REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA

NACIONAL VECERECTORADO ACADEMICO DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

FORMACION GERENCIAL
LA GERENCIA PBLICA Y PRIVADA

GRUPO II INTEGRANTES: Albert A. Mata A. 17.749.168 Jos G. Manaure U. 5.226.351 Marcos A. Mejas M. 17.523.027 Manuel S. Toro O. 17.106.769

FEBRERO, 2013

INDICE GENERAL Pg. INDICE GENERAL INTRODUCCIN1 DESARROLLO....4 1. GERENCIA PBLICA...4 1.1. 1.2. COMPETENCIAS. CARACTERSTICAS.

2. GERENCIA PRIVADA...6 2.1. CARACTERSTICAS.

3. DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE LA GERENCIA PBLICA Y LA GERENCIA PRIVADA8 3.1. 3.2. 3.3. DIFERENCIAS. SIMILITUDES. DEBILIDADES

4. GERENCIA PBLICA EN EL CONTEXTO NACIONAL.11 5. FUNCIONES GERENCIALES BAJO ENFOQUE COMPLEJO.14 6. CASO DE ESTUDIO..16

INTRODUCCIN. La presente investigacin recopila diversa informacin sobre dos de los puntos ms importantes a nivel gerencial dentro del mundo competitivo de las empresas, esto es, gerencia pblica y la gerencia privada, si bien es cierto que la gerencia siempre debe desenvolverse con una poltica de direccin abierta la cual significa confianza, comunicacin fcil dentro de la empresa y alta moral, es vital resaltar que existen otras caractersticas y normas que rigen y diferencian la administracin pblica de la privada por lo que se han establecido ciertos modelos o normas y organizaciones que regulan las condiciones mnimas que deben cumplir dichas gerencias. As mismo, se tiene como propsito considerar las dimensiones estructurales que poseen en la actualidad las empresas pblicas y privadas en el Estado, marcando las diferencias y similitudes que se establecen entre s, que influyen directa e indirectamente dentro del entorno poltico, social y econmico del Estado Venezolano. Todo ello, apuntando a obtener un compendio de ideas que permita generar directrices que coadyuven a garantizar una administracin estable, donde los niveles gerenciales sean aptos para el beneficio econmico y social de la empresa, generando polticas que contribuyan a prestar un mejor servicio en pro del Estado Venezolano A continuacin, se documenta toda la informacin relacionada a: gerencia pblica y fundamentos tericos, gerencia privada y fundamentos tericos, diferencias y similitudes entre gerencia pblica y privada, tica empresarial, obligacin moral, gerencia pblica en el contexto nacional, entre otros. Por ltimo se presenta un caso prctico de estudio realizado a la empresa CVG-Bauxilum,C.A , donde revisaremos la Superintendencia de Mantenimiento de Equipos Pesados , adscrita a la Gerencia de Mina , por el ser su gestin clave en el proceso productivo de dicha gerencia; donde veremos su conformacin, sus procesos claves , as como un breve anlisis de su entorno , tanto interno como externo , estructura organizacional, entre otros, como muestra de la aplicacin de la investigacin realizada.

MARCO CONCEPTUAL Si validamos la aseveracin de que la Gerencia es una ciencia nica y general , trataremos de enfocar las importantes diferencias que se presentan en las prcticas gerenciales entre las grandes organizaciones del sector pblico y las del sector privado, como resultado de un cierto atraso en trminos de competencias gerenciales de los dirigentes del sector pblico en relacin con las de sus homlogos del sector privado , sin dejar de lado la demostracin de diferencias de naturaleza entre prcticas que tienen que ver, en realidad, con lgicas y conocimientos muy contrastados. Esto validara la sensacin de una mayor eficacia de las organizaciones privadas con respecto a las pblicas y legitima la importacin frecuente que hacen los organismos pblicos de las competencias y dispositivos gerenciales establecidos por las empresas privadas. Pero no podemos dejar de lado las diferencias esenciales en las lgicas de accin que hay que impulsar en estos sectores y deducir importantes diferencias entre los conocimientos gerenciales pertinentes que se aplican en los organismos pblicos y en las empresas privadas. Resultando que de la singularidad de los problemas que tienen que resolver estos dos tipos de organizaciones lleva a abogar por desarrollos distintos en estos tipos de prcticas gerenciales y a llamar la atencin sobre los peligros de una modernizacin del sector pblico que se realizara mediante una importacin masiva de prcticas gerenciales desarrolladas en el sector privado. Sin ser imposibles, los intercambios de conocimientos gerenciales entre estos dos universos, deben tener en cuenta las especificidades de cada universo e interrogarse sobre las condiciones particulares de eficacia del saber de cada uno. La porosidad de la frontera entre el sector pblico y el sector privado, revelada y acentuada por los movimientos de nacionalizacin y privatizacin, y la heterogeneidad de cada uno de los dos sectores abogan, ms bien, por la unificacin de estos criterios. Esta hiptesis se ve consolidada por la importancia que adquieren ciertas cuestiones simultneamente en el sector pblico y en el privado y por la naturaleza de los cambios que han sufrido ambos en el curso de los ltimos veinte aos: as, tenemos el movimiento de responsabilizacin del personal, destinado a acompaar las dinmicas de descentralizacin o desconcentracin que experimentan todas las grandes organizaciones, pblicas o privadas; o los esfuerzos que se han realizado para progresar en la calidad del servicio y responder mejor a las demandas de los

