UNIVERSIDAD SANTA MARIA

DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIN

ESPECIALIZACION EN GERENCIA EDUCATIVA
SECCION N 4

MODELOS Y PROCESOS
ORGANIZACIONALES

FACILITADORA:

PARTICIPANTES:
JIMENEZ TRINA

CARMEN FARIAS

FUENMAYOR DELIDA
HERNANDEZ YOLIRIS
VZQUEZ
PAZ ISIA

MARACAIBO NOVIEMBRE - 2011

KARINA

Esquema

1.- LA ETICA
1.1.- Elementos que conforman la tica
2.- LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
2.1.- Qu es la Gerencia del Conocimiento
3.- EL MTODO TAVISTOCK A LA EDUCACIN GERENCIAL
3.1.- Importancia
3.2.- Una Conferencia Tavistock
3.3.- Actividades del Grupo de Suposicin Bsica
3.4.- Actividades del Grupo de Trabajo: La Tarea Principal
3.5.- Actividades del Grupo de Trabajo: El Concepto de las Fronteras
4.- REINGENIERA DE PROCESOS
4.1.- Qu es la reingeniera de procesos?
4.2.- Qu es un proceso?
4.3.- Metodologa de La Reingeniera de Procesos
4.4.- Etapas de la Reingeniera de Procesos
4.5.- Origen y funcionamiento de la reingeniera
4.6.- Como naci la reingeniera
4.7.- Qu es la reingeniera?
4.8.- Funciones de la reingeniera
4.9.- La auditoria de gestin, control total de las empresas, clave para
aplicar correctamente la reingeniera.
5.- REINGENIERA DE NEGOCIOS
5.1.- Cambios Radicales
5.2.- Comprender las necesidades del cliente externo:
5.3.- Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado
5.4.- Comprometerse con el cambio requerido
6.- BIBLIOGRAFIA:

1.- LA ETICA:
La tica se considera como una ciencia prctica y normativa que estudia el
comportamiento de los hombres, que conviven socialmente bajo una serie de
normas, que les permite ordenar sus actuaciones, y el mismo grupo social que
ha establecido.
La tica segn Shweitzer, es el nombre que le damos a nuestro inters por la
buena conducta.
Shweitzer sinti la obligacin de considerar no solamente nuestro bienestar
propio, sino tambin el de los dems y el de toda la sociedad humana

1.1.- Elementos que conforman la tica:

Existen tantos elementos que confirman la tica de un grupo de personas con
intereses afines.
Estos afines se pueden clasificar de la siguiente manera:
a) El personal;
b) El Institucional y Educativo; muchos pensadores venezolanos y
lderes llegaron a la conclusin que la alternativa educativa es una de
las soluciones; pero que no sea una educacin slo de contenidos, sino
de procesos.
c) El profesional y empresarial; un ejemplo palpable que no puede
eludir su cuota de responsabilidad ante una sociedad en plena
transformacin, es el profesional de la docencia. Este juega un papel
muy importante y directo en la gestin de los asuntos pblicos, por tal
razn obliga a ejercerla en la organizacin educativa donde se
desenvuelve profesionalmente.
2.- GERENCIA DEL CONOCIMIENTO.
2.1.- Qu es la Gerencia del Conocimiento
El conocimiento de una organizacin - que existe en las mentes y corazones de
sus empleados, en documentos y bases de datos formales, entre otros sitios es crecientemente considerado como su activo ms importante.

A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han
comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir,
buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y
distribucin del conocimiento. De all el surgimiento de la Gerencia del
Conocimiento, como una disciplina formal y sistemtica.
La Gerencia del Conocimiento (conocida en ingls como Knowledge
Management o KM), ha sido muy influenciada por los avances en la tecnologa
de informacin.
Autores como Collison y Parcell, piensan que el trmino Gerencia del
Conocimiento es paradjico, ya que resulta difcil gerenciar un activo que se
encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente
por medio de la conversacin. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear
el ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado,
compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la
creacin de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones
adecuadas (infraestructura y una organizacin emprendedora), los medios
correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones
adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el
conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y
comparticin de conocimiento).
3.- EL METODO TAVISTOCK A LA EDUCACION GERENCIAL.
Este mtodo proviene del tavistock institute of human relations, en Londres
Inglaterra por Wilfred Bion a partir del ao 1957; instituto que desarrollo
principios y mtodos.
Este mtodo presenta la oportunidad unir en el proceso el aprender tanto del
intelecto como la emocin, tanto la experiencia como el pensamiento, sin
descuidar ninguno de ellos. El punto de vista del mtodo tavistock esta
caracterizado por un enfoque Socio tcnico, que de una manera global
conceptualiza una empresa.
3.1.- Importancia

