Garau (2005)

Gua
para la gestin de calidad

de los procesos
de servicios sociales
2005
Autor: Jaume Garau

Revisin de contenidos: Balbino Pardavila.
Colaboradores:
1.-Los Directores de los servicios de Intress Barcelona.
Jorge Aguado (Centre de Dia de Malalts Mentals de Granollers)
Ana Victoria Segura (Centre de Formaci Ocupacional Jaume Cuspinera)
Silvia Gascn (Centre Especial de Treball ENEI)
Albert Marn (Centre d'Acollida i Urgncies per a la Infncia CAUI)
Elena Marzo (Residncia "La Concrdia" de Gav)
Silvia Reyes (Residncia "Reina Elisenda" de Lleida)
Encarna Martn (Servei d'Adopcions i Acolliments de Lleida)
Merc Martn (Casa de Dones Maltractades de Granollers)
Merc Muns (Residncia "Torrent de Llops" de Martorell)
M Jess Moreno. Directora Territorial de Catalunya.
Alumno de Prcticas de Esade: Carlos Cabeza
Secretaria del Departamento de Calidad: Teresa Bernis.
Este trabajo ha sido posible gracias a la colaboracin del Ministerio de

Trabajo y Asuntos Sociales, mediante una subvencin a cargo de las
subvenciones para programas sociales procedentes de la recaudacin del
0,52% del IRPF.
Tambin agradecer a muchas personas de ONG y de Servicios Pblicos
que a lo largo de los ltimos aos nos han estimulado a encontrar
frmulas de aplicar la gestin de calidad en las entidades que prestan
servicios sociales.
Introduccin
La importancia de la Gestin de la Calidad en los Servicios Sociales.

Los beneficios de la Gestin de Calidad.
Los cambios en las Organizaciones.
Mejorar es mejorar los procesos.
Los procesos de los servicios sociales.
La finalidad este libro y a quin va dirigido.
2
3
4
Breve historia de la gestin de calidad y su desarrollo en los servicios sociales de Espaa

2.1
La historia de la Gestin de Calidad (GC).
2.2
Iniciativas de Gestin de Calidad en los Servicios Sociales.
Definicin de Conceptos: Procesos y Gestin de Calidad de los Procesos

3.1
Que entendemos por proceso de un servicio.
3.2
Caractersticas bsicas de los procesos de un servicio
3.3
Tipologa general de procesos de un servicio u organizacin.
3.4
Identificacin de los procesos de un servicio y realizacin del Mapa de Procesos.
La Gestin de Calidad de un Proceso
17
27
4.1
Como pasamos de "controlar" los procesos a "gestionar" por procesos.
4.2
PLANIFICAR: preparar la gestin del proceso.
4.3
ACTUAR: realizar el proceso.
4.4
EVALUAR: valorar los resultados de la accin.
4.5
MEJORAR: mejora continua de los Procesos.
4.6
La integracin de la gestin por procesos con el Plan Estratgico

de la organizacin: los mapas estratgicos.
4.7
Los indicadores de los procesos y el Cuadro de Mando Integral de la Organizacin.
La Gestin por procesos (GP) en los diferentes sistemas de gestin de calidad
47
ms utilizados en los servicios sociales de nuestro pas
5.1
La Gestin de Procesos en el sistema de Indicadores de Calidad.
5.2
La Gestin de Procesos (GP) en las Cartas de Servicios.
5.3
La Gestin de Procesos (GP)en la Norma ISO.
5.4
La Gestin de Procesos (GP) en el llamado modelo EFQM.
5.5
La Gestin de Procesos (GP) en la Norma ONG con calidad.
Los procesos claves habituales en los diferentes servicios sociales

6.1
Procesos estratgicos, comunes a todos los tipos de servicios.
6.2
Procesos esenciales, dependiendo de la tipologa de cada servicio.
6.3
Procesos de apoyo, comunes a todos.
53
Anexos
Anexo 2
59
PLAN DE GESTIN DE LA POLTICA Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN.
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE GESTIN ECONMICA.
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE AUDITORA INTERNA.
Anexo 2
63
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE PRIMERA ACOGIDA
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE ASIGNACIN DEL EQUIPO DEL CASO.
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE CUIDADO Y PROTECCIN.
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO.
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE EDUCACIN PARA LA VIDA COTIDIANA.
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE ELABORACIN DE LA PROPUESTA DE FUTUR0.
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE DERIVACIN
Anexo 3
75
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL.
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE COMPRA DE PRODUCTOS DE CONSUMO DIARIO.
Anexo 4
79
GLOSARIO DE TRMINOS DE LA GESTIN DE PROCESOS

Anexo 5
85
BIBLIOGRAFA INTRODUCTORIA A LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LA GESTIN POR PROCESOS.

Anexo 6
89
ENTIDADES Y DIRECCIONES WEB MS SIGNIFICATIVAS.
1 Introduccin
El proyecto ONGconcalidad y la Gestin de Procesos
Desde hace ya cuatro aos varias ONG espaolas (ver el web ONGconcalidad: www.ongconcalidad.org)
hemos ido desarrollando un sistema de gestin de calidad adaptado a las condiciones y situacin real de
las ONG de accin social del pas. Entre las diversas actividades realizadas hemos elaborado una Norma
de Calidad que esperamos sea certificable en un futuro cercano, junto con diversos instrumentos didcticos
que facilitan la implantacin de la Norma en una ONG o en parte de la misma. Algunos de los instrumentos
elaborados han sido: una Gua para la implantacin de la Norma y una ONG virtual: Centro de Atencin
a la Infancia con toda la documentacin necesaria.
La Gua para la Gestin de los Procesos de Servicios Sociales es una nueva herramienta que viene a
complementar las ya existentes. En estos momentos estamos trabajando tambin en el desarrollo de una
aplicacin informtica que facilitara la gestin del sistema documental de la Norma.
Uno de los aspectos que implican un mayor esfuerzo en la implantacin de un Sistema de Gestin de
Calidad consiste en la Gestin por Procesos (GP). Por este motivo nos pareci necesario desarrollar una
Gua especfica para la GP que fuera aplicable tanto en el contexto del sistema ONGCONCALIDAD como
en el mbito general de los Servicios Sociales.
Esta Gua pretende ser un instrumento bsico para desarrollar la Gestin de Calidad en el marco del
proyecto ONGconcalidad aunque la referencia terica y prctica general empleada es ms amplia. En el
captulo 5 de la Gua nos detendremos con ms detalle en la relacin entre la GP y la Norma
ONGconcalidad. En esta Gua tambin encontrars elementos complementarios a otros documentos que
encontrars en la web de Ongconcalidad. Mas concretamente, los ejemplos de los procesos esenciales que
encontrars en el anexo 2, complementan la documentacin del Centro para la proteccin de la Infancia,
servicio virtual que aplica la Norma.
La importancia de la gestin de Calidad en los Servicios Sociales

Actualmente, las organizaciones, independientemente de su constitucin jurdica, tamao y sector de
actividad al que pertenecen, han de enfrentarse a mercados cada vez ms competitivos, en los que han
de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia de sus actividades. (Ver Donabedian 1991 y
Costa 1998)
En estos momentos nadie duda que las organizaciones, sean pblicas, no lucrativas o privadas, deben
introducir los conceptos y las prcticas de lo que se ha venido llamando Sistemas de Gestin de Calidad.
Estos sistemas introducen en la prctica diaria la racionalidad emprica: hay que planificar los procesos
y los resultados que se quieren obtener, desarrollar la tarea como se ha planificado, comprobar y evaluar
la tarea realizada y por ltimo, actuar en consecuencia. En definitiva, adems de actuar tenemos que
investigar de manera permanente lo que estamos haciendo. El objetivo es hacerlo mejor.
Gua para la Gestin de Calidad de los Procesos de Servicios Sociales
Los Servicios Sociales se han desarrollado bajo una cierta concepcin de que al ser servicios pblicos, la
mayora gratuitos, con pocos recursos y para personas poco exigentes, no se les puede pedir un esfuerzo,
"una calidad" como la exigida a las empresas privadas de bienes y servicios de consumo, en donde el
cliente paga por lo que compra.
Sin embargo, esta concepcin no puede perpetuarse, y as los Servicios Sociales han empezado a
desarrollarse para atender tipos de personas y problemticas diferenciadas, a usuarios exigentes y
conscientes de sus derechos. Los ciudadanos exigen a los centros y programas de servicios sociales el
mismo esfuerzo que a los otros tipos de servicios, as como una mayor participacin en su plan de mejora.
(Garau 1996)
Debemos resaltar que en la actualidad tambin han empezado a tener mas fuerza otros actores, adems
de las administraciones pblicas: las ONG, las empresas privadas con nimo de lucro y las iniciativas
sociales de toda ndole.
Los Servicios Sociales estn integrndose lentamente en el mundo real de la gestin, que tiene unas
exigencias a que las empresas de otros sectores econmicos estn ya acostumbradas: Normas ISO, Modelo
EFQM, Buenas Prcticas, Transparencia, Indicadores de Control de Calidad, Normas medioambientales, etc.
Los beneficios de la Gestin de Calidad

Como ha pasado en otros sectores productivos, est integracin va a costar tiempo, recursos especiales y
un liderazgo activo. Pero estamos seguros que aportar muchas cosas positivas: entre ellas una mayor
confianza en si mismos y un mejor cumplimiento de las expectativas que los ciudadanos tienen depositadas
en el papel que los servicios sociales deben cumplir en una sociedad desarrollada y democrtica como es
la espaola en estos inicios de milenio.
Los beneficios que posibilita la gestin de calidad son innegables y claramente reconocibles en muchos
otros sectores liderados por la empresa privada, porque aporta mas beneficios al ahorrar costes y obtener
satisfaccin y fidelidad de los clientes. (Barriga, 2002)
En los Servicios Sociales los beneficios tambin se notaran a largo plazo. Vamos a conseguir mejores
rendimientos de los recursos y una mayor satisfaccin y prestigio social, lo que redundar un sector
moderno, cohesionado y estructurado, en mayores inversiones y mejor desarrollo profesional.
Los cambios en las Organizaciones

Al tiempo que la sociedad exige mayor calidad, seguridad, transparencia y respeto al medioambiente, las
organizaciones estn transformando sus modos de operar, de concebirse y organizarse, para poder asumir
estas exigencias y transformarlas en resultados positivos.
Estamos pasando de una concepcin terica que consideraba las organizaciones mejores y fuertes como
aquellas caracterizadas por ser altamente jerarquizadas, con voluntad de permanecer en las tradiciones,
conservadoras, muy estables , cerradas y celosas de si mismas, muy competitivas, con un capital importante,
centradas en productos tangibles, sin grandes desviaciones, reforzadas por instituciones grandes y similares,
etc, a una concepcin en que lo importante es la flexibilidad, la cooperacin con otras organizaciones
similares, la importancia de la informacin y el conocimiento de las personas, el servicio personalizado, la
diversidad, la innovacin , el aprendizaje permanente y la participacin activa de los usuarios. (Evers, 1997)
El primer tipo de empresas concibe los departamentos como unidades operativas bsicas. Las segundas
ponen el acento sobre los procesos y su red interna y externa de sinergias y regulaciones mutuas.
Son las personas, en interaccin con unos recursos y unas tecnologas, las que desarrollan unos procesos
que producen cosas, servicios, redes de comunicacin, en donde las fronteras de la organizacin aparecen
difusas y muy cambiantes.
En efecto, una organizacin, es considerada de forma creciente como un conjunto de procesos orientados
hacia la misin que tiene. As pues, la Gestin de los Procesos (GP) es la manera en como trabajamos
continuamente con estos procesos. La manera en como los mejoramos, alargamos , acortamos, medimos,
evaluamos, desarrollamos , abandonamos, etc.
Mejorar es mejorar los procesos.

Uno de los factores determinantes para mejorar una organizacin consiste en mejorar los procesos clave.
Aquellos que entendemos son imprescindibles para cumplir bien con la misin que la organizacin tiene.
Una organizacin tendr que aprender a mejorar de una manera controlada, sistemtica y permanente, en
oposicin a una manera intuitiva, a sopetones y sin ninguna seguridad en los resultados a obtener.
Aquellas organizaciones que todava no han iniciado sus procesos de mejora tendrn que pasar de una
gestin "familiar" intuitiva y personalista, a una manera "universal" y estandarizada. Las organizaciones
que buscan la excelencia estn estandarizando su gestin y hacindose ms transparentes.
Los procesos de los servicios sociales.

La diversidad de la tipologa de servicios sociales dirigidos a los ciudadanos hace que exista mucha variedad
de procesos diferentes. Sin embargo, no son un nmero infinito ni tampoco inabarcable.
Aunque un servicio de ayuda a domicilio para personas mayores es muy diferente a un servicio de
tratamiento infantil residencial, los dos tienen algunos procesos comunes que son bastante parecidos:
como, por ejemplo, el proceso de seleccin de personal, el proceso de documentacin, el de gestin
econmica, etc.
Es muy importante que empecemos a definir cuales son estos procesos, que construyamos mapas de
procesos de los servicios y compararemos los resultados de unos y otros. Debemos pasar de investigar
servicios a investigar procesos y compararlos entre si. Esta traslacin del eje de gravedad en el anlisis va
a empezar a ser una prctica necesaria en los prximos aos.
La finalidad de este libro y a quin va dirigido.

Este libro quiere ser un instrumento de trabajo y tambin de reflexin, acerca de cmo podemos mejorar
el trabajo de los servicios sociales en la actualidad.
A travs de los conceptos bsicos de la gestin de procesos, vamos a intentar explicar cmo desarrollar
esta metodologa en algunos sectores e instituciones sociales en la actualidad, dentro de un marco terico
sustentado en los sistemas de gestin de calidad con mayor reconocimiento en estos momentos: EFQM,
ISO, ONGconcalidad, Indicadores y Cartas de Servicios.
Esta concebido como un manual introductorio, dirigido a todas las personas que ocupan cargos directivos
en el sistema de servicios sociales del Estado espaol, tanto a los que gestionan servicios, como a los que
planifican, asesoran y evalan, aunque especialmente a aquellos que trabajan en el sector de las ONG de
accin social. Igualmente los estudiantes de profesiones relacionadas con la accin social pensamos que
son parte de su pblico. La formacin en gestin de calidad es indispensable que sea incorporada a sus
currculos. Tambin se orienta a todas aquellas personas que tienen a su cargo responsabilidades en la
realizacin de los servicios y de una manera ms general al pblico interesado por la gestin de calidad
en servicios.
B r e v e h i s t o r i a d e l a gestin de calidad y su
desarrollo en los servicios sociales de Espaa
Creemos necesario hacer un breve repaso a lo que ha sido la historia de la gestin de calidad de los servicios
sociales en Espaa, de manera que tengamos un marco de referencia en el que situar el contenido de esta Gua.
En la primera parte hablaremos de las grandes etapas de la historia de la Gestin de Calidad. En una
segunda nos centraremos en el desarrollo de la Gestin de Calidad en los servicios sociales, en tres mbitos:
pblico, no lucrativo y empresarial. (Canovas, 2003)
2.1
Fases del desarrollo de la historia de la Gestin de Calidad. (GC)
a) Primera fase. 1900-1940

Aplicacin de la estadstica al control de calidad del producto
De manera muy sinttica indicar que a principios de siglo XX, con empresarios estadounidenses como F.
W. Taylor, Ford, etc. se introduce la idea de que la ciencia emprica debe incorporarse a la gestin de las
organizaciones. De este enfoque surgirn diversas iniciativas destinadas a mejorar los procesos y los
resultados de la fabricacin de productos en serie.
Hacia el ao 1930 Shewart y Juran teorizan sobre el control de calidad y su importancia econmica. La
aplicacin del control estadstico de los fallos de los productos proporciona una herramienta muy til para
corregir y prevenir errores, disminuyndolos de manera espectacular y mejorando los procesos. La nocin
de proceso aparece claramente identificada con los procesos de produccin en serie. En el proceso de
produccin entra la materia prima, despus de una serie de operaciones las personas y mquinas la
convierten en un producto acabado que se consume masivamente. Este modelo de calidad es propio del
sistema de organizacin de trabajo conocido como Taylorismo y posteriormente como Fordismo. Supuso,
a lo largo del siglo XX, la introduccin de la produccin en serie y el desarrollo del consumo masivo.
b) Segunda fase. 1940-11 980

La implicacin de las personas en la Gestin de la Calidad
El principal terico americano de la Gestin de Calidad, W. Edwards Deming, se traslada al Japn para
ayudar a la reconstruccin del pas despus de la Segunda Guerra Mundial. En este pas oriental sus ideas
son ampliamente difundidas y seguidas por los empresarios e ingenieros japoneses, crendose el Premio
Deming en 1951. Ser tambin en Japn, donde exista una arraigada cultura del compromiso del trabajador
con la empresa desde los tiempos feudales, donde surgirn los llamados Crculos de Calidad.
Estos grupos de mejora estn formados por voluntarios, y ser como fruto de su experiencia donde surgirn
importantes aportaciones a la gestin de calidad, como el concepto de Calidad Total, impulsado por
Ishikawa: productos con cero defectos, procesos de mejora continua, con la implicacin de todos los
empleados y con la satisfaccin plena del cliente. La GC no es nicamente una cuestin de organizacin
de los procesos, sino un sistema de organizacin del trabajo diferenciado del Fordismo en el que la
implicacin de las personas se hace imprescindible para su mejora continua. Las empresas japonesas han
desarrollado un modelo propio de organizacin del trabajo conocido como toyotismo -por ser Toyota una
de las empresas seeras en su aplicacin- en el que la gestin de la calidad es un pilar fundamental del
modelo, con metodologas muy detalladas y rigurosas de gestin de procesos, como es la llamada "Seis
Sigma" (ver Pande P. Et. Alt. 2004)
Paralelamente y como estrategia de desarrollo de los mercados internacionales, surge en 1947 la
Organizacin Internacional de Estandarizacin -ISO- . Se crea como organizacin independiente pero
amparada por los Gobiernos de los pases ms desarrollados. Esta entidad introduce requisitos de calidad
de obligado cumplimiento en muchos productos. Aparecen as las famosas normas ISO, que se adaptan a
Europa siendo normas EU y en Espaa como normas UNE. (Ver el web de la ISO en www.ISO.org ) .
Estos hechos transcurren en el mundo de la produccin y las empresas industriales, especialmente en
sectores como el automvil. En este periodo el desarrollo de la GC no tiene contactos claros con el mundo
de los servicios.
Sin embargo, es en el contexto de los servicios sanitarios donde surgir un potente movimiento de calidad
asistencial hospitalaria, fundada en antecedentes que se remontan a la segunda mitad del XIX. En el ao
1951, se crea en Estados Unidos la Joint Commission, (www.jhco.com) una agrupacin de colegios
profesionales norteamericanos que buscan el establecimiento de estndares de calidad para reducir
enfermedades causadas por el entorno hospitalario y todo tipo de problemas que afecten al paciente.
En Europa se dan los primeros pasos en la introduccin de la gestin de calidad en los servicios con la
creacin en los aos cincuenta de la primera organizacin que difunde la gestin de calidad, European
Organization for Quality Control (EOQ), (www.eoq.org) cuya homloga en Espaa ser la Asociacin por
el Control de la Calidad.
c) Tercera fase. 1980-2000.
La implicacin del Estado y la iniciativa social en la Gestin de Calidad
En un contexto de fuerte competencia industrial con las empresas japonesas, en parte debido a sus sistemas
de produccin basados en la gestin total de la calidad, la filosofa de la calidad se reintroduce en EE.UU.,
crendose por Ley en el ao 1987 el Premio Malcom Baldrige.
Como respuesta a este avance estadounidense en Europa, durante el ao 1988, catorce grandes empresas
crean la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) (www.efqm.org) y establecen el Premio
Europeo a la Calidad en el ao 1992 sobre la base de lo que denominan el Modelo de Excelencia en la Gestin.
Este Modelo se encuentra hoy ampliamente difundido en Espaa por el Club de Gestin de la Calidad. En el
modelo EFQM la gestin por procesos es un aspecto central, como veremos en detalle en el captulo quinto.
10
En Espaa se crea AENOR en el ao 1986, (www.aenor.es) como entidad de normalizacin y principal

entidad certificadora de la Norma ISO 9001 para la gestin de calidad de las organizaciones. La entidad
ENAC (www.enac.es) se crea en el ao 1992, como entidad de acreditacin de las entidades certificadoras.
En el ao 1998 la Asociacin Espaola para el Control de la Calidad se convierte en Asociacin Espaola
para la Calidad, asociada a la europea EOQ. (www.aec.es)
Durante el ao 2000 la Norma ISO 9001, de gestin de calidad, se adapta a la nueva concepcin de Gestin
por Procesos, convergiendo tambin con un movimiento paralelo de renovacin del modelo EFQM. Hay
que tener en cuenta que las primeras ISO 9000 estaban pensadas con la lgica de los departamentos tpicos
de una fbrica: compras, diseo, produccin, ventas, etc. La nueva norma ISO se basa el enfoque de gestin
por procesos, como veremos en detalle en el captulo quinto.
En Estados Unidos el movimiento de la calidad asistencial, liderado por la potente Joint Commission se
extender rpidamente a todo tipo de servicios asistenciales y a travs de acuerdos con otros pases, se
desarrollar el movimiento de la Calidad Asistencial. En Espaa la Asociacin Espaola de Calidad
Asistencial (SECA), fundada en el ao 1983, ser la encargada de expandir los conocimientos y los mtodos
de este movimiento americano, as como la Fundacin Avedis Donabedian (FAD) creada en 1989. Esta
entidad ha desarrollado el sistema llamado de "Indicadores" en servicios sociales, siguiendo las pautas
sanitarias. La Gestin por Procesos tambin tiene ah su lugar, como veremos en detalle en el captulo quinto.
d) Cuarta fase 1998-2004.
La expansin de la gestin de calidad en todos los sectores y la globalizacin de sistemas.
La introduccin de la gestin de calidad en la administracin pblica espaola es reciente. Desde hace
algn tiempo, finales de los aos 90, el Ministerio de Administraciones Pblicas est desarrollando un
Plan de Calidad que refleja el compromiso de la Administracin General del Estado con la mejora continua
y la calidad de sus servicios, basado en el modelo EFQM .
Igualmente, a finales de los aos 90 la filosofa de gestin de calidad empieza a introducirse de forma
masiva en las organizaciones espaolas de servicios de empresas privadas, sobre todo en el sector del
Turismo (ver web ICTE).
En el sistema sanitario existen desde hace algunos aos iniciativas para desarrollar programas de calidad
asistencial, tanto desde el desaparecido Insalud, como desde diferentes institutos sanitarios de las
comunidades autnomas. (ver web Sanitaria)
Posiblemente la novedad ms importante en este tipo de servicios es la Ley de Cohesin y Calidad del
Sistema Nacional de Salud, texto donde se confirman y consolidad los sistemas de gestin y evaluacin
de calidad de una forma homognea en todo el Estado espaol.
Por lo que se refiere al mbito educativo, debemos resaltar las iniciativas del Ministerio de Educacin a
travs del Instituto Nacional de Evaluacin y Calidad del Sistema Educativo -INECSE- para impulsar y
desarrollar el modelo EFQM en la gestin de los centros educativos. (ver web INECSE)
11
Tambin debe tenerse en cuenta la iniciativa para la calidad de los servicios pblicos puesta en marcha
hace pocos aos por un grupo de ciudadanos liderados por especialistas en la gestin pblica. Esta iniciativa
esta impulsada por la entidad "Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos". Ha lanzado con
xito un premio a la calidad, con dos ediciones realizadas y en camino hacia la tercera convocatoria.
(www.ocsp.arrakis.es)
La novedad ms importante en el mbito de la administracin pblica es la adopcin por parte de la Unin
Europea, sobre la base de un acuerdo de todos los Estados miembros, del modelo llamado CAF (Common
Assesment Framework/Marco Comn de Evaluacin) (www.eipa.nl)
Este modelo, inspirado en el modelo EFQM, quiere ser un modelo introductorio a la gestin de calidad y
posiblemente acabe imponiendo en todos los servicios pblicos. En el captulo de Procesos incorpora los
mismos conceptos que la EFQM y la ISO 9001/2000, como veremos en el captulo quinto.
Desde otra ptica, un conjunto de organizaciones pblicas y privadas mundiales desarrollan normas para
cubrir los riesgos de la globalizacin y para dar una alternativa al crecimiento irresponsable.
Son ejemplos de ello el proyecto de la ONU, llamado Global Compact, en el que se definen nueve criterios
acerca de los derechos humanos, condiciones laborales y conservacin del medioambiente. Otro es el del
proyecto Esfera, en el que se define una norma de actuacin en situaciones de catstrofe. En los pases del
Sur de Europa diversas ONG han articulado un proyecto distinto al Esfera denominado Plataforma de las
ONG para otro enfoque-calidad de la accin humanitaria (www.urd.org). Otra iniciativa resaltable es la
norma de responsabilidad social, denominada AA 1000, que es un desarrollo actual del proyecto anglosajn
sobre Accountability.
2.2.-II niciativas de Gestin de Calidad en los Servicios Sociales

Los cambios vertiginosos que se estn dando el mundo de la empresa privada y en general en toda la
sociedad, estn impulsando cambios en los servicios pblicos.
En este contexto la calidad de los servicios sociales en Europa se observa como una necesidad, como un
derecho de los ciudadanos y una obligacin de los actores que realizan dichos servicios.
Siguiendo las conclusiones de la Conferencia Europea de Servicios Sociales realizada el ao 2000 en Madrid
y el encuentro realizado por la Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo,
realizado en Barcelona el ao 2001, ambas dedicadas a analizar el tema de la calidad en los servicios
sociales, podemos afirmar que los temas que centran en estos momentos la atencin de los diferentes
actores que participan en la gestin y realizacin de Servicios Sociales en la actualidad de la Unin Europea
son los siguientes:
Aumentar los servicios para ofrecer mas posibilidades de eleccin as como garantizar unos
mnimos, a la manera del sistema sanitario y educativo.
Poner a la persona en el centro del sistema de servicios privados y pblicos.
implicar a los usuarios y sus familias en la planificacin y gestin de los servicios.
12
Implicar a las comunidades locales.

