Se define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".

DIFERENCIAS
JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

Un lder produce el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. El lder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean. Todos, sin excepcin, pueden desarrollar, perfeccionar o fortalecer esta habilidad, la cual es exigida en el competitivo mundo de hoy.

LIDERAZGO
Es la capacidad de persuadir o dirigir a las personas, que se deriva de cualidades personales

El lder influye en el comportamiento humano

Se Automotiva

LIDERAZGO
Es una habilidad mediante la cual, una persona es capaz de influr en el comportamiento de otras, con el fin de alcanzar un objetivo comn

El secreto del lder, radica en estar consciente de que algo tenemos que mejorar y se compromete a mejorarlo

 Qu significa ser lder?

Ser capaz de influr en el comportamiento humano Ser capaz de imponer su voluntad Tener seguidores Tener poder de convencimiento, de manera tl que los dems acepten el compromiso y se entreguen a ese ideal El lder es el que marca el paso que deben seguir sus seguidores

 Cul es la receta de Jack Welch, lder de General Electric, para el cambio?

Desafiar a las circunstancias constantemente Aceptar el cambio con una actitud positiva No dejar nunca de pensar en formas de cambiar No asumir que las cosas se deben hacer de un determinado modo, porque es el ms eficaz, ya que siempre ser mejorable Reinventar constantemente

 Cul es la receta de Jack Welch, lder de General Electric, para el LDER?

Inspirar con una visin clara, cmo se deben hacer las cosas Guiar, no dirigir Apoyar su capacidad de liderazgo, sobre la confianza y el respeto Que rieguen su entusiasmo por la empresa como plvora Que rebosen de energa, que sean entrenadores, transmisores de energa, no de presin Que se oriente al grupo, que hable con los miembros de su grupo, que intercambie ideas Que comprendan el sistema de valores de la empresa, para obtener buenos resultados empresariales

Como : Napolen Bonaparte

Como : Mahatma Gandhi

Como : Moiss

Como : Simn Bolivar

Como : Abraham Lincoln

Como : Martin Luther King

Mi tema preferido es el amor, que fue mi razn para vivir y para morir. Yo fui libre hasta el fin, tuve un ideal claro y lo defend con mi sangre para salvar a los hombres

Inteligencia Mental VISION Inteligencia Corporal DISCIPLINA Inteligencia Emocional PASION

CONSCIENCIA

LIDER

Polivalente

Proactivo

INTRAPERSONAL

Fsica Corporal

INTERPERSONAL

Idiomtica

Musical Visual/ Espacial

Matemtica

Segn Daniel Goleman (1997),

La Inteligencia Emocional es:

Tener conciencia de los sentimientos de uno y saber controlarlos sin dejarse arrastrar por ellos.
Saber motivarse uno mismo para llevar a cabo tareas, para ser creativo y para rendir al mximo de su capacidad. Intuir los sentimientos de los dems y gestionar con eficacia las relaciones con ellos.

La intuicin y las sensaciones viscerales constituyen un ndice de nuestra capacidad para captar los mensajes internos. Una habilidad que se asienta en la conciencia de uno mismo, una facultad clave en tres competencias emocionales:

Conciencia Emocional: La capacidad de reconocer el

modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como gua en el proceso de toma de decisiones. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.

Valoracin

El reconocimiento sincero de nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades, la visin clara de los puntos que debemos fortalecer y la capacidad de aprender de la experiencia.

adecuada

de

uno

mismo:

Confianza en uno mismo: El coraje que se deriva de la

certeza en nuestras capacidades, valores y objetivos.

