Foco en El Cliente

Foco en el Cliente
Qu hara usted?
Carol insisti en que la incorporacin del nuevo cliente iba a ser algo muy bueno para el
negocio. Rosa no estuvo de acuerdo. El cliente era conocido por regatear con cada
proveedor, para luego abandonarlo apenas se presentaba otro mejor. Rosa estaba
convencida de que el nuevo cliente no durara bastante como para ser rentable. Para
empeorar las cosas, Rosa saba que la estrategia de Carol para cortejar a este cliente
implicaba desplazar recursos desde las cuentas antiguas y ms rentables. Cmo iba a
demostrarle a Carol que deban hacer todo lo posible por mantener felices a sus clientes
fieles y rentables?
Qu hara usted?
Rosa tiene que demostrrselo a Carol, y hacerle ver que, aunque las ventas individuales son
importantes, el beneficio real viene de alimentar una relacin con un cliente y verla crecer.
Puede sentarse con Carol y explicarle el concepto del "valor financiero de la lealtad" de un
cliente y, de hecho, calcular el valor financiero de la lealtad de uno de sus clientes actuales.
Ella puede demostrarle cmo cultivar una relacin continua con un cliente crea un flujo de
ingresos constante y que requiere menos trabajo de marketing. Los clientes leales tienden
a comprar productos relacionados, as como a generar ingresos adicionales a travs de
proporcionar referencias positivas. Rosa podra ayudar a Carol a calcular el potencial de
ingresos actuales de un cliente leal ya existente y de un cliente nuevo.
En este tema, usted aprender acerca del valor financiero de la lealtad de un cliente en un
plan de negocios, y por qu tiene sentido construir lealtad con sus clientes potenciales.
Objetivos del Tema
Este tema contiene informacin acerca de cmo:
l Entender la cadena servicio-rentabilidad y, en particular, la relacin entre la
satisfaccin del cliente, la lealtad del cliente, la capacidad del empleado y la
rentabilidad de la empresa.
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30/03/2013 https://exxonmobil.sumtotalsystems.com/sumtotal/data/20111024_110241_9752/foco_en...
l Construir y perfeccionar un proceso para entregar un valor sobresaliente a los clientes
clave.
Acerca del Mentor
James L. Heskett
James L. Heskett tiene numerosas publicaciones sobre servicio a clientes,
retencin de clientes, capacidad del empleado y rentabilidad. Es profesor
emrito de la Escuela de Negocios de Harvard, donde ha impartido cursos de
gestin de servicios, poltica empresarial, marketing, logstica y administracin general
desde 1965. Es co-autor de The Service-Profit Chain and Service Breakthroughs: Changing
the Rules of the Game y un CD-ROM para ejecutivos titulado Service Success.
Hechos acerca de los Clientes y la Lealtad
Las tres R
Idea Clave
Los estudios demuestran que los clientes que permanecen fieles por un mayor tiempo son
ms rentables para la compaa. Por qu? La respuesta se relaciona con lo que se conoce
como Las tres R de la lealtad del cliente.
La primer R de lealtad del cliente es retencin. Una relacin continua con un cliente crea un
flujo constante de ingresos a travs del tiempo, conforme el cliente sigue comprando
productos. Disminuyen los costos asociados al marketing y, en muchos casos, tambin los
costos de servir al cliente, quien se familiariza con la empresa, su lnea de productos y sus
procedimientos.
Los clientes leales tambin generan ventas relacionadas, la segunda R. Las ganancias
generadas por la venta de nuevos productos y servicios a los clientes existentes son
superiores a que generan los clientes nuevos. Una compaa con visin de futuro desarrolla
nuevos productos escuchando a sus clientes leales. Los clientes leales son, por lo tanto,
ms propensos a comprar porque el nuevo producto ha sido diseado para satisfacer sus
necesidades, y porque ya tienen un grado de confianza en la empresa.
De hecho, el producto original puede generar una utilidad menor en comparacin con las
ventas relacionadas a travs del tiempo. Las ventas de nuevos productos a clientes ya
existentes son menos costosas, porque requieren de menos marketing, no es necesaria la
verificacin de crdito, implican menos papeleo y menos tiempo. Por otra parte, los clientes
leales a menudo son menos sensibles a los precios que los nuevos clientes. Las referencias
positivas, la tercer R, son el mejor tipo de marketing y gratis! Las referencias positivas
de los clientes son vitales para el crecimiento y las utilidades. Las investigaciones sugieren
que los clientes satisfechos tienden a compartir con otras cinco personas una buena
experiencia, mientras que los clientes insatisfechos tienden a contarles a once personas
una mala. Desde su propia experiencia, usted sabe que las referencias personales tienen un
peso mucho mayor que el marketing tradicional.
Clientes internos
Las tres R tambin sirven cuando su trabajo implica servir a clientes internosotras
personas, grupos o equipos dentro de la organizacin. Cuanto ms tiempo dura una
relacin positiva con un cliente interno, ms cosas se logran en conjunto. Cuando crece
una relacin a largo plazo con los clientes internos, la relacin se vuelve ms y ms eficaz,
y afecta positivamente la rentabilidad de la empresa. En una relacin interna
verdaderamente eficaz se forma una sinergia. Dos grupos dentro de una organizacin
pueden trabajar juntos para desarrollar nuevos productos o atender a un cliente de
maneras cada vez ms innovadoras y creativas. Y aun ms, usted no tiene que trabajar
exclusivamente con clientes externos para saber que los informes favorables sobre su
grupo crean buena voluntad y expectativas positivas. Una mala reputacin crea
expectativas negativas, disminuye la credibilidad y genera friccin constante con otros
grupos. Marketing gratis o mala prensa? La eleccin que haga es la clave para su
reputacin y su resultado final.
Marketing mal encaminado
Varias estimaciones sitan el costo de atraer nuevos clientes en cinco o ms
veces el costo de retencin de los ya existentes.
James L. Heskett
La siguiente ilustracin representa un tpico presupuesto de marketing. Como puede ver,
slo una pequea fraccin de la totalidad del presupuesto se dedica al mantenimiento de
clientes leales.
La mayora de las empresas de hoy no se esfuerza en desarrollar una relacin de largo
plazo con un cliente. Centran casi toda su energa y dinero en conseguir nuevos clientes.
Prometen tasas bajas e incentivos para atraerlos y, por supuesto, gastan millones en
marketing y publicidad y pierden dinero en deudas incobrables. La estructura de
remuneraciones dentro de la empresa se orienta casi exclusivamente a atraer a nuevos
clientes. Los mayores incentivos van a menudo a los empleados que aportan clientes
nuevos, y no a aquellos empleados que trabajan incesantemente para mantener satisfechos
a los clientes leales internos y externos.
Presupuestos de marketing como estos son impulsados por la idea errnea de que si se
quiere obtener utilidades se debe aumentar la participacin de mercado. Este enfoque de
marketing tradicional se centra en las cuatro Pes (producto, precio, promocin y plaza, o
canales de distribucin) y conduce a la nocin equivocada de que cualquier cliente es un
buen cliente.
Orientacin hacia los Clientes Adecuados
Busque el valor ms alto
No todos los clientes son buenos clientes.
De hecho, algunos son totalmente
inapropiados para su empresa. Las
empresas exitosas saben exactamente
quines son sus clientes ideales, y centran
su energa en crear productos que les
agraden a ellos y slo a ellos.
Muchos clientes son lo que podramos llamar mercenarios; son los que, por ejemplo,
cambian el servicio telefnico varias veces al ao, atrados por mejores precios y mayores
incentivos. Cuando la oferta introductoria se agota, tambin los hacen estos clientes, y
mucho tiempo antes de que puedan ser rentables.
Una organizacin exitosa debe concentrarse en la satisfaccin de un grupo especfico de
clientes, que asignan un mayor valor a los bienes o servicios que sta ofrece. La empresa
que no hace esfuerzos adicionales para complacer a estos clientes puede perder mucho. La
empresa ocupada en perseguir malos clientes se desva de lo que hace mejor. Es ms
probable que se dirija al fracaso y, en el camino, aliene a sus clientes ms rentables.
Encuentre los clientes adecuados
Basta con centrarse en los esfuerzos de
desarrollo de productos y servicios para que
estos den frutos en el largo plazo. Las
organizaciones exitosas determinan quines
son sus clientes escogidos, y luego hacen
todo lo posible para complacerlos y
retenerlos. Un cliente objetivo bien definido
es, para una organizacin, como un faro a
seguir. (A veces, una organizacin puede determinar sus clientes escogidos mirando al otro
lado de la moneda, es decir, preguntndose a quines evitar. Despus de todo, ninguna
empresa puede complacerlos a todos, y hay clientes que no vale la pena tener.). En pocas
palabras, los clientes escogidosdeben ser aquellos que se convertirn en clientes leales con
el tiempo.
Una de las compaas de seguros de mayor xito en el pas se form hace ms de 70 aos
para servir a un mercado objetivo muy especfico: Conductores ms diestros que el promedio.
Los agentes eran miembros de comunidades agrcolas, en contacto permanente con sus
clientes para conocer acerca de lo que necesitaban y deseaban. Los esfuerzos de
comercializacin fueron diseados para atraer a clientes pertenecientes al mercado objetivo y
para mantener felices y leales a los clientes escogidos. Por ejemplo, para recompensar a
clientes con buenas prcticas de conduccin, se les ofrecan descuentos al final de un perodo
de tres aos sin accidentes.
Iguale las expectativas
Encontrar un cliente puede tomar meses e incluso aos... pero puede perderlo
en un segundo.
Customer 101
Las grandes compaas nunca olvidan que incluso los clientes escogidos son blancos
mviles: sus expectativas cambian y evolucionan con el tiempo. Por lo tanto, la calidad en
el servicio no es absoluta, ya que est determinada por el cliente y no por el proveedor de
servicios, y vara de un cliente a otro. En consecuencia, empresas con excelente calidad de
servicio son las que pueden adaptar sus productos y servicios para satisfacer y superar las
cambiantes expectativas del cliente.
Por ejemplo, un fabricante de automviles con una muy alta tasa de lealtad not que estaba
perdiendo clientes. Se dirigi a los clientes desertores y les pregunt por el motivo. Los
clientes estaban contentos con la calidad de los autos, pero la familia estaba empezando a
crecer y queran vehculos ms grandes. Sus expectativas haban cambiado. Cuando el
fabricante respondi a estas necesidades, diseando autos ms grandes, sus esfuerzos se
vieron recompensados por un aumento de la lealtad y las ventas.
Genere un canal mltiple y nico
Perspectiva Personal
Todos nuestros negocios siguen el mismo patrn. Los iniciamos con un catlogo. Si es
apropiado, entonces abrimos tiendas.
Pero, en general, nosotros tenemos un catlogo; ahora mantenemos un sitio Web y
estamos en el negocio de las tiendas. Y tenemos una estrategia diferente para cada
negocio, en trminos de surtido y la forma en que la estrategia rebota en los distintos
canales. Pero lo que queremos para una marca es lograr una estrategia de sinergia y una
experiencia diferente en cada uno de los canales. Ahora, eso va en contra del sentido
comn de la gente , segn el cual hay que darles a los clientes la misma experiencia en
cada canal; nosotros creemos que es muy importante que todos los canales sigan
ofreciendo una experiencia vibrante y nica para el cliente, ya que los mejores clientes
comprarn en todos los canales.
La disposicin de un canal mltiple puede ser muy potente y beneficiosa para una empresa.
El contar con una estrategia diferente para cada propuesta de negocio proporciona a los
clientes una experiencia nica en cada canal, que no slo aporta una sinergia global sino
que tambin construye lealtad de marca, puesto que los mejores clientes comprarn en
todos los canales.
Howard Lester
Fundador & Presidente, Williams-Sonoma
Lester tiene amplia experiencia en operaciones computacionales; pas 15 aos en la
industria de la computacin antes de entrar al comercio minorista.
Permaneci seis aos en la Computer Sciences Corporation y fue VicePresidente Ejecutivo
de la Corporacin Nacional de Bradford, que adquiri a Centurex.
Lester compr la Williams-Sonoma en 1978, y desde entonces ha ejercido los cargos de
CEO y Presidente.
Lester forma parte del consejo de Harold's Stores y del consejo ejecutivo de la UCSF. Es
miembro de los consejos asesores del Instituto de Gestin del Comercio al Detalle de la
Universidad de Santa Clara y de la Escuela de Negocios Walter A. Haas de la Universidad de
California en Berkeley. En 1991, fund al Centro Lester para el Emprendimiento y la
Innovacin dentro de la Escuela Haas.
Cmo la lealtad afecta a la rentabilidad
El valor financiero de la lealtad
Idea Clave
Una vez que una organizacin se dirige a sus clientes y comienza a cumplir y superar sus
expectativas, la satisfaccin del cliente se eleva. La lealtad le sigue, trayendo consigo un
impacto significativo y medible en los resultados finales.
En un estudio reciente, llevado a cabo a travs de una amplia gama de industrias de
servicios, revel que las relaciones con los clientes habituales crecieron de manera cada
vez ms rentable a travs del tiempo en todos los casos, independientemente de la
industria.
1. En el ao 0, los clientes son adquiridos. Estos costos de adquisicin deben ser
recuperados en el transcurso de la relacin.
2. Al principio de la relacin, los niveles de compra y utilidades tienden a ser bajos.
Pero crean cimientos sobre los cuales se puede basar una relacin a largo plazo con el
cliente.
3. Una vez que la persona est familiarizada con un producto o servicio, es ms probable
que compre los nuevos productos o servicios de la empresa. Al realizar estas nuevas
compras el cliente se vuelve menos sensible a los precios que en las compras de
productos o servicios bsicos. El nivel de utilidad aumenta.
4. Tras llegar a conocer a la empresa y sus polticas, el cliente es ms barato de servir,
por lo que los costos se reducen. Adems, el cliente se convierte verdaderamente en
un fiel apstol", alguien que recomienda la empresa con entusiasmo a los dems,
generando nuevos negocios y aumentando considerablemente la rentabilidad.
5. Cuanto ms tiempo dura la relacin con el cliente, ms rentable tiende a ser. Un
estudio de empresas de servicios hall que ampliar la relacin con el cliente de cinco
aos a seis aos repercuti en aumento de la rentabilidad de entre 25% y 85%.
El proceso de calcular el valor financiero de la lealtad del cliente
Por qu las empresas no prestan ms atencin a sus clientes leales? Porque no saben lo
valiosos que son. El proceso de calcular el valor financiero de la lealtad de los clientes
puede ser una experiencia reveladora. Tambin puede ayudarle a edificar el apoyo de la
alta gerencia para las iniciativas de retencin de clientes.
El valor financiero de la lealtad se puede calcular para cualquier cliente en cualquier
industria. Supongamos, como ejemplo de negocio, un pequeo estudio de diseo grfico
que adquiere software de un proveedor.
En el ao 1, el propietario del estudio de diseo ve un anuncio de televisin para el nuevo
software de diseo desktop y lo compra. En este primer ao, el proveedor no hace dinero de
este cliente, ya que los costos de adquirir y servir al cliente son mayores que el precio de
compra del programa informtico.
En el ao 2, el cliente, satisfecho con el software de diseo, compra la actualizacin (que tiene
un mayor margen de utilidad), as como un programa de software de dibujo e ilustracin.
Adems, el dueo del estudio recomienda el software a varios diseadores grficos
independientes, uno de los cuales realiza la compra.
En el ao 3, el estudio de diseo le compra al mismo proveedor un programa de manipulacin
de imgenes y una biblioteca de imgenes prediseadas. El diseador, a quien le fue
recomendado el programa, adquiere la actualizacin del software de dibujo y diseo. El
segundo diseador, a quien se le recomend el programa, tambin compra el software de
diseo.
En el ao 4, el estudio de diseo compra una nueva actualizacin del software de diseo y una
actualizacin del software de dibujo. El primer diseador que adquiri el software en el ao 2,
compra el sofware de manipulacin de imgenes y la biblioteca de imgenes prediseadas. El
segundo diseador compra la actualizacin del software de dibujo y diseo. Adems, dos
nuevos diseadores compran el software de diseo bsico a partir de recomendaciones de los
anteriores.
En el ao 5, el estudio de diseo compra el nuevo software todo-en-uno que combina
diseo, ilustracin, manipulacin de imgenes y una coleccin de diferentes imgenes
prediseadas. El primer diseador adquiere otra actualizacin del software de diseo y una
actualizacin del software de dibujo. El segundo diseador compra software de manipulacin
de imgenes y una biblioteca de imgenes prediseadas. Cada uno de los dos nuevos
compradores del ao anterior compra el software de dibujo y la actualizacin del software de
diseo.
Las compras realizadas, en los aos 1 al 5, por el estudio de diseo y los dems diseadores
se tabulan a continuacin. Como se puede apreciar, la compra inicial de $ 800 en el ao 1
lleva a un ingreso adicional de $ 12.850 en negocios provenientes de todas las fuentes entre
los aos 2 al 5.