Mejorar la Informacin y la investigacin para la mejora continua de los programas y servicios.
Converger entre pases europeos y en el interior de los mismos en estndares similares de servicios
sociales.
La Gestin de Calidad en los Servicios Sociales realizados directamente por la Administracin Pblica.
Como hemos comentado, desde hace algn tiempo, finales de los aos noventa, el Ministerio de
Administraciones Pblicas est desarrollando un Plan de Calidad orientado a la Administracin General
del Estado. Este Plan consiste, fundamentalmente, en desarrollar tres tipos de iniciativas diferentes: la
elaboracin de Cartas de Servicios, la Auto evaluacin de las unidades y servicios administrativos y los
Premios a la Calidad y a las Mejores Prcticas.
Por su parte, en la Seguridad Social, las distintas entidades gestoras, entre ellas el INSS y el IMSERSO,
introducen polticas de calidad de vida en todos sus servicios, desarrollan sistemas de gestin de calidad
en algunos de sus centros y realiza controles de calidad de algunos programas. De forma especfica el
IMSERSO desarroll durante el ao 2003 un proyecto de Plan de Cohesin y Calidad de los Servicios
Sociales, e impuls la difusin de la gestin de calidad en las ONG ( F. Canovas y B. Pardavila, 2004).
Quizs sea la administracin autonmica la que este desplegando un mayor nmero de iniciativas, a travs
de diferentes organismos de gestin. La mayora de ellas estn orientadas hacia la empresa privada y son
muy pocas aquellas ubicadas hacia la calidad en los servicios sociales. Los organismos con un mayor nivel
de actividad son en estos momentos: la Asociacin Galega para la Calidade; el Centre Ctala de la Qualitat;
la Fundacin Vasca para la Calidad/EUSKALIT; la Fundacin Navarra para la Calidad; la Fundacin
Valenciana para la Calidad y el Institut Balear de Innovaci.
En el mbito de las corporaciones locales son varias las iniciativas en materia de modernizacin y gestin
de calidad. En primer lugar hay que destacar las propuestas y acciones de la Comisin de Calidad, en la
Federacin Espaola de Municipios y Provincias (FEMP). Asimismo son conocidas las experiencias de
algunos ayuntamientos implicados en la gestin de calidad de los servicios sociales como son los de
Barcelona, Guetxo, Esplugas de Llobregat, Alcobendas , Madrid, etc.
Tambin la cultura de la calidad se ha introducido en los servicios sociales de gestin pblica o concertada.
Algunas comunidades autnomas, como la de Madrid, la Valenciana, la Catalana, as como la Vasca, estn
introduciendo polticas de gestin de calidad en los servicios sociales, aunque, en la generalidad de las
veces, sin una meta clara y homognea.
La mayora de estas experiencias estn recogidas en un libro de reciente aparicin con aportaciones de
diferentes autores y experiencias de diversas administraciones pblicas del Estado espaol ( Setien y Sacanell,
2003). Como queda bien expresado en los diferentes artculos del mencionado libro, no existe una poltica
estatal y o autonmica de compromiso claro para el desarrollo de la GC y por tanto tampoco existe un modelo
definido que se est introduciendo de manera clara en los servicios sociales locales, autonmicos o estatales.
13
La mayora de las iniciativas son parciales, con poco calado y poco constantes en el tiempo, exceptuando
algunas experiencias en algunos ayuntamientos y centros para las personas mayores.
Quizs las ms destacables, sin querer ser exhaustivo, son las iniciativas con la norma ISO en centros
residenciales de la Comunidad Vasca; la aplicacin del sistema de indicadores FAD por parte de la
Generalitat Catalana para servicios residenciales; los Crculos de Comparacin de la Diputacin de Barcelona
para servicios de Atencin Primaria municipales; la aplicacin del modelo EFQM en algunos centros
residenciales de la Comunidad de Madrid , la creacin de cartas de servicio, la aplicacin de Indicadores
FAD en algunos centros residenciales de mayores y la ISO en centros de discapacitados por la Generalitat
Valenciana, y la reciente iniciativa de crear un Sistema Bsico de Calidad para todos los centros
residenciales de la Comunidad Valenciana, en base a los principios de la moderna GQ.(Ver Bibliografa).
Las iniciativas en el sector de las ONG

En los ltimos aos algunas ONG espaolas han desarrollado sistemas de calidad sobre la base de algunos
de los modelos citados ms propios de la empresa privada, ISO y EFQM. A raz de estas experiencias
pioneras y aisladas, se estn impulsando dos grandes lneas de actuacin: (ver Garau 2000, 2002)
La dirigida a crear un sistema de calidad propio de las ONG, la llamada ONGconcalidad impulsada
por FEAPS, Secretariado General Gitano, Cruz Roja, Fundacin Vnculos, y Federacin de Mujeres
Progresistas, Fundacin Pioneros e INTRESS, Premio IMSERSO Infanta Cristina a la Calidad de los
Servicios Sociales, ao 2003. Esta iniciativa est muy desarrollada y se est experimentando en unos
veinte servicios de las citadas ONG. En estos momentos la iniciativa quiere transformarse en una Red
de Cooperacin para la GC y abrirse a todas las ONG que quieran colaborar.
Este sistema est basado en la Norma ONGconcalidad que otorga mucha importancia a la Gestin por
Procesos, como veremos con mas detalle en el captulo quinto.
La impulsada por el Consejo de ONG, dirigida a la elaboracin, para su posterior aprobacin y
desarrollo, de un Plan Estratgico de la Calidad para las ONG. En estos momentos ya ha iniciado acciones
de formacin bsica y divulgacin de la calidad en las ONG. Ambas iniciativas estn apoyadas por el
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
Otra iniciativa, minoritaria pero significativa, consiste en la introduccin por parte de la Conselleria de
Treball de la Generalitat Catalana del modelo ISO en los centros de orientacin e insercin ocupacional
de personas discapacitadas subvencionados. Esta iniciativa ha sido apoyada por la Fundacin Un Sol Mon
de la Caixa de Catalunya.
Por otra parte, han aparecido otras iniciativas como la de Fundacin Lealtad. Esta propuesta no incide
directamente sobre la gestin de la calidad, sino sobre la economa, gobierno y transparencia de las ONG,
puede, si se adapta al mundo de las ONG, incidir indirectamente en una mejora global de la gestin.
14
Tambin hay que resaltar la iniciativa de la realizacin de una Norma UNE de Gestin tica de las ONG
por parte de AENOR que posiblemente vea la luz durante el ao 2005.
De igual forma debe destacarse el trabajo que est realizando la Fundacin Luis Vives por encargo del
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Su trabajo consiste en analizar modelos internacionales de
gestin de calidad en servicios sociales, especialmente el modelo EFQM y observar sus cualidades y
caractersticas para ser aplicadas en el contexto de las ONG. A raz de este estudio, sta fundacin ha
desarrollado un programa de ayuda para la implantacin del modelo EFQM en las ONG y est prevista la
publicacin de una Gua del Modelo EFQM para ONG.
Las iniciativas de gestin de calidad en los Servicios Sociales de iniciativa privada.

Las iniciativas en este creciente sector de actividad empresarial (5% del PIB espaol en estos momentos)
son escasas y mayormente concentradas en los servicios residenciales o de ayuda a domicilio para las
personas mayores, sector de los servicios sociales donde ms ha penetrado la actividad empresarial con
nimo de lucro. Estas iniciativas estn orientadas mayoritariamente hacia la implantacin de la Norma
ISO. Un buen ejemplo es el de las residencias del Grupo Sanitas. Entre las empresas con un enfoque
orientado a la gestin de calidad cabe sealar al GRUPO NORTE, GESMED, etc.
Tambin se deben tener en cuenta las iniciativas de empresas privadas relacionadas con el auge de la
Responsabilidad Social Corporativa, que desarrollan programas con fundaciones o con asociaciones no
lucrativas. Algunos ejemplos interesantes pueden encontrarse en la web de la Fundacin Empresa y
Sociedad. (www.empresaysociedad.org)
Resumen Capitulo 2
No es fcil tener una informacin fidedigna de todo lo que se est haciendo en Gestin de Calidad en los
Servicios Sociales. Carecemos de un observatorio especficamente creado para ello y tambin en parte
debido a la diversidad y atomizacin de agentes que intervienen en el mercado de servicios sociales y
calidad.
En nuestra opinin el inters por la GC es ya muy amplio y el crecimiento , aunque lento es imparable en
todos los mbitos y niveles del Sistema.
Como puntos dbiles sealar que en la actualidad el crecimiento es un tanto catico e irracional. No hay
un consenso sobre lo que se debe hacer en los prximos aos. La diversidad de entidades y modelos hace
an ms difcil la creacin de un consenso, que entendemos deseable para una evolucin positiva de todo
el sector.
15
Definicin de conceptos de la gestin por

procesos
En este captulo pretendemos dar a entender algunos de los conceptos que son centrales para entender la
Gestin por Procesos en los Servicios Sociales. No pretendemos hacer un glosario de trminos amplio y
detallado, sino profundizar en algunos de los temas claves de la Gestin por Procesos aplicada a los
Servicios Sociales.
3.1
Que entendemos por proceso de un servicio.
Debemos recordar que un proceso es un conjunto de interacciones humanas y materiales que tienen un
inicio y un final, claramente identificables. Es una transformacin, que pretende conseguir al final, un
producto que aada valor para el cliente, con respecto a la situacin de partida .
Expectativas y Necesidades del cliente

ENTRADAS
Recursos,
SALIDAS:Cliente satisfecho
Interaccin estratgica
Informacin,
entre las personas y la
Conocimiento
tecnologa con un
Residuos, fallos,
conocimiento experto
reprocesos, etc.
Las entradas son las materias primas y las tecnologas que vamos a utilizar para realizar el servicio. Es
tambin la informacin o percepcin de las expectativas, necesidades y problemas que percibimos en el
cliente, as como las personas que tienen un conocimiento experto sobre los servicios que van a desarrollar.
Adems tendremos en cuenta los requisitos legales y las exigencias del contratista, donante o
administracin. Para finalizar, habr que valorar las personas que van a realizar el producto, su formacin
y la preparacin necesaria para realizarlo.
En los procesos de realizacin de productos tangibles, como suelen ser las cadenas de produccin de
automviles, lavadoras, etc. el cliente normalmente est ausente o juega un papel testimonial. Cuenta al
principio y al final, pero poco en el transcurso de la produccin. En cambio, el proceso en un servicio
social es la interaccin de todas las entradas en una manera determinada, con mltiples interacciones y
coordinaciones entre materiales, equipamientos , tecnologas, y con todas las personas, incluido el
usuario/cliente.
En esta interaccin el usuario jugar un rol primordial, normalmente poco significativo al principio y muy
activo al final, si el proceso va bien. Por tanto, los resultados dependen tambin de su comportamiento
durante el proceso.
17
Las salidas son fundamentalmente los resultados que conseguimos para mejorar la situacin y la calidad
de vida del usuario. En este punto nos tenemos que preguntar siempre si la persona ha mejorado a causa
de nuestro servicio y cunto ha mejorado.
Tambin valoraremos que en todo servicio se producen residuos, fallos, reprocesos, etc., a veces de manera
consciente e intencionada y otras no. Son elementos que se producen al realizar el proceso y no sirven
para aportar valor al cliente, son fruto del desgaste de los equipamientos, materiales, el cansancio de las
personas, mala organizacin del proceso, etc. Ello nos tiene que hacer pensar en la gestin de estos residuos
y fallos y en la sostenibilidad del proceso. Si el valor que obtenemos es a costa de un alto grado de
incidencias inesperadas y exceso de residuos, quizs no ser sostenible en el futuro. La tendencia debe ser
a reducir las incidencias y los residuos al mnimo indispensable.
Procesos y Procedimientos.
Los procesos se pueden hacer de muchas maneras. Por ejemplo el "proceso de levantarme por las maanas".
Unas veces pondr el despertador y otras no. Las horas sern diferentes. Algunos das me afeitare otros
no. Puedo conseguir resultados parecidos, "Estar presentable en el trabajo y en buenas condiciones fsicas",
pero el camino que tomo puede variar cada da segn varios factores.
En cambio, si un da decido establecer un "procedimiento de levantarme", querr decir que har las cosas
de una manera especfica, siempre las mismas cosas con los mismos utensilios, desde que me despierto
hasta que salgo de casa para ir al trabajo. "Un procedimiento es la forma especificada de realizar una
actividad o un proceso. (Ver apartado 3.4.5. Norma ISO 9000:2000, Principios y Vocabulario).
Cuando un procedimiento solo lo realiza una persona puede ser que no necesite ninguna "chuleta", ningn
apunte para acordarse de lo que tiene que hacer. En cambio si este procedimiento es complejo y lo tienen
que seguir varias o muchas personas de diferentes departamentos, asegurando que todos lo hacen de igual
manera, habr que redactar un documento que deje claro como es el procedimiento.
A veces se ha confundido el procedimiento con el documento que explica el procedimiento. Esto es debido
a un efecto de la cultura de calidad basada en la antigua norma ISO 9002 , en la que se hablaba de
"procedimientos" para sealar los documentos que explicaban los procesos. Debe quedar claro que un
procedimiento es una forma secuencial y sistemtica de hacer las cosas ms importantes de un proceso.
Para documentar un procedimiento, tenemos varias opciones. La habitual es redactar un texto con las
secuencias del procedimiento establecido, desde el inicio hasta el final. Otra posibilidad es hacerlo con
poco texto y mucha imagen; tambin otra posibilidad es hacerlo a travs de documentos compuestos de
texto, imagen y sonido. En fin, cada organizacin escoger en funcin de sus necesidades la manera de
hacerlo y los soportes adecuados.
En el apartado sobre documentacin nos extenderemos en este asunto y abordaremos la cuestin con
cierto detalle.
18
3.2
Caractersticas bsicas de los procesos de servicios.
Algunas caractersticas fundamentales de los procesos de servicios son las siguientes:

Atraviesan los departamentos
Los procesos no tienen fronteras claras como las que tienen los departamentos de una organizacin. Muchas
veces los procesos transcurren horizontalmente" a travs de varios departamentos con funciones diferentes
en la misma organizacin, (Ver Esquema 1)
Esquema 1
PROCESO DE ACOGIDA
Persona Solicita
DEPARTAMENTOS DE UNA RESIDENCIA INFANTIL

Administracin
Persona Acogida
Servicio Psicolgico Servicio de habitaciones
Otra forma de atravesar la organizacin que tienen los procesos es hacerlo verticalmente", a travs de
diferentes niveles jerrquicos de la Organizacin. (Ver esquema 2)
Esquema 2
PROCESO DE CONTRATACIN
Solicitante empleo
Direccin central
Administracin
Direccin de servicio
Persona seleccionada
Se pueden estandarizar fcilmente.

Las organizaciones tienden a que los procesos se hagan de forma fcil, barata y efectiva, para conseguir unos resultados
aceptables con los recursos invertidos y sostenibles en el tiempo, o sea, para ser eficientes. Para hacer que los resultados se
estabilicen en unos niveles ptimos, deberemos establecer unas pautas de actuacin que se repitan siempre que sea necesario.
Es decir, unos procedimientos que permitan que todas las personas que intervienen cumplan con su tarea establecida en el
conjunto del proceso.
19
Este mtodo de crear normas y criterios de actuacin para que los procesos se realicen y repitan de manera eficaz, se llama
estandarizacin o normalizacin, y es un concepto clave en gestin de Calidad. Es casi imposible obtener una calidad
sostenible en un servicio si no lo estandarizamos.
Se miden a travs de indicadores

Los procesos, al tener identificadas las entradas y las salidas pueden medirse con cierta facilidad. Desde esta perspectiva
tendremos tres tipos de indicadores:
Cuando midamos las condiciones de las que partimos lo haremos con los llamados "Indicadores de Estructura", como por
ejemplo:
Distancia media respecto al domicilio de los usuarios
Distancia respecto al centro de la ciudad o pueblo ms cercano
Metros cuadrados por usuario
N horas de trabajadores de atencin directa por usuario...
Etc.
En cambio, cuando medimos el grado en que los procesos se ajustan a los requisitos establecidos o disposiciones del
contratista, utilizaremos los "Indicadores de Proceso" , como por ejemplo :
Grado de cumplimiento con los procedimientos aprobados.
Grado de cumplimiento con las reuniones establecidas.
Grado de cumplimiento con la documentacin obligatoria establecida, etc.
Grado de cumplimiento con los compromisos adquiridos con las partes interesadas: usuarios, familias empleados
y administracin,
Q
Grado de cumplimiento con los horarios establecidos,
Grado de cumplimiento de los presupuestos establecidos
Etc.
Si queremos medir "las salidas" del proceso, utilizaremos los "Indicadores de Resultados" como por ejemplo:
Q
Costes de los fallos registrados en los procesos clave.
Desviaciones con respecto al presupuesto aprobado.
ndice de rotacin anual de usuarios.
Relacin entre das de alta y das de baja de los trabajadores.
Grado de satisfaccin laboral de los empleados.
N de horas de formacin realizadas, por nmero de empleados.
N de acciones de los familiares a favor del servicio.
Grado de Satisfaccin de los residentes y o los familiares.
Etc.
20
Los indicadores miden fenmenos, normalmente cosas tangibles como, por ejemplo, el tiempo de espera. A veces tambin
miden hechos un tanto intangibles, como por ejemplo la "satisfaccin " de las personas con el servicio. Cuando utilizamos
un indicador en lugar de otro, estamos apostando por controlar un aspecto y no otro. Esta eleccin tiene repercusiones en
la dinmica del proceso, en las personas involucradas y en general en toda la organizacin.
Establecer el estndar de un indicador significa poner un nivel de calidad en cada uno de los indicadores que vayamos
definiendo. Un ejemplo, podra ser un plazo de tiempo de espera entre la solicitud de entrada y el ingreso al servicio, por
ejemplo entre 30 y 40 das.
Cmo se decide el estndar? Disponemos varias opciones. La mejor es establecer el estndar segn las expectativas del
cliente. Si preguntamos a los familiares que tiempo encuentran razonable esperar para que ingrese su familiar en una
residencia y nos contestan que entre uno y dos meses, este ser como mnimo el estndar a fijar. Otras veces no lo tenemos
tan fcil, al no estar claras las expectativas o no existir un cliente que conteste. Puede ser tambin que se trate de un
indicador complejo y muy tcnico. En estos casos es bueno recurrir a la experiencia, observar que hacen otros o probar
hasta ajustar el estndar.
Cada cuanto vamos a medir el fenmeno a travs del indicador? Depende del fenmeno a medir y de nuestras
necesidades. Unas veces lo haremos tomando una muestra de casos determinada. Por ejemplo, cada diez casos haremos una
medida del tiempo que han esperado para ser atendidos. En otros indicadores puede ser cada cierto periodo de tiempo. Por
ejemplo si queremos medir el alcance de un plan de formacin anual, lo haremos cada ao.
Otra cuestin a considerar es la frecuencia del anlisis de los resultados. Aqu tenemos que optar por un nmero determinado
de "mediciones". Un ejemplo puede ser cada un determinado nmero de usuarios, por ejemplo cada 300 usuarios, o bien
cada cierto periodo de tiempo, por ejemplo cada seis meses.
La cuestin es que dispongamos de un cierto nmero de "casos" que generen una base de datos regular, que nos permita
poder profundizar en los anlisis.
Se pueden mejorar siempre.

Aunque parezca un eslogan, es verdad que los procesos siempre se pueden mejorar. Es evidente que cuanto mejor es el nivel
de calidad de un proceso, ms difcil es mejorarlo. Sin embargo, siempre podemos hacer algo para que en un punto del
proceso encontremos una manera de mejorarlo y por tanto optimizar su resultado. Solo cuando los procesos han conseguido
un alto grado de calidad tenemos que pensar si la inversin econmica necesaria para subir el listn, para incrementar la
calidad del proceso nos proporcionar unos resultados proporcionados al coste de la inversin y al beneficio del usuario,
(Ver Secanell, pag. 207). Tenemos que saber si hemos llegado a nuestro nivel ptimo de calidad.
21
3.3.-T
Tipologa general de procesos de un servicio u organizacin.
Podemos crear tipologas generales de procesos desde distintas pticas:
Segn la perspectiva.
La perspectiva que tenemos de la organizacin puede variar segn la amplitud de nuestra mirada. Si la observamos en su
totalidad y en relacin con su entorno, obtenemos una perspectiva "macro". Si estudiamos al detalle un servicio obtendremos
una perspectiva "micro".
As podemos hablar de una organizacin que tiene, por ejemplo, un macroproceso de "reinsercin de jvenes ". En ese
macroproceso encontramos varios procesos, como por ejemplo: Seleccin de candidatos; preparacin para la reinsercin;
formacin en empresas; contratos en prcticas, etc. De la misma manera podemos decir que el Proceso de "Seleccin de
Candidatos" tiene varios "ssubprocesos" como por ejemplo el de "admisin de solicitudes"; "entrevista de seleccin"; valoracin
del candidato" "decisin final" etc.
Por tanto, podemos hablar de tres niveles de procesos: el nivel macro, cuando nos referimos a macroprocesos que realiza una
organizacin. El nivel medio, en el que hablaramos de Procesos de la Organizacin o del Servicio como conjuntos de actuaciones
que son propias del Servicio; y, por ltimo, Subprocesos, como partes diferenciadas del Proceso. (Ver esquema inferior)
Macroproceso, mbito de la entidad
Proceso, mbito del servicio

Subproceso
Segn su funcin en el conjunto de la organizacin.