consumidores o usuarios, que se han vuelto ms exigentes, ya sea que se dirijan a una empresa privada o a un organismo pblico; o incluso, el desarrollo de la gerencia por proyecto y de las prcticas de colaboracin para hacer frente a las nuevas exigencias de eficacia y complejidad que se manifiestan tanto en la esfera de lo pblico como en la de lo privado; o por ltimo, la importancia, tanto en las organizaciones pblicas como en las privadas, de las actividades de los dirigentes en materia de produccin cultural, para afirmar ciertos valores, darle sentido a la accin, fijar referencias y mantener la cooperacin del personal. No obstante, ms all de estas dinmicas que parecen muy cercanas, incluso similares, en las organizaciones pblicas y privadas, parecen subsistir diferencias importantes entre las prcticas gerenciales que se aplican en estos dos sectores y que podran remitir a la propia naturaleza de la lgica de accin que se desarrolla en cada uno de estos sectores. As, ciertas diferencias en las prcticas gerenciales manifestaran que el sector privado se construye principalmente en torno a ambiciones econmicas, mientras que el sector pblico se constituye en primer lugar en torno a ambiciones polticas. La segunda hiptesis permitira inferir, de esta oposicin de lgicas de accin entre organizaciones pblicas y privadas, divergencias importantes en las prcticas gerenciales, tanto en lo que concierne a los referentes espacio temporales de los dirigentes como a la capacidad con que realizarn la actividad y el modo de evaluacin de su eficacia. La definicin de la actividad de una empresa privada es el resultado de una produccin social original de sus dirigentes, que pueden redefinir parcial, incluso total y hasta brutalmente la actividad de su empresa, mientras que la actividad de una institucin pblica es, en lo esencial, impuesta por textos y no puede, por lo tanto, ser redefinida sino marginal y progresivamente por sus dirigentes. Mientras que la actividad de una organizacin del sector privado se inscribe en un mercado, hoy en vas de globalizarse, la actividad de un organismo pblico se inscribe en un territorio delimitado, local, regional o nacional, pero del que el organismo no puede liberarse. Las empresas privadas deben, so pena de un debilitamiento significativo, incluso de una bancarrota que las lleve a la desaparicin, responder con rapidez y precisin a las demandas de sus clientes, mientras que los tiempos de los organismos pblicos, que gozan a menudo de una situacin de monopolio o de ventajas competitivas significativas, pueden inscribirse en un lapso ms largo. Por ltimo, el valor agregado de una actividad privada se evala con regularidad y, adems, a un ritmo cada vez ms frecuente, utilizando en lo esencial criterios de desempeo econmicos. Por el contrario, el valor agregado de una actividad del sector pblico se evala primero a la luz de su contribucin a la eficacia de la accin pblica, lo cual es infinitamente ms complejo de realizar y, en todo caso, se hace con mucha menor regularidad. Es as que lo definir las prcticas de los dirigentes en las grandes organizaciones pblicas y privadas en torno a dos aspectos principales: la direccin de las actividades productivas y la calidad del servicio. Adems, en torno a cada uno de estos aspectos analizaremos los posibles puntos de vista de convergencia o divergencia en las

evoluciones entre las prcticas gerenciales

de

estos dos

universos.

DESARROLLO GERENCIA PBLICA. Es la aplicacin de todos los procesos e instrumentos que posee la administracin pblica, para lograr los objetivos de desarrollo o de bienestar de la poblacin. El ejercicio de la funcin administrativa del gobierno define la perspectiva que se tiene del pas, de esta manera impulsa el modelo social y orienta las acciones del gobierno y de todas las instituciones del estado. Tambin denominada administracin pblica como la accin del gobierno al dictar y aplicar las disposiciones necesarias para el cumplimiento de las leyes y para la conservacin y fomento de los inters pblicos, y al resolver las reclamaciones a que d lugar lo demandado. Este proceso est integrado por componentes como: Gobierno como conjunto de personas que tienen la capacidad de regir el destino de un pas. Administracin Pblica como conjunto de personas, recursos, procesos e instrumentos que se aplican para ejercer el gobierno. La gerencia pblica va dirigida a todos los ciudadanos como beneficiarios de la accin del estado: Aplicada a desarrollar las reas de actividad del estado para alcanzar niveles de desarrollo que permitan satisfacer las necesidades fundamentales de los ciudadanos y mejorar su calidad de vida. Desarrollada a travs de organismos pblicos de los distintos poderes: nacional, estadal y municipal o local y tiene como objetivo manejar las variables presentes en el contexto en el cual se desarrollar de gestin del gobierno. Implica gerenciar sistemas sociales complejos. En Venezuela los rganos y entes que conforman el Sector Pblico estn definidos en la Gaceta Oficial Nro. 39.945, del 15 de junio del 2012 y comprende : La Repblica, los Estados, el Distrito Capital, los Distritos Metropolitanos, los Distritos, los Municipios, el Territorio Insular Francisco de Miranda, los Institutos