Actividad: Compare los valores financieros de la lealtad
Ejemplo de un proceso para calcular el valor financiero de la
lealtad
Ao
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Ingresos de bienes y
servicios bsicos
800 0 0 0 0
Ingresos de nuevos
bienes y servicios
0 500
250
500
200
250
250
3,000
200
Costo de (adquirir y)
atender
850 100 100 100 100
Referencias: Ingresos de
nuevas cuentas leales
0 800 750
800
700
750
800
800
500
700
750
750
Utilidad ($) (-)
50
1,450 2,150 3,450 5,800
Usted necesitar esta informacin para responder a las preguntas acerca de los tres
Grficos.
Grfico 1 muestra la utilidad rastreable de clientes individuales que aumenta junto con el
tiempo de relacin con el cliente.
Grfico 2 muestra la utilidad rastreable de clientes individuales variando de ao en ao,
sin tendencia discernible.
Grfico 3 muestra la ms alta utilidad rastreable de clientes individuales al inicio de la
relacin con el cliente. Conforme transcurre el tiempo, la utilidad rastreable de clientes
individuales sube y baja, pero nunca alcanza la utilidad obtenida al principio de la
relacin.
Qu industria tiene una relacin con el cliente como la que se muestra en el Grfico 1?
Un concesionario de automviles.
No es la mejor opcin. Esta curva de valor financiero de la
lealtad representa un negocio que depende de relaciones a
largo plazo con el cliente en lugar de Ventas Individuales; en el
primer ao de negocios con el cliente hay poco o ninguna
utilidad.
Una compaa de software en el rubro de los negocios para empresas.
Opcin correcta. En muchas empresas, la venta inicial de un
producto se compensa con las ventas y costos de marketing
necesarios para cerrar esa venta. Pero despus de establecer
una relacin positiva con el cliente durante la venta inicial;
dicho cliente tiene ms probabilidades de comprar productos
relacionados y recomedar su negocio a nuevos clientes. Es
entonces cuando su negocio comienza a percibir una utilidad
real.
Una compaa de muebles para oficina.
lealtad representa un negocio que depende de relaciones a
largo plazo con el cliente en lugar de Ventas Individuales; en el
ao inicial de negocios con el cliente, hay poco o nada de
utilidad. Una compaa de muebles para oficina no podra
funcionar con este modelo.
Opcin correcta. Productos de consumo como automviles,
productos electrnicos y electrodomsticos, son negocios en
los que existe una oportunidad considerable para construir la
lealtad del cliente. Estas son las compras ms importantes que
ocurren peridicamente y pueden ser muy estresantes para el
cliente. Darle un buen trato y un servicio fiable significa que
ste regresar para las compras importantes en el futuro y
recomendar su empresa a sus amigos y familiares.
lealtad representa un negocio donde un cliente leal hace
compras reiteradas en diferentes intervalos y hace
recomendaciones a otros, pero no tiene una relacin constante
de crecimiento con el proveedor. La mayora de las compaas
en el rubro de los negocios para otras empresas dependen de
una creciente relacin con sus clientes, ya que sus costos de
marketing y ventas son muy altos.
lealtad representa un negocio donde un cliente leal hace
compras reiteradas en diferentes intervalos y y hace
recomendaciones a otros. Empresas de venta de muebles para
oficina no dependen significativamente de recomendaciones.
lealtad representa un negocio donde el cliente puede realizar
compras reiteradas a travs del tiempo, pero no existe una
relacin constante con el proveedor. Los concesionarios de
automviles dependen, en cierta medida, de una relacin con el
cliente, que podr recomendar el concesionario a amigos o
familiares o regresar por servicios de mantenimiento.
La Cadena Servicio-Rentabilidad
La cadena servicio-rentabilidad depende de elementos internos como el diseo del lugar de
trabajo, el nivel de autonoma para la toma de decisiones, la seleccin y desarrollo, los
premios y reconocimientos, y la informacin y comunicacin. Estos elementos relacionan la
estrategia de operacin con el sistema de prestacin de servicios. La satisfaccin del
empleado, la productividad y los resultados finales de calidad linciden en la calidad del
servicio y al aumento de la capacidad. Estas variables alimentan el concepto de servicio. Las
mejoras en la calidad y la productividad dan lugar a una mayor calidad del servicio y
menores costos, dando as como resultado un mayor valor del servicio. El valor del servicio
juega un papel clave en elementos externos como el mercado objetivo. Para lograr la
satisfaccin del cliente y su lealtad, la empresa tiene que ofrecer un beneficio o valor
concreto y un servicio diseado y entregado para satisfacer las necesidades del cliente.
Analizar el valor financiero de la lealtad de los clientes llevar a una mayor lealtad y
retencin. Clientes leales conllevan a un crecimiento de ingresos y rentabilidad,
lealtad representa un negocio donde el cliente puede realizar
compras reiteradas a travs del tiempo, pero no existe una
relacin constante con el proveedor. Compaas en el rubro de
los negocios para empresas dependen significativamente de
una fuerte relacin con sus clientes.
Opcin correcta. No todas las compras se hacen con mucha
reflexin. A veces, los clientes quieren una solucin rpida y,
ms all de encontrar un buen precio, no quieren perder
mucho tiempo pensando en ello. En estas situaciones, usted
podra pensar que el valor financiero de la lealtad no es un
problema. Sin embargo, que la transaccin se repita sigue
siendo una posibilidad.
permitiendo a la compaa invertir en la mejora del sistema de prestacin de servicios.
Investigaciones a lo largo de una amplia variedad de industrias confirman que la
rentabilidad y el crecimiento estn estrechamente relacionados con variables tales como:
l Capacidad del empleado
l Satisfaccin del empleado
l Productividad del empleado
l Capacidad de los empleados para ofrecer un buen valor a los clientes
l Satisfaccin del cliente
l Lealtad del cliente
Por ejemplo: La capacidad del empleado se construye mediante la contratacin de las
personas adecuadas, dndoles capacitacin, apoyo, autonoma para la toma de decisiones y
premios. La capacidad del empleado promueve la satisfaccin de los trabajadores. Cuando los
empleados disfrutan de su trabajo y creen que estn haciendo la diferencia, tienden a
quedarse ms tiempo y ser ms productivos y bien informados. Dicha lealtad del empleado, a
su vez, produce una mayor satisfaccin en el cliente. Despus de todo, los clientes tienen ms
probabilidades estar felices cuando estn siendo atendidos por empleados motivados, que se
toman el tiempo para conocer sus necesidades y circunstancias especficas. No es de extraar
que los clientes felices tiendan a comprarle ms a la empresa y tambin recomendarla, con
mayor frecuencia, a otros clientes. Por lo tanto, la satisfaccin del cliente deriva en la lealtad
del cliente. Y hay una relacin profunda de causa y efecto entre la lealtad del cliente y la
rentabilidad: en algunas industrias, un pequeo porcentaje de los ms valiosos y leales
clientes de una empresa pueden representar ms de la mitad de rentabilidad total.
Construyendo la capacidad del empleado
Ir ms all de la primera lnea de servicios
Muchas organizaciones entienden la
necesidad de capacitacin de trabajadores
de primera lnea para que sean amables,
empticos y con conocimientos. Pero un
gran servicio de primera lnea simplemente
no es suficiente. Todos en la empresa son
responsables de entregar los resultados que
los clientes quieren.
Por ejemplo, una gran compaa area subcontrata un servicio de transporte para trasladar a
los pasajeros de un hub a los aeropuertos ms pequeos de la regin. Los trabajadores de
primera lnea han sido amables, industriosos y eficientes. Por desgracia, los aviones nunca
estuvieron a tiempo ni despegaron puntualmente. Los vuelos fueron cancelados de manera
casi continua. Los pasajeros llegaron constantemente atrasados en horas o incluso en un da,
y con frecuencia dejando de asistir a importantes eventos y reuniones. Finalmente, el servicio
de transporte perdi su contrato y dej de funcionar.
Obviamente, el servicio de primera lnea es crtico para el xito en cualquier organizacin.
Pero, como muestra esta historia, la capacidad no puede detenerse en la primera lnea si la
empresa busca ser rentable. Cuando se carece de capacidad en otros niveles se pone en
peligro la capacidad de la empresa de cumplir con lo que los clientes esperan. En el caso de
la aerolnea, se trata de ofrecer un servicio de transporte fiable.
Como ejecutivo, usted tiene el poder y la responsabilidad de fortalecer el primer eslabn de
la cadena servicio-rentabilidad: la capacidad del empleado.
El ciclo de la mediocridad
En este momento, todo el mundo est tratando de esparcir un poco de polvo
mgico sobre la cuestin del servicio al cliente y con esto esperan que las cosas
se mejoren.
Frederick Reichheld
La baja satisfaccin laboral de los empleados y una alta rotacin de personal puede crear
un espiral negativo que haga que las ventas y utilidades se desplomen.
Por ejemplo, los empleados con baja satisfaccin laboral pueden llevar a una actitud de
servicio pobre, que a su vez puede conducir a una baja satisfaccin del cliente.
Del mismo modo, una alta rotacin de personal puede interrumpir la continuidad con los
clientes; la desercin resultante de clientes tiene un efecto negativo sobre las utilidades.
Adems, menores utilidades afectan negativamente la capacitacin y expectativas
laborales. La consecuencia: una baja satisfaccin en el trabajo, lo que echa a andar de
nuevo el ciclo de la mediocridad.
El alto costo de la rotacin de personal
Las investigaciones sugieren que los empleados asignan un alto valor a la capacidad en sus
trabajos, es decir, a la autonoma para la toma de decisiones y la habilidad de ofrecer
resultados tanto para clientes internos como externos. Una alta percepcin de la capacidad
puede, a su vez, conducir a reducciones en la tasa de rotacin de los empleados. Las
organizaciones exitosas tienen menor rotacin de personal que sus competidores. Incluso
las empresas que se basan en una alta rotacin de empleados, por ejemplo, cadenas de
comida rpida. Estas han tendido a contratar a empleados con pocas habilidades y con
salarios mnimos, y dotarlos de un mnimo de capacitacin, pero ahora estn empezando a
entender que los empleados satisfechos y permanentes ayudan a construir la lealtad y
satisfaccin del cliente, y tienen menores costos de gestin. Como consecuencia, estas
empresas estn comenzando a cuestionar los supuestos tradicionales.
Los costos tangibles de las malas contrataciones y de una alta rotacin de los empleados se
muestran en los costos relacionados, tales como:
l Gastos adicionales de reclutamiento y capacitacin
l Menor productividad por parte de compaeros de trabajo y de los ejecutivos
Una amplia gama de costos ocultos puede ser igualmente daina. La alta rotacin de los
empleados puede tener un impacto negativo en:
l La moral de los dems empleados
l La calidad del servicio prestado
l Retencin de clientes
l Productividad y rentabilidad
Use la informacin generada al calcular el costo de la rotacin de los trabajadores en su
propia organizacin para ayudar a convencer a sus colegas de que tiene sentido econmico
contratar, entrenar, apoyar y recompensar a los empleados leales.
El ciclo del xito
La mayora de los gerentes desea sinceramente introducir cambios que puedan "hacer la
diferencia", pero las buenas intenciones a menudo quedan en el camino debido a la presin
para obtener un rendimiento a corto plazo. Cmo puede un ciclo de mediocridad
convertirse en un ciclo de xito? Usted puede crear el ciclo del xito empezando por el
principio.
Seleccione por la actitud, entrene para las habilidades
Las habilidades se pueden ensear, pero es difcil entrenar a alguien para tener la actitud
correcta. Las organizaciones de servicios de mayor xito realizan contrataciones
primeramente por la actitud y en segundo lugar por las habilidades. Capacitan a nuevos
empleados en las habilidades que necesitan para su trabajo.
Todos en la organizacin necesitan tener una actitud centrada en el cliente. Nadie debe
estar exento, ni siquiera los trabajadores que pasan poco o ningn tiempo frente a clientes.
Por ejemplo, un programador de software talentoso pero egocntrico puede retrasar
lanzamientos de productos y hacer la vida imposible a sus compaeros de equipo. Si los
problemas de actitud del programador se salen de control, los retrasos continuarn y los
compaeros de trabajo altamente calificados encontrarn puestos de trabajo en la
competencia.
Invierta en la capacitacin
Asegrese de que los nuevos empleados reciban capacitacin en las habilidades y
herramientas que necesitan para realizar bien su trabajo. La capacitacin debe incluir una
combinacin adecuada de habilidades interpersonales y tcnicas. La capacitacin en
habilidades interpersonales no slo es importante para los empleados que pasan mucho
tiempo en contacto con clientes externos; estas habilidades tambin son necesarias para
servir a clientes internos, los dems clientes dentro de una organizacin, y para el
desempeo en equipo.
La capacitacin requiere tiempo y dinero. Las organizaciones que invierten en el desarrollo
de los empleados descubren ganancias en trminos de reduccin de la rotacin de
personal, mejora de la calidad del servicio y una mayor productividad. El resultado es un
aumento en la satisfaccin del cliente y la lealtad.
Provea las herramientas y el apoyo
Una vez que ha contratado a los mejores, debe darles la oportunidad de "triunfar" en sus
puestos de trabajo. Cuando usted proporciona a sus empleados las herramientas y el apoyo
que necesitan, ellos se desempean mejor y se sienten mejor en sus trabajos. La
recompensa es una mayor lealtad de los empleados, lo que se traduce tambin en un
aumento de la lealtad del cliente.
Sin sistemas de apoyo adecuados, incluso las mejores contrataciones no pueden ofrecer los
resultados y el servicio deseado a los clientes. Sistemas de apoyo bien diseados tales
como centros de servicio y sistemas de rea de trabajo contribuyen a la capacidad del
empleado.
Otorgue autonoma para la toma de decisiones dentro de ciertos lmites
La microadministracin es degradante y frustrante para los empleados capaces. Al ser
tratados como incompetentes se resienten y se frustran con su trabajo. Su productividad
decae. Los empleados ms valiosos encontrarn trabajo en otra parte.
Una vez que haya contratado a las personas adecuadas, capactelos para asegurarse de que
posean los conocimientos relevantes y proporcineles un apoyo efectivo, deles amplia
autonoma para la toma de decisiones que impliquen valor para los clientes. La autonoma
para la toma de decisiones da a estos empleados la capacidad y la responsabilidad de
tomar decisiones rpidas y recuperarse de manera decisiva de los errores. Una
organizacin se beneficia del juicio de empleados competentes y capacitados para tomar
decisiones.
Pero la autonoma para la toma de decisiones debe ser acompaada de lmites. La
determinacin de la autonoma y los lmites apropiados para la toma de decisiones
depende de las circunstancias. Una mayor autonoma para la toma de decisiones es
especialmente beneficiosa en trabajos que son difciles de controlar o trabajos que
requieren una gran interaccin combinada con la necesidad de restablecer un servicio
rpido.
Recompensa por resultados
Cuando los dems factores
permanecen constantes, la mejor gente
se quedar con la empresa que les
paga ms. Los lderes leales lo saben y
comparten su "excedente de lealtad"
con los empleados as como con los
accionistas.
Frederick Reichheld
Reconozca y recompense a su gente por su contribucin permanente al servicio. Vincule los
premios directamente a las metas. Las recompensas deben reflejar la cultura y los valores
de su organizacin y deben tener en cuenta lo que motiva a sus empleados. Si bien puede
ser ms fcil medir y evaluar el esfuerzo, recuerde que su objetivo es ofrecer resultados a
los clientes. Recompense a los empleados que logran resultados en lugar de simplemente
hacer un esfuerzo.
Conociendo al cliente
La comunicacin es clave
La relacin entre el cliente leal y la
organizacin exitosa es un proceso
dinmico y permanente basado en la
constante comunicacin bidireccional y la
receptividad.
La diferencia entre el promedio de las
organizaciones y las organizaciones de excelencia es la manera eficaz en que la
administracin genera feedback, escucha, comunica la informacin internamente y acta a
partir de ella. En lugar de "decir" a travs de una publicidad constante y esloganes difciles
de vender, las empresas deben centrarse en "escuchar". Casi todas las organizaciones
cuentan con mecanismos incorporados para recibir feedback, pero no necesariamente se
utilizan bien.
Obtenga feedback de los clientes
Todas las sonrisas en el mundo no le van a ayudar si su producto o servicio no
es lo que quiere el cliente.
Carl Sewell and Paul Brown
La empresa exitosa es la que cumple y excede las expectativas de sus clientes escogidos.
Para lograr esto, escuche continuamente a sus clientes escogidos para saber qu productos
y servicios desean y la forma en que quieren que les sean suministrados. Pero los clientes
son blancos mviles, sus expectativas estn cambiando constantemente. Por esta razn,
las organizaciones necesitan tantas oportunidades como sea posible para escuchar y
responder al feedback de los clientes. Cada organizacin tiene puntos de contacto, sto es
lugares donde los empleados escuchan comentarios de los clientes. Las organizaciones
pueden crear maneras, tanto formales como informales, para descubrir cmo estn
haciendo las cosas.