Podremos agrupar los procesos en tres tipos principales, segn la terminologa mas comnmente utilizada en el mundo de
la Gestin de la Calidad aplicada a los Servicios Sociales.
a) Estratgicos, aquellos que orientan la accin de toda la organizacin: Ej. : Definir polticas, elaboracin y revisin de
Misin y Visin de la Organizacin, planificacin de la Poltica, Estrategia, objetivos e indicadores; Organizacin y
Desarrollo de RRHH; Gestin de Calidad, Acciones Correctoras y Preventivas; Auditoras internas, etc.
b) Esenciales: que son aquellos que tienen que ver con una accin directa con los usuarios: admisin, diagnstico,
intervencin, seguimiento, derivacin, intervencin grupal, intervencin comunitaria, quejas y sugerencias, encuestas, etc.
c) De apoyo, que son los que sirven para facilitar los otros procesos: por ejemplo: compras, mantenimiento de edificios,
documentacin, almacenamiento, etc.).
Una vez ordenados as obtendremos lo que se llama un Mapa de Procesos. Este Mapa de procesos ser nuestra gua
bsica para el desarrollo de los servicios, para su control de Calidad y para su documentacin.
22
3.4.-IIdentificacin de los procesos de un servicio y realizacin del Mapa de Procesos.

Para identificar los procesos de un servicio, proponemos seguir el orden que a continuacin se detalla. Como ejemplo
tomaremos los servicios de un Centro de Proteccin de la Infancia.
Identificacin de los procesos esenciales.

Para comenzar tenemos que hacer un listado de todas las actividades que realizan los diferentes servicios que se prestan al
usuario, desde que ingresa al servicio hasta que lo abandona.
Por ejemplo: Solicitud de ingreso, entrevista de contacto, visita al centro, ingreso, alojamiento, diagnostico mdico,
psicolgico y social de su situacin, plan individual, plan de actuaciones socioculturales, levantarse, desayunar, comer, salir,
estar en el centro , tratamientos, programas de rehabilitacin, etc.
Una vez tengamos detalladas todas las actuaciones, las tenemos que agrupar formando conjuntos de acciones muy
interrelacionadas y secuencialmente ordenadas, de manera que tengamos un principio, un camino y un final claramente
identificables. A estos conjuntos les damos un nombre que refleje la misin de cada uno de ellos. Por ejemplo, el Proceso
de Acogida englobar las actividades que se inician con la visita al centro y terminan con el alojamiento del nio o nia en
su habitacin.
Hasta aqu tendramos una parte del mapa de procesos, que se podra expresar de la siguiente manera:
Mapa de los Procesos Esenciales

8.-A
A tencin a Familias
1.-P
P rimera Acogida
2.-A
A signacin del caso
3. Cuidado y Proteccin
4- Diagnstico
5.-P
P ronostico
7.-A
A tencin A Quejas
6.-D
D erivacin
Identificar los procesos de Apoyo

Haremos lo mismo que antes, con todas aquellas actividades que sirven para dar apoyo a la realizacin de los procesos
esenciales.
Para el ejemplo de una residencia infantil , estos procesos serian los siguientes: dar de alta y bajas a usuarios, atencin
telefnica, portera, limpieza de habitaciones, limpieza de espacios comunes, cuidado de los jardines, mantenimiento de
equipos de seguridad, mantenimiento de grupos elctricos, mantenimiento de fontanera, calefaccin y aire acondicionado,
reparaciones, gestin de los documentos, gestin de ordenadores, gestin de datos, etc.
Mapa Procesos de Apoyo.

Mantenimiento del centro
Gestin de proveedores
Gestin administrativa
Limpieza del centro
Gestin de la documentacin
Gestin econmica
23
Identificar los Procesos Estratgicos.

Haremos lo mismo con aquellas actividades que comprometen directamente a la Direccin y que son las que sirven para
dar una lnea estratgica especfica a todos los dems: seleccin e incorporacin de personas, definicin de roles, formacin
continua, gestin de turnos, planificacin anual, evaluaciones e informes, auditoras internas y externas, sistemas de
reuniones, encuestas a usuarios y familiares y personas, relaciones con la administracin superior, relaciones con la
comunidad, etc.
PROCESOS ESTRATGICOS
Elaboracin y revisin de la poltica y de los objetivos
Organizacin y gestin de la calidad interna
Comunicacin
Gestin de los recursos humanos
Formacin
Control de procesos
Realizacin de auditoras internas
Revisin del sistema
Relaciones Externas
Los Mapas de Procesos

El mapa de procesos es la expresin grfica esquematizada de los procesos identificados y sus interacciones ms destacadas.
Si juntamos los tres ejemplos presentados obtendremos el Mapa de Procesos de una Centro de Proteccin de la Infancia
P R O CES O S ES T R A T G ICO S
El abor ac in y r evisin de l a pol t ic a y de l os objet ivos
Organizacin y gestin de la calidad
Comunicacin
interna
Gestin de los recursos humanos
Formacin
Control de procesos
Realizacin de auditoras internas
Revisin del sistema
Relaciones Externas
PROCESOS ESENCIALES
8.Atencin a Familias
1.-Primera Acogida
2.-Asignacin del caso
3. Cuidado y Proteccin
4- Diagnstico
5.-Pronostico
6.-Derivacin
7.Atencin a Quejas
P R O CES O S D E AP O YO
MANTENIMIENTO DEL CENTRO
GESTIN DE PROVEEDORES
GESTIN ADMINISTRATIVA
LIMPIEZA Y DEL CENTRO
GESTIN DE LA DOCUMENTACIN
GESTIN ECONMICA
24
Resumen capitulo 3
Los conceptos clave acerca de la gestin de procesos no son muchos ni tampoco tan complejos para que en el sector de
servicios sociales sean muy difciles de adaptar. Entiendo que son nuevos para muchos profesionales y que no es fcil
entender una gestin por procesos a la primera.
El mapa de procesos, el control de los procesos a travs de indicadores, la articulacin entre la perspectiva Macro y la Micro,
etc, etc son trminos que a medida que se practican quedan mas claros.
25
4 La Gestin de Calidad de un Proceso.

El sistema P.A.E.M.
4.1. Como pasamos de "controlar" los procesos a "gestionar" por procesos.
Tenemos que dar un paso adelante y pasar a gestionar nuestros servicios por Procesos y no nicamente
por Departamentos. Cambiar de paradigma de organizacin. Para ello, la Direccin nombrar un
responsable de cada proceso, que ser el que observar y estudiar de cerca el desarrollo del proceso bajo
su responsabilidad.
Si volvemos al ejemplo anterior y queremos gestionar bien el Proceso de Acogida, veremos que en diferentes
momentos interviene la parte administrativa, en otros la tcnica y en otros la hotelera. Si nombramos a
una persona responsable del Proceso de Acogida, ser mucho ms fcil coordinar todas las actividades de
los diferentes departamentos, de manera que el flujo del servicio ser mucho ms adecuado a las
necesidades y expectativas del usuario.
Veamos un ejemplo de lo anteriormente explicado en el esquema inferior:
Departamentos
o servicios diferentes,
varios responsables.
Proceso de Acogida
(un solo responsable)
Servicio
Psicolgico
Administracin
Valora si es alta Da de alta

o no
Monitores
responsables de
Habitaciones
Cocina
Asignan
Prepara dieta
para beb.
Tradicionalmente, las organizaciones, a partir de distintas Teoras de la Administracin, especialmente

aquella conocida por Administracin por Objetivos (APO) se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin de Procesos, relacionada
con la Teora de la Administracin de Sistemas, percibe la organizacin como un sistema interrelacionado
de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin
alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico - funcional,
cuya gnesis se inicia en la segunda mitad del siglo XIX. Esta concepcin terica dificulta la orientacin
de las empresas hacia el cliente.
La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos
clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto,
procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar
objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos del
servicio, de sus fortalezas y debilidades.
En sntesis, la organizacin por departamentos est orientada a un control de los servicios y las personas
por parte de la Direccin, en cambio la gestin por procesos est orientada a entender mejor las necesidades
y expectativas del cliente y satisfacerlas.
27
Para Gestionar un proceso vamos a utilizar el mtodo de Deming conocido por P-D-C-A, (siglas tomadas
del ingls : Plan, Do, Check and Act) .
Nosotros renombramos el ciclo Deming como PAEM, para adaptarnos al lenguaje habitual de los servicios
sociales: Son las iniciales de Planificar, Actuar, Evaluar y Mejorar. (Ver figura inferior )
4.2
Mejorar
P l anif ic ar
Evaluar
Ac t uar
PLANIFICAR EL PROCESO. Necesidades y expectativas de nuestros clientes.
Ahora vamos a empezar a describir las cuatro fases del trabajo de desarrollo de la Gestin del Proceso.
Empezaremos con la de Planificar.
Para hacer ms comprensible el texto terico, vamos a utilizar como ya hemos hecho en otros captulos,
un ejemplo de un proceso. En este caso ser el Proceso de Acogida de una residencia infantil pblica de
gestin privada. Su Misin consiste en proteger a nios y nias maltratadas, mientras se elabora un
diagnstico y una propuesta de solucin de su situacin.
La fase de Planificacin comprende todas las actividades que necesitamos para preparar todos los elementos
relacionados con el proceso. Podemos separarla en dos mbitos diferentes. El primero es planificar la
estrategia del proceso y el otro es preparar la accin del proceso.
28
a)
Planificar la estrategia del proceso.
Identificar los clientes del proceso.

Lo primero que haremos es definir quines son los clientes que van a ser atendidos por el proceso. Para
los Procesos Esenciales, el cliente principal siempre es el usuario final, en este caso, el nio que quiere
entrar en una residencia. Pero hay otros clientes: la familia , la Administracin que lo deriva y otros
miembros , como los vecinos, escuelas etc. Estos son otros clientes que tambin van a participar en el
proceso y sus efectos tambin les repercutir de alguna manera.
Conocer sus necesidades y expectativas.

Nuestros clientes principales son los usuarios.. Pero no son los nicos. Tenemos otras personas concernidas,
como son los tcnicos y polticos de la administracin que nos subvenciona o contrata, donantes, familiares,
asociados, etc. Los clientes tienen una perspectiva y unos intereses diferentes respecto a nuestros servicios
y con unas necesidades y expectativas que tenemos que satisfacer. En el ejemplo del Centro podemos
expresarlo as:
Nios y familias
Administracin
CPI
Vecinos
Escuelas
Hay muchas maneras de definir las necesidades y las expectativas de las partes interesadas. Como sabemos,
lo primordial es tener siempre abierto un canal de comunicacin con nuestros clientes. El telfono, visitas,
entrevistas, encuestas, etc., sern instrumentos para conocer lo que piensan y necesitan nuestros clientes.
A veces habr que recurrir a tcnicas un poco ms elaboradas. Mediante tcnicas de investigacin social,
como las encuestas por cuestionarios, las entrevistas en profundidad, los grupos enfocados, etc. podremos
profundizar sobre aspectos poco claros o captar matices que faciliten un servicio excelente.
Con toda esta informacin que hayamos recogido, haremos una clasificacin resumida, de los aspectos
relevantes. En el cuadro siguiente desarrollamos un ejemplo aplicado a la globalidad del centro infantil:
29
CLIENTES
Satisfaccin
Seguridad
Proteccin medio
ambiente
USUARIOS FINALES
Identificar expectativas
Conocer necesidades.
Transmitir confianza.
Trato humano, con
respeto mutuo.
Criterios uniformes.
Implicacin en el caso.
Rapidez y eficiencia
en la respuesta.
Claridad en los
mensajes.
Soporte.
Flexibilidad.
Dilogo .
PROFESIONALES DEL CPI

Participacin en la
toma de decisiones.
Enriquecer el puesto de
trabajo de educador y
el resto de puestos de
trabajo del CPI.
Formacin permanente
en aspectos tcnicos .
Comunicacin fluida y
permeable.
Asuncin por parte
de los profesionales,
del modelo ante
clientes externos.
Cumplimentacin
exhaustiva del PEI.
Adecuada
utilizacin de las
fuentes de
energa.
PARTES INTERESADAS
ADMINISTRACIN
Identificar expectativas.
Conocer necesidades .
Planificacin,
organizacin y gestin,
que tenga presente el
cumplimiento de los
requerimientos de las
diferentes
administraciones.
Transmitir una buena
informacin sobre las
caractersticas
funcionales del centro.
Conocimiento
adecuado de las
directrices tcnicas
marcadas por las
diferentes
.administraciones
Transmisin de la
documentacin
requerida.
Entendimiento con
otros dispositivos.
asistenciales
.complementarios.
Ahorro de los
recursos naturales
en la realizacin
del servicio.
Cumplimentacin
estricta de las
normativas
relacionadas con el
reciclaje .
SOCIEDAD
Informacin adecuada
del funcionamiento del
CPI.
Realizacin de sesiones
peridicas en las que se
informe de los objetivos
del CPI.
Un adecuado
acompaamiento de
los profesionales
cuando se produzcan
salidas de los
menores.
Garantizar el respeto
por los elementos
bsicos de
convivencia.
CENTRO CORPORATIVO
Integracin de los
profesionales del CPI en
los objetivos del centro
corporativo.
Participacin de los
Cumplimentacin de
los requerimientos de
funcionamiento.
definidos en el centro
corporativo
30
Tenemos que saber describir de forma sencilla los requisitos necesarios para satisfacer sus necesidades y
expectativas en cada proceso en particular.
En nuestro caso del Proceso de Admisin, podemos decir que las principales necesidades del usuario
consisten en sentirse bien acogido, ser tratado con respeto e individualmente y que se le adjudique un
alojamiento seguro con respecto a sus necesidades personales. Tambin espera el usuario que no se le
hagan demasiadas pruebas al inicio y se le facilite la relacin con los otros nios.
Las necesidades y expectativas de los familiares son, fundamentalmente rspecto al centro: encontrar un
buen trato, unas buenas instalaciones y limpias, una buena organizacin y una acogida ajustada a las
peculiaridades de su familiar. Adems se debe ofrecer a familia la posibilidad de visitar y colaborar para
que su hijo o hija estn bien.
Por otra parte, la Administracin Pblica tiene la expectativa de que se haga una acogida buena, rpida,
cumpliendo con todos los trmites obligatorios y recogiendo la informacin correctamente, sin problemas
especiales, adems de no aumentar el dficit.
Establecer la MISIN del proceso y los objetivos.

Cada proceso tendr una misin particular, encaminada a aportar su grano de arena a la Misin Global de la
Organizacin.
Por ejemplo si nuestra organizacin tiene como Misin: "Ofrecer el mejor diagnstico posible y la mejor asistencia
residencial para nios y nias desprotegidos , con su participacin y la de sus familiares" , la Misin del Proceso de
Admisin ser , por ejemplo "conseguir una ptima adaptacin del nio al nuevo entorno".
Junto con la Misin se debern definir unos objetivos medibles. Los objetivos son "guas" por las que tiene que
transcurrir la mejora del proceso.
En nuestro caso pueden ser, por ejemplo:
-
Adaptacin (en tanto que acomodacin y acogida) del nio.
Recoger una primera observacin del nio.
Definir indicadores, estndares y frecuencia de medida.

Este momento es muy importante ya que vamos a acentuar nuestro control del proceso sobre unos aspectos
determinados, aquellos que nos midan los indicadores.
Los indicadores miden cosas, normalmente cosas tangibles como por ejemplo el tiempo de espera, pero a veces
tambin un tanto intangibles, como por ejemplo la "satisfaccin " de las personas con el servicio.
Cuando utilizamos un indicador en lugar de otro, estamos apostando por controlar una cosa y no otra. Esto tiene
repercusiones en la dinmica del proceso y en las personas involucradas. Por tanto, tendremos que ser muy prudentes
31
a la hora de seleccionar los indicadores que miden aspectos clave de proceso.

En nuestro caso, si tenemos el objetivo de hacer una primera observacin, posiblemente tendremos que medir este
objetivo mediante un indicador como el de "Cantidad de Elementos Observados" , segn una escala previamente
definida.
Establecer el estndar consiste en fijar un nivel de calidad para cada uno de los indicadores que vayamos definiendo.
En este ejemplo, podra ser un nivel de ms de cinco elementos observados. No obstante tenemos varias opciones.
La mejor es establecer el estndar segn las expectativas del cliente. Otras veces, como es el caso, no lo tenemos tan
fcil, pues no estn claras las expectativas o bien no hay cliente que conteste o bien se trata de un indicador complejo
y muy tcnico. En estos caos es bueno recurrir a la experiencia, ver que hacen otros o probar hasta ajustar el estndar.
Cada cuanto tiempo vamos a medir el fenmeno a travs del indicador? La respuesta depende de la frecuencia del
fenmeno a medir. En nuestro primer ejemplo se ha establecido hacerlo en todas las entradas. En otros indicadores
puede ser cada cierto periodo de tiempo o cada cierto nmero de casos. Otra cuestin es el anlisis de los resultados.
Aqu tenemos que optar por un nmero determinado de "mediciones". Por ejemplo, en nuestro caso puede ser cada
quince entradas, o cada seis meses, etc. La cuestin es que tengamos un cierto nmero de "casos" para poder
generalizar los anlisis.
Un resumen de los contenidos de esta etapa, podemos observarla en el siguiente cuadro:
PL ANI F I C AC I N E STRAT GI C A
Mi s i n y o b j e t i v o s
P
Mi s i n : c o n s e g u i r u n a p t i ma a d a p t a c i n d e l n i o e n s u n u e v o e n t o r n o .
Ob j e t i v o s : Ad a p t a c i n ( e n t a n t o q u e a c o mo d a c i n i a c o g i d a ) d e l n i o
Re c o g e r u n a p r i me r a o b s e r v a c i n d e l n i o .
Indicadores
Estndares
F r e c u e n c i a d e me d i d a
1.-D
De s p u s
entrada.
.
Gr a d o d e a d a p t a c i n d e l E s t n d a r > 5
nio.
Estandar= >5
C a n t i d a d d e i t e ms
observados.
32
de
Ne c e s i d a d e s y
expectativas de los
clientes
Ni o : s e n t i r s e a c o g i d o ,
respetado y seguro.
Pa d r e s : q u e e l n i o e s t e
bien atendido .
Ad mi n i s t r a c i n : i n g r e s o
r p i d o y s i n p r o b l e ma s .
Pe r i o d o d e An l i s i s
cada 1. - Cada 15 nios.
Planificar la accin.
Planificar el procedimiento a seguir.
En este apartado tratamos de establecer las secuencias bsicas del proceso para que siempre se repita de la misma
manera. Es la manera mas corta y eficaz de realizar la acogida del usuario, en este caso.
Establecemos el principio y el final, y agrupamos las diferentes actuaciones en fases. Para lograrlo debemos basarnos
en la experiencia propia y en los conocimientos de otros. Es evidente que la tecnologa informtica ayuda a realizar
el procedimiento de una manera u otra, sobretodo en los aspectos de carcter burocrtico. Se entiende que todos los
que actan en el proceso participar en la fase de planificacin de una manera activa. Es aconsejable, igualmente, su
participacin en todas las dems.
Definir puntos crticos del proceso.

Una vez establecidas las secuencias de actividades, observamos si en ellas hay algn punto crtico. Un punto crtico
es aquel momento de la actividad en el que se puede producir un fallo que afecte de manera significativa a la salud
de las personas, a la seguridad, al desarrollo de secuencias posteriores o a los resultados finales del proceso.
Definir responsabilidades.
Acto seguido habr que definir las responsabilidades de los diferentes actores y o departamentos. La primera
responsabilidad es definir quin va a ser el propietario del proceso. Como hemos comentado, el propietario del
proceso es la persona que se hace cargo de la supervisin de todo el proceso, desde su Planificacin hasta su
realizacin y evaluacin. Esta persona carece de responsabilidad ejecutiva sobre las acciones de cada uno de los
departamentos que intervienen en el proceso. Por ejemplo, en nuestro caso, si el propietario va a ser el Monitor, no
puede dar ordenes al Departamento Administrativo que prepara el Alta del usuario. Si observa un cuello de botella
o fallos en la parte administrativa se lo comunicar al responsable del Departamento Administrativo y ste adoptar
las medidas correctoras oportunas.
Tambin deben definirse las responsabilidades de otros actores del proceso.
Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave.

En este momento del trabajo tenemos que definir los recursos materiales que vamos a utilizar. Como, por ejemplo,
el espacio para recibir al nio; los instrumentos tcnicos necesarios, el programa informtico; los proveedores que
vamos a necesitar para que nos aporten los materiales y los instrumentos necesarios para el correcto desarrollo del
proceso.
Los recursos humanos.

Es necesario tambin definir los recursos humanos que van a intervenir y las competencias que van a necesitar para
el desarrollo correcto del proceso. En nuestro caso intervendr la Direccin del Centro acogiendo al nio y si procede,
a sus familiares haciendo una visita de presentacin por el centro con el monitor de referencia. Intervienen tambin
el psiclogo, que ser la persona encargada realizar la entrevista a familiares y al usuario; y la persona encargada
de la administracin, que realizar el alta y recoger los datos administrativos y burocrticos.
33
Los documentos vinculados al proceso.

Por ltimo, tenemos que definir el tipo de documentos a utilizar durante el proceso. Distinguiremos los documentos
de referencia o consulta. Por ejemplo, en nuestro caso el Reglamento del Centro, el Plan de Calidad, etc., y los
documentos que se debern usar como registros: la ficha de observacin, la ficha administrativa, etc.
A continuacin exponemos un cuadro resumen con los aspectos tratados en esta fase, aplicado a nuestro ejemplo.
PLANIFICACIN DE LA ACCIN
Sntesis del procedimiento y puntos crticos
Propietario del proceso y

otras responsabilidades
1.
Notificacin del nuevo ingreso al equipo educativo.
2.
Recibimiento del nio por parte de Direccin y el educador de acogida, y El propietario del proceso es el
traspaso de la documentacin que trae el nio al educador.
Director.
3.
Observacin de las reacciones del nio.
El educador de acogida es el
4.
Explicacin de la situacin al nio.
encargado de recibir al nio y
5.
Visita a la casa.
la documentacin. Tambin
6.
Ubicacin del usuario en su alojamiento y su grupo de referencia.
realizar las tareas de
7.
Observacin del comportamiento del usuario durante la primera noche el
observar y recoger la
informacin que sea til,
centro.
explicar la situacin del

Puntos crticos: Que un educador pueda ser el referente. Que el nio reciba una
explicacin clara . Que haya una cama libre.
usuario a todo el personal.