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL AMBIENTE LABORAL

INTELIGENCIA INTERPERSONAL

Interdependencias positivas Independencia

MAXIMO RENDIMIENTO

Dependencia

Bajo rendimiento

INTELIGENCIA INTRAPERSONAL

POR QUE ES IMPORTANTE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL AMBITO LABORAL

Epoca de Cambios de las Estructuras Organizacionales

Epoca en que se vive una agitacin laboral Epoca en que se vive una nueva angustia y de presiones

Existe un Nuevo Perfil del Ejecutivo

POR QUE ES IMPORTANTE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL AMBITO LABORAL

Ejecutivo con el Nuevo Perfil : Capaz de Trabajar en Equipo

Capaz de Adaptarse a los Cambios

Catalizador del Cambio Capaz de Aprovechar la diversidad
Emocionalmente Inteligente

Ejecutivo con el Antiguo Perfil : Hijo de la Meritocracia Seguro de su Experiencia

Seguro de su Educacin
Emocionalmente Poco Inteligente

Seguro de su Inteligencia Seguro de sus Conocimientos

Inteligencia El Arte de HABLAR

Seguridad

Vigor

Responsabilid

Meditacin

Superacin Personal

Tolerancia

El Arte de Saber Escuchar

Motivacin

A TRAVS DE QUE, LO VA A LOGRAR?

Actitud de servicio

Conocer a su personal

Satisfacer Necesidades

Comunicacin Efectiva

Estilo participativo

Ser visible

El Lder debe :

Quin soy?

Qu tengo?

Qu me falta hacer?

Por qu estoy ac?

Qu misin tengo que cumplir?

Qu espero de la vida?

Cules son mis fortalezas?

Qu defectos tengo?

Me conozco de verdad?

Qu estoy haciendo con mi vida?

S adonde voy?

Conozco mi mundo interior?

Existe alguna zona al interior de m que no la conozca?

Cules son mis temores?

Qu metas me he propuesto alcanzar?

Qu me preocupa?

El mayor obstculo para ser un Lder, eres t

Anmate a ser un Lder

"Si quieres ser un Lder, desconctate de todo lo dems y vulvete a conectar, pero esta vez, contigo mismo".

Dra. Juana Rafael

La Clave de ser Lder, est en la capacidad de poder recuperar y potenciar su energa y sus sentidos, renovar su cuerpo, mente y emociones ".

Dra. Juana Rafael

El Lder avanza en base a tres aspectos que debe preocuparse por desarrollar: Conocimiento, debemos alcanzarlo por propio esfuerzo e iniciativa. El conocimiento activa la razn Sentimiento, ayuda a dimensionar el sentir, la compasin y el perdn Luz y Amor, ser capaz de trasmitir la energa de la luz y el amor recibido

El Lder: Rompe con los esquemas preestablecidos y crea nuevos paradigmas Suea intensamente y en sus sueos se carga de amor y optimismo, para cambiar el mundo y construr un mundo mejor Archiva y procesa pensamientos positivos

Peter Drucker, destaca la importancia del autoconocimiento y la autogestin, como dos importantes herramientas del lder que se mueve en la economa actual, en la economa del conocimiento.

LAS COMPETENCIAS QUE ACOMPAAN A LOS LIDERES

INTELIGENCIA
Los Lmites del C.I.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
El Nuevo Dominio

EXPERIENCIA
El Segundo Dominio

INTELIGENCIA INTRAPERSONAL:

Competencia Personal
(Forma en que nos relacionamos con nosotros mismos)
Conciencia de uno mismo

Autorregulacin

Motivacin

Objetivo

INTELIGENCIA INTERPERSONAL:

Competencia Social
(Forma en que nos relacionamos con los dems)

Empata

Habilidades Sociales

CONCIENCIA DE UNO MISMO (Estados Internos Recursos e Intuiciones)

Conciencia

Emocional

Reconocer mis

Emociones

Sus efectos

Conocer

Valoracin adecuada de una mismo

Confianza en uno mismo

Seguridad

Valoracin de nosotros mismos

AUTORREGULACION (Control de Estados, Impulsos y Recursos Internos)

Autocontrol
Gobierna sus impulsos Soporta presiones Equilibrado en situaciones crticas

Organizado y cuidadoso en su trabajo

Responsable en sus objetivos

Confiabilidad

Integridad

S/.
Acta con honradez y honestidad

AUTORREGULACION (Control de Estados, Impulsos y Recursos Internos)

Adaptabilidad
Maneja las mltiples demandas y se adapta a ellas Adapta sus respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes

Innovacin
Busca nuevas ideas de diversas fuentes Aporta soluciones finales a los problemas