Satisfaciendo a los clientes
Inici el proceso de construir un ndice de satisfaccin del cliente, en el que
constantemente le informbamos a los pasajeros acerca de cada proceso por el que deban
pasar, para ver qu les satisfaca y que no. El ndice proporcionaba informacin a la
direccin acerca de lo que estbamos haciendo bien o mal. Las estrategias para dirigir la
empresa realmente salieron de este tipo de informacin.
Curiosamente, lo que peor de estbamos haciendo era el centro comercial. La gente vea el
aeropuerto como una estafa; cada verano, los periodistas iban de compras a nuestros
aeropuertos y adquiran cosas muy caras, as que las estafas en el aeropuerto generaron
grandes titulares. Era la peor y la menos satisfactoria de las cosas que hacamos.
Entonces creamos un programa de venta minorista para satisfacer al cliente, que result
ser sumamente redituable. Usted probablemente ya est familiarizado con todos los
centros comerciales que no slo ve en los aeropuertos de BAA, sino en los aeropuertos de
todo el mundo. Todo comenz a partir de la satisfaccin del cliente.
Los empleados deben estar conscientes de que hay que satisfacer a los clientes con
productos de alta calidad. De lo contrario, pueden perder el foco en lo que estn haciendo.
Despus puede usted, como lder, preocuparse por la productividad.
Sir John Egan
Ex Ejecutivo de BAA
De 1968 a 1990, Sir John Egan desarroll una exitosa carrera en la industria automotriz;
trabaj para General Motors y British Leyland, llegando a ser Presidente Ejecutivo de Jaguar
en mayo de 1980.
Sir John Egan se uni a British Leyland siendo presidente en Jaguar Cars. Cuando Jaguar se
privatiz en agosto de 1984, l permaneci como Presidente Ejecutivo.
Despus de ser adquirida por Ford, Sir John Egan se retir de Jaguar y, en junio de 1990,
fue nombrado miembro del consejo de administracin de BAA, ocupando el cargo de
Director Ejecutivo en septiembre de 1990, el cual mantuvo hasta octubre de 1999.
Tambin fue Presidente de Construction Task Force. Su informe, "Repensar la
Construccin", fue comisionado por el Viceprimer Ministro John Prescott, y fue publicado
en julio de 1998.
El ex Presidente de la CBI es actualmente Presidente de Inchcape, Harrison Lovegrove and
Asite.
Herramientas para obtener feedback
Todas las herramientas que miden el feedback funcionan mejor en un ambiente de
confianza. Deben ser utilizadas para obtener informacin til como forma de mejorar los
productos y servicios, no como armas o mtodos para asignar culpas o castigar a las
personas. Todas las herramientas deben medir el feedback, tanto positivo como negativo.
Entre los puntos de contacto se incluyen:
l Sitio Web. El Sitio Web de su compaa es un espacio excelente para obtener feedback
de los clientes de forma rpida y sencilla. Aproveche al mximo la funcionalidad del
correo electrnico, solicitando de manera prominente feedback general en su sitio y
luego publicando direcciones de correo electrnico de personas para ser contactadas.
Repase cuadros de anuncios, ya sea en su sitio o en los de la competencia para saber
lo que dice la gente sobre sus productos o servicios.
l Auditoras. Las auditoras toman muchas formas. Tal vez la ms popular sea la
"compra misteriosa". Esta puede consistir en visitas reales a los comercios al por
menor; se dirige a los proveedores de servicio al cliente o a la compra real de
cualquiera de los productos o servicios. Se cree que ofrecen un alto grado de
objetividad, aunque los empleados pueden considerarla como injusta, o incluso como
"espionaje", cuando no es conducida de manera uniforme para identificar formas en
que los esfuerzos puedan ser mejorados.
l Investigacin de mercado. Muchas compaas grandes contratan empresas de
investigacin de mercado para hacer extensos estudios que exploran la demografa,
los estilos de vida, hbitos de compra, preferencias y patrones de compra. Las
pequeas empresas pueden no tener la capacidad de conducir dichos estudios, pero
se pueden obtener datos de la oficina de Administracin de Pequeos Negocios.
l Grupos de discusin. Hay muchos tipos de grupos de discusn, desde pequeas
reuniones informales hasta sesiones cuidadosamente orquestadas. Un grupo informal
de clientes pertenecientes a un mercado objetivo puede ayudar a una compaa a
probar una idea inicial de un producto, diseo o concepto. Conforme el producto se
desarrolla, la empresa puede comenzar a realizar grupos de discusn organizados
profesionalmente y ms extensos geogrficamente. Estos grupos son excelentes para
probar los productos y servicios, pero el fenmeno de los grupos de discusin puede
precipitar a una compaa desenfocada al caos, ya que ser incapaz de pensar con
claridad frente a resultados contradictorios.
l El proceso para tomar un pedido. Uno de los ms olvidados puntos de contacto es el
proceso para tomar un pedido. No importa si se toma una orden en persona, por
telfono o en la Web; informacin valiosa puede ser obtenida de los clientes mediante
preguntas correctas y escuchando con atencin.
l Tarjetas de satisfaccin. La mayora de las industrias de servicios dan a los clientes la
oportunidad de llenar las tarjetas de satisfaccin. Hoy en da estn presentes en los
sectores como la alimentacin y alojamiento, asistencia mdica y cuidados del
automvil.
l Encuestas. Una encuesta bien diseada le puede ayudar a determinar lo que est
haciendo o lo que le falta para ofrecer la mayor satisfaccin. Ms elaborada que una
tarjeta de satisfaccin, una encuesta mide muchas reas de satisfaccin. A veces a una
encuesta escrita le sigue una entrevista telefnica. La informacin obtenida de las
encuestas se puede utilizar para replicar las estrategias ms eficaces y arreglar reas
problemticas.
l El proceso de servicio al cliente. Las quejas que surgen en el ejercicio de servir a un
cliente deben ser estudiadas cuidadosamente y respondidas con prontitud. En una
exitosa cadena hotelera, cuando un cliente se queja, se anota en un formulario de
Informacin de Incidentes y registrada ese da en una base de datos para que otros
miembros del personal del hotel puedan ser notificados. Esto ayuda a los empleados a
saber qu husped puede requerir una atencin especial.
l Llamadas para dar seguimiento a la satisfaccin del cliente. Recientemente, muchas
organizaciones han establecido una llamada de seguimiento como otra fuente de
feedback en sus relaciones con el cliente. Ms elaborada que una tarjeta, pero menos
complicada que una encuesta amplia, la llamada de seguimiento es una breve llamada
personal que tiene lugar poco despus de una transaccin. Un representante llama al
cliente para asegurarse de que todo est bien y hacer algunas preguntas sencillas
sobre sus productos y servicios.
Un representante bien entrenado puede detectar problemas de recuperacin de
servicio antes de que se produzcan y puede revelar informacin ms general sobre lo
que aprecian o no los clientes escogidos.
Por ejemplo, una ptica importante llama a sus clientes alrededor de una semana
despus de que stos hayan comprado un par de anteojos. Tras asegurarse de que los
anteojos les queden bien, invitan a los clientes a visitarlos para realizar un ajuste
adecuado. En ese momento, los operadores formulan algunas breves preguntas para
medir la satisfaccin. Este servicio "extra" distingue a esta ptica de sus competidores y
ayuda a garantizar que los negocios se repitan.
Las llamadas de seguimiento son tambin excelentes herramientas de marketing,
establecen un sentimiento de confianza entre la empresa y el cliente. Una llamada
para dar seguimiento a la satisfaccin del cliente debe ser un esfuerzo sincero para
pedir feeback y ofrecer un servicio. No debe ser usada para "vender". Si la persona que
llama usa una llamada de seguimiento como un truco para "empujar" los productos, el
cliente se molestar.
Actividad: Elija la herramienta correcta
Su compaa ha lanzado recientemente una nueva lnea de cmaras digitales. Las cmaras
se venden muy bien durante su lanzamiento. Sin embargo, tres meses despus del
lanzamiento del producto, usted comienza a recibir informes de que muchos clientes
estn devolviendo sus cmaras para obtener un reembolso. Cul herramienta le ayudar
a reunir el feedback que necesita para explicar estas devoluciones?
Establezca en el sitio Web de su empresa un banner para obtener feedback del
cliente.
No es la mejor opcin. Los banners del sitio Web de la
compaa son tiles para la recopilacin de feedback. Sin
embargo, no aseguran que los clientes que devuelvan sus
cmaras se tomen el tiempo para buscar su sitio Web y colocar
sus quejas. Se necesita un enfoque ms proactivo que le
asegure el feedback que usted necesita.
Organice un grupo de discusin con clientes que discutirn sus problemas con la
cmara.
No es la mejor opcin. Los grupos de discusin se utilizan con
frecuencia para probar las reacciones iniciales a un diseo,
concepto o idea de producto. En esta situacin, usted necesita
investigar las razones por las que los clientes estn
devolviendo un producto en particular despus de que lo han
utilizado durante un perodo de tiempo.
Recopile informacin durante el proceso de servicio al cliente.
Opcin correcta. Al hacer las preguntas adecuadas durante el
proceso de devolucin y servicio al cliente, usted puede
averiguar de qu manera el producto ha sido deficiente en
relacin con las expectativas de los clientes. Cree una encuesta
breve que se completar durante el proceso de devolucin.
Tambin puede pedir a algunos clientes si estn dispuestos a
participar en una entrevista de seguimiento, profunda y
pagada.
Usted es el gerente regional de una cadena de grandes almacenes. Su empresa acaba de
abrir una nueva sucursal. Usted quiere asegurarse de que los empleados de la nueva
sucursal estn siguiendo los procedimientos establecidos de servicio al cliente. Cul es la
mejor manera de saberlo?
Invite a los clientes a llenar una encuesta rpida adjunta a sus recibos,
pidindoles que evalen su nivel de satisfaccin durante su experiencia de
compra. Ofrezca un sorteo al azar para obtener un certificado de regalo de $50
como un incentivo para completar la encuesta.
No es la mejor opcin. Si bien el incentivo podra persuadir a
algunos clientes para completar la encuesta, es probable que
una rpida encuesta pidindoles que califiquen la calidad de su
experiencia de compra no genere suficiente informacin
detallada sobre qu tan bien los empleados de la sucursale
estn siguiendo los procedimientos establecidos de servicio al
cliente.
Envie algunos compradores encubiertos a la nueva ubicacin para que le
informe qu tan bien se est siguiendo el procedimiento.
Opcin correcta. Un grupo de compradores encubiertos,
cuidadosamente instruido sobre lo que deben buscar, debiera
ser capaz de evaluar objetivamente si los empleados de la
sucursal estn siguiendo los procedimientos establecidos de
servicio al cliente.
Haga llamadas para monitorear la satisfaccin del cliente mediante un muestreo
aleatorio de los clientes y pregnteles acerca de la calidad del servicio de la
tienda.
No es la mejor opcin. Las llamadas para monitorear la
satisfaccin del cliente deben utilizarse no slo para reunir
informacin, sino tambin para ofrecer un servicio. Llamando
simplemente para hacer preguntas sin ofrecer nada valioso a
cambio de esa informacin, usted puede terminar con clientes
molestos en lugar de obtener los datos que necesita.
Usted trabaja para una importante y exitosa compaa de automviles. Est planeando
lanzar una nueva lnea de vehculos deportivos compactos, diseados para atraer a
jvenes profesionales de entre 20 y 30 aos. Quiere determinar qu nivel de precios sera
conveniente para estos coches. Qu herramienta le permitir obtener la informacin ms
til?
Observando al cliente
Establezca un foro en el sitio Web de su empresa, donde los posibles
compradores de automviles pueden hablar acerca de numerosos aspectos de
comprar y ser dueos de automviles, incluyendo los precios.
No es la mejor opcin. Aunque esta herramienta puede
proporcionarle alguna informacin sobre las opiniones de los
clientes acerca de precios de los automviles, los datos que se
obtienen no necesariamente provienen de la gente del
segmento demogrfico elegido para este vehculo en particular.
Reuna un grupo de discusin compuesto por personas de este segmento
demogrfico.
No es la mejor opcin. Los grupos de discusin se utilizan con
frecuencia para probar las reacciones iniciales a un diseo,
concepto o idea de producto. En esta situacin, usted necesita
investigar las razones por las que los clientes estn
devolviendo un producto en particular despus de que lo han
utilizado durante un perodo de tiempo.
Contrate de una firma de investigacin de mercado.
Opcin correcta. Una firma de investigacin de mercados puede
recoger grandes volmenes de datos provenientes del
segmento demogrfico elegido y analizar rigurosamente esos
datos. Mediante el uso de esta herramienta, usted podra
descubrir lo que los jvenes profesionales de entre 20 y 30
aos estn gastando actualmente en los vehculos deportivos
compactos en diferentes regiones del pas.
Nada sustituye observar a sus clientes mientras usan su producto o servicio. Salga a
terreno con observadores calificados, y vea cmo sus clientes utilizan su producto en la
vida real. Usted encontrar lo que les gusta, lo que no le gusta y las maneras para mejorar
su producto o servicio. Le sorprender escuchar cosas que ni siquiera pens.
Por ejemplo, en una importante empresa de fotocopias, los observadores en terreno
encontraron que las fotocopiadoras solan colocarse en almacenes. A menudo la gente se
paraba encima de la mquina para alcanzar los estantes ms altos. Sabiendo esto, los
diseadores crearon una fotocopiadora lo suficientemente fuerte como para soportar el peso
de una persona.
Cuando uno sale a terreno, debe llevar observadores con diferentes antecedentes y
habilidades. Las diferentes perspectivas pueden proporcionar informacin valiosa.
La Entrega de Valor
Ecuacin para calcular el Valor para el Cliente
Qu es valor? Piense en su propia experiencia como cliente: Cmo determina qu es lo
ms importante para usted? Recibi los resultados que usted esperaba? Fueron los
resultados entregados de la manera que quera? El proveedor le facilit la adquisicin del
producto o servicio que usted quera? El precio era el que usted esperaba?
Conocemos los factores de la ecuacin que calcula el valor para el cliente. Pero antes de
mirar el clculo en s mismo, vamos a examinar con mayor detalle cada uno de los factores
que forman parte de l.
l Resultados. Los clientes compran resultados. No compran productos y servicios. Un
cliente compra una receta para hacer frente a una enfermedad. El resultado es una
cura. Un cliente llena el coche con gasolina. El resultado es el transporte. El cliente
compra una cena en un restaurante de lujo. El resultado es una agradable velada con
buena comida y entretenimiento.
l Proceso de calidad. El proceso de calidad es la forma en que el producto o servicio es
entregado. El proceso de calidad es una combinacin de factores tales como
confiabilidad, puntualidad y una actitud profesional por parte de los funcionarios de la
empresa.
l Precio y costos de acceso para los clientes. El precio es slo un factor en el costo final
del producto o servicio al cliente. Cuando los clientes evalan el precio, tambin le
aaden los costos de acceso. Un producto barato que requiere que el cliente conduzca
60 millas para obtenerlo, puede no valer ni la pena ni su precio. El costo extra
generado por una entrega al da siguiente puede bien valer la pena para un cliente,
quien voluntariamente puede pagar ms por dicha comodidad.
La confianza es la clave para ganar
Creo que la confianza es una de las cosas ms importantes en el mundo de los negocios.
Esto lo aprend cuando era un joven consultor que debutaba vendiendo esencialmente
trabajo para ayudar a las empresas a mejorar su desempeo. Un da estaba en casa con mi
marido, era domingo y estbamos a punto de salir para el almuerzo. Son el telfono y era
un equipo que se estaba preparando para hacer una presentacin de ventas a la maana
siguiente. Ellos queran que les fuera a TIME:00:27]ayudar; no estaba muy ilusionada y mi
marido se vea enojado, pero acept. Ellos se haban dado cuenta de que no haban
entendido bien lo que el cliente quera, y como yo conoca al cliente de una relacin
anterior, me pidieron que lo llamara y le hiciera algunas preguntas. As que tom mi libreta
de direcciones y busqu su nmero particular, lo llam y le hice algunas preguntas. Dos
horas y media despus colgu. El cliente me haba dicho mucho acerca de lo que el equipo
necesitaba hacer, y yo se los dije. Ellos cambiaron la presentacin y ganaron el contrato.
Despus le dije al cliente: "Por qu hiciste eso, por qu me dijiste realmente todas esas
cosas?" Y l dijo: "Porque yo confiaba en que t haras lo correcto para mi compaa".
Realmente me hizo pensar mucho sobre la confianza; a lo largo de los aos he examinado
lo que hay que hacer para crear confianza. Es muy importante que usted saque del camino
a su ego, su inters personal, o el inters de la empresa, y asegrese de escuchar de la otra
persona qu es lo que necesita exactamente, en lugar de lo que usted piensa que quiere
darle.