La persona referente del
usuario es responsable de
observar y registrar la primera
noche.
Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave

Recursos: tener un centro con la suficiente diversidad de espacios y recursos que
permita adaptar la entrada a las necesidades del usuario y su familia. Proveedor:
Empresa informtica que mantiene equipos y programa de admisiones.
Documentos vinculados al proceso
La administrativa recoge y
guarda la informacin
burocrtica.
Recursos humanos
Direccin, trabajador social,
administrativo y auxiliar de
clnica.
Documentacin e informacin del usuario proveniente de otros servicios.
Registros vinculados al
proceso
Registro de admisiones.
Reglamento interno del centro.
Registro de primera entrevista.
Organigrama del centro.
Registro de observaciones.
Manual de Calidad-
Registro de incidencias.
Ley de Confidencialidad de Datos. Ley de Riesgos Laborales. Otros...
34
4.3
ACTUAR
Es la hora de poner en marcha lo que hemos planificado. Es el momento del compromiso de "verdad" con la
calidad. Deberemos observar como se realiza el proceso y si la accin se corresponde con la planificacin.
Preparar a las personas

Todas las personas que intervienen en el proceso deben estar motivadas, preparadas y formadas adecuadamente para
entender todas las secuencias, los instrumentos y recursos a utilizar y -sobretodo- la estrategia del proceso.
Iniciar y coordinar el trabajo.

Debemos establecer una fecha de inicio y una final de la fase de experimentacin de la gestin de calidad del proceso.
Establecemos los horarios adecuados y los das de reuniones entre todas las personas que participan en el proceso.
Nos ponemos en marcha y el propietario del proceso observa como se desarrolla la accin y anima a conseguir los
resultados esperados.
Observar la evolucin y controlar los puntos crticos.

Cada vez que se produce un alta de un usuario es adecuado que al cabo de una semana haya una reunin para evaluar
como ha ido el proceso. Hay que estudiar especialmente los puntos crticos del proceso y los indicadores. Ya sabemos
que hasta pasados unos meses no vamos a hacer una evaluacin de todo el proceso. Sin embargo, es bueno estar
atentos para corregir desviaciones que no pueden dejarse para luego.
Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras.

Las pequeas incidencias que pueden solucionarse con acciones reparadoras inmediatas (por ejemplo: saltan los
plomos durante la visita familiar y se corrige de inmediato) no tienen porqu registrarse. Pueden originar un trabajo
que quizs no tendra rentabilidad. Ahora bien, cuando las incidencias son graves o repetitivas, deben registrarse en
el registro apropiado. Cuando hagamos la evaluacin del proceso nos resultar til conocer que incidencias hemos
tenido, cules han sido sus causas y su comportamiento, adems de informarnos de las medidas tomadas y sus efectos.
Registrar quejas y sugerencias.

Es necesario obtener una entrada de ideas, puntos de vista, sugerencias y quejas de parte de los clientes. En nuestro
caso usuarios, familiares, personas de la organizacin y administracin.
Adems del libro o registro formal de reclamaciones, que normalmente se usa en pocos casos, debemos disponer un
registro interno de sugerencias de todas las personas que intervienen en el proceso, adems de los usuarios y dems
clientes. Recibirlas, atenderlas y registrarlas para ver si es oportuno hacer cambios de inmediato o posponerlos una
vez hecha la evaluacin final del proceso
No nos cansaremos de repetir que todo hay que hacerlo con la mxima participacin de los usuarios. La constante
interaccin e implicacin mutua, es la base para el xito de la intervencin profesional y la satisfaccin del usuario.
En el cuadro inferior se puede observar un esquema de esta fase, aplicado a nuestro caso.
35
A ACCIN : Este apartado es para hacer el seguimiento del proceso.

Formar a las
personas
Iniciar y
Coordinar el
trabajo
Observar y controlar
los puntos crticos
Se ha preparado a
todos los monitores
en las tcnicas de
observacin.
Se inicia la gestin
del proceso el da 1
de septiembre y se
evaluara el 1 de
diciembre.
Hay que tener muy en

cuenta la primera
noche del nio. Ello
nos dar una medida
de si se siente bien
en el centro.
4.4
Corregir
desviaciones
mediante
acciones
reparadoras o
correctoras.
No es suficiente el
tiempo para
dedicarle el primer
da.
Recoger y atender
quejas y
sugerencias
Se queja de que no
tiene
juguetes
buenos.
Se queja de que hay
mucho ruido por la
noche.
EVALUAR.
Qu debemos evaluar y cmo debemos hacerlo? Estas son las dos preguntas clave que tenemos que formularnos en
esta fase.
Por una parte, evaluaremos si lo que hacemos es correcto y lo hacemos conforme a lo que habamos planificado. Las
fuentes para la revisin del sistema sern los datos de los indicadores, los registros de incidencias, los de quejas y
sugerencias y las encuestas a los usuarios y familiares, as como a las personas. (Ver Llorens, 1996)
La opinin del cliente.

Cuando definimos que calidad es "hacer bien las cosas " y que adems satisfagan a nuestros usuarios, nos vemos
obligados a medir el grado de satisfaccin con el servicio prestado. Si la gestin de la calidad implica una mejora
continua, tenemos que conocer el grado de satisfaccin de nuestros clientes para saber si mejoramos o no en el
transcurso del tiempo. (Ver bibliografa encuesta Insalud)
La satisfaccin del usuario qu quiere decir esto? Significa dos cosas conceptualmente muy unidas pero que
analticamente las podemos separar. Por un lado, indica que el usuario se halla contento porque sus necesidades
estn bien atendidas . Por otro lado, quiere decir que el usuario est contento con el trato que recibe. Por tanto, el
usuario nos analiza/valora con la cabeza (est bien lo que hace por mi esta gente?); y con el corazn, (Me aprecian,
me tratan bien , me respetanme entienden..?). Como esto es una percepcin individual nuestra nica opcin
metodolgica es preguntrselo.
Como por economa de medios no podemos hacer una encuesta para cada proceso, programaremos una nica encuesta
para indagar en aspectos clave de cada proceso.
En este caso les tendremos que preguntar, adems de otras muchas cosas, su opinin acerca del proceso de admisin.
En el supuesto de ser un poco mayores, encuestaremos a los familiares. Igualmente preguntaremos a los responsables
del servicio por parte de la administracin, y a otros miembros de la comunidad que puedan intervenir.
La tcnica que utilizaremos para recopilar la informacin ser la encuesta a travs de cuestionarios. Hay que
personalizar los cuestionarios y hacer al entrevistado la tarea fcil, con un cuestionario comprensible y breve.
La redaccin de las preguntas y su orden es necesario ajustarlas bien. Es mejor empezar por preguntas interesantes
y fciles de contestar. Se deben pensar especialmente bien las preguntas de carcter ntimo, ya que si no el usuario
no va a responder lo que realmente piensa. Evidentemente los cuestionarios son annimos. La confidencialidad ha
de estar garantizada.
36
La opinin de los actores del proceso.

La opinin de los actores del proceso se debe obtener en una reunin grupal donde debe imperar el espritu abierto,
crtico y democrtico. En el fondo, la gestin de la calidad necesita de un ambiente franco y democrtico para poder
prosperar. Si los que lideran una organizacin no quieren escuchar crticas al trabajo que se realiza y, frecuentemente,
crticas a su liderazgo, los trabajadores no van a colaborar. Se callarn lo que piensan por miedo a ser descalificados
o algo peor. Dirn amn, as sea, a todo lo que se proponga en las reuniones y despus se desmotivarn y tomarn
la gestin de calidad como un mtodo aburrido, engorroso y que obliga a ms controles que el anterior.
La evaluacin de fallos, incidencias y quejas.

Es la hora de valorar los registros de incidencias, fallos, quejas y sugerencias de los clientes que habremos ido
recogiendo a lo largo del periodo de tiempo que dure la evaluacin. Las incidencias aisladas no tienen demasiada
importancia. Deberemos valorar las repetidas y analizar que causas son con frecuencia generadoras de problemas.
Habr que buscarles una solucin e iniciar un proceso de mejora.
El cumplimiento de los objetivos y de la misin.

El aspecto ms importante de la evaluacin consiste en observar si los objetivos y la misin del proceso se estn
cumpliendo y si en general, el proceso est desarrollando la misin de la organizacin, es decir, si la estrategia est
bien planteada.
Para ello tendremos que valorar todos los datos del proceso, sobretodo la informacin referente a los indicadores.
Del mismo modo deberemos examinar si los objetivos se cumplen y si estn bien diseados. Posiblemente
descubriremos aspectos destacados que no los hemos trasladado a objetivos. O quizs se cumplen todos de una manera
tan rotunda que deberemos ampliarlos.
Se cumple la misin del proceso? Est aportando valor al cliente y a toda la organizacin?
Veamos, a continuacin, un esquema resumido de esta fase.
B EVALUACIN : Este apartado es para registrar la evaluacin una vez acabado el ciclo
Los mayora de los nios
expresan su satisfaccin
por el centro y como los
cuidan. El 90% dicen que
su primera impresin fue
buena.
La
opinin
de
los
actores del proceso.
Los monitores dicen que
las hojas de observacin
les ayudan a concretar su
trabajo.
No
tienen
suficiente
tiempo para dedicarles el
primer da.
37
La evaluacin de fallos,
incidencias y quejas.
Hay bastantes fallos de
coordinacin
entre
monitores. El diario no es
suficiente.
El cumplimiento de los
objetivos y de la misin
Los objetivos se cumplen
en un 90% de los casos.
Hay algunos nios que no
es adecuado que estn
aqu ya que tienen muchos
problemas.
La Misin del proceso se
cumple.
4.5
MEJORAR
Mejorar los procesos significa mejorar su eficacia ( conseguir mejores resultados), su eficiencia (utilizar al mximo
los recursos que tenemos) y aumentar la satisfaccin de todas las partes implicadas en el proceso.
Para ello disminuimos tiempos de realizacin y de espera, reducimos compras, utilizamos tecnologa de gestin,
prevemos mejor los riesgos, aprendemos nuevos y mejores caminos para llegar al mismo fin, eliminamos fallos,
prescindimos de secuencias intiles, eliminamos papeleo, inspeccionamos o controlamos cuando toca y nos hacemos
todos mas fiables, seguros e inteligentes en nuestro trabajo profesional.
Acciones correctoras.
Las acciones correctoras son todas aquellas actividades que hacemos para reducir o eliminar las causas que originan
un determinado problema.
Primero debemos estudiar el problema, saber en que consiste, que efectos genera, cuando se produce, que personas
intervienen, etc. Despus tendremos que analizarlo, evaluar si se parece a otro que ya tuvimos, si las causas son
claras... O tendremos que valorar distintas hiptesis. Cuando veamos clara la respuesta iniciamos una accin correctora
y se observan los efectos. Si el problema se reduce o elimina se cierra la accin correctora, si no volvemos a iniciar
el ciclo: Observar-Analizar-Hiptesis-Accin-Observacin-Eliminacin. (Ver Juran 1994)
Un ejemplo, en nuestro caso del Centro de Infancia, puede ser los pequeos accidentes que sufren los nios.
Estudiaremos el fenmeno, a travs de cada caso, analizando las causas ms frecuentes, contemplando las hiptesis
con una mayor probabilidad y actuar en consecuencia, en los lugares y momentos donde se producen ms cadas y
sobre los nios con mayor riesgo.
Acciones preventivas.
Las acciones preventivas son las que introducimos en el proceso previamente a que se haya producido un problema.
En el mbito de los riesgos laborales es fcil observarlo. Por ejemplo, en la cocina se corta carne con una mquina.
En esta operacin que se efecta varias veces al da hay un riesgo potencial de cortarse un dedo. En este punto hay
que tener mecanismos preventivos para que no ocurra este accidente.
Las acciones preventivas se pueden aplicar en diversos mbitos de los servicios que realizamos, el laboral, que ya
hemos citado, el de la salud, el de la proteccin del medio ambiente, el de la gestin de las personas, etc. Para ello
es oportuno conocer todos los puntos crticos y de riesgo de los procesos y analizar que acciones preventivas vamos
introduciendo.
Reorganizacin de procesos.
A veces las acciones correctoras no son suficientes para alcanzar los resultados esperados de un proceso y, por tanto,
deberemos pensar alternativas mas profundas. Se puede dar el caso que las causas de un problema no se eliminen
haciendo pequeas modificaciones y sigan generando problemas repetidos con el consiguiente descontento de las
personas afectadas.
38
Llegados a este punto habr que pensar en una reorganizacin global del proceso. Pensar en otros procedimientos,
con una reorganizacin de los roles de las personas, con una formacin diferentes, y a veces con una tecnologa
diferente.
Estos procesos de reorganizacin suelen tener un alto coste, por lo que se hace necesario analizar en detalle todo el
proceso y los problemas que conlleva. Se deben plantear diseos alternativos, escoger uno de ellos y aplicarlo
experimentalmente en algunos casos o momentos. Si observamos que es una opcin mejor y sostenible en el tiempo,
preparamos la reorganizacin y se ejecuta.
Normalmente la reorganizacin de procesos se realiza con un equipo de mejora en el que participan consultores
externos e internos. (Ver Galloway, 2002.)
Innovacin en los procesos.

La innovacin en los procesos puede consistir en un cambio pequeo pero que produzca un gran resultado sin tampoco
provocar una reorganizacin del mismo.
Es un cambio cualitativo de un concepto tcnico, una tcnica instrumental o una prctica localizada en algn punto
crtico del proceso que nos permite efectuar un avance considerable en la satisfaccin del cliente y las personas
implicadas en el proceso.
Siguiendo nuestro ejemplo, en el cuadro inferior mostramos la fase de mejora simplificada.
M MEJORA: Este apartado es para realizar el plan de mejoras y empezar un nuevo ciclo.
Mejorar el tiempo de
dedicacin del
educador en el primer
da
Hacer un procedimiento de No ha lugar

no admisin a nios con
graves trastornos de
conducta.
Innovacin en los
procesos.
Seguir trabajando con
la aplicacin
informtica del Plan
Individual
Documentacin de los procesos: El Plan de Gestin de los Procesos.

La documentacin de los procesos debe hacerse conjugando dos criterios bsicos: la trazabilidad, necesitamos tener
registros de las acciones y el estado del cliente a lo largo de la historia de nuestra atencin.
Para ello hemos creado un registro que llamamos Plan de Gestin del Proceso. En el mismo se incluyen todas las
acciones bsicas para la Gestin de un Proceso. En cada fase de este apartado hemos ido presentando partes del
registro, en el cuadro inferior lo presentamos completo con todos sus apartados.
39
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Misin y objetivos
Misin: conseguir una ptima adaptacin del nio en su nuevo entorno

Objetivos : Adaptacin (en tanto que acomodacin y acogida) del nio
Indicadores
Grado de adaptacin del nio
Cantidad de items observados
Estndares
Estndar >5
Estndar=>5
Frecuencia de medida
1.-Despus de cada
entrada.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Necesidades y expectativas de los

clientes
Nio: sentirse acogido, respetado y
seguro.
Padres: que el nio este bien atendido.
Administracin: ingreso rpido y sin
problemas.
Periodo de Anlisis
1.- Cada 15 nios
Propietario del proceso y otras

responsabilidades

Recibimiento del nio por parte de Direccin y el educador de
acogida, y traspaso de la documentacin que trae el nio al
educador.
Visita a la Casa.
Ubicacin del usuario en su alojamiento y su grupo de referencia.
Observacin del comportamiento del usuario durante la primera
noche el centro.
Puntos crticos: Que un educador pueda ser el referente. Que el nio reciba
una explicacin clara .Que haya una cama libre.
El propietario del proceso es el Director.

El educador de acogida es el encargado
de recibir al nio y la documentacin.
Tambin realizar las tareas de
observar y recoger la informacin que
sea til, explicar la situacin del
usuario a todo el personal.
La persona referente del usuario es
responsable de observar y registrar la
primera noche.
La administrativa recoge y guarda la
informacin burocrtica.
Recursos humanos
Recursos: tener un centro con la suficiente diversidad de espacios y

Direccin, trabajador social,
recursos que permita adaptar la entrada a las necesidades del usuario y su administrativo y auxiliar de clnica.
familia. Proveedor: Empresa informtica que mantiene equipos y
programa de admisiones.
Registros vinculados al proceso
Documentacin e informacin del usuario proveniente de otros servicios.

Reglamento interno del centro.
Organigrama del centro.
Manual de CalidadLey de Confidencialidad de Datos. Ley de Riesgos Laborales. Otros...
ACCION : Este apartado es para hacer el seguimiento del proceso.
Formar a las
personas
Iniciar y
Coordinar el
trabajo
Observar y controlar
los puntos crticos
Se ha preparado a
todos los monitores
en las tcnicas de
observacin.
Se inicia la gestin
del proceso el da 1
de septiembre y se
evaluara el 1 de
diciembre
Hay que tener muy en

cuenta la primera noche
del nio. Ello nos dar
una medida de si se
siente bien en el centro..
Registro
Registro
Registro
Registro
de
de
de
de
admisiones
primera entrevista.
observaciones.
incidencias.
Corregir
desviaciones
mediante acciones
reparadoras o
correctoras.
No es suficiente el
tiempo para dedicarle
el primer da
Recoger y atender
quejas y
sugerencias
Se queja de que no
tiene juguetes
buenos.
Se queja de que hay
mucho ruido por la
noche.
EVALUACIN : Este apartado es para registrar la evaluacin una vez acabado el ciclo
La Opinin del cliente.
La opinin de los actores

del proceso.
La mayora de los nios

expresan su satisfaccin por el
centro y como los cuidan. El
90% dicen que su primera
impresin fue buena.
Los monitores dicen que las

hojas de observacin les
ayudan a concretar su
trabajo.
No tienen suficiente tiempo
para dedicarles el primer da.
La evaluacin de
fallos, incidencias
y quejas.
Hay bastantes fallos
de coordinacin
entre monitores. El
diario no es
suficiente
Los objetivos se cumplen en un

90% de los casos. Hay algunos
nios que no es adecuado que
estn aqu ya que tienen
muchos problemas.
La Misin del proceso se
cumple.
MEJORA: Este apartado es para realizar el plan de mejoras y empezar un nuevo ciclo.
Mejorar el tiempo de
Hacer un procedimiento de no
dedicacin del educador en admisin a nios con graves
el primer da.
trastornos de conducta.
40
Reorganizacin de Innovacin en los procesos.

procesos.
No ha lugar.
Seguir trabajando con la aplicacin
informtica del Plan Individual.
4.6
La integracin de la gestin por procesos con el PLAN ESTRATGICO

de la organizacin: los mapas estratgicos
Como hemos visto en el captulo tercero, los procesos y sus interacciones forman un conglomerado de acciones que
se despliegan continuamente en la organizacin en funcin de una voluntad colectiva que est orientada por lo que
comnmente llamamos ESTRATEGIA.
La estrategia surge normalmente de un anlisis de la posicin de la organizacin en el entorno de mercado en el cual
compite con otros agentes para la captacin de clientes y recursos que la harn sostenible en el futuro.
La estrategia se desarrolla a partir de los intangibles de una Organizacin, y se despliega travs de los Procesos
Internos para atender las necesidades y expectativas de los Clientes y obtener un rendimiento econmico que posibilite
hacer crecer nuestra organizacin hacia las metas que nos habremos puesto. Todo ello conforma un engranaje
interactivo, como se expresa en este esquema realizado a partir de ideas tomadas de Kaplan y Norton.
MARCO TEORICO DEL MAPA ESTRATGICO
INTANGIBLES
PROFUNDIZAR EN EL
CAPITAL ORGANIZATIVO
ADECUADO A LA MEJORA
DEL CAPITAL HUMANO Y
DEL CAPITAL DE
INFORMACIN Y
CONOCIMIENTO
CLIENTES
DAR MAS VALOR A
LOS CLIENTES
COMERCIALES
USUARIOS,
FAMILIAS Y
ADMINISTRACIN
PROCESOS
INTERNOS
MEJORAR LA GESTIN
DE PROCESOS
OPERATIVOS, DE
CLIENTES, DE
INNOVACIN Y
SOCIALES.
FIN
DESARROLLAR LA MISIN,
LLEGAR A LA VISIN Y
CUMPLIR CON LOS
VALORES.
41
ECONOMIA
MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD
Y EL CRECIMIENTO
ECONMICO
SOSTENIBLE Y
DURADERO.
Cada servicio u organizacin, deber establecer los ejes estratgicos de su Misin y ver como los despliega mediante
la gestin de procesos.
Veamos, a continuacin, un ejemplo de esta posibilidad, adaptado con datos e ideas de una organizacin excelente
que trabaja con personas Discapacitadas:
.
MISIN: Que las

personas con
discapacidad intelectual
y sus familias disfruten
de su calidad de vida en
condiciones de igualdad
que el resto de los
ciudadanos.
PERSPECTIVAS
ESTRATGICAS
Perspectiva
econmica y
financiera
Crecimiento y
estabilidad econmico
financiera para asegurar
el crecimiento social.
VISIN: Ser una organizacin mejor para todos, que genere confianza a las personas
con discapacidad intelectual, a sus familias, a los profesionales, a la sociedad y a la
administracin pblica.
VALORES: Un compromiso tico centrado en las necesidades de las personas con D.I.
y sus familias, ofreciendo igualdad de oportunidades , con respeto a su dignidad,
defensa de derechos y su capacidad de elegir. En el que el trabajo y el esfuerzo de los
profesionales y colaboradores tengan un sentido y compensen , los logros de todos y
los retos un impulso para mejorar. Ser una entidad til, honesta , transparente en la
Gestin, dispuesta a mejorar y abierta a innovar.
PROCESOS ESTRATGICOS
LNEAS ESTRATGICAS
Proceso de puesta en marcha

de nuevos servicios.
1.
2.
Generar fondos para asegurar crecimiento social

Realizar inversiones en activos para generar
confianza a las familias y asociados.
Perspectiva del
Cliente: Comerciales ,
Usuarios, familias y
Administracin.
Crecimiento social.
Diversificacin y
Atencin individual.
3.
Aumentar numero de plazas en empleo, vivienda

Proceso de Captar clientes.
y residencia.
Proceso de Insercin jvenes.
Crear servicios para jvenes que finalizan la
Proceso de Plan Individual.
escolarizacin.
Prestar atencin individualizada.
Proceso de Gestin de
Equipamientos.
Estructuras confortables.
Perspectiva interna :
Medir, Revisar y Mejorar
los Procesos de Gestin
de Operaciones,
Procesos de Gestin de
Clientes, Procesos de
Innovacin y Procesos
reguladores y sociales .
7.
8.
Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento:
Mejora continua del
Capital humano,
informacin y
conocimiento y Capital
Organizativo.
4.
5.
6.
9.
Seguir implantando ISO y EFQM.

Desarrollar mejora continua de los procesos
operativos de servicios a los clientes y su
medicin.
Gestin de Alianzas externas para mejorar,
contratar, compartir, defender intereses sector,
para fomentar la excelencia, etc.
10. Liderazgo: comprometerse y conseguir el

compromiso, impulsar la mejora continua .
11. Recursos Humanos: Adecuacin de los
recursos humanos al crecimiento social,
participacin de las personas, Calificacin y
aprendizaje continuo de las personas y
Satisfaccin de las personas .
12. Gestin de la Tecnologa y del
Conocimiento: diversificacin de actividades y
ubicaciones, mejorar de la comunicacin interna,
mejora de la utilizacin del Outlook, de la
intranet y de la web, mejora de las bases d
datos, y garantizar la confidencialidad y
seguridad de la informacin almacenada y
circulante.
42
Proceso de Inversiones.
Gestin Certificacin.
Mejora de Procesos.
Gestin Alianzas.
Proceso de Evaluacin Lderes.

