Contenido

Por qu El ABC del liderazgo?

PARTE 1: EL DESARROLLO DE UN LDER
1 Por qu debo crecer como lder?
2. Cmo puedo crecer corno lder?
PARTE II: LAS CARACTERISTICAS DE UN LIDER

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9
11
23

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3. Cmo puedo llegar a autodisciplinarme?

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4. A qu debo dar prioridad en mi vida?

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5. Cmo desarrollo la confianza en mi?

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6. Cmo plasmo efectivamente una visin?

63

PARTE LII: EL IMPACTO DF UN LIDER

71

7. Por qu es importante la influencia?

73

S. Cmo funciona la influencia?

83

9. Cmo puedo extender mi influencia?

99

10. Cmo puedo hacer que dure mi liderazgo?

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Por qu El ABC del Liderazgo?

lgunos lectores se preguntarn por qu escribo otro libro sobre liderazgo. Hace ya
un tiempo, expliqu en una charla por qu escribo. Lo hago porque deseo ayudar a

las personas a tener xito. Y creo que para tener xito en la vida, una persona necesita tener
habilidad en cuatro reas: Relaciones, Capacitacin, Actitud y Liderazgo. Estos son los
cuatro temas sobre los que escribo y por eso afirmo que todas las personas pueden llegar a
tener verdadero xito.
Decid escribir una serie de libros cortos, de fcil lectura sobre cada uno de esos ternas,
debido a que la gente anda siempre deprisa, su tiempo es valioso y, a la vez, est
sobrecargada de informacin.

El ABC del Liderazgo pertenece a esa serie de libros que ofrecen al lector un curso breve
sobre lo que

necesita para llegar a alcanzar ese verdadero xito. En este libro he compilado lo que hay
que saber sobre el liderazgo a partir de los conceptos bsicos y esenciales adquiridos en
ms de treinta aos de experiencia como lder: qu es el liderazgo, cules son los rasgos
que todo lder debe desarrollar y cul es el impacto que el liderazgo puede tener en nuestra
vida y en la de quienes estn bajo nuestra direccin.
Est comprobado que cada uno de nosotros influye, por lo menos, en diez mil personas
durante el transcurso de su vida. Por lo tanto, el problema no es si uno influir en alguien,
sino cmo usar su influencia. Este libro est concebido para ayudarte a desarrollar tu
capacidad de liderazgo y aumentar tu xito personal y administrativo. Ya sea que tu
aspiracin consista en crear una empresa, fortalecer a tus hijos o conquistar el mundo, el
primer paso para lograrlo es elevar tu nivel de liderazgo.
Sir Francis Bacon seal que el conocimiento es poder Cuando l viva y la informacin
era escasa, es posible que esto fuera cierto. Pero hoy sera mejor decir que el conocimiento
da opciones, y mi deseo es darte opciones y verte ascender a un nivel superior.

PARTE 1

El desarrollo de un lder

Por qu debo crecer como lder?

Cuanto uns alto el liderazgo, mayor la efectividad.

uelo iniciar mis conferencias explicando lo que llamo la Ley del Tope, porque ayuda
a las personas a entender el valor del liderazgo. Si podernos interpretar esta ley,

veremos el increble impacto que tiene e liderazgo sobre todos los aspectos de la vida. La
ley dice: La capacidad de liderazgo es el wpe que detennina el nivel de efectividad de

una persona. Cuanto menor sea la capacidad de una persona para dirigir, ms bajo ser el
lmite sobre su potencial. Cuanto ms alto el liderazgo, mayor es la efectividad. La
capacidad de liderazgo para bien o para mal siempre determina nuestra efectividad en
la vida y e impacto potencial de nuestra organizaciorn

Relatar una historia que ilustra la Ley del Tope. En 1930, dos jvenes hermanos llamados
Dick y Maurice llegaron a California en busca del sueo america no. Acababan de salir
del bachillerato y vean pocas oportunidades en su medio. Marcharon directamente a
Hollywood, donde finalmente hallaron trabajo en un estudio cinematogrfico.
Despus de un tiempo, su espritu empresarial y su inters en la industria del.
entretenimiento les impulsaron a abrir un teatro, pero a pesar de sus esfuerzos, no lograron
hacerlo rentable y buscaron una mejor oportunidad.

UNA NUEVA OPORTUNIDAD

En 1937, los hermanos abrieron un pequeo restaurante en Pasadena, donde se serva la

comida en el propio automvil del cliente. En los aos treinta, en el sur de California, los
restaurantes de ese tipo se expandan a medida que la gente dependa cada vez ms del
automvil. Los clientes entraban con sus vehculos a una gran playa de estacionamiento,
que rodeaba un pequeo restaurante, pedan lo que deseaban a un camarero

~l1

y reciban la comida en bandejas, directamente en sus automviles. La comida se serva en

vajilla de loza con vasos de cristal y cubiertos de metal.
El pequeo restaurante de Dick y Maurice fue un gran xito y en 1940 se trasladaron a San
Bernardino, al este de Los ngeles. All construyeron un local ms amplio y agregaron
carne de res y de cerdo, hamburguesas y otros comestibles a su men de salchichas, patatas
fritas y batidos. Las ventas anuales llegaron a 200.000 dlares y los hermanos obtuvieron
50.000 dlares de ganancia cada ao, sum.a que los coloc entre la lite financiera de la
ciudad.
En 1948, su intuicin les indic que los tiempos estaban cambiando, de modo que
modificaron su restaurante: eliminaron el servicio de comida en los automviles y
comenzaron a servir dentro del establecimiento; redujeron el men y se concentraron en la
venta de hamburguesas; eliminaron los platos de loza, los vasos de cristal y los cubiertos de
metal y utilizaron en su lugar productos de papel; redujeron sus costos y bajaron los
precios. Crearon, adems, lo que llamaron Sistema de Servicio Rpido: su cocina se

~l1

convirti en algo as como una lnea de ensamblaje, donde cada persona se concentraba en
el servicio con rapidez. Su objetivo era servir cada pedido en treinta segundos o menos. Y
lo lograron. A mediados de la dcada de 1950, sus ingresos anuales alcanzaron 350.000
dlares y; para ese entonces, Dick

Maurice se repartan ya ganancias netas de cerca de

100.000 dlares por ano.

Quines eran estos hermanos? EL letrero con luces de nen que colgaba al frente de su
pequeo restaurante, deca: McDonalds.
El resto, como suele decirse, es historia, verdad? Pero no. Porque el liderazgo dbil de los
hermanos McDonald puso un tope a su capacidad de triunfan

LA HISTORIA DETRS DE LA HISTORIA

Los hermanos McDonald se encontraban financieramente bien y su talento era tan conocido
en los crculos de servicio de comida que mucha gente de todo el pas deseaba aprender
ms sobre sus mtodos. En ese momento decidieron comercializar cl concepto McDonald.

~l1

La idea de conceder franquicias les pareca un modo de hacer dinero sin tener que abrir otro
restaurante. En 1952, trataron de hacerlo, pero su esfuerzo culmin en un fracaso. La razn
era simple: carecan del liderazgo necesario para convertirlo en realidad.
Dick y Maurice eran excdentes dueos de restaurantes: saban cmo manejar un negocio,
hacer un sistema eficiente, reducir gastos y aumentar ganancias. Eran administradores muy
buenos, pero no lderes. Su mentalidad puso freno a lo que podan bacer y llegar a ser En la
cspide de su xito, Dick y Maurice se hallaban frente a frente con la Ley del Tope.

LOS HERMANOS SE ASOCIAN CON UN LDER

En 1954, los hermanos dieron con un hombre lamado Ray Kroc, que s era un lder. Kroc
haba manejado una pequea compaa que venda mquinas de hacer batidos de leche. Los
McDonald eran uno de sus mejores clientes y tan pronto como visit el restaurante, Kroc
tuvo una visin con respecto a su potencial. En su mente pudo ver el restaurante
proyectarse nacionalmente en cientos de lugares. Pronto logr

~l1

un convenio con Dick y Maurice y en 1955, estableci el Sistema McDonald.

Kroc inmediatamente compr los derechos de una franquicia para poder utilizarla como
modelo y prototipo para vender otras. Luego comenz a organizar un equipo y cre una
organizacin para hacer de McDonalds una entidad nacional.
En los comienzos, Kroc hizo grandes sacrificios. Durante sus primeros ocho aos con
McDonalds, no cobr salario alguno. Peda prstamos personales al banco y usaba su
seguro de vida para ayudar a cubrir los sueldos de varios lderes clave que tena en su
equipo. Su sacrificio y su liderazgo dieron resultado. En 1961, compr a los hermanos los
derechos exclusivos de McDonalds a 2.700.000 dlares, y convirti a la empresa en una
institucin norteamericana y una entidad global. El tope de la vida y del liderazgo de Ray
Kroc se hallaba, obviamente, mucho ms arriba que el de sus predecesores.
Durante los aos en que Dick y Maurice McDonald haban tratado de otorgar franquicias de
su sistema de servicio de comidas, slo lograron vender la idea

~l1

quince compradores, de los cuales apenas diez itrieron restaurantes. Pero la capacidad de
liderazgo LII la vida de Ray Kroc era ilimitada. Entre 1955 y 1959, Kroc logr abrir cien
restaurantes.
Cuatro aflos ms tarde, ya existan quinientos IIcDonalds. Hoy la compaa ha abierto ms
de ~ntin mil restaurantes en no menos de cien pa1113. La capacidad de liderazgo o,
ms especficat~ente, la falta de capacidad de liderazgo fue el r~nite de la efectividad de
los hermanos McDonald.

EXITO SIN LIDERAZGO

Creo que el xito est al alcance de casi todos. Pero creo tambin que el xito personal sin
capacidad de merazgo logra slo una efectividad limitada Cuanto mas alto queramos llegar,
ms necesitaremos del liderazgo. Cuanto mayor sea el impacto que queramos alcanzar,
mayor deber ser nuestra influencia. Todo lo que logremos estar limitado por nuestra
capacidad de dirigir a otros.
Veamos este cuadro que ilustra lo que quiero decir. digamos que, cuando se trata de xito,
tienes un 8

~l1

(en una escala de 1 a 10). Eso es bastante bueno. Creo que se podra decir que los hermanos
McDonald estaban en ese nivel. Pero si tu capacidad de liderazgo es slo de 1, tu nivel de
efectividad se ver de esta forma:

Para aumentar tu nivel de efectividad, existen dos opciones. Podras iigbajar mucho para
incrementar tu dedicacin al xito y a la excelencia, en un esfuerzo por llegar a 10. Es
posible que pudieras llegar a ese nivel, aunque la ley del rendimiento decreciente indica que
tu xito aumentar slo hasta cierto punto, despus del cual dejar de hacerlo en forma

~l1

proporcional a la cantidad de trabajo que le dediques. En otras palabras, el esfuerzo que te

exigira aumentar esos dos ltimos puntos podra consumiD te ms energa que la que has
empleado para lograr los primeros ocho. Pero, si realmente trabajaras hasta el agotamiento,
podras aumentar tu xito ese 25%.
Nos queda la otra opcin. Digamos que trabajas duramente para aumentar tu nivel de
liderazgo. Con el tiempo, te desarrollas como lder y tu capacidad de lideraigo llega a
alcanzar, por ejemplo, un 6. Los resultados se presentaran del siguiente modo:

Al aumentar tu capacidad de liderazgo sin aumentar tu dedicacin al xito puedes

incrementar tu efectividad original en un 500%. Si elevaras tu liderazgo a 8, con la misma
dedicacin al xito, aumentaras tu efectividad en un 700%! El liderazgo tiene un efecto
multiplicador. He visto su impacto repetidas veces en toda clase de emprendimientos e
instituciones no lucrativas. Por ese motivo me he dedicado, durante ms de veinticinco
aos, a ensear su significado.

PARA CAMBIAR LA DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN, SE DEBE CAMBIAR DE LIDER

La capacidad de liderazgo es siempre el tope de la efectividad de la persona y tambin de la

organizacin. Si el liderazgo es fuerte, el tope es alt. Pero si no lo es, la organizacin se
ver limitada. Por esta razn es natural que, en tiempos de dificultades, las organizaciones
busquen un nuevo liderazgo. En tiempos difciles, un pas elige una nueva alternativa
poltica. Cuando un equipo deportivo pierde continuamente, intenta con un nuevo
entrenador. Cuando una compaa est perdiendo dinero, contrata un nuevo director
general.

la

Para lograr el ms alto nivel de efectividad, hay que elevar el tope de la capacidad de liderazgo.

Hace pocos aos me reun con Don Suephenson, presidente de una firma internacional de
asesoramiento y consultora hotelera. Cuando le pregunt acerca de su empresa, me cont
que siempre que se hacan cargo de una organizacin, comenzaban haciendo dos cosas:
primero, entrenaban a todo el personal para mejorar su rivel de servicio a los clientes y
segundo, despedan a la persona de ms responsabilidad. Cuando me lo dijo, qued
sorprendido.
En todos los casos prescinden de esa persona?
le pregunte.
As es. Siemp me contest.
No hablan primero con la gente para indagar si es un buen lder?