Escuchar es una habilidad vital en el mundo empresarial, pues le permite entender lo que
otra persona est realmente pensando y queriendo. No monopolice las conversaciones al
encargarse de hablarlo todo usted solo.
Gill Rider
Director General de Leadership & People Strategy, Oficina del Gabinete
Gill Rider comenz su carrera en los mercados financieros, el sector salud y en empresas
estatales. Tambin trabaj en el rea de servicio al cliente, pudiendo examinar las mejores
prcticas de la industria.
Se incorpor a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990.
Tuvo responsabilidad operativa en Accenture Utilities en Europa y Sudfrica,
desempendose tambin como Presidente de Accenture en el Reino Unido y de la unidad
geogrfica de Irlanda.
Luego dirigi las operaciones europeas y latinoamericanas de Accenture Resources.
Se convirti en Jefe de Liderazgo de Accenture (CLO por sus siglas en ingls), cuando el
cargo fue creado en marzo de 2002. Dirigi el grupo de Desarrollo y Organizacin de
Liderazgo y fue responsable del desarrollo de las capacidades de liderazgo y destrezas
personales de Accenture, fomentando una cultura que apoya la diversidad y el logro.
Fue nombrada Directora General de Liderazgo y Estrategia de Personas, en febrero de
2006. En esta posicin, ayud a impulsar el cambio estratgico dentro de la Administracin
Pblica, y a llevar a cabo un programa de grandes reformas. Esto incluy el desarrollo
liderazgo en el servicio, la transformacin de destrezas profesionales de los funcionarios
pblicos y la promocin de la diversidad.
Tambin actu como Head of Profession para los profesionales de Recursos Humanos en
todo el gobierno, a fin de fortaceler la capacidad del servicio de Recursos Humanos.
Establezca objetivos para la satisfaccin de clientes rentables
Usted ha escuchado al cliente. Usted
entiende lo que el cliente quiere y espera.
Usted sabe cules son los valores de los
clientes. Ahora usted tiene la informacin
suficiente para desarrollar Objetivos de
Satisfaccin del Cliente. Adems de las
fuentes que ya ha desarrollado, considere
usar las siguientes:
l Criterios de servicio
l Encuestas informales a empleados que atienden a los clientes
l Encuestas informales a los clientes
l Encuestas informales a los supervisores
l Experiencia y juicio
l Sentido comn (a menudo se pasa por alto)
Ejemplos para el desarrollo de los Objetivos de Satisfaccin del
Cliente
rea responsable Ejemplo de Objetivo
Estilo de interaccin Vamos a tratar a cada cliente con
respeto.
Timing Responderemos a todos los clientes en
los primeros cinco minutos.
Actitud Vamos a explicar las caractersticas de
nuestro producto y nuestras funciones
en el idioma del cliente, no en el
lenguaje de nuestra organizacin.
Comunicacin Cerraremos cada interaccin con un
cliente preguntando si hay algo ms
que podamos hacer.
Polticas y
Procedimientos
Vamos a aumentar la cantidad de
efectivo disponible en caja chica. De
esta manera los clientes internos ya no
tendrn que pagar por sus propios
gastos y luego ser reembolsados.
Autonoma del
empleado para la
toma de decisiones
Seguiendo las pautas de la empresa, los
empleados podrn autorizar cheques
sin la aprobacin de un administrador.
Retencin de
clientes
Durante el prximo ao, vamos a
aumentar la retencin de clientes
rentables de una tasa actual de 50% a
un 65%.
Los objetivos deben de estar conformados por factores que influyan en la satisfaccin de
sus clientes rentables. Recuerde, algunas personas slo estarn satisfechas con un
producto o servicio que les cueste menos de lo que a usted le cuesta producirlo.
Obviamente, esos no son clientes que ser posible complacer de manera rentable.
Actividad: Establecer el objetivo correcto
Relacione cada uno de los siguientes objetivos de satisfaccin del cliente con su
respectiva rea responsable.
1. Permita que los empleados acepten devoluciones de productos sin aprobacin de la
direccin
Autonoma del empleado para la toma de decisiones.
Opcin correcta. Esta es una expansin de la autonoma del
empleado para tomar decisiones a favor de los clientes. El
aumento de la autonoma del empleado para la toma de
decisiones significa depositar mucha confianza en sus
subordinados directos, pero vale la pena cuando estos
empleados pueden responder libremente a las necesidades de
los clientes.
Estilo de interaccin.
No es la mejor opcin. Esto otorga a los empleados una mayor
autonoma en el trato con los clientes, que va ms all del
estilo de interaccin.
Polticas y Procedimientos.
No es la mejor opcin. Esto se refiere a la autonoma que los
empleados tienen al tratar con clientes, un rea especial y
distinta de las polticas y procedimientos.
Timing.
No es la mejor opcin. Esto no corresponde al timing de
Retencin de clientes.
No es la mejor opcin. Esto se hace para aumentar la
satisfaccin del cliente, pero no fija un objetivo especfico para
la retencin.
No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.
No es la mejor opcin. Esto s tiene relacin con la satisfaccin
del cliente.
2. Nunca hacer esperar a un cliente, que necesita ayuda, por ms de 2 minutos
No es la mejor opcin. En realidad, esto no aumenta ni
disminuye la autonoma de los empleados para la toma de
decisiones en el trato con los clientes.
No es la mejor opcin. Esto cambia el timing de las
interacciones de los empleados con los clientes, pero no su
estilo.
Polticas y procedimientos.
No es la mejor opcin. Esto se refiere al timing del servicio al
cliente, una rea especial y separada de las polticas y
procedimientos.
Timing.
Opcin correcta. Esto mejora el timing a las respuestas a las
necesidades del cliente. A menudo, usted encontrar que los
clientes estn dispuestos a perdonar cualquier nmero de
problemas o dificultades, siempre y cuando vean que sus
preocupaciones estn siendo abordadas con prontitud.
la retencin.
del cliente.
3. Ofrecer una nueva gama de opciones de financiamiento para las compras de grandes
electrodomsticos
No es la mejor opcin. Esto ofrece ms opciones a los clientes,
pero no cambia la autonoma de los empleados para la toma de
decisiones de crear nuevas opciones para los clientes.
No es la mejor opcin. Esto cambia la poltica actual, no slo el
estilo de las interacciones de los empleados con los clientes.
Opcin correcta. Esto implica un cambio real en la poltica.
Establecer polticas y procedimientos que favorecen al cliente
es tan importante como asegurar que sus empleados traten a
los clientes con la actitud correcta.
Timing.
No es la mejor opcin. Esto no se refiere al timing de las
interacciones con el cliente.
la retencin.
del cliente.
4. Realizar negocios con los clientes de forma cordial y profesional
No es la mejor opcin. Esto no cambia el margen de autonoma
para la toma de decisiones que los empleados tienen en el
trato con los clientes.
Opcin correcta. Esto se refiere al estilo de interaccin. El estilo
de interaccin de sus subordinados directos, o su
comportamiento general cuando estn frente al cliente, deben
hacer que el cliente se sienta bienvenido y que encaja con el
estilo e imagen general de la empresa.
No es la mejor opcin. Esto tiene que ver con el estilo de
interaccin, que es diferente de la poltica oficial o los
procedimientos.
Timing.
No es la mejor opcin. Esto no corresponde con el timing de las
interacciones con los clientes.
No es la mejor opcin. Este objetivo est destinado a aumentar
la satisfaccin del cliente, pero no establece una meta
especfica para la retencin.
No es la mejor opcin. Este objetivo s tiene relacin con la
satisfaccin del cliente.
5. Ver que cada nuevo cliente realice devoluciones de sus compras al menos dos veces al
ao
No es la mejor opcin. Este es un objetivo especfico para la
retencin de clientes, aunque conceder a los empleados ms
autonoma para tomar decisiones en sus interacciones con los
clientes podra ayudar a conseguirlo.
retencin de clientes, aunque mejorar el estilo de sus
empleados al interactuar con clientes podra ayudar a lograrlo.
retencin de clientes, aunque cambiar ciertas polticas y
procedimientos podra ayudar a lograrlo.
Timing.
retencin de clientes, aunque la mejora del timing de las
interacciones con los clientes podra ayudar a lograrlo.
Opcin correcta. Se trata de un objetivo especfico de retencin.
Mejorar el servicio al cliente es importante, pero puede ser
difcil para medir los resultados. Establecer objetivos
especficos para la retencin de clientes le permite comprobar
qu tan eficiente es realmente su servicio al cliente.
del cliente.
6. Permitir a los clientes devolver la mercanca a cualquiera de las ubicaciones de sus
negocios, y no slo en la tienda donde hizo la compra
No es la mejor opcin. Esto no cambia el margen de autonoma
para la toma de decisiones que los empleados tienen en el
trato con los clientes.
No es la mejor opcin. Esto cambia la poltica actual, no slo el
estilo de las interacciones de los empleados con los clientes.
Opcin correcta. Esto implica un cambio real en la poltica.
Establecer polticas y procedimientos que favorecen al cliente
es tan importante como asegurar que sus empleados traten a
los clientes con la actitud correcta.
Timing.
No es la mejor opcin. Esto no cambia el timing de sus
respuestas a los clientes.
la retencin.
del cliente.
7. Aumentar las ventas globales en un 10%
No es la mejor opcin. Este es un objetivo relativo a ventas
totales; no dice nada sobre autonoma del empleado para la
toma de decisiones.
totales; no dice nada sobre estilo de interaccin.
totales; no dice nada sobre polticas o procedimientos.
Timing.
totales; no dice nada sobre el timing de las respuestas de
No es la mejor opcin. Este objetivo se refiere a las ventas
totales, pero no dice nada acerca de la retencin de clientes
actuales.
Opcin correcta. Esto no es especficamente un objetivo de
satisfaccin del cliente. El aumento de las ventas totales no
significa necesariamente que los clientes individuales estn
ms satisfechos.
8. Volver a grabar el audio de la lnea automatizada de servicio al cliente de la empresa,
con una voz ms amigable
No es la mejor opcin. Esto no cambia la autonoma para la
toma de decisiones que los empleados tienen en el trato con
los clientes.
Opcin correcta. Esto se refiere al estilo de interaccin. El
objetivo, en este caso, es crear una imagen corporativa ms
amigable.
No es la mejor opcin. Esto no implica ningn cambio en la
poltica o en el procedimiento.
Timing.
No es la mejor opcin. Esto no cambia el timing de las
respuestas de servicio al cliente.
9. Aumentar el porcentaje de descuento que los empleados pueden ofrecer a su
discrecin a los clientes
Opcin correcta. Este objetivo es una expansin de la
autonoma del empleado para tomar decisiones a favor de los
clientes. El aumento de la autonoma del empleado para la
toma de decisiones significa depositar mucha confianza en sus
subordinados directos, pero vale la pena cuando estos
empleados pueden responder libremente a las necesidades de
los clientes.
No es la mejor opcin. Este objetivo podra conceder a los
empleados una mayor autonoma en el trato con los clientes,
que va ms all del estilo de interaccin.
No es la mejor opcin. Este objetivo se refiere a la autonoma
que tienen los empleados en el trato con los clientes, un rea
especial y distinta de las polticas y procedimientos.
Timing.
No es la mejor opcin. Este objetivo no est relacionado con el
timing del servicio al cliente.
10. Responder a todos los correos electrnicos de los clientes dentro de un margen de 24
horas
No es la mejor opcin. Este objetivo de hecho no aumenta ni
disminuye la autonoma de los empleados para la toma de
decisiones en el trato con los clientes.
No es la mejor opcin. Este objetivo cambia el timing de las
interacciones de los empleados con los clientes, pero no su
estilo.
Establecer procesos favorables para el cliente
Muchos de los problemas que surgen en el servicio al cliente son el resultado de procesos
torpes.
Por ejemplo, los costos ocultos o las fechas de vencimiento dificultan la prestacin del
servicio. Los clientes esperan demasiado tiempo en el telfono para recibir ayuda. El proceso
de facturacin es complicado y confuso.
No es la mejor opcin. Este objetivo se refiere al timing de
servicio al cliente, que es un rea responsable y distinta de las
polticas y procedimientos.
Timing.
Opcin correcta. Este objetivo mejora el timing de las
respuestas a las necesidades del cliente. A menudo, usted
encontrar que los clientes estn dispuestos a perdonar
cualquier nmero de problemas o dificultades, siempre y
cuando vean que sus preocupaciones estn siendo abordadas
con prontitud.
Diversas investigaciones han demostrado que hay cinco elementos genricos que influyen
en el proceso de calidad y que pueden afectar negativamente al servicio a al cliente:
l Confiabilidad (El proveedor de servicios hace lo que l dijo que hara?)
l Responsabilidad (Fue el servicio prestado en forma oportuna?)
l Autoridad (El proveedor de servicios ayud al cliente a sentir confianza en el proceso
de prestacin del servicio?)
l Empata(El proveedor de servicios demostr capacidad de ver las cosas desde la
perspectiva del cliente?)
l Pruebas tangibles de que un servicio se ha prestado.
Tenga esto en mente cuando surjan los problemas. Es probable que los problemas estn
vinculados a una o ms de las influencias genricas. Para identificar los problemas de
proceso, empiece por identificar cada paso del proceso. Examine cada paso preguntndose
cul es su propsito y cmo agrega valor al producto o servicio. Explore la fuente en cada
paso del problema.
Mejorar la reparacin de errores en el servicio
Uno de los procesos ms importantes en
cualquier organizacin es reparar el servicio
despus de haber cometido un error. Los
estudios muestran que al realizar esto
puede, de hecho, aumentar la lealtad del
cliente y contribuir a la rentabilidad de una
empresa. Los clientes que experimentan una
forma creativa de reparacin del servicio lo
comunican a los dems con mayor frecuencia que aquellos que experimentan
habitualmente un buen servicio la primera vez. Los clientes satisfechos son ms propensos
que otros a dar feedback sobre los problemas y sus quejas directamente a la empresa.
Utilice y comparta la valiosa informacin obtenida durante el proceso de reparar errores de
servicio para redisear y mejorar sus productos y servicios.
Busque maneras en que su equipo pueda ofrecer a sus clientes una forma rpida y
personalizada para reparar el servicioy hgalo bien la segunda vez. Las empresas de
servicios exitosas se recuperan rpidamente y aprenden de sus errores.
Como parte de este proceso de reparacin del servicio, a los empleados se les debe ofrecer
autonoma para la toma de decisiones para resolver los problemas. Sin esto, una
organizacin no puede ejecutar con eficacia los procedimientos de reparacin.
La satisfaccin y las utilidades no se relacionan
La satisfaccin del cliente no es un sustituto para la retencin de clientes. Si
bien puede parecer intuitivo que al aumentar la satisfaccin del cliente
aumentar la retencin y, por lo tanto, las utilidades, los hechos muestran que es
todo lo contrario. Entre 65% y 85% de los clientes que desertan dicen haber
estado satisfechos o muy satisfechos con su proveedor anterior.
Frederick Reichheld
Las preguntas realizadas para obtener feedback deben ser diseadas para descubrir si los
productos y servicios adquiridos por los clientes satisfechos an siguen satisfaciendo sus
necesidades. Deberan los productos existentes adaptarse para responder a las nuevas
necesidades? Deberan aadirse nuevos servicios para responder a los cambiantes estilos
de vida?
Por ejemplo, cuando un proveedor lder de productos de panadera vio que las ventas
comenzaban a descender, entonces decidi averiguar por qu. Preguntando a los clientes
leales, se enter de que la mayora estaba envejeciendo y cada vez se preocupaban ms por
las grasas y el colesterol en sus dietas. Estos clientes no estaban satisfechos con los productos
de la empresa ni con su entrega. Dejaron de comprarles porque la lnea de productos ya no
satisfaca sus necesidades. Se descubri que si la empresa ofreca productos bajos en grasa,
los clientes leales estaran encantados de comprarlos. Al escuchar a la mayora de sus clientes
leales, la compaa determin que deba ofrecer nuevos productos.
Las fuentes de feedback deben ser diseadas y utilizadas para medir la satisfaccin, por
supuesto, pero tambin deben ser utilizados para medir los factores para estimar la posible
desercin de los clientes satisfechos.
Tomar riesgos
A veces, hablar y escuchar a los clientes, hacer uso de la investigacin de mercados, as
como pasar de un proceso a otro, puede sofocar la imaginacin y la creatividad. Cmo
puede un nuevo producto o servicio ser introducido sin una aprobacin previa de los
clientes de su mercado objetivo? Cmo puede un producto ser exitoso sin la bendicin de
un centenar de grupos de discusin? Sin embargo, se necesita algo ms que mirar la
historia de algunas de las empresas de mayor xito para encontrar que stas se basaron en
productos que fueron rechazados por los grupos de discusin.
Haga su investigacin de mercado. Escuche a sus clientes. Entregue el mejor servicio. Pero
use su imaginacin. No tenga miedo de dejar que un nuevo producto o servicio cree una
necesidad. No deje que los datos lo dirijan. Usted necesita dirigir los datos.