Este mtodo tiene su importancia tanto en la tecnologa y estructuras

adecuadas para el trabajo de la organizacin, a su vez examina las relaciones
entre las tecnologas y las cualidades humanas de los trabajadores.
Que Incluye?
Incluye tres aspectos importantes que garantizaran el buen funcionamiento de
la empresa u organizacin.
-

Aspecto Psicolgico
Aspecto Social
Aspecto Tecnolgico

3.2.- Una Conferencia Tavistock

Las conferencias Tavistock: Es un trmino que se utiliza para denominar un
taller vivencial donde los participantes llegan a examinar la existencia y el
carcter de procesos sociales y relaciones grupales poco percibidos o
entendidos. Esta diseada para presentar la oportunidad de Aprender a
Aprender de las experiencias que sirven como base o antecedentes de
aprendizajes.
Una conferencia tavistock ordinariamente consiste en una serie de cinco
eventos grupales.
1- Sesiones plenarias
2- Grupos pequeos de estudios: Donde los participantes estudian su
participacin especial a la naturaleza y funcin de las fronteras de
tiempo, territorios, tcnica, tareas, rol y persona.
3- Grupos grandes de estudios
4- Eventos intergrupales
5- Grupos de aplicacin, tanto a la extensin de la experiencia adquirida, a
los roles tomados y la integracin de la experiencia vivida con un marco
de referencia terica
3.3.- Actividades del Grupo de Suposicin Bsica
El funcionamiento de las suposiciones bsicas es irracional. Bajo su influencia,
la gente se comporta como si su supervivencia fuera basada en uno de cuatro
estados emocionales o creencias falsas. Los grupos suelen moverse de una
suposicin bsica a otra, mientras que intentan limitar la ansiedad psictica que
las engendra.

Las suposiciones bsicas son defensas regresivas en contra al movimiento

hacia un comportamiento grupal ms maduro, es decir, el grupo de trabajo.
Son adaptaciones a las ansiedades tanto obvias como latentes en el grupo.
Las principales ansiedades son causadas por algunos factores que podemos
modificar (por ejemplo, la estructura organizacional, la claridad de las fronteras,
la definicin del rol y de la tarea) y algunos factores que no podemos erradicar
(por ejemplo, la inconsciencia del ser humano tanto como su naturaleza
emocional).
La primera suposicin bsica es la de dependencia, en la cual los miembros de
una organizacin se comportan en su puesto de trabajo como si estuvieran all
para ser cuidados y dirigidos por un individuo tierno y omnipotente. El grupo se
comporta como si fuera estpido o incompetente, con la esperanza de ser
rescatado de su impotencia por un lder poderoso que instruir y dirigir al
grupo hacia el logro de sus objetivos.
La fantasa o creencia falsa contenida en la suposicin bsica de dependencia
es que el lder es ms capaz de lo que es y que los seguidores son ms
deficientes o incompetentes de lo que son. Los miembros del grupo, bajo la
influencia de esta creencia falsa, buscan evitar el ejercicio de su autoridad
personal y rechazan el concepto de su responsabilidad individual. Como
consecuencia, la tarea principal del grupo se descuida.
La segunda suposicin bsica es la de pelea o huda, en la cual los miembros
del grupo se comportan como si estuvieran en su puesto laboral para
mantenerse lejos del cambio y de la ansiedad, y como si fuera posible
escaparse de sus incomodidades emocionales por pelear o huir de la
situacin. Es una defensa que se contrapone al desarrollo, precisamente
porque el progreso implica la ansiedad y el cambio.
La huida puede ser hacia el futuro o hacia el pasado, hacia eventos fuera de la
situacin actual o hacia la especulacin intelectual. El grupo percibe que su
supervivencia depende o de pelear (sea por agresin directa o por la creacin
de chivos expiatorios) o de huir de la tarea (demostrado en la pasividad o el
repaso de historias ya conocidas). A cualquiera que movilice las fuerzas
agresivas o evasivas del grupo, le es otorgado el liderazgo; pero los intentos de
ser lder duran poco tiempo, porque el grupo tiende a vacilar entre pelear y huir

