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1 Definiciones Grupo Y Equipo De Trabajo

EQUIPO DE TRABAJO

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una
meta.

Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la

convicció n de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, informació n y, en general, las competencias,
de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta
combinació n de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en
un esfuerzo comú n, es SINERGIA.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es

superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo
del trabajo en equipo. Tras la discusió n en el equipo, cada componente puede aportar
un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demá s. Igualmente, el resto
puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros
miembros. Cada uno pone a disposició n de los otros sus conocimientos (habilidades y
capacidades en general) y, tras un diá logo abierto se ayudan mutuamente hasta
alcanzar una comprensió n má s nítida de la naturaleza del problema y de su solució n
má s eficaz.

Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No pueden

implantarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al
interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus
miembros.

‘¿QUÉ HACE A UN EQUIPO DIFERENTE A UN GRUPO? ¿SE TIENE UN EQUIPO SOLAMENTE

PORQUE UN GRUPO DE PERSONAS TRABAJAN JUNTAS PARA CONSEGUIR ALGO? ’

Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo)
porque no poseen una meta comú n, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar
de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos “ad hoc” pueden ser formados para
trabajar en una sola reunió n, o en proyectos de corta duració n. O los “grupos
focalizados” que son reunidos con el só lo propó sito de obtener informació n de
entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos.

Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los equipos. Para
que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga un
objetivo comú n. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudá ndose
mutuamente. No hay equipo sin meta compartida.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Más motivación. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los

miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.

Mayor compromiso. Participar en el aná lisis y toma de decisiones

compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.

Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan
juntas tienen como resultado la producció n de un mayor nú mero de ideas que
cuando una persona trabaja en solitario.

Más creatividad. La creatividad es estimulada con la combinació n de los

esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el
pensamiento y la reflexió n sobre los problemas, procesos y sistemas.

Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un

entorno que estimula la comunicació n abierta y positiva, contribuye a mejorar
el funcionamiento de la organizació n.

Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible

que se mejoran los resultados.

FASES DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Trabajar en equipo no es fá cil. Tampoco lo es dirigirlo. Generalmente es necesario

contar con un asesor externo al equipo que ayude a éste y a sus componentes a
desplegar las habilidades y técnicas necesarias para alcanzar las metas.

Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que atraviesa un

equipo de trabajo. Hace varias décadas, un buen nú mero de investigadores y expertos
en diná mica de grupos describieron y explicaron có mo se desarrollan y maduran los
grupos. En añ os posteriores, varios autores han sugerido modelos que planteaban la
existencia de distintos niveles o fases de desarrollo de los grupos.

Formación. Durante esta primera fase, los componentes del grupo “tantean” las
normas del equipo e intentan definir los límites de sus tareas.

Agitación. En esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para situar la

posició n que cada uno tendrá en el equipo, lo que provocará respuestas emocionales.

Normalización. El tercer momento representa un momento para el cambio en el que

se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena
voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente.
Realización. En la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de unidad en la
ejecució n de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.

TIPOLOGÍA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes

los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la
participació n en ellos y otras características.

Definiremos aquí cuatro de ellos, así como sus rasgos má s reveladores.

Círculos de Calidad. Está n integrados por un pequeñ o nú mero de

trabajadores que desarrollan su actividad en una misma á rea, junto a su
supervisor, y que se reú nen voluntariamente para analizar problemas propios
de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reú ne perió dicamente,
durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es
necesario el nú mero de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios
miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera
decisió n que habrá de tomar el equipo. Recogen la informació n oportuna y, si
es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general,
ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que
precisen. La direcció n del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el
mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo
coordine y dirija las reuniones.

Equipos de Progreso. También llamados “equipos de mejora” o “equipos de

desarrollo”. Sus miembros se reú nen de forma no voluntaria con el propó sito
de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez
alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.

Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas á reas de trabajo o

departamentos. Por esa razó n, la composició n es multifuncional y multinivel.
Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y
experiencia, así como del grado de involucració n en el problema. La duració n y
periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solució n, pudiendo
ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y
frecuentes.

Equipos de Procesos. Una de las líneas de actuació n con má s potencialidad

en la reducció n de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la
gestió n de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso
específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñ arlo o de operar en el mismo
un cambio total mediante una acció n de reingeniería.
Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente
relacionado con el proceso en cuestió n. Son equipos inter- funcionales, en
cuanto que el proceso meta comprenda a varias á reas o departamentos.
 Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de “equipos de
trabajo autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representan
el grado de participació n má s amplio ya que, en la prá ctica, la direcció n delega
en ellos importantes funciones.

El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias

actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificació n
de las actividades, el presupuesto y la organizació n del trabajo. En ocasiones, incluso
está n facultados para contratar y despedir personal.