Escenario
Parte 1
Easy Order Inc. est revisando muy seriamente su estrategia. Con la llegada de Internet, la
industria de ventas por catlogo ha experimentado un crecimiento interesante. Pero en los
ltimos dos aos los problemas de la economa han cobrado su precio. Los ingresos de
Easy Order han dejado de crecer y se han estancado. Una investigacin de mercado
muestra que Easy Order no est ganando ni perdiendo clientes, y los clientes existentes
estn comprando productos a un nivel constante.
Arnold administra el grupo de marketing de Easy Order. Para estimular los ingresos, Easy
Order ha aprobado un pequeo incremento en el presupuesto de marketing, slo lo
suficiente para una campaa de marketing. Arnold y su grupo saben que necesitan "hacer
las cosas bien". En un ambiente tenso, el grupo ha debatido acaloradamente cmo hacer el
mejor uso de sus limitados fondos TIME:1120]y a qu clientes debe dirigirse la campaa de
marketing.
Qu le aconsejara hacer a Arnold y su grupo?
l Dirjase a clientes antiguos y ya "probados".
l Dirigirse de forma generalizada para traer nuevos clientes y as aumentar los ingresos.
Opcin correcta. Dirigirse a los clientes leales probablemente ser la estrategia ms
redituable. Los estudios demuestran que mientras ms tiempo permanezcan leales los
clientes, ms rentables resultan para la compaa. Los clientes leales crean un flujo
constante de ingresos a un menor costo de marketing y servicios. Son ms propensos a
comprar nuevos productos dirigidos a sus necesidades. Y los clientes leales y satisfechos
dan referencias personales positivas, el mejor tipo de marketing: efectivo y gratis.
l Dirigirse de manera focalizada para ingresar a un nuevo segmento de mercado.
Parte 2
El grupo de Arnold decide dirigirse a los establecidos clientes leales. La iniciativa de
marketing conocida como "Aliente la lealtad" se lleva cabo a lo largo de toda la empresa. El
objetivo es incrementar la lealtad del cliente y fomentar a los clientes leales a comprar ms
productos. Los empleados de primera lnea son alentados a buscar maneras de aumentar la
lealtad y las ventas.
Arnold tiene un almuerzo con un colega, Brenda, quien administra pedidos de clientes. Su
grupo recibe rdenes por telfono e Internet. Brenda le dice a Arnold que est preocupada:
sus empleados de primera lnea estn cada vez ms frustrados y descontentos. De hecho,
acaba de perder a dos empleados. Uno se quej de que "no pudo hacer un buen trabajo". El
otro dijo: "No basta con decirnos que hay que buscar formas de aumentar la lealtad del
cliente". Para apoyar la iniciativa de marketing, Brenda sabe que necesita cambiar las cosas
de forma rpida.
Qu debe aconsejarle Arnold a Brenda?
l Investigar si las crecientes demandas de marketing estn contribuyendo a la
insatisfaccin de los empleados.
No es la mejor opcin. Dirigirse a una amplia gama de nuevos clientes no es la mejor
estrategia, dado el presupuesto limitado. El costo de atraer a nuevos clientes es cinco o
ms veces el costo de retencin de los clientes existentes. Dirigirse a los clientes leales
probablemente traer ms ingresos adicionales a un costo menor. Los clientes existentes
son ms propensos a comprar nuevos productos y son ms rentables con el tiempo.
No es la mejor opcin. Dirigirse a un nuevo segmento de mercado, incluso si se hizo de
manera focalizada, no debiera aportar tantos ingresos adicionales como dirigirse a los
clientes existentes. Dado el presupuesto limitado, Easy Order tiene que sacar ms por lo
menos. Sera mejor dirigirse a los actuales clientes leales, ya que requiere un menor costo
de marketing. El costo de atraer a nuevos clientes es cinco o ms veces el costo de
retencin de los clientes existentes.
l Aumentar la responsabilidad de los empleados y darles ms autonoma para la toma
de decisiones.
l Reemplazar a los empleados que se fueron y que tenan las habilidades adecuadas
para las rdenes de trabajo del cliente.
Parte 3
Los empleados le dicen a Brenda que no sienten tener la autoridad para respaldar las
palabras con la accin. Por ejemplo, un empleado deseaba ampliar el precio de descuento
en un artculo para un cliente que no alcanz a llegar a la gran venta. Brenda rpidamente
da autoridad a los empleados para tomar tales decisiones en el momento que se requieran.
Brenda tiene un almuerzo con Carl, un colega que administra la unidad de servicio al
No es la mejor opcin. Es poco probable que el aumento de la demanda est
contribuyendo a la insatisfaccin. Sin embargo, la incapacidad de llevar a cabo la iniciativa
de marketing bien podra ser la causa de la frustracin. Un empleado dijo, "no basta con
decirnos que hay que buscar formas de aumentar la lealtad del cliente." Esta observacin
sugiere que los empleados no sienten que tienen los medios para llevar a cabo la iniciativa.
Los empleados de primera lnea probablemente necesitan ms autonoma para la toma de
decisiones en el momento y adoptar medidas inmediatas, por ejemplo, ofrecerle a un
cliente el envo gratis, si eso es lo que se necesita, para mantener su lealtad.
Opcin correcta. Un empleado dijo que "no pudo hacer un buen trabajo". Los empleados de
primera lnea probablemente necesitan ms autonoma para la toma de decisiones en el
momento y medidas inmediatas que apoyen la iniciativa de marketing. Estos empleados
estn en la mejor posicin para tener un impacto positivo en la lealtad del cliente. Adems,
los empleados que pueden "marcar la diferencia" tienden a disfrutar ms de su trabajo,
permanecer ms tiempo en la empresa y a ser an ms productivos. Los estudios muestran
que los empleados asignan un gran valor a la autonoma para la toma de decisiones, la
autonoma de tomar decisiones y la capacidad de entregar resultados a los clientes.
No es la mejor opcin. Las habilidades no son suficientes. Las organizaciones de servicios
de mayor xito realizan contrataciones primeramente por la actitud y en segundo lugar por
las habilidades. La gente siempre puede aprender nuevas habilidades, pero es difcil
entrenar a alguien para adoptar la actitud correcta ante el cliente.
cliente. Su grupo maneja las quejas. Carl le informa a Brenda acerca de una llamada
reciente. Un cliente enfadado se quej de un traje de bao muy pequeo cuyo color no
estaba bien, aunque el tamao y color coincida con la orden. Insisti que el tamao era el
incorrecto. El representante de servicio al cliente inform que el cliente se iba ese da de
vacaciones y tena la esperanza de llevarse el nuevo traje de bao al viaje. El representante
consider tres respuestas.
Cmo debi haber respondido el representante de servicio al cliente?
l Explicarle amablemente que la orden se llen correctamente, ofrecerle cambiarle el
producto o procesarle la devolucin de su dinero y, para restituir la buena fe, darle al
cliente un certificado de regalo por $ 50.
l Ofrecer enviarle un tamao diferente y en otro color, y luego dar seguimiento para ver
si hay problemas de tamao con el traje de bao.
l Ofrecer entregarle al da siguiente dos trajes de bao, en otro tamao y en dos
colores alternativos, a la direccin donde tomar las vacaciones.
No es la mejor opcin. Un certificado de regalo no va a resolver el problema del cliente: l
necesita un traje de bao para sus vacaciones. La situacin requiere enmendar el servicio
de manera creativa. Los estudios muestran que cuando una compaa se recupera de forma
proactiva de un error percibido o real, la lealtad del cliente y la rentabilidad aumentan. En
este caso, el error puede estar slo en la mente del cliente. Sin embargo, el representante
an puede salvar la situacin y reconstruir la lealtad del cliente.
No es la mejor opcin. El intercambio puede resolver el problema, pero no estar a tiempo
para las vacaciones de los clientes. Dar seguimiento despus, para ver si hay problemas de
tamao, puede ser adecuado, pero no resuelve el problema inmediato del cliente.
nicamente enmendar el servicio de manera creativa puede ayudar. Y los clientes que
reciben una solucin creativa lo comunican a los dems con ms frecuencia que aquellos
que experimentan habitualmente un buen servicio la primera vez.
Opcin correcta. Aunque es poco probable que la empresa haya cometido un error en este
caso, el cliente estaba claramente frustrado e insatisfecho. Investigaciones recientes
indican que enmendar un servicio percibido como deficiente puede realmente aumentar la
Conclusin
Los tres ejecutivos de Easy Order han ayudado a sus empleados a llevar a cabo una
iniciativa de marketing desde su inicio hasta la implementacin en la primera lnea. El
grupo de marketing de Arnold decidi dirigirse a los clientes leales, quienes tienen ms
probabilidades de traer ingresos adicionales que los nuevos clientes. Brenda aument la
capacidad de los empleados de Pedidos de Clientes dndoles autoridad para tomar
decisiones en el momento que se requiera. Y los operadores de Servicio al Cliente de Carl
se concentraron en la reparacin creativa del servicio en un esfuerzo por incrementar la
lealtad del cliente. El esfuerzo de toda la empresa para cumplir el programa "Aliente la
lealtad" empez a mostrar resultados, mientras que las ventas fueron "subiendo" con una
tendencia ascendente.
Compruebe Sus Conocimientos
Pregunta 1
Cules son las tres Rs de lealtad del cliente?
l Rentas (ingresos), retencin y regreso (devoluciones).
lealtad del cliente y contribuir a la rentabilidad de una empresa. De hecho, los clientes que
reciben una solucin creativa lo comunican a los dems con ms frecuencia que aquellos
que experimentan habitualmente un buen servicio la primera vez! El envo, al da siguiente,
de trajes de bao alternos al lugar de vacaciones, es la solucin creativa que sin duda
impulsar la lealtad del cliente. Y ese cliente probablemente les comentar a otros lo
sucedido. El costo adicional de envo para retener a este cliente existente es insignificante
en comparacin con el costo de adquirir un nuevo cliente.
No es la mejor opcin. Aunque los clientes leales traen ingresos (rentas) y la retencin
sugiere lealtad, las devoluciones no tienen nada que ver con la lealtad del cliente. Las tres
R de la lealtad del cliente de hecho son retencin, ventas relacionadas y referencias, todo
lo cual explica por qu los clientes leales son los ms rentables. A travs de la retencin
los clientes leales continan comprando productos. A travs de las ventas relacionadas
ellos compran nuevos productos y servicios. A travs de las referencias, los clientes
recomiendan a su empresa a otras personas. Las tres R reducen los costos, porque las
ventas a los clientes existentes requieren de menos marketing, eliminan los inconvenientes
l
Retencin, ventas relacionadas y referencias.
l Reconocimiento, recompensa e investigacin (la erre viene de research, su nombre en
ingls).
Pregunta 2
Cunto dinero dedica el presupuesto tpico de marketing a la bsqueda de
nuevos clientes versus el mantenimiento de clientes actuales?
derivados de las nuevas verificaciones de crdito y generan menos papeleo que vender a
los nuevos clientes. Adems, el costo real de servir y apoyar a un cliente que est
familiarizado con una empresa y sus lneas de productos en general, disminuye con el
tiempo.
Opcin correcta. Las tres R explican por qu los clientes leales son ms rentables. A travs
de la retencin, los clientes leales continan comprando productos. A travs de las Ventas
relacionadas, ellos compran nuevos productos y servicios. A travs de las referencias, los
clientes recomiendan a su empresa a otras personas. Las tres R reducen los costos,
porque las ventas a los clientes existentes requieren de menos marketing, eliminan los
inconvenientes derivados de las nuevas verificaciones de crdito y crea menos papeleo que
venderles a los nuevos clientes. Adems, el costo real de servir y apoyar a un cliente que
est familiarizado con una empresa y sus lneas de productos en general, disminuye con el
tiempo.
No es la mejor opcin. Aunque las compaas pueden reconocer y premiar a los clientes
leales, as como realizar investigaciones sobre la lealtad, estas no son las tres R de la
lealtad del cliente. Las tres R son retencin, ventas relacionadas y referencias, todo lo cual
explica por qu los clientes leales son los ms rentables. A travs de la retencin, los
clientes leales continan comprando productos. A travs de las ventas relacionadas, ellos
compran nuevos productos y servicios. A travs de las referencias, los clientes
recomiendan a su empresa a otras personas. Las tres R reducen los costos, porque las
ventas a los clientes existentes requieren de menos marketing, eliminan los inconvenientes
derivados de las nuevas verificaciones de crdito y crea menos papeleo que venderles a los
nuevos clientes. Adems, el costo real de servir y apoyar a un cliente que est familiarizado
con una empresa y sus lneas de productos en general, disminuye con el tiempo.
l 90% para la bsqueda de nuevos clientes; 10% para el mantenimiento de clientes
actuales.
l 20% para la bsqueda de nuevos clientes; 80% para el matenimiento de clientes
actuales.
l 50% para la bsqueda de nuevos clientes; 50% para el matenimiento de clientes
actuales.
Pregunta 3
Cul de las siguientes afirmaciones es correcta respecto de los clientes
Opcin correcta. La mayora de las empresas de hoy no trabajan con suficiente esmero en el
desarrollo de relaciones de largo plazo con los clientes. En su lugar, centran casi toda su
energa en conseguir nuevos clientes. Creen errneamente que, para generar utilidades,
deben incrementar la participacin de mercado. Esta creencia lleva a la nocin equivocada
de que cualquier cliente es un buen cliente.
No es la mejor opcin. Esta proporcin no corresponde con lo que muchas empresas
dedican a la bsqueda de nuevos clientes versus el matenimiento de clientes actuales. La
respuesta correcta es "90% para la bsqueda de nuevos clientes; 10% para el
mantenimiento de clientes actuales." Como revelan estas cifras, la mayora de las empresas
de hoy no trabajan lo suficiente el desarrollo de relaciones de largo plazo con los clientes.
En su lugar, centran casi toda su energa en conseguir nuevos clientes. Creen errneamente
que, para generar utilidades, deben incrementar la participacin de mercado. Esta creencia
lleva a la nocin equivocada de que cualquier cliente es un buen cliente.
No es la mejor opcin. Esta proporcin no corresponde con lo que muchas empresas
dedican a la bsqueda de nuevos clientes versus el matenimiento de clientes actuales. La
respuesta correcta es "90% para la bsqueda de nuevos clientes; 10% para el
mantenimiento de clientes actuales." Como revelan estas cifras, la mayora de las empresas
de hoy no trabajan lo suficiente el desarrollo de relaciones de largo plazo con los clientes.
En su lugar, centran casi toda su energa en conseguir nuevos clientes. Creen errneamente
que, para generar utilidades, deben incrementar la participacin de mercado. Esta creencia
lleva a la nocin equivocada de que cualquier cliente es un buen cliente.
escogidos?
l Sus expectativas se mantienen estables a travs del tiempo.
l Cambian de empresa para encontrar los mejores precios y captar grandes incentivos.
l Colocan el mayor valor en los bienes y servicios que su empresa ofrece.
No es la mejor opcin. Esta afirmacin no es exacta, porque las expectativas de los clientes
escogidos de hecho evolucionan con el tiempo.
La respuesta correcta es: Asignan un mayor valor a los bienes y servicios que su empresa
ofrece. Los clientes escogidos en gran medida aprecian las ofertas de su compaa, por lo
que se mantienen leales a travs del tiempo. Las empresas ms exitosas saben
exactamente quines son sus clientes y cul es su mercado objetivo, enfocan su energa en
la creacin de ofertas que les satisfagan y adaptan sus productos y servicios para satisfacer
y exceder las expectativas cambiantes de los clientes.
escogidos de hecho evolucionan con el tiempo. La respuesta correcta es: Asignan un
mayor valor a los bienes y servicios que su empresa ofrece. Los clientes escogidos en gran
medida aprecian las ofertas de su compaa, por lo que se mantienen leales a travs del
tiempo. Las empresas ms exitosas saben exactamente quines son sus clientes y cul es
su mercado objetivo, enfocan su energa en la creacin de ofertas que les satisfagan y
adaptan sus productos y servicios para satisfacer y exceder las expectativas cambiantes de
los clientes.
escogidos de hecho evolucionan con el tiempo. La respuesta correcta es: Asignan un
mayor valor a los bienes y servicios que su empresa ofrece. Los clientes escogidos en gran
medida aprecian las ofertas de su compaa, por lo que se mantienen leales a travs del
tiempo. Las empresas ms exitosas saben exactamente quines son sus clientes y cul es
su mercado objetivo, enfocan su energa en la creacin de ofertas que les satisfagan y
adaptan sus productos y servicios para satisfacer y exceder las expectativas cambiantes de
los clientes.
