Venegas Herbert Adquisiciones Contrataciones Estado PDF

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA
ANLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE ADQUISICIONES Y

CONTRATACIONES DE UNA EMPRESA DEL ESTADO EN EL
SECTOR HIDROCARBUROS
Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial, que presenta el bachiller:
Herbert Augusto Venegas Guerra
ASESORA: Ing. Consuelo Patricia Quiroz Morales
Lima, marzo del 2013
RESUMEN
El trabajo propuesto comprende el anlisis y la mejora de los procesos de

adquisiciones y contrataciones en una empresa del Estado del sector hidrocarburos, de
manera que stos se desarrollen de forma eficiente en el manejo de los recursos como
tiempo y costos.
Inicialmente, se investig sobre los antecedentes en el marco legal de las
contrataciones en esta empresa del Estado, cuyos procedimientos son realizados por
el Departamento de Logstica de la empresa y se rigen bajo el Reglamento de
Contrataciones de sta. Tambin, se investigaron los conceptos tericos de procesos,
gestin de compras y costos, que conjuntamente con el diagnstico y anlisis de los
tiempos y los costos, sirvieron para definir las alternativas de mejora que se
desarrollaran para optimizar el proceso en estudio. As mismo, es importante
mencionar que en el Departamento de Logstica nunca se haba realizado estudios de
mejora de procesos.
Con la implementacin de estas propuestas se lograr ordenar y estabilizar los
procesos, as como las principales causas que mermaban su productividad. Es
importante indicar que con las alternativas de mejora se reducirn tiempos y costos,
desarrollndose procesos ms eficientes, y se iniciarn a tiempo los proyectos de la
empresa que requieran bienes y servicios.
Se debe resaltar que a partir de este estudio, el Departamento de Logstica podr
utilizar metodologas de excelencia para mejorar sus procesos en el futuro y
complementar el presente trabajo con otras herramientas de la Ingeniera Industrial, las
cuales no podran funcionar sin el anlisis desarrollado.
ii
A Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto; a

mis padres Vilma y Gerardo, por darme la vida, por ser
el pilar fundamental de lo que soy y por ser un gran
ejemplo de amor; a mi hermana Yshette, por siempre
confiar en m y ser el mejor regalo de mis padres, a mi
ahijada Camilita; por siempre regalarme una sonrisa y a
todas las personas que me quisieron y que hoy ya no se
encuentran conmigo.
iii
AGRADECIMIENTOS
A mi familia por su constante apoyo a lo largo de mi carrera profesional, por sus

consejos y sobre todo, por siempre haber credo en m y haberme dado ejemplos
dignos de superacin y entrega.
A la Ing. Patricia Quiroz, asesora de mi tesis, por su constante preocupacin, apoyo y
paciencia brindada en el desarrollo de sta.
A mis profesores, por sus enseanzas y conocimientos impartidos en las aulas de
clase, los cuales marcaron cada etapa de mi camino universitario y me permitieron
desarrollar esta tesis.
Al Ing. Orlando Montes Paredes, por haberme dado la oportunidad de desarrollar este
tema de tesis en el Departamento de Logstica de la empresa en estudio y por
depositar su confianza en m.
A los que fueron mis compaeros de trabajo en el Departamento de Logstica de la
empresa, por las facilidades brindadas para realizar el presente trabajo de
investigacin y por su apoyo incondicional.
A mis amigos que participaron de manera directa e indirecta en la elaboracin de esta
tesis, por su inquebrantable e incondicional amistad que perdurar hasta el final de mis
das.
iv
NDICE GENERAL
NDICE DE FIGURAS . vii
NDICE DE TABLAS ........ viii
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 1
1. MARCO TERICO ................................................................................................... 3
1.1 Antecedentes ..................................................................................................... 3
1.2 Definiciones........................................................................................................ 4
1.3 Proceso ............................................................................................................... 5
1.3.1 Definicin ................................................................................................... 5
1.3.1 Clasificacin ............................................................................................... 6
1.3.1 Mejora continua de procesos...................................................................... 6
1.4 Gestin de Compras .......................................................................................... 9
1.5 Los Costos ....................................................................................................... 12
1.5.1 Clasificacin ............................................................................................. 12
1.5.2 Costeo Basado en Actividades ................................................................. 15
2. DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA............................................ 18
2.1 Descripcin de la empresa ............................................................................... 18
2.2 Descripcin del proceso ...................................................................................
2.2.1. Determinacin del MER ...........................................................................
2.2.2. Proceso por Competencia Mayor ............................................................
2.2.3. Proceso por Competencia Menor ............................................................
2.2.4. Adquisiciones y Contrataciones Directas ................................................
2.2.5. Procesos No Sujeto a Reglamento ..........................................................
20
23
24
27
31
33
2.3. Diagnstico de la situacin actual ................................................................... 35

3. ANLISIS DE TIEMPOS Y DETERMINACIN DE COSTOS ................................ 42
3.1 Anlisis de Tiempos .........................................................................................
3.1.1. Tiempos en procesos por Competencia Mayor ........................................
3.1.2. Tiempos en procesos por Competencia Menor .......................................
3.1.3. Tiempos en Contrataciones Directas .......................................................
3.1.4. Tiempos en procesos No Sujetos a Reglamento .....................................
42
42
44
45
46
3.2 Determinacin de Costos ................................................................................. 47

3.2.1. Costos en procesos por Competencia Mayor ........................................... 51
3.2.2. Costos en procesos por Competencia Menor .......................................... 56
3.2.3. Costos en Contrataciones Directas ......................................................... 59
3.2.4. Costos en procesos No Sujetos a Reglamento........................................ 62
4. PROPUESTAS DE MEJORA ................................................................................. 65

4.1 Propuestas para el rgano Ad-Hoc y/o Unidad Ejecutora ................................ 65
4.2 Propuestas para la Unidad Tcnica .................................................................. 69
4.3 Propuesta para el Originador ........................................................................... 74
5. EVALUACIN DEL IMPACTO DE LAS PROPUESTAS ....................................... 76
5.1 Impactos econmicos ....................................................................................... 76
5.2 Impactos operacionales.................................................................................... 79
5.3 Flujo de caja ..................................................................................................... 83
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 85
6.1 Conclusiones.................................................................................................... 85
6.2 Recomendaciones............................................................................................ 86
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................................... 88
vi
NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. Esquema de un proceso ............................................................................. 5

FIGURA 2. Ciclo de mejora continua ............................................................................ 7
FIGURA 3. Enfoque Conway para eliminar el desperdicio ............................................ 8
FIGURA 4. Modelo Joiner para la mejora de la calidad................................................. 8
FIGURA 5. Enfoque Harrington para la mejora de procesos ......................................... 9
FIGURA 6. Cadena del petrleo ................................................................................. 19
FIGURA 7. Organigrama del Departamento de Logstica ........................................... 21
FIGURA 8. Diagrama de Flujo de Determinacin del MER ......................................... 25
FIGURA 9. Diagrama de Flujo del Proceso por Competencia Mayor .......................... 28
FIGURA 10. Diagrama de Flujo del Proceso por Competencia Menor ........................ 30
FIGURA 11. Diagrama de Flujo del Proceso por Adquisicin o Contratacin Directa . 32
FIGURA 12. Diagrama de Flujo del Proceso No Sujeto a Reglamento ....................... 34
FIGURA 13. Requerimientos de bienes y servicios a partir de 1 UIT ........................... 35
FIGURA 14. Porcentaje segn el proceso de adquisicin o contratacin ..................... 37
FIGURA 15. Diagrama Ishikawa sobre la demora de los procesos ............................. 39
FIGURA 16. Diagramas de Flujo actual y propuesto para el rgano Ad-Hoc 67
FIGURA 17. Diagrama de flujo actual de la realizacin de observaciones .................. 70
FIGURA 18. Diagrama de flujo propuesto de la realizacin de observaciones ............ 70
FIGURA 19. Diagrama de Gantt propuesto para el rgano Ad-Hoc ........................... 79
vii
NDICE DE TABLAS
TABLA 1. Refineras de la empresa ............................................................................ 20

TABLA 2. Procesos de Adquisiciones y Contrataciones, segn monto ....................... 23
TABLA 3. Tiempos estimados de los procesos ........................................................... 37
TABLA 4. Porcentaje de procesos no culminados a tiempo ........................................ 38
TABLA 5. Tiempos reales de ejecucin de los procesos............................................. 39
TABLA 6. Tiempos promedio de los conjuntos de actividades de los procesos por
Competencia Mayor .................................................................................................... 42
Competencia Menor ................................................................................................... 44
Contratacin Directa ................................................................................................... 45
TABLA 9. Tiempos promedio de los conjuntos de actividades de los procesos No
Sujetos a Reglamento ................................................................................................ 46
TABLA 10. Costos de los recursos utilizados en el ao 2011 ..................................... 47
TABLA 11. Tasas de asignacin por recurso .............................................................. 48
TABLA 12. Tasas de asignacin para recursos Personal contratado y Servicios de
terceros ............ 48
TABLA 13. Tasas de asignacin para el recurso Energa. 49
TABLA 14. Tasas de asignacin para recursos Suministros de oficina e Imprenta...49
TABLA 15. Tasas de asignacin para el recurso Medios de comunicacin49
TABLA 16. Costos de los recursos por procesos 50
TABLA 17. Consumo de los recursos por conjunto de actividad del proceso por
Competencia Mayor. 51
TABLA 18. Costo de los conjunto de actividades de un proceso por Competencia
Mayor.. 53
TABLA 19. Costo de emitir un contrato de bienes y un contrato de servicios.55
Competencia Menor 56
viii
TABLA 21. Costo de los conjuntos de actividades de un proceso por Competencia