MOTIVACION (Tendencias emocionales que guan/facilitan el logro de objetivos)

14 12 10

Afn de Triunfo

8 Produccin 6 4 2 0 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim. 5to trim.

Poseen una alta motivacin Orientados hacia resultados y para cumplir objetivos buscan la excelencia

Compromiso

Sintoniza sus objetivos con los del grupo y la organizacin

MOTIVACION (Tendencias emocionales que guan/facilitan el logro de objetivos)

Iniciativa

Dispuesto Aprovechar oportunidades

Va ms all de lo que se requiere o se propone

Optimismo
Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de obstculos Operan ms desde expectativa del Exito que del miedo al fracaso

EMPATIA (Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas)

xx
Comprensin de los dems
Percibir las preocupaciones , sentimientos y punto de vista, de los dems

Orientacin al Servicio
Anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente (interno y externo)

EMPATIA (Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas)

Desarrollo de los dems

Saber reconocer y recompensar los logros y las fortalezas

FUENTES DE PODER FORMALES

Fomentar el Desarrollo de las Habilidades de los dems

Gerente General

Conciencia poltica
Perciben las redes sociales y las polticas subterrneas de grupo

Interpretan que existen otras fuentes de poder .

HABILIDADES SOCIALES (Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems)

Influencia
Utilizar tcticas de persuasin eficaces
MENSAJE

Utilizar estrategias para el consenso y apoyo de los dems

EMISOR

RECEPTOR

Dan , reciben y captan las seales emocionales y sintonizan su mensaje . Abiertos a los Mensajes Positivos y Negativos

Comunicacin

HABILIDADES SOCIALES (Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems)

Liderazgo
Inspirar y dirigir a grupos y personas. Lideran con el ejemplo

Iniciar o dirigir los cambios

Reconocen la necesidad de cambiar y mueven las barreras

Catalizacin del cambio

HABILIDADES SOCIALES (Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems)

Resolucin d e Conflictos
Capacidad de negociar y resolver conflictos Saben manejar a las personas difciles y las situaciones tensas con tacto

Colaboracin y Cooperacin
Colaboran y comparten planes, informacin y recursos Promueven un clima de amistad y de cooperacin

HABILIDADES SOCIALES (Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems)

Habilidades de equipo

Consolidan la identidad grupal y el compromiso, respeto y cooperacin

Crean la sinenerga laboral enfocada a al logro de objetivos colectivos

Lecciones de Vida, para el LIDER AGENTE DE CAMBIO :

Cuando fuste nio, queras crecer rpido Ahora, deseas ser nio otra vez

Has desperdiciado tu salud, preocupndote por hacer dinero Y ahora pierdes dinero, para recuperar la Salud

No dejes que tus preocupaciones tomen el control, t eres el dueo de tu vida, por lo tanto tambin el que debe decidir con que emocin vas a responder a lo que te sucede en el da a da.

Cada minuto, cada segundo en la vida, hay algo que aprender, pero para captarlo, hay que Estar despierto y vivir en el presente.

Piensas ansiosamente sobre el futuro, olvidando el presente y que has conseguido : Que no vives ni el presente, ni el futuro.

No permitas vivir como si nunca fueses a morir ni que mueras como si nunca hubieses vivido.

Aprende que no puedes hacer que alguin te ame. Lo que puedes hacer es dejarte amar.

Lo ms valioso en la vida, no es lo que se tiene, sino a quien tenemos .

No es bueno, que nos comparemos unos con los otros, ya que cada uno, ES ESPECIAL Con sus fortalezas y debilidades, con nuestras virtudes y defectos, pero ese ERES TU

Una persona rica no es la que tiene ms, es la que necesita menos.

Como Agente de Cambio, debes aprender a ser un buen administrador de tu tiempo....

Por lo tanto, pregntate cmo es tu relacin con el Tiempo... Es buena?

Disfrutas la vida y la compaa de tus seres queridos?

Visualiza y define Clarifica todo lo que realmente quieres en la vida.

Realiza un plan de accin Para alcanzar aquellas cosas que quieres

Organiza las actividades Reconoce cules son importantes para t.