Autnomos e Institutos Pblicos, las personas jurdicas estatales de derecho pblico, las sociedades mercantiles en las cuales La Repblica o las dems personas a que se refiere el presente artculo tengan participacin igual o mayor al cincuenta por ciento (50%) del capital social. Quedarn comprendidas adems, !as sociedades de propiedad totalmente estatal, cuya funcin, a travs de la posesin de acciones de otras sociedades, sea coordinar la gestin empresarial pblica de un sector de la economa nacional, las sociedades mercantiles en las cuales las personas a que se refiere el numeral anterior tengan participacin igual o mayor al cincuenta por ciento (50%) del capital social, las Empresas de Propiedad Social Indirecta Comunal, las fundaciones, asociaciones civiles y dems instituciones constituidas con fondos pblicos o dirigidas por algunas de las personas referidas en este artculo, cuando la totalidad de los aportes presupuestarios o contribuciones en un ejercicio efectuados por una o varias de las personas referidas en et presente artculo, represente el cincuenta por ciento (50%) o ms de su presupuesto, el Banco Central de Venezuela y el Sector Pblico Financiero en General, las Universidades Pblicas. COMPETENCIAS DE LA GERENCIA PBLICA. Seguridad y Defensa. Servicio Diplomtico. Infraestructura y Servicios Pblicos. Servicios Sociales. Actividades Empresariales. Regulacin de la economa. Cultura, Deporte y Recreacin. Finanzas Pblicas (Impuestos).

CARACTERSTICAS DE LA GERENCIA PBLICA. La ciencia que lo estudia es la administracin, pero se le considera una disciplina diferente llamada administracin pblica (su denominacin y objeto de estudio son iguales). Se crean por iniciativa del Estado, mediante decreto del ejecutivo nacional. Responde al derecho pblico. Su aplicacin est bajo la direccin del Estado, por medio de sus organismos, especficamente el Poder Ejecutivo en sus diversos aspectos. Se clasifica en centralizada (gobierno), descentralizada (entes regionales), paraestatal (organismos descentralizados y autnomos, de participacin estatal y fideicomiso pblico). Se emplea en todos los organismos pertenecientes al Estado, cuyos bienes son de propiedad pblica. Su actividad est orientada a la aplicacin y marcha cotidiana de los servicios pblicos y dems obligaciones para con la comunidad. El beneficio generado se emplea en la inversin social, segn lo dispuesto en la ley. Sus lmites lo establece la Ley Orgnica de Empresas Pblicas y dems leyes especiales aplicables a la propiedad social. Distintas perspectivas de la realidad. Sistema poltico imperante. Sus procesos estn expuestos al pblico y son ms abiertos. El objeto del gobierno es prestar servicio a toda la comunidad procurando el bienestar colectivo, salvaguardando sus instituciones y procurando la continuidad de los servicios. empresas

GERENCIA PRIVADA. Tambin es denominada administracin de empresas; resultados posibles

como la coordinacin de los recursos humanos y materiales de una empresa, con la finalidad de lograr los mejores

de acuerdo a los intereses de los socios, esto implicando una gestin de bienes de carcter privado. La gerencia privada implica la calidad del servicio administrativo, cumplimiento de objetivos y bsqueda de una eficiente gestin. El servicio es personalizado, profesional y fuera de cualquier inters que no sean direccionados de los objetivos trazados por la organizacin.

CARACTERSTICAS DE LA GERENCIA PRIVADA. La ciencia que lo estudia es la administracin en general, especficamente administracin de empresas. Se crean por iniciativa privada mediante un registro de comercio. Responde al derecho privado. Su aplicacin est a cargo de un administrador, consejo de administracin gerente. En la prctica su titular suele recibir el nombre de director general. Se utiliza en empresas privadas, cuyo capital pertenece a particulares (diferentes del Estado). El beneficio generado es propiedad y de reparticin entre los socios o propietarios. Su concepto de mercado maneja un consumidor cuya necesidad puede satisfacerse debido a un poder adquisitivo. No tiene otros lmites que los establecidos por la administracin pblica, por o la

razn de impuesto y por razones de inters general. Su actividad las regula el Cdigo de Comercio. Desarrolla y estimula la igualdad mediante el desempeo competitivo. Sus procesos son discretos, ms internos y no tan expuestos a la vista pblica.

DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE LA GERENCIA PBLICA Y LA GERENCIA PRIVADA. SIMILITUDES.

Ambas gerencias se refieren al manejo de recursos y al uso de estos. Siempre prevalece el factor humano pues de este son los bienes administrados y, aunque en esencia las mismas (La privada proviene de la

pblica), muestran marcadas diferencias entre objetivos y modos de aplicacin, por lo tanto la sistemtica a la que responden sus planteamientos tericos y prcticos aunque se diferencian, terminologa similar para referirse a asuntos comunes como planeacin, direccin, entre otros: En ambas se deben administrar recursos. Se presenta criterio de la escasez de recursos dependiendo de la situacin poltica del pas. En ambas existen asociaciones sindicales. Uso indebido del poder para beneficiar a determinados grupos o partidos polticos. No es necesario conquistar la preferencia de los clientes pero si buscar satisfacer sus necesidades. mantienen control,

DIFERENCIAS.

La administracin pblica y privada son diferentes en su estructura, como en materia de personal, por lo tanto: La administracin pblica tiene objetivos de servicio a la comunidad, mientras que la privada tiene objetivos de lucro. La administracin pblica acta tutelarmente sobre la privada porque es un sistema que incluye a toda la comunidad. En cambio la privada, es un sistema que requiere de la administracin pblica para su subsistencia.

La administracin pblica tiene como caracteres distintivos la amplitud del radio de accin y el contenido poltico de los actos ejecutados: cosas que no ocurren en la administracin privada.

La administracin privada utiliza eficientemente los mtodos y tcnicas de la ciencia administrativa, en cambio la pblica no, porque difcilmente acepta cambio.

El personal de la administracin pblica generalmente est sometida a los cambios e influencias polticas, este fenmeno casi no se presenta en la administracin privada.

Otra diferencia est en la tendencia legalista del administrador pblico, la ley le sirve para hacer lo que se crea conveniente a la vez es facultada, en cambio el administrador privado la ley le dice aquello que no debe hacer. Una caracterstica que distingue al administrador pblico del privado es aquel

que no est constantemente bajo la incertidumbre de los estados de prdidas y ganancias, como lo est la gerencia privada en el terreno de los negocios. El poder pblico proporciona servicios que son, en gran medida intangibles. Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por ste motivo y con el objeto de encontrar un instrumento de evaluacin, para establecer normas de eficiencia administrativa, para conocer la intensidad y calidad de las actividades encomendadas al Estado. Otra diferencia que se desprende, es la tendencia legislativa de los funcionarios pblicos. Un administrador pblico tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los cdigos y reglamentos que indican la forma de proceder. El administrador privado, tambin consulta cdigos y reglamentos para proceder pero con distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las leyes sirven al administrador pblico para saber qu es lo que hay que hacer y al privado que es lo que no debe hacer. En otro orden de ideas se dice que la administracin pblica se caracteriza porque es menos idnea que la privada, debido a que la limitan sus responsabilidades, que estn enmarcadas en reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Adems est sujeta a cambios imprevistos o premeditados de poltica, lo cual se traduce en cambios de administracin. El remedio para estas desventajas es la creacin de

servidores pblicos profesionales permanentes, que ocupen los puestos de ms alta jerarqua, y proveer de ciertas autonomas a la administracin para alejarla de estas influencias. Las Diferencias y similitudes que puedan surgir entre ellas, quien se encarga de llevar a cabo la mala o buena gestin en una organizacin estadal o privada indudablemente es un profesional capacitado que se encuentra debidamente titulado para realizar estas funciones. DEBILIDADES. Cargos por cuoteo polticos. El mal llamado cuoteo poltico consiste en repartir los cargos exclusiva confianza del primer Mandatario entre el grupo poltico ganador. Se presentan innumerables casos de personas que acceden a cargos pblicos por parentesco y no por mritos propios. Falta claridad en los objetivos planteados. Falta una cultura organizacional, que sea capaz de direccionar las conductas de los distintos trabajadores pblicos, sin la necesidad de que estas conductas estn normadas. Por lo general los programas o medidas implementadas pblicos carecen de objetivos medibles, evaluarlos. La idea popular es que la administracin gubernamental es "burocrtica", que se caracteriza por el papeleo, lenta y tramitadora. La contrapartida a sta es la empresarial, que aparentemente es eficaz, rpida en sus tramitaciones y puede exhibir un rendimiento cnsono con la rentabilidad. lo cual por los organismos hace difcil poder