Menor.. 57
TABLA 22. Costo de emitir una Orden de Compra y Orden de Trabajo a Terceros en un
proceso por Competencia Menor. 58
Contratacin Directa. 59
TABLA 24. Costo del conjunto de actividades de un proceso por Contratacin
Directa. 60
proceso por Contratacin Directa 61
TABLA 26. Consumo de los recursos por conjunto de actividad del proceso No Sujetos
a Reglamento 62
TABLA 27. Costo del conjunto de actividades de un proceso No Sujetos a
Reglamento 63
proceso No Sujeto a Reglamento. 64
TABLA 29. Ficha del indicador Nmero de consultas / Nmero de postores..68
TABLA 30. Ficha del indicador Nmero de devoluciones de requerimiento al Originador
/ Nmero de verificaciones realizadas al mes.. 72
TABLA 31. Ficha del indicador Nmero de cotizaciones recibidas para determinar el
MER / Nmero de proveedores invitados. 73
TABLA 32. Caractersticas de las charlas de capacitacin75
TABLA 33. Ahorro unitario de reducir la absolucin de consultas.76
TABLA 34. Costo unitario de realizar observaciones antes de la gestin al Expediente
de Contratacin. 77
TABLA 35. Ahorro unitario de evitar la devolucin de requerimientos. 78
TABLA 36. Ahorro unitario generado por las charlas de capacitacin.....78
TABLA 37. Tiempo ahorrado para procesos por Competencia Mayor.80
TABLA 38. Tiempo ahorrado para procesos por Competencia Mayor y Menor.80
TABLA 39. Tiempos de ejecucin ahorrados.......81
TABLA 40. Tiempos de espera en la determinacin del MER...81
ix
TABLA 41. Ahorro en tiempos para procesos por Competencia Mayor y Menor que
requieran MER 82
TABLA 42. Nmero de das de holgura en la determinacin del MER 82
TABLA 43. Tiempos ahorrados totales..83
TABLA 44. Costo del estudio..83
TABLA 45. Costo de las charlas de capacitacin83
TABLA 46. Nmero de procesos proyectados.84
TABLA 47. Flujo de caja de las propuestas de mejora...84
INTRODUCCIN
En nuestro pas, la actividad petrolfera estatal se canaliza a travs de la empresa en
estudio, la cual es de singular importancia para la economa nacional, debido a que
realiza actividades complejas desde la refinacin hasta la comercializacin del petrleo
y sus derivados. Es por esta razn que resulta de gran importancia su actividad
logstica y surge el inters por hacerla altamente eficiente.
Si bien, esta compaa cuenta con distintas instalaciones operativas como
Operaciones Talara, Operaciones Conchn y Operaciones Selva, tambin cuenta con
una sede administrativa, que es la Oficina Principal. En ella se ejecutan, al igual que en
las sedes operativas, procesos logsticos constituidos por las actividades que se
realizan para adquirir bienes y contratar servicios. Dichos procesos, en la actualidad,
no son tan eficientes como la empresa esperara, debido a los altos tiempos en que se
ejecutan y al desconocimiento del costo que se incurre en ellos.
Es por esta razn, que en la presente tesis se realizar un anlisis y diagnstico de los
procesos de adquisiciones y contrataciones a partir de 1 UIT realizados en la sede
administrativa de esta empresa, Oficina Principal. Con el diagnstico obtenido, se
plantearn alternativas de mejora que optimicen estos procesos con respecto a
tiempos y costos.
Para realizar el anlisis y mejora de los procesos, es necesario, en primer lugar,
desarrollar el marco terico que englobe los temas relacionados a las adquisiciones y
contrataciones que realiza la empresa. As mismo, se tratarn los antecedentes del
actual reglamento que rige las contrataciones de sta y algunas definiciones que sern
necesarias conocer. En tal sentido, se desarrollar el concepto de proceso, su
clasificacin y metodologas de mejora continua; tambin, se describir la gestin de
compras, entendida esta como adquisicin de bienes o servicios. Por ltimo, se tratar
el tema de los costos y su clasificacin, as como tambin el costeo basado en
actividades como herramienta para gestionar las actividades de manera eficiente.
En el segundo captulo, se proceder a describir a la empresa y al Departamento de
Logstica de Oficina Principal, que es la unidad ejecutora de los procesos de
adquisiciones y contrataciones. Tambin, se realizar una descripcin detallada de
estos procesos para luego realizar el diagnstico respectivo y obtener la fuente del
problema.
Luego de conocer los procesos del Departamento de Logstica de Oficina Principal, en
el tercer captulo, se realizar un anlisis detallado de los tiempos involucrados en las
actividades que se realizan para adquirir un bien o contratar un servicio, y se
determinarn, mediante el costeo basado en actividades, los costos que se generan
por realizar dichas actividades. Para ello, se utilizarn los inductores o generadores de
costos que permitan facilitar el anlisis del costeo.
Una vez encontrados los tiempos y los costos y conocidas las actividades que demoran
ms y que son costosas dentro de los procesos, en el cuarto captulo, se proceder a
plantear las alternativas de mejora que optimicen el flujo de los procesos. Con estas
propuestas se describirn los beneficios de stas.
En el quinto captulo, con las alternativas de mejora propuestas, se proceder a
realizar la evaluacin del impacto de stas. Esta evaluacin consistir en encontrar los
ahorros obtenidos en cuanto a tiempos y costos y permitir sustentar la mejora de los
procesos mediante un flujo de caja econmico.
Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones que se desprenden del
estudio realizado en la presente tesis.
1. MARCO TERICO
1.1 ANTECEDENTES
La empresa en donde se desarrollar la presente tesis, como muchas otras grandes
del medio y como parte de la modernizacin de sus operaciones, adquiere bienes y
contrata los servicios de terceros para determinadas actividades de la empresa, sean
estas de carcter administrativo u operativo.
Esta organizacin se encontraba dentro del marco legal de la Ley 26850 de fecha 26
de setiembre de 1998: Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y su
Reglamento,
bajo
la
supervisin
del
CONSUCODE
(Consejo
Superior
de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado). Por ello, se tena que ceir a los
procedimientos legales y administrativos estipulados en la mencionada Ley cada vez
que tena la necesidad de adquirir un bien o contratar un servicio, los mismos que de
por s eran complejos, burocrticos y rgidos, ya que no se ajustaban a la dinmica
operativa y econmica de esta empresa.
Enmarcado en la Ley 28840: Ley de Fortalecimiento y Modernizacin de esta empresa,
publicada en Julio del 2006, se dise el nuevo Reglamento de Adquisiciones y
Contrataciones de sta, con el fin de dar mayor agilidad a las etapas de adquisicin y
contratacin de bienes y servicios, el cual fue aprobado con Resolucin N 456-2006CONSUCODE/PRE y puesto en vigencia desde el 6 de noviembre de 2006. Desde
esta fecha, se vienen realizando los procedimientos legales y administrativos
estipulados en su Reglamento cada vez que tiene la necesidad de adquirir un bien o
contratar un servicio.
Siendo que ahora la empresa se rige bajo su propio reglamento, es necesario que ste
permita realizar las adquisiciones y contrataciones de la manera ms gil, econmica y
eficiente posible. El marco legal de dicho reglamento permite proponer modificaciones,
las mismas que sern revisadas y aprobadas por el OSCE (Organismo Supervisor de
las Contrataciones y Adquisiciones del Estado).
1.2 DEFINICIONES
Dado el tema de investigacin, es importante dar a conocer ciertos trminos que se
mencionarn en la presente tesis. A continuacin, se desarrollarn algunas
definiciones.
- Expediente de Contratacin: es el conjunto de documentos desde el requerimiento
hasta la conformidad o liquidacin final del contrato. Est compuesto por el
requerimiento, que comprende las Especificaciones Tcnicas, Trminos de
Referencia, Expediente Tcnico, el Monto Estimado Referencial, las indagaciones
de mercado efectuadas para su determinacin, la disponibilidad presupuestal,
referencia a la inclusin de la adquisicin o contratacin en el Plan Anual de
Contrataciones.
- Plan Anual de Contrataciones (PAAC): es la herramienta de gestin que permite
prever y programar anualmente los requerimientos de bienes, servicios y obras de la
empresa para el cumplimiento de sus metas y objetivos.
- Monto Estimado Referencial (MER): es el monto determinado para convocar los
procesos de contrataciones de bienes, servicios u obras. Incluye todos los tributos,
seguros, transporte, inspecciones, pruebas y de ser el caso, los costos laborales
respectivos conforme a la legislacin vigente, as como cualquier otro concepto que
le sea aplicable y que pueda incidir sobre el valor de los bienes y servicios a adquirir
o contratar.
- Cuadro de Niveles de Aprobacin de Contrataciones: es el documento de
gestin aprobado por la Gerencia General de la empresa que determina los niveles
de aprobacin para la contratacin de bienes, servicios y ejecucin de obras.
- Originador: es la dependencia que genera el requerimiento para las adquisiciones y
contrataciones. Se encarga de elaborar los Trminos de Referencia, Bases
Tcnicas y/o Proforma de Contrato
- Unidad Ejecutora: es la dependencia encargada de llevar a cabo todas las
actividades relacionadas a los procesos de adquisiciones y contrataciones. En este
caso, la dependencia ejecutora es el Departamento de Logstica de la empresa.
4
1.3 PROCESO
1.3.1 DEFINICIN
Segn seala Krajewski, Malhotra y Ritzman (2008) se puede definir a un proceso
como cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o ms
insumos para obtener uno o ms productos para los clientes.
As mismo, Galloway (2002) define a un proceso como un conjunto de pasos, tareas o
actividades que tienen un principio y un final y que utilizan inputs para producir un
producto tangible o un servicio intangible como output. Se debe considerar como inputs
a los materiales, equipos, informacin, recursos humanos, recursos monetarios o
condiciones medio ambientales, los cuales son transformados para producir los
outputs, es decir, un producto o servicio creado en el desarrollo del proceso para la
entrega al cliente. De esta manera, un proceso agrega valor a los inputs.
Estas dos definiciones se complementan con el concepto de proceso de Alexander
(2002), quien lo define como un conjunto de recursos y actividades que se
interrelacionan para transformar insumos en resultados.
En tal sentido, se puede definir a un proceso como un conjunto estructurado y medido
de actividades que poseen una secuencia y relacin claramente establecida, con un
inicio y un final y con entradas y salidas, que utilizando recursos agrega valor para
producir algo especfico para un mercado o cliente determinado.
A continuacin, en la Figura 1 se muestra el esquema de un proceso en base a la
ltima definicin.
FIGURA 1. Esquema de un proceso

Elaboracin propia
5
1.3.2. CLASIFICACIN
Segn Krajewski et alii (2008) los dos tipos principales de procesos son los siguientes.
- PROCESOS DE MANUFACTURA: son aquellos cuyas actividades se encuentran
vinculadas con la produccin de un bien.
- PROCESOS DE SERVICIO: son aquellos cuyas actividades estn relacionadas con
la produccin de un servicio.
As mismo, Krajewski et alii (2008) afirma que existen dos diferencias entre estos
procesos: la naturaleza de sus productos y el grado de contacto con el cliente.
Con respecto a la naturaleza de sus productos, los procesos manufactureros
transforman los materiales en las siguientes dimensiones: propiedades fsicas, forma,
dimensiones, acabados y unin de partes para producir, almacenar y transportar
bienes de acuerdo a una demanda futura. Si un proceso no cambia las propiedades de
los materiales en al menos una de las cinco dimensiones mencionadas, entonces se
considera un proceso de servicio, el cual tiende a producir productos intangibles y
perecederos.
Con respecto al grado de contacto con el cliente, un proceso de servicio tiene ms
contacto con ste, incluso ste puede desempear un papel importante en el proceso
participando en ste o comunicando necesidades especficas. En cambio, un proceso
de manufactura tiende a tener menos contacto con el cliente, debido a que requieren
directamente poca informacin del cliente (consumidor final), salvo de manera indirecta
por medio de encuestas o grupos de enfoque.
1.3.3 MEJORA CONTINUA DE UN PROCESO

Segn Deming (1982) una mejora continua de proceso significa eliminar los defectos
en ste. En tal sentido, lo que se busca con esto es identificar los mejores niveles de
desempeo con el objetivo de desarrollar procesos con cero defectos y as, satisfacer
al cliente. Sin embargo, estadsticamente, alcanzar un estado de cero defectos es
imposible, debido a la variabilidad de los procesos. Por esta razn, es que en un
proceso la mejora debe ser continua y todos los esfuerzos que se realicen para lograrla
deben ser constantes en el tiempo.
6
Para esto, es necesario desarrollar una metodologa, la cual se basa en el ciclo de

mejora continua de Deming o ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Esta
metodologa describe cuatro etapas para establecer una mejora continua, las cuales
son los siguientes.
- PLANEAR (P): en esta etapa se deben establecer los objetivos y procesos
necesarios para conseguir los resultados esperados. Adems, en esta etapa se
definen los planes y la visin de la meta, as como tambin los puntos de medicin.
- HACER (H): en esta fase se deben implementar los nuevos procesos, es decir,
llevar a cabo el plan de trabajo establecido en el paso anterior.
- VERIFICAR (V): en este paso se monitorea la implementacin de los nuevos
procesos. As mismo, en esta etapa se comparan los resultados esperados con los
obtenidos realmente mediante los indicadores de medicin establecidos en el primer
paso.
- ACTUAR (A): sta depende de los resultados obtenidos en el paso anterior, debido
a que se pueden documentar y sistematizar los cambios establecidos o se pueden
tomar acciones correctiva, ofreciendo una retroalimentacin.
A continuacin, en la Figura 2 se muestra este ciclo de mejora continua.
FIGURA 2. Ciclo de mejora continua

Elaboracin propia
7
As mismo, existen otras tres metodologas que segn Alexander (2002) permiten
eliminar defectos. stas son las siguientes: Enfoque Conway, Modelo Joiner y el
Enfoque Harrington.
William Conway desarroll una metodologa para la eliminacin de defectos a la cual
denomin Enfoque Conway para eliminar el desperdicio. A continuacin, en la Figura
3 se presentan los pasos de este enfoque.
FIGURA 3. Enfoque Conway para eliminar el desperdicio

Fuente: Alexander (2002)
Elaboracin propia
Brian Joiner desarroll la secuencia de pasos para la mejora de la calidad. En la
Figura 4 se muestra esta secuencia.
FIGURA 4. Modelo Joiner para la mejora de la calidad

Elaboracin propia
8
James Harrington plantea una metodologa que l llama Enfoque Harrington para la
mejora de procesos. En la Figura 5 se muestra este enfoque.
FIGURA 5. Enfoque Harrington para la mejora de proceso

Elaboracin propia
Estas tres metodologas parten del concepto cientfico de que es necesario organizar
metodolgicamente el proceso de la investigacin. En tal sentido, se debe recolectar la
informacin y, mediante un anlisis de causalidad, llegar a implantar las acciones
correctivas. Sin embargo, la debilidad que tienen estos enfoques o modelos es que no
detallan de manera sencilla y profunda los pasos a seguir ni tampoco facilitan las
herramientas y tcnicas que se pueden utilizar en cada etapa.
1.4 GESTIN DE COMPRAS

La logstica de entrada enmarca los procesos de suministro o abastecimiento. Los
principales procesos de suministro o abastecimiento son la seleccin de proveedores,
los procesos de adquisicin, de recepcin y de almacenamiento. La gestin de
compras se encarga de la seleccin de los proveedores, as como tambin realizar los
procesos de adquisicin.
La seleccin de proveedores es el primer proceso dentro de la logstica de entrada en
una empresa. Este proceso, por lo general, dentro de una empresa lo realiza el rea de
9
compras, el cual debe definir claramente qu criterios de evaluacin se van a tener en

cuenta para realizar una correcta evaluacin. Previamente al inicio de la bsqueda de
proveedores, se debe definir los tipos de productos que se van a adquirir, de qu
calidad y en qu cantidad para que la seleccin se realice comparando productos de
similares caractersticas.
El proceso de adquisicin es aquel mediante el cual la empresa obtiene los materiales
y/o productos necesarios para continuar con la manufactura de sus productos, con la
comercializacin de sus productos y/o con sus actividades administrativas. Este
proceso est generalmente asociado al proceso de compras, ya que a travs de ste la
empresa obtiene lo necesario para continuar con sus actividades. Dentro de este
proceso, no slo se debe considerar el aprovisionamiento de bienes, sino tambin el de
servicios, por lo que podramos denominar tambin al proceso de adquisicin como
proceso de contratacin de servicios.
Entonces, el proceso de adquisicin o contratacin est relacionado con la Gestin de
Compras. La actividad de comprar es una funcin que tiene como objetivo aprovisionar
bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento en
cantidades requeridas en el momento preciso y en las mejores condiciones posibles de
precio y calidad. Este aprovisionamiento comienza con la tarea de detectar las
necesidades de la empresa y situarlas en el tiempo; por tanto, es una funcin mucho
ms amplia que la de comprar simplemente.
Se dice que la Gestin de Compras va mucho ms all de la actividad de comprar,
debido a que se ve influida por un entorno econmico altamente cambiante. Este
entorno se caracteriza por la globalizacin de los mercados, por las variaciones
cualitativas y cuantitativas en la demanda de los productos, escasez de capitales y
altos costos financieros y reduccin de mrgenes de beneficio. Por eso, en muchas
empresas esta funcin se ha convertido en un proceso estratgico muy importante
para alcanzar sus objetivos generales.
Por otra parte, los constantes cambios tecnolgicos y el incremento de las exigencias
de calidad, tambin est obligando a la gestin de compras a introducir
transformaciones en sus procesos y a renovarlos continuamente. Por tanto, una ptima
gestin de aprovisionamiento puede traer muchos beneficios a una empresa.
10
Si bien, se ha definido el concepto de la gestin de compras, ste se puede definir

desde distintos enfoques. Desde el enfoque administrativo, las compras generan la
entrada de materiales y/o productos y salida de dinero. Este carcter administrativo es
el que permite organizar el conjunto de operaciones y procedimientos necesarios para
la ejecucin de las operaciones de compra. Desde un enfoque tcnico, la gestin de
compras debe seleccionar a aquellos proveedores que mejor satisfacen las
necesidades de la empresa. Esto obliga un conocimiento detallado de las
caractersticas y variedades de los materiales y/o productos a comprar. Desde el
enfoque comercial, la compra obliga a un continuo contacto comercial con los
proveedores, tanto actuales como potenciales. Requiere descubrir e investigar nuevas
fuentes de abastecimiento y mejorar constantemente los resultados de las
negociaciones externas, de tal forma que genere beneficios a la empresa. Desde el
enfoque financiero, la compra inmoviliza capital, debido a que su escasez obliga a
limitar el volumen de este inmovilizado a fin de satisfacer otras necesidades de
financiacin de la empresa sin recurrir a capitales externos. Por ltimo, desde el
enfoque econmico, las operaciones de compra generan unos costos que influirn
directamente en el precio de venta de los productos vendidos. Para obtener beneficios,
se deben minimizar dichos costos derivados del cumplimiento de las funciones que le
son asignadas.
Dentro de la gestin de compras se pueden distinguir tareas como realizar estudios de
mercado. Esto es muy importante, debido a que permite conocer la evolucin de los
precios de los productos y la evolucin de la calidad. As mismo, permite identificar
nuevas fuentes de abastecimiento de productos o servicios y tcnicas comerciales ms
utilizadas.
Otra tarea importante de la gestin de compras es la negociacin. La eleccin del
proveedor adecuado se har finalmente en funcin de la negociacin de condiciones
establecidas por el cliente. Es importante considerar en todo proceso de negociacin
aspectos claves, tanto tcnicos, econmicos y logsticos. Adems, se deben generar
en la negociacin alternativas que beneficien tanto al proveedor como a la empresa.
Tambin es importante mencionar que la gestin de compras debe encargarse de
evaluar constantemente a los proveedores. Para ello, el rea de compras de una
empresa debe realizar una revisin peridica, cualitativa y cuantitativa del
11
funcionamiento de stos en cuanto a resultados de los indicadores definidos por la

empresa. Adems, debe evaluarse distintas reas de accin como costos de los
productos o servicios, la calidad de stos, el suministro en cantidad y tiempo, la
flexibilidad para adaptarse a cambios y la estabilidad financiera del proveedor, de tal
forma que garantice su continuidad.
Por ltimo, la gestin de compras se encarga de realizar un seguimiento y control de
las compras efectuadas. Para ello, debe realizar la vigilancia de las entregas, el control
cualitativo y cuantitativo de los productos recibidos, la conformacin de los
comprobantes de pago y recepcin, as como tambin realizar una eventual devolucin
de los productos considerados como no conformes.
1.5 LOS COSTOS

