Concepto de Negociacion PDF

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NEGOCIACIN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
Tema 1

Concepto de negociacin

1.1 Etimologa

Proviene del latn NEGOTIUM que quiere decir que no es ocio, no es inaccin. Negociacin
implica actividad, dinamismo, lo que no permanece esttico.

La negociacin es una actividad dinmica de la que se vale el hombre para obtener algo que
desea de la otra parte por medios pacficos. Es un medio bsico para lograr lo que
necesitamos. Las personas negocian aun cuando no caen en cuenta de que lo estn haciendo.

As como el conflicto est presente en todos los mbitos de nuestro discurrir vital, todos
nosotros negociamos constantemente aun cuando no siempre estemos conscientes de ello.
Negociamos en todos los mbitos de la vida cotidiana: negociamos con nuestra pareja, con
nuestros hijos, con nuestros familiares, con nuestros amigos, con personas que nos prestan
servicios o nos venden productos. Negociamos tambin al contratar a alguien para que
trabaje para nosotros, negociamos con nuestros clientes, con nuestros compaeros de
trabajo. Casi podramos decir que la vida es constante negociacin. Por algo esta palabra de
origen latino, como ya mencionamos, significa la negacin del ocio y la vida humana es eso,
negacin del ocio, constante quehacer. Como bien sealaba Jos Ortega y Gasset: la vida es
constante quehacer. Inclusive, cuando el ser humano espera dice que est haciendo tiempo.

1.2 Definiciones

Es un proceso de comunicacin directa entre dos o ms partes para resolver
satisfactoriamente una disputa surgida entre ellas. Es un proceso de intercambio de
informacin que propicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste de expectativas y
preferencias de las partes (P.Gulliver 1983)

Es la comunicacin de un lado al otro y viceversa que se utiliza para llegar a un acuerdo
cuando una y otra parte tienen algunos intereses compartidos y otros controvertidos (Fisher,
Ury, Patton 1981).

La negociacin creativa es un proceso en el que dos o ms personas se renen y, a travs de
decisiones en que utilizan la imaginacin, se enfrentan a un problema y llegan a la solucin
innovadora que mejor satisfaga las necesidades de todas las partes y consiguen el
compromiso de cumplir con el acuerdo (Gordon Shea 1983).

Tambin, es el proceso en el que se aplican las habilidades de comunicacin y las
transacciones para manejar conflictos y llegar a resultados satisfactorios (Stoner 1996).

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EUGENIA SESSAREGO MELGAR
CENTRO DE ANLISIS Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Es la ciencia y arte de asegurar un acuerdo entre dos o ms partes interdependientes entre s,
que desean maximizar sus propios resultados comprendiendo que ganarn ms si trabajan
juntos que si se mantienen enfrentados (David Kueckle).

No se trata de memorizar ninguna de estas definiciones sino de, a partir de ellas, formarnos
un concepto claro de lo que implica la negociacin. Tenemos entonces lo siguiente:

La negociacin implica la participacin de dos o ms partes. No negociamos con
nosotros mismos, negociamos con otro y ese otro puede ser tanto una persona
individual como un grupo de personas (una organizacin, una institucin, una empresa,
una comunidad, por ejemplo).

La negociacin es un proceso, lo cual significa que es dinmica, que se desarrolla en el
tiempo, a travs de varias etapas relacionadas entre s y que tiene una vocacin de
llegada. Hacia dnde? Hacia un acuerdo, pero no a cualquier acuerdo sino a aquel que
signifique la satisfaccin de los intereses de las partes como veremos ms adelante y no
slo al no deterioro sino al mejoramiento de las relaciones entre las partes.

La negociacin implica COMUNICACIN DIRECTA Y RECPROCA, intercambio de
informacin de ida y vuelta entre las partes.

Las partes involucradas en un proceso de negociacin pueden tener intereses
divergentes, pero estos intereses pueden ser tambin compartidos. En ambos casos
deben ser satisfechos.

Requiere de las partes el utilizar la creatividad, ser imaginativos para arribar a una
solucin innovadora.

Implica tomar decisiones.

Implica tambin el que las partes deben comprometerse con el cumplimiento de lo
acordado.

Es una ciencia y un arte.

Esto ltimo es importante. Es una ciencia, pues reconoce una profunda base de anlisis y de
desarrollo terico, para lo cual requiere de la adquisicin de conocimientos, del desarrollo de
la capacidad de analizar sistemticamente un problema para resolverlo y es tambin un arte,
pues implica la capacidad para traducir esa teora a la prctica concreta y a cada caso en
particular empleando una serie de recursos, de tcnicas, de instrumentos en el momento y
manera adecuados para obtener el resultado deseado.

Resumiendo:

La negociacin implica lo siguiente:

Personas con intereses comunes y distintos
Proceso de comunicacin recproca
Conocimientos, capacidad de anlisis y manejo de tcnicas e instrumentos

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NEGOCIACION
Crear opciones
Llegar a un acuerdo satisfactorio
Satisfacer intereses de las partes
Beneficio mutuo
Tomar decisiones
Utilizar la creatividad
Generar compromiso de cumplimiento

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NEGOCIACION
Tema 2

El proceso de la negociacin

2.1. Etapas
Las etapas de la negociacin son las siguientes:

A. Pre-negociacin (preparacin)

B. Negociacin

Fase 1: presentacin y establecimiento de reglas del juego
Fase 2: elaboracin conjunta de la agenda
Fase 3: creacin de opciones y toma de decisiones
Fase 4: acuerdo

C. Post-negociacin (cumplimiento de los acuerdos y seguimiento)

A continuacin pasaremos a desarrollarlas:
A. Pre-negociacin: preparacin de la negociacin

SI TUVIESE OCHO HORAS PARA CORTAR EL RBOL,
INVERTIRA SEIS EN AFILAR EL HACHA.

Abraham Lincoln

Con esta elocuente frase, Lincoln, de quien se cuenta que en su juventud fue leador,
nos hace ver la importancia que l le daba y que de hecho tiene la preparacin, nada
menos que tres cuartas partes del tiempo del cual dispona para la tarea de cortar el
rbol.

