LA EMPRESA CETA. C.A.

Actualmente en un mercado tan competitivo tanto las grandes

empresas como las pequeas estn enfocando sus esfuerzos y actividades
en funcin de la mejora continua para los logros de sus metas y objetivos.
Estas tcnicas y herramientas permiten que los procesos que se realizan
dentro de las organizaciones puedan alcanzar el nivel ms alto en cuanto a
productividad, eficiencia y calidad permitiendo as poder ofrecer productos y
servicios acordes a las necesidades de sus clientes, lo que se traduce en
mximas utilidades. Con el propsito de aumentar su nivel de desempeo y
ajustar a la empresa a la situacin actual orientando sus esfuerzos a un
mejoramiento contino para que le permita alcanzar sus metas funcionales
de forma efectiva y confiable.
El propsito del estudio organizativo para CETA,C.A, es para que la
empresa cuente con un Manual de Organizacin donde se describa la
Estructura Organizativa que est alineada tanto con la Misin de la
empresa como con los Proceso Vitales de esta, y que permita orientar la
direccin de sus esfuerzos al logro de su Objetivo Fundamental (Misin),
tambin descripcin de las unidades y cargos que conforman a la empresa;
por ultimo un Manual de Procedimientos de los procesos productivos de
esta, ya que esto servir como marco de referencia para la toma de
decisiones.
El trabajo se ejecut siguiendo un cronograma de actividades lo que
permite una mejor organizacin del mismo, para el aprovechamiento del
tiempo y la disposicin de las personas que prestaron la colaboracin para
recolectar la informacin.
El presente informe se encuentra constituido por 6 captulos
distribuidos de la siguiente manera:

Captulo I.
El Problema, abarca la definicin de la problemtica actual,
los factores asociados, los objetivos del trabajo tanto general como
especficos, la justificacin o importancia, la delimitacin, alcance y las
limitaciones presentadas.
Captulo II.
Marco de Referencia, consta de la descripcin de la
empresa, del rea donde se llev a cabo la pasanta, los diversos
procesos.


Captulo III.
Marco Terico, se hace referencia a los conceptos y
bases tericas que se usaron para la realizacin del trabajo.

Captulo IV.
Marco Metodolgico, se presenta el tipo de investigacin
que se llevo a cabo, la poblacin y muestra del trabajo, as como
tambin se menciona las actividades ejecutadas, las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de informacin, procesamiento de la
informacin, tabulacin: elaboracin de tablas y grficos, y tipos de
anlisis a realizar.
Captulo V.
Situacin Actual, se presenta el estado en el que se
encuentra la compaa con respecto al tema que se va a desarrollar,
es decir, con lo que contaba para elaborar el trabajo.
Captulo VI.
Situacin Propuesta, en este captulo se muestra el
diseo de la propuesta hecha en base a los aspectos ms relevantes,
identificados en el Estudio de Diagnstico realizado.
Y por ltimo la emisin de conclusiones, recomendaciones, y como
material complementario la lista de referencia y los anexos.

CAPITULO I

EL PROBLEMA
1. En el siguiente captulo se presenta la definicin del problema,
los objetivos tanto generales como especficos a cumplir; as como la
importancia, alcance y limitaciones del trabajo.

1.1. DEFINICION DEL PROBLEMA
CETACA es una organizacin encargada de la produccin de piedra
picada y sus derivados, as como tambin la comercializacin de estos.
Se encuentra ubicado al norte de Puerto Ordaz, jurisdiccin del Municipio
Caron de Estado Bolvar, en ella se desarrollan actividades mineras. El
lugar donde se encuentra la empresa se identifica como Lote N 6,
conocido como el cerro La Danta en la va a Cambalache, a la altura del
Kilmetro 4.5 de la lnea de Ferrocarril de FERROMINERA ORINOCO y
se encuentra formando parte del Parcelamiento General de Canteras de
la CVG FERROMINERA DEL ORINOCO.

La empresa posee dos reas elementales las cuales son: el rea de
la cantera donde se extrae la materia prima (piedra) y se carga para luego
llevarla al rea de trituracin donde se procesa y se obtiene el producto
terminado que es la piedra picada en sus diferentes presentaciones.
Teniendo en cuenta que estas reas son las que representan la parte
productiva de la empresa, vale recalcar que los procesos que se dan
dentro de dichas reas son los siguientes: perforacin, voladura, carga y
acarreo, trituracin, almacenamiento.

CETA, C.A. es una empresa comprometida a seguir aumentando su
nivel de desempeo, en busca de la satisfaccin de sus clientes. Por tal
motivo la Gerencia Corporativa de Seguridad y Salud, Laboral y Ambiente
(SSLA) en pro del aumento del desempeo y la productividad de la
empresa presenta la necesidad de un Estudio Organizativo con el
propsito de analizar la situacin actual, ya que vienen trabajando con la
misma estructura organizativa de sus inicios.
De este modo lo que buscan
es un diseo estructural que este acorde con la situacin real de los
cargos presentes en ella y que vaya de la mano con la visin y misin de
la empresa. As como tambin de manuales de procedimientos que
indiquen las maneras adecuadas de realizar los procesos productivos
dentro de esta ya que no cuentan con este tipo de documentos.
Estas situaciones mencionadas anteriormente son producto de la falta
de planificacin estratgica y de un proceso de organizacin que incluya
estudios que sustenten la creacin de estructuras y manuales que
permita el ptimo de las actividades que se realizan en la empresa.
La finalidad de un estudio organizacional para la empresa es
establecer y mantener una estructura organizacional idnea que le
permita definir la lnea de mando de los diferentes niveles para el
personal. Formular y establecer los organigramas de la organizacin,
departamentalizacin, descripcin de cargos, evaluacin de cargos y una
propuesta organizacional acorde a sus actividades as como tambin un
manual de procedimientos, que garantice el desarrollo eficaz y eficiente
de los procesos, brindndoles a los trabajadores la manera ms fcil y
ptima de ejecutar sus actividades.

1.2. OBJETIVOS
Con los objetivos se defini que es lo que se quera realizar. El
objetivo general describe a grandes rasgos lo que se debe hacer y los
objetivos especficos son lo que se llevar a cabo para cumplir esto.
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Disear un modelo organizacional para la empresa CETA, C.A.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Realizar un diagnstico de la situacin actual de la empresa.
2. Formular una propuesta para el organigrama de la empresa,
ajustndolo a la situacin actual de esta.
3. Elaborar un manual de organizacin de la empresa.
4. Definir los procesos productivos de la empresa.
5. Elaborar manual de procedimientos de los procesos productivos de
la empresa.

1.4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
Al momento de elaborar un diseo organizacional se busca es tener
una mejor organizacin de los puestos de trabajo, es decir, se logra
visualizar de una manera clara y ordenada las funciones de los cargos y
de las unidades de trabajo. De esta manera se logra optimizar el recurso
humano de forma eficaz y eficiente, para el efectivo desarrollo de los
procesos productivos.

En un Manual de Organizacin se expone con detalle la estructura de
la empresa, aunado a esto se sealan los puestos de trabajo y la relacin
que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Se presenta la
jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad. En este sentido,
contribuye a formular y crear la organizacin, as como el anlisis de ste,
con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.
En un Manual de Procedimientos es el documento que contiene la
descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de
procesos una empresa. El manual incluye adems los puestos o unidades
que intervienen precisando su responsabilidad y participacin. Suelen
contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, mquinas o equipo a utilizar y cualquier otro dato
que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
Para la empresa CETACA es de gran importancia realizar este Estudio
Organizacional debido a que le proporcionar una Estructura
Organizacional, un Manual de Organizacin idneo, as como tambin un
Manual de procedimientos de los procesos productivos de esta; por tal
motivo se garantizar el cumplimiento efectivo y eficaz de las actividades
que se desarrollan en ella.