Los costos se asocian con todos los tipos de organizaciones, lucrativas y sin fines de
lucro, de manufactura, comerciales y de servicios. En general, los tipos de costos y la
forma de clasificarlos dependen del tipo de organizacin que se trate.
En efecto, el costo se define como el valor en efectivo o equivalente en efectivo para
adquirir bienes o prestar servicios. Cuando estos se dan, el costo en que se incurre es
para lograr beneficios presentes o futuros. Se le puede definir al costo tambin como el
esfuerzo econmico que se debe realizar para lograr un objetivo dentro de una
organizacin.
Por ello, en toda empresa el tema de los costos se vuelve importante, debido a que le
sirve de indicador para determinar qu tan bien se estn manejando los recursos o qu
tan bien se estn realizando sus procesos. En la actualidad, el Departamento de
Logstica de la empresa no tiene definido los costos de las actividades realizadas para
llevar a cabo las adquisiciones y contrataciones. Es por ello, que ante la necesidad de
mejorar sus procesos, surge tambin la necesidad de encontrar los costos involucrados
en ellos.
1.5.1 CLASIFICACIN
Segn Barfield, Kiney y Railborn (2003), en muchas ocasiones, es necesario predecir
cmo se comportar un costo determinado respecto de un cambio de actividad. Este
12
comportamiento de los costos se refiere a la forma cmo reacciona un costo a los

cambios en el nivel de actividad de una organizacin; es decir, si dicho nivel sube o
baja, un costo tambin lo podra hacer, as como tambin podra mantenerse
constante. Por ello, para facilitar esas distinciones, a los costos se les divide de la
siguiente manera segn su comportamiento.
- COSTOS VARIABLES
Un costo variable es un costo que vara en proporcin directa con los cambios en el
nivel de actividad. Esto quiere decir que el total de los costos aumenta y disminuye
de acuerdo con los aumentos y disminuciones del nivel de actividad.
Para que un costo se considere variable, debe serlo respecto a una base de
actividad. La base de actividad es la medida de la causa de que se incurra en un
costo variable, como por ejemplo las horas de mano de obra directa, horasmquinas, unidades producidas o vendidas.
Para el planeamiento y control de los costos variables, se deben conocer bien las
bases de actividad en una empresa. En muchas ocasiones, se piensa de manera
equivocada que si un costo no vara con la produccin o ventas, no debera
considerarse como un costo variable. En tal sentido, los costos son consecuencia de
muchas actividades diferentes dentro de una organizacin; por ello, para que un
costo se considere variable, debe tener su causa en la actividad que se considera.
- COSTOS FIJOS
Un costo fijo es un costo que permanece constante a pesar de los cambios en el
nivel de actividad. A diferencia de los costos variables, los costos fijos no se ven
afectados por los cambios en la actividad. En consecuencia, estos costos
permanecern constantes a pesar que los niveles de actividad suban o bajen.
En tal sentido, cuando se dice que un costo es fijo, nos referimos a que es fijo
respecto de un rango relevante, el cual es el intervalo de actividad dentro del cual
los costos fijos totales y los costos variables unitarios permanecen constantes.
13
- COSTOS MIXTOS
Un costo mixto contiene elementos de costos fijos y variables. Para expresar la
relacin entre costo mixto y el nivel de actividad, se utiliza la siguiente frmula.
Y a bX
Y = costo mixto total
a = costo fijo total
b = costo variable por unidad de actividad
X = nivel de actividad
El componente fijo de un costo mixto representa el costo bsico mnimo de tener un
bien o un servicio listo y disponible. El componente variable, representa el costo en
que se incurri para el consumo real del bien o servicio.
Los costos se asignan a los productos por diversos propsitos. Un objeto de costo es
cualquier cosa por la que se desea tener informacin sobre su costo, como por ejemplo
un producto, servicio, proyecto, cliente, departamento o actividad. Para el propsito de
asignar los costos a los objetos, Barfield et alii (2003) clasifica a los costos de la
siguiente manera.
- COSTOS DIRECTOS
Son aquellos que se identifican con facilidad y practicidad dentro del objeto de costo
especfico en cuestin.
- COSTOS INDIRECTOS
Son aquellos que no se identifican fcilmente con el objeto del costo.
Los costos son uno de los muchos elementos para la toma de decisiones. En la toma
de decisiones es importante conocer los siguientes tipos de costos.
- COSTOS DIFERENCIALES E INGRESOS
En muchas ocasiones las decisiones se toman teniendo en cuenta la eleccin entre
opciones. Cada opcin tendr un costo y un beneficio, que deben ser contrastados
con los costos y beneficios de las otras opciones disponibles. La diferencia de
14
costos entre cualquiera de las opciones se conoce como costo diferencial. Este tipo
de costo abarca tanto los incrementos de los costos como las disminuciones de los
costos entre las opciones.
- COSTOS DE OPORTUNIDAD
El costo de oportunidad es el beneficio potencial al que se renuncia cuando se elige
una opcin en vez de otra. Este tipo de costo suele influir mucho en la toma de
decisiones, debido a que les permite a las organizaciones saber lo que podran dejar
de ganar por hacer o dejar de hacer en una determinada situacin.
1.5.2 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Segn Hicks (2004), un sistema de costeo basado en actividades est diseado de tal
forma que los costos que no pueden ser atribuidos directamente a un producto, como
es el caso de los costos indirectos, fluyan desde los recursos consumidos hacia las
actividades generadas por los productos de forma que el costo de cada actividad fluya
finalmente hacia los productos. Estos costos indirectos no slo son costos indirectos de
fabricacin, en el caso de la manufactura de un producto, sino tambin son los
administrativos y de ventas; es decir, en el sistema de costeo por actividades se
asignarn a los objetos de costos no slo los costos de manufactura como materiales
directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin, sino tambin los
costos indirectos vinculados a la administracin y ventas.
En este sentido, la importancia de un costeo basado en actividades nos permitir
determinar los costos de las actividades que intervienen en los procesos de
adquisiciones y contrataciones, nos facilitar el conocer los tiempos invertidos en cada
actividad y los inductores de costos directos e indirectos que intervienen en stas. Con
ello, se podr identificar cules son las actividades que toman mayor tiempo y
representan mayor costo para el proceso.
As mismo, un costeo basado en actividades es una metodologa que surge con el fin
de mejorar la asignacin de recursos a cualquier objeto de costo y tiene como objetivo
medir el desempeo de las actividades que se realizan en una organizacin y la
adecuada asignacin de costos a los productos o servicios a travs del consumo de las
actividades. Esto permite mayor exactitud en la asignacin de los costos y permite
15
tener una visin por actividad. Con esto, se pone de manifiesto la necesidad de
gestionar las actividades y no los costos.
Los componentes de un sistema de costeo basado en actividades son los siguientes.
- RECURSOS
Un recurso es todo elemento econmico necesario para poder ejecutar las
actividades dentro de una organizacin, como por ejemplo, sueldos y salarios, horas
extras, maquinaria, materia prima.
- ACTIVIDADES
Las actividades son el conjunto de tareas elementales que son realizadas por los
miembros de una organizacin en forma secuencial y lgica, y en cuya ejecucin se
consumen recursos.
- PROCESOS
Son un conjunto de actividades que consumen recursos, los transforman y entregan
un producto final.
- INDUCTORES DE COSTO
Son factores cuya ocurrencia da origen a un costo, es decir, factores que tienen
relaciones de causa-efecto con un costo. Se toman como referencia para realizar
una asignacin objetiva de los recursos hacia los diferentes niveles que se desean
costear.
Un costeo basado en actividades se enfoca principalmente en el anlisis de los costos
indirectos, aquellos gastos no afectados directamente a la produccin, que suman
costos pero no generan valor agregado. Estos gastos indirectos tienen dos
componentes de medicin: el recurso empleado como tiempo, mquinas, mano de
obra, etc. y el costo asociado al recurso empleado. Toda actividad, en cualquier sector
de una organizacin, utiliza estos dos elementos combinados. Es por ello, que otro de
los objetivos de este sistema de costeo es conocer todas las actividades que realiza la
empresa, medirlas, descubrir qu recursos emplean y cul es su participacin real en
16
los gastos totales. Tambin, se le puede considerar como una herramienta muy til en
la toma de decisiones.
En un costeo basado en actividades es importante mencionar a los inductores de
costo. Mediante el uso de stos, se pueden vigilar los costos de gastos indirectos de
produccin a los productos o servicios. El inductor de costo debe ser una medida
cuantificable de lo que causa los costos. En esencia, los costos de una actividad en
particular se convierten en una combinacin de costos y el inductor de costos se utiliza
para asignar los costos a los productos o servicios.
La definicin de las actividades a considerar es uno de los aspectos claves del proceso
de costeo basado en actividades. Su nivel de detalle debe ajustarse para lograr un
nmero de actividades que permita a la vez su visualizacin de conjunto y la
identificacin de las medidas en que consumen recursos. Por tal motivo, es
fundamental la definicin de las actividades de toda la organizacin.
Una vez identificadas las actividades, se deben utilizar criterios que permitan medir el
empleo de los distintos recursos por parte de cada actividad. Estos criterios buscan ser
medidas ms precisas y objetivas para la asignacin de costos.
Esto le permite al costeo basado en actividades ubicar los costos por actividades,
identificando as en qu se gasta ms. Esta informacin es la base para los anlisis
que permitirn a la empresa identificar oportunidades concretas de reduccin de
costos, actividades de alto costo que no son necesarias o no poseen valor agregado o
son racionalizables.
17
2. DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

2.1
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
El estudio se realizar en una empresa estatal del sector energa. Esta empresa fue
creada en 1969 por el gobierno militar del Gral. Juan Velasco Alvarado, a partir de la
fusin de la Empresa Petrolera Fiscal EPF y los campos petroleros e instalaciones
productivas expropiados a la International Petroleum Company IPC. La posterior
adquisicin de campos petroleros en el noroeste y en la selva central, as como de
refineras en Lima y en la selva contribuy a la expansin de sus operaciones. As
mismo, el desarrollo de exitosos proyectos en la dcada del 70 como la construccin
del Oleoducto Norperuano y la ampliacin de refineras consolid a la empresa como
una empresa integrada en toda la cadena petrolera nacional.
A finales de la dcada del 80, la poltica de subsidio a los precios de los combustibles,
a fin de atenuar la hiperinflacin de entonces, gener importantes prdidas econmicas
a la empresa y origin el deterioro de su infraestructura productiva por el retraso en el
mantenimiento y la falta de innovacin tecnolgica. Es as, que en 1991 se promulg
el Decreto Legislativo N 655 que estableca importantes reformas estructurales para la
industria petrolera. Estas reformas establecieron la libre participacin de las empresas
privadas nacionales o extranjeras en las actividades reservadas para la empresa hasta
ese entonces.
La eliminacin del monopolio que tena la empresa condujo a la reestructuracin de
sta. As, al ao siguiente se ejecut un plan de racionalizacin y redimensionamiento
que desactiv negocios antieconmicos como las plantas petroqumicas y transfiri al
sector privado reas de produccin como campos petroleros y unidades de negocio
importantes como las Estaciones de Servicio, la Refinera La Pampilla, entre otras
plantas.
Este proceso de privatizacin redujo notablemente el mbito de operacin de la
empresa y su capacidad de generar renta, especialmente la derivada de la extraccin
petrolera. Por ello, actualmente, la empresa enfoca sus negocios solamente en las
actividades del downstream de la Cadena del Petrleo. Es decir, sus procesos de
18
negocio son el transporte del petrleo crudo, la refinacin de ste y la comercializacin

de productos derivados de hidrocarburos.
A pesar de ser una empresa petrolera, no realiza las actividades del upstream de la
Cadena del Petrleo como la exploracin y explotacin de hidrocarburos. Sin embargo,
retomar estas actividades gracias a la Ley de Fortalecimiento y Modernizacin de la
empresa. En mayo de 2011, el Ministro de Energa y Minas de entonces, el Sr. Pedro
Snchez Gamarra, fij las metas de la empresa para el periodo 2011-2016: Participar
entre un 25% a un 49% en la exploracin y explotacin de hidrocarburos en los lotes
ubicados en el noroeste del pas y en la zona de selva.
Es as, que en el Plan Estratgico 2011-2015 de la empresa, se define a sta de la
siguiente manera: es una empresa estatal de derecho privado, autorizada para el
ejercicio de las actividades en todas las fases de la industria y comercio de petrleo,
incluyendo derivados, petroqumica bsica y otras formas de energa.
A continuacin, en la Figura 6 se muestran las fases de la industria y comercio de
petrleo, a travs de la Cadena del Petrleo.
FIGURA 6. Cadena del Petrleo