y la naturaleza distinta de cada tendencia requiere de un lder diferente para

cada actividad.
La tercera suposicin bsica es la de emparejamiento, en la cual dos o ms
miembros del grupo, con el acuerdo usualmente tcito de los dems, se unen y
se distinguen del resto del grupo en busca de consolacin mutua. La
implicacin de este emparejamiento es que el grupo est reunido para salvarse
de sus sentimientos irracionales a travs de la unin de personas, grupos o
subgrupos. El grupo desea que el emparejamiento cree algo o a alguien que
guiar las cosas hacia una nueva y mejor direccin. Sin embargo, el producto
indispensable de esta unin no es un lder capaz sino la esperanza de una
salvacin que siempre tiene que quedarse por realizar.
En un grupo ubicado en el funcionamiento caracterstico de la cuarta
suposicin bsica, la de fusin o unidad (Turquet, 1974), todos se sienten
iguales, con los mismos problemas y las mismas emociones y capacidades.
Todos actan como si estuvieran de acuerdo en lo que deben hacer y en cmo
hacerlo. El valor positivo, es decir, la generatividad del conflicto queda
descartada a la vez que el conflicto se niega. Es sobresaliente el carcter irreal
e improductivo de esta posicin.
Colectivamente, estas cuatro suposiciones bsicas se consideran como la
agenda oculta e inconsciente de los miembros del grupo. La mentalidad de las
suposiciones bsicas,

compuestas de

deseos

inconscientes, temores,

fantasas, impulsos y proyecciones, est enfocada hacia dentro de s mismo y

hacia una realidad emocional primitiva.
Siempre existe una tensin entre el grupo de suposicin bsica y el grupo de
trabajo; ordinariamente esta tensin est balanceada por las estructuras y
reglas del trabajo y por las normas del grupo. Pero, los grupos pasan ratos
ms frecuentes y ms largos en la mentalidad de las suposiciones bsicas que
en la del grupo de trabajo.
Ninguna organizacin humana se libera totalmente de la influencia del modo de
pensar tpico de las suposiciones bsicas.

Por lo tanto, reconocerlas,

concientizarlas y a la vez proveer una tarea definida y una estructura que

apoye la tarea, representan los modos principales de manejarlas y as reducir
su influencia negativa sobre los grupos.

3.4.- Actividades del Grupo de Trabajo: La Tarea Principal

La tarea principal es la misin o el objetivo que justifica la formacin de un
grupo o una empresa. Es el propsito conocido para su existencia como grupo
u organizacin. El grupo de trabajo es relativamente civilizado y racional. Est
orientado hacia afuera de s mismo, hacia la tarea principal.
En un grupo que est funcionando con la mentalidad del grupo de trabajo, el
liderazgo se deriva de la tarea y es posesin natural del que tenga la mayor
capacidad para realizarla. Lgicamente, la posesin del liderazgo vara segn
las exigencias de la tarea actual.
A nivel individual, tambin se puede precisar una tarea principal que debe
contribuir al cumplimiento de la tarea organizacional. A menudo, la tarea de un
individuo est definida por el ttulo de su puesto: secretaria, contador pblico,
maestro. Pero cada organizacin es una cultura diferente y tiene expectativas
distintas e inclusive irracionales. Por eso, una persona puede creer entender
su propia tarea principal y la de su grupo u organizacin, aun cuando no es as.
En una organizacin, la tarea principal de cada individuo es determinada por la
de la organizacin entera. As mismo, la autoridad y responsabilidad de cada
persona dentro de una organizacin proceden de su rol y su competencia. En
este sentido, la autoridad es simplemente la capacidad para hacer el trabajo.
La estructura y la direccin de una organizacin deben autorizar y permitir el
ejercicio legtimo de esta autoridad individual. La autorizacin no es igual que
la autoridad. La autorizacin es una conciencia subjetiva del grado al cual uno
tiene la autoridad delegada necesaria para hacer su trabajo. ptimamente,
una organizacin madura y racional fomenta la creencia de que cada persona
tiene la responsabilidad de regular las fronteras de su propio comportamiento,
basando sus decisiones en pro o en contra de ciertas actividades en el
conocimiento de la tarea principal y de su propia tarea, autorizacin y
competencia.
La eficiencia con la cual una persona puede hacer su tarea y as contribuir al
xito de la empresa depende de su comprensin de la tarea. La tarea principal
define lo que queda dentro y lo que queda fuera de las actividades
sancionadas. Dictaminan las fronteras de atencin y accin. Definida en
trminos funcionales, la tarea principal es un marco de referencia para el