1.5. ALCANCE
El presente trabajo tiene como finalidad la elaboracin de un Diseo
de un Modelo Organizativo para la empresa CETA, C.A.7

1.6. DELIMITACIN
El presente trabajo se enfocar en la elaboracin de un Diseo de un
Modelo Organizacional para la empresa CETA, C.A. en lo que respecta a
los procesos productivos de esta.

1.7. LIMITACIONES
Para la elaboracin de este trabajo la mayor limitacin que se
presenta es que la empresa no cuenta con estudios organizacionales
anteriores, lo que implica escasa informacin con respecto al tema.


CAPITULO II


GENERALIDADES DE LA EMPRESA
2. En el siguiente captulo se presenta las generalidades de la
empresa, el cual contiene la descripcin de la empresa, del rea donde se
llev a cabo la pasanta, los diversos procesos.
2.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
2.1.1. RESEA HISTRICA
CETA COMPAIA ANONIMA (CETA, C.A.), se encuentra
al norte de Puerto Ordaz, jurisdiccin del Municipio Caron de
Estado Bolvar, en ella se desarrollan actividades mineras. El lugar
donde se encuentra la empresa se identifica como Lote N 6,
conocido como el cerro La Danta en la va a Cambalache, a la
altura del Kilometro 4.5 de la lnea de Ferrocarril de
FERROMINERA ORINOCO y se encuentra formando parte del
Parcelamiento General de Canteras de la CVG FERROMINERA
DEL ORINOCO. El lote de terreno tiene una superficie de 38,42
hectreas. Teniendo la parte sujeta a la explotacin minera una
superficie de 22,5 hectreas. La organizacin es una empresa
pequea de servicios con menos de cincuenta (50) trabajadores.


CETACA es una de las pocas canteras operativas en el
Municipio Caron, que constituyen al abastecimiento de Piedra
Picada, usada en la construccin de viviendas, obras de servicio,
de inters social, desarrollos viales, recreacionales e industriales
en la regin de Guayana. Asimismo produce agregado especial
(piedra tipo Balasto), que utiliza FERROMINERA para el
acondicionamiento de sus lneas frreas.
Esta compaa data desde el ao 1965, est en capacidad
de realizar trabajos, obras y/o servicios como:
Trituracin de piedras y rocas.
Pavimentacin/asfaltado de calles y avenidas.
Movimientos de tierra.
Vialidad.
Suministro de Balasto y agregado para las vas frreas.
Urbanismo.
La planta tiene una Capacidad de produccin de 240 TON/h.

2.1.2. ESPACIO FSICO
La empresa cuenta con un rea suficiente para su
infraestructura actual y para desarrollar aun ms su capacidad en
el futuro, en la Tabla 1 se muestra la distribucin de la empresa.
Tabla 1. Distribucin del Espacio Fsico de la Empresa
rea Total 38,42 hectreas
rea sujeta a explotacin 22,5 hectreas
Fuente: Gerente Administrativa

2.1.3. UBICACIN GEOGRFICA
La cantera se encuentra ubicada en el cerro La Danta, en
la va a Cambalache, a la altura del Kilometro 4.5 de la lnea de
Ferrocarril de FERROMINERA ORINOCO, al norte de Puerto
Ordaz, jurisdiccin del Municipio Caron del Estado Bolvar.

2.1.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
2.1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Mejorar la productividad para as consolidarse en el
Mercado Nacional como Materia Prima en la Industria de la
Construccin.

2.1.5. MISIN
Proveer a la Industria de la Construccin de piedra picada y
sus derivados, a travs de la explotacin y comercializacin de
materia prima, ofreciendo un ambiente de trabajo que garantice la
integridad fsica y mental de sus trabajadores.

2.1.6. VISIN
Ser la Organizacin Lder en abastecer el mercado nacional
de materia prima para la Industria de la Construccin.

2.1.7. VALORES
Trabajo en equipo, con honestidad y respeto para sus
trabajadores, clientes y proveedores. Manteniendo un ambiente de
trabajo, relacin Ganar Ganar donde nuestra institucin
mantiene un trato equitativo y justo.

2.1.8. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La empresa cuenta con un organigrama por su forma de
distribucin Vertical y por la forma de presentar la estructura
General. Vertical, ya que presentan las unidades ramificadas de
arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan
los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. General,
debido a que muestran la organizacin completa, dando a primera
vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y
Departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza.


2.2. DESCRIPCIN DEL REA DE PASANTA Y LUGAR DE
TRABAJO ASIGNADO
El lugar donde se lleva a cabo la pasanta: Gerencia de
Administracin.

2.2.1. GERENCIA DE ADMINISTRACIN
Es una unidad de lnea adscrita a la Presidencia. Su misin
es Planear, organizar, dirigir y controlar los programas, estrategias
y acciones a desarrollar para el ptimo aprovechamiento de los
recursos con que cuenta para el funcionamiento de la empresa.

2.3.PROCESO PRODUCTIVO
CETA, C.A. es una empresa que se encarga de la produccin
de piedra picada y sus derivados, esta depende de la explotacin de
una cantera ubicada en el cerro La Danta, para llevar a cabo dicha
actividad minera tiene un equipo y maquinaria necesaria poder realizar
la explotacin y as obtener sus productos. A continuacin se presenta
un desglose de las maquinarias y equipos, as como tambin de la
descripcin detallada del proceso productivo.

2.3.1. EQUIPOS Y MAQUINARIAS UTILIZADA
Para que la empresa realice sus operaciones cuenta con
una cantidad de maquinaria especializada para el proceso que se
lleva a cabo dentro de sta. Debido al proceso productivo de
CETACA estas mquinas y equipos tienen caractersticas
particulares y se necesitan cierta cantidad de ellos. Adems de la
maquinaria utilizada en las diferentes operaciones de produccin,
la empresa cuenta con unas instalaciones, equipos y servicios
auxiliares necesarios para la buena operatividad de la cantera.

TIPO DE ACTIVIDAD CANTIDAD DESCRIPCION
PERFORACION
2 Perforadora Hidrulica
5 Perforadora Neumtica
1 Ploga (para perforacin de Bloques)
1 Compresor Ingersoll Rand

CARGA
3 Payloader Caterpillar 988 B
2 Payloader Caterpillar 992 C
1 Retro excavadora Caterpillar 235 C
ACARREO 2 Camin roquero Caterpillar 773 B


PLANTA DE AGREGADOS
1 Alimentador de orugas Telsmith 8 x 48
1 Molino Primario (Mandbulas) Falco 150-150A
1 Molino Secundario (Hidrocono) Telsmith 66 STD
1 Molino Terciario (Hidrocono) Telsmith 52FC
1 Criba FACO 6x 16
1 Criba FACO 8 x 20
1 Criba TYLER 8 x 20

EQUIPOS DE LOGISTICA
1 Montacargas Hayster
1 Gra Grove
1 Gra Marcheti15

2.3.2. DESCRIPCIN DEL PROCESO
Las labores mineras se realizan a cielo abierto, mediante el
uso de explosivos y con equipos mecanizados para las diferentes
fases de arranque, carga, acarreo y trituracin; establecindose
para ello un plan general en los trabajos de preparacin y avance,
para los cuales se toma como base la disponibilidad y capacidad
de los equipos, el volumen de produccin anual y la fuerza laboral
disponible.