No me respondi. Si hubiera sido un buen lder, la organizacin no se encontrara

en ese estado deplorable.
Me dije: Por supuesto, sta es la Ley del Tope. Para alcanzar el ms alto nivel de
efectividad, se tiene que elevar el tope... de una manera u otra

la

Sin embargo, eliminar al lder no es la nica Inane ra de hacerlo porque as como afirmo
que existe el tope, tambin sostengo que ste se puede elevar

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2
Cmo puedo crecer como lder?

LlAiderazgo se desarrolla da a da, no en un solo da.

Llegar a ser un lder es muy parecido a invertir cxi tosamente en e mercado de valores. Si
uno espera hacer una fortuna en un da, no tendr xito. Lo ms importante es lo que uno
hace da por da en un largo trayecto. Mi amig Tag Short sostiene que el secreto del xito
se halla en la planificacin del da. Si uno invierte continuamente en el desarrollo de su
liderazgo y permite que sus activos se acumulen, el resultado inevitable es el crecimiento
Cuando doy conferencias sobre liderazgo, una de las preguntas ms frecuentes es si los
lderes nacen. Siempre respondo: S, claro que nacen... No he hallado uno que haya venido al
mundo de otra manera!.

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Todos nos remos y entonces respondo la verdadera pregunta: si el liderazgo es algo que
una persona posee o no de manera natural.
Aunque es cierto que algunas personas cuentan con ms dotes naturales que otras, la
capacidad de dirigir es realmente un conjunto de habilidades y casi todas ellas pueden
aprenderse y mejorarse. Pero el proceso no ocurre de un da para otro. El liderazgo tiene
muchas facetas: respeto, experiencia, fuerza emocio nal, destreza, disciplina, visin, mpetu,
sentido de la oportunidad, y la lista contina. Como podemos ver, muchos de los factores
que entran en juego en el liderazgo son intangibles. Por eso los lderes necesitan madurar
para ser efectivos. Al acercarm.e a los cincuenta aos, comenc a entender con claridad los
mltiples aspectos del liderazgo.

LAS CUATRO FASES DE CRECiMIENTO DFL LIDERAZGO

Ya sea que tengas o no una gran habilidad natural para el liderazgo, ste se desarrollar y
progresar, probablemente, de acuerdo con las siguientes cuatro fases:

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Fase 1: No s lo que no s
La mayora de las personas no reconocen el valor del liderazgo. Creen que es privativo de
unos pocos que estn en la cima de la jerarqua corporativa. No tienen idea de las
oportunidades que desaprovechan al no aprender a dirigir. Pude entender este punto cuando
el director de una universidad me coment que slo algunos estudiantes se haban
matriculado en un curso sobre liderazgo. Por qu? Porque slo algunos se consideraban a
s mismos lderes. Si hubieran sabido que el liderazgo es influencia y que, en el transcurso
de cada da, la mayora de los individuos trata usualmente de influir, cuando menos, sobre
otras cuatro personas, quiz se les habra despertado el deseo de aprender ms sobre el
tema. Es lamentable, porque una persona no crece mientras no sepa lo que no sabe.
Fase 2: S que no s

Por lo general, en algn momento de nuestra vida, nos encontramos en una posicin de
liderazgo y, al mirar a nuestro alrededor, descubrimos que nadie nos sigue. Entonces
comprendemos que necesitamos

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Aprender como dirijir. Este es el momento en que el jorotiosa puede comenzar. El primer
ministro ingls Benjamin Disraeli comentaba sabiamente: Ser consciente de que se
ignoran ciertos datos es un gran paso hacia el conocimiento.
Los lderes exitosos siempre estn aprendiendo. El proceso de aprendizaje es progresivo: es el
resultado de la autodisciplinay la perseverancia.

Eso me sucedi cuando ocup mi primera posicin de liderazgo en 1969. Despus de haber
sido capitn de equipos deportivos toda la vida y presidente de la orga~ nizacin estudiantil
de la universidad, me crea ya un lder. Pero cuando trat de dirigir a las personas en el
mundo real, me enfrent con 1.a amarga verdad. Eso me movi a comenzar a reunir
informacin y a aprender de ella. Tambin se me ocurri otra idea: escrib a los diez
mximos lderes en mi campo y es ofrec cien dlares por media hora de su tiempo para
hacerles preguntas. (sa era una gran cantidad de dinero para m en 1969). Durante los aos
que siguieron, mi esposa Margaret y yo, fuimos de vacaciones a los lugares cercanos donde
ellos vivan, y aquellos hombres

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compartieron su sabidura conmigo y aprenctf de ellos como no podra haberlo

hecho de otro modo.
Fase 3: Crezco y s, y se sabe que s
Cuando uno reconoce su falta de capacidad y comienza a practicar cada da la disciplina
de crecimiento personal en el liderazgo, comienzan a suceder cosas emocionantes.
Tiempo atrs, durante un seminario, not la presencia de un perspicaz jovencito de
diecinueve aos llamado Brian, que tomaba notas vidamente. Habl con l varias veces
durante los intermedios. Cuando me toc ensear la Ley del Proceso, le ped que se pusiera
de pie, de modo que pudiera haNarle mientras todos escuchaban. Le dije: Brian, te he
observado y estoy muy impresionado por el intenso deseo que tienes de aprender, investigar
y crecer Quiero decirte un secreto que cambiar tu vida. lodos en el auditorio parecieron
inclinarse hacia adelante. Creo que dentro de unos veinte aos sers un gran lder y deseo
animarte a que te conviertas de por vida en un estudinte de liderazgo. Lee libros y sigue
asistiendo

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a seminarios. Y siempre que encuentres una verdad o una cita valiosa, gurdala en tu
archivo para el futuro.
No ser algo fcil agregu, pero en cinco aos, vers el progreso a medida que tu
influencia aumente. En diez aos, desarrollars una competencia que har tu liderazgo
altamente efectivo. Y en veinte aos, cuando tengas slo treinta y nueve, si has continuado
aprendiendo y creciendo, otros probablemente comenzarn a pedirte que les ensees. Brian,
puedes ser un gran lder, pero no ocurrir en un da. Comienza a pagar el precio ahora.
Lo que era verdad respecto de Brian, tambin es verdad respecto de ti. Comienza a
desarrollar tu liderazgo hoy y algn da experimentars los efectos de la Ley del Proceso.
Fase 4: Sigo adelante sencillamente por lo que s
Uno puede ser bastante efectivo como lder cuando est en la fase 3, pero debe pensar
cada paso que da. Cuando llegas a la fase 4, tu capacidad para ser lder se vuelve casi
automtica. En ese momento, la recompensa se vuelve inmensa. Pero la nica manera de
llegar all es obedecer a la Ley del Proceso.

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PARA LIDERAR MAANA, APRENDE HOY

El liderazgo se desarrolla da a da, no en un solo da:
sta es la realidad que dicta la Ley del Proceso. Lo bueno es que nuestra capacidad de
liderazgo no es esttica. Independientemente de dnde hemos comenzado, podemos
mejorar. Esto es cierto aun para aquelas personas que se han destacado en el escenario
mundial del liderazgo.

LA LUCIlA POR ABRIRSE CAMINO

Un. viejo adagio dice: Los campeones de boxeo no se bacen campeones en el cuadriltero;
all slo obtienen el reconocimiento. Es cierto. Si queremos ver dnde se desarrolla
alguien como campen, debemos fijarnos en su rutina diaria. El ex campen de pesos pesados Joe Frazier expres: Se puede trazar un plan de pelea o un plan de vida. Pero cuando
comienza la accin, uno depende de sus reflejos. All se manifiesta lo hecho. El boxeo es
una buena analoga del desarrollo del liderazgo, porque depende de la preparacin diaria.
Aun cuando una persona posea talento natural, debe entrenarse para llegar a tener xito.

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UN HOMBRF DE ACCIN
Theodore Roosevelt, presidente de Estados Unidos en la primera dcada del siglo
veinte, fue tanto fsica como mentalmente, uno de los lderes norteamerica nos ms
fuertes. Sin embargo, de nio era dbil y muy enfermizo, padeca de un asma que lo
debilitaba, no tena buena vista y era extremadamente delgado. Sus padres no estaban
seguros de que lograra sobrevivir.
A los doce aos, su padre le dijo: Posees lamente, pero no el cuerpo y sin la ayuda del
cuerpo, la mente no puede ir tan lejos como debera. Debes desarrollar tu cuerpo. As
lo hizo. Comenz a dedicar tiempo cada da a desarrollar tanto su cuerpo como su
mente y lo hizo durante el resto de su vida. Levantaba pesas, caminaba, esquiaba,
remaba, montaba a caballo y boxeaba. En la poca en que se gradu en Harvard, ya se
hallaba listo para abordar el mundo de la poltica.

EL XITO NO SURGI DE LA NOCHE A LA MAANA

Roosevelt no lleg tampoco a ser un gran lder de un da para otro. Su camino hacia la
presidencia fue un lento y continuo crecimiento. Mientras serva en varios puestos,
desde jefe de polica de la ciudad

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de Nueva York hasta presidente de Estados Unidos, sigui aprendiendo y creciendo. Vivi
de acuerdo con la Ley del Proceso.
La lista de los logros de Roosevelt es notable. Bajo su liderazgo, Estados Unidos surgi
como potencia mundial. Ayud a que el pas desarrollara una armada de primera clase,
logr que se construyera el Canal de Panam, negoci la paz entre Rusia y Japn y gan el
Premio Nobel de la Paz. Siempre fue un hombre de accin: cuando complet su periodo
como presidente en 1909, inmediatamente viaj a Africa para dirigir una expedicin
cientfica.
El 6 de enero de 1919, Theodore Rooseveh muri mientras dorma. El entonces
vicepresidente Marshall dijo: La muerte tuvo que sorprenderlo durmiendo, porque si
Roosevelt hubiera estado despierto, le habra presentado batalla. Hasta el ltimo momento,
trat de aprender y de superarse. Todava practicaba la Ley del Proceso.

PARTE II

Las caractersticas de un lder

 Cmo puedo llegar a auto disciplinarme?

La primera persona a quien diriges eres t mismo.

El camino hacia la cima es difcil. Pocos llegan a ser considerados los

mejores en su trabajo. Y son an menos aquellos considerados los mejores
que jams hayan existido.
Uno de los ms destacados jugadores de ftbol americano, Jerry Rice, ha
sido un ejemplo de esto. Fsicamente, fue dotado de dones increbles; sin
embargo, por s solos no lo hicieron grande. La verdadera clave de su xito
ha sido su autodisciplina. Trabaj y se prepar como nadie en el ftbol
profesional... cada da.

Como jugador, se hizo famoso por su habilidad para escalar a toda velocidad
una escarpada senda de cuatro kilmetros en un parque de San Carlos,
California, como parte regular de su programa de entrenamiento. Aun fuera de
la temporada, mientras otros jugadores estaban de pesca o descansando,
Rice realizaba su rutina, desde las siete de la maana hasta el medioda.
Para Jerry, el ftbol dura los doce meses del ao, dijo uno de sus
entrenadores. Naci para eso, y sin embargo se esfuerza. Eso distingue lo
bueno de lo grande.
No importa cun dotado sea un lder, sus dotes nunca alcanzarn su mximo
potencial sin la autodisciplina.

UNA DIRECCION DISCIPLINADA

No importa cun dotado sea un lder, sus dotes nunca alcanzarn su mximo
potencial sin la aplicacin de la autodisciplina. sta permite que un lder
alcance el nivel ms elevado y es la clave para un liderazgo duradero.
A fin de llegar a ser un lder para quien la autodisciplina sea una ventaja,
sigue estos puntos de accin:

Desafa tus excusas

Para desarrollar una vida disciplinada, una de tus primeras tareas debe ser
desafiar y eliminar toda tendencia a ponerte excusas. Como dijo el escritor
francs Fran<;,:ois de La Rochefoucauld: Casi todas nuestras faltas son ms
perdonables que los mtodos que ideamos para esconderlas. Si tenemos
algunas razones por las cuales no podemos autodisciplinarnos, stas
seguramente son slo un puado de excusas que debemos desafiar si
deseamos pasar al siguiente nivel como lderes.
2. Suprime las recompensas hasta terminar la tarea

El autor Mike Delaney afirm sabiamente: Todo negocio o industria que

otorgue igual recompensa a los holgazanes y a los superactivos, tarde o
temprano, se encontrar con ms holgazanes que superactivos. Si uno
carece de autodisciplina, puede haber cado en el hbito de comer el postre
antes que los vegetales.
Esta narracin ilustra el poder de aplazar las recompensas. Una pareja
llevaba un par de das en un campamento, cuando una familia lleg al sitio
contiguo al de ellos. Tan pronto como su vehculo deportivo se detuvo, los
padres y tres muchachos saltaron de l. Uno de los chicos baj rpidamente
los enseres, mientras los otros dos armaban sin demora las carpas o tiendas,
que quedaron listas en quince minutos.
La pareja estaba maravillada. i Esto es verdadero trabajo en equipo! , dijo
con admiracin el hombre. Nuestro mtodo es sencillo, contest el padre.
Nadie puede comer hasta que el campamento est listo.
3. Concntrate en los resultados
Si te concentras en las dificultades del trabajo en
'lugar de hacerlo en los resultados o en las compensaciones, es probable que
te desalientes. As se fomenta la autocompasin en vez de la autodisciplina.
La prxima vez que te enfrentes a una tarea de cumplimiento obligado, y
ests pensando en hacer lo que es cmodo en lugar de pagar el precio
necesario, cambia tu enfoque: mira los beneficios que trae el hacer lo
correcto y lnzate.
Si sabes que tienes talento y has experimentado mucha accin pero pocos
resultados concretos, te puede estar faltando autodisciplina.