comportamiento laboral. Por lo tanto, debe ser explcita y pblica para que
todos sepan a qu dedicar sus energas.
Definir la tarea es la responsabilidad de los directivos, pues es una actividad
gerencial. Una falta de atencin a este deber administrativo conduce a mucha
ineficiencia e incumplimiento de la tarea en todos los niveles de la
organizacin.
Algunas tareas principales son sencillas y fciles de describir; otras son
complejas y variables. Cuando la claridad de la tarea es mnima o insuficiente,
cada persona la interpreta a su manera y cumple con lo que sea su idea de
ella.
Pero la tarea principal no es decidida de una vez sino que pasa por definicin
continua y colaborativa. Esta definicin dinmica de la tarea involucra la
negociacin y el intercambio tanto dentro de la empresa como con el medio
externo. El hecho de que cualquier tarea tendr varias facetas y se ver
distinta desde la perspectiva de cada empleado y departamento subraya la
importancia de promulgar una definicin clara y actualizada de la tarea.
Los directivos de la organizacin juegan un papel decisivo en este proceso de
aclaracin. Un efecto positivo del proceso es la formalizacin de un lenguaje
comn dentro de la organizacin. Tal lenguaje comn incrementa la integracin
y aculturacin de los miembros. Llega a ser un lenguaje laboral que favorece la
comprensin y el cumplimiento de la tarea principal.
De una forma sustancial, la definicin adecuada y delimitadora de la tarea
principal disminuye las ansiedades irracionales que impiden el trabajo y la
colaboracin productiva. Suprime preocupaciones por asuntos ajenos a la
tarea. En cambio, si la tarea principal no est precisada, cualquier mando,
regao o crtica por parte de los supervisores o directores parece arbitrario y
puede personalizarse y as estimular la ansiedad y el funcionamiento del grupo
de suposicin bsica.

3.5.- Actividades del Grupo de Trabajo: El Concepto de las Fronteras

Las interacciones dentro del sistema e igualmente entre el sistema y su medio
ambiente se regulan por el concepto de fronteras. Las fronteras son tanto
fsicas como psicolgicas.

Como la piel de un individuo lo separa e individualiza de otras personas, las

fronteras psicolgicas internas y externas dividen la realidad de la fantasa, el
pensamiento del impulso, la persona de su rol y un grupo de otros grupos. El
intercambio con otros sistemas, asociado con el logro de la tarea
organizacional no es factible a menos que se establezcan y se mantengan
ciertas fronteras que sean conocidas por todos, dentro y fuera de la
organizacin.
Los lmites establecidos tienen que ser lo suficientemente firmes para
conservar la integridad de lo que se tiene dentro de ellos y lo suficientemente
permeables para admitir de transacciones entre el medio interno y el externo.
Todos los aspectos del trabajo tienen fronteras. La tarea, la autoridad, el rol y
la responsabilidad pueden definirse con referencia a sus lmites para una
persona especfica. Las fronteras se colocan racionalmente en donde sea
lgico, en cuanto a la tarea, es decir, donde haya diferencias de funcin.
La claridad y disponibilidad de informacin son tan crticas en los asuntos de
fronteras como lo son en cuestiones de la tarea principal.

Cuando la

informacin se esconde o se guarda como si fuera propiedad privada o cuando

la informacin es un recurso utilizado para exagerar o aumentar el poder
personal, se crea un ambiente de ignorancia y paranoia organizacionales.
La informacin ms sobresaliente es siempre la que expone los lmites de la
tarea principal y aclara la estructura de la empresa. Por lo regular, se tiene por
informacin slo lo que se puede saber conscientemente; pero, en el modelo
Tavistock, los datos no verbales, encubiertos y estructurales tambin se
emplean para analizar y comprender una empresa.
La creencia de que la informacin no debe ser annima est de acuerdo con la
idea de que cada persona tiene responsabilidad por su propio comportamiento
en la organizacin.
4.- REINGENIERA DE PROCESOS
4.1.- Qu es la reingeniera de procesos?
Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral
de las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible
entonces llegar a una definicin.

