Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • 220 vistas

    Cómo+obte

    Cargado por

    snr33

    Copyright:

    Attribution Non-Commercial (BY-NC)
    Descargue como PDF, TXT o lea en línea desde Scribd

    Cómo+obte

    Cargado por

    snr33
    220 vistas6 páginas

    Título original

    Cómo+obte..

    Derechos de autor

    © Attribution Non-Commercial (BY-NC)

    Formatos disponibles

    PDF, TXT o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Copyright:

    Attribution Non-Commercial (BY-NC)
    Descargue como PDF, TXT o lea en línea desde Scribd
    Descargar como pdf o txt
    220 vistas6 páginas

    Cómo+obte

    Cargado por

    snr33

    Copyright:

    Attribution Non-Commercial (BY-NC)
    Descargue como PDF, TXT o lea en línea desde Scribd
    Descargar como pdf o txt
    Está en la página 1de 6
    Edieién amériea Latina leo Sehnagl(rieo@sforee com.mx ef undador y presidente de Sales Specialist Club, tuna agrupacion de més de doce mil profsionles de ventay que tiene como objetivo conpartiry ‘gonerarconocimionto sabre asta actviced Como obtener clientes mas rentables (y deshacerse al mismo tiempo de los que no lo son) por Nico Schinagl nn América Latina se suele decir queel cliente es lo pri ‘mero;en Estados Unidos que ldlientees el rey yen Japon hay una expresién que se traducea nada menos queel cliente es Dios. Todos estos dichos tienen razén, pero nguno define con claridad qué es un cliente, Pi ‘quea un “cliente” que genera poca rentabilidad, que no ofrece oportunidades de vents cruzada, que no tiene expectativas de crecimiento y que demanda tunalto nivel de servicio, que no genera referencias yy que sblo esparce informacicn viral negativa;a ése, no selle deberia de tratar como rey o Dios, sino en- viarlodirectamentea losbrazos dela competencia, Durante 2009 todo negocio era bueno y habia ue retener y atender a todas los clientes, pues to dos eran importantes. Laincertidumbre y situacin econémica no daban muchas opciones. Pero en este 2o10y conmirasa20u, larecuperacién econémicay J importancia de retomar las vias dela rentabilidad ‘os presentan un contexto distinto. Es tiempo de liminara los “no-clientes” y perseguir alos clien- ‘es atractivos desatendidos. En pocas palabras, es tiempo de cambiar de clientes implementando dos cstrategias en paralelo: por un lado se procedea una depuracién de clientes, donde se evala met6dica ‘mente cules clientes deberian dejar de serlo, Por el otro, se intenta conquistar clientes desatendidos, aquelios que estn siendo atendidos por alguien ‘més, pero que podrian convertirse en clientes impor tantes si son anebatados ala competencia Lalogicaes simple: sacar lo malo y seemplazarlo con Io Bueno; no quedarse con mas clientes, sino con mejores clientes; dear de perder el tiempo ater diendo a clientes no lucrativos einvertilo mejor en Tacanquista de clientes muevos aractivos. Loimpor- tante es no considerar estas estrategias como entes separadios o que se pueden implementar una des: pués dela otra. Laestrategia de cambio de clientes re quiere realizar ambas operaciones simultaneamente pata tener el méximo impacto. Esta estrategia se programa en tres etapas cronologicas(vea el grafico de flujo, “Avanzar en paralelo”), dentro de as cuales ‘ambos componentes de laestrategia a depuracion y Septiembre 2010 Harvard Business Review 83 (COMO OBTENER CLIENTES MAS RENTABLES (V DESHACERSE AL MISMO TIEMPO DE LOS QUE NO LO SON) ee cd Cl ee Co) Si su ntencién es deshacerse de clientes no rentables y obtener otros mas provechosos, no abtendri ‘mucho si ree que debe hacer una cosa y después la otra. Debe trabajar paralelamente en ambos frentes durante todas las fases del proceso. arr ESTRATEGIA neat ole ETAPA pen Mole VALIDACION ool £4 Harvard Business Review Septiembre 2010 laconquista, deben de ser implementadosal mismo tiempo para generar el impacto buscado. ‘Obviamente el primer paso es identificara todos los ‘candidatos ser depurados dela arterade clientes y alos candidatos dela competencia que cumplen con Js criterios de un clienteatractivo. ‘Aqui las mejores prictias utlizan no sé indica- ores tangles para determinar el listado de cani- datos, sino también prevsiones Futura yaspectos intangibles. continuacién un istado detallado para guano en esta primer etapa. Indicadores tangibles. La variable que se uti- liza més comiinmente son las ventas o facturacié, Pero también se puede utilizar el costo de sevir de estos clientes y también la rentabilidad generada porcadauunode ello pra determina siselesincluye dentro del listado preliminat. Con este primer ltr, deberia quedar preseleccionado ene 25% 30% de Jncarterade dientes. Como el abandono del cliente pequefio puede poner en peligro la retenci6n del cliente grande, se tiene que optar por mantenerlo. Proyecciones. i's importante reconocer que el ‘mero hecho de facturar poco no implica necesaria- ‘mente que se trate de un cliente pequeio. Por ello hhay que identifica la partcipacin actual de bols- Io de os clientes y valida sus planes futuros. Esta Patticipacion de bolsillo representa el porcentaje del gasto total que un cliente destina a su empresa dentro de una categoria especifica de productos yo servicios. Aquellos clientes que facturan poco ¥¥cuya participacién de bolsillo es casi de 100%, se ‘mantienen como candidatos a ser depurados. No ‘hay mucho mas que ganar con ellos. Aquelos donde apenas se est satisfaciendo un bajo porcentaje de sus necesidades, mientras que el grueso del negocio se leva la competencia, obviamente se tienen que ‘mantener dentro dela arteraexistente declientesy ser desarrollados activamente. Dentro de los planes Futuros del cliente es ne- cesario validar si el cliente puede realizar ciertas, acciones futuras capaces de modificarelstatu quo. Cambios como la obtencién de una licitacién o de ‘un contrato grande, la expansi6n della planta pro-

    También podría gustarte