El escritor H. Jackson Brown expres con mucha agudeza: El talento sin

disciplina es como un pulpo en patines. Se mueve mucho, pero nunca sabes
si lo hace hacia adelante, hacia atrs o hacia los lados. Si crees que tienes
talento y has vivido mucha accin pero pocos resultados concretos, puedes
estar careciendo de autodisciplina.
Mira tu agenda de la semana pasada. Cunto tiempo dedicaste a
actividades regulares y disciplinadas? Hiciste algo por crecer y mejorar
profesionalmente? Participaste en actividades saludables? Dedicaste parte
de tus ingresos al ahorro o a la inversin? Si has estado postergando esas
cosas para ms tarde, es posible que necesites mejorar tu autodisciplina.

A qu debo dar prioridad en mi vida?

La disciplina para establecer prioridades

y la capacidad de trabajar hacia una meta fijada son esenciales para el xito
de un lder.

El xito

puede definirse como la

progresiva

realiza cin

de

una meta

predeterminada. Esta definicin nos dice que la disciplina para establecer las
prioridades y la capacidad de trabajar hacia una meta fijada son esenciales para el
xito de un lder. En efecto, creo que sta es la clave delliderazgo.
Hace muchos aos, mientras estudiaba Ciencias Comerciales, aprend acerca
del Principio de Pareto o Principio 20/80 y comenc a aplicado a mi vida. Aos
despus, me di cuenta de que se trataba de la herramienta ms til para
determinar las prioridades tanto en la vida de cualquier persona como de una
organizacin.

EL PRINCIPIO DE PARETO: EL PRINCIPIO 20/80

El 20% de tus prioridades darn lugar al 80% de tu produccin. Si empleas
tu tiempo, energa, dinero y personal en el 20% de tus prioridades principales,
ocurrir lo que se ve en la figura:

productividad

aumentada

cuatro

veces.

Las

lneas

de

puntos

representan a una persona u organizacin que emplea tiempo,

energa, dinero y personal en prioridades secundarias. El resultado es
un aumento muy pequeo.

EJEMPLOS DEL PRINCIPIO DE PARETO

Las lneas continuas en esta ilustracin del Principio 20/80 representan a una
persona u organizacin que invierte tiempo, energa, dinero y personal en las
prioridades ms importantes. El resultado muestra la

Tiempo

Lectura

Asesora

Empleo
Charla

Productos

Donaciones

Liderazgo
Excursin
El 20% de nuestro tiempo produce un 80%
de los resultados.
El 20% de las personas
utilizan el 80% de nuestro tiempo.
El 20% de los productos originan el 80%
de las ganancias.
El 20% de los libros
contienen el 80% del contenido.
El 20% de nuestro trabajo
nos da el 80% de nuestra satisfaccin.
El 20% de la presentacin produce
el 80% del impacto.
El 20% de las personas
dar el 80% del dinero.
El 20% de las personas
tomar el 80% de las decisiones.
El 20% de las personas
se comer el 80% del alimento.

Todo lder necesita entender el Principio de Pareto en cuanto a la atencin a

la gente y alliderazgo. Por ejemplo, el 80% del xito de la compaa se
deber al 20% de las personas. La siguiente estrategia capacita r al lder
para incrementar la productividad de una organizacin.
l. Determinar quines son las personas que forman el 20% que ms
produce.
2. Invertir el 80% del tiempo que se dedi~ar a las personas en ese 20%

que produce ms.

3. Invertir el 80% del dinero destinado para desa rrollo del personal en el
20% que produce ms.
4. Determinar qu 20% del trabajo produce un 80% del resultado y entrenar
a un ayudante para realizar el 80% del trabajo menos efectivo. Esto da
libertad a los que producen para hacer lo que mejor saben hacer.
5. Pedir al 20% principal que entrene en su trabajo al siguiente 20%.
Recuerda que enseamos lo que sabemos; reproducimos lo que somos.
Como nos hicieron, as concebiremos. Enseo este principio en conferencias
sobre liderazgo y con frecuencia me preguntan: Cmo identificamos a ese
20% de influyentes/productores en la organizacin?. Te sugiero que hagas
una lista de cada una de las personas de tu compaa o depar tamento y
luego, ante cada individuo, te preguntes: Si esta persona realizara una
accin negativa contra m o me retirara su apoyo, cul sera el impacto?. Si
crees que sera importante, pon una marca junto al nombre. Si la persona
puede ayudarte o daarte, pero no afectarte en cuanto a tu capacidad para
lograr cosas importantes, no pongas la marca. Al terminar, comprobars que
esos nombres marcados conforman entre un 15 o un 20%. sas son las
relaciones vitales que necesitas desarrollar y a las que debes dar una
cantidad adecuada de los recursos necesarios para el crecimiento de tu
organizacin.

ORGANIZAR O AGONIZAR
Recuerda: no se trata solamente de que trabajes esfor zadamente sino de que
lo hagas con inteligencia. La capacidad de dirigir con xito tres o cuatro
proyectos . prioritarios es un deber primordial de todo lder.
Una vida en la cual todo da lo mismo ser, al final de cuentas, una vida en la que
nada ocurra.

Prorzar tareas
Alta Importancia/Gran Urgencia: Aborda esos proyectos primero.
Alta Importancia/Poca Urgencia: Establece plazos fijos para completar los
proyectos e inclyelos en tu rutina diaria.
Baja Importancia/Gran Urgencia: Descubre maneras rpidas y eficientes
para que tu trabajo se com plete sin mucha participacin tuya. Si es posible,
delega esto a un subalterno que pueda hacerlo.
Baja Importancia/Poca Urgencia: Si se trata de un trabajo complicado o
montono, como archivar, por ejemplo, ordnalo en grupos y hazlo en
perodos de media hora cada semana, busca a alguien para que lo haga o
no lo hagas. Antes de posponer hasta maana algo que puedes hacer hoy,
estdialo bien. Quiz puedas posponerlo indefinidamente.
ELEGIR O PERDER
Cuando se trata de planificar, cada persona es un iniciador o un seguidor. Mi
observacin es que los lderes tienden a iniciar y los seguidores tienden a
reaccionar. sta es la diferencia:
LDERES

Invierten tiempo en las personas Llenan su agenda de

prioridades

Inician
Dirigen, toman
el telfono
y se ponen en
contacto
Emplean
tiempo
planeando;
anticipan
los
problemas

Escuchan; esperan a que suene el telfono

SEGUIDORES
Reaccionan

Viven da a da; reaccionan frente a los~problemas

Pierden tiempo con la gente Llenan su agenda de solicitudes

EVALUAR O ESTANCARSE
Muchas veces las prioridades no se definen como blanco o negro, sino que
se presentan en distintos tonos de gris. Me he dado cuenta de que aquello
que uno sabe menos es lo que debe anteponer. Las siguientes preguntas te
ayudarn en el proceso de las prioridades:
Qu se requiere de m? Un lder puede renunciar a. todo menos a su
responsabilidad final. La pregunta que siempre debemos respondernos antes
de aceptar un nuevo empleo es qu se exige de m?. En otras palabras,
qu debo hacer, que nadie sino yo puede hacerla? Habr muchas
responsabilidades de diferentes niveles en tu puesto, pero slo habr algunas
que exijan que seas el nico que las haga. Distingue entre lo que tienes que
hacer y lo que puedes delegar.
Qu me proporciona mayor rendimiento? El esfuerzo que inviertes debe
estar al nivel de los resultados que esperas. Debes hacerte siempre esta
pregunta: Estoy haciendo lo que s hacer mejor y obteniendo buenos
resultados para mi organizacin? Existen a este respecto tres problemas
muy comunes:
Abuso. Muy pocos empleados hacen demasiado.

Desuso. Demasiados empleados hacen demasiado poco.

Uso indebido. Demasiados empleados hacen lo que no deben.

Qu me recompensa ms? La vida es muy corta para que no sea divertida.

Hacemos mejor nuestro trabajo cuando lo disfrutamos. En una ocasin habl
a un grupo de lderes sobre este principio. El ttulo de mi conferencia era:
Acepta ese empleo y disfrtalo. Les suger que encontraran algo que les
gustara tanto hacer que se sintieran contentos de hacerla gratis. Luego, que
aprendieran a hacerla tan bien que las personas se sintieran felices de
pagarles. Uno disfruta si hace una contribucin al mundo.
El xito en el trabajo aumentar notablemente si las tres R -Requisito,
Rendimiento y Recompensa- son similares. En otras palabras, si acto de
acuerdo a mis prioridades, si los requisitos de mi trabajo son iguales a las
fuerzas que me dan el ms alto rendimiento y si hacerla me produce gran
placer, entonces, lograr el xito.

PRINCIPIOS DE LAS PRIORIDADES

Las prioridades nunca permanecen en el mismo lugar Las prioridades
continuamente cambian y exigen atencin y, si estn bien establecidas,
SIempre se encuentran en primer plano.
Para mantener las prioridades en su lugar:
Evala. Revisa cada mes las tres R: Requisito, Rendimiento y
Recompensa.
Elimina. Pregntate: Qu estoy haciendo que puede hacer otro?

Calcula. Cules son los proyectos principales que estoy llevando

a cabo este mes y cunto tiempo me exigen?

No SOBREESTIMES LA FALTA DE IMPORTANCIA DE PRCTICAMENTE

TODO
Me gusta mucho este principio. Es un poco exagerado, pero debo
mencionarlo. William James dijo que el arte de ser sabio es el arte de
conocer qu se me pas por alto. Lo insignificante nos roba mucho de
nuestro tiempo. Demasiadas personas viven para lo que no deben vivir.
El doctor Anthony Campolo menciona un estudio sociolgico en el cual a
cincuenta personas mayores de noventa y cinco aos se les hizo esta
pregunta: Si pudiera vivir su vida otra vez, qu hara de manera
diferente? Tres respuestas se repitieron y dominaron el resultado del
estudio:
Si tuviera que hacerla otra vez, reflexionara ms.
Si tuviera que hacerla otra vez, me arriesgara ms.

Si tuviera que hacerla otra vez, hara ms cosas. que permanecieran

despus de mi muerte.

A una joven violinista se le pregunt el secreto de su xito. Respondi:

negligencia deliberada. Yexplic: Cuando estaba en la escuela, muchas
cosas exigan mi tiempo. Despus del desayuno, haca mi cama, ordenaba mi
cuarto, y haca cuanto llamaba mi atencin. Despus, me apresuraba a
realizar mi prctica de violn. Pero me di cuenta de que no progresaba como
pensaba que deba, de modo que alter el orden de mis tareas. Hasta no
completar el tiempo de mi prctica, dejaba deliberadamente de lado todo lo
dems. Creo que mi xito se debe en parte a aquel programa de negligencia
deliberada.
Lo BUENO ES ENEMIGO DE LO MEJOR
La mayora de las personas pueden establecer prioridades cuando se
enfrentan con asuntos correctos o errneos. El reto surge cuando nos
enfrentamos con dos buenas opciones. Qu debemos hacer ahora? Qu
sucede si ambas opciones encajan cmodamente dentro de los requisitos, el
rendimiento y la recompensa de nuestro trabajo?

Cmo quebrar el empate entre dos buenas opciones

Pregntale a tu asistente o a tus compaeros de trabajo cul prefieren.
Puedes encomendarle una de las opciones a otra persona?
Qu opcin sera ms beneficiosa para el clien te? Muchsimas veces
somos como aquel comerciante que estaba tan empeado en mantener
limpia la tienda que nunca abra la puerta. La verdadera razn de instalar
una tienda es que los clientes la visiten, no limpiarla!
Toma tu decisin basndola en el objetivo de la organizacin.