Apliquemos este principio a la negociacin. Preparmonos! No confiemos en nuestra
experiencia y menos en nuestra intuicin. Ni en las habilidades innatas de negociador
que consideramos tener. Cada caso es diferente. No vayamos a una negociacin a or e
improvisar sobre la mesa. Podramos recibir desagradables sorpresas.

Como Caivano bien seala, una de las razones por las cuales la negociacin suele ser
ineficiente es por haberle dedicado poco tiempo a la preparacin. Recordemos lo que a
este respecto aconsejaba De Callieres: Estudie mucho, preprese, estudie al otro,
estudie la relacin.

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El negociador que se ha preparado consciente y minuciosamente ya tiene hecha parte
del trabajo y una parte que es importantsima. En consecuencia, tendr ventaja sobre
los dems. O, por lo menos, no estar en desventaja si los dems tambin se han
preparado.

Una adecuada y eficiente preparacin de la negociacin nos permite utilizar la
comunicacin y el intercambio de informacin en la mesa de negociacin para
corroborar o no los datos previos que hemos obtenido, para tantear la factibilidad de las
opciones que tenemos, para ir ajustando la estrategia previamente diseada para
negociar.

Para ello, se requiere efectuar un diagnstico del problema, construir su MAAN y
planificar adecuadamente la negociacin.

Caivano recomienda los siguientes pasos de preparacin
1
:

Una de las primeras guas en este sentido es comprender la dinmica del conflicto e
intentar establecer a priori cul es la importancia que el problema tiene para cada una
de las partes involucradas. Es necesario tener en claro cules son los intereses o las
motivaciones subyacentes, tanto de la propia parte como de la contraria. Es
importante, asimismo, que se conozca quin negociar por la otra parte y qu autoridad
o poder de decisin tiene sobre los temas en discusin. Ello permitir ir moldeando una
idea acerca de cul ser el probable estilo que se utilizar en la negociacin e ir
ajustando la estrategia originalmente concebida.

Una vez determinados los intereses de su parte y pensados los posibles intereses de la
otra, es til comenzar a pensar en formas de satisfacerlos que signifiquen el mximo
posible de satisfaccin a los propios con el mnimo costo. Lo ideal ser encontrar una
opcin que reporte 100% de satisfaccin de los intereses propios y 100% de los de la
otra parte, con 0% de costo propio. Pero, a partir de conocer las necesidades de ambas
partes, estar comenzando a gestarse la verdadera posibilidad de una frmula de
entendimiento que resulte razonablemente satisfactoria para ambos, ubicando la
decisin final en algn lugar dentro del amplio rango posible de ser aceptada. El
proceso de creacin de opciones y la atencin que los negociadores presten a este
aspecto ser una de las claves que determinar el xito de la negociacin.

Estas ideas debern ser confrontadas con las alternativas existentes fuera de la
negociacin. Qu hago si la negociacin se frustra; qu hace la otra parte si no se llega a
un resultado satisfactorio. Como las alternativas no son estticas e inmutables, puede
trabajarse sobre ellas. Si no tengo una alternativa demasiado atractiva, mi poder de
negociacin ser escaso, por lo que debo buscar la manera de mejorarla: si la otra parte
tiene una alternativa muy buena, quiz pueda hacer algo para empeorrsela. Una vez
conocidas las alternativas de ambas partes, y mejoradas las propias o empeoradas las
de la otra parte, resultar de gran utilidad definir en ambos casos cul de ellas es la
mejor. Esto determina el punto de inflexin estableciendo un piso en la negociacin, ya
que no ser aceptable una opcin que sea peor que la mejor alternativa. Conocer la

1
Ibidem

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NEGOCIACION
alternativa de la otra parte, a la vez que nos permite evaluar el poder de negociacin
que tiene, nos impone la necesidad de crear opciones que superen, pues, de otra
manera, no sern aceptadas. Al establecer nuestra mejor alternativa, tendremos un
lmite mnimo a las concesiones que podemos y debemos hacer en la mesa de
negociacin, ya que si las opciones que se ofrecen son inferiores a nuestra mejor
alternativa, nos convendr abandonar la mesa de negociacin y buscar la satisfaccin
de los intereses a travs de ella.

Resumiendo el procedimiento expuesto por Caivano para una eficiente y eficaz
preparacin de la negociacin, se requiere:

Determinar los intereses propios
Determinar los intereses de la otra parte o de las dems partes, segn estemos
ante una negociacin bilateral, trilateral o multilateral
Pensar en formas de satisfacer los intereses propios y de las dems partes que
signifiquen el menor costo
Confrontar estas posibles soluciones con las opciones existentes fuera de la mesa
de negociacin, propias y de la otra o las otras partes
Definir cul de dichas opciones es nuestra mejor alternativa (MAAN)

A continuacin, se presenta una gua para prepararnos adecuadamente. Respondamos
a las siguientes preguntas:

1. Cul es nuestra posicin?
2. Cul es la posicin de la o las dems partes?
3. Cules son nuestros intereses?
4. Cules son los intereses de la o las dems partes?
5. Cul es nuestro MAAN? Podramos mejorarlo? Cmo?
6. Cul es la MAAN de la parte o de las otras partes?
7. Cmo opera en este caso el factor tiempo? Implica el tiempo una limitacin?
Una urgencia? Tenemos una fecha que implique un lmite para la solucin del
problema?
8. Qu grado de autoridad tenemos para proponer acuerdos en la negociacin que
vamos a iniciar?
9. Qu solucin o soluciones podemos plantearle a las dems partes?
10. A quin ms necesitamos para estar seguros que nuestras propuestas sern
apoyadas y aprobadas? Necesitamos aliados a este respecto? Quines son?
Qu intereses compartimos con ellos?
11. Qu opciones podemos plantear que beneficien tanto a nuestros intereses como
a los de las otras partes (ganancias mutuas)?
12. Qu argumentos, criterios o razones debemos utilizar para sustentar ante los
dems las opciones que nos interesan y que sean vlidos para ellos?
13. Qu problemas se pueden presentar al momento de implementar nuestras
opciones y cmo podran solucionarse?

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Encontrar su MAAN
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Seguramente que ya nos estamos preguntando: y esto del MAAN qu cosa es? No conozco esa
palabra. Qu es el o la MAAN? Sern siglas? En caso de serlo, a qu responden estas siglas?