VEHCULOS
1 Camin de carga IVECO de 16 m3
1 Camin de explosivos FORD 7000
1 Camin de lubricacin yengrase FORD 350
3 Camioneta Pick UP FORD F - 150
1 Ambulancia Toyota

EQUIPOS, SERVICIOS E INSTALACIONES AUXILIARES
3 Tanque para almacenamiento de agua.
1 Tanques para almacenamiento de gasoil.
1 Sistemas de aspersores para contrarrestar el polvo.
Varios Equipos de oficina y comunicacin.
Varios Equipos de taller.
Varias Instalaciones elctricas.
Varias Instalaciones y fundaciones para la planta de trituracin.
Varios Equipos menores.
1 Oficinas de administracin y venta.
1 Taller de mantenimiento mecnico, elctrico y soldadura, debidamente
equipado.
1 Depsitos para almacenamiento de repuestos, materiales y equipos que
faciliten los trabajos mantenimiento y reparacin de las unidades de
produccin.
1 Deposito para insumos de oficina.
1 Romana para pesaje de piedra picada despachada.
Varios Servicio de sanitarios y lavaderos.
1 Alcabala para vigilancia y resguardo de las instalaciones.

a) Fase de Arranque, comprende la fragmentacin de roca
mediante el uso de explosivos y abarca el diseo de bancos,
trabajos de desarrollo, perforacin y voladuras (primarias y
secundarias).
En esta fase se define el avance de los frentes por medio de
bancos descendientes de 15 metros de altura, con taludes
verticales, una berma de 20 metros de ancho y rampas de
acceso con una pendiente mxima de 10 %, un ancho de 12 a
15 metros y un peralte de 2%.
En la fase de carga, el material volado es cargado con una pala
mecnica de 2,5 yardas cubicas (1,91 m3), que girara un ngulo
de 110 aproximadamente, desde el punto donde recoge el
material hasta el sitio de vaciado sobre camiones.
b) Fase de Operaciones de Acarreo o transporte del material
volado, desde los frentes de arranque hasta la planta de
trituracin se usan camiones roqueros, marca Caterpillar
modelo 773 B, de 35 toneladas de capacidad, mantenindose
dos unidades en operacin y una tercera en stand by como
repuesto. La distancia de acarreo es de aproximadamente de
950 metros y una pendiente promedio de 7 %.
c) Fases de Trituracin y Clasificacin (estas fases abarcan las
tcnicas de procesamiento), y consisten en la reduccin de
tamao de los fragmentos del mineral volado, pasndolo por
tres estaciones de trituracin, en una planta que tiene una
capacidad de 240 TON / h. En la primera estacin, el material
transportado por los camiones roqueros se vaca dentro de una tolva de
recepcin que tiene un alimentador vibratorio con una
parrilla que separa el material estril y controla la alimentacin
del molino primario de mandbula de 48 x 58, que reduce el
material a 7. De all pasa a una segunda estacin, donde la
cinta transportadora lo lleva a un clasificador alimentador de
un solo tamiz, que lo descarga al molino secundario de cono
estndar, que reduce el material a 2 , de donde otra cinta lo
transporta hasta un clasificador inclinado de tres tamices, que
separa los agregados de acuerdo con el tamao: Agregado N
1 (1 a + 1), Agregado N 0 (de 1 a + ) y Arrocillo
polvillo (- ); de donde son llevados a las pilas de
almacenamiento por medio de un sistema de correas
transportadoras. En la tercera estacin el material mayor a 1 y
pasa al triturador terciario de cono cabeza corta, que lo
reduce a 1 y lo descarga a travs de una canaleta en una cinta
transportadora que lo regresa al clasificador de tres tamices,
descrito en la fase anterior.
d) Fase de Almacenamiento y Comercializacin, el mineral
triturado a diferentes granulometras, pasa a las pilas que
tienen una capacidad para dos turnos de trabajo, donde los
agregados son manejados por un cargador frontal Caterpillar,
modelo 988, que los carga en los camiones volteos de los
compradores, que los transportan hasta los sitios de consumo.

CAPITULO III

MARCO TERICO
En este captulo se hace referencia a los conceptos y bases tericas
que se usaron para la realizacin del trabajo
3.1.BASES TEORICAS
ORGANIZACIN
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente,
compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a
efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta
definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones,
como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares,
tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los
gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las
actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones
alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se
les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
Elementos del concepto de organizacin
Estructura: La organizacin implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece
la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades
necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos
de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el
trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades:
Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a
fin de promover la especializacin.
Jerarqua: La organizacin, como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones: Uno de los objetivos bsicos de la
organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible. As, se puede decir que la
organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de
operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la
agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del
grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni
requeridas por la Organizacin formal pero que se producen
espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se
conoce como: organizacin formal.

Importancia de la organizacin
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la
autoridad y su ambiente.
Principios de la organizacin
Existen nueve principios que dan la pauta para establecer una
organizacin racional.

1. Del Objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la
empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

2. Especializacin
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,
hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo
se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo
de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Jerarqua
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de
autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los
planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara
e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este
principio establece que la organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un
trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y
de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre
determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.

5. Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados
no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe
rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin,
ineficiencia y fuga de responsabilidad.

6. Difusin
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que
cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito,
a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no
debe hacerse con demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control
Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones
con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer
autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar
que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender
funciones de mayor importancia.

8. De la Coordinacin
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unida desde una
organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas
las funciones.

9. Continuidad
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo,
comunicacin, planeacin y control.

Etapas de la organizacin
Divisin del trabajo: Es la separacin y delimitacin de las actividades
con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y
mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento
del trabajo.
Jerarquizacin: Se refiere a la disposicin de funciones por orden de
rango, grado o importancia.
Departamentalizacin: Es la divisin o agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especificas con base en su similitud.
Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: Es la
recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades
necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
Coordinacin
Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de
comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin
y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

EL DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la
organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr
la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el
esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definindolas
relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se
relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos
componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las
relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el
logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.