Pregunta 4
Qu conexiones refuerzan mutuamente la cadena servicio-rentabilidad?
l Servicios y productos innovadores, atractivos precios e incentivos para la lealtad del
cliente.
l Capacidad del empleado, satisfaccin en el trabajo y productividad; la lealtad de los
empleados y la satisfaccin del cliente.
l Un slido presupuesto de marketing, utilidades superiores a lo esperado y un
profundo conocimiento de las necesidades del cliente.
No es la mejor opcin. Aunque las ofertas innovadoras, los precios atractivos y los
incentivos para la lealtad del cliente pueden ser valiosos, no representan las conexiones
que refuerzan mutuamente la formacin de la cadena servicio-rentabilidad. La cadena
servicio-rentabilidad consiste en enlaces que se refuerzan mutuamente: la capacidad del
empleado, la satisfaccin en el trabajo y la productividad; la lealtad de los empleados y
satisfaccin del cliente. As es como funciona: Cuando los empleados tienen las
habilidades, el apoyo y las recompensas adecuadas, ellos aprecian mejor sus puestos de
trabajo. Las personas que disfrutan su trabajo llegan a ser leales a la empresa. A los
empleados leales les toma tiempo para conocer las necesidades y circunstancias especficas
de los clientes, generando as satisfaccin y lealtad en el cliente. Y como hemos visto,
clientes leales son clientes rentables.
Opcin correcta. He aqu cmo funcionan las conexiones de reforzamiento mutuo en la
cadena servicio-rentabilidad: cuando los empleados tienen las habilidades, el apoyo y las
recompensas adecuadas, ellos valoran ms sus puestos de trabajo. Las personas que
disfrutan su trabajo llegan a ser leales a la empresa. A los empleados leales les toma
tiempo conocer las necesidades y circunstancias especficas de los clientes, creando as la
satisfaccin y lealtad del cliente. Y, como hemos visto, clientes leales son clientes
rentables.
No es la mejor opcin. Aunque un slido presupuesto de marketing, utilidades superiores a
lo esperado y un profundo conocimiento de las necesidades del cliente sean elementos
positivos, no representan las conexiones que se refuerzan mutuamente para formar la
Pregunta 5
Una alta rotacin de empleados puede daar a la cadena servicio-
rentabilidad mediante la interrupcin de la continuidad con los clientes, el
aumento de las deserciones de los clientes y una menor rentabilidad. Cul
es el primer paso que usted adoptara para reducir la rotacin de los
empleados?
l Hacer un balance de cules son las habilidades que sus empleados necesitan para
ofrecer un excelente servicio al cliente, y ofrecer la formacin necesaria para eliminar
cualquier deficiencia de habilidades.
l Ofrecer a sus mejores empleados incentivos y reconocimientos para evitar la rotacin.
cadena servicio-rentabilidad. La cadena servicio-rentabilidad consiste en enlaces que se
refuerzan mutuamente: la capacidad del empleado, la satisfaccin en el trabajo y la
productividad; la lealtad de los empleados y la satisfaccin del cliente. As es como
funciona: cuando los empleados tienen las habilidades, el apoyo y las recompensas
correctas, ellos valoran ms sus puestos de trabajo. Las personas que disfrutan su trabajo
llegan a ser leales a la empresa. A los empleados leales les toma tiempo conocer las
necesidades y circunstancias especficas de los clientes, creando as la satisfaccin del
cliente y la lealtad. Y, como hemos visto, clientes leales son clientes rentables.
No es la mejor opcin. Tratar de eliminar las deficiencias de habilidades con entrenamiento
puede ser til, pero no sera el primer paso para prevenir la rotacin de empleados.
El primer paso es contratar a personas con una postura centrada en el cliente, con la idea
de que usted va a entrenarlos en las habilidades que necesitan para su trabajo. Por qu?
Las habilidades se pueden ensear, pero es difcil entrenar a alguien para tener la actitud
correcta. Cuando usted selecciona por la actitud y entrena para las habilidades, usted echa
a andar el ciclo de xito de los empleados. Usted completar el ciclo de xito al ofrecer
las herramientas y el apoyo que los trabajadores necesitan para sobresalir, dndoles
autonoma para tomar decisiones que ofrezcan algo valioso a los clientes, y
recompensarlos por sus contribuciones al servicio de alta calidad.
No es la mejor opcin. Ofrecer a sus empleados incentivos y reconocimientos puede ser
til, pero no sera el primer paso para prevenir la rotacin de los empleados.
Contratar a personas con una actitud centrada en el cliente, con la idea de que las va a
entrenar en las habilidades que necesitan para su trabajo.
Pregunta 6
Cul de las siguientes es la mejor medida a tomar cuando se trata de
apoyar la cadena servicio-rentabilidad para su departamento o grupo?
l Asegurarse de que los empleados de primera lnea, que tienen contacto ms directo
con los clientes, sientan un mayor compromiso de trabajar proactivamente para
entregar los resultados que los clientes quieren.
El primer paso es contratar a personas con una actitud centrada en el cliente, con la idea de
que usted va a entrenarlos en las habilidades que necesitan para su trabajo. Por qu? Las
habilidades se pueden ensear, pero es difcil entrenar a alguien para tener la actitud
correcta. Cuando usted selecciona por la actitud y entrena para las habilidades, usted echa
a andar el ciclo de xito de los empleados. Usted completar el ciclo de xito al ofrecer
las herramientas y el apoyo que los trabajadores necesitan para sobresalir, dndoles
autonoma para tomar decisiones que ofrezcan algo valioso a los clientes, y
Opcin correcta. Las habilidades se pueden ensear, pero es difcil entrenar a alguien para
tener la actitud correcta. Cuando usted selecciona candidatos para un puesto por la actitud
centrada en el cliente y luego los entrena para adquirir las habilidades necesarias, usted
echa a andar el ciclo de xito de los empleados. Usted completar el ciclo de xito al
ofrecer las herramientas y el apoyo que los trabajadores necesitan para sobresalir,
dndoles autonoma para tomar decisiones que ofrezcan algo valioso a los clientes, y
No es la mejor opcin. Asegurar que solamente los empleados de primera lnea (aquellos
que tienen contacto ms directo con los clientes) sientan un mayor compromiso con los
clientes, no es suficiente para apoyar la cadena servicio-rentabilidad. Todos en una
organizacin deben tener una actitud centrada en el cliente a fin de apoyar la cadena
servicio-rentabilidad. Nadie debe estar exento, ni siquiera los trabajadores que pasan poco
o ningn tiempo frente de los clientes. Por ejemplo, un talentoso programador de software
que carece de una actitud centrada en el cliente puede retrasar los lanzamientos de
Premiar a lo empleados que tienen ms experiencia frente al cliente por
manifestaciones medibles de cortesa, empata y conocimiento del trato con los
clientes.
l Asegurar que todos los subordinados directos que trabajan en su unidad sean
responsables de entregar los resultados que los clientes quieren.
Pregunta 7
Usted ha decidido llevar a cabo una auditora, utilizando una de las fuentes
de feedback a travs de los cuales las empresas pueden saber qu
productos y servicios los clientes desean y cmo servirles mejor. Cul de
las siguientes fuentes utilizara usted para llevar a cabo la auditora?
l Ser un comprador encubierto, visitando uno de los sitios de su empresa de venta a
productos, causando molestias a los clientes y a sus compaeros de equipo, y motivando a
que ambos se alejen.
No es la mejor opcin. Premiar nicamente a los empleados que tienen ms experiencia
frente al cliente por manifestaciones medibles de cortesa, empata y conocimiento del
trato con los clientes no es suficiente para apoyar la cadena servicio-rentabilidad. Todos
una organizacin deben tener una actitud centrada en el cliente. Nadie debe estar exento,
ni siquiera los trabajadores que pasan poco o ningn tiempo frente de los clientes. Por
ejemplo, un talentoso programador de software que carece de una actitud centrada en el
cliente puede retrasar los lanzamientos de productos, causando molestias a los clientes
sus compaeros de equipo, y motivando a que ambos se alejen.
Opcin correcta. Un excelente servicio por parte de los empleados de primera lnea, ya sea
cortesa, empata y conocimiento del trato con los clientes, no es suficiente. Todos en una
organizacin deben tener una actitud centrada en el cliente a fin de apoyar la cadena
servicio-rentabilidad. Nadie debe estar exento, ni siquiera los trabajadores que pasan poco
o ningn tiempo frente de los clientes. Por ejemplo, un talentoso programador de software
que carece de una actitud centrada en el cliente puede retrasar los lanzamientos de
productos, causando molestias a los clientes y a sus compaeros de equipo. Clientes y
empleados descontentos pueden alejarse, rompiendo la Cadena servicio-rentabilidad.
pblico (u otros lugares) y hacindose pasar por un cliente.
l Rena un grupo informal grande o pequeo de cliente del mercado objetivo para
probar una idea inicial de un producto, diseo o concepto.
l Comisione a una empresa de investigacin para estudiar la demografa de los clientes,
estilos de vida, hbitos de compra y preferencias.
Opcin correcta. Las auditoras pueden generar informacin muy objetiva acerca de cmo el
servicio al cliente puede ser mejorado. Las auditorias pueden ser de muchas formas. Tal
vez la ms popular sea actuar como un comprador encubierto, visitar puntos de venta al
pblico (u otros lugares de la empresa) y hacerse pasar por un cliente; realizar llamadas a
los proveedores de servicio al cliente, o probar directamente productos o servicios de la
compaa. Pero asegrese de usar las auditorias para recopilar informacin til, no para
culpar o castigar a personas por cometer errores de servicio al cliente. De lo contrario, los
empleados pueden ver a la auditora como algo injusto o como una forma de espionaje.
No es la mejor opcin. Este es un grupo de discusin distinto a la auditora. Las auditoras
pueden generar informacin muy objetiva acerca de cmo el servicio al cliente puede ser
mejorado. Las auditorias pueden ser de muchas formas. Tal vez la ms popular sea actuar
como un comprador encubierto, visitar puntos de venta al pblico (u otros lugares de la
empresa) y hacerse pasar por un cliente; realizar llamadas a los proveedores de servicio al
cliente, o probar directamente productos o servicios de la compaa. Pero asegrese de
usar las auditorias para recopilar informacin til, no para culpar o castigar a personas por
cometer errores de servicio al cliente. De lo contrario, los empleados pueden ver a la
auditora como algo injusto o como una forma de espionaje.
No es la mejor opcin. Una investigacin de mercado no es lo mismo que una auditora. Las
auditoras pueden generar informacin muy objetiva acerca de cmo mejorar el servicio al
cliente puede. Las auditorias pueden ser de muchas formas. Tal vez la ms popular sea
actuar como un comprador encubierto, visitar puntos de venta al pblico (u otros lugares
de la empresa) y hacerse pasar por un cliente; realizar llamadas a los proveedores de
servicio al cliente, o probar directamente productos o servicios de la compaa. Pero
asegrese de usar las auditorias para recopilar informacin til, no para culpar o castigar a
personas por cometer errores de servicio al cliente. De lo contrario, los empleados pueden
ver a la auditora como algo injusto o como una forma de espionaje.
Pregunta 8
Para utilizar an ms fuentes de feedback, usted decide inciar un programa
de llamadas para dar seguimiento a la satisfaccin del cliente. Qu
directrices le proporcionara a la gente que realiza estas llamadas?
l Aprovechar la oportunidad para hacer preguntas amplias sobre cmo el cliente
percibe la oferta de la empresa y la calidad del servicio.
l Pregunte si todo est bien, presente una serie de preguntas sencillas acerca de lo que
la empresa tiene para ofrecer y proporcione un servicio adicional si es necesario.
l Adems de preguntar acerca de un servicio y de ofrecerlo, describa los productos
No es la mejor opcin. Hacer preguntas extensas puede causar molestias al cliente. Para
evitar este escenario, las llamadas de monitoreo deben ser breves, efectuarse poco tiempo
despus de realizada la transaccin con el cliente, y ser un esfuerzo sincero para ofrecer
ayuda y preguntar acerca del servicio. No para empujar otros productos. Por eso, la
respuesta correcta es Pregunte si todo est bien, formule una serie de preguntas sencillas
acerca de lo que la empresa tiene para ofrecer y proporcione un servicio adicional si es
necesario.
Manejadas con habilidad, las llamadas para monitorear la satisfaccin del cliente pueden
ayudar a su empresa a detectar in situ los problemas de servicio antes de que se
produzcan, y pueden revelar ms informacin general acerca de lo que los clientes objetivo
valoran o no. Tambin pueden ayudar a establecer la confianza entre la empresa y el
cliente.
Opcin correcta. Las llamadas para mintorear la satisfaccin del cliente pueden ayudar a su
empresa a detectar in situ los problemas de servicio antes de que se produzcan, y pueden
revelar ms informacin general acerca de lo que los clientes escogidos valoran o no.
Tambin pueden ayudar a establecer la confianza entre la empresa y el cliente. Sin
embargo, para evitar molestias al cliente, las llamadas de monitoreo deben ser breves,
efectuarse poco tiempo despus de realizada la transaccin con el cliente, y ser un
esfuerzo sincero para ofrecer ayuda y preguntar acerca del servicio. No para empujar
otros productos.
adicionales que la empresa ofrece y que el cliente puede encontrar valiosos o
interesantes.
Pregunta 9
Cmo se expresa la ecuacin que calcula el valor para el cliente?
l Precio ms resultados, dividido por la calidad del producto ms la inversin en
promocin.
No es la mejor opcin. La descripcin de los productos adicionales puede molestar al
cliente. Para evitar este escenario, las llamadas de seguimiento deben ser breves,
efectuarse poco tiempo despus de realizada la transaccin con el cliente, y ser un
esfuerzo sincero para ofrecer ayuda y preguntar acerca del servicio. No para empujar
otros productos. Por eso, la respuesta correcta es Pregunte si todo est bien, formule una
serie de preguntas sencillas acerca de lo que la empresa tiene para ofrecer y proporcione
un servicio adicional si es necesario.
Manejadas con habilidad, las llamadas para monitorear la satisfaccin del cliente pueden
ayudar a su empresa a detectar in situ los problemas de servicio antes de que se
produzcan, y pueden revelar ms informacin general acerca de lo que los cliente
escogidos valoran o no. Tambin pueden ayudar a establecer la confianza entre la empresa
y el cliente.
No es la mejor opcin. Los elementos de la ecuacin que calcula el valor para el cliente son
resultados (el producto o servicio gener los resultados que el cliente quera?), proceso de
calidad (fueron los productos o servicios entregados de manera confiable, oportuna y
profesional?), precio (fue razonable?), y costos de acceso para los clientes (los costos
asociados a la obtencin del producto o servicio fueron razonables para los clientes?).
La ecuacin que calcula el valor para el cliente se expresa como "resultados ms proceso
de calidad, dividido por el precio, ms los costos del acceso pagados por los clientes.
valor percibido por los clientes de un producto o servicio adquirido aumenta cuando estos
sienten que (a) la oferta de productos o servicios gener resultados valiosos y entregados
de manera confiable, oportuna y agradable; y (b) el precio y los costos asociados a la
l Producto ms precio, dividido por los
esfuerzo de promocin sumados a "plaza" (canal de distribucin utilizado)
l Resultados ms proceso de calidad, dividido por el precio sumado a los costos del
acceso cobrados a los clientes
Pregunta 10
Un colega le dice que est preocupado porque una orden que recientemente
sali para un cliente se entreg con retraso y el producto sufri daos
durante el envo. Qu podra decirle acerca de cmo reparar estos errores
en el servicio al cliente?
l Los clientes insatisfechos son ms propensos que otros a dar feedback directamente a
la empresa sobre problemas y sus quejas.
obtencin del producto fueron razonables.
No es la mejor opcin. Los elementos de la ecuacin que calcula el valor para el cliente son
resultados (el producto o servicio gener los resultados que el cliente quera?), proceso de
calidad (fueron los productos o servicios entregados de manera confiable, oportuna y
profesional?), precio (fue razonable?), y costos del acceso para los clientes (los costos
asociados para la obtencin del producto o servicio fueron razonables para los clientes?).
La ecuacin que calcula el valor para el cliente se expresa como "resultados ms proceso
de calidad, dividido por el precio, ms los costos del acceso pagados por los clientes.
valor percibido por los clientes de un producto o servicio adquirido aumenta cuando estos
sienten que (a) la oferta de productos o servicios gener resultados valiosos y entregados
de manera confiable, oportuna y agradable; y (b) el precio y los costos asociados para la
obtencin del producto fueron razonables.
Opcin correcta. El valor percibido por los clientes de un producto o servicio adquirido
aumenta cuando estos sienten que (a) la oferta de productos o servicios gener resultados
valiosos y entregados de manera confiable, oportuna y agradable; y (b) el precio y los
costos asociados para la obtencin del producto fueron razonables.
No es la mejor opcin. Los clientes satisfechos, no los insatisfechos, son ms propensos
La reparacin de errores de servicio puede aumentar la lealtad del cliente y contribuir
a la rentabilidad de una empresa.
l Los clientes que experimentan una forma creativa de reparacin de servicio lo
comunican a los dems con con menos frecuencia que aquellos que experimentan
habitualmente un buen servicio la primera vez.
que otros a dar feedback directamente a la empresa sobre problemas y quejas. La opcin
correcta, en este caso, es: "Reparar errores de servicio puede aumentar la lealtad del cliente
y contribuir a la rentabilidad de una empresa.