Aqu va la respuesta: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. De manera que cuando encontremos
estas siglas, ya sabemos a qu responden. En algunas obras especializadas, no encontramos MAAN
pero s BATNA que es lo mismo pero respondiendo a la expresin en idioma ingls Best Alternative to a
Negotiated Agreement. Ocurre tambin encontrar MAPAN, Mejor Alternativa Para un Acuerdo
Negociado. MAAN, BATNA y MAPAN son lo mismo.

Suele suceder que las personas entran en una negociacin lgicamente en busca de un acuerdo que
represente una solucin para su problema y slo comienzan a estudiar alternativas de solucin cuando
siente que no le est yendo bien.

Preguntmonos qu ocurrira si en el proceso de negociacin no logramos los involucrados llegar a un
acuerdo que satisfaga nuestros intereses? Qu se debera hacer? Dejarse invadir por el derrotismo y
la sensacin de fracaso? No lleguemos a eso. Lo prudente, lo aconsejable es estar prevenidos,
preparados, es haber pensado en la posibilidad de no lograr un acuerdo mediante el proceso de
negociacin y pensar qu hacer en dicho caso, pensarlo con antelacin. Si no lo hacemos, vamos a la
negociacin prcticamente a ciegas o a merced de lo que planteen y propongan los dems. El
sentarnos a negociar no teniendo ninguna otra alternativa de solucin va a producir en nosotros
tensin y dependencia de lo que ocurra durante la negociacin.

La razn para negociar es obtener algo mejor que lo que se obtendra sin negociar y la medida para
saberlo es precisamente tener una MAAN. Qu es pues la MAAN?

La MAAN es la clave del poder de negociacin. Sin ella, se negocia con ojos cerrados y,
consecuentemente, con serias desventajas, a mejor MAAN, mayor poder. La parte que cuenta con una
alternativa viable ya llega con ventaja a la mesa de negociacin. Y esa alternativa servir de vara de
medir para evaluar las propuestas que le hagan, para evaluar cualquier acuerdo posible. Nos va a dar
una gran tranquilidad mientras negociemos.

La MAAN es lo siguiente:

La mejor alternativa para negociar un acuerdo
El criterio para decidir si debemos negociar o no
El criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta
El nico criterio que puede protegernos de aceptar trminos desfavorables
El nico criterio que puede protegernos de rechazar trminos favorables y que lgicamente
conveniente aceptar
Medida verdadera con la que se debe juzgar cualquier propuesta de acuerdo

Cundo y cmo encontrar nuestra MAAN?

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CAIVANO, Roque. Negociacin, conciliacin y arbitraje. Lima, APENAC, 1998.

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NEGOCIACION
Al prepararnos para negociar:

1. Crear una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un acuerdo que
satisfaga mis intereses

2. Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en opciones prcticas

3. Seleccionar tentativamente la mejor de estas opciones y convertirla en alternativa

El tener una MAAN nos permite, en primer lugar, decidir si debemos negociar o no. Si esta alternativa
es lo suficientemente buena como para satisfacer mis intereses para qu negociar? Hay que tener en
cuenta que una negociacin tiene sus costos en materia de tiempo, de esfuerzo, de incertidumbre. Si
considero que mi alternativa no es lo suficientemente buena, tatar de mejorarla y si an no me
satisface entonces negociar.

Si hemos decidido que nos conviene negociar y conocemos nuestra mejor alternativa estamos
protegidos contra resultados que pueden ser sumamente desfavorables.

Conociendo nuestra mejor alternativa, tenemos el poder para rechazar un acuerdo que no nos
convenga o para aceptar con plena seguridad el que nos conviene.

Sin embargo, debemos cuidarnos y ser cautelosos de no sobrestimar nuestra MAAN, pues eso nos
impedira encontrar una mejor satisfaccin a nuestros intereses mediante la negociacin.

Si nuestra alternativa no es lo suficientemente buena o satisfactoria, debemos, entonces, poner todo
nuestro empeo para lograr un acuerdo.

Agenda previa:
En la etapa de preparacin de la negociacin y sobre la base del anlisis anterior,
podemos ya establecer una agenda previa, es decir, una relacin de asuntos que
consideramos deben ser materia de negociacin.

Esta Agenda previa servir de base para negociar la agenda definitiva ya cuando
estemos reunidos con las dems partes en la etapa de negociacin.

Algunos factores adicionales para ser considerados
Entre los factores que adicionalmente debemos considerar, tenemos:

El factor tiempo
Autoridad y representatividad
El factor gnero
Diferencias culturales
Coaliciones

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El factor tiempo
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En pginas anteriores, nos hemos ocupado de lo que son las posiciones, los intereses, la
MAAN. Queremos incidir, ahora, en un aspecto que es sumamente importante: el factor
tiempo, la presin del tiempo, la urgencia que podamos tener para llegar a una solucin,
factor que se vincula estrechamente con la calidad de MAAN que tengamos, con el
hecho de centrarnos nicamente en nuestros intereses o de tomar en consideracin
tambin los intereses de las otras partes, y con la actitud que asumamos sea esta
competitiva o cooperativa.

Los negociadores con alternativas atractivas son ms propensos a esperar por mejores
condiciones. Aquellos con alternativas poco atractivas son ms proclives a aceptar las
condiciones puestas a su consideracin.

La forma en que las partes se aproximan a la negociacin hace la diferencia. Cuando los
negociadores se centran fundamentalmente en sus propios intereses o desdean los
intereses de la contraparte se vuelven altamente competitivos en tanto aumente la
presin del tiempo. Generalmente, rehsan reducir sus objetivos y se mantienen
esperando el acuerdo deseado. El resultado es un impasse o un acuerdo que favorece a
la parte ms recalcitrante. Los negociadores que siguen una aproximacin ms
cooperativa, tomando en cuenta los intereses de la otra parte, reducen sus objetivos
con el fin de lograr un acuerdo en condiciones aceptables para la otra parte (si est
interesada) o por ambas partes (si todos son cooperativos). El resultado es un acuerdo
que favorece a la otra parte o una transaccin en la cual todas las partes han cedido
hasta cierto punto.