ESTUDIOS DE ORGANIZACIN
Un estudio de Organizacin es la aplicacin de mtodos y tcnicas
para disear estructuras organizativas, eficaces y racionales, mediante el
uso efectivo y econmico de los recursos humanos necesarios para el
cumplimiento de las funciones de planificacin, ejecucin y control, propias
de cualquier ncleo organizativo. En los estudios de estructuras
organizativas estn involucrados importantes condiciones de tipo humano,
debido a esto en los problemas de estructuras es importante tratarlos con
una metodologa adecuada en los cuales se sigan unos procedimientos
adecuados de anlisis y sntesis.
El establecimiento de una estructura organizativa, ya sea en una
empresa por crear o en una unidad estructural en funcionamiento, es un
problema que induce a realizar un estudio de organizacin.
Cuando una empresa presenta problemas en alcanzar sus objetivos o
se perciben dificultades en el desempeo diario de las actividades es
necesario revisar su forma de funcionamiento y en especial la estructura
organizativa que posee.
Los problemas que pueden dar aviso a la necesidad de un estudio de
organizacin son muchos, destacan la duplicidad de funciones, conflictos
entre el personal, incumplimiento de las metas y los objetivos planteados,
dificultades para el control de gestin. Tambin puede ser necesario un
estudio de organizacin por necesidades de crecimiento de la empresa o
por cambios en su misin dada las nuevas exigencias del entorno.
Para dar respuesta a los diversos problemas que se presentan en la
organizacin pueden realizarse estudios para:
Adecuarse al proceso productivo.
Adecuarse a los procesos especializados
Garantizar una carga o distribucin normal del trabajo.
Garantizar una mejor funcin administrativa de direccin,
coordinacin, planificacin y control de gestin.
Reducir costos y lograr mejor empleo, productividad y efectividad en el
uso de los recursos.
Mejorar el aprovechamiento de una infraestructura tcnica o
administrativa en beneficio de otras reas, evitando as la duplicidad.
Adecuarse a las polticas o estrategias de la empresa.
Mejorar los mtodos.
Obedecer a planes organizacionales.
Un Estudio de Organizacin es la aplicacin de mtodos y tcnicas
para disear estructuras organizativas, eficaces y racionales, mediante el
uso efectivo y econmico de los recursos humanos necesarios para el
cumplimiento de las funciones de planificacin, ejecucin y control, propias
de cualquier ncleo organizativo.
En los estudios de estructuras organizativas estn involucrados
importantes condiciones de tipo humano, debido a esto en los problemas
de estructuras es importantes tratarlos con una metodologa adecuada en
los cuales se sigan unos procedimientos adecuados de anlisis y sntesis.
Existen varias tcnicas para recolectar la informacin que se necesita
en un estudio de organizacin, a continuacin se presentan algunas:
La entrevista consiste bsicamente en reunirse con una o varias
personas y cuestionarlas en forma adecuada para obtener mayor
informacin. La entrevista puede agrupar a directivos y empleados de
una misma rea. La entrevista debe ser una conversacin formal y
cordial entre el analista y los miembros de la organizacin que
facilitaran la informacin.
El cuestionario es un instrumento para obtener la informacin
deseada en forma homognea. Este mtodo consiste en hacer
contestar por los empleados y/o supervisores una serie de preguntas
relativas a los datos que segn la finalidad del anlisis se consideren
interesantes.
La observacin directa, en la observacin directa el analista s dirige
al lugar donde se desarrolla el trabajo y constata las labores
realizadas as como la dinmica de la organizacin en estudio. Antes
de iniciar las observaciones se de recolectar informacin sobre el flujo
del trabajo, procedimientos, y tcnicas.
Las tcnicas mixtas, constituye una combinacin de la entrevista, el
cuestionario y la observacin.
Metodologa para realizar un estudio de organizacin
Para realizar un estudio de organizacin deben cumplirse con los
siguientes pasos:

a) Definir la necesidad de realizacin del estudio de organizacin o
reorganizacin, recopilacin de datos y realizacin de entrevistas
preliminares.
b) Describir la situacin actual de la empresa, enumerando sus problemas y
situaciones conflictivas o potenciales de conflicto.
c) Realizar un estudio diagnstico que incluye el anlisis de esta situacin
en el cual debemos considerar detalladamente todos los factores o
aspectos que influyen en el desenvolvimiento de la organizacin. Estudiar
y analizar los factores externos e internos, realizar un anlisis FODA de la
situacin y establecer estrategia.
d) Analizar toda la informacin, hacer un examen crtico de todos los
aspectos investigados para as identificar problemas o causas, posibles
contradicciones y plantear posibles soluciones. Realizar el anlisis de la
estructura actual, cambios sucesos y situaciones de mayor relevancia que
influyan en el logro de los objetivos.
e) Definir el mbito funcional que debe tener la unidad estudiada.
f) Determinacin de macro-funciones de la unidad, que consiste en
agregacin de actividades y funciones afines, considerando el criterio de
departamentalizacin funcional.
g) Establecer los lineamientos a aplicar para la reorganizacin.
h) Definir la estructura macro propuesta. Presentar las propuestas de
organizacin posible y comparar las alternativas de accin con sus
respectivas ventajas y desventajas, as como los resultados que se
esperan obtener.
i) Describir las unidades que conforman la estructura de propuesta.
j) Determinar y describir los cargos requeridos en cada unidad para
garantizar el logro de los objetivos.
k) Dimensionar los cargos, definir la cantidad de posiciones requeridas para
cada carga.
l) Evaluar los cargos propuestos, se le asignar el valor del cargo en
relacin a los dems cargos existentes en la organizacin de acuerdo con
el mtodo que adopte la empresa para tal fin.
m) Elaborar el manual de organizacin, cosiste en la compilacin de cada
una de las tcnicas aplicadas con el fin de describir la organizacin
propuesta, contempla la informacin relativa al proceso de organizacin
de detalle en cada rea y deber contener:

Diagramas funcionales.
Organigramas funcionales.
Lineamientos de organizacin.
Organigramas de misin.
Organigramas de posicin dimensionada.
Descripcin de unidades.
Descripcin de cargos.
Resumen de evaluacin de cargos.
n) Establecer conclusiones y recomendaciones en todos los aspectos
estudiados.
o) Validar la estructura propuesta y el manual realizado con los niveles de
autoridad superior correspondientes en la empresa.
p) Implementar la organizacin propuesta. Establecer una estrategia de
implementacin y efectuar los cambios propuestos.
q) Evaluar la organizacin y el logro de los objetivos peridicamente.
r) Realizar ajustes de acuerdo a las desviaciones presentadas.

MANUALES
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y
sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden
ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de
procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos.

Importancia de los manuales
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la
empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.

MANUAL DE ORGANIZACIN
Un manual es un documento que contiene en forma ordenada y
sistemtica informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin,
polticas y/o procedimientos de una organizacin que se considera
necesario para lograr una mejor organizacin del trabajo.
La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una
funcin para mantener informado al personal clave de los deseos y cambios
en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura
organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y
permanente. Un manual correctamente estructurado puede ser un valioso
instrumento administrativo para la ejecucin y control de las funciones da
cada unidad o cargo.
Los manuales de organizacin exponen con detalle la estructura de la
empresa y seala los puestos y la relacin que existe entre ellos para el
logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y
responsabilidad.
En este sentido, contribuye a formular y crear la organizacin, as
como el anlisis de ste, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o
totales. Tal como ocurre con la revisin de responsabilidades, evaluacin
de cargos, reubicacin de unidades, estudios de relaciones nter-
estructurales e nter- unidades
Aspectos positivos del uso del manual de organizacin
Contribuye a formular y crear la organizacin, as como al anlisis de
esta, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.
La descripcin de los puestos y unidades de la organizacin contribuye a
facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o
institucin.
Los manuales de organizacin suministran informacin sobre las
relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad.
Aspectos negativos del uso de manual de organizacin
La elaboracin de un manual de organizacin es costosa y requiere
tiempo, en consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese
instrumento.
En virtud de que la organizacin es dinmica y cambiante la mayor
dificultad la constituye su actualizacin; ya que el manual debe mantener
ese mismo ritmo, lo cual resulta poco menos que imposible porque es
muy arduo el proceso burocrtico requerido para cambiar un puesto,
ponerlo al da, oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Esto contribuye a
aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar
dificultades en el seno de la organizacin.
Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto
negativo sobre el personal, que no llega a entender de manera clara sus
funciones y adems se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa;
contrariamente, pueden resultar muy esquemticos y en consecuencia,
no explicar debidamente las funciones y las actividades; de igual manera
es posible que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza
resulte imposible describirlas.

ORGANIGRAMAS
Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de
organizacin. Los organigramas son representaciones grficas de la
estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad existentes
dentro de ella.
La efectividad de un organigrama, para una organizacin, se fundamenta
en la condicin de reflejar, hasta donde sea posible, la organizacin con sus
verdaderas implicaciones y relaciones; adems, sus estratos jerrquicos.
Utilidad del organigrama
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa
con sus respectivos niveles jerrquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se
realizan en la empresa debidamente asignados por rea de
responsabilidad o funcin.
3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
o Los cargos existentes en la compaa.
o Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
o Como la autoridad se le asigna a los mismos.