DEMASIADAS PRIORIDADES NOS PARALIZAN

Todos hemos visto alguna vez nuestro escritorio lleno de recordatorios y
papeles mientras, al mismo tiempo, sonaba el telfono y se abra la puerta.
Recuerdas el escalofro que sentiste?
William H. Hinson nos explica por qu los entrenadores de animales usan
una banqueta cuando entran en la jaula de un len. Tienen un ltigo y un arma
a su lado, por supuesto, pero invariablemente llevan una banqueta. Dice
Hinson que se es el instrumento ms importante del entrenador. ste
sostiene la banquet~ por el espaldar y empuja las patas hacia la cara de la
fiera. Los que saben afirman que, cuando el animal trata de concentrar su
mirada en las cuatro patas al mismo tiempo, le sobreviene una especie de
parlisis y se vuelve manso y dbil debido a que su atencin est
fragmentada. (Ahora tendremos ms empata con los leones.)
Una opcin para no parecernos a esos leones podra ser, si estamos
sobrecargados de trabajo, enumerar las prioridades en una hoja de papel y
llevarla a nuestro jefe o a un compaero y ver qu escogen como prioridades.
Al final de cada mes, planeo y escribo mis prioridades para el mes siguiente.
Cuando algo tiene suma importancia o suma urgencia, lo coloco primero. Los
verdaderos lderes han aprendido a decir no a lo bueno, a fin de decir s a lo
mejor.
Cuando las pequeas prioridades exigen mucho de nosotros, surgen grandes
problemas.

Robertj. McKain dijo: No logramos la mayora de nuestros objetivos principales

porque gastamos primero nuestro tiempo en cuestiones secundarias.
La eficiencia es el fundamento de la supervivencia. La efectividad es el
fundamento del xito.

LAS FECHAS LMITE Y LAS EMERGENCIAS NOS OBLIGAN A ESTABLECER

PRIORIDADES
Segn la Ley de Parkinson, si tienes que escribir slo una carta, te tomar todo
el da hacerlo. Si debes escribir veinte, tambin lo hars en un da.
Cul es el momento de mayor efectividad en nuestro trabajo? La semana
antes de las vacaciones! Por qu no podemos conducir siempre nuestra vida
como lo hacemos la semana antes de dejar la oficina, tomando decisiones,
limpiando el escritorio, contestando las llamadas? Bajo condiciones normales
somos eficientes (hacemos las cosas bien), pero cuando aumenta la presin del
tiempo o surgen las emergencias, logramos ser efectivos (hacemos las cosas
debidas). La eficiencia es el fundamento de la supervivencia. La efectividad es el
fundamento del xito.
La noche del 14 de abril de 1912 el Titanic choc contra un tmpano de
hielo en el Atlntico; su hundimiento caus gran prdida de vidas. Una mujer
que ocup un sitio en uno de los botes salvavidas pregunt si poda regresar
a su camarote para recoger algo y le concedieron slo tres minutos. Una vez
all, no se ocup de sus joyas, sino que busc tres naranjas y regres
rpidamente a su sitio en el bote.
Unas horas antes, habra sido absurdo pensar que hubiera elegido una
canasta de naranjas ni siquiera a cambio de un pequeo diamante, pero las
circunstancias haban transformado de pronto todos sus valores. La
emergencia haba puesto en claro sus prioridades.
CON MUCHA FRECUENCIA APRENDEMOS DEMASIADO TARDE LO QUE ES
VERDADERAMENTE IMPORTANTE
Paul Tsongas, senador de Estados Unidos, que haba sido mencionado
como futuro candidato a la presidencia o vicepresidencia, anunci que se
retirara. Unas semanas antes de su anuncio, Tsongas se haba enterado de
que sufra de un cncer linftico incurable. La enfermedad no forz a Tsongas
a salir del senado, pero s a encarar la realidad de su propia mortalidad.

Como ya no sera capaz de realizar todo lo que hubiera querido hacer, se

pregunt qu cosas deseaba hacer en el tiempo que le quedaba. Decidi que
lo que ms deseaba en la vida, era estar con su familia. Lo prefera a redactar
leyes o a que su nombre apareciera en los libros de historia.
Un amigo le escribi una nota para felicitado por haber establecido esa
prioridad. La nota deca as: Jams nadie en su lecho de muerte ha dicho:
"Ojal hubiera pasado ms tiempo en mi trabajo".

5
Cmo desarrollo la confianza en m?

La confianza es el fundamento del liderazgo.

U na de las lecciones ms importantes que un lder puede aprender es cmo

funciona la confianza. Para m, es un poco parecido a ganar y gastar el
cambio de bolsillo. Cada vez que uno toma una buena decisin de liderazgo,
pone cambio en su bolsillo. Cada vez que uno toma una mala decisin, debe
pagar con algo de ese cambio a la gente.
Cada lder tiene cierta cantidad de cambio en su bolsillo cuando asume una
nueva posicin de liderazgo. A partir de all, lo acrecienta o lo gasta. Si toma
una mala decisin tras otra, sigue gastando el cambio. Un da buscar en su
bolsillo y ver que no tiene ms.

No importa si tu error fue grande o pequeo. Cuando no tienes ms cambio,

quedas fuera como lder.
La historia de los xitos y fracasos de un lder marca una gran diferencia en
su credibilidad. Tu gente sabe cundo cometes errores. El verdadero problema
es si lo reconoces. Si lo haces, rpidamente puedes volver a ganarte la
confianza de tu personal. He aprendido por propia experiencia que, cuando se
trata de liderazgo, no puedes tomar atajos, no importa cunto tiempo hayas
estado dirigiendo gente.
LA CONFIANZA ES EL FUNDAMENTO DEL UDERAZGO
Hay tres cualidades que todo lder debe poseer para ganarse la confianza de
la gente: competencia, comunicacin y carcter. La gente te perdonar equi-

vocaciones ocasionales basadas en la capacidad, especialmente si puede ver

que an ests creciendo como lder. Pero no confiar en alguien que sufre
deslices en su carcter. En esas cuestiones, aun los lapsus ocasionales son
letales. Craig Weatherup, ex presidente de Pepsi Cola, ha dicho que la gente
tolera errores sinceros, pero si uno viola su confianza, ser muy difcil volver a
conquistarla. Por lo tanto, es necesario

considerar la confianza como el bien ms preciado. Se puede engaar a un

jefe, pero nunca a los colegas o subordinados .
El general H. Norman Schwarzkopf seal: Elliderazgo es una potente
combinacin de estrategia y carcter. Pero si debe faltar alguno de estos dos
componentes, que sea la estrategia.
En elliderazgo, el carcter y la credibilidad siempre van de la mano. El
carcter hace posible la confianza. y la confianza hace posible elliderazgo.
EL CARCTER COMUNICA
El carcter de un lder transmite muchas cosas a sus seguidores:
El carcter comunica coherencia
En la vida diaria, no se puede contar con lderes sin fuerza interior, a causa
de su tendencia a estar siempre realizando cambios.
Si las personas a tu cargo no saben qu esperar de ti como lder, en algn
momento, dejarn de buscarte para que las dirijas.
Cuando el carcter de un lder es fuerte, la gente confa en l y en su capacidad para
desplegar su potencial.

El carcter comunica potencial

John Morley observaba: Ningn hombre puede ascender ms all de las
limitaciones de su carcter. Esto es especialmente cierto cuando se trata de
liderazgo. Cuando el carcter de1lder es fuerte, la gente confa en l y en su
capacidad para desplegar su potencial. Eso no slo les da a sus seguidores
esperanza respecto del futuro, sino que promueve una gran fe en ellos
mismos y en la organizacin.

El carcter comunica respeto

Si alguien no tiene fortaleza interior, no puede ganarse el respeto de la
gente. Y el respeto es absolutamente esencial para un liderazgo duradero.
Qu pueden hacer los lderes para ganar respeto? Tomar sabias decisiones,
reconocer sus errores y hacer lo mejor para sus seguidores y la organizacin,
ms all de sus intereses personales.
Cuando un lder quebranta la confianza, destruye su capacidad para dirigir.
Recuerdo una leccin que imparta mi amigo Bill Hybe1s en un seminario que
dictbamos llamado Liderazgo y comunicacin para cambiar vidas. La idea
ms importante que Bill present tena que ver con el hecho de que los lderes
de Estados Unidos no reconocieron pblicamente los terribles errores que
haban cometido con respecto a la guerra de Vietnam. Sus acciones
destruyeron la confianza del pueblo norteamericano y el pas ha sufrido las
consecuencias desde entonces.
Ningn lder puede quebrantar la confianza de su gente y mantener el mismo
nivel de influencia. La confianza es el fundamento del liderazgo. Si violamos la
confianza de la gente, nuestro liderazgo se ha terminado.

6
Cmo plasmo efectivamente una visin?

Slo puedes medir lo que puedes ver.

Uno de los grandes soadores del siglo veinte fue Walt Disney. Alguien que
haya podido crear el primer dibujo animado con sonido y el primer filme de
largometraje con dibujos animados es definitivamente un visionario. Pero la
obra maestra de visin que tuvo Walt Disney fueron Disneyland y
DisneyWorld. y la chispa que motiv esa visin vino del lugar menos
pensado.
Cuando las dos hijas de Disney eran pequeas, l las llevaba a un parque
de diversiones que les gustaba mucho a todos, en los alrededores de Los
ngeles. A l le atraa especialmente el carrusel. Cierta vez, al aproximarse,
vio una mancha de imgenes brillantes que daba vueltas al comps de una
vibrante msica de rgano. Pero cuando se acerc ms y el carrusel se
detuvo, comprob que su vista lo haba engaado. Los caballitos tenan
rajaduras, estaban mal pintados y slo los del crculo exterior se movan.
El desencanto le inspir una gran visin. Con los ojos de su mente pudo ver
un parque de diversiones donde la ilusin no se evaporase, donde los nios y
los adultos pudieran disfrutar una atmsfera de fantasa sin el aspecto
degradado que acompaa a algunos circos ambulantes. Ese sueo se
convirti en Disneyland.

OBSERVA ANTES DE LIDERAR

La visin es todo para un lder. Es totalmente indispensable. Por qu?
Porque la visin ejerce liderazgo sobre el lder. La visin dibuja el blanco al
que debe apuntar, enciende el fuego que hay en l y lo impulsa hacia
adelante. Pero tambin enciende el fuego en quienes siguen al lder. Un lder
sin visin no va a ninguna parte. En el mejor de los casos, viaja en crculos.

Para examinar una visin y ver cmo forma parte de la vida de un buen lder,
debes entender lo siguiente:
1. La visin comienza en tu interior
Cuando doy conferencias, a veces me piden que d una visin para
determinada organizacin, pero me sera imposible hacerla. No se puede
comprar, suplicar o pedir prestada una visin: debe venir desde adentro. Para
Disney, la visin no fue nunca un problema; debido a su creatividad y deseo de
excelencia, siempre vio lo que podra ser.
Si te falta una visin, busca en tu interior. Extrela de tus dones y deseos
naturales. Fjate en tu vocacin, si la tienes. Y si an no sientes una propia,
asciate con un lder cuya visin concuerde con tu parecer. Esto fue lo que hizo
Roy, el hermano de Walt Disney l era un buen hombre de negocios y un lder
que poda hacer que las cosas sucedieran, pero Walt suministr la visin para
ambos. Juntos formaron un equipo increble.
2. La visin surge de tu propia historia
La visin no es una cualidad mstica, como algunas personas parecen creer.
Surge del pasado de un lder y de la historia de la gente que lo rodea. Esto no
es slo cierto para el caso de Disney, lo es para todos los lderes. Si
hablamos con cualquier lder, es muy probable que descubramos hechos
clave en su pasado que fueron instrumentos para la formacin de su visin.

3. La visin llena las necesidades de otros

La verdadera visin es de largo alcance. Va ms all de lo que un individuo
puede realizar. Y si tiene verdadero valor, hace algo ms que incluir a otros:
aade valor a otros. Si nuestra visin no es vlida para otras personas,
probablemente sea muy pequea.
4. La visin te ayuda a obtener recursos
Uno de los ms valiosos beneficios de la visin es que acta como un imn
que atrae, desafa y une a las personas. Asimismo logra recursos financieros
y de otras clases. Cuanto ms grande sea la visin, mayor ser el nmero de
ganadores que tiene el potencial de atraer. Mientras ms desafiante sea la
visin, ms difcil la batalla de los participantes por alcanzarla. Edwin Land, el
fundador de Polaroid, recomendaba:

Lo primero es ensear a la gente a sentir que la visin es muy importante y

casi imposible. Eso impulsa a los ganadores .
CONCNTRATE EN ESCUCHAR
De dnde viene la visin? Para hallarla, hay que llegar a ser un buen
oyente. Hay que estar atento a
vanas voces.
La voz interior
La visin comienza en el interior de uno. Sabes cul es tu misin en la
vida? Qu conmueve tu corazn? Con qu sueas? Si lo que buscas no
surge de un deseo profundo -de lo ms hondo de tu ser y de tus creencias-, no
podrs lograrlo.
La voz descontenta
De dnde viene la inspiracin para las grandes ideas? De darse cuenta de
qu es lo que no da resultado. El descontento con el status qua es un gran

catalizador para una visin. Eres complaciente contigo mismo o anhelas

cambiar el mundo? Ningn gran lder en la historia ha peleado por impedir el
cambio.