Elaboracin propia
La empresa en estudio se dedicada a satisfacer las necesidades energticas de sus

clientes a travs del transporte y refinacin del petrleo crudo y a travs de la
comercializacin de hidrocarburos.
Para realizar el negocio del transporte de petrleo crudo desde la selva hasta la costa
peruana utiliza el Oleoducto Norperuano, el cual tiene una longitud de 856 km. y su
recorrido comienza en la Estacin 1 en Loreto hasta el Terminal Bayvar en Piura. En
19
la Estacin 5 del Oleoducto se une el Ramal Norte, el cual tambin transporta petrleo
crudo desde la Estacin de Andoas en Loreto, con una longitud de 252 km.
La refinacin del petrleo crudo se efecta en refineras propias, utilizando crudos
nacionales y extranjeros. Para ello, la empresa cuenta con 4 refineras, las cuales se
muestran en la Tabla 1 con su ubicacin y capacidades en miles de barriles por da
(MPBD).
TABLA 1. Refineras de la empresa
REFINERA
UBICACIN
Talara
Piura
CAPACIDAD
(MBPD)
65
Conchn
Lima
15.5
Iquitos
Loreto
12
El Milagro
Amazonas
Elaboracin propia
Fuente: Gerencia Produccin y Planeamiento de la empresa
La comercializacin se desarrolla a travs de las plantas de ventas y terminales
distribuidos en todo el pas y a travs de las estaciones de servicio, las cuales no
pertenecen a la empresa.
2.2 DESCRIPCIN DEL PROCESO

El proceso a mejorar es el de adquisiciones y contrataciones de bienes y servicios, el
cual se realiza en el Departamento de Logstica de Oficina Principal, sede
administrativa de la empresa. As mismo, las sedes operativas de la empresa
(Operaciones Selva, Operaciones Oleoducto, Operaciones Conchn y Operaciones
Talara) tambin realizan independientemente sus procesos de adquisiciones y
contrataciones de bienes y servicios, regidos por el Reglamento de Contrataciones de
la empresa. Antes de la descripcin de los procesos, es importante describir las tres
unidades que conforman el Departamento de Logstica, las cuales son las siguientes.
-
UNIDAD ADQUISICIONES
Es la unidad ejecutora que se encarga de realizar los procesos de adquisicin de
insumos, equipos, repuestos, maquinarias, instrumentos y materiales en general,
incluyendo las licencias de uso, entre otros, pudiendo incluir los servicios y obras
asociados a la adquisicin del bien.
20
UNIDAD CONTRATACIONES
Es la unidad ejecutora que se encarga de realizar los procesos de contratacin de
servicios de mantenimiento, maquila, montaje y desmontaje de bienes,
comunicaciones, suministro de energa, servicios pblicos, seguridad y vigilancia,
alimentacin, transporte, limpieza, reparaciones, conservacin y remediacin
ambiental, entre otras.
UNIDAD TCNICA
Es aquella que se encarga de la determinacin del Monto Estimado Referencial
(MER) y de recibir y registrar los requerimientos de los originadores. Adems, se
encarga de realizar inclusiones y modificaciones de contrataciones en el Plan
Anual de Adquisiciones y Contrataciones de la empresa (PAAC). (Ver Anexo 2).
A continuacin, se muestra en la Figura 7 el organigrama del Departamento de

Logstica de Oficina Principal.
FIGURA 7. Organigrama del Departamento de Logstica

Elaboracin propia
Es importante mencionar que este es un proceso de soporte para la empresa, debido a

que le permite aprovisionarse de bienes y servicios necesarios para continuar con la
operatividad de las actividades en Oficina Principal y en plantas de ventas y terminales
con los que trabaja.
El Departamento de Logstica de la empresa ejecuta cuatro tipos de procesos de
adquisiciones y contrataciones. Estos procesos son los siguientes.
21
ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES POR COMPETENCIA MAYOR (CMA)

Son aquellos procesos donde participan dos o ms proveedores, los cuales
pueden ser invitados por la empresa a concursar en el proceso. Sin embargo,
tambin pueden participar empresas que no han sido invitadas y que desean
participar en el proceso, debido a que la convocatoria se hace pblica a travs del
SEACE (Servicio Electrnico de las Adquisiciones y Contrataciones del Estado).
Estos procesos se realizan cuando el MER de la adquisicin del bien o
contratacin del servicio es mayor a S/.1000,000.00 (Vigente a partir del ao
2012). Adems, requiere de la designacin de un rgano Ad-Hoc para guardar la
transparencia en los procesos de adquisiciones y contrataciones. Este comit est
formado por un presidente y dos miembros.
ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES POR COMPETENCIA MENOR (CME)

En estos procesos, al igual que en los de Competencia Mayor, participan dos o
ms proveedores; sin embargo, no se designa un rgano Ad-Hoc para realizarlos.
Estos procesos, adems, se realizan cuando el MER de la adquisicin del bien o
contratacin de servicios se encuentra entre 4 UIT y S/.1000,000.00 (Vigente a
partir del ao 2012).
ADQUISCIONES Y CONTRATACIONES DIRECTAS (DIR)

Son aquellos procesos en los cuales la adquisicin del bien o contratacin del
servicio se realiza directamente con un proveedor especfico, para lo cual la
dependencia originadora deber sustentar debidamente, en base a criterios
establecidos en el Reglamento, la eleccin de esta modalidad (Ver Anexo 1). Estos
procesos se realizan cuando el MER se encuentra entre 4 UIT y 27 UIT.
ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES NO SUJETAS A REGLAMENTO (NSR)

Son procesos que se llevan a cabo cuando el MER se encuentra entre 1 UIT y 4
UIT. Pueden ser adquisiciones y contrataciones por competencia o directas. Se les
llama No Sujetas a Reglamento, ya que sus actividades no se encuentran dentro
del marco legal del Reglamento de Contrataciones de la empresa; sin embargo,
tienen que guardar la transparencia de todo proceso de adquisicin y contratacin.
A continuacin, en la Tabla 2 se muestran los tipos de procesos, as como los montos

entre los cuales se realizan.
22
TABLA 2. Procesos de Adquisiciones y Contrataciones, segn monto

PROCESOS DE ADQUISICIONES Y
CONTRATACIONES
Procesos por Competencia Mayor
Mayor a S/. 1000,000.00
Procesos por Competencia Menor
Entre 4 UIT y S/. 1000,000.00
Adquisiciones o Contrataciones Directas
Entre 4 UIT y 27 UIT
Procesos No Sujetos a Reglamento
Entre 1 UIT y 4 UIT
MONTO
Fuente: Departamento de Logstica de la empresa

Elaboracin propia
Estos procesos se describirn a continuacin.
2.2.1 DETERMINACIN DEL MONTO ESTIMADO REFERENCIAL (MER)
La determinacin del MER es una etapa previa al proceso que es importante
mencionarla, debido a que involucra actividades que son necesarias antes de convocar
un proceso de contratacin. Esta etapa previa la realiza la Unidad Tcnica a solicitud
del Originador y consiste en estimar el monto del requerimiento para iniciar un proceso
de contratacin. Para ello, la Unidad Tcnica se encarga de revisar procesos
anteriores, analizar variables macroeconmicas y revisar cotizaciones solicitadas a
proveedores.
El MER se determinar exclusivamente para los procesos por Competencia Mayor y
para las Contrataciones Directas con montos equivalentes a procesos por
Competencia Mayor. Excepcionalmente, se puede determinar el MER para procesos
por Competencia Menor y Contrataciones Directas con montos equivalentes a
procesos por Competencia Menor en los que se contraten bienes o servicios por
primera vez o cuando obedezcan a innovacin tecnolgica o cuando exista una alta
dispersin o volatilidad en los precios o cuando exista un proveedor nico.
La determinacin del MER se inicia con la recepcin del memorando por parte del
Originador solicitando a la Unidad Tcnica determinar ste junto con los Trminos de
Referencia y/o Bases Tcnicas. Luego de ello, la Unidad Tcnica solicita cotizaciones a
proveedores para poder estimar el monto. Despus, evala las cotizaciones recibidas y
estima el monto referencial de la contratacin. Despus de esto, se elabora el Informe
MER y ste es remitido al Originador para su aprobacin. En el caso de proveedor
nico, la Unidad Tcnica elabora un Informe Sustentatorio y luego de ello, elabora el
Informe MER para ser remitido al Originador. ste verifica su disponibilidad
23
presupuestal y aprueba el Informe MER segn Cuadro de Nivel de Aprobacin. Si el

MER es menor o mayor en un 20% al monto estimado en el PAAC, el Originador
solicita a la Unidad Tcnica la modificacin del PAAC; caso contrario, el Originador
elabora el Pedido de Material (P/M) u Orden de Trabajo Interna (OTI), segn sea el
caso, y lo remite a la Unidad Tcnica junto con los Trminos de Referencia y/o Bases
Tcnicas para iniciar con el proceso de contratacin. En caso que no se requiera
determinar el MER, el Originador estima el monto. En la Figura 8 se muestra el
Diagrama de Flujo de la Determinacin del MER.
2.2.2 PROCESO POR COMPETENCIA MAYOR
El proceso se inicia con la recepcin del requerimiento por parte de la Unidad Tcnica,
la cual verifica que se encuentre debidamente aprobado, completo y conforme. Luego
de ello, registra el requerimiento en el Mdulo del Sistema Logstico (ERP J.D.
Edwards), generando la Hoja de Mecanizado. Despus, gestiona el Expediente de
Contratacin y lo remite a la Unidad Ejecutora, la cual puede ser la Unidad
Adquisiciones o Unidad Contrataciones, segn sea el caso.
La Unidad Ejecutora recibe el Expediente de Contratacin y verifica que se encuentre
debidamente aprobado y con la documentacin completa y conforme. Despus, genera
la Hoja de Modalidad y tramita su aprobacin. Luego, coordina la designacin de un
rgano Ad-Hoc y somete su aprobacin al nivel respectivo, segn el Cuadro de
Niveles de Aprobacin de Contrataciones de la empresa. Una vez designado el rgano
Ad-Hoc, la Unidad Ejecutora le remite a ste el expediente.
El rgano Ad-Hoc recibe el Expediente de Contratacin y revisa que toda la
documentacin est completa y conforme. En caso hayan observaciones, coordina la
subsanacin de stas, devolviendo el requerimiento al Originador. Caso contrario, este
rgano elabora las Bases Administrativas y la Proforma de Contrato. Despus, remite
toda esta documentacin al Departamento Legal para su visado. En caso hayan
observaciones de este departamento, el rgano Ad-Hoc las subsana. Caso contrario,
una vez visada toda la documentacin, se consolidan las Bases Administrativas con las
24
UNIDAD TCNICA
ORIGINADOR
INICIO
Recibe del Originador

memorando para
determinacin del MER
junto con Term. De Ref. y
Bases Tcninas
Proveedor
nico?
Elabora Informe
Sustentario
NO
Solicita cotizaciones
a proveedores
Recibe cotizaciones
de proveedores
Evala las cotizaciones

recibidas y estima el
monto de contratacin
Elabora Informe
MER y tramita su
aprobacin
Remite Informe
MER aprobado por
el Jefe de la Unidad
Tcnica
Verifica
disponibilidad
presupuestal
Aprueba el MER
segn Cuadro de
Nivel de Aprobacin
Solicita a la Unidad
Tcnica
modificacin del
PAAC
Modifica monto en
el PAAC
> < en un 20% del

monto del PAAC?
NO
Elabora OTI o P/M y
lo remite a la
Unidad Tcnica
Recibe OTI o P/M
FIN
FIGURA 8. Diagrama de Flujo de Determinacin del MER

Elaboracin propia
25
Bases Tcnicas y la Proforma de Contrato, los cuales son remitidos junto con el
Expediente de Contratacin, al nivel respectivo para la aprobacin de Bases
Administrativas. En caso hayan observaciones por parte de este nivel, el rgano AdHoc las subsana. Caso contrario, se genera el nmero del proceso en el Sistema y con
este nmero se convoca el proceso en el SEACE.
En caso hayan consultas por parte de los postores, el rgano Ad-Hoc recibe hasta una
fecha indicada las consultas de stos. Estas consultas administrativas o tcnicas
pueden ser absueltas por el rgano mismo y/o por el Originador, respectivamente. Una
vez absueltas las consultas, se elabora el Pliego de Absolucin de Consultas, en
donde se muestran las consultas de los postores y las modificaciones que sean
derivadas de las consultas. Luego de ello, emite y publica este documento en el
SEACE. Despus, integra las bases con las absoluciones realizadas y somete a
aprobacin. La aprobacin de las modificaciones las realizarn los mismos niveles que
aprobaron las Bases originales. Luego de esto, se publican las Bases integradas del
proceso a travs del SEACE.
Despus, el rgano Ad-Hoc recibe las propuestas tcnicas y econmicas en acto
pblico. Primero, se abren las propuestas tcnicas, verifica que los documentos tengan
las formalidades establecidas en las Bases y las entrega al notario, quien da su visto,
da fe de las propuestas presentadas y elabora y da lectura del Acta. Despus, el
rgano, junto con el notario, veedor del OSCE y postores, suscriben el Acta. Posterior
a esto, se realiza la evaluacin tcnica y se solicita apoyo al Originador u otra
dependencia, de ser el caso. Luego, el rgano informa en acto pblico los resultados
de la evaluacin tcnica.
Una vez realizada la evaluacin tcnica, el rgano Ad-Hoc procede a realizar la
evaluacin econmica. Para ello, abre las propuestas econmicas de los postores que
pasaron la evaluacin tcnica y realiza esta evaluacin, verificando si la mejor
propuesta excede el MER. Si no excede el MER, otorga la Buena Pro; caso contrario,
verifica si excede en ms de 10% del MER. Si excede en ms de 10%, se descalifica la
propuesta; caso contrario, se solicita al Originador la autorizacin para el otorgamiento
de la Buena Pro.
Luego de ello, el rgano realiza el consentimiento de la Buena Pro, siempre y cuando
los dems postores a quienes no se les adjudic la Buena Pro no presenten recursos
26
de apelacin. Una vez consentida la Buena Pro, el rgano remite el Expediente de