DESCRIPCIN DE UNIDADES
Al hablar de unidades estructurales se referir a cada una de las
partes de la organizacin en las cuales se agrupan las funciones, las
actividades y las personas; adems representan los niveles de autoridad,
de responsabilidad y de jerarqua. Tambin sealan las distintas relaciones
dentro de la organizacin, segn la disposicin y ubicacin que tengan en la
estructura de la organizacin y la naturaleza de las funciones que realicen.
Adems tienen personas asignadas que llenan las exigencias tcnicas
de cada una de ellas. Las personas que integran esas unidades
estructurales tambin son unidades con las mismas caractersticas de la
unidad estructural a la que pertenecen, por ejemplo, el presidente es una
unidad personal de la unidad estructural presidencia. Esta puede estar
representada por una o ms personas, en consecuencia, todas las
atribuciones de la unidad corresponden al presidente o a los presidentes.
As, se establece una identidad entre la presidencia y el presidente, es
decir, no solo son unidades estructurales de la organizacin las que se
establecen tcnicamente, sino tambin las personas que se identifican con
ellas; porque son estas quienes realizan las funciones sealadas a cada
unidad estructural de la organizacin.

Pasos a seguir para la elaboracin de las descripciones de unidad
1. Recoleccin de informacin: debe obtenerse informacin que permita
analizar:
La esencia o razn de ser y existir de la unidad. (Para que)
Las funciones primarias de la unidad (lo que hace)
El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (como lo hacen)
Las entidades que forman su contexto con los cuales la unidad debe
efectuar transacciones,
Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad
transforma y entrega. Los compromisos o resultados.
2. Redaccin de la Descripcin de la unidad: la redaccin de la
Descripcin de la unidad, debe efectuarse escribiendo en forma
organizada la informacin obtenida en los formatos que tenga aprobados
la empresa.
3. Validacin y aprobacin: en esta etapa debe presentarse la Descripcin
a los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean
validadas y se les coloque la firma de aprobacin.
Partes de la descripcin de la unidad
Identificacin: nombre de la unidad, nombre de la unidad a quien
reporta y la que supervisa.
Misin: es la razn de ser de la unidad. Debe expresarse en forma
sencilla, precisa y concreta. Evitar el sealamiento de actividades
concretas a desarrollar tales como planificar, coordinar. Es necesario
especificar para qu existe la unidad. La misin de la unidad debe
plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas las
misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias
para alcanzar la misin de la empresa.
Alcance funcional o finalidad: las funciones deben escribirse en
forma genrica (que contenga actividades) y en orden de importancia. Las
funciones constituyen la accin innata de la organizacin en
general. Es a travs de las funciones como la organizacin puede
alcanzar sus fines y los objetivos, y satisfacer sus propsitos.
Relaciones internas y externas: incluir las entidades con la cual la
unidad Estudiada interacta para el logro de sus objetivos. Debe
establecerse con Quien y Para Que.
Validacin: colocar las Firmas y Fechas del proceso de aprobacin
segn los mecanismos establecidos en la empresa.

DESCRIPCIN DE CARGOS
Para comenzar se podra definir el cargo como la agrupacin de todas
aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar
especfico dentro del organigrama de la empresa.
Se podra decir entonces que la descripcin de cargo no es ms que
enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al
mismo y de esta manera diferenciar un cargo de los otros.
Esta descripcin debe incluir:
Cules son las competencia del cargo
Cules son las funciones del ocupante
Cuando hace el ocupante estas funciones.
Porque el ocupante hace dichas funciones (objetivo).
Como hace el ocupante sus funciones.
Justo despus de la descripcin de cargo viene el anlisis de cargo
bajo el enfoque de competencias, el cual podramos definir como la
especificacin de las cualidades que debe tener el factor externo al cargo
como tal. Es por esto que se le denominan factores extrnsecos, los cuales
estn formados bsicamente por el perfil con el que deber cumplir el futuro
ocupante.

EVALUACIN DE CARGOS
Se puede definir Evaluacin de cargos como: Conjunto de mtodos y
tcnicas que se aplican de forma sistemtica para conocer correctamente la
funcin de todos los involucrados en una organizacin para determinar
hacia dnde va y cmo se est haciendo.
La evaluacin de cargos es una fuente de informacin bsica para la
planificacin de los recursos de una empresa, es decir, para la seleccin,
adiestramiento, carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
Beneficios de un programa de evaluacin de cargos
Proporciona un procedimiento ms sistemtico para determinar el
valor relativo de cada puesto dentro de una organizacin. Este
procedimiento se basa en informacin arrojada por descripciones y
especificaciones del puesto.
Mejora el conocimiento del empleado sobre las polticas y las prcticas
de remuneracin de la compaa.
Facilita el manejo del entrenamiento, la promocin y las transferencias
del empleado, as como otras funciones de personal.
Establece de manera formal las remuneraciones correspondientes a
los diversos cargos que se ejecutan en una organizacin.

Mtodos de evaluacin de cargos
La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos
que permitan una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando
las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o
cuantitativamente.
Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos
grandes grupos:
Mtodos No Cuantitativos
Escalonamiento de cargos.
Categoras predeterminadas.
Mtodos Cuantitativos
Comparacin por factores.
Evaluacin por puntos.
Mtodo HAY.
Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente
comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con
algunos criterios, categoras o factores de evaluacin, tomados como base
de referencia.