4.2.- Qu es un proceso?
Segn Thomas Davenport (1993), uno de los pioneros de la
Reingeniera considera que un proceso es un conjunto estructurado, medible
de actividades diseadas para producir un producto especificado para un
cliente o mercado especifico.
Para Hammer y Champy (1995) definen a la Reingeniera de Procesos
como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales
como en costos, calidad, servicio y rapidez
Es decir se trata de una reconcepcin fundamental y una visin
holstica de una organizacin. Por qu hacemos lo que hacemos? y Por qu
lo hacemos Como lo hacemos? lo cual llevan a interiorizarse en los
fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es
radical, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de
mejorar los procesos, sino que principalmente, busca reinventarlos, con el fin
de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.
4.3.- Metodologa de La Reingeniera de Procesos
Se puede establecer una metodologa en la que se reinventa toda la
estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los
objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de
ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor
medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del
proceso.
La Reingeniera de Procesos crea cambios directos y radicales que
requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito,
tales como:

Sensibilizacin al cambio.

Planeacin estratgica.

Automatizacin.

Gestin de Calidad Total.

Reestructuracin Organizacional.

Mejora Continua.

Valores compartidos.

Perspectiva individual.

Comportamiento en el lugar de trabajo.

Resultados finales.

4.4.- Etapas de la Reingeniera de Procesos

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o

necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos.

Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin

de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor
inters.

Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.

Reingeniera

(creacin

y rediseo)

de

procesos, realizada

consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.

Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).

Procesos posteriores de mejora contina.

Cuadro Sinptico Reingeniera

por

En conclusin la Reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de

nuevo. Donde se determina primero que debe hacerse y luego cmo debe
hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
4.5.- Origen y funcionamiento de la reingeniera
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor
impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora
expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes
dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las
etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso
rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo
empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde
diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por
ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece
sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso
en su aplicacin.
En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias
empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de
sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se
circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las
empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo
haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro
Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de
un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo ao se
public el libro Innovacin dc Procesos: Reingeniera por medio de la
Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la
Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades en el
tema.
Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos
de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase
incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo

despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras,

dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera.
Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito.
A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin
sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo
libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se
estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin
original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y
Steven Stanton, en el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el
trabajo gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar
fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima
menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de
la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, lejos de
responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que
se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa
permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos
4.6.- Como naci la reingeniera
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas
del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los
grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas
tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar
grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la
prctica distintos caminos para enfocar el trabajo.
El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto,
caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y
Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms
importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico
a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un

mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de
calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren
una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y
adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus
conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los
mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios
de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las
posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio
se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas
alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la
calidad y costos ms bajos
4.7.- Qu es la reingeniera?
La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de
manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con
el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del
concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran
magnitud de los resultados esperados.
Para Hammer y Champy el nico elemento absolutamente indispensable
en todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una
funcin. Mientras se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se
reduce a tcnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y
malo en caso contrario. El punto de partida para el xito organizacional, como
sealan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseados. El rediseo es
un factor inherente a la reingeniera. El trabajo esta diseado siguiendo
prcticas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo
actual, razn por la cual la innovacin de los procesos se hace necesaria en la
mayora de las organizaciones concentrarse en cmo debe ser.
Sin duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar
en forma significativa la productividad de una organizacin, pero el diseo del
cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experiencia generada en el
mundo empresarial durante estos ltimos aos.