GERENCIA PBLICA EN EL CONTEXTO NACIONAL Modelos de Administracin Pblica en Venezuela Hemos identificado tres modelos de administracin pblica en Venezuela a partir de 1958;el primero de ellos es decir el modelo burocrtico-populista se enmarca dentro de la promocin de la democracia representativa diseada en la constitucin de 1961 y el segundo modelo descentralizado asociado a los esfuerzos de reforma del estado iniciados en el pas a principio de los aos noventa, y el tercero Modelo burocrtico populista de base militar a partir del desplazamiento de las fuerzas polticas tradicionales que dominaron la escena poltica venezolana por 40 aos, con la llegada del presidente Hugo Chvez Fras, y la promulgacin de la nueva Constitucin Nacional en 1999. 1.-El Modelo burocrtico populista-centralizado Este modelo se cimenta sobre el gasto pblico y cre un Estado proveedor (benefactor) de una gran cantidad de beneficios socio-econmicos financiados por la renta petrolera. Ahora bien, este Estado desencaden en una administracin pblica con las siguientes caractersticas: Crecimiento burocrtico: esta situacin se conduce a la hipertrofia mediante la creacin de estructuras tanto en el campo social como econmico, creacin de instituciones, participacin en el campo productivo y ampliacin de los programas sociales, muy especialmente en educacin y salud. Por otra parte las instituciones creadas conformaron un amplio aparato pblico estrechamente vinculado a la economa; se destaca la constitucin de numerosas empresas pblicas ubicadas en diversas ramas de la economa, se conform un apreciable aparato pblico de tipo social que debera dar respuesta a las presiones en torno a la vivienda, salud, seguridad social, etc. y que a su vez contribuira a aumentar la demanda cuestin necesaria para la produccin y acumulacin. La mediacin partidista y de ciertos sectores econmicos: Los partidos polticos fueron los elementos medulares entre la sociedad y el Estado.

Los partidos polticos mediadores eran aquellos con reales posibilidades de poder, los mismos que integraron el sistema bipartidista (Accin Democrtica y COPEI) que tuvo su desarrollo hasta el ao 1998, cuando fueron desplazados del poder por nuevas fuerzas polticas; nace el

clientelismo partidista que se manifiesta en el reclutamiento de funcionarios de las filas de los partidos para los cargos pblicos, y en segundo lugar la baja calificacin tcnica profesional del recurso humano y un desarrollo desmedido de la corrupcin del sistema. La centralizacin poltico-administrativa: es otra de las caractersticas de este modelo Burocrtico-Populista, la accin planificadora del Estado se realiza desde el centro de poder ubicado en Caracas. Desarrollo de un discurso populista y cultura igualitaria, lo que cre una base transaccional entre la ciudadana y el Estado mediante la cual se resolvan las crisis polticas. El agotamiento de este modelo administrativo se fundament en su incapacidad para el procesamiento de las presiones provenientes de los cambios en el modelo econmico, se hizo insuficiente para llevar a cabo los ajustes propuestos en las diversas agendas y planes generados a partir de la dcada de los aos ochenta. La crisis est asociada al deterioro de las posibilidades para el mantenimiento del modelo de sustitucin de importaciones sobre el cual se desarroll la poltica y la administracin pblica. 2.- El modelo de administracin pblica descentralizado La respuesta a la crisis del modelo Burocrtico populista centralizado en Venezuela, fue la construccin de un Estado Moderno descentralizado, sobre la base de la eficiencia es decir de la gerencia pblica, es as entonces como se inserta el modelo tecnocrtico en el proyecto para la reforma del Estado en Venezuela, que se inicia formalmente desde 1991. Se trata de la adecuacin del Estado venezolano y de su aparato administrativo a las nuevas corrientes del pensamiento gerencial y econmico. Estos cambios de diseo y funcionamiento apuntan hacia la eficiencia orgnica institucional bajo una visin gerencial empresarial de las funciones del Estado.

 El modelo se inserta y toma su mayor desarrollo de manera selectiva fundamentalmente hacia aquellas reas o infraestructuras asociadas a la economa, as como puertos, aeropuertos, carreteras y minas. El modelo se expresa mediante diversas formas de privatizacin que se concentraron en el otorgamiento de concesiones (outsourcing) para la operacin, administracin y aprovechamiento de competencias. La Gerencia pblica se enfrenta en la actualidad a un reto capital: responder a las demandas sociales con eficacia, manteniendo unos mnimos

