Unidad I

Fundamentos de la Gestin Estratgica

1.1 La Organizacin como Sistema
La organizacin es un subsistema de uno o ms sistemas mayores y su vinculacin o
integracin con ellos afecta su modo de operacin y su nivel de actividad.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede
ser comprendido tomando las partes independientemente.
Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y
reconstruidas para lograr objetivos especficos.

Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan
una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia,
unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa,
materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus
relaciones de causa y efecto son indeterminadas.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios
para su alimentacin y nutricin.
Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema
enva el producto resultante al ambiente externo.
Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la
salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe
y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
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1.2 Origen y Desarrollo del Pensamiento Estratgico
El desarrollo del pensamiento estratgico, segn Morrisey (1997), conlleva a la
creacin de un equipo directivo con una visin compartida de futuro y de un sentimiento
profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves de la
organizacin.
Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se
denomina pensamiento estratgico, y este se define como un proceso de razonamiento
acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta (Castaeda, 2001).
Vivas (2000) define el pensamiento estratgico como un estado de conciencia, como
una actitud y una cultura orientada a ser preactivos, que se adelanta al futuro para
alcanzar una comprensin y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma
ms global. Este es un mecanismo que facilita la transformacin y adecuacin de una
empresa a su entorno competitivo.
Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratgico como un proceso
analtico e intuitivo, ms humano que tcnico. Quien lo aplica debe tener mayor sentido
comn basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos
escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo que seguir la
organizacin en el futuro y promover el avance de la empresa mediante la unin, as
como la gestin intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades individuales. En
s, debe tener visin futurstica organizativa con decisin estratgica y utilizar el
elemento proactividad.
Para Jatar (2000), el pensamiento estratgico es un hbito que permite observar la
realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de un
sistema complejo.
Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratgico como la coordinacin de
mritos creativos dentro de una perspectiva comn que permite a un negocio u
organizacin avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria. El mismo autor seala la
gran importancia del pensamiento estratgico, el cual se puede resumir en:
Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visin clara y consistente, lo cual va a ser la
futura administracin de la empresa.
El plan estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias.
El pensamiento estratgico es la base para la toma de decisiones estratgicas.

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Segn esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en prctica del pensamiento
estratgico cuando los gerentes directivos identifican, analizan y evalan los elementos
claves para el xito de la organizacin, provenientes del entorno y de las condiciones
intrnsecas, as como cuando disean y revisan el sistema de valores, la misin y la
visin de la organizacin.
Tambin es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados en
cambios de procesos, integracin de transacciones, integracin de componentes,
nueva informacin, nueva estructura, entre otros, para reducir el nivel de riesgo de sus
negocios (Slywotzky y Wise, 2003).
En definitiva, el pensamiento estratgico exige el desarrollo de una actitud gerencial
estratgica para actuar en forma preactiva, adelantndose a los acontecimientos, en
vez de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos pasados, donde en situaciones
normales predomina lo urgente sobre lo importante.

1.3 Conceptos Bsicos y Caractersticas de la Gestin Estratgica
Conceptos bsicos
Gestin
La gestin de una empresa es el conjunto de procesos puestos en marcha
orientados por la adopcin de decisiones que determinen la actividad de esa
empresa.

Estratgica
Arte de conducir la empresa proyectndola al futuro y adoptndolo a la
cambiante evolucin del entorno y su impacto en el interior de la empresa.

Gestin Estratgica
Arranca con un proceso de planificacin corporativa, que posteriormente se
enmarca dentro de las reas especficas de la organizacin, en un proceso
funcional, que comienza a dividir responsabilidades de los lderes
organizacionales.

Administracin Estratgica
Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales
que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Implica integrar la
administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad.

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Caractersticas de la planificacin para una gestin estratgica
1. La Planificacin para una gestin estratgica se desarrolla de afuera hacia adentro.
2. Eliminar o reducir al mnimo, todos los niveles intermedios de decisin y de
transmisin de la informacin, lo que implica acercar la toma de decisiones a los
ejecutores directos de las polticas que de esta forma de accin emanan.
3. Una buena comunicacin entre todos los involucrados en el proceso, incluidos los
destinatarios de las polticas y los ejecutores de las mismas; y un buen anlisis de la
realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el proceso; en un dilogo
constante con los estmulos del medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los
cambios y poder replantear el siguiente paso.

Etapas de la planificacin estratgica
Las etapas de la planificacin estratgica estn dadas por el desarrollo de la
planificacin como disciplina y por las definiciones ideolgicas de quien realiza o
encarga la planificacin. De hecho el grado y la profundidad de la participacin de los
distintos componentes de una organizacin estn ntimamente ligados al carcter
progresista o conservador de la misma. As, una organizacin participativa y horizontal,
es mucho ms democrtica y progresista que una organizacin que planifica desde
adentro hacia afuera. En este sentido, las etapas de una planificacin para una gestin
de carcter estratgico, en organizaciones que se precian de progresistas, son las
siguientes:
1. Definicin del mbito de Accin de la Organizacin.
2. Imagen Objetivo.
3. Asociacin Estratgica.
4. Objetivos Estratgicos.
5. Diagnstico Participativo.
6. Polticas y Normas de la Organizacin.