Contratacin a la Unidad Ejecutora. Esta unidad solicita al postor ganador los
documentos mencionados en las Bases Administrativas, con el fin de formalizar la
suscripcin del contrato. La descripcin de los documentos generados en el proceso se
muestra en el Anexo 2.
Por ltimo, luego de recibidos los documentos, la Unidad Ejecutora genera el nmero
de contrato en el Sistema (en el caso de bienes se genera el nmero de orden de
compra y en el caso de servicios, nmero de orden de trabajo a terceros) y luego emite
el contrato al postor ganador para que luego sea suscrito por ste y la empresa. En la
Figura 9 se muestra el Proceso por Competencia Mayor.
2.2.3 PROCESO POR COMPETENCIA MENOR
de ello, registra el requerimiento en el Mdulo del Sistema Logstico, generando la Hoja
de Mecanizado. Despus, gestiona el Expediente de Contratacin y lo remite a la
Unidad Ejecutora, la cual puede ser la Unidad Adquisiciones o Unidad Contrataciones,
segn sea el caso.
La Unidad Ejecutora recibe el Expediente de Contratacin y verifica que se encuentre
debidamente aprobado y con la documentacin completa y conforme. Si el expediente
no est completo, lo regresa a la Unidad Tcnica. Caso contrario, genera la Hoja de
Modalidad y tramita su aprobacin. Luego, la Unidad Ejecutora realiza observaciones
al expediente. En caso no est conforme, coordina las subsanaciones de las mismas,
devolviendo el requerimiento al Originador; caso contrario, elabora las Bases
Administrativas y Proforma de Contrato. Despus, consolida toda esta documentacin
con las Bases Tcnicas y lo remite al nivel respectivo para la aprobacin de las Bases
Administrativas. En caso hayan observaciones por parte de este nivel, el rgano AdHoc las subsana. Caso contrario, se genera el nmero del proceso en el Sistema y con
este nmero se convoca el proceso en el SEACE. Es importante mencionar que antes
de realizar la convocatoria, la Unidad Ejecutora solicita la designacin de un veedor a
la Gerencia Auditora Interna para garantizar la transparencia del proceso y tambin
coordina con la Oficina de Trmite Documentario de la empresa la recepcin de
propuestas.
27
UNIDAD TCNICA
UNIDAD EJECUTORA
Recibe Expediente y
realiza observaciones
Recibe y verifica
Expediente de
Contratacin
INICIO
Recibe
requerimiento
RGANO AD-HOC
Regresar a la
Unidad Tcnica
NO
Expediente
completo?
Coordina la
subsanacin de las
observaciones
NO
Es conforme?
SI
SI
Registra
requerimiento en el
Sistema
Elabora Bases
Administrativas
Genera Hoja de
Modalidad
Coordina designacin de
rgano Ad-Hoc y somete
a aprobacin
Gestiona
Expediente de
Contratacin
Remite las Bases al Dpto.

Legal para su visado
Subsana
Hay
observaciones?
SI
NO
Remite Expediente
al rgano Ad-Hoc
Consolida Bases Adm.

con las Bases Tcnicas y
Proforma de Contrato
Remite el consolidado al
Nivel que aprueba Bases
NO
Subsana
Es conforme?
SI
Convoca el proceso
en el SEACE
Elabora Pliego de
Absolucin de
Consultas
SI
Hay consultas
de postores?
NO
Publica el Pliego en
el SEACE
Recibe propuestas
tcnicas y econmicas
Integra las Bases,

tramita su aprobacin
y las publica en SEACE
Realiza evaluacin tcnica
Recibe Expediente y solicita

documentos al postor ganador
para emisin de contrato
Solicita apoyo en la
evaluacin, de ser el caso
Realiza evaluacin econmica
Son bienes?
NO
SI
Superan el
MER?
Genera nmero de
Orden de Trabajo a
Terceros
SI
Genera nmero de
Orden de Compra
Descalifica
propuesta
Suscribe contrato
con postor ganador
Suscribe contrato
con postor ganador
SI
Ms de 10%?
NO
Tramita con el Originador
aprobacin para otorgar Buena Pro
Otorga Buena Pro
FIN
Consiente la Buena Pro
FIGURA 9. Diagrama de Flujo del Proceso por Competencia Mayor

Elaboracin propia
28
NO
Despus, se envan invitaciones a los proveedores y se espera la recepcin de las

propuestas hasta la fecha indicada en las Bases Administrativas. Dependiendo de la
naturaleza del bien a adquirir o servicio a contratar, en algunos procesos por
Competencia Menor se puede incluir la etapa de absolucin de consultas de los
postores, siendo este procedimiento el mismo que en un proceso por Competencia
Mayor.
Una vez recibidas las propuestas, tanto tcnicas como econmicas, la Unidad
Ejecutora evala las propuestas tcnicas, acorde con los criterios y parmetros de
evaluacin establecidos en las Bases. De ser el caso, solicita apoyo al Originador u
otra dependencia. Despus evala las propuestas econmicas de los postores que
pasaron la evaluacin tcnica, suscribe el Acta de Apertura y Evaluacin de
Propuestas Tcnicas y el Acta de Apertura y Evaluacin de Propuestas Econmicas y
luego de ello, verifica si la mejor propuesta excede el MER. Si no excede el MER,
otorga la Buena Pro; caso contrario, se solicita al Originador la autorizacin para el
otorgamiento de la Buena Pro.
Despus de esto, se realiza el consentimiento de la Buena Pro, siempre y cuando los
dems postores a los que no se les adjudic la Buena Pro no presenten recursos de
apelacin. Una vez consentida la Buena Pro, se le solicita al postor ganador al postor
ganador los documentos mencionados en las Bases Administrativas, con el fin de
formalizar la emisin de la Orden de Compra, en el caso de bienes, o la Orden de
Trabajo a Terceros, en el caso de servicios.
Luego de recibidos los documentos, si se trata de bienes, la Unidad Ejecutora emite la
Orden de Compra a dicho postor; si se trata de servicios, la Unidad Ejecutora genera la
Orden de Trabajo a Terceros y la remite al Originador para que administre el contrato.
Se muestra en la Figura 10 el Proceso por Competencia Menor.
29
UNIDAD EJECUTORA
UNIDAD TCNICA
Recibe y verifica
Expediente de
Contratacin
INICIO
Recibe
requerimiento
Regresar a la
Unidad Tcnica
Expediente
completo?
NO
SI
Registra
requerimiento en el
Sistema
Genera Hoja de
Modalidad
Realiza observaciones
al Expediente
Gestiona
Expediente de
Contratacin
Coordina la
subsanacin de las
observaciones
Es conforme?
NO
SI
Elabora Bases
Administrativas
Consolida Bases Adm.
con las Bases Tcnicas y
Proforma de Contrato
Remite el consolidado al
Nivel que aprueba Bases
Subsana
Es conforme?
NO
SI
Convoca el proceso
en el SEACE
Elabora Pliego de
Absolucin de
Consultas
Hay consultas
de postores?
SI
NO
Publica el Pliego en
el SEACE
Recibe propuestas
tcnicas y econmicas
Integra las Bases,

tramita su aprobacin
y las publica en SEACE

Solicita documentos al postor

ganador para emisin de orden
de trabajo o de compra

aprobacin para otorgar
Buena Pro
Son bienes?
Superan el
MER?
SI
NO
Otorga Buena Pro
Consiente la Buena Pro
NO
SI
Emite Orden de
Trabajo a Terceros
a postor ganador
Emite Orden de
Compra a postor
ganador
FIN
FIGURA 10. Diagrama de Flujo del Proceso por Competencia Menor

Elaboracin propia
30
2.2.4. ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES DIRECTAS

La Unidad Tcnica recibe el requerimiento, junto con el Informe Sustentatorio (en
donde el Originador justifica la necesidad de contratar directamente, el monto y el
proveedor seleccionado), y verifica que cumplan con los requisitos de una contratacin
directa. En caso no cumplan con los requisitos, se devuelve al Originador toda la
documentacin informando que la contratacin o adquisicin no procede o para que se
subsane las deficiencias, de ser el caso. Si cumple con los requisitos, confirma la
vigencia del RNP (Registro Nacional de Proveedores) del proveedor seleccionado,
registra el requerimiento en el Mdulo del Sistema Logstico, generando la Hoja de
Mecanizado. Despus, gestiona el Expediente de Contratacin y lo remite a la Unidad
Ejecutora, la cual puede ser la Unidad Adquisiciones o Unidad Contrataciones, segn
sea el caso.
La Unidad Ejecutora recibe el Expediente de Contratacin y verifica que cumpla con los
requisitos de una contratacin directa. Si no cumple con los requisitos, devuelve el
expediente a la Unidad Tcnica informando que la contratacin o adquisicin no
procede o para que coordine la subsanacin con el Originador. Caso contrario, genera
y aprueba la Hoja de Modalidad. Luego de ello, la Unidad Ejecutora realiza
observaciones a los Trminos de Referencia o Bases Tcnicas. En caso hayan
observaciones, coordina la subsanacin de las mismas devolviendo el requerimiento al
Originador; caso contrario, cursa carta de invitacin al proveedor seleccionado,
solicitando confirmar o mejorar las condiciones inicialmente obtenidas en trminos de
calidad, oportunidad o economa, as como entregar la documentacin requerida.
Despus, la Unidad Ejecutora recibe la propuesta del proveedor seleccionado y
prepara el Acta de Adjudicacin y lo publica en el SEACE. Luego, informa al proveedor
seleccionado el resultado de la Contratacin Directa, solicitando las acreditaciones
pertinentes para la emisin de la orden de trabajo o de compra.
Por ltimo, emite la Orden de Compra u Orden de Trabajo a Terceros, segn sea el
caso. Se muestra en la Figura 11 el Proceso de Adquisicin o Contratacin Directa.
31
UNIDAD TCNICA
UNIDAD EJECUTORA
INICIO
Recibe y verifica
Expediente de
Contratacin
Recibe requerimiento y
verifica que Informe
Sustentario cumpla
requisitos
Regresar a la
Unidad Tcnica
Expediente
completo?
NO
SI
Cumple
requisitos?
NO
Devuelve al
Originador
Genera Hoja de
Modalidad
SI
Confirma vigencia
del RNP
Registra
requerimiento en el
Sistema
al Expediente
Coordina la
subsanacin de las
observaciones
Es conforme?
NO
SI
Cursa carta de
invitacin al proveedor
seleccionado
Gestiona
Expediente de
Contratacin
Recibe propuestas del

proveedor
Otorga y consiente
la Buena Pro
Prepara Acta de
Adjudicacin y lo
publica en el SEACE
Solicita documentos al postor

ganador para emisin de orden
de trabajo o de compra
NO
Son bienes?
SI
Emite Orden de
Compra a postor
ganador
Emite Orden de
Trabajo a Terceros
a postor ganador
FIN
FIGURA 11. Diagrama de Flujo del Proceso por Adquisicin o Contratacin Directa
Elaboracin propia
32
2.2.5 PROCESOS NO SUJETOS A REGLAMENTO

de ello, registra el requerimiento en el Mdulo del Sistema Logstico, generando la Hoja
de Mecanizado. Despus, remite el requerimiento a la Unidad Ejecutora respectiva.
La Unidad Ejecutora recibe requerimiento y verifica que se encuentre debidamente
aprobado y con la documentacin completa y conforme. Si encuentra observaciones,
coordina con la Unidad Tcnica las subsanaciones de las mismas o devuelve el
requerimiento al Originador. Caso contrario, genera la Hoja de Modalidad y tramita su
aprobacin. Luego de ello, esta unidad enva va correo electrnico las solicitudes de
cotizacin, adjuntando las Bases Tcnicas. Despus, recibe va correo electrnico por
parte de los proveedores las cotizaciones. De no recibirse cotizaciones, comunica al
Originador para que tome una decisin. De ser el caso, solicita apoyo al Originador u
otra dependencia para la evaluacin tcnica de las cotizaciones y si la mejor propuesta
econmica supera el MER, solicita al Originador la aprobacin para otorgar la buena
pro.
Una vez otorgada la Buena Pro, si se trata de bienes, la Unidad Ejecutora emite la
Orden de Compra a dicho postor. Si se trata de servicios, la Unidad Ejecutora genera
la Orden de Trabajo a Terceros y la remite al Originador para que administre el
contrato. A continuacin, se muestra en la Figura 12 el Diagrama de Flujo del Proceso
No Sujeto a Reglamento.
33
UNIDAD EJECUTORA
UNIDAD TCNICA
INICIO
Recibe
requerimiento
Recibe y realiza
observaciones al
requerimiento
Coordina la
subsanacin de las
observaciones
NO
Es conforme?
Registra
requerimiento en el
Sistema
SI
Genera Hoja de
Modalidad
Remite
requerimiento
Enva solicitud de
cotizacin a proveedores
Presentan
cotizaciones?
NO
Hace constancia en
Acta y comunica al
Originador
SI
Recibe cotizaciones

aprobacin para otorgar
Buena Pro
Superan el
MER?
SI
NO
Otorga Buena Pro
Son bienes?
NO
SI
Emite Orden de
Trabajo a Terceros
a postor ganador
Emite Orden de
Compra a postor
ganador
FIN
FIGURA 12. Diagrama de Flujo del Proceso No Sujeto a Reglamento

Elaboracin propia
34
2.3 DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

Esta empresa siempre requiere de bienes y de servicios para continuar con la
operatividad de sus funciones. El Departamento de Logstica de la Oficina Principal de
la empresa atiende los requerimientos de todas las dependencias de sta y tambin los
de las plantas de ventas y terminales. A continuacin, en la Figura 13 se muestra el
porcentaje de los bienes y servicios requeridos desde el ao 2009 por la Oficina
Principal de la empresa.
BIENES Y SERVICIOS
100%
90%
87,55%
90,27%
86,56%
80%
Porcentaje
70%
60%
50%
BIENES
40%
SERVICIOS
30%
20%
13,44%
9,73%
12,45%
10%
0%
2009
2010
Ao
2011
FIGURA 13. Requerimientos de bienes y servicios a partir de 1 UIT