Otra crtica generalizada es que la reingeniera ha servido como excusa

gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen
en la empresa. En la prctica una apreciable cantidad de empresas anuncian
procesos de reingeniera, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o
"adelgazamiento organizacional, acompaado normalmente por despido de
personal. A veces se hace a propsito, a fin de confundir a la opinin pblica y
al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es
realmente la reingeniera.
Los autores coinciden en la alta cantidad de compaas que han fracasado
en sus intentos por lograr el xito a travs de la reingeniera, aunque los
porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton &
Co. de Estados Unidos sealan que hacia 1993 las estadsticas mostraban un
xito en los procesos de reingeniera inferiores al 45%.
4.8.- Funciones de la reingeniera
Segn Jaime Ariansen Cspedes las funciones deben ser:
1) La Reingeniera es el rediseo rpido y radical de:
a) Los procesos estratgicos del valor agregado.
b) Las polticas generales y especficas.
c)Las estructuras organizacionales que los sustenten.
2) La Reingeniera es el mejor camino para lograr metas - Cundo aplicar
Reingeniera?
a) Cuando las utilidades sean insuficientes.
b) Problemas con la competencia internacional.
c) La baja rentabilidad.
d) La incertidumbre del futuro.
e) Insatisfaccin general, falta de bienestar.
3) Reingeniera significa cambio radical, por lo tanto, la tradicional y muy
antigua resistencia al cambio, ser una de las dificultades que tendremos
que solucionar.
4) Reingeniera es el anlisis profesional y el rediseo radical de procesos
para alcanzar grandes mejoras en ndices bsicos de la empresa moderna
como son:
a) Utilidad

b) Costos
c) Calidad
d) Servicios
e) Rapidez
f) Imagen institucional
5) Las preguntas claves de la Reingeniera son:
a) Por qu hacemos lo que estamos haciendo?
b) Por qu lo hacemos de esa forma?
c) Por qu nos cuesta tanto?
d) Por qu nos demoramos tanto?
e) Por qu ganamos tan poco?
f) Por qu no somos competitivos?
g) Por qu tenemos tanto desperdicio?
h) Por qu no tenemos mayor participacin?
i) Por qu no estamos contentos?

4.9.- La auditoria de gestin, control total de las empresas, clave para

aplicar correctamente la reingeniera.
1) Como paso previo y para que tenga xito el cambio, es necesario tener el
control total de la empresa y esto slo se lograr partiendo de un inventario
profesional y permanente de su situacin, fase a la que hemos denominado:
la Auditora de Gestin.
2) Los conceptos de control y desarrollo han existido en todo tiempo y lugar de
la historia, por lo que no necesitan de mayor presentacin; pero s es
necesario explicar la afirmacin que dice: La Auditora de la Gestin es una
nueva funcin primordial en la empresa, que nos proporciona los
conocimientos necesarios para poder redisear los procesos.
3) Lo que pasa, es que aplicando la ciencia y la tecnologa empresarial
necesitamos desarrollar un sistema especial de control, con el propsito de
evitar cualquier desviacin negativa al plan original de funcionamiento...y

por algo ms trascendente an, que es la necesidad de cambio, para poder

lograr altos niveles de productividad y bienestar.
4) Bajo este concepto, la Auditora de Gestin es una nueva funcin de la
empresa moderna; si la utilizamos como un camino seguro hacia el cambio,
hacia la eficacia y competitividad internacional de una economa
globalizada.
5) Podemos definir a la Auditora de Gestin como una moderna y eficaz
herramienta de la Gerencia, que mide en forma permanente y selectiva el
desempeo de las diversas tareas de la empresa y tambin proporciona
informacin y entendimiento para la correcta toma de decisiones.
6) No existe una frmula nica de Auditora de Gestin que sirva para todas
las empresas. Tenemos que disear un sistema de control y desarrollo para
cada uno de los sistemas de produccin.
7) Para el diseo de un sistema integral de control y desarrollo es necesario
disponer de varios elementos como:
a) Talento
b) Exactitud del propsito.
c) Conocimientos
d) Experiencia
e) Voluntad
f) Cooperacin
g) Plena participacin
h) Tiempo
i) Inversin
8) Tambin es necesario afirmar, que la Reingeniera es armona, es puro
talento y por lo tanto no son inteligentes los extremismos que sealan que
todos los principios y valores manejados por las empresas desde hace ms
de dos siglos, no sirven para nada y Ahora hay que descartarlos
totalmente.
5.- QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS
Cuando los procesos se fragmentan en reas y estas en tareas
individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que el trabajo fluya es
necesaria la implementacin de procedimientos administrativos con el nico