Proceso de Gestin RRHH.
Proceso de Formacin
Continua.
Proceso de Comunicacin
interna.
Vemos como de una Misin y unos Valores, surgen varias lneas estratgicas a largo plazo. Estas lneas estratgicas
se desarrollaran a travs de unos procesos que sern especialmente importantes y que por tanto se debern gestionar
con especial atencin.
4.6
Los indicadores de los procesos y el CUADRO DE MANDO INTEGRAL

de la Organizacin.
Por ltimo, estableceremos el sistema de medida de nuestras actividades, de tal manera que conjuguemos la visin
estratgica con la gestin de los procesos. ( Ver Niven 2003)
Este trabajo lo haremos siguiendo las ideas del Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan ( 2004) en el que los
autores defienden dos niveles de importancia de indicadores: Los indicadores vitales y los cotidianos. Los vitales son
los que formando parte de la medida de algunos procesos, nos miden el grado de avance y coherencia de nuestra
estrategia. Mientras que los cotidianos son los centrados en la vida diaria de los procesos, aquellos que las personas
implicadas conocen mejor y pueden hacer un seguimiento personalizado y cotidiano, pero no aaden informacin
estratgica para la Organizacin.
Veamos en el siguiente ejemplo de mapa estratgico, los indicadores vitales y los cotidianos.
43
LNEAS ESTRATGICAS
Generar fondos para asegurar

crecimiento social.
Realizar inversiones en activos para
generar confianza a las familias y
asociados.
Aumentar numero de plazas en

empleo, vivienda y residencia.
Crear servicios para jvenes que
finalizan la escolarizacin.
Prestar atencin individualizada.
Estructuras confortables.
PROCESOS
VINCULADOS
Proceso de puesta en
marcha de nuevos
servicios.
Proceso de
Inversiones
Proceso de Captar
clientes.
Proceso de Insercin
jvenes.
Proceso de Plan
Individual.
Proceso de Gestin de
Equipamientos.
Seguir implantando ISO y EFQM.

Desarrollar mejora continua de los
procesos operativos de servicios a los
clientes y su medicin.
Gestin de Alianzas externas para
mejorar, contratar, compartir,
defender intereses sector, para
fomentar la excelencia, etc.
Liderazgo: comprometerse y
conseguir el compromiso, impulsar la
mejora continua
Recursos Humanos: Adecuacin de
los recursos humanos al crecimiento
social, participacin de las personas,
Calificacin y aprendizaje continuo de
las personas y Satisfaccin de las
personas .
Gestin de la Tecnologa y del
Conocimiento: diversificacin de
actividades y ubicaciones, mejorar de
la comunicacin interna, mejora de la
utilizacin del Outlook, de la intranet y
de la web, mejora de las bases d
datos, y garantizar la confidencialidad
y seguridad de la informacin
almacenada y circulante.
Gestin Certificacin.
INDICADORES
VITALES PARA LA
ORGANIZACIN
INDICADORES
COTIDIANOS PARA
GESTIN DEL
SERVICIO
% de Plazas Nuevas del

total de plazas.
-Grado de Satisfaccin
usuarios proceso
admisin.
% Dinero invertido
respecto del ingresado.
% de servicios ampliados
del total de servicios.
% de jvenes insertados
del total de usuarios de
insercin.
% de usuarios con Plan
individual del total de
usuarios.
% de quejas por
equipamientos del total
de quejas.
-Usuarios adaptados
antes de 1 mes.
-Ocupacin del servicio
nuevo en el primer ao.
Grado de Satisfaccin del
empleador con el joven
insertado.
.-N de objetivos
establecidos/ n de
objetivos cumplidos.
Grado de satisfaccin del
usuario con el servicio
derivado.
Quejas recibidas/ quejas
atendidas correctamente.
%Procesos certificados
del total de procesos.
% disminucin de las
incidencias o no
conformidades.
Incidencias y quejas de
los servicios.
Gestin Alianzas.
Beneficios de las alianzas

en n de clientes, n de
personas y volumen
econmico generado.
% por ciento de servicios

implicados en alianzas.
Proceso de Evaluacin
Lderes.
Grado de satisfaccin de
las personas con sus
lideres.
Incidencias de los
servicios por problemas
de direccin.
Proceso de Gestin
RRHH.
Rotacin de personas.
Satisfaccin de personas.
Rotacin y satisfaccin
por servicio.
Proceso de Formacin
Continua.
% horas de formacin al
mes.
Mejora de Procesos.
Proceso de
Comunicacin interna.
44
Grado de satisfaccin
usuarios y personas.
% de personas
capacitadas y
competentes con su
% quejas de las personas trabajo.
por mala comunicacin.
Como vemos, las actividades estratgicas se canalizan a travs de procesos que necesitamos medir. Para ello advertimos
como los procesos estratgicos tienen unos indicadores cuya informacin es vital para la supervivencia de la
organizacin, mientras que los otros, con ser importantes, afectan ms a la vida cotidiana del servicio que al conjunto
de la entidad.
En esta perspectiva, una organizacin que tiene varios servicios, debe establecer una relacin progresivamente ms
estrecha entre el Plan Estratgico, el del Servicio y el de cada proceso. Estos tres niveles dispondrn de indicadores
diferentes para medir la evolucin del conjunto de partes o niveles interactivos. Esta relacin, junto con los diferentes
tipos de indicadores, puede expresarse segn el siguiente esquema:
INTEGRACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS EN LOS TRES NIVELES DE UNA ORGANIZACIN

MULTISERVICIO.
PLAN ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN ...
Ejes estratgicos y lineas de actuacin que dan
A lo procesosun sentido en la organizacin como
Globalidad.
PLAN DEL SERVICIO
PLAN DEL
PROCESO...
CUADRO DE MANDO
INDICADORES
ESTRATGICOS VITALES
Ejemplos Ingresos y
gastos
Usuarios
Empleados
Satisfaccin clientes
Satisfaccin empleados
Cuota de usuarios.
Precios, Reclamaciones,
etc
INDICADORES
COTIDIANOS DE
SERVICIO: TODOS LOS
PROCESOS DEL SERVICIO
Ejemplos Fallos
Tiempos
Evolucin usuarios.
Mejoras, etc
INDICADORES
COTIDIANOS DE PROCESO
Ej.: Fallos, mejoras,
innovaciones, grado de
eficacia
Con este grfico intentamos expresar la idea que en una organizacin gestionada por procesos, debe observarse la
vinculacin de lo que ocurre en un determinado proceso (ejemplo: Admisin de Usuarios ) con otros procesos del Servicio
(ejemplo: Gestin de Quejas), a la vez que con otros procesos de la Organizacin. Todo se encuentra interrelacionado.
Estos diferentes niveles de observacin exigen unos indicadores apropiados para cada nivel.
45
Resumen Cp. 4
Hemos planteado en este captulo una metodologa sistemtica para gestionar un proceso, en el marco general de la
planificacin estratgica de una Organizacin o servicio. El mtodo sigue los pasos del conocido PDCA, que en este
contexto lo llamamos PAEM, siglas que responden a Planificacin, Accin, Evaluacin y Mejora y que corresponde
mejor a la terminologa habitual en servicios sociales.
La metodologa se inicia con la Planificacin y se distinguen dos niveles. Uno que llamamos Planificacin estratgica
del Proceso, que lo que pretende es alinear el proceso con la estrategia general de la organizacin o servicio. Para
ello, definimos la Misin del Proceso y las necesidades especficas de nuestros clientes respecto a l. Despus
establecemos objetivos, indicadores estndares y el periodo de anlisis que vamos a establecer un control del proceso.
Despus pasamos a la Planificacin de la Accin del Proceso. En este momento deberemos plantear como van a ser
las secuencias bsicas del proceso, desde que tenemos contacto con el cliente (o donde termina el proceso vinculado
cuando no toca directamente a clientes) hasta que lo damos por finalizado. Esta parte seria el procedimiento de
actuacin de obligado cumplimiento. Definiremos a continuacin las responsabilidades de los participantes, los
recursos y la documentacin que vamos a utilizar como referencia o como registros de la actividad.
Acto seguido pasaremos a la prctica, es decir a la Fase de Accin real, poniendo en juego lo que hemos planificado.
En esta fase de la Gestin del Proceso tendremos que tener en cuenta la necesidad de informar y formar a las personas
involucradas; iniciar el trabajo y coordinar todos sus elementos; observar y controlar los puntos crticos; corregir
desviaciones; y recoger y atender quejas y sugerencias.
A continuacin, y una vez concluido el periodo establecido desde el inicio del trabajo hasta pasado el tiempo requerido,
tenemos que Evaluar todo el proceso a partir de la opinin del clientela y de los actores del proceso; la valoracin
de los fallos, incidencias y quejas registradas, as como el grado de cumplimiento de la misin y los objetivos del
proceso.
Por ltimo, el mtodo acaba con la fase de Mejora. En esta fase adoptaremos las acciones correctoras de los problemas
repetidos para que no vuelvan a ocurrir; disearemos acciones preventivas para no tener problemas indeseados con
riesgo para las personas. Incluso, si es necesario, ejecutaremos una reorganizacin de todo el proceso o introduciremos
las innovaciones que hayamos descubierto oportunas.
En otro mbito del enfoque de la Gestin por Procesos que estamos desarrollando, hemos visto necesario vincularla
a la Gestin Estratgica de la Organizacin. Para ello tomamos prestado el concepto de Mapa Estratgico y Cuadro
de Mando Integral de los autores Kaplan y Norton de la Universidad de Harvard.
Con ellos intentamos aplicar la filosofa de medir a travs de Indicadores, que como hemos visto pueden ser de
importancia y niveles diferentes, segn el grado de importancia que otorguemos a lo que queremos medir.
46
La Gestin por procesos (GP) en los sistemas

de gestin de calidad ms utilizados en los
servicios sociales de nuestro pas.
En este captulo vamos a presentar el papel que tiene la GP en los sistemas ms conocidos sobre gestin de calidad
que se aplican en los servicios sociales, ya sea de entidades no lucrativas, como pblicas o privadas.
La GP en el sistema de Indicadores de Calidad.

El sistema de indicadores es una forma de empezar a introducir la gestin de calidad en los procesos que una organizacin
considera prioritarias y en aquellos aspectos que considera claves. Todas las partes implicadas, gestores, empleados,
clientes y expertos, definen los indicadores apropiados y los niveles que han de llegar a lograr. (Ver Sunyol R. 2002)
El modelo ms introducido en los Servicios Sociales es el que desarrolla en Espaa, sobre todo en Catalua, la
Fundacin Avedis Donabedian. Esta metodologa se encuentra vinculada a los modelos de calidad desarrollados por
la Joint Comision norteamericana. Como hemos dicho antes, su implantacin es generalizada en los centros
residenciales dependientes del rea de Bienestar Social y Familia de la Generalitat de Catalua y en algunos centros
residenciales de la Conselleria de Bienestar Social de la Generalitat Valenciana.
Tomando como ejemplo la publicacin de referencia de los Indicadores aplicados en la Generalitat Valenciana,
observamos que todos los indicadores que se utilizan se clasifican en cuatro dimensiones de la gestin de la calidad
asistencial residencial. La tipologa de indicadores utilizados son mayoritariamente de estructura y de proceso, como
se observa en el cuadro siguiente:
Dimensiones
Tipos de
Indicadores
Indicadores
de
Estructura
Indicadores
de proceso
Atencin a la
persona
residente
Relaciones y
derechos del
residente
Entorno y
servicios
hoteleros
Sistema de Informacin.
Lugar medicacin seguro
P.P. lesiones por
presin.
P.Prevencin cadas.
Pro. Estim. Cognitiva
Pr. Promocin
Autonoma.
Protocolos bsicos.
Garanta.
Confidencialidad.
Armario individual con
llave.
Actividades con
Familia.
Horario de visita.
Participacin
decisiones.
Plan animacin.
Apoyo comer.
Profesional referencia.
Valoracin Integral.
Plan de Atencin Per .In.
Seguimiento del P.A.P.
Planif. Dieta adecuada.
V. Riesgo nutricional.
Administracin
Frmacos.
Movilizacin residentes.
Formacin privacidad.
Encuesta satisfaccin.
Gestin de Quejas.
Programa de Acogida.
Organizacin
Protocolo de
traslado.
Equipamiento
adecuado.
Trabajo
interdisciplinario.
Formacin
continuada.
Documentacin
de atencin al
residente.
Indicadores de
Resultado
Higiene personal.
Higiene del
centro.
47
En este modelo el concepto de proceso est vinculado a la idea de dinamismo de los aspectos intangibles, mientras
el concepto de estructura est mas vinculado a la idea de equipamiento.
Los indicadores de estructura implica que existe gestin por procesos en estas reas, y que lo que se mide es la
existencia o no de un elemento bsico para aspectos significativos de la gestin residencial. Por ejemplo, el indicador
de estructura de protocolos bsicos implica necesariamente un proceso de gestin documental asociado al indicador.
En el caso de los indicadores de proceso, lo que se mide es el cumplimiento de un proceso determinado. Por ejemplo,
en el caso del programa de acogida e integracin de los residentes, el indicador mide el grado del cumplimiento de
un requisito del programa, como es la evaluacin del mismo.
Como se observa, el sistema de gestin de calidad a travs del mtodo de los Indicadores, no contempla directamente
la GP, pero su desarrollo metodolgico implica necesariamente el conocimiento y la prctica de la gestin por procesos.
La Gestin por Procesos (GP) en las Cartas de Servicios.

Las Cartas de Servicios son compromisos pblicos, estndares a los que la organizacin cree que est en disposicin
de llegar siempre que ofrece un servicio. Estos estndares son tanto de Estructura, como de Proceso y de Resultados.
Si tomamos como ejemplo la Carta de Servicios de la Residencia de Mayores de Laredo, en Cantabria, observamos
compromisos de equipamientos, como por ejemplo "Lavandera propia" o "Servicio privado de peluquera". En el
mbito de los procesos, observamos el compromiso de " Valoracin social del usuario durante el ingreso, historia
social y seguimiento de su proceso de integracin en el centro". Y en el mbito de los resultados, se evala desde la
Ocupacin, nmero de plazas ocupadas en relacin con las ofertadas, hasta el nmero de protocolos sociosanitarios
y su aplicacin.
Podemos concluir que las cartas de servicios no se pueden realizar con fiabilidad sin una moderna Gestin por
Procesos. La garanta de un determinado estndar de calidad solo la puede garantizar la capacidad de gestionar un
proceso de una manera sistemtica y controlada, que es lo que hace la Gestin por Procesos.
Antes de exponer un compromiso pblico, los responsables de la Cartas de Servicio deben comprobar que sern
capaces de dar el nivel comprometido del servicio en un alto grado de porcentaje de xito, cercano al 100%.
La Gestin por Procesos (GP) en la Norma ISO 9001/2000.

La Norma ISO define un proceso como un "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados". (Ver ISO 9000/2000).
Ya la introduccin de la Norma ISO 9001 seala que " esta norma internacional promueve la adopcin de un enfoque
basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestin de la calidad..." (Pg. 10 de la
Norma).
48
Con respecto a la anterior norma ISO, la nueva Norma ha dado un giro copernicano en la filosofa de gestin de
calidad, ha pasado de una filosofa organizativa de "gestin por departamentos" " a una de "gestin por procesos".
El articulado que nos habla del sistema de gestin de calidad, nos dice que la organizacin, incluida su Direccin,
deber identificar los procesos, determinar sus secuencias e interacciones, los mtodos para su gestin, control,
medicin, evaluacin y correccin de los mismos. Nos habla de forma especfica y principal, de aquellos procesos
relacionados con los clientes, de manera que se asegure que los requisitos que exigen los clientes estn identificados,
que se revisan de manera abierta y permanente, y que se evala si el resultado es conforme a los requerimientos del
cliente.
En el apartado de Responsabilidad de la Direccin, la norma ISO 9001/2000 nos dice que la Direccin deber nombrar
a una persona para que, entre otras responsabilidades, asegure que... "se establecen, implementan y mantienen los
procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad". (Pg. 16 de la Norma). En un prrafo posterior, en la
Revisin por la Direccin, en el apartado c) indica que para revisar la eficacia del sistema se debe analizar..."el
desempeo de los procesos y conformidad del producto", (Pg. 16 de la Norma).
Por tanto queda claro que en la Norma ISO la gestin por procesos no es una opcin de la Direccin, sino una
obligacin, o requisito obligatorio para certificarse por esta norma.
En los apartados 6, 7 y 8 de la Norma se vuelve a detallar las diferentes operaciones, equipamientos y acciones de
mejora donde se relaciona expresamente la gestin de los procesos.
Adems, la Norma ISO 9001/2000 exige que aquellos procesos en los cuales las deficiencias de sus resultados no se
conocen hasta tiempo despus de haberse realizado, deben validarse con anterioridad a su realizacin. La validacin,
como se nos dice, " deber demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados", (apartado
7.5.2. de la Norma, Pg. 21) Este es un aspecto importante que afecta de manera especial a los servicios sociales que
quieren certificarse por la Norma ISO 9001/2000.
La Gestin por Procesos (GP) en el llamado modelo EFQM y en el CAF.

La definicin de Proceso por parte de la EFQM es: "Un proceso es un conjunto de actividades orientadas a generar
un valor aadido sobre algo que recibimos para conseguir los resultados requeridos". (Dossier de la Excelencia,
nmero 5, Pg. 3.)
El modelo EFQM coloca en un punto central de su arquitectura conceptual la idea de la gestin de procesos. De hecho
dedica de los nueve criterios de excelencia en la gestin en los que se basa el modelo, uno- el quinto- a la Gestin
de los Procesos, valorndolo con 140 puntos, un 14% del total. Se concibe a la GP como la mejor manera de vehicular
la visin del liderazgo y la planificacin estratgica, hacia unos buenos servicios que obtengan resultados.
En concreto, el Modelo EFQM entiende la que la gestin de procesos debe:
a) Introducir en su quehacer cotidiano la manera y la forma de partir de las necesidades y expectativas de los clientes.
49
b) Los procesos de atencin a los clientes son los principales y deben por tanto atenderse de manera prioritaria.
c) Todos los procesos que interactan con los clientes son revisados y evaluados de manera permanente.
d) Se debe hacer una gestin permanente y sistemtica de todos los Procesos.
c) Introducir solo aquellos cambios que aadan valor a la organizacin o a los clientes.
Para el modelo EFQM, la GP se debe centrar en lo que llama procesos clave, que son aquellos que aaden valor al
cliente y a las partes interesadas de la Organizacin, los que te distinguen de la competencia, y son importantes para
la sostenibilidad de la organizacin.
Para evaluar la GP en una organizacin hay que hacerlo bajo cinco aspectos:
El diseo y la gestin sistemtica de los procesos clave.
La manera como se introducen las innovaciones para dar ms valor al proceso.
La manera en como se disean productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los
clientes.
La manera como se gestionan los procesos de distribucin y servicios de atencin al cliente.
Como se gestionan y mejoran las relaciones con los clientes.
Recientemente el Club de Gestin de Calidad ha editado en INTERNET una Gua para la Introduccin del modelo
EFQM en las organizaciones, llamada "Ruta -e", en la que se ofrecen algunos artculos especficos sobre Gestin de
procesos. (www.clubcalidad.es)
Tambin cabe sealar que en el llamado modelo de calidad para las administraciones pblicas , conocido por las
siglas de "CAF" , la gestin de calidad tambin se vertebra en la gestin de procesos. Comparado con el modelo
EFQM, en el que se inspira totalmente, el CAF es un modelo "ligero", especialmente idneo para obtener una primera
impresin de cmo acta una organizacin.
En el mbito del Estado Espaol, el organismo pblico encargado de impulsar el CAF es la Direccin General de
Administracin Pblica, cuya informacin bsica acerca del CAF se encuentra en la web www.igsap.map.es/calidad
La Gestin de Procesos (GP) en la Norma ONG con calidad.

Esta Norma, que en buena parte est inspirada en los dos sistemas anteriormente citados, contempla tambin la
necesidad de que la ONG planifique sus actividades mediante la gestin por procesos: "Se planificar, en la medida
de los posible, y de un modo sistemtico y evidente, un conjunto de procesos clave que definan la actividad, expresados
en un Mapa de Procesos". Apartado 3.3.2. de la Norma.
A continuacin, en el apartado de gestin, 3.4.5., la Norma nos indica que "La entidad organizar su gestin por
procesos, definiendo aquellos que sean clave para el desarrollo de su actividad. Establecer directrices claras para
asegurar la coordinacin interdepartamental, nombrando si es necesario responsables de procesos. La organizacin
realizar sus actividades en las que se aplique la Norma, mediante la mejora continua de sus procesos clave".
50
Para finalizar, en los apartados de la Norma sobre Medicin, 3.5.1. seala: "Se medirn los resultados de los procesos
clave a los que se aplica esta Norma. Para ello utilizar un sistema de indicadores en consonancia con su poltica y
sus objetivos. As mismo medir la satisfaccin de los clientes y de las otras partes interesadas. Para cada proceso
se deber medir: a. Los resultados obtenidos. b. El grado de cumplimiento de los procesos con los requisitos establecidos.
El mtodo de evaluacin de los procesos y la frecuencia estarn en funcin de la importancia de los mismos, de los
requisitos a cumplir y de los recursos de la actividad. Los procesos clave definidos en el punto 3.3.2. de esta Norma
sern evaluados al menos una vez al ao".
Por tanto, como hemos visto, la Norma ONGconcalidad est totalmente alineada con los conceptos de la moderna
Gestin por Procesos. Ahora bien, a diferencia de los sistemas anteriores, los procesos deben estar guiados por unos
objetivos estratgicos que estn en sintona con los valores propios de las ONG.
En una visin esquemtica podramos expresarlo de la manera siguiente:
Valores ONG:
Hacia las
personas, la
organizacin y
la sociedad
Misin, Visin,
Valores y
Objetivos
estratgicos de la
ONG que implanta
Gestin de Calidad
Gestin por
procesos de las
actividades
calve dirigidas a
los usuarios
Resultados
en los
usuarios y
las partes
interesadas
Evaluacin de los resultados de los procesos y su relacin con los Objetivos

Estratgicos de la ONG, as como su fidelidad a los Valores de las ONG.
Como ya hemos dicho en otras ocasiones, el sistema ONGconcalidad est "comprometido" con unos valores especficos
que tiene que desplegar en todo el desarrollo de la Gestin por Procesos. (Garau 2004)
Resumen Captulo 5.
En este captulo hemos querido resaltar la importancia que tiene la gestin por procesos en la Gestin de Calidad.
Tres de los sistemas que defienden una Gestin Integral de la Calidad ( EFQM, ISO y ONG) utilizan el concepto de
gestin por procesos.
Los otros dos aunque no se refieran directamente a ella, est claro que su metodologa de aplicacin se fundamenta
en parte, en la gestin por procesos.
Este anlisis nos conduce a una concepcin determinante de la relacin entre Gestin por Procesos y gestin de
Calidad: no pueden existir una sin la otra.
51
Los procesos claves en los diferentes

servicios sociales
En este ltimo apartado de la Gua, vamos a desarrollar una tipologa general de los procesos ms comunes que
se realizan en los servicios sociales de nuestro pas y ofreceremos posteriormente en distintos anexos, algunos
ejemplos de los Planes de Gestin de dichos procesos.
Partiendo de una tipologa presentada en un informe de expertos para la Diputacin de Barcelona (Ver Bibliografia)
podemos describir los diferentes tipos de servicios, con la ayuda de la siguiente tabla:
TIPOLOGA DE SERVICIOS MS COMUNES EN EL SISTEMA DE SERVICIOS SOCIALES