Elaboracin propia
Como se observa en la Figura 13, la empresa contrata ms servicios que bienes. Esto
siempre se repite todos los aos, debido a que las dependencias requieren contratar
servicios como transporte, mantenimiento, consultoras, capacitaciones, entre otras, y
los bienes los compran segn las necesidades que se presenten para adquirirlos.
Asimismo, la Figura 13 muestra que la empresa no requiere de muchos bienes cuyos
montos sean a partir de 1 UIT, debido a que ejecutan en mayor proporcin las
adquisiciones menores, las cuales no son parte del presente estudio.
35
A pesar que la empresa se encuentra en la constante bsqueda de proveedores de

bienes y servicios, no realiza una evaluacin objetiva de stos. Slo buscan
proveedores que satisfagan sus necesidades a corto plazo y no los evalan en criterios
como precio, plazo de entrega, calidad y experiencia. Es decir, en la empresa no existe
alguna documentacin que permita evaluar a los proveedores para fortalecer los
vnculos con ellos.
Sin embargo, la empresa realiza otro tipo de evaluacin. sta analiza a los
proveedores que participaron en los procesos mediante la gestin de los trmites de
sancin ante el Tribunal de Contrataciones del OSCE. Es decir, la empresa, a travs
del Departamento de Logstica, inicia los trmites de sancin a los proveedores que no
cumplieron con lo establecido en las Bases Administrativas de los procesos cuyos
montos sean a partir de 4UIT (contrataciones directas y procesos por competencia).
Por ejemplo, inicia los trmites de sancin a los proveedores que se presentan a un
proceso sin contar con RNP vigente o a los proveedores que no aceptan la Orden de
Compra u Orden de Trabajo a Terceros una vez consentida la Buena Pro.
Si bien, la empresa en su sistema ERP posee el nombre de los proveedores con los
que ha trabajado anteriormente, sta no cuenta con un registro electrnico en donde se
indique datos importantes de estos como el rubro, los productos o servicios que ofrece,
telfonos, personas de contacto y correos electrnicos. Cuando se requieren los datos
de proveedores que han trabajado anteriormente con la empresa, se buscan stos en
expedientes de procesos de aos anteriores, en donde muchas veces son datos
desactualizados.
Como se ha visto anteriormente, en la empresa se ejecutan cuatro tipos de procesos
de adquisiciones y contrataciones. En la Figura 14 se muestra el porcentaje de estos
procesos que se han realizado desde el ao 2009.
36
PROCESOS DE ADQUISICIN Y
CONTRATACIN
50%
46,44%
43,32%
45,05%
42,28%
41,98%
39,45%
Porcentaje
40%
30%
20%
11,78%
13,03%
10,20%
10%
2,92%
2,47%
1,07%
0%
2009
No Sujeto a Reglamento
2010
Ao
Directa
2011
Competencia Menor
Competencia Mayor
FIGURA 14. Porcentaje segn el proceso de adquisicin o contratacin

Elaboracin propia
Como se observa en la Figura 14, la empresa lleva a cabo adquisiciones y
contrataciones directas y procesos no sujetos a reglamento en mayor proporcin,
seguido por los procesos por competencia menor. En menor proporcin se ejecutan los
procesos por competencia mayor, debido a la complejidad de stos por la naturaleza
del bien o servicio y por la cantidad de tiempo que demanda ejecutarlo.
Por otro lado, las adquisiciones y contrataciones en esta empresa son procesos muy
largos cuyos tiempos de duracin se miden en das. Muchos de estos procesos no se
llegan a ejecutar en los tiempos estimados, los cuales se muestran a continuacin en la
Tabla 3.
TABLA 3. Tiempos estimados de los procesos
TIPO DE PROCESO
Competencia Mayor
Competencia Menor
Directa
No Sujeta a Reglamento
EJECUCIN DEL
PROCESO
(das calendario)
96
50
19
5
Elaboracin propia
37
Es importante mencionar que los tiempos mostrados en la Tabla 3 fueron tomados

desde la recepcin del requerimiento hasta la emisin de la Orden de Compra u Orden
de Trabajo a Terceros. No fueron tomados en cuenta los tiempos que se esperan para
recepcionar los bienes o para la ejecucin del servicio, debido a la alta variabilidad que
existe en ellos, como consecuencia de la naturaleza del bien o servicio. Gracias a
estos tiempos estimados por la Gerencia del Departamento de Logstica, se pudo
encontrar el porcentaje de los procesos que no fueron culminados en los tiempos
establecidos, tomando una muestra de 5% por cada tipo de proceso, a excepcin de
los procesos por competencia mayor, cuyo tamao de muestra fue de 20%, debido al
bajo nmero de stos. Estos porcentajes se obtuvieron en el Sistema ERP de la
empresa observando el tiempo en que lleg el requerimiento hasta la emisin de la
orden o contrato. De esas muestras, se obtuvo la proporcin de procesos que no
fueron ejecutados a tiempo, los cuales se muestran en la Tabla 4.
TABLA 4. Porcentaje de procesos no culminados a tiempo
TIPO DE PROCESO
AO
2009
2010
2011
Competencia Mayor
71.43%
50.00%
42.86%
Competencia Menor
42.86%
37.50%
42.86%
Directa
11.11%
11.43%
10.71%
33.33%
32.26%
30.00%
Elaboracin propia
Como se aprecia en la Tabla 4, hay un considerable porcentaje de procesos que no
fueron culminados a tiempo. Se observa que la mayor proporcin de los procesos no
culminados a tiempo son los procesos por Competencia Mayor, debido a la
complejidad de stos. En menor proporcin se encuentran las adquisiciones y
contrataciones directas, ya que son procesos ms rpidos que no requieren tantos
procedimientos como los procesos por competencia.
Asimismo, de las muestras tomadas a los procesos de contratacin, se encontr que el
tiempo promedio de ejecucin real de stos es mayor que el tiempo estimado en 74%
para los procesos por Competencia Mayor, en 4% en procesos por Competencia
Menor y en 50% para los No Sujeto a Reglamento, a excepcin de los procesos por
contratacin directa, que fue menor en 11%. Estos tiempos se muestran a continuacin
en la Tabla 5.
38
TABLA 5. Tiempos promedio reales de ejecucin de los procesos

TIPO DE PROCESO
Competencia Mayor
Competencia Menor
Directa
EJECUCIN DEL
PROCESO
(das calendario)
167
52
17
10
Elaboracin propia
Si bien, los procesos de adquisiciones y contrataciones estn estandarizados por
manuales de procedimientos y por el Reglamento de Contrataciones de esta empresa
(a excepcin de los procesos no sujetos a reglamento), el principal problema que
aqueja al Departamento de Logstica de la empresa es la demora en la ejecucin de
estos procesos. Esto trae como consecuencia el inicio tardo de algunos proyectos que
requieran de bienes y servicios.
En tal sentido, para identificar las causas races de este problema se muestra en la
Figura 15 el Diagrama Ishikawa sobre la demora en la ejecucin de los procesos.
FIGURA 15. Diagrama Ishikawa sobre la demora de los procesos

Elaboracin propia
39
En cuanto a la Unidad Ejecutora u rgano Ad-Hoc se ha identificado que no realizan

un control adecuado de los procesos. Esta falta de control representa el 100% de todos
los procesos y conlleva a que no sepan si el proceso se viene realizando de manera
adecuada o si estn dentro del tiempo estimado para cada uno. A su vez, esto se ve
reflejado en la inexistencia de indicadores de los procesos que permitan controlarlos y
determinar su eficiencia. Asimismo, se encontr un alto porcentaje de ocurrencia de
consultas a las Bases por parte de los postores, lo que hace que se retrase el proceso.
Este porcentaje es de 50% para los procesos por Competencia Mayor y 14% para los
de Competencia Menor. Tambin, se identific que el rgano Ad-Hoc no tiene
estandarizadas sus actividades para ejecutar procesos por Competencia Mayor, a
pesar que existen manuales de procedimientos para estos procesos. Esto conlleva a
que en la actualidad el tiempo promedio de ejecucin de sus actividades sea de 69
das calendario, lo que representa el 41.32% del tiempo total de ejecucin de un
proceso por Competencia Mayor. Tambin, esto significa que se realicen en promedio
12 reuniones para llevar a cabo esas actividades, lo cual representa un nmero alto y
no permite un mejor funcionamiento del proceso.
En cuanto a la Unidad Tcnica, se descubri en un 9% de los procesos muestreados
que sta gestiona el Expediente de Contratacin sin revisar antes las Bases Tcnicas y
los Trminos de Referencia enviados por el Originador junto con el requerimiento. Esto
conlleva a que un requerimiento con errores sea enviado as a la Unidad Ejecutora
para realizar la adquisicin o contratacin. Esta unidad se da cuenta de los errores
luego de que recibe el Expediente de Contratacin, teniendo que devolver el
requerimiento al Originador para las respectivas correcciones, trayendo como
consecuencia el retraso en los procesos y un consumo innecesario de tiempo y otros
recursos como papel y tinta para la impresin de documentos y memorandos.
Tambin, otra causa de la demora en los procesos es la determinacin del MER, la
cual no se cumple en los tiempos estimados debido a la falta de proveedores que
coticen. En la actualidad, este tiempo para los procesos por Competencia Mayor es de
39 das calendario promedio, el cual es mayor en 95% al tiempo estimado por el
Departamento de Logstica, y para los de Competencia Menor es 17 das calendario
promedio, superior en 143% al estimado. Asimismo, los tiempos de espera por la
recepcin de cotizaciones de proveedores para determinar el MER es en promedio 13
das calendario para el proceso por Competencia Mayor, lo que representa el 33% del
40
tiempo total promedio para determinar el MER en este tipo de proceso; y en los
procesos por Competencia Menor es de 8 das calendario promedio, lo que significa un
47% del tiempo total promedio para determinar el MER en este tipo de procesos. Por
otro lado, no existen indicadores de control de sus actividades.
En cuanto al Originador, se identific que un 8.5% y un 9% de los procesos
muestreados fueron devueltos a ste por la Unidad Tcnica y por la Unidad Ejecutora,
respectivamente. Esto se debe a que el Originador elabora de manera equivocada sus
Bases Tcnicas y Trminos de Referencia. A veces, en los Trminos de Referencia, el
Originador no coloca el plazo de entrega de un bien o el lugar de entrega del bien o
lugar de ejecucin del servicio. Esto representa un 23% de los procesos devueltos al
Originador. En otras ocasiones, ste no especifica muy bien sus requerimientos
tcnicos mnimos, lo que origina que la Unidad Ejecutora u rgano Ad-Hoc, segn el
proceso, ample el plazo de entrega de propuestas tcnicas o postergue la fecha de
otorgamiento de la Buena Pro. Esto representa un 31% de los procesos devueltos.
Tambin, se identific que el Originador no estima correctamente el monto referencial
de su requerimiento al colocar precios que estn desactualizados con lo que ofrece el
mercado. Esto genera que la Unidad Ejecutora u rgano Ad-Hoc, segn el proceso,
realice consultas al Originador para determinar si cuenta con disponibilidad
presupuestal para autorizar el otorgamiento de la Buena Pro. Esto representa 46% de
los procesos devueltos al Originador.
41
3 ANLISIS DE TIEMPOS Y DETERMINACIN DE

COSTOS
3.2 ANLISIS DE TIEMPOS
Para analizar los tiempos, primero se identificaron las actividades que se llevan a cabo
para realizar un proceso de contratacin, desde la recepcin del memorando para
determinar el MER hasta la emisin de la Orden de Compra u Orden de Trabajo a
Terceros o suscripcin de un contrato. En tal sentido, de la muestra tomada de los
expedientes de contratacin se realiz un anlisis documental de stos con la finalidad
de encontrar las actividades que se desarrollan en cada tipo de proceso y asimismo,
determinar los tiempos de duracin de stas mediante la diferencia entre las fechas de
elaboracin y las fechas de recepcin de los documentos elaborados en los diferentes
tipos de procesos. Cabe mencionar que todas estas actividades estn asociadas a un
documento y han sido agrupadas en conjuntos de actividades de acuerdo al objeto
para el cual se realizan.
A continuacin, se presenta el anlisis de los tiempos.
3.2.5 TIEMPOS EN LOS PROCESOS POR COMPETENCIA MAYOR
Los tiempos promedios en das calendario de los conjuntos de actividades que se
desarrollan en los Procesos por Competencia Mayor se muestran a continuacin en la
Tabla 6.
TABLA 6. Tiempos promedio de los conjuntos de actividades de los Procesos
por Competencia Mayor
UNIDAD
UNIDAD
EJECUTORA TCNICA
RESPONSABLE
DE ACTIVIDAD
CONJUNTO DE ACTIVIDAD
TIEMPOS
PROMEDIO
(das)
1 Determinacin del MER
22
2 Gestin del Expediente de Contratacin
Realizar observaciones a los Trminos de

Referencia
Realizar actividades previas a la instalacin

del rgano Ad-Hoc
42
RGANO
AD-HOC
RGANO AD-HOC
UNIDAD
EJECUTORA
5 Verificacin del Expediente de Contratacin
6 Revisin de Bases Tcnicas
7 Elaboracin de Bases Administrativas
8 Revisin de Proforma de Contrato
9 Revisin de Bases Tcnicas corregidas
10 Culminacin de Bases Administrativas
11 Realizar actividades previas a la convocatoria
12 Convocar proceso
13
Realizar actividades de coordinacin del Acto

Pblico
14 Consultas de los postores
15 Elaboracin de Bases Integradas
16 Evaluacin Tcnica
17 Evaluacin Econmica
18
Otorgamiento y Consentimiento de la Buena