Los clientes que experimentan una forma creativa de mejoramiento de servicio lo
comunican a los dems con ms frecuencia que aquellos que experimentan habitualmente
un buen servicio la primera vez. Por lo tanto, es vital para las empresas encontrar formas
de escuchar a las quejas de clientes satisfechos; ofrezca reparar rpidamente y de forma
personalizada los errores de servicio, y hgalo bien la segunda vez. Las empresas exitosas
de servicios se recuperan rpidamente y aprenden de sus errores.
Opcin correcta. Los clientes que experimentan una forma creativa de mejoramiento de
servicio lo comunican a los dems con ms frecuencia que aquellos que experimentan
habitualmente un buen servicio la primera vez. As, las empresas pueden aumentar la
lealtad del cliente y las utilidades a travs de formas de ofrecer una reparacin rpida y
personalizada de los errores de servicio, y hacerlo bien la segunda vez. Las empresas
exitosas de servicios se recuperan rpidamente y aprenden de sus errores.
No es la mejor opcin. Los clientes que experimentan una forma creativa de reparacin del
servicio lo comunican a los dems con ms frecuencia que aquellos que experimentan
habitualmente un buen servicio la primera vez. La opcin correcta es: "La reparacin de
errores en el servicio puede aumentar la lealtad del cliente y contribuir a la rentabilidad de
una empresa.
Los clientes que experimentan una forma creativa de reparacin del servicio lo comunican a
los dems con ms frecuencia que aquellos que experimentan habitualmente un buen
servicio la primera vez. Por ello es vital para las empresas encontrar formas de escuchar
quejas de clientes satisfechos; ofrezca reparar rpidamente y de forma personalizada los
errores de servicio, y hgalo bien la segunda vez. Las empresas exitosas de servicios se
recuperan rpidamente y aprenden de sus errores.
Pasos
Pasos para calcular el valor financiero de la lealtad del cliente
1. Piense en un cliente promedio de su organizacin.
Si su organizacin sirve a varios segmentos de mercado diferentes, usted desear
elegir clientes de cada segmento y repetir esta actividad para cada uno de stos.
2. Ingrese el nmero de transacciones de venta que el cliente promedio hace con su
organizacin en el transcurso de su relacin con la compaa.
Estas operaciones pueden hacerse en persona o por medio de una llamada telefnica,
un formulario de pedido o de un contrato.
3. Ingrese el nmero promedio de artculos o servicios que un cliente compra durante
cada transaccin.
Si usted ofrece servicio a clientes a travs de contratos, escriba el nmero 1 para
representar el contrato.
4. Ingrese el precio promedio por artculo que el cliente paga.
5. Ingrese el costo promedio de adquirir un nuevo cliente.
Un clculo simple de este costo sera tomarlos y divididirlos por el nmero de clientes
nuevos. Utilice este mtodo, o desarrolle el suyo.
Clculo de los costos de marketing y publicidad
Gastos anuales de publicidad y marketing: _________
Nmero de nuevos clientes por en ao: _________
Divida los gastos anuales de publicidad y marketing por el nmero de clientes nuevos
que usted logra en un ao. (Esto es lo que le cuesta adquirir un nuevo cliente.)
__________
6. Utilice esta informacin junto con la herramienta de clculo para determinar el valor
financiero de la lealtad de un cliente promedio.
7. Repita los clculos para un cliente leal y satisfecho.
Compare la respuesta obtenida para un nuevo cliente. Recuerde que, cuando se
compara un cliente nuevo con un cliente leal, es ms probable que este:
Le compre a usted durante un perodo ms largo
Visite a su organizacin con ms frecuencia
Compre ms durante cada interaccin
Est dispuesto a pagar ms
Lo recomiende a otros clientes
8. Comparta los resultados obtenidos de los clculos con todos los empleados. No hay
mejor manera de inculcarles la importancia que tienen los clientes leales y el valor de
la satisfaccin del cliente y de su retencin.
Pasos para el desarrollo de puntos de contacto
1. Determine sus puntos de contacto.
Haga una lista de los puntos en los cuales la organizacin recibe feedback de los
clientes. Por ejemplo, vendedores, resultados de investigaciones de mercados,
operadores telefnicos, operadores de servicio al cliente u otros empleados.
2. Entreviste a empleados para averiguar el feedback que estn recibiendo.
3. Organice el feedback.
Clasifique los tipos de feedback de cada fuente. El feedback puede incluir cosas tales
como sugerencias para nuevas caractersticas del producto, malentendidos respecto
de los trminos del servicio, o molestias por tiempos de espera del producto.
4. Determine el uso actual del feedback.
Descubra cmo se utiliza el feedback. Se utiliza para mejorar los productos o para
crear mejores instrucciones en el acuerdo de servicio? Se habla acerca de ella y luego
se ignora?
5. Decida cmo se debe utilizar el feedback.
Tome medidas para sacar partido del feedback. Involucre a sus empleados en el
proceso aprovecharla y convertirla en datos tiles para el trabajo.
Pasos para mejorar las fuentes de feedback
1. Examine el feedback recibido.
2. Mire el timing de la informacin recibida.
Est la informacin llegando en el momento adecuado? Se puede obtener feedback
con ms anticipacin? Muchas fuentes de feedback se pueden utilizar de manera ms
proactiva para prevenir problemas.
3. Decida lo que quiere saber sobre el comportamiento de los clientes.
Hay lagunas en la informacin acerca de los clientes en toda organizacin. Por qu se
los clientes se tornan leales? Por qu los clientes satisfechos se van (desertan)? Por
qu los llegan los nuevos clientes? Haga una sesin de brainstorming para obtener
informacin ms generalizada, que la organizacin necesita acerca de la retencin, la
desercin y la satisfaccin general y las maneras de enfrentarlas.
4. Disee maneras de utilizar las fuentes de feedback para encontrar lo que quiere saber.
Desarrolle preguntas para descubrir patrones en el comportamiento de los clientes.
Por ejemplo, cuando se est tomando una orden, los vendedores de muchas
organizaciones preguntan a los clientes nuevos: "Cmo se enter de nosotros?"
Cuando es debidamente registrada y seguida, la respuesta a esta simple pregunta
adquiere un valor incalculable. Ayuda a evaluar los esfuerzos de publicidad y
marketing, as como la tasa de referencias.
5. Establezca un proceso para construir nuevas preguntas en las principales fuentes de
feedback.
La gente que hace las preguntas debe entender por qu est hacindolas, y debe
contar con un proceso fcil de seguir para recopilar la informacin. Formatos simples,
breves reuniones semanales y chats informales son formas para asegurarse de que las
preguntas adecuadas estn siendo formuladas en el momento preciso.
6. Evale la necesidad de nuevas fuentes de feedback.
Muchas organizaciones estn agregando una llamada para monitorear la satisfaccin a
las fuentes de informacin ya existentes. Una vez que ha rediseado sus actuales
puntos de contacto, pregntese si es necesario agregar otros.
Pasos para trazar el proceso de un servicio
1. Eleja un proceso de servicio que muchos empleados realizanuno que tiene un fuerte
impacto en la satisfaccin del cliente y es propenso a los problemas.
2. Haga una lista de las actividades involucradas en el proceso. Utilice una nota, ficha, o
una hoja de papel separada para cada actividad.
3. Acomode las actividades en la secuencia en que ocurren. Indique cunto tiempo le
toma completar cada paso.
4. Traslade esta informacin a un mapa de proceso de trabajo. Sume o reste los niveles,
segn proceda.
Haga una lista de las personas implicadas en la columna izquierda (vertical) del
mapa.
Divida el eje horizontal del mapa en segmentos de tiempo adecuado, tales como
las horas o das.
Acomode en el mapa las actividades de trabajo en una secuencia de izquierda a
derecha, utilice flechas para indicar el flujo. Le puede servir representar cada
actividad con un recuadro numerado e incluir una leyenda debajo para
nombrarlas y describirlas.
5. Lluvia de ideas en grupo para determinar fallas.
Las fallas son:
Ineficiencias
Pasos innecesarios
Tiempo perdidos
Cualquier factor que inhibe la venta de productos o servicios oportunos y de alta
calidad
Comprobar que las dos dimensiones del mapa (vertical y horizontal) proporcionan
nuevos antecedentes de costos y satisfaccin del cliente.
6. Estudie el mapa desde distintas perspectivas. Pngase en los zapatos de sus clientes.
Luego vuelva a preguntar cmo se puede cambiar el proceso de trabajo para eliminar
las fallas y para ofrecer un mejor servicio.
Pasos para lograr mejorar un servicio de excelencia
1. Averige cul es el problema.
Escuche con atencin a la explicacin que los clientes dan del problema.
Haga preguntas para aclarar.
Parafrasee para asegurarse de que entiende el problema.
2. Averige lo que el cliente espera que se haga al respecto.
Escuche lo que el cliente quiere que usted haga respecto del problema.
Si las expectativas del cliente pueden ser satisfechas, garantice que el problema
ser resuelto.
3. Asuma personalmente la responsabilidad de resolver el problema.
Ofrezca su ayuda.
No pase el problema a otra persona.
Conozca las polticas de su organizacin.
Explique las opciones con calma.
4. Haga un esfuerzo especial para que el cliente se sienta cmodo.
Si usted sabe que un problema puede tomar algo de tiempo para resolverse,
haga lo que pueda para que el cliente se sienta cmodo durante la espera.
No deje a una persona en espera por ms de dos minutos. En cambio, ofrezca
regresarle la llamada.
En una situacin cara a cara, sugiera a los clientes esperar en una zona ms
cmoda, o que regresen en una hora.
Ofrezca almuerzo, caf o revistas, cualquier cosa para demostrar que usted se
preocupa y que va a resolver el problema.
5. Mantenga un estado de nimo objetivo.
Cuando alguien est enojado, no lo tome como algo personal. La persona est
enojada con el problema, no con usted. As que slo escuche. Estimule a la persona
enojada a desahogarse.
6. Mantenga una actitud positiva y tranquila.
Pida disculpas por las dificultades, incluso cuando no sean culpa suya.
No culpe a otros por el problema.
Nunca le diga a un cliente externo que el problema es algo que siempre sucede.
7. Resuelva el problema rpidamente.
Piense ingeniosamente. Trate de determinar la forma ms rpida y eficaz de
resolver el problema.
Ofrezca alternativas razonables si no puede darles exactamente lo que quieren.
Si necesita involucrar a otra persona, explquele usted el problema para que el
cliente no tenga que repetirlo. Y mantngase participando, incluso cuando
alguien ms se haya hecho cargo del problema.
8. Monitoree.
En otro momento, asegrese de que el problema fue resuelto a satisfaccin del
cliente.
Nunca le pregunte al cliente si el problema fue resuelto o que fue lo que ocurri.
Usted debe saber estas respuestas.
Enve una carta de disculpa, un regalo, o pequeos bonos tales como cupones,
un artculo gratis o un servicio adicional.
9. Vea todo el contexto.
Determine si es un problema recurrente. Si es as, averige la manera de evitar
que suceda otra vez.
Trabaje con otros para saber cmo resuelven ellos problemas similares.
Trate de fijar el costo en dlares en una mejora de servicio deficiente.
10. Busque fuentes comunes de problemas en el mismo proceso de mejora.
Por ejemplo, la fuente del problema puede ser uno de los siguientes:
La seleccin inadecuada de las personas para gestionar la solucin
Sistemas de apoyo interno (informacin y otros) inadecuados para hacer el
trabajo
Entrenamiento inadecuados
Insuficiente autonoma para tomar decisiones (dentro de los lmites) y entregar
resultados a los clientes
Reconocimiento y recompensa insuficientes para la mejora del problema
Pasos para crear un proceso de diseo centrado en el cliente
1. Observacin: Determine quin debe ser observado, quin debe hacer la observacin y
qu comportamiento debe ser observado.
Los observadores podran ser clientes, no-clientes, o clientes de los clientes. La mejor
manera de captar los aspectos ms importantes del ambiente y de la gente que usted
elige observar es enviando a un pequeo equipo. Cada miembro del equipo debe
tener experiencia y conocimientos en una disciplina diferente. Un ingeniero, por
ejemplo, puede observar los ngulos y las interacciones mecnicas, mientras que un
diseador puede ver el espacio y las formas.
Al menos un miembro del equipo debe tener experiencia en observar
comportamientos. Otro de los miembros debe tener un conocimiento profundo de las
capacidades organizacionales para que el equipo de desarrollo pueda sacar provecho.
Si el equipo viene de una empresa consultora externa, asegrese de incluir algunos de
los miembros de su propio grupo para aprovechar las capacidades de su organizacin.
La amplitud de espritu, la capacidad de observacin aguda, la capacidad de escuchar
activamente sin hablar y la curiosidad caracterizan a un buen equipo de diseo. La
gente que est siendo observada debe llevar a cabo las rutinas normales tales como
jugar, comer, relajarse o trabajar en casa o en la oficina. Para algunos productos o
servicios, es mejor llevar a cabo sus observaciones en una forma muy discreta. Por
ejemplo, simplemente aparecindose en un lugar pblico donde la gente est
haciendo sus rutinas normales y los miembros del equipo pueden ver las conductas
de forma sistemtica.
2. Captura de los datos.
Los mejores datos sern capturados a travs de la observacin silenciosa, pero los
observadores querrn hacer algunas preguntas abiertas, tales como:
"Por qu est haciendo eso?"
" Descrbame su ms reciente o ms memorable ___________ [la actividad en la
que se est enfocando, por ejemplo, pescar, realizar un depsito bancario,
instalar un software]."
Para plantear sus propias observaciones, los observadores podrn llevar una lista de
preguntas tales como: "Qu problemas encuentra el usuario?"
Un vdeo puede capturar un lenguaje corporal sutil y capaz de transmitir informacin
importante, guardndola para una futura revisin y anlisis. Las fotografas o dibujos
pueden mostrar la organizacin del espacio y contienen detalles que pueden haber
pasado desapercibidos mientras el equipo estaba en el lugar. Tambin pueden ser
tiles para transmitir informacin que pueda perderse en una descripcin verbal. Si el
vdeo no est disponible o interfiere mucho, una grabacin de audio puede ser til
para capturar conversaciones durante un encuentro de servicio. Como un mtodo de
captura de datos menos obstructor, tambin puede optar por confiar en que los
observadores tomen buenas de notas.
3. Rena y analice los datos.
Presente los datos recogidos (incluyendo fotografas, dibujos, videos, cintas de audio)
a los colegas y/o clientes que no tomaron parte en la observacin. Estos individuos
(posiblemente sesgados por informacin superflua, como la reputacin de las
personas u organizaciones visitadas) vern cosas diferentes a las del equipo de
observacin. Mientras observan los datos recogidos por su equipo de observacin,
pdales lo siguiente:
Si ven algn problema
Si ven alguna oportunidad
Si tienen algunos comentarios
Pida al equipo de observacin permanecer en silencio mientras los otros realizan sus
observaciones. Una vez que hayan terminado de hacer sus comentarios, entonces
usted podr obtener ms detalles, pero no hasta que hayan terminado completamente
con sus comentarios. Despus de revisar los datos, puede creer necesario volver por
ms observacin. Use los datos para identificar todos los posibles problemas o
necesidades de los observados.
4. Realice una sesin de brainstorming para encontrar soluciones.
Preste atencin a las cinco reglas para llevar a cabo una sesin de brainstorming:
aplazar el juicio, contribuir a las ideas de los dems, mantener una conversacin a la
vez, mantenerse enfocado en el tema y fomentar ideas descabelladas. Es mejor incluir
en la sesin de lluvia de ideas a algunos clientes, no clientes o clientes de la
competencia.
Asegrese de ofrecer una infraestructura de apoyo necesaria. Esta puede en
tecnologas tan bsicas como rotafolios o en una mesa cubierta de papel para
garabatear y tomar notas. Al final de una sesin, los miembros pueden seleccionar las
mejores ideas y llevarlas a casa para reflexionar sobre ellas.
Para llegar a posibles soluciones o ideas, sea lo ms concreto posible. Es conveniente
dibujar o representar visualmente algunas de las ideas.
5. Limite el campo de las soluciones.
Determine sus criterios de seleccin de soluciones. Por ejemplo:
Qu funciones son esenciales (desde el punto de vista de los clientes) y cuales
sera bueno tener"?
Qu criterios se determinan por los valores de la empresa?
Cules son las limitaciones de su costo?
Cules son sus limitaciones de tamao o forma (de un producto)?
Dentro de qu lmite de tiempo tiene que completar el proyecto?
De qu manera debe el producto o servicio ser compatible con los productos o
servicios ya existentes?
Dadas estas restricciones, determine qu soluciones son ms viables.