Las transacciones logradas por negociadores cooperativos se quedan cortas en cuanto a
sus objetivos. Ellos estn tpicamente interesados en obtener mejores resultados que
las transacciones. Los deadlines limitan el tiempo que necesitan estos negociadores
para buscar reas de intereses compartidos y para crear nuevas soluciones. Ellos anulan
los efectos positivos que, a menudo, resultan de la atmsfera cooperativa ms relajada
que se requiere para la solucin de problemas.

Autoridad y representatividad
4

Este es otro aspecto que debemos considerar al prepararnos para negociar.
Preguntmonos qu grado de autoridad tenemos para tomar decisiones dentro de un
proceso de negociacin. Claro est que si estamos negociando en forma individual y
personal de hecho lo tenemos, pero si vamos a negociar en representacin de un grupo
sea este una institucin, empresa, organizacin, comunidad es imperativo que nos
planteemos esta cuestin.

Uno de los factores que pueden entorpecer y dilatar una negociacin es que uno de los
negociadores al momento de evaluar alguna de las propuestas que se planteen diga: no

3
DRUCKMAN, Daniel y ORMACHEA, Ivn. Negociacin, de la teora a la prctica. Lima: Pontificia Universidad Catlica,
Instituto de Estudios Internacionales, Fondo editorial, 2003.
4
Ibidem

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NEGOCIACION
estoy en condiciones de decidir, debo consultar con mis superiores o debo consultar con
mis mandantes, con mis representados.

Otra situacin que podra darse es que este negociador con representacin inadecuada
o deficiente acepte una solucin, contraiga el compromiso de cumplirla y, luego, este
acuerdo sea desconocido por aquellos a quienes dijo representar.

Diferencias de gnero
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Es un lugar comn el considerar que las mujeres tienen una actitud colaborativa al
negociar, mientras que los hombres la tienen competitiva. Sin embargo, las
investigaciones realizadas a este respecto no han logrado conclusiones definitivas sobre
el grado en que los hombres y las mujeres difieren en su competitividad o
cooperativismo .Durante las interacciones de la negociacin es posible que el gnero
juegue un rol en el estilo de negociacin, pero constituye slo uno de muchos factores y
usualmente no el ms importante.

La informacin emprica sobre los efectos del gnero en la negociacin es
contradictoria y nada concluyente.
El comportamiento cooperativo o conciliador que ha sido atribuido u observado
en algunas mujeres negociadoras se debe, muy probablemente, al poder relativo
de los negociadores ms que al gnero.
Existe un nmero de factores que moldean la decisin del negociador a favor de
ser competitivo o cooperativo y, aun cuando los efectos del gnero son
evidentes, resultan leves.
En trminos generales, puede que exista algn efecto del gnero en el
comportamiento negociador, pero es difcil predecirlo adems otros factores lo
eclipsan.

Diferencias culturales
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Existen muy buenas razones por las que se debe ser cuidadoso en cuanto a buscar o
anticipar diferencias culturales en una negociacin especfica. Una primera razn es
aplicable a cualquier discusin conceptual sobre la cultura. Cultura es un trmino que
implica generalizaciones amplias sobre un determinado grupo de individuos. Puede
haber variaciones significativas en las actitudes y comportamientos entre los
representantes individuales de un grupo determinado, as como similitudes entre los
integrantes de diferentes culturas. Otra de las razones es que resulta difcil distinguir
entre los aspectos relativamente cambiantes y no cambiantes del comportamiento que
es influido por la cultura.

Aun ms, se ha demostrado que, cuanto ms negocian las mismas partes, menos
importante ser el papel que juegue la cultura nacional. Esta investigacin sugiere el

5
DRUCKMAN, Daniel y ORMACHEA, Ivn. Negociacin, de la teora a la prctica. Lima, Pontificia Universidad Catlica,
Instituto de Estudios Internacionales, Fondo editorial, 2003
6
DRUCKMAN, Daniel y ORMACHEA, Ivn. Negociacin, de la teora a la prctica. Lima: Pontificia Universidad Catlica,
Instituto de Estudios Internacionales, Fondo editorial, 2003.

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desarrollo de subculturas del negociador, lo que modera la influencia de la herencia
nacional de cada una de las partes. Se requiere ms investigacin sobre las subculturas
del negociador, pero los hallazgos actuales dicen que las diferencias culturales tendrn
menos impacto en las negociaciones diplomticas o profesionales que en las
negociaciones que involucran a negociadores inexpertos o poco sofisticados.

Coaliciones
Este factor cobra importancia, como es obvio, cuando estamos en una negociacin
multipartes, en las cuales la informacin a ser manejada es mucho ms abundante y
compleja, y el proceso se vuelve tambin ms complicado. Pueden aparecer coaliciones
ya sea desde el inicio de la negociacin o durante ella. Qu entendemos por coalicin?

Es un grupo interactivo de individuos
Deliberadamente formado
Independiente de una estructura organizacional formal
Que se focaliza en una meta o metas externas a la coalicin
Requiere de la accin de sus miembros
Tiene un origen informal
Se basa en intereses comunes

Las coaliciones se forman para promover los propsitos de sus miembros. Cuando los
miembros cesan de interactuar para estas metas, cesa la coalicin.

Si integramos una coalicin ser importante tener en cuenta que debemos decir lo que
pensamos, decir no cuando pensamos no. Asimismo, compartir toda la informacin que
sea posible con nuestros aliados, usar con ellos un lenguaje claro y directo, no cambiar
de posicin para lograr la aceptacin de los dems.

B. Etapa de negociacin

Esta etapa de la negociacin propiamente dicha es aquella en la cual el negociador debe
desplegar todas sus cualidades y habilidades de eficiente y eficaz comunicador.

Queremos hacer especial hincapi en lo que ya De Callieres en el Siglo XVIII recomend:
Sea un buen escucha. Recurramos a la escucha activa.

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NEGOCIACION

Para tomar en cuenta
La escucha activa
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es, tal vez, uno de los principios ms
importantes y difciles de todo el proceso de comunicacin.
Posiblemente, los problemas de comunicacin a los que se
alude frecuentemente en la actualidad radican en gran medida
en que no sabemos escuchar a los dems. Estamos ms
pendientes de nuestras propias emisiones, de lo que decimos y
dejamos de lado lo que es esencial en la comunicacin y que la
propia palabra nos est diciendo: poner en comn, compartir
con los dems.