Pro
19
Realizar actividades previas a la suscripcin

del contrato
20 Suscribir el contrato
Elaboracin propia
Como se puede observar en la Tabla 6, el conjunto de actividades que generan mayor
retraso en el proceso es la determinacin del MER. En l se identificaron los
principales cuellos de botella, los cuales son las actividades de evaluacin de
propuestas para determinar el MER y la realizacin de observaciones a los Trminos
de Referencia. As mismo, las desviaciones estndar de estas dos actividades son muy
altas, debido a la alta variabilidad que existe en ellas (Ver Anexo 3).
Se puede observar tambin que el tiempo de duracin de muchas actividades es cero.
Esto quiere decir que estas actividades se realizan en un mismo da y su duracin se
43
puede medir en horas. Esta caracterstica se podr ver en el tiempo de duracin de

algunas actividades de los dems procesos. Sin embargo, el tiempo de duracin
promedio de un proceso por Competencia Mayor es el mayor de todos (ver Tabla 3),
porque el lapso entre sus actividades es alto.
3.2.6 TIEMPOS EN LOS PROCESOS POR COMPETENCIA MENOR
desarrollan en los procesos por Competencia Menor se muestran a continuacin en la
Tabla 7.
TABLA 7. Tiempos promedio de los conjuntos de actividades del Proceso por
Competencia Menor
UNIDAD EJECUTORA
UNIDAD
TCNIC
A
RESPONSABLE
DE ACTIVIDAD
TIEMPOS
PROMEDIO
(das)
Determinacin del MER
12
Gestin del Expediente de Contratacin
Realizar observaciones a los documentos

presentados por el Originador
Elaboracin de Bases Administrativas
Convocar el proceso
Realizar actividades de coordinacin
Invitacin a proveedores
Consultas de postores
Elaboracin de Bases Integradas
10 Evaluacin tcnica
11 Evaluacin econmica
12 Otorgamiento y Consentimiento de la Buena Pro
13
Realizar actividades previas a la emisin de la

orden de compra y/u orden de trabajo a terceros
14
Emisin de orden de compra y/u orden de trabajo

a terceros
Elaboracin propia
44
Como se puede observar en la Tabla 7, el principal cuello de botella en este proceso es

la determinacin del MER, en donde la actividad de evaluacin de propuestas para
determinar ste es la que genera mayor demora (Ver Anexo 4). As mismo, otro cuello
de botella es la elaboracin de Bases Administrativas. Estos conjuntos de actividades
poseen los tiempos promedio de duracin ms altos. As mismo, en el Anexo 4 se
puede observar que las desviaciones estndar de algunas actividades son muy altas,
debido a la alta variabilidad que existe en los procesos administrativos y tambin por el
tema de la variedad de las contrataciones que realiza esta empresa.
3.2.7 TIEMPOS EN LAS CONTRATACIONES DIRECTAS
desarrollan en las Contrataciones Directas se muestran a continuacin en la Tabla 8.
TABLA 8. Tiempos promedio de los conjuntos de actividades de las Contrataciones
Directas
UNIDAD
TCNICA
RESPONSABLE
DE ACTIVIDAD
TIEMPOS
PROMEDIO
(das)
1 Determinar el MER
10
2 Gestin del Expediente de Contratacin

4 Elaborar Bases Administrativas (formatos)
5 Invitar al postor
UNIDAD EJECUTORA
Realizar actividades previas a la presentacin

de documentos del postor
7 Evaluacin tcnica y econmica
8 Otorgamiento y consentimiento de la Buena Pro
Emisin de orden de compra y/u orden de

trabajo a terceros
Elaboracin propia
Como se puede observar en la Tabla 8, el primer conjunto de actividad es la
determinacin del MER. Esta etapa slo se realiza en las contrataciones directas bajo
la modalidad de proveedor nico y cuando un proceso por competencia fue declarado
45
desierto. Por otro lado, en las Contrataciones Directas la actividad que genera mayor
retraso en la determinacin del MER es la elaboracin del Informe Sustentario cuando
en el mercado existe un solo proveedor. Tambin, en menor medida, las actividades de
evaluacin de propuestas para el MER y las actividades de verificacin generan
retrasos en este tipo de proceso, el cual debera ser ms gil por contratarse
directamente con un proveedor (Ver Anexo 5). As mismo, las desviaciones estndar
de las actividades no son tan altas, debido a que no existe tanta variedad de
contrataciones con respecto a los procesos por competencia y no se requiere de una
evaluacin tan exhaustiva como en los procesos anteriores (Ver Anexo 5).
3.2.8 TIEMPOS EN LOS PROCESOS NO SUJETOS A REGLAMENTO
desarrollan en los Procesos No Sujetos a Reglamento se muestran a continuacin en
la Tabla 9.
TABLA 9. Tiempos promedio de los conjuntos de actividades de los Procesos No
Sujetos a Reglamento
RESPONSABLE
DE ACTIVIDAD
UNIDAD EJECUTORA
UNIDAD TCNICA
ACTIVIDAD
1 Verificacin y registro del requerimiento

2

TIEMPOS
PROMEDIO
(das)
2
2
3 Elaborar Bases y Anexos
4 Invitacin a proveedores
5 Evaluacin tcnica y econmica
Emisin de orden de compra y/u orden de

trabajo a terceros
Elaboracin propia
Como se puede observar en la Tabla 9, en los procesos No Sujetos a Reglamento no
existen muchos problemas con respecto a las demoras, debido a que los tiempos de
ejecucin de sus actividades son relativamente bajos, as como tambin sus
desviaciones estndar (Ver Anexo 6). Sin embargo, podran reducirse an ms estos
tiempos, sobre todo en las actividades de verificacin y evaluacin.
46
3.3 DETERMINACIN DE COSTOS

Para encontrar el costo de los procesos en estudio, se utiliz la metodologa del Costeo
Basado en Actividades en dos etapas. La primera fue la asignacin de los costos de
los recursos a las actividades y la segunda etapa, la asignacin del costo de las
actividades a los productos, los cuales son los contratos en los procesos por
Competencia Mayor y las rdenes de compra y rdenes de trabajo a terceros para los
dems procesos.
En tal sentido, para desarrollar la primera etapa la empresa proporcion los costos de
los recursos que consumi el Departamento de Logstica en el ao 2011, ao en el que
se realiz el presente estudio, para llevar a cabo los procesos. A continuacin, en la
Tabla 10 se muestran estos costos.
TABLA 10. Costos de los recursos utilizados en el ao 2011
RECURSOS
COSTO TOTAL
Personal contratado
S/. 2,920,944.00
Servicio de terceros por honorarios profesionales
S/. 906,571.00
Energa
S/. 99,824.54
Suministro de oficina
S/. 22,260.00
Imprenta
S/. 2,935.00
Medios de comunicacin
S/. 2,274.00
Fuente: Departamento Logstica de la empresa

Elaboracin propia
Los costos mostrados en la Tabla 10 son los costos totales que el Departamento de
Logstica incurri para desarrollar los procesos de contrataciones en el ao 2011. As
mismo, dentro de los mayores costos que se producen en estos tipos de procesos se
encuentra en primer lugar los del personal contratado, en donde se encuentra el
gerente del Departamento de Logstica, los jefes de unidad y los supervisores; en
segundo lugar, los costos por servicio de terceros por honorarios profesionales. En
tercer lugar, est el costo de energa, que es aquel generado por el consumo de
equipos como computadoras, impresoras y fotocopiadoras. El clculo de este costo
para el Departamento de Logstica se muestra en el Anexo 7. En cuarto lugar, se
encuentran los suministros de oficina como papeles, tner para impresoras y tiles en
47
general. Por ltimo, en menor medida tenemos los costos de medios de comunicacin
como internet y telefona y los costos de imprenta como tner para las fotocopiadoras.
Sin embargo, como se van a estudiar cuatro tipos de procesos, es necesario prorratear
estos costos a estos procesos. Para ello, la asignacin de estos costos se realizar de
acuerdo a diferentes tasas de asignacin por cada recurso. A continuacin, en la Tabla
11 se muestran estas tasas por recurso.
TABLA 11. Tasas de asignacin por recurso
RECURSOS
TASA DE ASIGNACIN
Personal contratado
Nmero de procesos das
Servicio de terceros por

honorarios profesionales
Nmero de procesos das
Energa
Horas-Mquina
Nmero de hojas promedio de un Expediente de Contratacin
Imprenta
Nmero de hojas promedio de un Expediente de Contratacin
Nmero de llamadas telefnicas y/o correos electrnicos
Elaboracin propia
Para los recursos Personal contratado y Servicios de terceros se asignarn los
costos en base al nmero de procesos y el tiempo real de ejecucin de stos mediante
un factor Frecuencia Das, el cual se calcula en base a la multiplicacin de estas
variables. A continuacin se muestra la asignacin de estos recursos para los cuatro
procesos.
TABLA 12. Tasas de asignacin para los recursos Personal contratado y Servicios
de terceros
TIPO DE PROCESO
NMERO DE
PROCESOS
Competencia Mayor
Competencia Menor
Directa
34
179
619
542
TIEMPO DE
FACTOR
TASA DE
EJECUCIN
FRECUENCIA - DAS ASIGNACIN
(das)
167
5678
18,36%
52
9308
30,09%
17
10523
34,02%
10
5420
17,52%
Elaboracin propia
48
Para el recurso "Energa" se asignarn los costos en base al nmero de horas mquina
que se consumen en un proceso ejecutado. A continuacin se muestra la asignacin
de estos recursos para los cuatro procesos.
TABLA 13. Tasas de asignacin para el recurso Energa
HORASMQUINA
17,53
11,70
6,28
2,76
TIPO DE PROCESO
Competencia Mayor
Competencia Menor
Directa
TASA DE
ASIGNACIN
45,81%
30,57%
16,41%
7,21%
Elaboracin propia
Para los recursos "Suministros de oficina" e "Imprenta" se asignarn los costos en
base al nmero de hojas promedio de un expediente de contratacin por cada tipo de
proceso. A continuacin se muestra la asignacin de estos recursos para los cuatro
procesos.
TABLA 14. Tasas de asignacin para los recursos "Suministros de oficina" e "Imprenta"
NMERO DE
HOJAS
240
171
46
36
TIPO DE PROCESO
Competencia Mayor
Competencia Menor
Directa
TASA DE
ASIGNACIN
48,68%
34,69%
9,33%
7,30%
Elaboracin propia
Para el recurso "Medios de Comunicacin" se asignarn los costos en base al nmero
de llamadas telefnicas y/o correos electrnicos que ocurren en promedio por cada tipo
de proceso. A continuacin se muestra la asignacin de estos recursos para los cuatro
procesos.
TABLA 15. Tasas de asignacin para el recurso Medios de comunicacin
TIPO DE PROCESO
Competencia Mayor
Competencia Menor
Directa
NUMERO DE
TASA DE
LLAMADAS Y/O
ASIGNACIN
CORREOS
20
29,85%
22
32,84%
15
22,39%
10
14,93%
Elaboracin propia
49
Con estas tasas de asignacin obtenemos los costos de los recursos por proceso. As,
por ejemplo, para el costo de energa por proceso, tenemos los siguientes costos.
-
Proceso por Competencia Mayor

Costo Energa = 99824.54 x 45.81% = S/. 45,725.74
Proceso por Competencia Menor

Costo Energa = 99824.54 x 30.57% = S/. 30,518.61
Proceso por Contratacin Directa

Costo Energa = 99824.54 x 16.41% = S/. 16,380.93
Proceso No Sujeto a Reglamento

Costo Energa = 99824.54 x 7.21% = S/. 7,199.26
Asimismo, para los dems recursos obtenemos los siguientes costos por proceso.
TABLA 16. Costos de los recursos por procesos
TIPO DE PROCESO
RECURSOS
Competencia
Mayor
Competencia
Menor
Directa
No Sujeto a
Reglamento
Personal contratado
S/. 536.232,02 S/. 879.050,30 S/. 993.795,26 S/. 511.866,42
Servicio de terceros por

honorarios profesionales
S/. 166.429,89 S/. 272.830,12 S/. 308.443,42 S/. 158.867,56
Energa
S/. 45.725,74
S/. 30.518,61
S/. 16.380,93
S/. 7.199,26
S/. 10.836,51
S/. 7.721,01
S/. 2.077,00
S/. 1.625,48
Imprenta
S/. 1.428,80
S/. 1.018,02
S/. 273,85
S/. 214,32
S/. 678,81
S/. 746,69
S/. 509,10
S/. 339,40
Elaboracin propia
Una vez obtenidos los costos de los recursos por proceso, procedemos a realizar el
costeo de las actividades por cada tipo de proceso.
50
3.3.5 COSTOS EN LOS PROCESOS POR COMPETENCIA MAYOR

Primera etapa: Asignacin de los costos de los recursos a las actividades
Para realizar esta primera etapa es necesario determinar los consumos que hace cada
conjunto de actividad (el detalle de los consumos por actividad se muestra en el Anexo
8). A continuacin en la Tabla 17 se muestran estos consumos.
Competencia Mayor
CONJUNTO DE
ACTIVIDAD
RECURSOS
Medios de
Personal
comunicacin
contratado
Servicio de
terceros
Imprenta
4.88%
17.24%
12.56%
0.00%
3.25%
0.86%
1.01%
1.01%
10.00%
3.25%
6.03%
1.01%
3.76%
1.51%
0.00%
7.32%
12.07%
1.51%
7.59%
2.01%
0.00%
8.13%
4.31%
2.01%
Revisin de
Bases
Tcnicas
2.85%
0.50%
0.00%
3.25%
1.72%
0.50%
Elaboracin de
Bases
Administrativas
14.26%
25.63%
0.00%
3.25%
1.72%
25.63%
2.85%
0.50%
0.00%
3.25%
1.72%
0.50%
2.85%
0.50%
0.00%
3.25%
1.72%
0.50%
4.28%
0.50%
0.00%
3.25%
1.72%
0.50%
Determinacin
del MER
Gestin del
Expediente de
Contratacin
Realizar
observaciones
a los Trminos
de Referencia
Realizar
actividades
previas a la
instalacin del
rgano Ad-Hoc
Verificacin del
Expediente de
Contratacin
Revisin de
Proforma de
Contrato
Revisin de
Bases
Tcnicas
corregidas
Culminacin de
Bases
Administrativas
Energa
Suministro
de oficina
9.58%
12.56%
25.00%
2.40%
1.01%
1.94%
51
Realizar
actividades
previas a la
convocatoria
6.22%
3.02%
5.00%
8.13%
3.45%
3.02%
Convocar
proceso
0.97%
0.50%
5.00%
0.00%
0.86%
0.50%
Realizar
actividades de
coordinacin
del Acto
Pblico
2.34%
2.51%
15.00%
6.50%
3.45%
2.51%
Consultas de
los postores
8.56%
4.02%
5.00%
8.13%
5.17%
4.02%
Elaboracin de
Bases
Integradas
11.47%
27.64%
5.00%
6.50%
3.45%
27.64%
Evaluacin
Tcnica
3.76%
3.52%
0.00%
8.13%
4.31%
3.52%
Evaluacin
Econmica
3.31%
1.51%
0.00%
4.88%
2.59%
1.51%
2.40%
3.02%
10.00%
3.25%
3.45%
3.02%
4.34%
3.52%
20.00%
10.57%
24.14%
3.52%
4.28%
5.03%
0.00%
0.81%
0.00%
5.03%
Otorgamiento y
Consentimiento
de la Buena
Pro
Realizar
actividades
previas a la
suscripcin del
contrato
Suscribir el
contrato
Elaboracin propia
Con estos consumos, encontramos el costo del conjunto de las actividades. As, por
ejemplo, el costo de la Gestin del Expediente de Contratacin ser el siguiente.
Costo de Gestin del Expediente de Contratacin
2.40% x 45,725.74 + 1.01% x 10,836.51 + 0% x 678.81 + 3.25% x 536,232.02+ 0.86%
x 166,429.89 + 1.01% x 1,428.80 = S/. 13,793.53
Anlogamente, se encontr el costo de los dems conjunto de actividades, obteniendo
como resultado lo siguiente.
52
TABLA 18. Costo de los conjunto de actividades de un proceso por Competencia