S
E
R
V
I
C
I
O
S
PROCESOS
ESTRATGICOS.
Muy similares
a todos los
servicios
PROCESOS
ESENCIALES
Dirigidos
directamente
al usuario
PROCESOS DE
APOYO
Muy similares
a todos los
servicios
Servicio de
Gestin de
Prestaciones
Econmicas.
Servicios
Atencin
Primaria:
Informacin,
Orientacin;
Diagnostico
Tratamiento
Derivacin.
Servicios
Domiciliarios:
Servicios en
Centros Diurnos:
Centros de Da
y
Centros
ocupacionales para
diferentes
colectivos.
Servicios
Residenciales
Mayores,
Ayuda a Domicilio.
Discapacitados,
Teleasistencia.
Mujeres ,
Enfermos
Otros servicios
Mentales ,
domiciliarios.
Menores,
Inmigrantes,
Refugiados
Misin, Poltica y objetivos ; Gestin marco legal. ; Revisin Contratos.; Comunicacin;
Gestin RRHH:, Formacin, Mejora Continua. (control de procesos, no conformidades,
auditoras externas e internas y revisin del sistema) Relaciones externas y Alianzas, ;
Gestin Econmica, etc.
Acogida
Evaluacin
Decisin
Comunicacin
Seguimiento.
Gestin Quejas
Medir
Satisfaccin
Acogida
Informacin
Orientacin
Evaluacin
Decisin
Comunicacin
Tratamiento
Seguimiento
Gestin Quejas
Medir
Satisfaccin
Acogida
Evaluacin
Decisin
Comunicacin
Asistencia a domicilio
Teleasistencia
Tratamiento
domiciliario
Seguimiento
Gestin Quejas
Medir Satisfaccin
Acogida
Evaluacin
Decisin
Ingreso
Comunicacin
Incorporacin al
centro
Tratamientos
Procesos Hoteleros
Seguimiento
Gestin Quejas
Medir Satisfaccin
Salida
Acogida
Evaluacin
Decisin
Ingreso
Comunicacin
Incorporacin al
centro
Vida diaria
Tratamientos
Procesos
Hoteleros
Seguimiento
Gestin Quejas
Medir Satisfaccin
Salida
Gestin Documental ; Gestin Administrativa; ; Mantenimiento de equipos y edificios;
Limpieza : Gestin medioambiental : Compras: Almacenamiento, etc.
53
6.1
Los PROCESOS Estratgicos, similares en todos los tipos de servicios
Los servicios realizan actividades que podramos llamar estratgicas porque orientan, regulan y controlan las dems.
Estas actividades son habituales en todos los servicios y se pueden agrupar en los siguientes procesos:
a) Misin y Visin.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la Misin y la Visin del Servicio.
En este proceso, como en casi todos los estratgicos, tendremos una parte genrica, que atae a toda la organizacin,
y una parte particular, que atae a cada servicio, siempre que se traten servicios diferentes. A este tenor, cada
servicio deber definir una Misin y una visin propia, diferenciada de la de la Organizacin y alineada a ella.
Esta Misin debe ser comunicada y participada por la mayora de sus miembros, y todo lo que se haga debe ser
coherente con ella. Se debe analizar peridicamente y si es necesario mejorar la definicin.
b) Poltica y Estrategia.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la Poltica y la Estrategia del Servicio.
En este proceso, como en casi todos los estratgicos, tendremos una parte genrica, que atae a toda la organizacin,
y una parte particular, que atae a cada servicio, siempre que se traten servicios diferentes.
Cada servicio deber definir una Poltica y la Estrategia propia, diferenciada de la de la Organizacin y alineada a ella.
Esta Poltica y la Estrategia debe ser comunicada y participada por la mayora de sus miembros, y todo lo que se
haga debe ser coherente con ella. Se debe analizar peridicamente y si es necesario actualizarla. (Ver Plan de Gestin
en Anexo 1.)
c) Gestin marco legal.

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente, el marco legal que afecta directamente
al servicio.
Todos los servicios estn sometidos a una serie de normas legales, (econmicas, sanitarias, medioambientales ,
laborales, de gestin de la informacin etc,) cuyo cumplimiento es obligatorio y su incumplimiento est sometido
a sanciones y responsabilidades legales.
Hoy en da es tan habitual encontrarse en situaciones de riesgo, donde la responsabilidades legales de los profesionales
o gestores de los servicios sociales est poco clara. Por eso es necesario tener una gestin de los requerimientos legales
al da
d) Gestin econmica del servicio.

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de gestin econmica del
servicio . (Ver Plan de Gestin en Anexo 1).
e) Revisin Contratos y Planificacin.

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de revisin de los contratos y
la planificacin del servicio que realiza la organizacin con la administracin pblica u otros clientes.
Las organizaciones sin afn de lucro y las privadas de un cierto tamao, estn sometidas continuamente a tener
que preparar y revisar contratos con sus clientes. De la buena comprensin entre las dos partes, de las mutuas
obligaciones y disponibilidades, depende muchas veces el xito de un servicio.
54
Hay que definir bien lo que se quiere contratar lo que se espera del contrato y los trminos en como se evaluaran
los resultados, as como se gestionaran las incidencias y las situaciones extraordinarias.
f) Comunicacin.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente las formas de comunicacin interna y
externa que mantiene el servicio con sus clientes y otras partes interesadas.
Este es un proceso vital para las organizaciones. Como comunicamos la misin y la estrategia a todas las personas
de la organizacin y a nuestros clientes, cmo mantenemos una buena relacin y como somos transparentes, son
cuestiones que se deben someter a una gestin de calidad.
g) Gestin Recursos Humanos.

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la manera en cmo el servicio selecciona,
integra y forma adecuadamente a las personas del servicio.
Seguramente uno de los ms importantes de todos los estratgicos. El nivel de calidad de los servicios sociales
depende en gran medida de la calidad personal y profesional de las personas que los realizan. Explotar al mximo
sus posibilidades y reconocer al mximo su labor es bsico para que el sistema de gestin de calidad se mantenga
en el tiempo.
h) Control de Procesos.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de seguimiento, control y
medicin del desarrollo y resultados de los procesos del servicio.
Hacer un servicio no implica medir sus resultados. Controlar las desviaciones, establecer acciones correctoras y
medir los resultados a travs de indicadores es una tarea a la que tenemos que acostumbrarnos y normalizar. El
"proceso de controlar los procesos", no es una redundancia en el trabajo, sino es trabajar de otra manera.
i) Auditora interna.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de realizacin de auditoras
internas del sistema de calidad implantado. Est comprobado que la visin que uno tiene de su trabajo est
demasiado afectada por muchas variables personales, por tanto es necesario que otros, debidamente cualificados,
observen sistemticamente todos los pasos por los que realizas un servicio: como lo planificas, lo haces, lo evalas
y mejoras. Este es el sentido del proceso de auditora interna.
j) Auditora externa.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de realizacin de auditoras
externas del sistema de calidad implantado.
Est probado que la visin de un servicio est afectada por muchas variables internas , por tanto es necesario que
otras entidades, debidamente cualificadas, observen sistemticamente todos los pasos por los que realizas un servicio:
Como lo planificas, lo haces, lo evalas y mejoras. Este es el sentido del proceso de auditora externa (Ver Plan de
Gestin en Anexo 1.)
k) Mejora Continua.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente las frmulas de introducir las acciones
correctoras, preventivas e innovadoras del servicio.
55
Una vez realizada la auditora interna, hay que introducir las mejoras detectadas. La introduccin de las mejoras
debe organizarse para no correr el peligro de que se queden en el cajn.
Tambin es necesario establecer una sistemtica para introducir las pequeas mejoras a lo largo de la realizacin de
la actividad, mediante acciones correctoras, preventivas e innovadoras.
l) Revisin del Sistema.

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de revisin de la gestin de
calidad del servicio.
Una vez obtenidos todos los datos de un periodo, por ejemplo un ao, referidos a los controles de los procesos, de
las incidencias, quejas y sugerencias de las personas, resultados de las encuestas a los clientes y/ o familiares, etc.,
procedemos a realizar la revisin del sistema.
6.2
Los procesos esenciales habituales en cada una de las tipologas de

servicio
a) Servicio de Gestin de Prestaciones Econmicas.

Son los procesos que engloban las actividades que se realizan con el usuario desde que solicita la prestacin hasta
que causa baja de la misma.
Los procesos habituales en este tipo de servicio son:
Acogida de la persona; evaluacin de las necesidades y del cumplimiento de los requisitos; decisin para la concesin
o no la prestacin; comunicacin al solicitante de la prestacin de la decisin tomada; realizacin de la prestacin
econmica; seguimiento del uso de la prestacin, sestin de la Quejas de los usuarios , medicin de su satisfaccin
y baja, una vez haya terminado su prestacin o se le haya derivado a otro servicio.
b) Servicios Bsicos: de Informacin, Orientacin; Diagnstico, Tratamiento y Derivacin.

Son los procesos que engloban las actividades que se realizan con el usuario desde que llega al servicio hasta que
lo abandona.
Los procesos habituales en este tipo de servicio son:
Acogida de la persona; evaluacin de las necesidades y del cumplimiento de los requisitos; decisin para conceder
o no la prestacin; realizacin de la prestacin de Informacin y Orientacin; realizacin de Diagnstico; realizacin
de Tratamiento; seguimiento del proceso; gestin de Quejas; medir la Satisfaccin del usuario. Baja.
Estos servicios atienden a todo tipo de poblacin.
c) Servicios Domiciliarios: Ayuda a Domicilio, Teleasistencia, Tratamiento domiciliario.

Son los procesos que engloban las actividades que se realizan con los usuarios a los que se les presta una atencin
domiciliaria, desde que solicitan el servicio hasta que causan baja:
56
Acogida de la persona; evaluacin de las necesidades y del cumplimiento de los requisitos; decisin para conceder
o no la prestacin; asignacin de los profesionales que atendern a la persona, Asistencia a domicilio, Teleasistencia;
tratamiento domiciliario; seguimiento; gestin Quejas, medir Satisfaccin y baja.
Los servicios domiciliarios atienden normalmente a personas mayores, discapacitadas, enfermos mentales y familias
en situaciones de crisis.
d) Servicios en Centros Diurnos.

Son los procesos que engloban las actividades que comnmente se realizan en los centros de da, desde que los
usuarios presentan la solicitud hasta que por cualquier razn son dados de baja. concernientes a las actividades de:
Acogida de la persona ; evaluacin de las necesidades y del cumplimiento de los requisitos; decisin de si se le
concede o no la prestacin; incorporacin al centro, servicios y Tratamientos sociales; procesos hoteleros (comida,
limpieza de ropa, etc.); seguimiento del tratamiento, gestin quejas, medir satisfaccin, baja.
Los Centros de Da atienden normalmente a personas mayores, discapacitadas y enfermos mentales y otras
situaciones de personas en crisis temporales.
e) Servicios Residenciales.
Son los procesos que engloban las actividades que comnmente se realizan en los centros residenciales, desde que
los usuarios presentan la solicitud hasta que son dados de baja. concernientes a las actividades de:
Acogida de la persona; evaluacin de las necesidades y del cumplimiento de los requisitos; decisin de si se le
concede o no la prestacin; incorporacin al centro residencial, servicios y tratamientos psicolgicos, mdicos y
sociales; procesos hoteleros ( atencin continua, comida, limpieza de ropa, habitacin, animacin etc.); seguimiento
del proceso residencial; gestin quejas, medir satisfaccin y baja.
Los Centros Residenciales atienden normalmente a mujeres maltratadas, menores desprotegidos, personas mayores,
personas discapacitadas y enfermos mentales, refugiados e inmigrantes y otras situaciones de crisis. (ver en el anexo)
6.3
Los procesos de apoyo, comunes a todos
Como ejemplo de estos procesos comunes a todos los realizados en una organizacin tenemos los siguientes:
a. Gestin Administrativa.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente las frmulas de gestin administrativa
de los usuarios y personas del servicio.
Realizacin de las altas y bajas de los usuarios del servicio, las altas y bajas de personal, atencin telefnica, citacin
de usuarios, etc., innumerables acciones administrativas que dan apoyo a los otros procesos.
57
b. Gestin del Mantenimiento:

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el mantenimiento de las instalaciones y
los equipamientos del Servicio.
c. Gestin de la limpieza:
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la limpieza de las instalaciones y los
equipamientos del Servicio.
d. Gestin medioambiental:
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el impacto ambiental que realiza el servicio
sobre su entorno. (Ver ejemplo en anexo 3)
Todos los servicios tienen algn impacto medioambiental que hay que medir, ver si estamos realizando algn tipo
de contaminacin o vertiendo residuos nocivos, despilfarrando energa, etc. Si este proceso se desarrolla en su
plenitud, da lugar a un sistema con caractersticas propias. Junto con la Gestin de Riesgos laborales, conviene
integrarlos en el Sistema de Gestin de Calidad.
e. Compras:
Proceso que define, implanta, revisa y mejora continuadamente la gestin de los proveedores clave y los productos
y servicios necesarios para realizar las actividades del Servicio.( ver ejemplo en anexo 3.)
f. Almacenamiento:
Proceso que define, implanta, revisa y mejora continuadamente la manera de almacenar los productos o equipos
necesarios para realizar el servicio.
g. Gestin Documental:
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la gestin de todos los documentos,
internos y externos, que afectan al Plan de Calidad del Servicio.
58
Anexo 1
Ejemplos de Planes de Gestin

de los Procesos Estratgicos.
Ya hemos expuesto en el captulo 4 que cada servicio u organizacin debe realizar su mapa de procesos y despus
desarrollarlo. Una vez desarrollado con cierto detalle, tiene que empezar a gestionar con calidad cada uno de los
procesos.
Para dicha gestin seguir los pasos propuestos , definidos en el sistema Planificar Actuar-Evaluar-Mejorar.
A continuacin presentamos tres ejemplos de planes de gestin de algunos procesos estratgicos. En estos ejemplos
encontrars ideas para la gestin de tus propios procesos.
PLAN DE GESTIN DE LA POLTICA Y LA ESTRATEGIA DEL CENTRO
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE GESTIN ECONMICA.
PLAN DE GESTIN DE LA AUDITORA EXTERNA
59
Anexo 1. 1-PLAN DE GESTIN DE LA POLTICA Y LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

Misin y objetivos
Misin: Revisar, actualizar y comunicar la Poltica y la Estrategia de la

organizacin.
Objetivos:
Revisar los resultados de la Poltica y Estrategia Actual de la Organizacin.
Elaborar nuevos contenidos y objetivos.
Comunicar la nueva Poltica y Estrategia a todas las partes interesadas.
Indicadores
Estndares
% de objetivos cumplidos.
% de personas de la Organizacin que han colaborado en la revisin
y definicin de la poltica y la estrategia.
80%
50%
E
M
Bianual
La Direccin presenta una primera evaluacin de la poltica y la estrategia.

Se realiza una reunin con todos los responsables de rea / departamento de la
organizacin al objeto de debatir la propuesta y recoger sugerencias de mejora del
informe.
Se elabora un redactado definitivo fruto de las aportaciones de los diferentes
responsables de rea.
La Junta de Gobierno debate y si procede aprueba la propuesta de evaluacin.
Se elabora o revisa el DAFO de la Organizacin.
Se elaboran propuestas de accin estratgica en funcin del DAFO y la evaluacin
obtenida.
Se propone a debate la poltica y la estrategia nueva y se recogen sugerencias.
Se aprueba la poltica estratgica para los prximos dos aos.
Al cabo de dos aos se revisa todo el proceso y se reformula la Poltica y
Estrategia
Puntos crticos: participacin abierta y transparente, comunicacin veraz, con todas
las partes implicadas en el proceso. Tener datos bien preparados y suficientes.
Recursos materiales: ordenador, telfono, sala de reuniones, impresora...
Instrumentos: reuniones peridicas, encuesta de satisfaccin al personal.
Proveedores clave: no existen.
Necesidades y
expectativas de los
clientes
Que los clientes y todas las
partes interesadas
conozcan el sentido de las
actividades de la
organizacin.
Propietario del
proceso y otras
responsabilidades
Propietario del
proceso: Miembro
designado por la Junta
de Gobierno.
Otros responsables:
los responsables de rea
son los encargados de
comunicar y recoger las
sugerencias presentadas
por el personal adscrito
a su rea respecto a la
Misin y la Poltica de la
organizacin y
proponerlas en la
reunin de reas.
Recursos humanos
Direccin.
Junta de Gobierno de la
organizacin.
Responsables de las
diferentes reas de la
residencia.
Registros vinculados
al proceso
. Registro de las
reuniones realizadas.
. Registro de las
sugerencias presentadas
.Encuestas a las
personas
Estatutos de la entidad.
Requisitos legales que les afectan.
Anlisis DAFO.
Definicin de Misin y Poltica anteriores.
ACCIN
Formar a las
personas
Iniciar y Coordinar el
trabajo
Observar y
Corregir desviaciones
Recoger y atender
controlar los
mediante acciones
quejas y sugerencias
puntos crticos
reparadoras o correctoras.
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO. Seguimiento del proceso y resultados de las evaluaciones peridicas.
La opinin de los actores La evaluacin de fallos,
El cumplimiento de los objetivos
del proceso.
y de la misin
MEJORA
60
Anexo 1.2. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE GESTIN ECONMICA DEL CENTRO
Misin y objetivos
Misin: Conseguir los recursos suficientes para las
necesidades del Centro, de una manera eficaz y
transparente.
Necesidades y expectativas de los clientes

Administracin: Que la entidad gestione bien los
recursos y cumpla la normativa.
Usuarios: que su atencin no se vea disminuida
por problemas econmicos.
Clientes internos: - Que la organizacin facilite
los medios necesarios para vida diaria del centro.
Objetivos:
1.-Cubrir las necesidades bsicas.
2.-Cumplir el presupuesto.
Indicadores
Estndares
-Grado de cumplimiento del presupuesto.

-Demandas no cubiertas por problemas econmicos.
95%
5%
-Anualmente
-La Direccin del centro elabora el presupuesto segn criterios del Plan General
Contable.
-Para su elaboracin contara con las propuestas de los diferentes responsables del
servicio.
-La propuesta de presupuesto ser acompaada por los informes y documentos
complementarios que sean necesarios para facilitar la interpretacin de los datos.
-La clasificacin econmica presentar una separacin entre los gastos corrientes y los
gastos de capital.
-El presupuesto ser aprobado en la reunin directiva del centro y mandado para su
ratificacin a la entidad que corresponda.
-Las modificaciones presupuestarias que se realicen durante el ejercicio.
debern estar justificadas y aprobadas de manera establecida.
La transferencia de crdito de una partida a otra se realizar cuando este plenamente
justificado y aprobado segn proceda.
Propietario del
proceso y otras
responsabilidades
Propietario:
Direccin
Otras
responsabilidades:
Contable.
-Si en el transcurso del ao contable se produce un ingreso extraordinario, podr

generar crdito, indicando la partida y justificando el importe y la actividad a la que se
destinar.
-Para la realizacin de pequeos gastos cotidianos del centro, la Direccin dispondr de
una tesorera bsica que podr gastar siempre con justificantes de los recibos pagados.
.La Direccin del centro elaborar la propuesta de liquidacin del presupuesto conforme
a la normativa del plan contable adaptado a entidades sin fin de lucro.
Recursos materiales: ordenador, impresora, despacho, telf.,
Instrumentos: Plan General Contable informatizado.
Proveedores claves: no hay .
Presupuesto del ao anterior .
Instruccin para la gestin de gastos menores.
A
E
M
Recursos humanos
Contable.
Registros
Control de gasto
diario.
ACCIN
Formar a las
personas
Iniciar y Coordinar
el trabajo
Observar y
Recoger y atender
controlar los
mediante acciones
puntos crticos
reparadoras o correctoras.
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO. Seguimiento del proceso: resultados de las evaluaciones peridicas
La 0pinin del cliente. La opinin de los actores
La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos
del proceso.
y de la misin
MEJORA
61
Anexo 1. 3. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE AUDITORA EXTERNA

Misin y objetivos
Misin: Realizar la auditora externa que conduzca a un
certificacin. del sistema introducido
Objetivos:
1.-Conseguir que se compruebe con imparcialidad si el sistema
implantado cumple con los requisitos de la Norma por la que
nos certificamos.
2.-Conseguir que las personas de la organizacin estn buen
preparadas para ello.
Indicadores
N de requisitos exigidos/n de desviaciones encontradas.

Que la Entidad Certificadora pueda
comprobar sin problemas el grado de
implantacin del sistema de calidad.
Personal: que la auditora sirva para dar
confianza en el trabajo realizado y que
permita introducir medidas correctoras de
fallos que antes no se conocan.
Estndares
- de un 2 % de
desviaciones
Trianual.
Propietario del
proceso y otras
responsabilidades
El responsable de calidad solicita a la entidad certificadora la Auditora de Certificacin.

La Entidad certificadora solicita Al centro los daos bsicos de la Organizacin y otros
datos para conocer el grado de implantacin del sistema.
La Entidad certificadora, una vez haya recibido la informacin y visto la certificabilidad

del servicio, establecer un Plan de Auditoras que garantice la observacin de
todos los estndares de obligado cumplimiento.
El da de la Auditora se proceder de la siguiente manera:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
A
E
M
Reunin con la direccin para acordar definitivamente el Plan de Auditora.

Inicio de la auditora sobre la documentacin pertinente.
Visita in situ de los espacios y actividades que se han de auditar,
comprobando la relacin y fidelidad entre lo que dicen los papeles y lo que se
observa en la realidad.
Comunicacin en todo momento de las desviaciones que se observan.
Informe del auditor sobre las desviaciones encontradas.
Reunin final de la auditora.
Propietario del
proceso y otras
responsabilidades
Propietario del
proceso:
Director de calidad.
Responsabilidades:
Definir los objetivos de
las auditoras que se van
a realizar.
Formar y calificar a los
auditores internos.
Realizar el plan de
auditoras internas.
Recoger las desviaciones
encontradas por los
auditores y elaborar un
Plan de Acciones
Correctoras antes de
que la direccin proceda
a la revisin del sistema.
Puntos crticos: Que se haga la auditora en el tiempo sealado, que se cumplan

los objetivos previstos, que estn las personas responsables de cada proceso en
disposicin de responder a las demandas del auditor, que se haga el muestreo
necesario para comprobar la implantacin de los procesos, que se realiza el informe
final del resultado de la auditora. Que las personas a las que se audite se comporten
adecuadamente.
Recursos humanos
Recursos materiales: archivos con toda la documentacin, ordenador, intranet ...etc. Director del Centro.
Instrumentos: aplicacin informtica del sistema de gestin de calidad, si existe.
Director de calidad.
Proveedores clave: no existen.
Personal del centro que
colabora en la auditora.
Registros vinculados
al proceso
Plan de Auditora.
Lista de la
Documentos del Sistema de Gestin de Calidad.
Documentacin y su
distribucin.
ACCIN
Formar a
Iniciar y
Observar y
Corregir desviaciones mediante
Recoger y atender
las
Coordinar el
controlar los
acciones reparadoras o correctoras. quejas y sugerencias
personas
trabajo
puntos crticos
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO. Seguimiento del proceso: resultados de las evaluaciones peridicas
La opinin de los actores La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos
del proceso.
y de la misin
MEJORA
62
Anexo 2
Ejemplos de Planes de Gestin de los

Procesos Esenciales
A continuacin presentamos varios ejemplos de los planes de gestin de los procesos esenciales del Centro de
Proteccin de la Infancia. Como ya explicamos en la introduccin, estos documentos concretan la gestin por procesos
del Centro Virtual de proteccin de la Infancia , documentos disponibles en la WEB, ongconcalidad. En estos ejemplos
encontrars ideas para la gestin de tus propios procesos:
1
2
3
4
5
6
7
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
GESTIN
GESTIN
GESTIN
GESTIN
GESTIN
GESTIN
GESTIN
DEL
DEL
DEL
DEL
DEL
DEL
DEL
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
PRIMERA ACOGIDA.
ASIGNACIN DEL EQUIPO DEL CASO.
CUIDADO Y PROTECCIN.
DIAGNOSTICO.
EDUCACIN PARA LA VIDA COTIDIANA.
ELABORACIN DE LA PROPUESTA DE FUTURO.
DERIVACIN.
63
Anexo 2. 1 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE PRIMERA ACOGIDA

Misin y objetivos
Misin:
Lograr una ptima adaptacin del nio al nuevo entorno.