Debemos desechar la comn creencia de que el escuchar es una actividad automtica.
El escuchar correctamente implica esfuerzo, un esfuerzo mayor que el que requerimos
para hablar.

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista
del que habla, del emisor. Debemos diferenciar claramente entre lo que es el or y lo que
es el escuchar. Or implica percibir vibraciones de sonido a travs de nuestros rganos
auditivos, vibraciones que luego son registradas por nuestro cerebro. Escuchar significa
entender, comprender el sentido de lo que estamos oyendo. Se refiere tambin a
comprender no slo lo que nuestra contraparte est expresando a travs del lenguaje,
de los signos verbales sino tambin las emociones, los sentimientos que subyacen.

Qu elementos facilitan la escucha activa?
Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar
Prestarle atencin al otro
Identificar el contenido de lo que dice
Identificar sus emociones, sus sentimientos

Qu debemos evitar para poder escuchar activamente?
No distraernos. Mantener nuestra concentracin en nuestro interlocutor y en lo
que dice y expresa
No interrumpir
No juzgar, no emitir mentalmente juicios de valor mientras escuchamos
No ofrecer soluciones prematuras
No rechazar ni minimizar lo que nuestra contraparte est sintiendo con frases
como no te preocupes, eso no es problema, eso no es nada
Evitar el sndrome del experto, el que ya tiene las respuestas al problema del
otro antes de que haya terminado de expresarse

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FLINT, Pinkas. Negociacin integral. Cmo negociar y conciliar para resolver conflictos. Lima, Grijley2003

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Qu habilidades debemos desplegar para la escucha activa?
Sentir y mostrar empata: ponernos en el lugar del otro, hacerle saber que nos
hacemos cargo de lo que piensa y de lo que siente. Entender sus motivaciones
Parafrasear: decir con nuestras propias palabras lo que el emisor acaba de decir.
Esto no slo ayuda a comprender lo que el otro nos ha dicho, sino que permite
verificar si realmente lo estamos entendiendo y no malinterpretando
Resumir: al sintetiza lo que hasta el momento se ha expresado, le informamos a
nuestra contraparte acerca de nuestro grado de comprensin o tambin de que
necesitamos mayor informacin o alguna aclaracin

Ingresando ya propiamente al proceso de negociacin, las partes estn en torno a la
mesa de negociacin qu es lo primero que debemos hacer?

Establecimiento de las reglas del juego
Esta es la primera negociacin (el establecer reglas del juego implica negociarlas) que
vamos a hacer y en la cual tomaremos decisiones sumamente importantes. Establecer
el aspecto formal de la negociacin, el camino por el que esta va a discurrir, mediante
reglas adecuadas de procedimiento evitar el desorden, la prdida de tiempo y la
discusin inoportuna sobre estos aspectos, lo cual no contribuira en nada a la solucin
del problema de fondo, sino que, por el contrario, echara ms lea al fuego, como suele
decirse.

Estas reglas de procedimiento definirn la forma en que las partes desean trabajar
conjuntamente. Servirn como un muy buen punto de partida para la construccin de la
confianza entre las partes.

Las reglas de procedimiento pueden ir desde las pautas ms simples sobre cmo deben
tratarse los participantes hasta reglas ms complejas acerca de la mecnica para la
toma conjunta de decisiones.

Estas reglas deben ser elaboradas por todas las partes involucradas en la negociacin y
en forma conjunta. En ellas, debe incluirse tanto normas administrativas como de
comportamiento y relacin entre las partes.

Una vez establecidas, lo deseable es que se pongan por escrito distribuyendo una copia
a cada participante para que las tengan en cuenta a lo largo de todo el proceso de
negociacin.

Quin y cundo debe formularlas, y cul debe ser su contenido?
1 Quin debe formularlas? Todas las partes conjuntamente
2 Cundo deben formularse? Cuando todas las partes estn reunidas, antes de iniciar
la negociacin propiamente dicha
3 Qu debe incluirse en su formulacin?

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NEGOCIACION
Reglas administrativas
Representacin
Rol de las partes
Rol de suplentes, derechos y responsabilidades
Rol de observadores
Toma de notas
Comunicacin interna (procedimientos)
Toma de decisiones (procedimientos)
Formacin de subgrupos
Difusin de informacin
Actas

Reglas de comportamiento y relacin entre las partes
En qu orden se tomar la palabra
Tiempo para el uso de la palabra
Manera en que se pedir el uso de la palabra
Compromiso de no interrumpir a los dems
Prescindir de telfonos celulares o cualquier otro medio que pueda distraer la
reunin
No utilizar vocabulario confrontacional
Describir los propios puntos de vista y no los ajenos
Hablar en primera persona

Elaboracin de la agenda
Una vez establecidas las reglas formales del proceso de negociacin, las partes
conjuntamente debern elaborar la agenda a ser trabajada sobre la base de la agenda
previa que cada una de ellas ha preparado en la fase de pre-negociacin.

Se recomienda:

Ser muy concretos. Consignar demasiados asuntos puede crear la sensacin de
que el conflicto es ms complejo de lo que en realidad es
Definir los asuntos en forma neutral (evitar adjetivos que puedan generar
reacciones negativas en los dems)
Redactar cada punto de la agenda de manera sencilla
Incluir nicamente aquellos asuntos que sean negociables

Y, a continuacin, se presentan algunas pautas para la elaboracin de la agenda.

Identificar los asuntos a ser negociados lo ms temprano posible
Hacer una lista de dichos asuntos
Agrupar los asuntos afines o vinculados
Ordenarlos prioritariamente
Obtener la aprobacin de todas las partes

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Negociacin de los puntos establecidos en la agenda
En esta etapa, que es medular, las partes expondrn sus puntos de vista, sus posiciones,
sus intereses, los argumentos que los sustentan tratando los asuntos en el orden
establecido en la agenda, y observando las reglas del juego previamente establecidas y
aceptadas Pondrn en ejercicio sus mejores habilidades de comunicacin.