La voz del xito

Nadie puede lograr grandes cosas por s solo. Para hacer realidad una gran
visin, se necesita un buen equipo. Pero tambin se necesitan buenos
consejos de alguien que nos lleve la delantera en esa cuestin. Si deseas
conducir a otros hacia la grandeza, busca un mentor. Tienes un consejero
que pueda ayudarte a definir ms claramente tu visin?
Piensa en lo que quisieras que cambiara en el mundo que te rodea.
La voz ms alta
Si bien es verdad que la visin debe venir de adentro, uno no debe dejarla
confinada a sus limitadas facultades. Una visin verdaderamente valiosa debe
incluir la idea de la trascendencia, de un Dios que conoce nuestras plenas
capacidades. Al buscar la visin, hemos mirado ms all de nosotros
mismos, ms all del curso de nuestra propia vida? Si no, es posible que
estemos desaprovechando nuestro verdadero potencial y lo mejor de la vida.
Para mejorar nuestra visin, debemos hacer lo siguiente: Una evaluacin. Si
hemos pensado antes sobre la visin de nuestra vida y la hemos puesto en
palabras, evaluemos cmo la estamos desarrollando. Podemos hablar con
varias personas clave -cnyuge, amigos cercanos y empleados clave- y
pedirles que nos digan, segn ellos, cul es nuestra visin. Si pueden expre sarla, es probable que ya estemos vivindola.
Un examen profundo. Si no hemos trabajado mucho por nuestra visin,
empleemos las prximas semanas o meses pensando en ella. Consideremos
aquello que nos impacta profundamente. Qu nos hace llorar?, qu nos
hace soar?, qu nos da energa?

Puedes pensar tambin en qu querras que cambiara en el mundo que te

rodea. Qu ves que no es, pero que debera ser? Una vez que estas ideas
se vuelvan ms claras, escrbelas y habla con ese consejero sobre ellas.
Cuando buceas en tu corazn y en tu alma en busca de una visin, qu
ves?

PARTE III
El impacto de un lder

Por qu es importante la influencia?

La verdadera medida del liderazgo es la influencia.

Nada ms y nada menos.

Si uno no tiene influencia, jams podr ser lder de otros. Cmo puede
entonces hallarse y medirse la influencia? Respondo a esa pregunta con una
ancdota.
A fines del verano de 1997, la gente qued impresionada por dos hechos
que ocurrieron en un intervalo de menos de una semana: la muerte de la
princesa Diana y de la Madre Teresa. Superficialmente, estas dos mujeres no
pudieron ser ms diferentes. Una joven princesa de Inglaterra, alta y
encantadora, que se mova en la ms alta sociedad y una monja catlica,
pequea y de edad avanzada, nacida en Albania, Premio Nobel de la Paz,
que serva a los ms pobres de los pobres en Calcuta, India.
A pesar de sus diferencias, el impacto de ambas sobre los dems fue
notablemente similar. En una encuesta de 1996, la princesa Diana y la Madre
Teresa fueron votadas como las dos personas ms compasivas del mundo.
Esto no ocurre a menos que uno logre ejercer una gran influencia. Cmo
alguien como Diana lleg a ser considerada a la par de la Madre Teresa? La
respuesta es que ella demostr el poder de la Ley de la Influencia.
DIANA CONQUIST LA IMAGINACIN DEL MUNDO
En 1981, cuando se cas con el prncipe Carlos de Inglaterra, Diana lleg a
ser la persona de quien ms se hablaba en el mundo. Cerca de mil millones
de personas contemplaron la boda televisada desde la Catedral de San
Pablo. Y desde ese da, la gente no se cansaba de escuchar noticias sobre
ella. Estaban intrigados con esa plebeya que una vez fuera maestra de nios
muy pequeos. Al principio, pareca demasiado tmida y totalmente abrumada

por toda la atencin que ella y su esposo reciban. Al comienzo de su

matrimonio,

algunos

reportajes

sealaban

que

Diana

no

era

feliz

desempeando las tareas que se esperaban de ella como princesa. Sin

embargo, con el tiempo se adapt a su nuevo papel. Cuando comenz a viajar
y a representar a la familia real en todo el mundo en diversas funciones, se
hizo el propsito de servir a otros y reunir fondos para numerosas obras de
caridad. Durante el proceso, entabl muchas relaciones importantes con
polticos, organizadores de causas humanitarias, artistas y jefes de estado.
Diana comenz convocando a la gente para causas tales como las
investigaciones mdicas sobre el SIDA, la atencin a las personas leprosas y
la prohibicin de minas terrestres. Su influencia logr atraer la atencin de los
lderes mundiales a esta ltima causa. Patrick Fuller, de la Cruz Roja britnica,
dijo: La atencin que ella despert hacia el tema coloc la cuestin en la
agenda mundial.
APARICIN DE UN LDER
Al principio, el ttulo nobiliario de Diana le haba proporcionado slo una
plataforma para dirigirse a otros, pero pronto se convirti en una persona de
influencia por derecho propio.

En 1996, cuando se divorci del prncipe Carlos, perdi su ttulo, pero eso
no disminuy en nada su impacto sobre otros. Al contrario, su influencia continu en aumento mientras que la de su ex esposo y su familia declinaban, a
pesar de sus ttulos.
Irnicamente, aun despus de muerta, Diana continu influyendo en otros.
Su funeral se transmiti por televisin y radio, y fue traducido a cuarenta y
cuatro idiomas. La audiencia se calcula que alcanz una cifra de 2.500
millones de personas, ms del doble de las que vieron su boda.
El verdadero liderazgo no puede conferirse como premio, nom bramiento o
asignacin. Slo surge de la influencia.

A la princesa Diana se la ha calificado de muchas maneras, pero jams se

la describi corno lder. Sin embargo, lo fue. Finalmente, lograba que las
cosas sucedieran porque ella ejerca una influencia importante y el liderazgo
es influencia, nada ms y nada menos.
CINCO MITOS SOBRE EL UDERAZGO
Existen muchos conceptos equivocados y mitos sobre los lderes y el
liderazgo. He aqu los cinco ms comunes:

1. El mito de la administracin
Un concepto errneo muy extendido es que dirigir y administrar son una misma
cosa. Hasta hace pocos aos, la administracin era el tema desarrollado por los
libros que decan hablar de liderazgo.
La principal diferencia es que liderazgo significa influir sobre las personas para
que le sigan a uno, mientras que la administracin se concentra en mantener
sistemas y procesos. La mejor manera de probar si una persona puede dirigir
antes que administrar es pedide que cree un cambio positivo. Los administradores
pueden mantener la direccin, pero no cambiada. Para movilizar a las personas
hacia una nueva direccin se necesita influencia.
2. El mito de la empresa

Frecuentemente, las personas dan por sentado que todos los vendedores y
empresarios son lderes. Pero no es siempre el caso. Hace aos, en televisin,
aparecan numerosos anuncios sobre diversos artculos para la cocina. Esos
productos eran las mejores ideas de Ron Popeil, un empresario calificado como el
vendedor del siglo. Aunque era emprendedor, innovador y triunfador, eso no le
converta en lder. Las personas compraban lo que l ofreca, pero no le seguan.
Poda ser capaz de persuadir a la gente momentneamente, pero no ejerca sobre
ella una influencia prolongada.

3. El mito del conocimiento

Ya coment al principio que Sir Francis Bacon deca: El conocimiento es
poder. La mayora de las personas, creyendo que el conocimiento es la esencia
del liderazgo, dan por sentado que quienes poseen conocimiento e inteligencia
son lderes. Sin embargo, esto no es automticamente cierto. Podemos visitar
cualquier universidad importante y encontrar cientficos y filsofos brillantes que
poseen una capacidad para pensar fuera de lo normal, pero su capacidad para ser
lderes es tan baja que no aparece siquiera registrada. Un alto cociente intelectual
no necesariamente equivale a liderazgo.
4. El mito del pionero
Otro concepto equivocado es creer que cualquiera que marcha al frente de una
multitud es un lder. Ser el primero no siempre equivale a dirigir. Por ejemplo,Sir
Edmund Hillary fue el primer hombre que alcanz la cima del Everest. Desde
su histrico ascenso en 1953, mucha gente le admira por el logro de esa con quista, pero eso no le convirti en un lder. N o lo fue siquiera en aquella
expedicin, ya que el lder en esa ocasin fue John Hunt. Para ser un lder,
una persona no slo debe estar al frente, sino tambin tener gente detrs de s
que est intencionalmente, que siga su gua y acte segn su visin.
5. El mito de la posicin
La peor interpretacin del liderazgo es creer que est basado en la posicin.
Stanley Huffry afirm: N o es el cargo lo que hace al lder, es el lder quien
hace el cargo.
En 1994, en la agencia de publicidad Saatchi &1 Saatchi, los inversionistas
forzaron a la junta directiva a destituir a Maurice Saatchi, presidente de la
compaa. Cul fue el resultado? Varios ejecutivos y muchos de los
principales clientes de la compaa, incluyendo British Airways, le siguieron. La
influencia de Saatchi era tan grande que su salida caus inmediatamente la
cada de las acciones de la compaa.
Lo sucedido fue el resultado de la Ley de la Influencia:
Saatchi perdi su ttulo y su posicin, pero continu siendo el lder.

QUIN ES EL VERDADERO LDER?

Aprend el verdadero significado de la Ley de la Influencia cuando acept mi
primer empleo fuera de la universidad, en una pequea iglesia de la zona
rural de Indiana. Fui all con todos los ttulos correctos. Me nombraron pastor
principal, que significaba que tena el cargo y el nombramiento de lder en
aquella organizacin. Posea el grado universitario adecuado y ya me haba
ordenado. Adems, haba sido entrenado por mi padre, que era un excelente
pastor y un lder destacado. Esto constitua un currculum impresionante, pero
no me converta en lder. En mi primera reunin con la junta directiva, rpidamente descubr quin era el verdadero lder de la iglesia. Cuando ocup mi
siguiente puesto tres aos despus, haba aprendido la Ley de la Influencia y
haba reconocido que ejercer influencia en cualquier organizaCin y ser lder
exigan mucho trabajo.

LIDERAZGO SIN APALANCAMIENTO

Hill Hybels, pastor de la iglesia ms grande de los Estados Unidos, dice que la iglesia es
para l la empresa de ms intensivo liderazgo en la sociedad. Muchos hombres de
negocios que conozco se sorprenden ante esta declaracin, pero creo que tiene razn
En qu se basa este criterio? Elliderazgo de posicin no funciona en las organizaciones
voluntarias. Si un lder no tiene influencia es ineficaz. En otras organizaciones, la persona
con una posicin importante ejerce una gran influencia. En el ejrcito, los lderes pueden
valerse del rango y, si todo lo dems falla, castigan a sus subordinados con prisin. En los
negocios, los jefes tienen influencia sobre los sueldos, beneficios y estmulos. La mayora
de los seguidores son muy cooperativos cuando est en juego su subsistencia.
No se puede forzar a fonnar parte del grupo a quienes componen organizaciones
voluntarias. Si el lder no tiene influencia sobre ellos, no lo siguen.
En las organizaciones voluntarias, como las iglesias, lo nico que funciona es el

liderazgo en su forma ms pura. Lo nico que los lderes tienen como ayuda es su
influencia. N o se puede forzar a formar parte del grupo a quienes componen
organizaciones voluntarias. Si el lder no tiene influencia sobre ellos, no le

seguirn. Si eres un hombre de negocios y deseas saber si las personas que

trabajan para ti son capaces de ejercer el liderazgo, puedes enviarlas a
realizar un trabajo voluntario en la comunidad. Si logran que las personas las
sigan mientras sirven en la Cruz Roja o en una iglesia local, sabrs que tienen
influencia y capacidad de liderazgo.
He aqu mi proverbio favorito sobre el liderazgo: Aquel que piensa que es
lder, pero no tiene segui dores, slo est dando una caminata. Si no podemos influir en otros, no nos seguirn. Y si no nos siguen, no somos lderes.
Recuerda que liderazgo es influencia. Nada ms y nada menos.

8
Cmo funciona la influencia?

El verdadero liderazgo consiste en ser la persona a quien otros siguen

con agrado y confianza.