Nio: sentirse acogido, respetado y seguro
Objetivos:
Adaptacin (en tanto que acomodacin y acogida)

del nio
Padres: que el nio est bien atendido.
Indicadores
Estndares
Grado de adaptacin del nio.

Cantidad de tems observados.
>5
>5
Administracin: ingreso rpido y sin problemas.

Durante cada proceso.

responsabilidades

Responsabilidades:
Recibimiento del nio por parte del educador de acogida y traspaso de
la documentacin e informacin del nio con el educador de la DGAIA.

Mostrar la casa al nio (visita por dependencias; trabajadores).
Ubicacin del nio en su grupo de referencia con las particularidades
que se establezcan (educador referente del grupo).
Observacin del sueo del nio durante su primera noche en el centro.
Puntos crticos:
Que un educador se dedique de forma nica al ingreso y acogida del nio.
Recursos: tener un centro con la suficiente diversidad de espacios y
recursos que permita adaptar la entrada a las necesidades del nio.
Proveedor: DGAIA.
Documentacin e informacin del nio procedente de la DGAIA.
Ritual de acogida.
64
El educador de acogida es el
encargado de recibir al nio y de
recoger la informacin y
documentacin de la DGAIA. Tambin
realizar las tareas de observar y
recoger la informacin que sea til,
explicar la situacin y efectuar la
visita por la casa.
Educador referente del grupo
responsable de acoger al nio en su
grupo de referencia.
El educador referente es el
responsable de traspasar la
informacin al educador de noche,
quien a su vez es el responsable de
registrar como el nio pasa la
primera noche.
Recursos humanos
Educador de acogida.
Educador del grupo de referencia.
Educador de noche.
Registro de observaciones de 1
acogida.
ACCIN
Formar a las personas
trabajo
Observar y
controlar los
mediante acciones
puntos crticos reparadoras o
correctoras.
Controlar
Reparar en seguida.
fallos,
Corregir analizando
incidencias
causas.
repetitivas y
puntos
crticos.
Seleccionar las personas que

intervendrn en el proceso.
Preparar y motivar a todos
los participantes.
Enfocar la Misin al cliente
final.
Poner fechas de inicio

y final, establecer
reuniones de
coordinacin en los
momentos adecuados
al proceso.
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
La opinin de los
actores del proceso. incidencias y quejas.
Recoger y
atender quejas y
sugerencias
Abrirse a las
quejas y
sugerencias.
Que se den
durante el
proceso de
Ingreso..
El cumplimiento de los objetivos y

de la misin.
Seguimiento del proceso: resultados de las evaluaciones peridicas
MEJORA
65
Anexo 2. 2 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE ASIGNACIN DEL EQUIPO DEL CASO
Misin y objetivos
Misin
Velar para que todos los nios dispongan de un equipo
responsable de emitir el diagnstico del caso.
Objetivo
1. Asignar lo ms rpidamente posible un equipo responsable a
cada nio y familia, lo ms ajustado posible a sus
particularidades.
Nio: Entender la nueva situacin. Tener un

equipo que vele para mejorar y conocer su
situacin.
Padres: Tener un interlocutor vlido para llevar a
cabo el proceso diagnstico.
Administracin: Que el caso disponga de un
equipo multidisciplinar
Indicadores
Estndares
Tiempo de asignacin del equipo del caso
< 7 das
Cada 15 nios
1.
2.
3.
4.
5.
Constatacin de que habr un nuevo ingreso que requerir de

estudio diagnstico.
Comprobacin de la disponibilidad, capacidad y preferencias del
equipo tcnico y de los educadores.
Conocimiento de las caractersticas del nio (en base a la
documentacin de la DGAIA, entrevista familia, primer registro
de acogida del nio).
Asignacin final del equipo del caso encargado del estudio
diagnstico (2 tcnicos, 1 psiclogo, y 1 educador tutor)
Registro del equipo del caso en los registros pertinentes.
Puntos crticos:
Buena y rpida eleccin del equipo del caso de acuerdo con las
particularidades del nio.
Instrumento: registro 1 entrevista.
Proveedores clave: DGAIA.
Documentacin e informacin que lleva la DGAIA del nio.
E
M

responsabilidades
Responsabilidades:
El director recibe el encargo del estudio
diagnstico, facilita la informacin
obtenida del caso en la reunin de
tcnicos de equipo y consensua la
asignacin final del equipo.
Equipo tcnico y educador tutor
asignados abren los consiguientes
registros.
Propietario del proceso: Director.
Recursos humanos
Equipo educadores.
Equipo Tcnico.
Director.
Dossier de estancias del equipo tcnico
Libro de actas de reuniones del equipo de
educadores.
Registro de casos de direccin.
ACCIN
trabajo
Observar y
controlar los
puntos crticos
Seleccionar las personas

que intervendrn en el
proceso.
Preparar y motivar a
todos los participantes.
Enfocar la Misin al
cliente final.
Poner fechas de inicio y

final, establecer
reuniones de
coordinacin en los
momentos adecuados al
proceso.
Controlar fallos,
incidencias
repetitivas y
puntos crticos.
mediante acciones
reparadoras o
correctoras.
Reparar en seguida.
Corregir analizando
causas.
Recoger y atender
quejas y
sugerencias
Abrirse a las
quejas y
sugerencias. Que
se den durante el
proceso de
Ingreso.
La opinin de los actores La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos y
del proceso.
de la misin
MEJORA
Acciones
preventivas.
Reorganizacin de
procesos.
66
Anexo 2. 3 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE CUIDADO Y PROTECCIN .

Misin y objetivos
Misin: velar por la proteccin fsica y emocional de los nios

acogidos y su crecimiento harmnico
Objetivo:
Que el nio no est expuesto a riesgos durante su
internamiento.
Asistencia mdica y seguimiento mdico adecuado.
Escolarizacin rpida del nio en un centro idneo para l.
Buena evolucin escolar del nio
Que sus necesidades bsicas de higiene, alimentacin y
otras estn cubiertas.
Indicadores
1. N de situaciones de riesgo/ N de nios. estndar = 0
2. N de revisiones hechas/N revisiones previstas. estndar =
1
3. a) N das en escolarizar 1 nio/ N nios. estndar = 15 das
b) N de alertas que recibe el centro / N nios escolarizados
estndar = 0
4. N quejas objetivas del nio por falta de material, comida... /
N nios. estndar = 0
Nio: contar con ayuda y apoyo durante su

internamiento. Estar en un entorno seguro y tener
cubiertas sus necesidades.
Padres: que su hijo no corra ningn riesgo durante
su internamiento y que tenga cubiertas sus
necesidades.
Administracin: Que los nios no tengan ningn
incidente durante el internamiento y que tengan
cubiertas sus necesidades.
Estndares
< 7 das
Proc. 1: Exposicin a riesgos

1. El educador acompaa al nio a la sala de visitas donde le esperan
los padres.
2. Traspaso del nio a los padres y de la informacin que pueda ser
significativa
3. Recordatorio de la presencia del educador detrs del espejo para lo
que pueda ser necesario.
4. El educador se mantiene detrs del espejo observando la visita e
interviene en el caso de que se exponga al nio a algn tipo de
riesgo.
5. Finalizada la visita el educador avisa 5 minutos antes a la familia
para que vayan despidindose.
6. Cuando acaba la visita despide a la familia y reintegra al nio a su
grupo con su educador referente, hacindole el traspaso de
informacin relevante si la hay.
1.
2.
3.
4.
15
15
15
15
nios
nios
nios (a y b)
nios

responsabilidades
Proc 1:
El educador es el responsable de conducir
a los padres y al nio a la salita, as como
de informar de su presencia detrs del
espejo; de la despedida de los padres, y
de hacer el traspaso al educador
referente.
El educador referente es el responsable de
recoger la informacin relevante e integrar
al nio a su grupo de referencia.
Proc 2:
El mdico abre el expediente y lo
completa. Realiza tambin la primera
revisin al nio.
El educador anota en el registro mdico
Puntos crticos:
las incidencias del nio.
Explicacin clara de la dinmica de la visita. Que el educador est atento a El mdico revisa el conjunto de incidencias
las posibles incidencias detrs del espejo.
y toma o notifica las medidas oportunas.
Actualiza la informacin de cada nio,
Proc. 2: seguimiento mdico.
revisa las derivaciones y traspasa la
Recogida de la informacin mdica existente del nio, con la documentacin informacin a los padres y/o mdicos.
de la DGAIA y/o de los padres (ambulatorios, incidencias, relatos).
Apertura del expediente y documentacin de la informacin necesaria para
complementarlo (ponerse en contacto con los mdicos que le han
atendido).
Primera revisin mdica completa al nio.
Las futuras incidencias de nio se anotan en el registro mdico del nio
afectado.
Se recogen todas las incidencias desde la primera vez y se toman las
medidas curativas necesarias para cada nio.
Antes de la salida del nio del CAUI se actualiza la informacin y se revisan
todas las derivaciones necesarias (servicios especializados, informes
mdicos ).
Derivacin de la informacin mdica a la familia y/o al futuro mdico.
Puntos crticos:
Cuidadosa recopilacin de la informacin mdica de cada nio. Que cada
nio tenga revisiones peridicas.
67

Proc
Proc
Proc
Proc
1:
2:
3:
4:
Salita de visitas.
Documentacin mdica existente sobre el nio.
Info. DGAIA, Colegios de Barcelona.
Todo el centro.
Proc
Proc
Proc
Proc

Documento de Rituales.
Recursos humanos
1:
2:
3:
4:
Educador tutor y de referencia.

Medico y equipo educativo.
Director y equipo educativo.
Equipo educativo.

Registro de entrevista con los padres.
Registre mdico.
Diario del educador tutor.
ACCIN
trabajo
Seleccionar las personas que

intervendrn en el proceso.
los participantes.
final.

y final, establecer
reuniones de
coordinacin en los
momentos adecuados
al proceso.
Observar y
controlar los
puntos crticos
mediante acciones
reparadoras o
correctoras.
Controlar fallos, Reparar en seguida.
incidencias
Corregir analizando
repetitivas y
causas.
puntos crticos.
Recoger y atender
quejas y
sugerencias
Abrirse a las quejas
y sugerencias. Que
se den durante el
proceso de
Ingreso..
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
La opinin de los actores La evaluacin de fallos, El cumplimiento de los objetivos y de la
del proceso.
misin.
MEJORA
Acciones
preventivas.
Reorganizacin de
procesos.
68
Anexo 2. 4.-PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO

Misin y objetivos
Misin: Analizar la problemtica del nio mediante un estudio Nio: Que se encuentre una solucin rpida a su
diagnstico y multidisciplinar suyo y de su familia para
situacin de incertidumbre.
elaborar la propuesta de medida ms adecuada.
Objetivo:
Padres: Que se encuentre una solucin rpida a
su situacin de incertidumbre
1. Que se cumplan las reuniones pactadas para cada
nio en las fechas previstas.
Administracin: Que se realice un diagnstico y
2. Que cada reunin se ajuste al guin previsto.
un plan de mejora para cada nio en un tiempo
3. Que cada nio cuente con un diagnstico de su
no superior a los 4 meses.
situacin familiar y de una propuesta de medida en
un plazo razonable de tiempo.
Indicadores
Estndares
1. N objetivos logrados/N reuniones realizadas

2. N de das desde la asignacin del equipo hasta la
propuesta de medida
STD = 45 meses.
STD = 100%
1.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Notificacin de los miembros del equipo del caso.

Estudio sobre la documentacin existente sobre el nio.
Se solicita una 1 entrevista con la familia y se inician las
tutoras.
Con la informacin recogida de las primeras sesiones familiares y
las primeras tutoras se realiza la reunin de Coordinacin de
Planteamiento del caso.
Inicio del proceso psicodiagnstico por parte del psiclogo
asignado al caso.
Con la informacin recogida en las anteriores sesiones familiares
se realiza la 2 reunin de coordinacin donde se confecciona la
Hiptesis Relacional
se realiza la 3 reunin de Coordinacin donde se confecciona el
Diagnstico.
se realiza la 4 reunin de Coordinacin donde se confecciona el
Pronstico.
se realiza la 5 reunin de coordinacin en la que se confecciona la
Propuesta de Medida y, si es necesario, el Plan de Mejora.
Frecuencia de
medida
2. Cada 15 nios
Cada 15 nios

responsabilidades
Responsabilidades:
El director notifica los componentes
del equipo del caso y realiza la 1
entrevista.
El equipo del caso, conjuntamente
con el director son los encargados
de realizar las reuniones de
coordinacin pertinentes y de la
concrecin de la propuesta de
medida.
Nota: A pesar de ser esta la secuencia lgica del proceso, la variabilidad de

los movimientos familiares en cualquier momento nos pueden llevar a un
punto anterior del proceso, hacindonos replantear decisiones ya tomadas.
Puntos crticos:
Que se dedique el tiempo suficiente al estudio de cada caso concreto. Que
todo el equipo del caso encargado del nio est presente en las reuniones.
Rec. Materiales: despacho del director, sala de visitas y entrevistas.
Instrumento: documentacin primera entrevista, PEI, informes de otros
servicios externos.
Proveedores clave: DGAIA
PEC, Documento proceso diagnstico.
Recursos humanos
Equipo del caso.
Director.
Registro vinculado al proceso

Registro de RIC.
69
ACCIN
trabajo
Observar y
controlar los
puntos crticos

proceso.
los participantes.
final.

y final, establecer
reuniones de
coordinacin en los
momentos adecuados
al proceso.
Controlar fallos,
incidencias
repetitivas y
puntos crticos.
Corregir
desviaciones
mediante
acciones
reparadoras o
correctoras.
Reparar en
seguida. Corregir
analizando
causas.
Recoger y atender
Abrirse a las quejas y

sugerencias. Que se
den durante el
proceso de Ingreso..
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
La opinin de los actores La evaluacin de El cumplimiento de los objetivos
del proceso.
fallos, incidencias y y de la misin.
quejas.
MEJORA
Acciones correctoras
70
Anexo 2. 5. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE EDUCACIN PARA LA VIDA COTIDIANA

Misin y objetivos
Necesidades y expectativas de los

clientes
Misin:
Incorporar al nio a la vida cotidiana, escolar y extraescolar,
proporcionndole instrumentos adecuados a su edad y situacin para
conocerse, entender su mundo y circular socialmente.
Nio: Participar del ritmo y de las

actividades normalizadas que le
corresponden por edad.
Padres: Que los nios no queden

Objetivo :
aislados de la normalidad.
Capacitar al nio para circular socialmente de una manera normalizada
Que todos los nios tengan una Hoja de Estrategias y un PEI.
Administracin: Que los nios estn
integrados en un medio normal.
Indicadores y estndares
Frecuencia de
medida
1. N Hojas de Estrat./ N nios
std = 1
2. N PEIS/ N nios
std = 1
Frecuencia de
medida
15 nios.
3. Cada 15 nios.
15 nios.
Cada 15 nios.

1. El nio es ubicado en un grupo de edad y se le asigna un tutor.
Responsabilidades:
2. El tutor inicia las tutoras y disea una Hoja de Estrategia para el El tutor es el encargado de
nio.
redactar y ejecutar el PEI y el FE.
3. Los educadores referentes conocen las estrategias concretas y
realizan los registros individuales.
El referente es el encargado de
4. El educador tutor disea el PEI en funcin de las tutoras y las ejecutar las instrucciones y
observaciones recogidas del mbito individual y familiar.
proveer informacin sobre el nio
al tutor para la elaboracin del
* Nota: Tanto la Hoja de Estrategias como el PEI se irn revisando y informe.
adecuando a lo largo de la estancia del nio.
Puntos crticos:
Formacin adecuada de los tutores y referentes.
Tiempo adecuado para construir el FE y el PEI.

Recursos humanos
Educador-tutor.
Recursos materiales: todo el centro.
Referentes de grupo.
Instrumento: Diario General, Diario individual.
Director..
Proveedores clave.
Equipo tcnico
Registro vinculado al proceso

Hoja de estrategias
PEI
PEC
ACCIN.
trabajo

proceso.
Preparar y motivar a
todos los participantes.
Enfocar la Misin al
cliente final.
Observar y
controlar los
puntos
crticos
Poner fechas de inicio y
Controlar
final, establecer reuniones fallos,
de coordinacin en los
incidencias
momentos adecuados al
repetitivas y
proceso.
puntos
crticos.
mediante acciones
reparadoras o
correctoras.
Reparar en seguida.
Corregir analizando
causas.
Recoger y atender
quejas y
sugerencias
Abrirse a las
quejas y
sugerencias. Que
se den durante el
proceso de
Ingreso.
del proceso.
y de la misin
MEJORA
71
Anexo 2. 6. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE ELABORACIN DE LA PROPUESTA DE FUTURO

Misin: perfeccionamiento, finalizacin y tramitacin de la sntesis Nio: Que la sntesis evaluativa sea
evaluativa.
favorable a sus intereses.
Objetivo:
Padres: Que la sntesis evaluativa sea
Correcta redaccin y formalizacin de la sntesis evaluativa de acuerdo favorable a sus intereses.
al diagnstico, pronstico y recursos existentes
Administracin: Que la sntesis
evaluativa est realizada correctamente.
Indicadores y estndares
N de sntesis evaluativas aceptadas por la DGAIA /N total de sntesis

evaluativas tramitadas.
std=100%
N de meses transcurridos entre la propuesta de medida y el envo de
la sntesis evaluativa.
std: 20 das.
Redaccin de la sntesis evaluativa con la informacin obtenida de las Responsabilidades:

diferentes reuniones.
El equipo del caso redacta la
Entrega de la sntesis evaluativa al director del centro.
sntesis evaluativa. El director
Se aaden las modificaciones necesarias si es preciso.
del centro la estudia y aporta
Envo de la sntesis evaluativa a la DGAIA.
los cambios necesarios y
finalmente la tramita a la
*Nota: A pesar de que esta es la secuencia lgica del proceso, la variabilidad de DGAIA.
los movimientos familiares en cualquier momento nos pueden llevar a un punto
anterior del proceso, hacindonos replantear decisiones ya tomadas.
Propietario del proceso:
Director.
Puntos crticos:
Recursos materiales: despacho del director y del equipo tcnico.

Instrumento: propuesta de medida.
Proveedores clave: equipo del caso.
Recursos humanos
Equipo del caso.
Director del centro.
Registro vinculado al
proceso
Sntesis evaluativa.
PEC y Documento del Proceso Diagnstico.

Que la propuesta incluya todas las especificaciones requeridas para la

aceptacin de la DGAIA y que est actualizada en el tiempo.
Frecuencia de
medida
Cada 15 nios
ACCIN.
trabajo

proceso.
los participantes.
final.

y final, establecer
reuniones de
coordinacin en los
momentos adecuados
al proceso.
Observar y
controlar los
puntos
crticos
Controlar
fallos,
incidencias
repetitivas y
puntos
crticos.
mediante acciones
reparadoras o
correctoras.
Reparar en seguida.
Corregir analizando
causas.
Recoger y atender
quejas y
sugerencias
Abrirse a las quejas
y sugerencias. Que
se den durante el
proceso de
Ingreso..
del proceso.
y de la misin
MEJORA
72
Anexo 2. 7. PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE DERIVACIN

Misin: Que la derivacin del caso se realice de la forma
ms completa posible.
Objetivo:
Nio: Que se explique bien que ser de su futuro

inmediato.
Padres: Que se les facilite una buena explicacin de
lo que se ha acordado y de los plazos.
Administracin: Que los trmites se hagan de
forma rpida entre las partes implicadas.
Traspaso de la informacin a los profesionales

pertinentes.
Acoplamiento gradual del nio al nuevo recurso.
Indicadores
estndares
N de traspasos al EAIA previos al desinternamiento

std=100%
N de traspasos al EAIA previos al

desinternamiento std=100%

Realizacin de una sesin con el nio y su familia de la propuesta de

Responsabilidades:
medida y su temporalidad.
Traspaso de la informacin del caso a los profesionales implicados.
El equipo del caso explica a las
Conocimiento (si es pertinente) del recurso concreto.
partes la propuesta de medida.
Proceso de acoplamiento al recurso o a la familia asignada.
Puntos crticos:
Propietario del proceso:
Explicacin transparente y clara de la propuesta de medida. Hacer llegar la
Director.
informacin a todas y cada una de las partes implicadas.
Recursos humanos
Recursos materiales: Todo el centro.
Instrumento: Notificacin DGAIA de la resolucin final.
Proveedores clave: DGAIA.
Equipo del caso.

Director del centro.
Registro vinculado al
proceso
PEC
Plan de Acoplamiento.
ACCIN
trabajo

proceso.
los participantes.
final.

y final, establecer
reuniones de
coordinacin en los
momentos adecuados
al proceso.
Observar y
controlar los
puntos
crticos
Controlar
fallos,
incidencias
repetitivas y
puntos
crticos.
mediante acciones
reparadoras o
correctoras.
Reparar en seguida.
Corregir analizando
causas.
Recoger y atender
quejas y
sugerencias
Abrirse a las
quejas y
sugerencias. Que
se den durante el
proceso de
Ingreso..
del proceso.
y de la misin
MEJORA
73
Anexo 3 Ejemplos de Planes de Gestin de los Procesos

De Apoyo..
A continuacin presentamos ejemplos de los planes de gestin de varios procesos de apoyo . En estos ejemplos
encontrars ideas para la gestin de tus propios procesos.
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE PLANIFICACIN MEDIOAMBIENTAL.
PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE COMPRAS DE PRODUCTOS DE USO DIARIO.
75
Anexo 3. PLAN DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL DE UN CENTRO RESIDENCIAL PARA NIOS

Misin y objetivos
Misin: Gestionar el centro con un control medioambiental favoreciendo

la sensibilizacin ecolgica de todas las partes implicadas..
Objetivos:
Que la gestin de las instalaciones se haga con un control
medioambiental , disminuyendo continuamente sus impactos
negativos.
Que las personas se impliquen en la gestin medioambiental.
Indicadores
1. % de tareas del Plan Medioambiental programadas y finalmente
realizadas.
2. Reduccin anual de las emisiones de residuos nocivos.
3. Grado de satisfaccin de las personas con el medioambiente del centro..
Necesidades y expectativas de
los clientes
Residentes y familiares: que las
instalaciones no creen residuos ni
impactos peligrosos para la salud.
Centro: disponer de un plan para
reducir impactos y colaborar con la
preservacin de la naturaleza..
Estndares
90%
6 horas
90%
Trimestralmente y
anualmente
Propietario del
proceso y otras
responsabilidades
Evaluar aspectos ambientales que debern someterse a la Gestin Medioambiental.