Bsqueda de soluciones
Para ello, es necesario crear opciones y elegir entre ellas la que satisfaga de mejor
manera los intereses de las partes, es decir, se requiere tomar decisiones. Esta es la fase
en la cual a travs de la creatividad se articulan los intereses prioritarios de las partes
con el fin de lograr soluciones satisfactorias para todas ellas.

En esta etapa, podemos recurrir nuevamente a la lluvia o tormenta de ideas. Es
aconsejable que esta lluvia de ideas la inicien los participantes individualmente y, luego,
pueden trabajar en grupos concluyendo con una integracin de ideas en plenaria y en
una discusin para ver si es posible ser aun ms creativos y ampliar las opciones.

Los participantes deben sentirse sumamente cmodos para expresar libremente
aquello que se les ocurra como solucin debido a lo cual no deben permitirse crticas a
las ideas que se expresen. Todas ellas son vlidas. Esta lluvia de ideas debe tener un
tiempo para estimular espontaneidad y creatividad, pero debe ser lo suficientemente
flexible como para acomodar situaciones en las que las nuevas ideas sigan fluyendo. Las
ideas vertidas deben mantenerse simples, escritas en pocas palabras, el detalle podr
trabajarse ms adelante.
Las opciones debern ser escritas en medios visibles para todas las partes (pizarra,
rotafolio, papelgrafo) esto es muy importante, pues la creatividad se ve estimulada
ante las ideas de los dems.

Lluvia de ideas pasos
Expresar todas las ideas, tantas como sea posible
Impedir las evaluaciones y las crticas
Anotar todas las ideas para que todos las vean (rotafolios, pizarra, papelgrafos )
Cada persona deber tener la misma oportunidad de aportar
Aceptar todas las ideas sin prejuicios
Buscar elementos de valor en las ideas dbiles (tal vez lo son slo
aparentemente), no buscar motivos para desecharlas

Acuerdo
8

Fisher y Ury:

Es posible juzgar en forma justa cualquier mtodo de negociacin mediante tres
criterios.

8
FISHER, Roger, URY, William L y Bruce. PATTON, Sde acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Bogot: Norma, 1993.

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NEGOCIACION

1. Debe producir un acuerdo inteligente
2. Si el acuerdo es posible debe ser eficiente
3. Debe mejorar o cuando menos no daar la relacin entre las partes

Un acuerdo inteligente puede definirse como aquel que satisface los intereses legtimos
de cada una de las partes en la medida de lo posible, resuelve en forma justa los
intereses en conflicto, es durable y toma los intereses de la comunidad en
consideracin.

En esta etapa, los objetivos de la negociacin son los siguientes:

Lograr soluciones:
Claras
Viables
Duraderas

Obtener de todas las partes el compromiso de cumplimiento.

Para la redaccin del acuerdo, sugerimos lo siguiente:
Preparar un borrador
Determinar quin o quines redactarn el borrador
Establecer un plazo para la redaccin del borrador
Someter el borrador a consideracin de todas las partes
Establecer mecanismos de revisin del borrador y quin la realizar
Establecer un plazo para la revisin

Contenido del acuerdo
Es recomendable plasmar en el documento que contiene el acuerdo lo siguiente:
Identificacin de las partes y de los que suscribirn el acuerdo
Acreditacin de la representacin de cada una de las partes
Consignacin clara del compromiso de todas las partes de cumplir con las
soluciones acordadas
Detallar con precisin las soluciones acordadas
Detallar tambin los puntos sobre los cuales no ha habido acuerdo
Detallar punto cuya negociacin haya sido pospuesta y fecha para reiniciar la
negociacin respecto de ellos
Precisar los plazos para la ejecucin de las soluciones acordadas
Asignar especficamente roles y responsabilidades de cada una de las partes para
dicha ejecucin
Establecer mecanismos de informacin a las dems partes de la marcha de la
ejecucin de los acuerdos
Consignar una estrategia detallada de evaluacin y seguimiento de la ejecucin
de los acuerdos
Asignar tareas de seguimiento a las partes
Establecer mecanismos de informacin a las dems partes sobre dicho
seguimiento

18
Precisar y asignar responsabilidades de renegociacin de las soluciones ya sea por
las mismas partes o por terceros

Pregunta reflexiva

Cmo medir si la negociacin en la que hemos participado y el
acuerdo al que hemos llegado son exitosos? Ser posible
medirlos?

Podemos recurrir a los siguientes criterios de evaluacin:

El resultado es mejor que la alternativa que yo tena.
Los intereses de las partes han quedado satisfechos.
El acuerdo ha generado valor para las partes. Hubo buenas propuestas.
Legitimidad: las propuestas se han formulado teniendo un sustento vlido y
objetivo.
El compromiso es integral, no deja vacos.
La comunicacin ha sido buena.
Las partes han logrado mantener o mejorar la relacin de trabajo.

Pregunta reflexiva
Puede darse el caso de que habindonos preparado
adecuadamente, habiendo ejercido eficientemente nuestras
habilidades de negociador colaborativo el arribar a un acuerdo
se torne difcil. Se entrampe. Qu hacer entonces? Darnos por
vencidos? Tirar la toalla como se suele decir en el argot
boxstico? Nada de eso, podemos recurrir a la estrategia de
penetracin
9
.

Esta estrategia parte de reconocer la existencia de varios obstculos o barreras al
acuerdo: en primer lugar, las propias reacciones, las emociones negativas que nos
impiden negociar racionalmente; el impulso a devolver el golpe con otro golpe o a ceder
porque estamos agotados; en segundo lugar, las emociones de la otra parte de ira u
hostilidad que pueden ocultar miedo o desconfianza. Estas dos barreras son
principalmente de orden interpersonal, hacen la relacin. El tercer escollo, ya con
respecto al problema, son las posiciones adoptadas por la otra parte. Se tiende a tomar
posiciones rgidas en parte por ser esta la nica tcnica conocida o costumbre para

9
CAIVANO, Roque. Negociacin, conciliacin y arbitraje. Lima: APENAC, 1998.
URY, William. Supere el NO! Cmo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas. Bogot:Norma,
1993.