LA INFLUENCIA PUEDE DESARROLLARSE

El lder prominente de cualquier grupo se descubre con bastante facilidad.
Observemos a un grupo de personas cuando se renen. Quin es la persona
cuya opinin parece la ms valiosa? Quin es la persona con quien la gente
enseguida est de acuerdo? Y lo ms importante: quin es la persona a la
que otros siguen?
Robert Dilenschneider, experto internacional en Relaciones Pblicas, escribi
un libro titulado Poder e influencia, en el cual, para ayudar a los lderes a
avanzar, presenta la idea del tringulo del poden>. Dice: Los tres
componentes del tringulo son la comunicacin, el reconocimiento y la
influencia. Uno comienza comunicndose con efectividad. Esto lleva
al reconocimiento y el reconocimiento, a su vez, lleva a la influencia.
Los NIVELES DEL LIDERAZGO
Puedes aumentar tu influencia y tu potencial como lder si entiendes los
siguientes niveles del liderazgo:

Nivel 1 - Posicin: Las personas te siguen porque deben seguirte

ste es el nivel bsico delliderazgo. La nica influencia que uno tiene es la
que viene con el ttulo. La gente que se mantiene a este nivel entra en el terreno de los derechos, el protocolo, la tradicin y las reglas de organizacin.
Estas cosas no son negativas a menos que se conviertan en la base de la
autoridad y de la influencia, pero son pobres sustitutos de las habilidades de
liderazgo.
Una persona puede tener el control porque ha sido nombrada en un puesto.
En esa posicin puede ejercer autoridad. Pero el verdadero liderazgo es ms
que poseer autoridad; es ms que contar con el entrenamiento tcnico y seguir
los procedimientos adecuados. El verdadero liderazgo consiste en ser la
persona que otros seguirn con agrado y confianza. Un verdadero lder sabe
la diferencia entre ser un jefe y ser un lder:
El jefe da rdenes a sus trabajadores; el lder los entrena.
El jefe depende de su autoridad; el lder, de su buena voluntad,.
El jefe inspira miedo; el lder inspira entusiasmo.
El jefe dice: Yo; el lder: Nosotros.

El jefe se ocupa de la culpa del error; el lder se ocupa del error.

Caractersticas de un lder de posicin

La seguridad se basa en el ttulo, no en el talento. Una historia cuenta que un
soldado de la Primera Guerra Mundial, despus de gritar en un campo de batalla:
i Apaga esa cerilla!, advirti que el ofensor era un general. El soldado, que
tema un severo castigo, se excus tartamudeando y el general, dndole una palmadita en el hombro, le dijo: Est bien, hijo. Algrate de que no sea teniente
segundo. Cuanto ms alto es el nivel de verdadera capacidad e influencia de una
persona, tanto ms confiada y segura de s misma se vuelve.
Este nivel con frecuencia se gana por nombramiento.
Todos los otros niveles se ganan por capacidad.
Las personas no siguen a un lder de posicin ms all de lo que seala su
autoridad. Ellas slo harn lo que deben hacer cuando se les exija que lo hagan.

La baja moral estar siempre presente. Cuando el lder carece de confianza en s

mismo, los seguidores dejan de comprometerse.
A los lderes de posicin les es ms difcil trabajar con voluntarios y jvenes. Los
voluntarios no estn obligados a trabajar en la organizacin, de modo que no
hay influencia monetaria que un lder de posicin pueda utilizar para hacer que
ellos respondan. Los jvenes ya no se impresionan con los smbolos de
autoridad.
Las siguientes caractersticas deben manifestarse con excelencia en este
nivel antes de poder avanzar al prximo:
Nivel 1: Posicin/Derechos
Aprende bien la descripcin de tu empleo.
Permanece al tanto de la historia de la organizacin.

Relata la historia de la organizacin a los dems que no la conocen (en

otras palabras, s un jugador del equipo).

Acepta responsabilidades.
Haz tu trabajo siempre con excelencia.
Haz ms de lo que se espera de ti.
Ofrece ideas creativas para cambios y mejoras.

Nivel 2 - Consentimiento: Las personas te siguen porque lo desean

Fred Smith ha dicho: El liderazgo hace que la gente trabaje para uno aun
sin estar obligada. Esto ocurrir nicamente cuando asciendas al segundo
nivel de influencia.
A las personas no les importa cunto sabes hasta que descubren cunto te
preocupas por ellas. Elliderazgo comienza con el corazn, no con la cabeza.
Florece con una relacin significativa, no con ms reglamentos.
Una persona en el nivel de consentimiento ejercer su liderazgo mediante
interrelaciones. Lo importante no es la ley del ms fuerte sino el desarrollo de
las personas. En este nivel, el lder regala tiempo y energa, y se concentra en

las necesidades y deseos de sus seguidores. En una narracin acerca de

Henry Ford encontramos un ejemplo muy interesante de por qu es tan crucial
colocar primero a las personas y sus necesidades. Ford fabric un automvil
perfecto, el Modelo T. Tena la mentalidad de productor, deseaba llenar el
mundo con esos Modelo T. Pero cuando la gente le deca: Sr. Ford,
quisiramos un automvil de diferente colon>, contestaba bromeando:
Pueden tener cualquier color que deseen, mientras que sea negro. En ese
momento, comenz su declive.
Las personas que son incapaces de establecer relaciones slidas y
duraderas pronto descubren que son incapaces de mantener un liderazgo
largo y efectivo. Claro, uno puede amar a las personas sin ejercer liderazgo
sobre ellas, pero no se puede ejercer liderazgo sobre ellas sin amadas.
Cuidado! No trates de pasar por alto un nivel. El nivel que ms suele
saltarse es el 2, Consentimiento. Por ejemplo, un marido va desde el nivell,
Posicin, ttulo que gan el da de la boda, al nivel 3, Produccin. Llega a ser
un gran proveedor, pero en el proceso descuida las relaciones esenciales que
sostienen unida a la familia. sta se des integra y lo mismo ocurre con una
empresa. Las relaciones implican un proceso que proporciona el poder para
mantener por largo tiempo la produccin en forma regular.
Deben dominarse las siguientes caractersticas de este nivel antes de poder
avanzar al prximo:
Nivel 2: Consentimiento/Relaciones
El lder posee un genuino amor por las personas.
Hace que los que trabajan con l tengan ms xito.
Ve a travs de los ojos de otras personas.
Ama a las personas ms que a los procedimientos.
Va a lo seguro o no lo hace.
Incluye a otros en su recorrido.
Trata con sabidura a las personas difciles.

Nivel 3 - Produccin: Las personas te siguen debido a lo que has hecho por la
organizacin
En este nivel comienzan a suceder cosas, cosas buenas: aumentan las
ganancias, la moral es alta, la renovacin de personal es baja, las
necesidades se satisfacen. Se han alcanzado las metas. El mpetu se
encuentra junto al crecimiento. Dirigir a otros e influir sobre ellos resulta
divertido. Los problemas se resuelven con un esfuerzo mnimo. Las
estadsticas se comparten regularmente con las personas que trabajan p
or el crecimiento de la organizacin. Todos estn orientados hacia los
resultados. Es ms, los resultados son la razn principal de la actividad.
sta es una diferencia importante entre los niveles 2 y 3. En el nivel de
relaciones, las personas se renen por el placer de hacerlo. No existe otro
objetivo. En el nivel de resultados, se renen para lograr un fin. Desean
hacerlo pero, al mismo tiempo, les agrada estar juntas para lograr algo. En
otras palabras, estn orientadas hacia los resultados.
Mi amigo Dan Reiland me dijo algo que nunca he olvidado: Si el nivell,
Posicin, es la puerta del liderazgo; entonces el nivel 2, Consentimiento, es la
base.
Se deben dominar con excelencia estas caractersticas antes de poder
avanzar al siguiente nivel.
Nivel 3: Produccin/Resultados
Iniciar y aceptar la responsabilidad del crecimiento.
Desarrollar y seguir una declaracin de propsito.

Hacer de tu descripcin de trabajo y energa una parte integral de la

declaracin de propsito.
Desarrollar un sentido de responsabilidad por los resultados, comenzando
por ti mismo.
Saber y hacer las cosas que dan un alto resultado.

Comunicar la estrategia y la visin de la organizacin.

Llegar a ser un agente de cambio y darte cuenta del momento.

 Tomar las decisiones difciles que marcarn una diferencia.

Nivel 4 - Desarrollo de las personas: Las personas te siguen por lo que has
hecho por ellas.
Un lder es grande no por su poder, sino por su capacidad de preparar a
otros. Tener xito sin un sucesor es un error. La primera responsabilidad de
un trabajador es realizar l mismo el trabajo. La responsabilidad de un lder
es desarrollar a otros para que hagan el trabajo. Se reconoce un verdadero
lder porque su gente, de una forma u otra, siempre demuestra una actuacin
superior.
La lealtad al lder alcanza su mximo nivel cuando quien lo sigue ha crecido
bajo su tutelaje. Ntese el progreso: en el nivel 2, al seguidor le gusta el lder;
en el nivel 3, el seguidor admira al lder; en el nivel 4, el seguidor es leal al
lder. Por qu? Porque se gana el corazn de las personas ayudndolas a
crecer.
El ncleo de los lderes que te rodeen debe estar conformado por gente que
personalmente has ayudado a desarrollar de alguna forma. Cuando esto te ocurra, los
ms cercanos a ti y quienes han sido tocados por tus lderes clave te manifestarn amor
y lealtad.

Existe, SIn embargo, un problema potencial que consiste en ascender a

niveles de influencia como lder y llegar a sentirte cmodo con el grupo de
personas que has desarrollado a tu alrededor. Muchas personas nuevas
pueden verte como un lder de posicin debido a que no has tenido
contacto con ellas. Estas dos sugerencias son tiles para llegar a ser un lder
que desarrolla a las personas:
l. Camina despacio entre la multitud. Ten formas de mantenerte en
contacto con cada persona.
2. Desarrolla lderes clave. Yo sistemticamente me reno con los que son
influyentes dentro de la organizacin y los instruyo. Ellos, a su vez, transmiten a otros lo que yo les he enseado.
Las caractersticas que deben regir en este nivel se enumeran a

continuacin:

Nivel 4: Desarrollo de las personas/Reproduccin

Comprende que las personas son tu bien ms valioso.
Da prioridad al desarrollo de las personas.
S un modelo que otros sigan.
Ejerce tus esfuerzos de liderazgo sobre el 20% de tu gente clave.
Brinda oportunidades de crecimiento a los lderes clave.
Gua a otros ganadores/productores al objetivo comn.
Rodate de un crculo ntimo que complemente tu liderazgo.
Nivel 5 - Personaje: Las personas te siguen por ser quien eres y por lo que
representas
La mayora de nosotros no hemos llegado an a este nivel. Slo una vida de
liderazgo probado nos permitir ubicarnos en el nivel 5 y cosechar galardones
eternamente satisfactorios. Lo s, y algn da espero estar al tope de este
nivel. Es alcanzable.
Las siguientes caractersticas definen al lder del nivel 5.
Nivel 5: Personaje/Respeto
Sus seguidores son leales y se sacrifican.
Ha pasado aos guiando y moldeando lderes.
Ha llegado a ser un estadista/consultor y los dems lo buscan.
Su mximo gozo viene de contemplar el crecimiento y el desarrollo de
otros.
Trasciende la organizacin.

Los PELDAOS DEL LIDERAZGO

He aqu algunos conceptos adicionales sobre los niveles delliderazgo:

Mientras ms se asciende, ms largo es el trayecto.

Cada vez que hay un cambio en tu empleo o te unes a un nuevo crculo de
amigos, comienzas desde el nivel ms bajo y escalas peldaos.

Cuanto ms alto se sube, ms alto es el nivel de compromiso.

Este aumento en el compromiso es una calle de doble direccin. Se exige un
mayor compromiso no slo de ti, sino de los dems participantes. Cuando el lder
o el seguidor no estn dispuestos a hacer los sacrificios que demanda un nuevo

nivel, la influencia comenzar a decrecer.

Cuanto ms alto se sube, ms fcil es dirigir.

Notemos la progresin desde el nivel 2 hasta el nivel 4. El nfasis va desde la
simpata por ti hasta la simpata por lo que haces en aras del inters comn
(agrado por lo que haces personalmente por ellos). Cada nivel al que ascienden el
lder y sus seguidores aade otra razn por la cual las personas desean
seguirle.

Cuanto ms alto se sube, mayor es el crecimiento.

El crecimiento slo puede ocurrir cuando se pro ducen cambios efectivos. El
cambio ser ms fcil a medida que asciendas los niveles del liderazgo. Al
ascender, otras personas te permitirn realizar los cambios necesarios e
incluso te ayudarn a hacerlos.

Nunca se deja el nivel bsico

Cada nivel se sostiene sobre el nivel previo y se derrumbar si se descuida
el nivel inferior. Por ejem plo, si pasas de un nivel de consentimiento (relacio nes) a un nivel de produccin (resultados) y dejas de atender a las personas
que te siguen y te ayudan a producir, ellas podran comenzar a pensar que
estn siendo manipuladas. A medida que asciendes en los niveles, tu
liderazgo ser ms profundo y ms slido.

Si diriges un grupo de personas, no estars en el mismo nivel de cada

una de ellas.
Las personas no respondern del mismo modo a tu liderazgo.
Para que tu liderazgo permanezca efectivo, es esencial que lleves contigo a
las dems personas de influencia del grupo hacia los niveles superiores.
La influencia colectiva del lder principal y de los otros lderes atraer al resto del
grupo. Si esto no ocurre, se producir una divisin de intereses y de lealtad dentro
del grupo.
Debes saber en qu nivel te encuentras en este momento.
Puesto que estars en diferentes niveles con diferen tes personas, necesitas
saber en qu nivel te encuen tras con cada persona. Si los que ms influyen dentro

de la organizacin se encuentran en los ms altos niveles y te apoyan, tu xito al

dirigir a otros ser alcanzable. Si no lo hacen, pronto surgirn problemas.
Cada persona es un lder porque influye sobre alguien. N o todos llegarn a ser
grandes lderes, pero todos pueden llegar a ser lderes mejores. Ests dispuesto
a dar rienda suelta a tu potencial de liderazgo? Usars tus capacidades de
liderazgo para mejorar a la humanidad?