niveles de calidad en un contexto de creciente servicio a la poblacin; por lo que no es necesario conquistar la preferencia de los clientes pero si buscar satisfacer sus necesidades, presentndose la coexistencia de los modelos burocrtico-centralizado y descentralizado. 3.- El modelo Burocrtico Populista de base militar La expresin del modelo de administracin pblica que se observa a partir de la puesta en marcha de las transformaciones lderizadas por el presidente Hugo Chvez en Venezuela apuntan, por un lado a la expansin del aparato pblico y por el otro, a la creacin de un administracin paralela a la ya existente, con funciones que se solapan con la administracin tradicional, ello como mecanismo para la flexibilizacin y aseguramiento de la poltica gubernamental en materia de seguridad social y poltica en general, la materializacin de esta poltica se efecta a partir de 2003 cuando el gobierno inicia su poltica de creacin de las llamadas Misiones Sociales (Robinson, Rivas, Sucre, Barrio Adentro, Vuelvan Caras, Hbitat, Identidad y otras). Como respuesta a las necesidades sociales de aqullos sectores que se vieron excluidos durante aos por la inaccin del Estado y fundamentadas en lo que el gobierno ha llamado revolucin y socialismo del siglo XXI. Todos estos planes constituyen programas organizados y estructurados paralelamente a la administracin pblica nacional, los cuales han sido alimentados con funcionarios diferentes a la burocracia tradicional constituyendo una nueva burocracia, desconcentrada vinculada a los planes de organizacin del desarrollo de polos

econmicos para el logro del equilibrio econmico previsto en el programa poltico del presidente Chvez. Este modelo se desarrolla en medio de una bonanza petrolera extraordinaria, incluso superior a la experimentada en el pas en la dcada de los aos setenta, en la que se dio a llamar la Venezuela Saudita . Un impulso especial en la poltica fiscal y tributaria que ha llevado a niveles de eficiencia la recaudacin producto de la disminucin de importantes niveles de evasin fiscal, un mayor control y supervisin por parte del Servicio Nacional Integrado Administracin Tributaria (SENIAT), ello aunado a la modificacin de la ley del Banco Central de Venezuela que le permite al gobierno el acceso y utilizacin de las reservas internacionales de la Repblica para la financiacin de los proyectos sociales, otro aspecto es el mayor control por parte del Gobierno central de la empresa nacional petrolera Petrleos de Venezuela , todo ello en medio de un estricto control cambiario de divisas impuesto desde 2001. Otro rasgo fundamental de este modelo es la incorporacin de militares activos o retirados en cargos gerenciales al frente de los organismos tradicionales de la burocracia estatal o de las nuevas estructuras paralelas ya mencionadas; as como su intervencin beligerante en los temas netamente polticos partidistas. Funciones gerencial bajo enfoque complejo

Una perspectiva compleja, basada la teora de los sistemas Autorreferenciales y Autopoiticos, pretende generar la sustentacin terica que permita una conformacin estratgica que responda de manera efectiva a los requerimientos de los diferentes actores incursos en el SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL, que reconoce la sistematicidad de la sociedad en la que se involucran las organizaciones, para luego responder con una conformacin estratgica que se acople de manera pertinente al comportamiento organizacional, respondiendo a los diferentes actores incursos en el comportamiento cotidiano del SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL.

La gerencia con visin de pensamiento complejo debe llevar a la organizacin a lograr objetivos tales como: Utilidad y Rentabilidad, generacin de Divisas y Empleo, satisfaccin a las Necesidades del Consumidor y Maximizacin del Valor de la

Empresa. En otras palabras tomando en consideracin tanto el contexto externo como el interno, se buscar satisfacer los requerimientos de los actores sociales: Sociedad, Estado y Empresa. Para los efectos de lograr lo mencionado inicialmente en este prrafo, es importante precisar los factores del entorno que pudieran afectar favorable o negativamente a las empresas, esto va referido a las polticas gubernamentales, la tendencia de los fenmenos sociales y econmicos, la competencia y el mercado de manera general.

Con respecto al contexto interno, en l convergen todos los elementos que constituyen la estructura con que cuenta la organizacin y que le permitir incursionar en ese competitivo mercado global de manera efectiva. Esto permitir a los mencionados autores sociales cumplir con sus responsabilidades, lo cual repercutir en el nivel de vida, as como en el desarrollo de la respectiva sociedad. En ella fluyen el Estado sirviendo de facilitador de la gestin pblica, por una parte, por la otra el sector empresarial donde el accionista buscar la creacin del valor a travs de la satisfaccin del mercado en trminos de calidad y el trabajador, con el aporte incalculable de su trabajo productivo y creativo. Si este esquema es visualizado desde la perspectiva del pensamiento complejo, lgicamente que se maximizar el aprovechamiento de la sinergia para regular la variedad que se origina del sistema social en una nacin determinada, logrando entonces alcanzar su misin.

El logro de esos objetivos mencionados se har y se ha hecho con el uso simultneo de diferentes estrategias empresariales, permitiendo el uso ptimo de los recursos, aun con condiciones adversas del contexto externo. Solo una visin amplia que permita conciliar amenazas con fortalezas, o crticas con correcciones, ser la que permitir que la Organizacin sobreviva.