1.4 Comparacin de Modelos de Gestin Estratgica
Modelo de Russel Ackoff, Modelo de Fred R. David, Modelo de H. Igor Ansoff, Modelo
de Michael E. Porter.
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1. Modelo de Russel Ackoff
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de
los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor
visin del mundo en concordancia con los nuevos mtodos de la poca. Ackoff aborda
la necesidad de la planeacin al expresar que cuando no se planea no se puede evitar
que nos alcance la planeacin de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se puede
llevar a cabo, estos son:
1. Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de la
planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden
desarrollarse.
2. Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados
con exactitud, ningn plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado
que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.
3. Principios holisticos: El principio de coordinacin e integracin relacionados se
planean simultanea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

Fases del modelo de planeacin interactivo propuesto por Ackoff:
1. Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y oportunidades que
enfrentara la organizacin si contina comportndose como hasta ahora y si su
entorno no cambia su direccin significativamente. Esta fase comprende:
Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se encuentra la
empresa y cmo influye y es influida por su medio ambiente.
Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las trabas que
impiden el desarrollo de la organizacin, teniendo en cuenta las debilidades, el
modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes
externos y otros del medio ambiente.
2. Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia
el futuro, emplendose suposiciones crticas sobre las que se basan las expectativas
de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisin y consumo de los recursos
crticos, con esta informacin se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar
las consecuencias que tendr la conducta actual y las suposiciones de la empresa.
3. Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a travs de las metas, los
objetivos y los ideales, empezando por los ltimos por medio de un diseo idealizado
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del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este
diseo son:
Seleccin de la misin.
Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.
Diseo del sistema.
4. Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al
futuro deseado comparndolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.
5. Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y como se obtendrn.
6. Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la retroalimentacin a
travs de la vigilancia de la organizacin y su medio ambiente, decidiendo quien va a
ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementacin y sus
consecuencias.
7. Modifique si es necesario.
8. El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organizacin depende ms de
lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado.

2. Modelo de Fred R. David
Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de
decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y cualitativa para
tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a travs de tres etapas:
Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias.
1. Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
Investigacin interna y externa
Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y
evaluacin de accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo
consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias alternativas.
Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
Fijacin de metas
Fijacin de polticas
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Asignacin de recursos
3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas:
Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales.
Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado).
Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el
crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una interrelacin entre los
componentes ms importantes del proceso de la administracin estratgica en forma
dinmica y continua.

El modelo de gerencia estratgica de David menciona los siguientes pasos:
Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, polticas, econmicas,
tecnolgicas, competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planiificacin (formulacin de la estrategia),
organizacin, motivacin y seleccin de personal (ejecucin de la estrategia) y el
control (evaluacin de la estrategia).(cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoria
se tienen en cuenta el area de mercadeo, de finanzas de produccin y de
investigacin y desarrollo. El paso final consiste en la evaluacin del factor interno
mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas ms importantes de
las encontradas en el estudio.
Establecimiento de la misin de la empresa
Fijar los objetivos
Fijar las estrategias

3. Modelo de H. Igor Ansoff
Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de
discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones estratgicas,
as como una metodologa para guiar la implementacin.
H. Igor comienza su modelo con:
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1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones en
trminos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrfica, medio
ambiente interno y medio ambiente socio-poltico externo.
2. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la
evolucin:
Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos.
Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el futuro
puede ser fijado por extrapolacin con el pasado.
Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo
suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los desafos
ms significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una anticipacin
adecuada.
3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un estado
E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de la
organizacin, sus habilidades funcionales y las de la administracin general.
4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia constante de
los hechos tanto adentro como afuera de la organizacin, que impacten en las
habilidades y logros de la empresa.

4. Modelo de Michael E. Porter
Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la
formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas,
en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y muchas otras reas de
los profesionales de la direccin, en funciones diversas y en diferentes organizaciones.
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los medios
que est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las
polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia
competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las
fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de
unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (econmicas y
tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.
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Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores
industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas as
como las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa.
Esta posicin depende de:
La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los
grupos estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economas
a escala, diferenciacin del producto, requisitos de capital, costos cambiantes,
acceso a los canales de distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en
costos.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la competencia de
precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e incremento en el servicio al
cliente.
Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades
en el sector industrial,
Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector
industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o ms
servicio.
Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de loque hacen poderosos a
los compradores.