Mi influencia
Antes de que termine el da,
mi vida tocar una docena de vidas. Antes de que se ponga el sol,
dejar incontables huellas, buenas o malas.
Esto he deseado siempre,
sta es la oracin que siempre elevo:
Seor, que mi vida ayude a otras vidas que encuentre en mi camino.

9
Cmo puedo extender mi influencia?
El acto de otorgar poder a otros cambia vidas.

Un artista ingls llamado William Walcott fue a Nueva York en 1924 para recoger
sus impresiones de aquella fascinante ciudad. Una maana, cuando visitaba la oficina de un antiguo colega, sinti deseos de hacer un dibujo. Al ver papel sobre el
escritorio, le pregunt:
-Puedo usar una hoja?
-No es papel para dibujar -le respondi su amigo-o
Es papel ordinario de envolver.
Como no quera perder aquella chispa de inspiracin, Walcott dijo:
-Nada es ordinario si se sabe cmo utilizado. Sobre aquel papel Walcott hizo dos
dibujos. Meses despus, uno de ellos se vendi en quinientos dlares y el otro, en
mil, ambas, buenas sumas en 1924.

La gente bajo la influencia de una persona que sabe cmo dar poder a otros se
parece al papel en las manos de un artista de talento. No importa de qu est
hecha, puede convertirse en un tesoro.
La capacidad de otorgar poder es uno de los secretos del xito personal y
profesional. John Craig sealaba: No importa cunto trabajo podamos realizar,
no importa cun atractiva sea nuestra personalidad, no progresaremos mucho en
los negocios si no podemos trabajar por intermedio de otros. El empresario J.
Paul Gettyafirm: Por mucho conocimiento o experiencia que un ejecutivo posea,
si no es capaz de lograr resultados por intermedio de otras personas, no sirve
como ejecutivo.

La gente bajo la influencia de una persona que sabe cmo dar poder a otros se parece al papel en las
manos de un artista de talento.

Cuando uno empieza a desarrollar a otros, trabaja con esas personas y por
intermedio de ellas, pero hace mucho ms. Uno capacita a otros para que
alcancen los ms altos niveles en su desarrollo personal y profesional. En
palabras sencillas, permitir el desarrollo es influir sobre otros con el fin de obtener
crecimiento en lo personal y para la organizacin; es compartirte t mismo -influencia,
posicin, poder y oportunidades con otros, con el fin de invertir en sus vidas, de forma
que puedan funcionar del mejor modo: es ver el potencial de las personas, hacerlas
partcipes de tus recursos y mostrarles que crees en ellas completamente.
Quiz ya ests preparando a algunas personas en tu vida sin saberlo. Cuando le
confas a tu cnyuge alguna decisin importante, le concedes poder. Cuando decides
que tu hijo est listo para cruzar la calle solo y le das permiso para hacerlo, le das
poder. Cuando delegas una tarea importante a un empleado y le otorgas la autoridad
que necesita para realizarla, le concedes poder.
El acto de otorgar poder a otros cambia vidas, y constituye una victoria para ti mismo
y para esas personas. Entregar parte de tu autoridad a otros no es como deshacerte de
un automvil. Si te deshaces de l, te quedas sin transporte. Pero otorgar poder a otros,
confirindoles tu autoridad, tiene los mismos efectos que darles informacin:
incrementas su capacidad y no pierdes nada.

CUALIDADES DEL QUE OTORGA PODER

Casi todo el mundo tiene el potencial de conceder poder, pero no se puede

dar poder a todo el mundo. El proceso ser beneficioso cuando quien lo
otorga rena ciertas condiciones:
Posicin
No puedes dar poder a personas sobre las que no ejerces liderazgo. Fred
Smith, experto en el tema, explic: Quin puede dar permiso a otra
persona para que tenga xito? Slo una persona con autoridad. Otros pueden
estimular, pero el permiso procede nicamente de una figura con autoridad:

un padre, un jefe o un director espiritual.

Relacin
Se ha dicho que las relaciones se forjan, no se forman.

Requieren tiempo y experiencia comn. Si hemos hecho el esfuerzo de

relacionarnos con determinadas personas, cuando estemos listos para
entregarles cierto poder, esas relaciones debern ser lo suficientemente
slidas como para poder ejercer liderazgo sobre ellas. Cuando lo hagamos,
recordemos lo que escribi Ralph Waldo Emerson: Todo hombre (o mujer) tiene
derecho a que lo valoren por sus mejores momentos. Cuando valoramos a las
personas, ponemos los cimientos para su desarrollo.

Respeto
Las relaciones hacen que las personas deseen estar contigo, pero el respeto las
motiva a desear que les concedas autoridad. El respeto mutuo es esencial en el proceso
de otorgar poder. El psiquiatra Ari Kiev lo resumi de esta forma: Todo el mundo
desea sentir que cuenta para algo y que es importante para alguien. Invariablemente,
las personas darn su amor, su respeto y su atencin a la persona que llene esas necesidades. Cuando crees y confas en las personas y te preocupas por ellas, lo saben. Y
ese respeto las inspira a desear seguirte cuando las diriges.

Compromiso
La ltima cualidad que necesitas para llegar a ser un lder que permite el desarrollo
de otros es el compromiso. Ed McElroy, ejecutivo de una compaa area, subray que
el compromiso nos da un nuevo poder. No importa lo que surja -enfermedad, pobreza o
desastre- nunca apartemos nuestra vista de la meta. El proceso de ayudar a otros a
desarrollarse no siempre es fcil, especialmente cuando se lo lleva a cabo por primera vez.
Es un camino lleno de baches y desvos, pero digno de ser recorrido, porque sus beneficios
son grandes.
Recuerda: cuando concedes poder a las personas, no slo influyes en ellas, sino en todas
aquellas en quienes, a su vez, influyen. i Eso es verdadero impacto!
LA ACTITUD CORRECTA

Un elemento fundamental para otorgar poder, si quieres llegar a ser un lder de xito, es
mantener una actitud correcta.

Muchas personas no se atreven a conceder facultades a otros porque se sienten inseguras.

Temen perder sus empleos en manos de aquellos para quienes son mentores. No quieren ser
reemplazadas ni desplazadas, aun si ello significa ascender a una posicin ms elevada y
dejar la actual para que la desempee la persona a quien dirigen. Sienten miedo al cambio.
Pero el cambio es parte de la concesin de facultades, para la persona a quien fa cuItas y
para ti mismo. Si quieres ascender, debes estar dispuesto a abandonar ciertas cosas.
Cuando se analiza el asunto, el liderazgo que otorga poder es, algunas veces, la nica ventaja real que una
organizacin tiene sobre otra en nuestra competitiva sociedad.

Si no ests seguro de dnde te encuentras en trminos de tu actitud hacia los

cambios involucrados en otorgar poder a otros, responde a estas preguntas:

Preguntas para responder con sinceridad antes de comenzar:

l. Creo en las personas y siento que son los bienes ms apreciables de mi

organizacin?
2. Creo que dando poder a otros puedo alcanzar ms que un logro simplemente
individual?
3. Busco activamente lderes potenciales para desarrollarlos?
4. Estara dispuesto a promover a otros a un nivel superior a mi propio nivel de
liderazgo?
5. Estara dispuesto a invertir tiempo en desarrollar a personas que tengan
potencial de liderazgo?
6. Estara dispuesto a dejar que otros obtengan crdito con lo que yo les ense?

7. Permito que otros tengan libertad de personalidad y desenvolvimiento, o debo

controlarla yo?

8. Estara dispuesto a dar pblicamente mi autoridad e influencia a lderes

potenciales?
9. Estara dispuesto a dejar que otros hicieran mi trabajo?
10. Estara dispuesto a entregar la batuta de1liderazgo a personas a quienes he

facultado y a apoyarlas verdaderamente?

Si respondes que no a ms de dos de estas preguntas, es posible que necesites un
cambio de actitud. Es preciso creer en los otros lo suficiente para darles lo ms que
puedas y creer en ti mismo lo suficiente para saber que eso no te perjudicar. Recuerda
que, en tanto sigas creciendo y desarrollndote, siempre tendrs algo que dar, y no
debes preocuparte de que vayan a desplazarte.
CMO DESARROLLAR EL POTENCIAL DE OTROS

Una vez que tengas confianza en ti mismo y en las personas a las que deseas ayudar a
crecer, estars listo para comenzar el proceso. Tu meta deber ser encomendar, al
comienzo,

tareas

relativamente

pequeas

y sencillas, e ir aumentndoles

progresivamente sus responsabilidades y autoridad. Cuanto menos maduras sean las

personas con quienes trabajes, mayor ser el tiempo que te exigir el proceso. Pero no
importa si son novatos o expertos veteranos: sigue siendo importante que les gues a
travs de todo el camino. Puedes utilizar estos pasos como gua al capacitar a otros.
l. Realiza una evaluacin

El primer paso parrcomenzar a otorgar poder a las personas es evaluadas. Si das muy
rpidamente demasiada autoridad a gente inexperta, puedes llevada al fracaso. Si
procedes muy despacio con personas de experiencia, las frustrars o las
desmoralizars.
Recuerda que todas las personas tienen el potencial para triunfar. Tu trabajo es verlo,
encontrar qu les falta para desarrollarse y suministrades lo que necesitan. Al realizar
esta evaluacin, observa estas reas:

Conocimiento. Piensa qu necesitan saber para realizar las tareas que intentas dades.
No des por seguro
que conocen lo mismo que t. Debes hacerles preguntas, darles

informacin sobre los antecedentes y presentarles una visin del

panorama completo, de cmo encaja tu accin dentro de la misin y de
las metas de la organizacin. El conocimiento no es slo poder: es dotar
de poder.

Destreza. Examina el nivel de destreza de aquellos a quienes deseas

desarrollar. Nada es ms frustrante que recibir una orden de hacer algo
para lo cual no se tiene capacidad. Tu trabajo como dador de facultades
es descubrir qu exige el empleo y estar seguro de que tu gente tiene lo
que necesita para triunfar.

Deseo. El filsofo griego Plutarco afirmaba que el ( suelo rico, si no se

cultiva, produce la ms exuberante hierba mala. No hay suma de habilidad,
conocimiento o potencial que pueda ayudar a la gente a tener xito si no tiene
el deseo de triunfar. Pero cuando el deseo est presente, desarrollar es fcil. Como
dijo el ensayista francs Jean de La Fontaine: El hombre est hecho de tal manera
que cuando algo enciende su mente, los imposibles se desvanecen.

2. S un modelo
Aun la gente que posee conocimiento, habilidad y deseo necesita saber lo que se
espera de ella, y la mejor manera de hacerlo es que se lo demuestres t mismo. Las
personas hacen lo que ven.
Aquellos a quienes deseamos dar poder necesitan comprobar qu es volar. Como
mentor, tienes la mejor oportunidad de demostrrselo. Modela la actitud y la tica de
~rabajo que quisieras que ellos abrazaran. Y cada vez que puedas incluirlos en tu
trabajo, llvalos contigo. Ser la mejor ayuda para que comprendan lo que deseas que
hagan.

3. Da permiso para triunfar

Como lder y persona influyente, qmza creas que todo el mundo desea triunfar y que
automticamente se esfuerza por lograrlo, pero no todas las personas en quienes

influyes piensan del mismo modo. Ayuda a los dems a creer que pueden triunfar y
mustrales que deseas que lo logren. Cmo se hace eso?

Espera que ocurra. El autor y conferencista Danny Cox aconsej: Lo importante es

recordar que si no tenemos ese inspirado entusiasmo contagioso, cualquier otra
cualidad que tengamos es tambin contagiosa. Las personas pueden
percibir tu actitud ms all de lo que digas o hagas. Si de verdad esperas que
triunfen, lo sabrn.

Exprsalo con palabras. Las personas necesitan escucharte decir que crees en
ellas y deseas que tengan xito. Diles a menudo que sabes que lo lograrn:
envales notas alentadoras, convirtete en el profeta positivo de su xito y
refuerza sus ideas cuantas veces puedas.
Una vez que las personas reconozcan y entiendan que genuinamente
deseas que tengan xito y ests comprometido en ayudarlas, comenzarn a
creer que pueden realizar lo que les encomendaste.

4. Transfiere autoridad
Muchas personas estn dispuestas a dar responsabilidades a otros y con
mucho gusto les confan tareas. Pero otorgar autoridad es ms que compartir
tu tarea: es compartir tu poder y tu capacidad para realizarla.
Peter Drucker, experto en administracin, afirm que ningn ejecutivo ha
sufrido jams debido a que sus subordinados fueran fuertes y efectivos. Las
personas se hacen fuertes y efectivas sl cuando se les brinda la oportunidad
de tornar decisiones, iniciar acciones, resolver problemas y enfrentar desafos.
En conclusin: el liderazgo que da poder es la nica ventaja real que una
organizacin tiene sobre otra en nuestra competitiva sociedad.