MTODO HAY
El grupo HAY (Chart-profile Method) a comienzos de los 50 crea una
metodologa estndar de Evaluacin de Cargos por Perfiles y Escalas
basndose en los mtodos de comparacin de factores donde Edward N.
Hay era uno de los principales fundadores.
HAY se ha convertido en el proceso ms utilizado para evaluar cargos
gerenciales, profesionales y tcnicos, ayudando de una u otra manera a las
organizaciones en el proceso de fusin de determinar cuntos cargos
necesitan en cada nivel gerencial y cmo dichos cargos deben trabajar
juntos para agregar el mayor valor al negocio.
El Mtodo HAY es un sistema de evolucin de cargos, de
comparacin por factores que a partir de las descripciones de cargos,
permite comparar los elementos que son comunes a todos los cargos y
asociar sistemas de control para determinar la correlacin de la evaluacin
de los cargos.
Objetivo de la aplicacin de la metodologa HAY
El objetivo de la aplicacin de esta metodologa, es ubicar todos los
cargos de una organizacin en una secuencia que represente:
El orden.
El grado de dificultad.
La importancia del cargo dentro de la organizacin.
Factores de evaluacin del mtodo HAY
Este mtodo para la Evaluacin de Cargos por Perfiles y Escalas se
basa en el anlisis de tres grandes factores. Para determinar
cuantitativamente el valor de un cargo, se utilizan tres tablas o matrices,
correspondientes cada una a los factores, que son habilidades,
conocimiento y experiencias; razonamiento y solucin de problemas; y
responsabilidades por resultados.
De acuerdo con la descripcin del cargo, se identifica en cada matriz
columna y fila que mejor se adecue con el factor que se est considerando,
luego se localiza la celda de cruce y se selecciona el valor numrico en
funcin de los elementos especficos.
Habilidad, Conocimiento y Experiencia (Matriz I)
Es el conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades
requeridos para desempear adecuadamente el cargo. Para ponderar este
elemento es necesario preguntar:
Cunto debe saberse acerca de tantas cosas?
Teniendo tres dimensiones:
Especializacin. Conocimiento, experiencias y habilidades requeridos
por la complejidad de la funcin y que se concretan en procedimientos
prcticos, tcnicas y principios.
Capacidad Supervisora/Gerencial. Conocimientos, experiencias y
habilidades requeridas por la amplitud de gestin con que el cargo se
enfrenta para coordinar, integrar y armonizar recursos, actividades,
funciones, grupos y objetivos distintos. Relaciones Interpersonales.
Experiencias y habilidades requeridas en
el ejercicio activo y directo de las relaciones persona a persona.
Razonamiento y Solucin de Problemas (Matriz II)
Es la calidad y autonoma del pensamiento requerido por el cargo para
identificar, definir y encontrar soluciones a los problemas.
SE PIENSA CON LO QUE SE SABE. La materia prima de la
ideacin, es el conocimiento de hechos, principios y significados. Las
nuevas ideas se construyen con algo que previamente ya exista en
nosotros, por eso se evala la solucin de problemas como un porcentaje
de utilizacin de los conocimientos, experiencias y habilidades.
Este elemento lo medimos a travs de dos variables:
Marco de ambiente de referencia. Define el grado de gua o circunscripcin
al que se encuentra sujeto el pensamiento del cargo en la organizacin. Se
refiere a ayudas, intrusiones, procesos, polticas que soportan el tipo de
razonamiento exigido para el desempeo del cargo.
Proceso del Pensamiento/Complejidad de los Problemas. Este
elemento depende de la complejidad de los procesos cognoscitivos que el
cargo requiere. Para esto se definen cinco niveles los cuales se deben
interpretar comparando los cargos entre s.
Responsabilidades por Resultados (Matriz III)
Es la condicin de Responder por las acciones y decisiones y sus
consecuencias. Su evaluacin implica la medicin de la contribucin del
cargo sobre resultados finales. Este factor se refiere a la responsabilidad
que
tiene el cargo para la realizacin de una funcin o producto que debe ser el
resultado final identificable y medible. Este factor no se refiere a como se
hacen las cosas, sino a los logros que se esperan de sus actividades, en
consecuencia se evala el producto final y no al procedimiento utilizado
para obtenerlo. Esa matriz se utiliza para evaluar tres elementos:
Libertad para actuar. Posibilidad que tiene el cargo para influirn las
acciones y/o decisiones en relacin al proceso o funcin considerada.
Queda definido por la autonoma establecida en el grado de control y gua
recibidos.
Dimensin Econmica/Magnitud. Est determinada por el volumen en
bolvares/ao de la funcin de rea afectada por el cargo.
Impacto sobre Resultados. Definido por la forma en que el cargo
ndice, dentro de la organizacin, sobre su magnitud; este elemento se
refiere a las influencias directas e indirectas que el cargo ejerce sobre las
operaciones de la empresa, es decir, el efecto del cargo sobre sus
resultados.
Ventajas de la aplicacin de la metodologa HAY
Se basa en conceptos prcticos y en principios fciles para definir y usar.
Permite comparar los puntos determinados para cargo en particular, en
relacin a cargos similares y a cargos claramente superiores o inferiores.
Permite analizar la composicin de los tres factores, con respecto al cargo
considerado, y emitir un juicio sobre la probable validez de la evaluacin.
Implica la ubicacin de todos los cargos existentes dentro de una
organizacin en secuencia que represente el orden y el grado de
dificultad de cada uno de ellos y su importancia dentro de la organizacin.
Proporciona un marco dentro del cual se deben tomar decisiones de
evaluacin, evitando las interminables discusiones de comits que
frecuentemente se atascan en los temas ms bsicos.
Obliga a seguir un pensamiento ordenado y disciplinado sobre el
contenido de los cargos mal o vagamente descritos y diseados.
Toma en consideracin el contenido esencial que es comn a todos los
cargos y puede ser fcilmente adaptado para reflejar las variaciones
especiales que afectan ciertos cargos en algunas organizaciones.
Es un proceso dinmico que se puede adaptar con facilidad de manera
que satisfaga las necesidades de los usuarios, y ayude a resolver los
problemas en las situaciones que enfrentan.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la
descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las
funciones de una empresa. El manual incluye adems los puestos o
unidades que intervienen precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, mquinas o equipo a utilizar y cualquier otro dato
que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa. En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la
informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades
operativas, facilita las labores de auditora, la evaluacin y control interno y
su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el
trabajo se est realizando o no adecuadamente.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta descripcin
de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su
ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada
puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender
tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin
de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya
existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteracin arbitraria.
Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o
errores.
Facilita las labores de auditora, evaluacin del control interno y su
evaluacin.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer
y cmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el
mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Es una representacin grfica de la secuencia de todas las
operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los
almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, adems, la
informacin que se considera deseable para el anlisis, por ejemplo el
tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un
producto, un operario, una pieza, etctera.
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una
secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye,
adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con
fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es
conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso
dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de
operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.

Actividad / Definicin Smbolo
Operacin. Ocurre cuando un objeto est siendo modificado en sus
caractersticas, se est creando o agregando algo o se est preparando
para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Una operacin
tambin ocurre cuando se est dando o recibiendo informacin o se est
planeando algo.
Transporte. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte
de una operacin o inspeccin.
Inspeccin. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
examinados para su identificacin o para comprobar y
verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus
caractersticas.
Demora. Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un
objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente
paso planeado.

Objetivos
Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos
del proceso. Mejorar la distribucin de los locales y el manejo de los
materiales. Tambin sirve para disminuir las esperas, estudiar las
operaciones y otras actividades en su relacin recproca. Igualmente para
comparar mtodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones
para su estudio detallado.
Ventajas de los diagrama de flujo
Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un
dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen
diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del
proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los procesos, los
conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los
puntos de decisin.
Almacenaje. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y
protegidos contra movimientos o usos no autorizados.
Actividad combinada. Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el
mismo operario en el mismo punto de trabajo, los smbolos empleados para
dichas actividades (operacin e inspeccin) se combinan con el
crculo inscrito en el cuadro.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas
se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.

3.2. GLOSARIO DE TRMINOS
Anlisis de cargos: Es el proceso para determinar y ponderar los
elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la
complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado
de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para
desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas
para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con
precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para
hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el
anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempean.
Anlisis del puesto: Es una tcnica pormenorizada de las labores que
se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal
(puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que
debe poseer el personal que lo desempea. El anlisis del puesto tiene
como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y
responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad,
fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al
personal y mejorar la seleccin del personal.
Cantera: es una explotacin minera, generalmente a cielo abierto, en la
que se obtienen rocas industriales, ornamentales o ridas.
Departamentalizacin: es agrupar tareas homogneas, de acuerdo a
algn criterio. Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en
crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo
general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto
o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico
cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El
mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor
contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de
cada departamento. A medida que la organizacin crece, el organigrama
crece.
Explotacin minera: Es el proceso o conjunto de procesos por el cual o
cuales extraemos un material natural terrestre del que podemos obtener
un beneficio econmico: puede ser desde agua, hasta diamantes, por
ejemplo. Se lleva a cabo mediante pozos (caso del agua o del petrleo,
entre otros), en minas, subterrneas o a cielo abierto, o en canteras.
Las minas a cielo abierto: son aquellas cuyo proceso extractivo se
realiza en la superficie del terreno, y con maquinarias mineras de gran
tamao.
Labor minera: es cualquier hueco excavado para explotar un
yacimiento. Una mina es el conjunto de todas esas labores,
especialmente cuando es subterrnea. La tcnica de aprovechar un
yacimiento mediante minera se conoce como Laboreo de Minas.
Minera: es la obtencin selectiva de los minerales y otros materiales a
partir de la corteza terrestre. Esto tambin corresponde a la actividad
econmica primaria relacionada con la extraccin de elementos y es del
cual se puede obtener un beneficio econmico. Dependiendo del tipo de
material a extraer y beneficiar, la minera se divide en metlica y no
metlica.
Procedimientos: Los procedimientos establecen el orden cronolgico y
la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un
trabajo repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar
una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como
los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el
orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los
mtodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos
son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir las
actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan
responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben
ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas;
son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

CAPITULO IV

MARCO METODOLGICO
En el siguiente captulo se presenta el tipo de investigacin que se
llevo a cabo, la poblacin y muestra del trabajo, as como tambin la lista
de las actividades que se llevaron a cabo y los diferentes instrumentos
que se utilizaron para recolectar la informacin.