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificacin
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
Objetivos futuros
Supuestos
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia

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1.5 Importancia y Beneficios de las Decisiones Estratgicas
Las decisiones estratgicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar
la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que
definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo
plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este
tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar
estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor.
Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad
que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo
producto al mercado (crecer, diversificarse).
Las decisiones tcticas son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la
empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben
ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn
subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y
sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general
son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores
se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de
publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).
Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos
de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria
para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir
fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las
sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin
diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.
Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, pasamos el da tomando
decisiones en nuestra vida.
Cualquier gerente, directivo, empresario o mando intermedio de una empresa o
persona que est al frente de un negocio o de un grupo humano, se ve
inexorablemente obligado a tomar decisiones continuamente. Aunque, con frecuencia,
no sea consciente de ello, las cosas son as. Hay que elegir caminos, seleccionar
personas, dar rdenes, elaborar programas, planificar acciones y mil cuestiones ms
continuamente. Todas no sern del mismo nivel ni tendrn la misma importancia, pero
requieren tomar decisiones. Exactamente lo mismo que sucede en la vida de las
personas, individualmente consideradas. Es preciso decidir infinidad de veces.

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La toma de decisiones, para ser adecuadamente planteada, exige:
Saber cules son los objetivos o la meta a alcanzar
Qu camino hay que recorrer, es decir que hay que hacer para llegar a ese
objetivo.
Conocer dos o ms alternativas.
Ser consciente de los lmites o dificultades que existen en cada una de ellas.
Tener la informacin suficiente.
Analizar y evaluar estas
diferentes alternativas
Concluir cul es la mejor o la ms aconsejable, dadas las circunstancias, de
esas alternativas posibles.

1.6 Pensamiento y Filosofa de la Empresa
El pensamiento de la empresa es un conjunto de herramientas para conseguir lo que
queremos de la mejor forma y venciendo las dificultades. El pensamiento estratgico
individual incluye la aplicacin del juicio basado en la experiencia para determinar las
direcciones futuras. El pensamiento estratgico de empresa es la coordinacin de
mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permita a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
El propsito del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafos
futuros, tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo para un probable
maana nico. El pensamiento estratgico es importante debido a que: El juicio
razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms importante que
cualquier empresa espera de sus directores. Para ser efectivo, el juicio colectivo
depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visin clara y
consistente de lo que debe ser la administracin futura de la empresa.
La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que deciden vean y
sientan que en los resultado de cualquier anlisis sistemtico. El pensamiento
estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que tienden a ser elementos
intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados en la informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo
administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva. Su aplicacin en
el mundo de la empresa puede llegar a marcar una palpable diferencia Otorga una
dimensin a nuestra empresa de la que muchos desgraciadamente carecen, lo cual es
una ventaja.
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El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. Sin
este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e
inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

La filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, tambin se habla
que la cultura de empresa tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo
ello es tanto como decir que es "la visin compartida de una organizacin".
La cultura de empresa se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas,
oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestin empresarial. Los valores
empresariales constituyen el ncleo de la cultura empresarial, aportan un sentido y
orientacin a la gestin de la empresa y trazan una lnea de actuacin a la "diaria
empresarial".
As el conjunto de valores definen el carcter fundamental de la organizacin, creando
un sentido de identidad y pertenencia en ella, y propiciando un comportamiento tico
(profesional, personal y social) y una capacidad flexible de consensuar metas comunes.
Justo en este punto de anlisis del comportamiento tico de los profesionales, es
donde debe centrarse el discurso de confluencia de intereses entre empresa y
profesionales o de intereses laborales o profesionales.
Si las empresas a travs de ese comportamiento tico y responsable aspiran a ser
eficaces y productivas para los intereses de sus socios y accionistas, parece razonable
que sepan compensar y reconocer ese desempeo con una retribucin adecuada y una
formacin que refuerce y recicle los conocimientos propios del puesto as como unas
habilidades que desarrollen sus competencias en lnea con sus intereses tanto
profesionales como personales de forma equilibrada.

Elementos de la Filosofa Empresarial
La misin:
Es un conjunto de creencias bsicas que se derivan de la identidad corporativa y de los
objetivos de la compaa, su valor agregado en el mercado y en sus empleados. Una
misin debe ser concisa, clara y sencilla, redactada con palabras que inspiren un
desafo. La misin de una empresa es un instrumento con un alto poder motivacional y
entusiasta.

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La visin:
Desarrollar una visin estratgica es pensar creativamente sobre cmo preparar la
empresa para el futuro. La visin es la expresin de la empresa a futuro, hacia donde
quiere llegar la empresa y cmo deber lograrlo.

Los principios:
Son proposiciones que establece una empresa en torno a las acciones y
comportamientos de los individuos.

El contexto:
Est compuesto por todos los fenmenos y acontecimientos actuales que tienen
influencia en el desempeo de la empresa.

El diagnstico estratgico dinmico:
Este pretende identificar las variables internas y externas que influyen la actividad del
negocio. Algunas de estas variables se pueden convertir en frenos y otras en
aceleradores.

La pirmide estratgica:
Esta pirmide, permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa propone
aplicar durante un periodo de tiempo determinado. El esquema de la estrategia
piramidal se desarrolla a travs de la proposicin de tcticas y programas que
permitirn alcanzar y alinear cada estrategia propuesta.