propsito de manejar la transferencia del trabajo de un rea a otra. Estos

procedimientos no solo reducen la actividad organizacional, sino que adems
aslan los procesos productivos del cliente final.
Para responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir
costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y alcanzar los niveles ms
altos de competitividad, es necesaria la modificacin de viejas estructuras, y
para ello es importante abandonar muchas ideas y supuestos fundamentos
sobre los que se han estructurado los negocios, es decir, repensar y reinventar
las empresas mediante la reingeniera de negocios
La reingeniera de negocios es un mtodo mediante el cual, en funcin de
las necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos principales
de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de
concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse como
funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de
procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio,
cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La
Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresa; su
xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las
cosas y disearlas de nuevo. La reingeniera analiza el proceso, lo observa
completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por
principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales
son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es
importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el
cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y
con quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente
la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo
que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a las
empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el
manejo de sus negocios.

La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se

determina primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de
lo que es y se concentra en lo que debe ser.
5.1.- Cambios Radicales
Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios
radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones
internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios ms
significativos se pueden mencionar:
a) Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se
comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reduccin del
tiempo de ciclo, disminucin de errores y de costos.
b) Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos
funcionales por equipos de procesos.
c) Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se
transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que
hacen el trabajo.
d) Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben
ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se
pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de
habilidades.
e) Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece
una secuencia de trabajos en funcin de lo que es necesario hacerse
antes y despus cuando el proceso se disea sin una secuencia lineal,
muchas tareas pueden realizarse en forma simultnea, reduciendo
tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del
proceso que no tienen por qu ser compatibles o secuenciales con el
anterior.
f) Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la
responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona,
eliminando as gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y,
como consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el
tiempo del proceso y se mejora el control.

g) Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es

responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna
parte de ste.
h) Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los
requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica
asumir que no habr un proceso estandarizado o tradicional para todas
las

situaciones.

El

trabajo

en

serie,

repetitivo

fragmentado

desaparece.
i) Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con
multihabilidades. La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas
de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no
es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas
ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas
individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores super
especializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades,
capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar puestos
con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitacin y
entrenamiento)
j) Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador
asociado a un proceso integrado est consciente de que su labor no se
mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las
personas que trabajan en el mismo.
k) Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a
resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales
de remuneracin; las remuneraciones no se establecen en funcin de la
posicin de la persona en la organizacin, sino por el valor creado. El
criterio para las promociones no es la antigedad, las horas que pasan
en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a
resultados.
l) La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que
permite redisear los procesos. El poder de la tecnologa reside en que
permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
m) Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan
como si fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las

redes tienen la capacidad de centralizar la informacin y, en muchos

casos, tambin aprovechar economas de escala.
5.2.- Comprender las necesidades del cliente externo:
Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la
mayora de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la
mayora de las instituciones bancarias estudian de qu forma reducir el tiempo
de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la
velocidad de atencin y/o se instalan televisores para reducir en forma
aparente el tiempo de cola. Un anlisis ms profundo de la cuestin puede
revelar, por ejemplo, que la mayora de los clientes ms importantes para un
banco no acuden a la sucursal, sino que envan a un empleado, gestor o
mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no
determinante.
Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza
pagos menores, pago de impuestos y servicios. Estas operaciones son las
menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los
clientes - objetivo del bancoLa pregunta que se formula para mejorar el
proceso de atencin no debera ser cmo podemos disminuir el tiempo de
permanencia del cliente en el banco?, sino: por qu el cliente tiene que ir al
banco?
5.3.- Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado
La dinmica de los mercados imprime mayores exigencias de adaptacin y
respuestas flexibles. El negocio debe redisearse de tal forma que permita
obtener procesos robustos con mayor probabilidad de xito. Si el negocio, est
mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarn, por definicin,
equivocadasNuestro negocio tendr posibilidades de competir en el futuro?
Qu podra hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque ste
fuera muy difcil?

5.4.- Comprometerse con el cambio requerido

La Administracin debe estar comprometida realmente con el cambio
requerido, de otra forma, se ir directo al fracaso, sea que se aplique
reingeniera o cualquier otro tipo de herramienta.
6.- BIBLIOGRAFIA:

Barros, Oscar (1994) - Reingeniera de Procesos de negocio, Editorial

Dolmen, Chile, 1994.

Davenport, Thomas (1993) - Process Innovation, Harvard Business

School Press,