En la complejidad organizacional se palpan los factores que se dan para cubrir el volumen de variedad (amplificadores), as como los que lo atenan, unos y otros son necesarios para el funcionamiento equilibrado de la organizacin. Concretamente

desde el punto de vista gerencial dentro de esta visin, se concibe al gerente como una persona que se desenvuelve en un contexto complejo y se desarrolla y evoluciona al mismo ritmo.

CASO DE ESTUDIO CVG BAUXILUM. Historia de la Empresa. C.V.G. BAUXILUM, C.A. es el producto de la fusin realizada en el ao 1994 entre C.V.G. BAUXIVEN y C.V.G. INTERALMINA. La participacin accionaria de la compaa lo constituyen 99% de inversin Venezolana, representada por la Corporacin Venezolana de Guayana y un 1% de capital extranjero, correspondiente al consorcio Alusuisse Lonza Holding. C.V.G. BAUXILUM, C.A. en la zona Los Pijiguaos se encarga de la explotacin de los yacimientos del mineral de Bauxita con una capacidad instalada de 6 millones t/ao.; y en la zona Matanzas, transforma por medio del Proceso Bayer, la Bauxita en Almina Almina Grado Metalrgico con una capacidad instalada de 2 millones de t/ao. La constituye la principal materia prima para la obtencin de aluminio primario, se dirigen fundamentalmente al mercado nacional, bsicamente para

las ventas

proveer a las empresas C.V.G. ALCASA y C.V.G. VENALUM, destinndose el excedente de la produccin a clientes menores e internacionales. Ubicacin. Las Plantas de C.V.G. BAUXILUM, C.A. se encuentran ubicadas en la zona Sur Oriental de Venezuela, especficamente en el Estado Bolvar (vase Figura 1). C.V.G. BAUXILUM, C.A. Los Pijiguaos: Ubicada en la Serrana de Los Pijiguaos perteneciente el Municipio Cedeo. El personal est conformado por 1.733 empleados, distribuidos en las reas administrativas y operativas. C.V.G. BAUXILUM, C.A. Matanzas: Ubicada en la Zona Industrial Matanzas Avenida Fuerzas Armadas, adyacente a C.V.G. VENALUM, en el Municipio Caron. El personal est conformado por 1.190 empleados, distribuidos en las reas administrativas y operativas.

Fig. 1 ( Fuente MGC de CVG Bauxilum,C.A,pag 7/72) Proceso Central de Produccin: El proceso productivo de C.V.G. BAUXILUM, C.A. se divide en: Proceso de Explotacin de Bauxita, proceso de produccin de Almina grado metalrgico y Proceso de explotacin de Bauxita: Se inicia con la explotacin de la mina a cielo abierto en Los Pijiguaos, para su posterior trituracin y

traslado al patio de almacenamiento (Pie de Cerro). Desde all es transferido por ferrocarril hasta el puerto Gumilla de El Jobal y transportado por el Ro Orinoco hasta Matanzas, empleando trenes de gabarras (vase Figura 2).

Fig.2 (Fuente MGC CVG Bauxilum,C.A, pag 9/72)

Proceso de Produccin de Almina: La Bauxita proveniente de Los Pijiguaos es descargada en el muelle y manejada a travs de un sistema de cintas transportadoras al patio de almacenamiento, para ser introducida al proceso productivo (vase Figura 3), que se inicia en el rea denominada Lado Rojo, donde se extrae la Almina

contenida en la Bauxita a travs de un proceso de lixiviacin. Posteriormente en el rea denominada Lado Blanco, la suspensin producto conforme a la Norma COVENIN Metalrgico. saturada de aluminato de Sodio es 2898:92 Almina Calcinada Grado

precipitada y aglomerada en partculas para ser calcinada y de esta manera obtener el

Fig. 3 (Fuente MGC CVG Bauxilum,C.A, C.A, pag. 11/72)

Producto C.V.G. BAUXILUM, C.A. produce Almina Calcinada - Grado Metalrgico bajo las especificaciones dadas en la Norma COVENIN 2898:92 Almina Calcinada Grado Metalrgico. C.V.G. BAUXILUM, C.A. posee un riguroso Sistema de Control de

Calidad para su producto, que le ha permitido obtener el certificado de calidad de producto marca NORVEN desde el 22/06/92 Nmero de Autorizacin 289.

Fig. 4 (Fuente http://www.bauxilum.com.gob.ve) ORGANIGRAMA GENERAL

Fig. 5 (Fuente MGC CVG Bauxilum,C.A, pag 17/72)

ORGANIGRAMA GERENCIA DE MINA

Fig. 6 (Fuente MGC CVG Bauxilum, C.A, pg. 18/72)

OBJETIVO Garantizar la disponibilidad operativa de la flota de equipos pesados de la mina, a travs del mantenimiento oportuno requerido por estos equipos, a los fines de evitar interrupciones en los procesos de extraccin y acarreo de mineral y maximizar su vida til. FUNCIONES Elaborar, formular y ejecutar el plan de Mantenimiento de Equipo Pesado. Elaborar y formular el Plan Anual de Contratacin de Servicios. Cumplir con la metodologa de planificacin y control, Normas ISO, Normas y Procedimientos inherentes a su rea de gestin. Supervisar y coordinar diariamente las actividades de mantenimiento de equipos pesados. Desarrollar rutas de inspeccin diarias a maquinarias y equipos pesados durante su funcionamiento.