19
NEGOCIACION
negociar. En este esquema, las alternativas que nos asaltan intuitivamente son pelear o
ceder; y como difcilmente aceptemos de entrada la opcin de perder, terminaremos
peleando irracionalmente. No se reconoce que la situacin no es un juego de suma cero,
sino que existen opciones para el acuerdo sobre la base de los reales intereses a
satisfacer. El cuarto obstculo, la insatisfaccin, est relacionada con el temor a perder
prestigio si se avienen a nuestra propuesta: en ocasiones, esto nos impide ver el
beneficio que trae el acuerdo. Por ltimo, el poder percibido, el creer que se tiene ms
poder, que se puede ganar, inhibe la predisposicin para negociar; para qu voy a
negociar si puedo ganar sin ceder nada?

Las propias reacciones, las emociones negativas
Las emociones negativas de la contraparte
Las posiciones adoptadas por la otra parte
La insatisfaccin propia
Sobrestimar nuestro poder

Pregunta reflexiva

Cmo vencer estos obstculos?

Estrategia de penetracin
Reconoce cinco fases:

Lograr perspectiva: salirse de la situacin, observarla desde afuera, subirse al
balcn.
Cuando el conflicto adquiere mayor intensidad, cuando escala o cuando se corre
el riesgo de orientarse adversarialmente, es menester recuperar el equilibrio
emocional para focalizarse en los reales intereses perseguidos y negociar
racionalmente Al lograr perspectiva, se acta como un conciliador que analiza la
situacin desde el punto de vista de ambas partes. Es mejor estratega el que
puede examinar el campo de batalla desde una colina que el que se encuentra
bajo la presin del combate. Para ello, cuando se sienta tentado a reaccionar
adversarialmente, busque excusas para salirse del foco de la tormenta y repiense
la estrategia.
No enfrentarse a la otra parte: lograr que perciba que no son contrincantes;
generar confianza y una atmsfera agradable que tienda al trabajo en conjunto,
sin temores. Escuchar, comprender y respetar (lo que no implica necesariamente
aceptar) los puntos de vista diferentes, pasar del temor a ceder sobre el punto de
vista propio, a reconocer otras formas diferentes pero vlidas de percibir la
situacin. Escuchar y reconocer (aunque no se acepte) es una concesin que
usted puede hacer sin costo alguno: todos necesitan ser escuchados. Satisfaga
ese inters, har que la otra parte se siente halagada, reconfortada, estimulada y
ms propensa a confiar.
Reformular y replantear en trminos de intereses y objetivos comunes lo que la
otra parte manifiesta rgida e intransigentemente bajo la forma de posiciones.

20
Reformular implica hacer preguntas abiertas (cuya respuesta no pueda ser un
simple s o no) para descubrir las necesidades, para comprender las razones que
lo llevan a adoptar esa posicin o a pretender lo que est exigiendo. Cuando ms
sepa y entienda de la otra parte, estar en mejores condiciones de encontrar
concesiones de bajo costo que permitan satisfacer sus intereses y as comenzar a
destrabar su negativa a satisfacer los mos. No confronte ni entre en el juego de
negociar sobre posiciones, evada la posicin de la otra parte intentando llevarla
inteligentemente hacia el terreno de los intereses. Reinterprete una posicin
intransigente como una aspiracin: entiendo que lo que usted pretende es y si
se mantiene, pngala a prueba: podra analizar o consultar si puedo mejorar la
oferta que acabo de hacerle, pero como usted dijo que para usted era
inaceptable.
Tener en cuenta el ego de la otra parte. Una de las razones por la que, muchas
veces, las personas no se prestan al acuerdo, es porque no confan en las
propuestas de la otra parte y tienen temor a quedar mal parados si las aceptan
perdiendo imagen o abrumados por tener que tomar una decisin en corto
tiempo. Lo ms sencillo para ellos es rechazar. Decir que no es la reaccin casi
natural. Lo que conviene hacer es generar opciones que puedan ser aceptadas sin
temor a imposicin o presin alguna, haciendo participar a la otra parte en esa
generacin para que pueda elegirla libremente. Una vez obtenida la satisfaccin
de nuestros intereses, otorgarle al otro negociador el mrito del acuerdo no tiene
costo y esto puede convertir un no en un s en la medida que con ello podamos
satisfacer su inters en llevarse los laureles. El mejor negociador es el que
obtiene de la negociacin lo que necesita, aun cuando la otra parte se arrogue la
paternidad del acuerdo. Ceder el protagonismo es una concesin de bajo costo si
sirve para lograr un s de la otra parte en un acuerdo satisfactorio. Es mejor
evitar competir innecesariamente y no obstaculizar la aceptacin de la otra parte.
Ejercer el poder para persuadir, no para doblegar. En otras palabras, utilizar
nuestro poder para persuadir a la otra parte sobre los riesgos y los costos de no
lograrse un acuerdo. Cuando se recibe una negativa rotunda porque se cree que
se va a ganar sin necesidad de negociar, es aconsejable debilitar esa alternativa
formulando preguntas que permitan verificar la realidad y demostrar mejores
alternativas por nuestra parte. Si nuestra alternativa es buena, puede convenir
generar incertidumbre en el poder de la otra parte demostrando que estamos
dispuestos a utilizarla, pero hacindole saber que, no obstante, preferimos seguir
negociando. Llegado el caso, hay que usarla, pero siempre dejando abierta una
puerta para continuar la negociacin evitando el llegar a un punto de no retorno.

Construccin del consenso
Algo que debemos considerar es que llegar a acuerdos satisfactorios se hace ms difcil
y complejo cuantas ms partes intervengan en una negociacin. En estos casos, se
menciona constantemente que lo que se requiere es arribar a un consenso, a una
decisin consensuada y no es infrecuente encontrarnos con que muchos identifican
consenso con unanimidad. Por ello, consideramos importante precisar qu entendemos
por CONSENSO y cmo construirlo:

Consenso implica:

21
NEGOCIACION
Un acuerdo que pueda ser aceptado por todas las partes.
El que las partes pueden no estar de acuerdo con todos los puntos de la solucin o
soluciones planteadas, pero no estn lo suficientemente en desacuerdo como
para oponerse a la solucin en su conjunto y menos para bloquear su ejecucin.