Pero... Cmo saber lo que realmente queremos? Qu es lo ms importante para cada uno de nosotros? Qu contiene un Plan de Accin efectivo? Cmo, dnde y cundo organizar nuestras actividades? Qu nos va a producir el mayor beneficio personal?

Asigna tiempo de Renovacin Tu planificacin debe tener tiempo de Ocio.

Cumple tu planificacin Para sentirte bien y fortalecer tu autoconfianza. Delega todo lo que puedas. Aprende a hacerlo y practica hasta ser un Lder efectivo.

Pero... Cmo conciliar las exigencias del trabajo, con el ocio, la familia y la tranquilidad? Cmo resolver lo urgente sin descuidar lo importante?

Aprende a decir NO. Pon tus prioridades por encima de las de los dems.

Agrupa tareas. Gestiona lo mejor que puedas tus actividades. Busca crear sinerga. Mantente alerta. Busca y captura las oportunidades.

Ten en cuenta aquellos elementos que nos hacen perder tiempo

Mala organizacin (planificacin) Exceso de compromisos Intrusiones: llamadas telefnicas, reuniones mal planificadas o a destiempo. Falta de delegacin: no pueden hacerlo todo hay que aprender a delegar. Falta de responsabilidad Impuntualidad .

EL LIDER DEBE MANEJAR EL DESALIENTO?

Los grandes hombres no abandonan su ciudad ante una epidemia; actan con precaucin, pero ponen manos a la obra para vencer al enemigo. Si su equipo va mal, lo ayuda a superarse; eso es ms valioso que abandonarlo a su suerte.
El lder frente al desaliento, debe pensar como tripulante, no como pasajero.
Los ayudo

DESALIENTO: COMO MANEJARLO

Para superar el desaliento, se deben superar cinco etapas : Negacin Depresin Ira Perdn Libertad Cada etapa debe vivrse intensamente. Estas cinco etapas, conducen a la recuperacin del quebranto emocional que se conoce con el nombre de desaliento.

DESALIENTO: COMO MANEJARLO

Primer paso: superar la negacin

La negacin es un bloqueo psicolgico. Se supera haciendo frente a la verdad: Las cosas son as, todo termin, no hay marcha atrs. Es necesario aceptar la prdida, como si se tratara de un ser amado cuyo cuerpo yace en el atad. Asumir una actitud realista frente al problema.

DESALIENTO: COMO MANEJARLO

Segundo paso: superar la crisis depresiva

Al aceptar los hechos, la persona se viste de luto. Hace pblica su tragedia, se debilita, enferma, llora... La embargan sentimientos de culpa y temor; piensa que nunca va a recuperarse del golpe. La crisis depresiva es una etapa peligrosa porque muchas personas recurren al alcohol, antidepresivos o romances apresurados. Para superarla se requiere vivir el dolor y llorar todo lo posible.

DESALIENTO: COMO MANEJARLO

Tercer paso: Superar la ira

Despus de la depresin, es normal sentirse enfadado con la persona que lo provoc y hasta con Dios por haberlo permitido. La etapa es delicada porque hay quienes gritan, insultan, y hasta agreden. Para superar la ira es conveniente desahogarse a solas, hacer un nuevo plan de ejercicios forzados, trabajando ms enrgicamente y trazarse nuevos planes.

DESALIENTO: COMO MANEJARLO

Cuarto paso: Perdonar

La ira es un fuego que debe consumirse hasta las cenizas del perdn. El perdn produce paz interior. Es la ira convertida en silencio; nos invita a olvidar y a comenzar de nuevo. Perdonar es renacer a nuevas esperanzas; es recordar el pasado extrayndole todo el zumo del aprendizaje, pero desechando para siempre el bagazo de dolor.

DESALIENTO: COMO MANEJARLO

Quinto paso : Lograr libertad

Quien asume el control total de su tiempo, se vuelve fuerte, independiente, jovial; una prueba de que se ha llegado a esta etapa es encontrarse de frente con la persona o circunstancia que ocasion la cada y no sentir la menor exaltacin. La libertad conduce a la soledad edificante en la que ya no hay dependencia de nadie. La persona es responsable de s misma y puede vivir sin ninguna atadura emocional.