Evaluar y controlar los costos de mantenimiento de equipos pesados. Coordinar con la unidad correspondiente, la programacin de stock. Controlar el suministro de insumos y mantenimiento de neumticos a los equipos pesados. Coordinar con las unidades correspondientes, el programa de parada anual de equipos pesados de produccin mineral. Ejecutar control estadstico de los resultados de las programaciones de mantenimiento de equipos pesados. Ejecutar pruebas, desarrollar nuevas tcnicas e introducir mejoras en el uso de equipos pesados a fin de prolongar su vida til. Supervisar y evaluar la ejecucin de servicios de mantenimiento de equipos pesados contratados para el rea de mina y emitir los informes respectivos. PROCESOS PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO

EJECUCION DE MANTENIMIENTO

EJECUCION DE MANTENIMIENTO

EJECUCION DE MANTENIMIENTO

CONTROL Y EVALUACION

MATRIZ FODA ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO

FORTALEZAS

Personal gerencial de lnea profesionalizado. Sistema de informacin gerencial (SAP). Planes de mantenimiento y operativos establecidos. Planes de trabajo enmarcados bajo ISO 900

DEBILIDADES

Falta de autonoma en la toma de decisiones. Alta rotacin del personal gerencial. Personal gerencial no calificado. Falta de rentabilidad. Incumplimiento de los planes y requisitos de ingreso de personal

ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO

OPORTUNIDADES

Convenios internacionales para la adquisicin de equipos pesados. Disposicin de proveedores para el adiestramiento de personal. Mercado cautivo. Ampliacin de la capacidad de produccin

AMENAZAS

Falta de proveedores nacionales para los insumos requeridos. Control cambiario existente en la actualidad. Adquisicin de insumos por importacin. Falta de inversin.

CONCLUSIONES

Es necesario dotar de eficiencia y calidad la gestin, adems de democratizar la administracin, remarcando su carcter pblico y aumentando su responsabilizacin individual frente a la sociedad, a fin de lograr la tarea ineludible para la transformacin estatal. La reestructuracin del Estado puede dejar de lado las cuestiones relativas al desarrollo econmico y a la desigualdad social, cuya falta de resolucin contribuye a deslegitimar socialmente -de manera vertiginosa- los diferentes proyectos de transformacin impulsados durante las ltimas dcadas. Por lo tanto, es necesario la conformacin de una clase Gerencial comprometidas con la superacin de los problemas socioeconmicos ms graves a fin de convertirse en el soporte sustantivo de los nuevos patrones institucionales que, ms all de reformar , consoliden un Estado til para la sociedad. Una vez realizada la investigacin concerniente a La Gerencia Pblica y Privada, podemos concluir que ambas gerencias se enfocan al manejo de recursos y al uso de los mismos, prevaleciendo el factor financiero y humano que genere una relacin inversamente proporcional costo y beneficios, lo que a su vez implica una alta competitividad a nivel mundial. As mismo, se pudo observar que la administracin pblica y privada son diferentes en su estructura en cuanto al personal que labora dentro de las mismas, donde la gerencia pblica persigue objetivos de servicio a la comunidad, mientras que la privada tiene objetivos con fines de lucro, utilizando eficientemente los mtodos y tcnicas de la ciencia administrativa para cumplir sus objetivos, mientras que la gerencia pblica difcilmente acepta cambios. Por otra parte; es necesario sealar que dentro del Estado Venezolano se observan diversas empresas que crecen aceleradamente, siendo afectadas por un sinfn de amenazas, debilidades, fortalezas y oportunidades que obligan en muchos de sus casos al cierre o al cambio de las actividades que realizan. Por ltimo, las empresas venezolanas a fin de mantenerse en los mercados locales ganados, incursionar o afianzarse en mercados internacionales debe aplicar dentro de la cultura empresarial todo lo referente a la visin gerencial de pensamiento complejo con el compromiso de obtener beneficios econmico y sociales que garantice la rentabilidad y sustentabilidad de las mismas, maximizando el valor de la empresa, cubriendo as las expectativas y necesidades requeridas por el consumidor

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Enciclopedia Wikipedia. (2006). Anlisis de la Gerencia en Venezuela. Consultado: (22 de Noviembre de 2011). http://www.scielo.org.ve http://www.redalyc.org http://www.monografias.com/trabajos35/gerencia-en-venezuela/gerencia-envenezuela.shtml http://lgerenciapublica.blogspot.com. Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012

NOTAS

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