La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en

ú ltimo término. Este tipo de participació n es muy avanzada y, aunque ha demostrado
funcionar bien, exige una cultura de la participació n muy bien asentada y un alto
grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

GRUPO DE TRABAJO

Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una organizació n. Las

personas que lo componen lo diseñ an con un funcionamiento fijo para proyectar y
realizar el mismo tipo de tareas. Un comité del senado o una comisió n del
ayuntamiento también lo son. El sentimiento de pertenencia al grupo es automá tico y
el alto o bajo nivel de satisfacció n es lo comú n.

El nú mero de componentes es entre 10 y 20, aunque su productividad está limitada

por la combinació n de interrelaciones posibles o sociogramas.

Su estructura es un presidente o un director, que es el responsable y establece el

funcionamiento del grupo, no debe de tener una personalidad autoritaria, pues
provocaría deserciones entre iguales (en preparació n técnica), pero si actuar como
moderador si es necesario y le sigue un coordinador, que en ausencia del director le
sustituye y está encargado de la recopilació n de informació n y hacerla llegar a los
integrantes o componentes del grupo, es un vicepresidente o un secretario técnico y el
resto de las personas (vocales o miembros) realizan las tareas segú n su preparació n
personal y si es posible sus preferencias. Alguno de ellos o rotativamente deberá
hacer las funciones de un secretario como convocar a las reuniones, etc. Debe de
haber un reglamento para establecer todo lo dicho anteriormente. Normalmente las
personas se renuevan en este tipo de grupos a los pocos añ os, ya sea por falta de
interés o porque lo establece el reglamento.

CARACTERÍSTICAS DE UN GRUPO

Entre las características esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse:

Composición del grupo

 Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son
homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos,
conocimientos y personalidades muy similares; los heterogéneos no presentan
estas similitudes. Cada organizació n necesita de ambos tipos de composició n.

Normas. Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del
grupo. Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los demá s y preparar una respuesta apropiada. Incluyen
los procedimientos empleados para interactuar con los demá s. La funció n de
las normas en un grupo es regular su situació n como unidad organizada, así
como las funciones de los miembros individuales.

Funciones. Es el cará cter de la contribució n a las tareas y acciones que

realizan los miembros del grupo. Cada posició n en la estructura del grupo
implica: una conducta esperada de quien ocupa una posició n, un
comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posició n cree que
debe tener y una actuació n, es decir, el comportamiento real que tiene la
persona que ocupa una posició n. Cada individuo puede ocupar varias
posiciones y experimentar distintos comportamientos.

Estado. Se refiere al nivel jerá rquico que posee un individuo dentro del grupo
o la organizació n. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel
alcanzado.

Cohesión: Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el

sentido de pertenencia al grupo. Cuanto má s cohesió n existe, má s probable es
que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

FORMACIÓN DE UN GRUPO DE TRABAJO

Los grupos no se crean con la intenció n de reducir el trabajo individual, sino para
potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos
concretos que se logran má s fá cilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una
cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar
un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con
determinadas técnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificació n
técnica adecuado, si poseen capacidad de relació n interpersonal, así como las
habilidades administrativas y para la comunicació n necesaria.

La conformació n de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta comú n
y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la
cooperació n para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.
Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas:

¿para qué estamos aquí?

¿Có mo debemos organizarnos?

¿Quién está a cargo?

¿quién cuida por nuestro éxito?

¿Có mo debemos trabajar los problemas?

¿Có mo debemos relacionarnos con otros grupos?

¿Qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo con
sus necesidades?

La formació n y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso

diná mico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe
transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo:

Formación. En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero
experimentan incertidumbre con relació n a su finalidad, estructura y liderazgo.
Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuació n de los
otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a
considerarse realmente parte del grupo.

Formación de subgrupos: Se caracteriza por la formació n de subgrupos para

reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta
etapa, surgen conflictos y actitudes de oposició n que no pueden identificarse
con claridad y que pueden disimularse.

Conflictos y confrontación: Se produce una hostilidad manifiesta entre los

subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e
individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones.
Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el
liderazgo dentro del grupo.

Diferenciación: En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra

cohesió n, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el
sentido de compañ erismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmó sfera
de aceptació n mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una
estructura estable y crea un conjunto comú n de expectativas sobre lo que se
define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes.
Realización y responsabilidad compartida: Esta es la etapa culminante del
proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La
energía del grupo es sincró nica y no se centra en conocer y entender a los
demá s, sino en la ejecució n de las tareas, cada uno se responsabiliza por la
calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto.
En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del
trabajo, ocupar una determinada posició n, cumplir una funció n, interpretar un
papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del
conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de