Redactar declaracin ambiental del Centro y Definir la Poltica ambiental.
Definir Programa ambiental para los prximos aos.
Generar indicadores del Plan .
Comunicar la Poltica ambiental a los trabajadores.
Nombrar a una persona Responsable de la Gestin Medioambiental.
Realizar las inspecciones de calderas y emisiones a la atmsfera.
Revisar la situacin de la alta y baja tensin.
Realizar anlisis de las aguas residuales.
Inscribirse en el registro pequeos productores de Residuos peligrosos.
Inscribirse en el registro de emisiones de calderas.
Conseguir el Libro de registro del usuario de aparatos a presin.
Definir sistema de actualizacin de la legislacin vigente
Exigir certificados ambientales a determinadas empresas proveedoras.
Demandar certificados a los gestores de residuos: aceites, pilas, etc.
Redactar instrucciones de trabajo para los diferentes procesos.
Poner al da los certificados de las instalaciones de propano y gasoleo.
Definir sistema de almacenamiento de productos qumicos.
Definir las fechas de auditora interna externa
Puntos crticos: que las verificaciones del mantenimiento se hagan tal y como el
fabricante especifica que deben hacerse. El tiempo utilizado en el mantenimiento y la
reparacin y el registro de las actuaciones en los pertinentes registros. Es tambin
importante que ms de una persona en el centro sepa realizar las tareas de
mantenimiento y reparaciones para garantizar el buen funcionamiento del proceso en
todo momento.
Frecuencia de
medida
Propietario del
proceso:
Responsable de la
gestin
medioambiental .
Otros responsables:
Administracin y
Servicios tcnicos.

Recursos humanos
Recursos materiales: salas de mquinas, archivo para documentos de fabricantes, etc. Responsable de
Instrumentos: explicacin del fabricante, Proveedores clave: Fabricantes y
mantenimiento.
mantenedores de equipos varios.
Administracin
Servicio tcnico
Registros
vinculados al
proceso
Documentos, garantas, instrucciones, etc sobre la maquinaria y equipos varios del
Registro de
centro.
mantenimiento.
Registro de parte de
incidencias.
Formar a las
Iniciar y
Observar y
Corregir desviaciones mediante Recoger y atender
personas
Coordinar el
controlar los
acciones reparadoras o
trabajo
puntos crticos
correctoras.
La opinin de los actores

del proceso.
MEJORA
76
Anexo 3. PLAN DE GESTIN DE COMPRA PRODUCTOS DE CONSUMO DIARIO NO

FARMACUTICOS, Y SU ALMACENAMIENTO EN UN CENTRO DE RESIDENCIAL PARA NIOS
Misin y objetivos
Misin: Conseguir comprar bien los productos definidos y almacenarlos correctamente
para que se conserven bien y no haya nunca falta de existencias.
Objetivos:
Conseguir que nunca haya fallos de existencias.
Conseguir que no haya que tirar productos por su mal estado de conservacin..
Indicadores
Estndares
% de Productos que deben tirarse por no haberse consumido.
5%
Grado de satisfaccin de los profesionales con los productos comprados. 95%
% de Productos que deben devolverse al proveedor.
2%
Necesidades y
expectativas de los
clientes
Usuario:Consumir
buenos productos.
Direccin: que no se
tiren productos bien
comprados.
Frecuencia de
medida
Mensual
1.-Deber existir un listado de los productos habituales y la cantidad mnima (stock

mnimo) que debe haber de los mismos en el almacn o frigorficos.
2.-La lista de stocks mnimos se confeccionara segn los criterios siguientes: Fiabilidad del
servicio de distribucin del proveedor, Consumo previsto, Histrico de ruptura de stock,
Tipologa de los usuarios alojados.
3.-La lista de stocks mnimos de productos crticos estar en un lugar visible en el almacn
adems de constar en el programa informtico de compras.
4.-Cada mes se realizara un anlisis de las causas de rupturas de stocks mnimos y no
disponibilidad de los productos.
5.-Para hacer un pedido de compras hay que Comprobar con el listado de existencias y
visualmente en el almacn si queda genero. Comprobar los stocks mnimos establecidos.
Confeccionar pedido externo. Entregar solicitud de pedido a la administrativa. La
administrativa enva por fax o por telfono el pedido a los proveedores autorizados.
6.-Cuando llega la mercanca hay que Comprobar el albarn con el pedido de solicitud de
compra; Anotar diferencias entre la solicitud de compra y la entrega; Comprobar la
mercanca con el albarn; Comprobar que la fecha de caducidad sea mayor que la fecha de
consumo prevista. Comprobar fecha de consumo preferente. Comprobar sello sanitario
para carne. Comprobar, color, olor y textura de la carne. Comprobar el peso de la carne.
Comprobar olor, color , ojos y aspecto de los pescados. Comprobar el peso del pescado.
Comprobar aspecto, olor y tamao de las verduras y frutas as como su peso . Comprobar
aspecto de las latas y otros productos con embalaje. Comprobar cadena de fro con
termmetro para congelados mximo 16C .Grapar el albarn con la solicitud de compras
.Entregar diariamente los albaranes grapados a contabilidad. Archivar la hoja de aceptacin
de mercancas para las mercancas no aceptadas. Colocar genero en su sitio.
Puntos crticos: Que no haya productos clave en el momento que se necesiten. Que se
deteriore algn producto en el almacn. Que se consuman productos caducados.
Propietario del
proceso y otras
responsabilidades
Propietario del
proceso:
Responsable de
Cocina.
Otros
responsables:
Director de Calidad.
Recursos
humanos
Recursos materiales: Papel y ordenador. Instrumentos: Software de Gestin
Persona que se encarga
documental. Proveedores clave:ninguno .
de compras y almacn.
Registros vinculados al
proceso
Gestin de Proveedores y Calidad del producto de consumo.
Registro de aceptacin de
mercanca, Pedido y Albarn.
A
E
M
ACCIN: Este apartado es para hacer el seguimiento del proceso.

Formar a las
personas
Iniciar y
Observar y controlar Corregir desviaciones mediante
Recoger y atender
Coordinar el
los puntos crticos
acciones reparadoras o correctoras. quejas y
trabajo
sugerencias
La opinin de los actores del

proceso.
MEJORA
77
Anexo 4 GLOSARIO DE TRMINOS DE GESTIN DE PROCESOS
Accin.
Segunda fase del trabajo de Gestin de Procesos, en la cual se pone en marcha lo planificado anteriormente. Durante la
acciones se controlan los puntos crticos , se corrigen as desviaciones y se recogen y atienden quejas y sugerencias.
Accin correctora.
Accin adoptada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin no deseable en una organizacin.
Las acciones correctoras deben formar parte de un sistema de mejora continua.
Accin preventiva
Accin adoptada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin indeseable potencial. Al igual
que las correctoras, tambin las acciones preventivas forman parte de un sistema de mejora continua.
Anlisis de fallos
Se trata de observar cientficamente los fallos de un proceso o subproceso, con el fin de detectar las causas que los originan
y poder actuar en consecuencia.
Auditora DE PROCESOS
Evaluacin de la eficacia de LOS PROCESOS de una organizacin y de su conformidad con respecto a las normas de calidad,
realizada por una persona independiente del rea de procesos que se audita y convenientemente cualificada.
Benchmarking de procesos
Mtodo de comparacin, entre dos o ms organizaciones, de los resultados obtenidos en uno o varios de sus procesos clave,
con el fin de intercambiarse informacin para que cada uno mejore sus puntos dbiles emulando lo mejor del otro.
Cliente
Persona, colectivo o entidad que recibe un servicio de la organizacin. O de uno de sus procesos.
Cliente final
Usuario o colectivo al que va dirigido el proceso de servicio y por el cual se justifica la existencia de la organizacin.
Cliente interno
Persona de la organizacin, ya sea empleado, voluntario o colaborador, a la que se dirigen las actividades de los procesos
de otras personas o grupos de la propia organizacin.
Conformidad
En un proceso de auditora, satisfaccin por parte de un proceso de las exigencias o requisitos que una norma o
procedimiento exige.
Control de la calidad de un proceso
79
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que la calidad del
proceso una organizacin satisfar los requisitos exigidos.
Control estadstico de la calidad de un proceso.

El anlisis estadstico de los resultados de un proceso con referencia a unos parmetros preestablecidos.
Cuadro de Mando Integral.

Conjunto de los indicadores clave que miden el desarrollo y los resultados de los procesos clave de una organizacin o
servicio.
Defectos o fallos
Suceden cuando un servicio no cumple con lo establecido en la norma o cuando no satisface las expectativas del usuario.
Puede haber una gama y graduacin enorme de fallos. Cada organizacin debe descubrir los suyos y corregirlos.
Despliegue de la calidad por procesos

Desarrollo de todo el sistema de gestin de la calidad, especialmente de los servicios que se van a prestar, a partir del anlisis
de las necesidades y exigencias del cliente y las partes interesadas, a travs de los procesos establecidos por la organizacin.
Diagrama causa-eefecto
Una de las siete herramientas que utilizan los grupos de mejora de gestin de la calidad. Se trata de un grfico que ordena,
imitando la forma de la espina de un pez, las causas de un fallo o problema del sistema de calidad o de un proceso.
Diagrama de dispersin
Una de las siete herramientas de calidad utilizadas en los grupos de mejora. Es un grfico que se confecciona con los datos
observados de un fenmeno, introduciendo dos variables y observando el grado de dispersin o concentracin de los datos.
Diagrama de flujos
Expresin grfica, elaborada con signos internacionalmente reconocidos, de un proceso o subproceso.
Documentacin
Permite la comunicacin del propsito y la consistencia de la accin. Cuando hablamos de documentacin de un sistema
de calidad, hablamos normalmente de manual, procedimientos, instrucciones y registros.
Eficacia
Medida del grado de realizacin de los resultados planificados.
Eficiencia
Medida del grado de productividad entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
ENAC
Entidad Nacional de Acreditacin. Es una entidad sin afn de lucro, adscrita al Ministerio de Industria, que acredita a
empresas y entidades para poder certificar normas y sistemas de calidad.
80
Evaluacin.
Tercera fase del trabajo de Gestin de Procesos, mediante la cual intentamos saber si hemos cumplido lo planificado, si se
ha hecho bien el trabajo y si se han obtenido buenos resultados.
Evaluacin de calidad
Proceso de verificacin in situ sistemtico que pretende determinar en qu medida un proceso o una organizacin de
servicios ejecutan con xito uno o varios objetivos de calidad previamente fijados.
Grfico de Pareto
Una de las siete herramientas clsicas de la gestin de la calidad que utilizan los equipos de mejora. Es un tipo de grfico
en el que se identifican las causas de un fallo o problema segn el grado de influencia que tienen sobre l.
Histograma
Una de las siete herramientas de la calidad, que permite agrupar y ordenar los datos de un fenmeno en un grfico.
Hoja de comprobacin
Registro de control de calidad que utiliza la persona que presta el servicio para controlar determinados puntos crticos de
un proceso.
Indicadores de calidad
Instrumentos de medida de la actividad de la organizacin o de sus procesos .Normalmente expresan la relacin entre un
objetivo marcado y el nivel al que se ha llegado. Los indicadores deben estar vinculados a los procesos, estos a los objetivos,
y stos a los valores de la organizacin. Cuando se tienen implantados todos los indicadores clave de la organizacin, se
obtiene el llamado "panel integral de indicadores".
Inspeccin
Conjunto de acciones de control de calidad de un producto que se llevan a cabo antes de servirlo, o en el punto de recepcin
de pedidos, con el fin de observar que cumple con los requisitos de calidad establecidos.
ISO
International Standardization Organization. Federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin. Est formada
por pases de todo el mundo y es la que se encarga de elaborar normas internacionales de calidad.
Mejora continua
Es el fin ltimo de la implantacin de un sistema de calidad: mejorar de manera progresiva y continuamente todas las
actividades, procesos , productos y servicios que satisfagan a todas las partes implicadas en la organizacin, obteniendo
con ello una importante aportacin a la sociedad.
Metas o Estndares
Requisito especfico de rendimiento, cuantificable en la medida de lo posible, perteneciente a la organizacin, que proviene
de los objetivos relevantes y que necesita ser conseguido para alcanzar estos objetivos.
81
Misin
Declaracin que describe el propsito o razn de ser de una organizacin y le da la personalidad especfica, diferencindola
del conjunto de organizaciones similares.
Muestreo
Seleccin de determinados elementos del total de productos o servicios que presta una organizacin o que recibe desde
fuera. Es una tcnica para hacer viables determinados controles de calidad, encuestas, auditoras, etc.
No conformidad
En el proceso de auditora, incumplimiento, por parte de la organizacin auditada, de un requisito establecido en una norma
o por la propia organizacin. Puede haber no conformidades leves y graves. Entre las graves, estn las crticas, que hacen
que se suspenda la auditora y se aplace la certificacin.
Norma de calidad
Segn definen la ISO y la norma europea EN 45020, una norma "es un documento establecido por consenso y aprobado
por un organismo reconocido, que aporta por un uso comn y repetido reglas, lneas directrices o caractersticas para
actividades o sus resultados, garantizando un nivel ptimo en un contexto determinado".
Objetivo
Metas, en trminos de rendimiento, que una organizacin se fija para alcanzar y que debern ser cuantificables, en la medida
de lo posible. Los objetivos en una ONG deben estar en consonancia con sus valores. Se deben establecer una vez definida
la poltica de calidad.
Organizacin
Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin determinada de responsabilidades, autoridades, relaciones y
actividades de transformacin de unos bienes en otros de mayor valor.
Organizacin no gubernamental de servicios sociales

Organizacin sin nimo de lucro que presta servicios sociales, normalmente en colaboracin con la Administracin pblica.
Organizacin sin nimo de lucro

Organizacin cuyos beneficios obtenidos por el valor creado en sus actividades revierten en los fines y las actividades de la
misma.
Parte interesada
Persona o grupo de personas que tienen inters en la gestin o en el xito de la organizacin.
Planificar
Primera fase del trabajo de gestionar procesos. En esta fase se define la misin, las necesidades de los usuarios del proceso,
los objetivos y los indicadores que se utilizaran para medir si nuestros objetivos se cumplen.
82
Poltica de calidad
Enunciado general de un establecimiento relativo a los valores y el compromiso con la calidad del servicio hacia el usuario
y con las partes interesadas. La poltica de calidad de una organizacin debe establecerse al inicio de implantacin de una
norma de calidad y ha de revisarse peridicamente.
Principios ticos
Leyes morales, de carcter universal, que adopta la organizacin y por las que se gua.
Procedimiento
Forma especfica de llevar a cabo una actividad o un proceso. Los procedimientos pueden estar documentados o no.
Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan para transformar entradas en salidas de mayor valor
aadido. El control de calidad de un proceso debe establecerse en la adaptacin y mejora de una norma de calidad. La
gestin por procesos es el ltimo estadio de un sistema de gestin de la calidad.
Producto
Resultado de un proceso que lleva a cabo la organizacin y que satisface las necesidades de los clientes.
Punto crtico
Aspecto, actividad, subproceso o proceso que puede ser controlado para evitar riesgos y fallos que puedan perjudicar a las
personas de la organizacin o a los clientes.
Rendimiento
Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organizacin o proceso.
Registro
Documento que proporciona evidencias de los resultados conseguidos o de actividades afectadas.
Riesgo
Expresin de la probabilidad de que ocurra un acontecimiento peligroso especfico y la severidad de las consecuencias de
este acontecimiento.
Satisfaccin del usuario

Percepcin positiva del usuario al comparar el servicio recibido con el servicio esperado.
Servicio
Segn la norma ISO 8402 de vocabulario de calidad, el servicio es el resultado generado por las interacciones entre el
profesional o voluntario y el usuario, as como aquellas actividades internas que desempean profesionales y voluntarios
para gestionar las necesidades de los usuarios.
83
Sistema de la calidad
Conjunto de la estructura de la organizacin, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para
llevar a cabo la gestin de la calidad de una entidad.
Trazabilidad
Capacidad de una organizacin para seguir la historia, aplicacin o localizacin de todo aquello que est bajo consideracin.
Usuario
Persona o grupo que recibe un servicio.
Validacin
Confirmacin mediante examen y provisin de la evidencia objetiva de que se satisfacen los requisitos particulares para
una utilizacin determinada.
Valores
Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organizacin y determinan todas sus
relaciones.
Visin
Declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el futuro.
84
Anexo 5 BIBLIOGRAFA INTRODUCTORIA A LA GESTIN DE LA

CALIDAD Y LA GESTIN POR PROCESOS.
AENOR (2002), La Gestin por procesos.
AENOR, Normas ISO 9001 y 9004.2.
Barriga . L.A. "La calidad en los servicios sociales". Pag. 31. Revista de Servicios Sociales y Poltica Social: Dossier Calidad I
y II, nmeros 49 y 50. Consejo General de Colegios Oficiales de Diplomados en Trabajo Social.
Beltrn Sanz Jet. Alt. (2003) Gua para una gestin basada en procesos. Instituto Andaluz de Tecnologa.
Canovas, F. ( 2002) "La cultura de la calidad desde una perspectiva histrica". En Documentacin Social. La calidad como
imperativo en la Accin Social. Revista n 128.
Canovas, F. Y Pardavila, B. (2004) La gestin de calidad en los servicios sociales. IMSERSO. Madrid.
Club Gestin de la Calidad (2003) Modelo de calidad de la Fundacin Europea para la Calidad.
Codling. S.( 2000) Benchmarking. AENOR.
Consejera de Salud (1994) Calidad percibida de los servicios sanitarios pblicos de la Comunidad de Madrid. Encuesta
Telefnica. Comunidad de Madrid.
Costa, J. M. (1998) Gesti de la qualitat en un mn de serveis. Gestin 2000.
Diputaci de Barcelona. Bases per un nou model de serveis socials i municipals. 2003.
Donabedian, A. (1991) "Una aproximacin a la monitorizacin de la calidad asistencial", Control de Calidad Asistencial, 6
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Evers et. Alt. (1997) Developing quality in personal services. European Centre Vienna. Ashgate.
Fantova F. (2002) "Hacia una gestin de calidad en los procesos de intervencin social", Pg. 179-196. La calidad como
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Generalitat Valenciana. Conselleria de Benestar Social. ( 2002). Indicadores para la mejora de la atencin residencial.
Galgano, A. (1995) Los siete instrumentos de calidad total. Daz de Santos.
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87
Anexo 6
Entidades y direcciones web ms

significativas.
Asociacin Espaola para la Calidad www.aec.es

Asociacin mallorquina para la ayuda de discapacitados psquicos www.amadipesment.org
Asociacin Espaola de Normalizacin www.aenor.es
Club Gestin de la Calidad: www.clubcalidad.es
Comisin de colegios profesionales norteamericano www.jhco.com
Comunidades autnomas.
Fundacin Vasca para la Calidad www.euskalit.net
Fundacin Navarra para la Calidad www.qnavarra.com.
Fundacin Valenciana para la calidad www.gva.es/fvq
Club Asturiano de Calidad: www.clubcalidad.com
Institut d'Innovaci Empresarial de les Illes Balears: www.idi.es
Madrid Excelente: www.madridexcelente.es
Consejo de ONG. www.calidadong.org
Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC): www.enac.es
European Foundation for Quality Management (EFQM) www.efqm.org
European institute for public administration. Entidad europea que lidera el desarrollo del CAF www.eipa.nl
European Organization for Quality (EOQ): www.eoq.org
European Society for Quality in Healthcare: www.esqh.net
Fundacin Avedis Donabedian. www.fad.org
Fundacin Empresa y Sociedad. www.empresaysociedad.org
Fundacin Lealtad. www.fundacionlealtad.org
International Standardization Organization. www.iso.org
Instituto para la Calidad Turstica Espaola (ICTE): www.icte.es
Instituto Europeo para la Administracin pblica. www.eipa.nl
Instituto Nacional de Evaluacin y Calidad del Sistema Educativo -INECSE www.ince.mec.es
International Standardization Organization (ISO): www.iso.ch
Investors in People: www.investorsinpeople.com
Ministerio de Admnistraciones Pblicas donde se informa acerca del ONGconcalidad: www.ongconcalidad.org
Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos: www.ocsp.arrakis.es
Sociedad Espaola de Calidad Asistencial. www.seca.com
TV Rheinland: www.tuv.es
89
Mallorca, 275, principal.

08008 - Barcelona
Tel. 93 217 26 64
Fax. 93 237 36 34
intressbar@intress.org
www.intress.org

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Gua

para la gestin de calidad

Autor: Jaume Garau

Este trabajo ha sido posible gracias a la colaboracin del Ministerio de

La importancia de la Gestin de la Calidad en los Servicios Sociales.

Breve historia de la gestin de calidad y su desarrollo en los servicios sociales de Espaa

La historia de la Gestin de Calidad (GC).

Iniciativas de Gestin de Calidad en los Servicios Sociales.

Definicin de Conceptos: Procesos y Gestin de Calidad de los Procesos

Que entendemos por proceso de un servicio.

Caractersticas bsicas de los procesos de un servicio

Tipologa general de procesos de un servicio u organizacin.

Identificacin de los procesos de un servicio y realizacin del Mapa de Procesos.

La Gestin de Calidad de un Proceso

Como pasamos de "controlar" los procesos a "gestionar" por procesos.

PLANIFICAR: preparar la gestin del proceso.

ACTUAR: realizar el proceso.

EVALUAR: valorar los resultados de la accin.

MEJORAR: mejora continua de los Procesos.

La integracin de la gestin por procesos con el Plan Estratgico

Los indicadores de los procesos y el Cuadro de Mando Integral de la Organizacin.

La Gestin por procesos (GP) en los diferentes sistemas de gestin de calidad

ms utilizados en los servicios sociales de nuestro pas

La Gestin de Procesos en el sistema de Indicadores de Calidad.

La Gestin de Procesos (GP) en las Cartas de Servicios.

La Gestin de Procesos (GP)en la Norma ISO.

La Gestin de Procesos (GP) en el llamado modelo EFQM.

La Gestin de Procesos (GP) en la Norma ONG con calidad.

Los procesos claves habituales en los diferentes servicios sociales

Procesos estratgicos, comunes a todos los tipos de servicios.

Procesos esenciales, dependiendo de la tipologa de cada servicio.

Procesos de apoyo, comunes a todos.

PLAN DE GESTIN DE LA POLTICA Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN.

PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE GESTIN ECONMICA.

PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE AUDITORA INTERNA.

PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE PRIMERA ACOGIDA

PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE ASIGNACIN DEL EQUIPO DEL CASO.

PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE CUIDADO Y PROTECCIN.

PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO.

PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE EDUCACIN PARA LA VIDA COTIDIANA.

PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE ELABORACIN DE LA PROPUESTA DE FUTUR0.

PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE DERIVACIN

PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL.

PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE COMPRA DE PRODUCTOS DE CONSUMO DIARIO.

GLOSARIO DE TRMINOS DE LA GESTIN DE PROCESOS

BIBLIOGRAFA INTRODUCTORIA A LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LA GESTIN POR PROCESOS.

ENTIDADES Y DIRECCIONES WEB MS SIGNIFICATIVAS.

La importancia de la gestin de Calidad en los Servicios Sociales

Gua para la Gestin de Calidad de los Procesos de Servicios Sociales

Los beneficios de la Gestin de Calidad

Los cambios en las Organizaciones

Gua para la Gestin de Calidad de los Procesos de Servicios Sociales

Mejorar es mejorar los procesos.

Los procesos de los servicios sociales.

Gua para la Gestin de Calidad de los Procesos de Servicios Sociales

La finalidad de este libro y a quin va dirigido.

Gua para la Gestin de Calidad de los Procesos de Servicios Sociales

Fases del desarrollo de la historia de la Gestin de Calidad. (GC)

a) Primera fase. 1900-1940