5. Muestra tu confianza en pblico

Cuando transfieres autoridad por primera vez a alguien, debes decirle que
crees en l o ella, y tienes que hacerlo en pblico. Ese reconocimiento le
permite saber que crees que tendr xito, pero tambin permites a otras
personas saber que cuen.t<vcon tu apoyo y el respaldo de tu autoridad. sta
es una forma tangible de compartir (y extender) tu influencia.
A medida que educas lderes, debes mostrarles a ellos y a sus seguidores
que cuentan con tu confianza, y vers que rpidamente llegarn a estar

capacitados para el triunfo.

6. Proporciona apoyo
Si bien debes elogiar pblicamente a tu gente, no puedes dejar pasar mucho
tiempo sin darle una informacin sincera y positiva. Renete en privado para
educarla a travs de sus errores, descuidos y juicios equivocados. Al principio,
algunas personas atraviesan momentos difciles. Durante ese perodo inicial
s comprensivo: trata de darles lo que necesitan, no lo que merecen, y
aplaude cualquier progreso que hagan. La gente hace aquello por lo que
recibe elogios.

7. Deja que sigan por su propia cuenta

No importa a quines ests dando poder (tus empleados, tus hijos, tus
colegas o tu cnyuge): tu meta final debe ser soltarlos para que tomen buenas
decisiones y lleguen al xito por s mismos. Yeso significa darles la mayor
libertad posible tan pronto estn listos para recibirla.
El presidente Abraham Lincoln fue un excelente maestro de lderes. Cuando
design a uno de sus generales, le envi este mensaje: No pido ni deseo
saber nada de sus planes. Asuma la responsabilidad y acte, y bsqueme si
me necesita.
sta es la actitud que debes tener como dador de poder: otorga autoridad y
responsabilidad, y ofrece tu ayuda cuando sea necesaria. Mi padre, Melvin

10
Cmo puedo hacer que dure mi liderazgo?

El valor duradero de un lder se mide por su sucesin.

Roberto Goizueta fue presidente de la empresa Coca-Cola. En un discurso que

pronunci pocos meses antes de morir, hizo esta declaracin: Mil millones de horas
atrs apareci la vida humana sobre la Tierra. Mil millones de minutos atrs, surgi el
cristianismo. Mil millones de segundos atrs, los Beatles se presentaron en Estados
Unidos. Mil millones de Coca-Colas atrs ... fue ayer por la maana. La pregunta que
nos formulamos ahora es: Qu debemos hacer para que mil millones de Coca-Colas
atrs sea esta manana,

no ayer. ...

La meta de su vida fue hacer de Coca-Cola la mejor compaa del mundo, objetivo que
persegua con esmero cuando, sbitamente, muri. Las empresas que pierden a su
presidente con frecuencia caen en la confusin, especialmente si esa desaparicin es
inesperada.
EL LEGADO DE GOIZUETA

El legado que dej Goizueta a la compaa fue enorme. Bajo su liderazgo, Coca-Cola
lleg a ser la segunda corporacin ms valiosa de los Estados Unidos -despus de General
Electric-, por encima de los fabricantes de automviles, de las compaas petroleras, de

Microsoft y de Wal-Mart. Muchos de los accionistas de Coca-Cola se hicieron

multimillonarios.
Pero el alto valor de las acciones no fue lo ms significativo que Goizueta dio a su
compaa, sino el modo en que vivi la Ley del Legado. Cuando se anunci su muerte, no
hubo pnico entre los accionistas de Coca-Cola. Cmo lo logr? Primero, fortaleciendo a
la empresa tanto como pudo. Segundo, preparando un sucesor para la posicin principal.
ste era un contador, que haba comenzado su carrera en Coca-Cola como
controlador. Se hizo notar por su excepcional creatividad financiera y fue una
fuerza importante en la capacidad de Goizueta para revolucionar la compaa.
Goizueta comprendi que ese hombre tena un potencial importante y le envi
a Europa a ganar experiencia administrativa e internacional. Un ao despus,
le trajo de regreso y le nombr presidente de Coca-Cola Estados Unidos.
Desde entonces, continu preparndole y, al morir, no caba duda de que le
seguira en la posicin principal. Lo que Roberto Goizueta hizo fue
completamente inusual. Pocos directores generales de compaas capacitan
a lderes fuertes y les preparan para asumir el mando de la organizacin.
Por qu l fue diferente? Porque conoca por propia experiencia el efecto
positivo de la tutora directa.

Roberto Goizueta naci en Cuba y estudi en Yale, donde obtuvo el ttulo de

ingeniero qumico. Al terminar su carrera, respondi a un anuncio en un peridico que solicitaba un qumico bilinge. La compaa result ser Coca-Cola. En
poco tiempo lleg a ser vicepresidente de investigacin tcnica y desarrollo. Fue el
hombre ms joven que ocup tal posicin en la empresa. Pero lo ms importante le
ocurri cuando Robert W Woodruff, patriarca de Coca-Cola, le tom bajo su tutela y
comenz a capacitarle. Con el visto bueno de Woodruff, Goizueta lleg a presidente.
La razn por la que l mismo seleccion, capacit y prepar con tanta confianza a su
sucesor en los aos noventa fue que construy sobre el legado que haba recibido l
mismo en la dcada de 1970.

LDERES QUE DEJAN UN LEGADO DE SUCESIN

Los lderes que dejan un legado de sucesin para su organizacin hacen lo siguiente:
l. Dirigen la organizacin con amplia perspectiva

Cualquiera puede hacer que una organizacin se vea bien por un rato: lanzando un
nuevo programa o un producto llamativo, atrayendo multitudes a un gran evento o
recortando el presupuesto para optimizar ganancias. Pero los lderes que dejan un
legado tienen un enfoque diferente: ejercen su liderazgo teniendo en mente el maana
tanto como el' hoy. Goizueta hizo eso: plane mantenerse como lder en tanto fuera
efectivo; sin embargo, de todas maneras, prepar a su sucesor. Siempre estuvo atento a
los mejores intereses de la organizacin y de sus accionistas.

2. Crean una cultura de liderazgo

Las compaas ms estables cuentan con lderes \ fuertes en cada nivel de la
organizacin. La nica manera de desarrollar un liderazgo de tal amplitud es hacer que
los lderes en desarrollo formen parte de tu cultura. ste es un punto fuerte del legado
de CocaCola. Cuntas compaas de xito conocemos que hayan tenido una sucesin
de lderes que provengan de las filas de la propia organizacin?

3. Pagan el precio hoy para asegurar el xito maana

No hay xito sin sacrificio. Cada organizacin es nica, yeso decide cul ser el
precio. Pero todo lder que quiera ayudar a su organizacin debe estar dispuesto a
pagar ese precio para asegurar un xito duradero.

4. Valoran elliderazgo en equipo por encima dellide razgo individual

Por excelente que sea un lder, no puede hacerla todo solo. As como en el
deporte el entrenador necesita un equipo de buenos jugadores para ganar, una
compaa necesita un equipo de buenos lderes para lograr el xito. Cuanto mayor
sea la organizacin, ms fuerte, ms grande y ms profundo debe ser el equipo
de lderes.

5. Se retiran de la organizacin con integridad

Cuando llega el momento en que un lder debe abandonar la organizacin, debe
estar dispuesto a salir y dejar que su sucesor haga su propio trabajo. Permanecer
en ella daara a la organizacin y a l tambin.

Pocos LDERES DEJAN UN LEGADO

Max Dupree, autor de Elliderazgo es un arte, escribi que la sucesin es una de
las responsabilidades clave delliderazgo. Sin embargo, la Ley del Legado es la
que menos lderes parecen aprender. Un logro llega cuando una persona es capaz
de hacer grandes cosas para s misma. El xito, cuando el lder faculta a sus
seguidores' para hacer grandes cosas con l. La trascendencia se alcanza
cuando ese lder desarrolla a otros para hacer grandes cosas para l. Pero un
legado se crea slo si el lder pone a su organizacin en la posicin de hacer
grandes cosas sin l.
Aprend la importancia de la Ley del Legado de manera difcil. En los
comienzos de mi primera posicin de liderazgo en Indiana, slo asistan tres
personas a la iglesia de la cual era ministro. Durante tres aos, trabaj con
aquella comunidad y ejerc influencia sobre la vida de muchas personas.
Cuando me fui, el promedio de asistencia era de ms de trescientas
personas. Varios programas se estaban desarrollando y todo me pareca color
de rosa. Crea que haba hecho algo realmente significativo.
Un ao y medio despus, ya en mi segunda iglesia, almorc con un amigo
que acababa de pasar cierto tiempo en Indiana. Le pregunt cmo andaban
las cosas por all y me sorprend al escuchar su respuesta.
-No muy bien -me contest.
-Por qu? Las cosas marchaban bien cuando me fui. Cul es el
problema?
-Bueno -me dijo-o Muchos de los programas que comenzaste ya no
continan. La iglesia funciona apenas con unas cien personas. Es posible que
se reduzca an ms antes de desaparecer.
Aquello me molest mucho. Un lder aborrece ver derrumbarse algo en lo
que ha invertido sangre, sudor y lgrimas. En un primer momento, culp a mi
sucesor, pero luego ca en la cuenta: si yo hubiera hecho realmente un buen
trabajo all, no habra importado qu clase de lder me reemplazase. La culpa
era ma: no haba logrado que la organizacin tuviera xito despus de que yo
la dejara. sa fue la primera vez que comprend el significado de la Ley del

Legado.
CAMBIO DE PARADIGMA

Despus de aquello, comenc a mirar alliderazgo de una forma totalmente

nueva. Todo lder deja su organizacin de una manera u otra. Puede cambiar
de empleo, puede recibir un ascenso o puede retirarse.

Incluso

SI

una persona no qmere retirarse, morir algn da. Esto me hizo comprender

que parte de mi trabajo como lder era comenzar a preparar a mi gente y a la

organizacin para lo que inevitablemente vendra. Por lo tanto, cambi mi enfoque:
dej de dirigir seguidores y pas a desarrollar lderes. Mi valor duradero, como el de
cualquier lder, se medir de acuerdo a mi capacidad para dar a la organizacin una
sucesin tranquila y sin inconvenientes.
Eso fue lo que hice en la segunda iglesia que me toc dirigir. Cuando llegu,
establec como uno de mis primeros objetivos la identificacin y el desarrollo de
lderes potenciales porque saba que nuestro xito dependa de eso. Durante los
catorce aos que estuve all, mi equipo y yo desarrollamos literalmente a cientos de
valiosos lderes, tanto voluntarios como miembros del personal.

Una de mis mayores alegras en la vida es saber que aquella comunidad se encuentra
ms fuerte ahora que cuando la dej. El pastor que me sucedi realiza all un
maravilloso trabajo. Varios aos despus de que me fuera, me pidi que volviera a
hablar en un banquete destinado a recaudar fondos para la nueva fase de un proyecto
de construccin.
Cerca de cuatro mil personas asistieron al evento en el Centro de Convenciones de
San Diego, frente a la hermosa baha de la ciudad. Mi esposa Margaret y yo
disfrutamos mucho la oportunidad de encontrarnos y conversar con tantos de nuestros

antiguos amigos. Y por supuesto, me sent privilegiado por ser el conferencista de la

noche. Fue una verdadera celebracin y todo un xito.
Tan pronto termin de hablar, Margaret y yo nos fuimos sigilosamente del saln.
Queramos dejar que quien era en ese momento el lder de la comunidad disfrutara lo
logrado. Fue maravilloso saber que lo que habamos comenzado juntos tantos aos
atrs an funcionaba. Mi amigo Chris Musgrove dice: El xito no se mide por lo que
tienes por delante, sino por lo que dejas atrs.

Al fin de cuentas, la capacidad de un lder no ser juzgada por lo que logr

personalmente, ni siquiera por lo que su equipo realiz durante su permanencia en el
cargo. Lo juzgarn por el modo en que su gente y su organizacin actuaron despus de
su partida. Lo medirn de acuerdo con la Ley del Legado: su valor permanente ser
medido por los sucesores.

Acerca del autor

J ohn C. Maxwell, conocido como el experto de los

Estados Unidos en liderazgo, habla a cientos de miles
de personas cada ao. Ha comunicado sus principios
sobre liderazgo a empresas de Fortuna 500, a la Academia Militar de los
Estados Unidos en West
Point, y a organizaciones deportivas como la N CAA,
la NBA y la NFL. Maxwell es fundador de varias organizaciones, tales como
Mximo Impacto, dedicadas a ayudar a las personas a alcanzar su potencial de liderazgo. Es autor de ms de
treinta libros, entre

ellos Developing the Leader Wthin You, Failing Forward, Your

Road Map for Success, There's No Such

Thing as Business Ethics, y Las 21 Leyes Irrefutables
del Liderazgo, que han vendido ms de un milln de ejemplares.