DESALIENTO: COMO MANEJARLO

Otra solucin para vencer el desaliento es la siguiente : No trazarse en la vida expectativas poco realistas Asumir una posicin realista frente al problema Enfrentarse a los obstculos Ser persistente, animarse a cruzar el umbral No jugar al papel de vctima ni hundirse en la autocompasin No culpar a los dems de las circunstancias propias Asumir el control, ser disciplinado y estar dispuesto a enfrentar desafos y riesgos

LAS COMPETENCIAS DEL LIDER Son diecisis las competencias universales en materia de liderazgo. Haz una autoevaluacin de qu competencias dominas y en cules debes dar nfasis. 1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestin.

2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems cuando es necesario. 3. Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas. 4. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin. 5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones

6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad

10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin. 11. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de

14. Autoconocerse: tener una idea exacta de nuestros puntos dbiles y nuestros puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo. 15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor. 16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer liderazgo y dejarse liderar opinar y aceptar opiniones de los dems.

LIDERAZGO DIRECTIVO

Fija pautas muy estrictas

Controla la mayor parte de la situacin

Fija controles frecuentes

Se aplica a personas con poco conocimiento y entusiasmo

LIDERAZGO FORMATIVO

El lder aliente a sus seguidores

El lider d instrucciones

El lder escucha

Se aplica a personas con algo de conocimientos pero con motivacin

LIDERAZGO DE APOYO

El lder trata de enfatizar el apoyo

El lder enfatiza en segundo

lugar las instrucciones

Se aplica a personas con alta competencia pero baja motivacin

LIDERAZGO DELEGATIVO

Le d amplia
libertad al colaborador

El lder interviene poco

Es el lder

ptimo

Se aplica a personas con alta competencia y motivacin para la tarea

LIDERAZGO AUTORITARIO

Motiva
mediante el temor y el castigo

Tiene poca confianza en sus colaboradores

Mantiene comunicacin

descendente

Limita la toma de decisiones a la Alta direccin

LIDERAZGO COMPARTIDO

Hace sentir a sus colaboradores, capaces de asumir

El lder sabe delegar funciones. Supervisa y corrige errores

responsabilidades

Los entrena y capacita

en funciones especficas

Tambin se le denomina liderazgo distribudo

LIDERAZGO JUZGADOR

Tiene
capacidad de planificar

Prefiere el orden, la planificacin y la estructura

Aplica, define y ordena

procesos

LIDERAZGO PERCEPTOR

Toleran la
ambiguedad

Fomentan el cambio

Son flexibles

Son espontneos y son capaces de desenvolverse en ambientes poco planificados

Qu es Liderazgo Situacional ?

Se entiende por liderazgo situacional aquel estilo que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, el que se ejerce de acuerdo a las necesidades del equipo.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Estilos de liderazgo

LA TICA
La tica es un conjunto de proposiciones racionales acerca del efecto bueno o malo de un determinado acto humano. Es el conocimiento de lo que esta bien y de lo que esta mal en la conducta humana. Pretende constituirse en un saber racional, en una disciplina. El Lder se debe distinguir por su tica y moral.

LA TICA
La tica es la ciencia de lo bueno y lo justo, la ciencia de los valores supremos y de los principios universalmente vlidos acerca de lo que es bueno, lo que es mejor y lo que es ptimo para todos los seres humanos. Todo Lder debe exponer conducta tica.

LA TICA
La tica naci junto con la Filosofa en la antigua Grecia y ha vivido siempre en estrecho contacto con sta, incluso algunos autores la consideran como una parte importante de ella, la parte que estudia el fin ltimo de la libertad, la bondad o maldad de los actos del hombre, el estudio de la relacin entre responsabilidad, libertad y necesidad.

CASO
Qu factor es el que considera usted como el ms importante para mejorar su Calidad Personal?

Qu principios ticos debe respetar el Lder?

Cada vez que te sientas solo en el camino, no olvides que estoy contigo. No te canses de pedirme que yo no me cansar de darte, no te canses de seguirme que yo no me cansar de acompaarte, nunca te dejar solo.

Te quiero mucho, tu amigo: Jess