Podemos concluir que si bien cuando hay unanimidad hay consenso, el consenso no
implica que haya unanimidad, puede haberla en algunos puntos del acuerdo y no en
otros, puede no haberla en ninguno. Lo importante es que no haya oposicin de
ninguna de las partes ni a la solucin misma ni a su cumplimiento. En algo habr habido
que ceder sin que esto implique transigir con valores e intereses.

Cmo construir el consenso? Durante el debate de las posibles soluciones, cada parte:

Tiene la facultad de estar en desacuerdo con cualquiera de las propuestas.
Al expresar su desacuerdo, asume la responsabilidad de proponer una alternativa
constructiva que busque satisfacer los intereses de las dems partes.
Se compromete a cumplir y ejecutar los acuerdos.
Mantendr sus valores e intereses.

Consideramos muy importante el hecho de que quien exprese su desacuerdo con
alguna de las propuestas est en la obligacin de proponer una alternativa constructiva
tomando en cuenta no slo sus propios intereses sino tambin los de las dems partes.
Por qu razn? Porque criticar, encontrar peros es muy sencillo. A muchas personas
les resulta facilsimo. Lo que ya no resulta tan sencillo es el no limitarse a criticar y a
oponerse a las propuestas ajenas sino ser positivo, ser creativo y proponer algo.

Si a pesar de haber seguido los pasos anteriormente citados no se llega a un consenso,
aqu algunas posibles lneas de accin:

Identificar reas que requieran mayor informacin o investigacin, y designar a
los encargados de obtenerla o realizarla

Recurrir al voto de una mayora calificada (2/3 por ejemplo)

Consultar con un experto independiente acerca de cmo resolver el asunto (esto
puede incentivar a las partes a retornar a la mesa de negociacin)

Cabe la posibilidad de que las partes directamente no hayan podido arribar a una
solucin satisfactoria para el problema que las ha convocado. Qu se puede hacer
entonces? Recurrir a un tercero ya sea para realizar una evaluacin del conflicto o para
mediar en l.

Intervencin de un tercero
Recurrir a un tercero neutral e imparcial para:

evaluar el conflicto; o
mediar en el conflicto.

22
Qu significa ser neutral e imparcial?

No tener vinculacin alguna con ninguna de las partes
Mantener una posicin de equitativa hacia todas las partes
Compromiso de servir a todas las partes
No expresar favoritismo hacia ninguna de las partes ni a travs de palabras ni a
travs de gestos ni acciones
No tener inters alguno en los asuntos que se negocian ni en los acuerdos a los
que pueda llegarse

Funcin de los neutrales
Evaluacin del conflicto
Mediacin en el conflicto

Evaluacin del conflicto:

Es un proceso de recoleccin de informacin esencial para decidir si es posible el
proceso de creacin de consenso (tal vez, nos hemos precipitado en sentarnos a
negociar) y, de ser as, esta evaluacin se plasma en un reporte basado en las
percepciones de las partes obtenidas mediante entrevistas confidenciales con ellas,
entrevistas, cuyos objetivos son:

Identificar a todas las partes relevantes
Lograr que las partes entiendan cabalmente sus intereses
Aclaren sus opciones
Incrementen su entendimiento de los asuntos e intereses de las dems partes
Determinar si un proceso de construccin de consenso resulta apropiado
Determinar si la intervencin de un mediador es apropiada
Determinar si un esfuerzo de mediacin sera til o no en una situacin particular
Sugerir a las partes el cmo avanzar hacia una solucin y si un proceso de
mediacin es apropiado
Empezar a localizar las reas de acuerdo y desacuerdo
Aclarar asuntos y prioridades
Explorar y especificar las necesidades y preocupaciones de cada parte
Investigar la disposicin y capacidad de las partes de participar en el dilogo
Evaluar la posibilidad de designar un proceso de creacin de consenso
Disminuir la intensidad emocional de las discusiones cara a cara
Explorar alternativas para discernir posibilidad o imposibilidad de los acuerdos

Mediacin en el conflicto
La mediacin no es sino una negociacin asistida por un tercero. Si las partes no han
sido capaces de llevar a buen puerto el proceso de negociacin, la intervencin de un
neutral que medie en la situacin puede ser la solucin al problema.

Rol del mediador
Trazar conjuntamente con las partes una estrategia para abordar y manejar el
conflicto

23
NEGOCIACION
Adiestrar a las partes en tcnicas de negociacin y habilidades para construir el
consenso
Establecer conjuntamente con las partes las reglas que normarn el proceso de
bsqueda de soluciones y construccin del consenso
Elaboracin de la agenda de puntos a tratar conjuntamente con las partes
Administrar las relaciones y la comunicacin entre las partes
Mediar en asuntos especficos asistiendo a las partes en aclarar sus posiciones e
intereses
Coordinar la obtencin de informacin adicional sobre asuntos determinados con
la autorizacin de las partes
Propiciar la elaboracin de un plan de seguimiento del cumplimiento de los
acuerdos

Seleccin del mediador
Preguntmonos:
Es un profesional en gestin de conflictos y mediacin?
Cul es su experiencia en conflictos similares?
Trabaja en forma independiente o pertenece a una institucin especializada y de
prestigio?
Es percibido por todas las partes como neutral?
Tiene algn inters en el resultado de la negociacin?
Es capaz de separar sus valores personales de las preocupaciones e intereses de
las partes?
Est dispuesto a escuchar a las preocupaciones de todas las partes?

C. Etapa de post-negociacin

Una vez culminada la negociacin, habindose llegado a un acuerdo, con o sin la
asistencia de un tercero neutral, es de vital importancia hacer un seguimiento a la
ejecucin de lo acordado y al cumplimiento de todos los compromisos asumidos por
cada una de las partes. Por esta razn, ya hemos sealado que en el acuerdo es
importante:

Consignar una estrategia detallada de evaluacin y seguimiento de la ejecucin
de los acuerdos
Asignar tareas de seguimiento a las partes
Establecer mecanismos de informacin a las dems partes sobre dicho
seguimiento
Precisar y asignar responsabilidades de renegociacin de las soluciones ya sea por
las mismas partes o por tercero

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