4.1. TIPO DE INVESTIGACION
El tipo de diseo de la investigacin se fundamenta en un estudio
no experimental, de campo, descriptivo, evaluativa y aplicada que gener
la informacin para desarrollar el trabajo; basndose en datos obtenidos
por indagacin de las condiciones actuales que permitieron la realizacin
de una evaluacin objetiva bajo una serie de criterios.
Es no experimental, ya que se baso en observaciones de las
situaciones existentes y en su contexto natural; as como de la
informacin suministrada para luego realizar el anlisis de estas.
De campo, porque se va a obtener informacin de las personas
indicadas y a la vez se recoger la informacin en su ambiente natural.
Descriptivo, porque a travs de l se pudo describir, registrar,
analizar e interpretar la situacin actual de la empresa y as poder
plasmar lo mejor posible con la informacin ms fiel de lo que es esta.
Evaluativa, debido a que surgir de la necesidad de diagnosticar el
estado actual en el que se encuentran las condiciones de trabajo, para
establecer las medidas correctivas necesarias, de esta forma lograr un
mejoramiento continuo para la optimizacin de los recursos, permitiendo
resolver posibles fallas que intervengan en el funcionamiento de la
empresa.
Aplicado, ya que despus de analizar cada una de las actividades,
se disearn las normas y procedimientos necesarios para la ejecucin
detallada de cada uno de estas, dentro de los parmetros establecidos.

4.2. POBLACION Y MUESTRA
4.2.1. POBLACION
La poblacin estar conformada por todas las funciones, procesos,
tecnologas y el personal que conforma la empresa.

4.2.2. MUESTRA
Se trabajar con los procesos operativos de la empresa los cuales
son: Proceso de Perforacin, Proceso de Voladura, Proceso de Carga y
Acarreo, Proceso de Trituracin y Proceso de Voladura; y el personal que
estn involucrados en ellos.

4.3. ACTIVIDADES EJECUTADAS
1. Revisin del material bibliogrfico con el fin de conocer los
antecedentes de la investigacin.
2. Realizacin de un diagnstico, que se har a travs de entrevistas
de tipo no estructurado a las personas que laboran en la empresa.
3. Definicin de los lineamientos, directrices y normativas que regirn
la propuesta.
4. Diseo de la nueva Estructura organizativa que este acorde con las
funciones de cada persona y los cargos en la empresa; que
permitir el ptimo desarrollo de las funciones que se llevan a cabo dentro
de esta.
5. Elaboracin del Manual de Organizacin la empresa.
6. Seleccionar los procesos a estudiar para realizar los
procedimientos operativos.
7. Elaboracin de los manuales de procedimientos de los procesos
estudiados.
8. Formulacin de las conclusiones y recomendaciones.
9. Aprobacin de la estructura propuesta y del manual realizado con
los niveles de autoridad superior correspondientes en la empresa.

4.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE
INFORMACIN
Se emplearon diferentes tcnicas y estrategias para la obtencin
de informacin y datos relevantes que permitieron la realizacin del
informe, entre las estrategias ms importantes se encuentran:

4.4.1. REVISIN DOCUMENTAL
La revisin documental segn Sabino (1999): Es una
tcnica cuyo propsito est dirigido a racionalizar la actividad
investigativa para que esta se realice dentro de las condiciones de
autenticidad de la informacin que se busca.
Se aplic esta tcnica debido a que la informacin
utilizada, fundamenta las bases tericas del informe. Tambin se
recopilaron datos importantes de textos especializados e informes
realizados anteriormente en la empresa.

4.4.2. OBSERVACIN DIRECTA
Tamayo y Tamayo (2002) resume que la observacin
directa: Es aquella en la cual el investigador puede observar y
recoger datos mediante su propia observacin
La observacin directa es muy importante para el desarrollo
del informe, ya que a travs de esta se pudo visualizar los
procesos productivos y las condiciones del lugar para poder
plasmarlo. Adems a travs de esta y el anlisis de la informacin
suministrada se pudo llevar a cabo el informe.

4.4.3. ENTREVISTAS
Tapia (2000) define la entrevista como: Una conversacin
entre dos o ms personas, sobre un tema determinado de acuerdo
a ciertos esquemas o pautas determinadas.

La entrevista es una excelente tcnica por medio de la cual
se pudo hablar con las diferentes personas indicadas o las que
manejan la informacin que necesite, las cuales suministraron
todo lo que necesite para llevar a cabo el informe. La intensin de
esta es recaudar la mayor cantidad de informacin posible de las
diferentes reas de la empresa sobre el proceso que se lleva a
cabo dentro de la misma, con las personas que ms dominan o
que trabajan a diario con esto.
4.4.4. RECURSOS
4.4.4.1. RECURSO HUMANO
o Tutor Industrial
o Tutor Acadmico
o Personal operativo

4.4.4.2. EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONAL
o Botas de Seguridad
o Lentes de Seguridad
o Casco
o Pantaln
o Camisa
o Protector respiratorio

4.4.4.3. MATERIALES
o Hojas
o Lpices y bolgrafos
o Computadora

4.5.PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
El Procesamiento de la Informacin se llev a cabo mediante:
El proceso de recoleccin y anlisis de los datos una vez
establecido los objetivos, donde se estudi el proceso de
produccin, analiz la informacin suministrada por la empresa.
La informacin luego fue clasificada segn lo que se necesit
para llevar a cabo el trabajo.
La informacin obtenida se seleccion, evalu y verific la
informacin relevante mediante la percepcin y a partir de ella se
presentaron las conclusiones y recomendaciones convenientes.

4.6. TIPOS DE ANLISISA REALIZAR
Los anlisis se realizaron segn cada uno de los objetivos
especficos, a travs de tablas, grficos, imgenes e informacin obtenida
mediante el estudio realizado, basado en tcnicas de medida:
cuantitativas o cualitativas que tienen por objeto elaborar y procesar datos
relevantes sobre las mismas condiciones en que se han producido o
sobre condiciones que se dieron para un empleo posterior. Relacionado
con esto Los datos tienen su significado nicamente en funcin de las
interpretaciones que les da el investigador. De nada servir una abundante
informacin si no se somete a un adecuado tratamiento analtico; para esto
pueden utilizase tcnicas lgicas y estadsticas

CAPITULO V

SITUACIN ACTUAL
En el siguiente captulo se presenta la situacin actual de la compaa
con respecto al tema que se va a desarrollar, es decir, con lo que contaba
para desarrollar el trabajo.