6. Desarrolle prototipos de posibles soluciones.
Los prototipos aclaran el concepto del nuevo producto o servicio para el equipo
de desarrollo. (O pueden mostrar la falta de claridad en su producto o servicio).
Los prototipos permiten al equipo cotejar su concepto con otros individuos cuyas
funciones no estn formalmente representadas en el equipo.
Los prototipos pueden estimular la reaccin y fomentar el debate con los clientes
potenciales.
A veces, dos prototipos se utilizan cuando se demuestra un producto: uno que
muestra una funcin, pero no la forma, y otro que muestra el aspecto fsico del
producto, pero no funciona.
Las simulaciones pueden ser prototipos tiles. Las representaciones tambin se
pueden utilizar como un prototipo de conductas o acciones particulares, como
un producto de servicio.
Consejos
Consejos para seleccionar a las personas adecuadas
l Comience con sus criterios de contratacin. Haga una lista priorizada de los atributos
ms importantes de sus empleados de servicio al cliente ms competentes.
l Comience con sus criterios de contratacin. Haga una lista priorizada de los atributos
y las cualidades ms importantes de sus empleados de servicio al cliente ms
competentes.
l Considere la posibilidad de una variedad de tcnicas creativas de reclutamiento, como
la participacin de clientes en la seleccin.
l Busque referencias de los trabajadores estrella. Los ganadores atraen a los ganadores.
Consejos para ofrecer herramientas y apoyo
l Piense en su propio grupo. Cuenta con los sistemas adecuados para ser eficiente?
Cules son las barreras?
l Piense en sus clientes externos e internos. Cules son las quejas ms comunes? Qu
quieren sus clientes que sus herramientas y sistemas no comparten?
l Asegrese de que cualquier sistema de soporte nuevo est en concordancia con la
estrategia de su organizacin. Por ejemplo, los nuevos sistemas ayudarn a entregar
los resultados que sus clientes realmente quieren? Cmo van a afectar la manera en
que el trabajo se realiza actualmente? Los nuevos sistemas requerirn de
entrenamiento?
Consejos para dar autonoma para la toma de decisiones dentro de ciertos
lmites
l Para determinar si a los trabajadores se les ha dado suficientemente autonoma para
la toma de decisiones, pregunte a los empleados si se sienten microadministrados.
Pregnteles qu decisiones piensan ellos que podran tomar y que actualmente no se
les permite. Determine qu procesos o procedimientos obstaculizan su capacidad
para tomar decisiones.
l Establezca lmites de una o dos maneras: defina claramente lo que los empleados
pueden y no pueden hacer, o defina un conjunto bsico de normas exigidas. Mientras
que esas normas se cumplan, los empleados pueden tener autonoma para hacer lo
necesario para satisfacer las necesidades de clientes internos y externos.
l Asegrese de que la autonoma para la toma de decisiones y los lmites para su grupo
de trabajo les permita satisfacer las necesidades de los clientes externos e internos y
entregar los resultados y el valor del servicio que los clientes quieren.
Consejos para recompensar los resultados
l Determine los resultados y los objetivos: que sean lo ms especficos y mensurables
posible, segn las mejores expectativas de desempeo de los empleados.
l Alinear las recompensas con la misin y la cultura de la organizacin. Por ejemplo, si
hacer que la gente trabaje en conjunto es un objetivo de la compaa, no configure
una estructura de recompensas muy competitiva.
l Busque formas creativas para reconocer a individuos o grupos. Por ejemplo,
establezca programas en los que los premios son dados por sus compaeros o
incluso por los clientes. O comparta utilidades con aquellos que participaron en la
generacin de las mismas.
l Anuncie los logros alcanzados en los boletines de la empresa, en las pizarras de
anuncios, en la intranet corporativa o en el correo electrnico interno de la compaa.
Deje que todos sepan quines alcanzaron el xito y por qu.
Hoja de trabajo para calcular el valor financiero de la lealtad del cliente
Hoja de trabajo de la ecuacin para calcular el valor para el cliente
Hoja de trabajo para calcular de la rotacin de empleados
Hoja de trabajo para calcular el costo de reemplazar a un empleado
especfico
Grfico del feedback del cliente
Hoja de trabajo para el desarrollo de metas de satisfaccin del cliente
Hoja de trabajo para mejorar un proceso de trabajo
Evaluacin de la calidad en el servicio
Artculos en lnea
Joseph C. Nunes y Xavier Drze. "Su programa de lealtad lo est traicionando." Harvard
Business Review, Abril 2006.
A pesar de la cantidad de programas de lealtad que se han puesto en marcha, muchos se han
ido a pique. Cmo puede ser esto posible? En estos das, todo el mundo sabe que un viejo
cliente retenido vale ms que un nuevo cliente ganado. En dnde est lo difcil para hacer que
un sencillo programa de lealtad funcione? Los autores dicen que hay mucho. Los mayores
desafos son la precisin de los objetivos del negocio, la ingeniera para estructurar
recompensas y la creacin de incentivos lo suficientemente poderosos como para cambiar el
comportamiento de compra, pero no tan generoso como para afectar los mrgenes. Adems,
las empresas han de resolver los enigmas de la psicologa del consumidor, que puede dar
lugar, por ejemplo, a dos premios de igual valor econmico, inspirando niveles de compra
muy diferentes. Las empresas que se esfuerzan para generar lealtad de parte del cliente deben
evitar cinco errores comunes: No crear un nuevo producto que pueda dar lugar a guerras de
precios y otros movimientos competitivos de ojo por ojo; no alimentar a los desleales
haciendo que los premios sean fciles para todo el que quiera tenga acceso a ellos; no
recompensar el volumen de compras sobre la rentabilidad; no regalar la tienda; y, por ltimo,
no prometa lo que no se puede dar.
Harvard Business School Publishing. Christopher Meyer y Andre Schwager. "Comprendiendo
la experiencia del cliente." Harvard Business Review, Febrero 2007.
Quien haya contratado recientemente un servicio de telefona celular, intentado hacer efectivo
un descuento o navegado por un sistema telefnico automatizado, probablemente ha sufrido
la aparente indiferencia de una empresa por lo que debera ser su primera preocupacin: las
experiencias del cliente que terminan o en satisfaccin o en decepcin y desercin. La
experiencia del cliente es la respuesta subjetiva que los consumidores tienen ante un contacto
directo o indirecto con una empresa. Pese a que todos reconocen su importancia, pocos la
gestionan bien. Aprenda cmo hacerlo.
Harvard ManageMentor Web Site
Visite el sitio Web de Harvard Manage Mentor para estudiar los recursos adicionales en
lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted podr buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Richard B. Chase y Sriram Dasu. "Want to Perfect Your Company's Service?: Use Behavioral
Science." Harvard Business Review, 2001.
Puede parecer que el tema de la gestin del servicio se ha agotado. Legiones de estudiosos y
profesionales han aplicado la teora de colas a las lneas de banco, han medido los tiempos de
respuesta en milisegundos y han creado cultos en torno a "agradar al cliente". Pero los
profesionales no han estudiado cuidadosamente la psicologa subyacente durante los
encuentros de servicio, los sentimientos que los clientes experimentan durante estos
encuentros, a menudo tan sutiles que probablemente no podran ser puestos en palabras.
Afortunadamente, la ciencia del comportamiento ofrece nuevas perspectivas para una mejor
gestin del servicio. En este artculo, los autores traducen los hallazgos de la investigacin de
la ciencia del comportamiento en cinco principios operativos: 1) terminar con fuerza; 2) retirar
las malas experiencias de forma inmediata; 3) segmentar el placer, combinar el dolor; 4) crear
un compromiso a travs de la opcin; y 5) ofrecer rituales a las personas y adherirse a ellos.
En ltima instancia, slo una cosa importa realmente en una relacin de servicio: la percepcin
del cliente de lo que ocurri. Este artculo le ayudar a ingeniar sus relaciones de servicio para
mejorar las experiencias de sus clientes durante el proceso, as como sus recuerdos del
proceso despus de que se haya cocnretado.
Thomas O. Jones y W. Earl Sasser. "Why Satisfied Customers Defect." Harvard Business
Review, June 2001.
La mayora de los ejecutivos se regocijan cuando la mayor parte de los clientes que responden
la encuesta de satisfaccin dicen estar satisfechos. Pero algunos de esos ejecutivos pueden
tener un gran problema. Cuando la mayora de los clientes dicen estar satisfechos, pero no
completamente satisfechos, estn diciendo que no estn contentos en algn aspecto del
producto o servicio. Si tienen la oportunidad, van a desertar. Las compaas que sobresalen en
la satisfaccin del cliente tambin sobresalen tanto en escuchar a los clientes como en
interpretar lo que stos, con diferentes niveles de satisfaccin, les estn diciendo.
Frederick F. Reichheld. "Loyalty-Based Management." Harvard Business Review, November
2000.
Pocas empresas han mejorado sistemticamente sus operaciones, teniendo en mente la lealtad
del cliente. Cuando una empresa entrega constantemente algo valioso y gana lealtad del
cliente, la participacin de mercado y los ingresos suben y el costo de adquirir nuevos clientes
baja. De esta manera la empresa puede pagar mejores sueldos a los trabajadores. El
incremento eleva la moral de los empleados y su compromiso, y los empleados permanecen
ms tiempo, su productividad aumenta y bajan los costos de entrenamiento. La satisfaccin de
los empleados en el trabajo, combinada con su experiencia, les ayuda a servir mejor a los
clientes; y los clientes luego estn ms inclinados a permanecer leales a la empresa. Por
ltimo, conforme los mejores clientes y empleados se convierten en parte de un sistema
basado en la lealtad, a los competidores se les deja a que sobrevivan con los clientes menos
deseables y con empleados menos talentosos.
Werner Reinartz y Vishesh Kumar. "The Mismanagement of Customer Loyalty Harvard
Business Review, July 2002.
Quin no quiere clientes leales? Claro, los clientes leales debieran ser menos costosos de
servir, estar dispuestos a pagar ms que otros clientes, y hablar positivamente de su compaa
en el mercado con sus comentarios de boca en boca. Cierto, no? Tal vez no. Un estudio de la
relacin entre la lealtad del cliente y las utilidades, realizado a 16.000 clientes a partir de
cuatro bases de datos empresariales, revela una historia diferente. Los autores encontraron
que el vnculo entre clientes y rentabilidad es ms complicado debido a que los clientes se
dividen en cuatro grupos y no en dos. En pocas palabras: no todos los clientes leales son
rentables y no todos los clientes rentables son leales. Los autores sugieren una alternativa a
las herramientas tradicionales para la segmentacin de clientes, basada en tcnicas de
modelamiendo de relatos y capaz de prededcir con ms exactitud las probabilidades de
futuras compras. Armados con esta herramienta, como consecuencia, los vendedores pueden
identificar correctamente qu clientes pertenecen a qu categora y a qu mercado.
Libros
Robert C. Blattberg, Gary Getz y Jacquelyn S. Thomas. Customer Equity: Building and
Managing Relationships as Valuable Assets. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Cunto vale el cliente? La empresa que puede responder a esta pregunta con precisin es una
empresa aventajada en la economa de hoy. Pero, cmo puede medirse un activo tan
intangible como el valor del cliente? Este oportuno libro ofrece una solucin: un nuevo sistema
de marketing, muy prctico y totalmente desarrollado para medir y administrar el valor del
cliente como activo financiero: un sistema especialmente adecuado para la rpida evolucin
actual y el creciente mercado digital.
Harvard Business School Publishing. The Manager's Guide to Communicating with
Customers. Harvard Management Communication Letter Collection. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
Esta coleccin de recursos, llamada Harvard Management Communication Letter contiene los
siguientes siete artculos:
l "Est usted llegando a sus clientes?"
l "Comunicndose con clientes a travs de la red"
l "Conectndose con sus clientes"
l "Cartografiando las fronteras del marketing electrnico"
l "La ciencia y los secretos del marketing directo"
l "Dirigiendo la atencin hacia lo que los clientes realmente desean"
l "Zyman y el marketing"
Gary Heil, Tom Parker, Deborah C. Stephen, y Jan Carlzon. En su libro One Size Fits One:
Building Relationships One Customer and One Employee at a Time. New York: John Wiley &
Sons, 1999.
Muestra cmo inculcar un compromiso con el servicio de calidad en toda la organizacin
mediante el establecimiento de un programa de mejora continua, eliminando las prcticas
ineficaces de la gestin y instalando en todos los empleados un sentido de responsabilidad de
la calidad de servicio.
Paul F. Nunes and Brian Johnson. Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing to Today's
Consumer. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.
El marketing masivo est de vuelta, dicen Pablo Nunes y Brian Johnson, pero con un nuevo
objetivo y un nuevo enfoque que muchas empresas ignoran bajo su propio riesgo. Las
nociones de marketing masivo de la dcada de 1950 consistan en estrategias del menor
denominador comn orientadas a la "clase media"; Nunes y Johnson sostienen que las reglas
del marketing masivo debe ser reescritas para atraer a la creciente masa de consumidores con
mayor poder adquisitivo. Las "masas adineradas" tienen un ingreso disponible mayor que
ninguna generacin anterior; investigaciones recientes muestran que los ms ricos no estn
gastando su mximo potencial, creando nuevas oportunidades para los proveedores. Basado
en una investigacin amplia de los consumidores, el libro Mass Affluence presenta siete
nuevas normas para la captura este ignorado mercado.
Programas de eaprendizaje
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseado para ayudar a preparar a
ejecutivos de nieveles medio y superior para enfrentarse a una variedad de desafos de
liderazgo. Estos escenarios breves y basados en la realidad proporcionan un contenido
sofisticado para crear una visin realista de la vida de un Jefe o lder. Sus ejecutivos
experimentarn lo siguiente: Alineacin de la Estrategia, Eliminacin de las Barreras para la
Implementacin, Supervisin del Cambio, Anticipacin del Riesgo, Decisiones ticas,
Construccin de un Caso Empresarial, el Cultivo de la Lealtad de los Clientes, Inteligencia
Emocional, Desarrollo de una Perspectiva Global, Fomento de la Innovacin, Definicin de los
Problemas, Seleccin de Soluciones, Manejo de Interacciones difciles, El Papel del Coach,
Delegar para el Crecimiento, Administracin de la Creatividad, Influir en los Dems,
Administracin del Desempeo, Proporcionar Feedback y Retencin del Talento.
Harvard Business School Publishing. Service Success. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2003.
El desarrollo de excelentes relaciones de servicio es la clave para atraer y retener a los
clientes. Sin embargo, proporcionar un buen servicio va ms all de interactuar gratamente
con ellos. La "cadena servicio-rentabilidad" es un marco que muestra cmo los empleados
leales y los clientes satisfechos pueden conducir al crecimiento sustancial de una
organizacin. Service Success hace hincapi en el fuerte impacto que un ejecutivo puede tener
en el desarrollo de los empleados, la mejora de la capacidad de servicio y, en definitiva, lo que
contribuye a los resultados de una organizacin. Service Success se basa en la investigacin y
el anlisis del grupo de gestin de servicios de la Harvard Business School (HBS), incluyendo a
los profesores James Heskett y Jeffrey Rayport, y ha sido desarrollado a partir de contenidos
probados y confiables. Se basa en el trabajo seminal de varios expertos de la HBS y de otros
expertos en el campo de las comunicaciones corporativas, e incluye 23 artculos de Harvard
Business Review.
Notas Fuente
Aprendizaje
Nicole Duran. "Airlines change to better service." The South Bend Tribune, October 14,
1999.
Nicole Duran. "United Airlines dumps feeder for Air Wisconsin." The South Bend Tribune,
November 18, 1999.
James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A.
Schlesinger. "Putting the Service-profit chain to Work." Harvard Business Review, March
April, 1994.
James L. Heskett y Jeffrey Rayport. "Breakthrough Service Management." An interactive
internet course. Module 3: Building Loyalty. San Francisco, CA: Pensare and Boston, MA:
Harvard Business School Publishing, 1999.
James L. Heskett, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger. The Service-Profit Chain: How
Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value. New York, NY:
The Free Press, 1997.
How to Really Deliver Superior Customer Service. 2nd Edition. Boston, MA: Inc. Magazine,
1996.
Frederick F. Reichheld. An interview reported in Management Science, March 1997.
Frederick F. Reichheld."Loyalty-Based Management." Harvard Business Review, MarchApril
1993.
Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser Jr. "Zero DefectionsQuality comes to Services."
Harvard Business Review, SeptemberOctober 1990.
Service Success. The Interactive Manager Series. An interactive CD-ROM. Boston, MA:
Harvard Business School Publishing, 1998.
Carl Sewell, Paul B. Brown y Tom Peters. Customers for Life. Pocket Books, 1998.
Pasos
Service Success. The Interactive Manager Series. Harvard Business School Publishing,
1998.
Consejos
Service Success. The Interactive Manager Series. Harvard Business School Publishing,
1998.
Versin10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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