5.1. ANLISIS FODA
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta
manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
5.1.1. Anlisis Interno
5.1.1.1. Fortalezas
Un compromiso de la gerencia con el cumplimiento de los
objetivos y metas planteados.
Buen ambiente de trabajo dentro de las reas de la empresa.
Asesora y apoyo permanente por parte de los Superiores, as como
tambin buena comunicacin, receptividad y ofrecimiento de opiniones de
ideas e inquietudes del personal bajo su cargo, esto es un agente motivador
y fortalecedor de las relaciones de los departamentos.
Delegar autoridad y poder de decisin a los niveles
subalternos.
5.1.1.2. Debilidades
Falta de Manuales de Normas y Procedimientos, donde se
describan como deben llevarse a cabo cada una de las
actividades de la empresa.
Presencia de una Estructura Organizativa que no refleja la
situacin actual de la empresa, en lo que respecta a los
cargos existentes
Ausencia de un Manual de Organizacin, donde se
describan las funciones de cada uno de los cargos y
unidades presentes en la empresa.
5.1.2. Anlisis Externo
5.1.2.1. Oportunidades
Alta demanda de sus productos.
Buenas relaciones con los clientes y proveedores.
Disponibilidad de parte de la empresa a mantener al da
todos sus permisos.
Buenas relaciones con entes pblicos.
5.1.2.2. Amenazas
La existencia de empresas en la regin que se desarrollan
en ese mismo ramo.

5.2. MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Un compromiso de la gerencia con el cumplimiento de los objetivos y
metas planteados.
Buen ambiente de trabajo dentro de las reas de la empresa.
Asesora y apoyo permanente por parte de los Superiores, as como
tambin buena comunicacin, receptividad y ofrecimiento de opiniones de
ideas e inquietudes del personal bajo su cargo, esto es un agente motivador
y fortalecedor de las relaciones de los departamentos.
Delegar autoridad y poder de decisin a los niveles subalternos.
Falta de Manuales de Normas y Procedimientos, donde se describan
como deben llevarse a cabo cada una de las actividades de la empresa.
Presencia de una Estructura Organizativa que no refleja la situacin actual
de la empresa, en lo que respecta a los cargos existentes
Ausencia de un Manual de Organizacin, donde se describan las
funciones de cada uno de los cargos y unidades presentes en la empresa.

OPORTUNIDADES FODO
Alta demanda de sus productos.
Buenas relaciones con los clientes y proveedores.
Disponibilidad de parte de la empresa a mantener al da todos sus
permisos.
Buenas relaciones con entes pblicos.
Realizar cursos en los espacios de la empresa aprovechando
a disponibilidad de los recursos humanos capacitados, la cual generar
beneficios.
Capacitar a su personal por medio de cursos de desarrollo.
Realizar Manuales de Procesos para las actividades que se
desarrollan en la empresa.
Reestructurar la estructura organizativa de acuerdo con la realidad de la
empresa.
Realizar un manual de organizacin que les permita definir las funciones,
misin y propsitos de cada puesto de trabajo, para que as de esta manera
el trabajador tenga claro cules son sus obligaciones y las desarrolle a
cabalidad.

AMENAZAS FA DA
La existencia de empresas en la regin que se desarrollan en ese mismo
ramo.
Promover la cultura participativa a nivel de todos los trabajadores.
Mantener la fortaleza como empresa y luchar sin mirar atrs y con una
visin futurista.
Determinar su objetivo fundamental con el propsito de orientar sus
esfuerzos.
Ejecutar planes para adaptarse a las necesidades que tiene la empresa y
los cambios constantes que vive el pas.

5.3. DIAGNSTICO
CETA, C.A., es una organizacin encargada de la produccin de piedra
picada y sus derivados (siendo sus principales productos los siguientes:
piedra N 1, Balasto, Piedra 3/4 y Mezcla de Arrocillo y Polvillo); as como
tambin la comercializacin de estos. Para poder obtener sus productos la
empresa tiene que pasar por una serie de procesos entre los cuales se
encuentran: Proceso de Perforacin, Proceso de Voladura, Proceso de
Carga y Acarreo, Proceso de Trituracin y Proceso de Comercializacin.
Lo primero que se debe acotar, es que, aunque cuenta con un
organigrama, este no refleja una estructura organizativa que se
ajuste a la situacin actual de la empresa. Dicho organigrama
cuenta con una departamentalizacin fuera de lugar, es decir, con
departamentos que en la actualidad ya no existen o que no
deberan estar bajo la lnea de mando donde se encuentran. As
como tambin, ausencia de muchos cargos que se encuentran
presentes en la actualidad.
No dispone de un Manual de Organizacin, donde se encuentre de
manera ordenada la informacin sobre la empresa, polticas y
procedimientos, adems de presentar de manera detallada la
delimitacin de las actividades, responsabilidades y funciones de
cada unidad as como tambin de los cargos que integran a las
mismas.
Ausencia de Documentos y Manuales de procedimientos de los
procesos antes mencionados, en los cuales se describan la
manera correcta de cmo realizar las actividades y los
responsables de estas.
Con lo expuesto anteriormente describimos de manera detallada las
carencias de la organizacin, pero tambin hay que tomar en cuenta que
por parte de las gerencias hay un compromiso y disponibilidad para el
cumplimiento de objetivos y metas; as como tambin se evidencia un
apoyo por parte de estos para con los empleados.

CAPITULO VI

SITUACION PROPUESTA
En el siguiente captulo se presenta la situacin propuesta de la
investigacin. Por medio del anlisis FODA, que es una herramienta de vital
importancia en un estudio organizacional, permiti darse cuenta de cules
eran las fallas o en este caso carencias con las que contaba la empresa.
Basndonos en esto se propone lo siguiente:

6.1.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y MANUAL DE ORGANIZACIN
PROPUESTO
Se propone una nueva Estructura Organizativa, la cual tiene como
finalidad actualizar la existente, ms que actualizarla reestructurarla, para
que se ajuste a los puestos de trabajo existentes en la empresa y refleje la
verdadera distribucin de estos; as como tambin las lneas de mando, los
responsables, entre otros y de esta manera contribuir a que los empleados
que de CETA, C.A. pueden identificarse con ella.
En este orden de ideas, se propone un Manual de Organizacin, el
cual contiene: Diagrama funcional, Organigrama Funcional, Organigrama
de Posicin Dimensionado, Organigrama de Posicin Macro, Descripcin
de Unidades, Descripcin de Cargos y Evaluacin de los Puestos de
trabajo. La propuesta principal de este trabajo de investigacin, es el diseo
de un manual de Organizacin para la empresa, con la finalidad de
suministrar una herramienta que le permita tener una referencia o unos
lineamientos para reclutar, seleccionar y contratar al personal requerido con
las competencias deseadas por esta.

6.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PROPUESTO
Se propone un Manual de Procedimientos, el cual contempla los procesos
productivos de la empresa, entre los cuales se encuentran: Proceso de
Perforacin, Proceso de Voladura, Proceso de Carga y Acarreo, Proceso
de Trituracin y Proceso de Comercializacin; teniendo en cuenta que,
estos representan la parte ms importante de la organizacin, ya que, son
los principales tareas que se llevan a cabo dentro de esta.
A todos los procesos se le elabor su respectivo manual, y dentro de
estos se detalla: el objetivo del proceso, los responsables o encargados de
cada una de las actividades que se realizan, se describe de manera
detallada el procedimiento y se ilustra con un flujo grama de las actividades,
fotos de maquinarias y equipos utilizados, posee su plan de emergencia y
su respectivo flujo grama, menciona a dems los equipos de proteccin
personal mnimos que se deben tener al momento de realizar las
actividades, en lista las medidas preventivas mnimas que hay que tener
presente y por ltimo las conclusiones del manual.
La finalidad de este manual es, suministrar a la empresa un documento
que contenga la descripcin detallada de cmo se lleva a cabo cada una de
las actividades para los diferentes procesos. Con este manual, se pretende
que los responsables de cada actividad puedan desempear de manera
ms ptima y eficiente sus labores. A parte de que se coordinen las labores
y se evite la duplicidad.