Mayor
ACTIVIDAD
COSTO TOTAL
S/. 72.206,93
S/. 20.091,99
Realizar observaciones a los Trminos de Referencia
S/. 33.064,33
Realizar actividades previas a la instalacin del rgano Ad-Hoc
S/. 61.229,32
Verificacin del Expediente de Contratacin
S/. 54.485,55
Revisin de Bases Tcnicas
S/. 21.673,77
S/. 29.972,36
Revisin de Proforma de Contrato
S/. 29.972,36
Revisin de Bases Tcnicas corregidas
S/. 21.673,77
Culminacin de Bases Administrativas
S/. 22.325,88
Realizar actividades previas a la convocatoria
S/. 54.834,34
Convocar proceso
S/. 4.226,10
Realizar actividades de coordinacin del Acto Pblico
S/. 48.852,33
Consultas de los postores
S/. 58.896,55
S/. 51.534,98
Evaluacin Tcnica
S/. 52.922,81
Evaluacin Econmica
S/. 32.159,67
Otorgamiento y Consentimiento de la Buena Pro
S/. 29.215,32
Realizar actividades previas a la suscripcin del contrato
S/. 108.406,66
Suscribir el contrato
S/. 6.932,28
Elaboracin propia
El detalle del costo anual de todas las actividades del proceso por Competencia Mayor
se muestran en el Anexo 9.
Clculo de las tasas de actividad
Para el clculo de las tasas de actividad es necesario determinar los inductores que
generan el costo en la actividad. As mismo, con la estimacin del inductor podemos ya
determinar estas tasas, dividiendo el costo total de la actividad entre esta estimacin
53
(Ver Anexo 10). As por ejemplo, se encontrar las tasas de las actividades que
conforman la Gestin del Expediente de Contratacin: registrar requerimiento y
gestionar expediente de contratacin, las cuales sern las siguientes.
Tasa de actividad = 2,418.48 / 34 = S/. 63.19 por requerimiento registrado.
Tasa de actividad = 17,943.51 / 34 = S/. 527.75 por expediente de contratacin.
De la misma forma, se encontraron las tasas de actividad para las dems actividades,
las cuales se muestran en el Anexo 10.
Segunda etapa: Asignacin de los costos de las actividades a los productos
Una vez encontradas estas tasas de actividad, se procede a asignar el costo del
conjunto de actividades a los productos, los cuales sern un contrato de bienes y un
contrato de servicios. Para ello, se determina el nivel de los inductores por cada
actividad para la Unidad Adquisiciones y para la Unidad Contrataciones, el cual,
multiplicado por la tasa de actividad permite hallar el costo de una actividad asignado a
cada producto. Siguiendo como ejemplo el conjunto de actividad Gestin del
Expediente de Contratacin, el cual est formado por dos actividades, tenemos lo
siguiente.
-
Costo del conjunto de actividad para un contrato de bienes

Costo de registrar requerimiento + Costo de gestionar expediente de
contratacin
63.19 x 3 + 527.75 x 3 = S/.1,772.82
Costo de la actividad para un contrato de servicios

Costo de registrar requerimiento + Costo de gestionar expediente de
contratacin
63.19 x 31 + 527.75 x 31 = S/. 18,319.17
Anlogamente, se realiz el clculo para las dems actividades (Ver Anexo 11), con el
cual se pudo obtener el costo de cada conjunto de actividad asignado a cada producto.
A continuacin, en la Tabla 19 se muestran dichos costos.
54
TABLA 19. Costo de emitir un contrato de bienes y un contrato de servicios

COSTO DE EMITIR
ORDEN DE
ORDEN DE
TRABAJO A
COMPRA
TERCEROS
ACTIVIDAD
S/. 6.371,20
S/. 65.835,73
S/. 1.772,82
S/. 18.319,17
Realizar observaciones a los Trminos de Referencia
S/. 2.917,44
S/. 30.146,89
Realizar actividades previas a la instalacin del rgano Ad-Hoc
S/. 5.402,59
S/. 55.826,73
Verificacin del Expediente de Contratacin
S/. 4.807,55
S/. 49.678,00
Revisin de Bases Tcnicas
S/. 1.912,39
S/. 19.761,38
S/. 2.644,62
S/. 27.327,74
Revisin de Proforma de Contrato
S/. 1.912,39
S/. 19.761,38
Revisin de Bases Tcnicas corregidas
S/. 1.912,39
S/. 19.761,38
Culminacin de Bases Administrativas
S/. 1.969,93
S/. 20.355,95
Realizar actividades previas a la convocatoria
S/. 4.838,32
S/. 49.996,02
S/. 372,89
S/. 3.853,20
Realizar actividades de coordinacin del Acto Pblico
S/. 4.310,50
S/. 44.541,83
Consultas de los postores
S/. 5.196,75
S/. 53.699,79
S/. 4.547,20
S/. 46.987,78
Evaluacin Tcnica
S/. 4.669,66
S/. 48.253,15
Evaluacin Econmica
S/. 2.837,62
S/. 29.322,05
S/. 2.577,82
S/. 26.637,50
Realizar actividades previas a la suscripcin del contrato
S/. 9.565,29
S/. 98.841,36
S/. 611,67
S/. 6.320,61
S/. 71.151,06
S/. 735.227,64
Convocar proceso
Suscribir el contrato
TOTAL
Elaboracin propia
De la Tabla 19 podemos observar que al Departamento de Logstica de la empresa le
cuesta S/.71,151.06 emitir contratos de bienes y S/.735,227.64, contratos de servicios.
55
3.3.6 COSTOS EN LOS PROCESOS POR COMPETENCIA MENOR

actividad (Ver Anexo 12). A continuacin, en la Tabla 20 se muestran los consumos por
conjunto de actividad.
Competencia Menor
RECURSOS
CONJUNTO DE
ACTIVIDAD
Energa
Suministro
de oficina
Medios de
comunicacin
Personal
contratado
Servicio de
terceros
Imprenta
12.91%
13.45%
18.18%
5.21%
8.74%
13.45%
4.27%
1.17%
0.00%
8.33%
2.73%
1.17%
4.27%
1.17%
4.55%
8.33%
11.48%
1.17%
20.00%
30.41%
4.55%
12.50%
7.10%
30.41%
Convocar el
proceso
1.45%
0.58%
4.55%
0.00%
0.55%
0.58%
Realizar
actividades de
coordinacin
2.14%
1.75%
4.55%
4.17%
7.65%
1.75%
Invitacin a
proveedores
4.27%
7.02%
36.36%
8.33%
7.65%
7.02%
Consultas de
postores
4.27%
1.75%
0.00%
4.17%
4.37%
1.75%
Elaboracin de
15.73%
Bases Integradas
30.41%
0.00%
11.46%
9.29%
30.41%
Evaluacin
tcnica
7.09%
3.51%
0.00%
12.50%
8.74%
3.51%
Evaluacin
econmica
7.09%
2.92%
0.00%
8.33%
11.48%
2.92%
Determinacin
del MER
Gestin del
Expediente de
Contratacin
Realizar
observaciones al
Expediente de
Contratacin
Elaboracin de
Bases
Administrativas
56
Otorgamiento y
Consentimiento
de la Buena Pro
Realizar
actividades
previas a la
emisin de la
orden de compra
y/u orden de
trabajo a terceros
Emisin de orden
de compra y/u
orden de trabajo
a terceros
5.04%
1.75%
9.09%
0.00%
4.92%
1.75%
5.04%
2.92%
9.09%
12.50%
11.48%
2.92%
6.41%
1.17%
9.09%
4.17%
3.83%
1.17%
Elaboracin propia
Con estos consumos, encontramos el costo de los conjuntos de actividades, siguiendo
el mismo procedimiento realizado en el proceso por Competencia Mayor. A
continuacin, en la Tabla 21 se muestran estos costos.
TABLA 21. Costo de los conjuntos de actividades de un proceso por Competencia
Menor
ACTIVIDAD
COSTO TOTAL
S/. 74.887,78
S/. 82.114,99
Realizar observaciones al Expediente de Contratacin
S/. 106.002,93
S/. 138.057,81
Convocar el proceso
S/. 2.019,35
S/. 58.338,71
S/. 96.315,44
S/. 50.011,63
S/. 133.526,38
Evaluacin tcnica
S/. 136.206,92
Evaluacin econmica
S/. 106.983,09
S/. 15.178,04
Realizar actividades previas a la emisin de la Orden de Compra u

Orden de Trabajo a Terceros
S/. 143.052,04
Emisin de la Orden de Compra u Orden de Trabajo a Terceros
S/. 49.189,63
Elaboracin propia
57
Se realiz el clculo de las tasas de actividad siguiendo el mismo procedimiento
realizado en el proceso por Competencia Mayor. El detalle de las tasas de actividad en
un proceso por Competencia Menor se muestra en el Anexo 14.
Una vez encontradas las tasas de actividad, se procede a asignar el costo de las
actividades a los productos, los cuales sern una orden de compra o una orden de
trabajo a terceros. Se realiza el mismo procedimiento realizado en el proceso por
Competencia Mayor. En tal sentido, el costo del conjunto de actividades de un proceso
por Competencia Menor asignado a estos dos productos se muestra a continuacin.
proceso por Competencia Menor
COSTO DE EMITIR
ORDEN DE
ORDEN DE
TRABAJO A
COMPRA
TERCEROS
ACTIVIDAD
S/. 16.316,33
S/. 58.571,45
S/. 17.890,98
S/. 64.224,02
S/. 23.095,61
S/. 82.907,32
S/. 20.042,72
S/. 118.015,09
S/. 439,97
S/. 1.579,38
S/. 12.710,67
S/. 45.628,04
S/. 20.984,93
S/. 75.330,51
S/. 10.896,39
S/. 39.115,24
S/. 29.092,34
S/. 104.434,04
Evaluacin tcnica
S/. 61.835,29
S/. 74.371,62
Evaluacin econmica
S/. 22.963,00
S/. 84.020,09
S/. 879,94
S/. 11.871,10
Convocar el proceso
58
Realizar actividades previas a la emisin de la Orden de

Compra u Orden de Trabajo a Terceros
Emisin de la Orden de Compra u Orden de Trabajo a
Terceros
TOTAL
S/. 31.167,76
S/. 111.884,28
S/. 10.717,29
S/. 38.472,34
S/. 279.033,22
S/. 910.424,52
Elaboracin propia
cuesta S/.279,033.22 emitir rdenes de compra y S/.910,424.52, rdenes de trabajo a
terceros en Procesos por Competencia Menor.
El detalle del costo de todas las actividades asignado a los productos de un proceso
por Competencia Menor se muestra en el Anexo 15.
3.3.7 COSTOS EN LOS PROCESOS POR CONTRATACIN DIRECTA
Contratacin Directa
CONJUNTO DE
ACTIVIDAD
Determinar el
MER
Gestin del
Expediente de
Contratacin
Realizar
observaciones al
Expediente de
Contratacin
Elaborar Bases
Administrativas
(formatos)
Invitar al postor
Realizar
actividades
previas a la
presentacin de
documentos del
postor
Energa
RECURSOS
Suministro
Medios de
Personal
de oficina comunicacin
contratado
Servicio de
terceros
Imprenta
35.99%
50.00%
26.67%
24.49%
27.18%
50.00%
6.69%
4.35%
0.00%
8.16%
0.97%
4.35%
7.96%
4.35%
6.67%
16.33%
20.39%
4.35%
14.65%
15.22%
6.67%
10.20%
6.80%
15.22%
7.96%
6.52%
13.33%
16.33%
13.59%
6.52%
3.98%
4.35%
13.33%
0.00%
7.77%
4.35%
59
Evaluacin
tcnica y
5.41%
econmica
Otorgamiento y
consentimiento de 5.41%
la Buena Pro
Emisin de orden
de compra y/u
11.94%
orden de trabajo a
terceros
4.35%
6.67%
16.33%
14.56%
4.35%
4.35%
13.33%
0.00%
1.94%
4.35%
6.52%
13.33%
8.16%
6.80%
6.52%
Elaboracin propia
TABLA 24. Costo del conjunto de actividades de un proceso por Contratacin
Directa
ACTIVIDAD
COSTO TOTAL
Determinar el MER
S/. 334.433,36
S/. 85.318,49
S/. 226.579,18
Elaborar Bases Administrativas (formatos)
S/. 125.161,29
Invitar al postor
S/. 205.702,05
Realizar actividades previas a la presentacin de documentos del

postor
S/. 24.778,97
Evaluacin tcnica y econmica
S/. 208.194,25
Otorgamiento y consentimiento de la Buena Pro

S/. 7.046,15
S/. 104.265,84
Elaboracin propia
60

por Contratacin Directa asignado a estos dos productos se muestra a continuacin.
TABLA 25. Costo de emitir una Orden de Compra y Orden de Trabajo a Terceros
en un proceso por Contratacin Directa
COSTO DE EMITIR
ORDEN DE
ORDEN DE
TRABAJO A
COMPRA
TERCEROS
ACTIVIDAD
Determinar el MER
S/. 11.886,16
S/. 322.547,20
S/. 3.032,32
S/. 82.286,17
S/. 8.052,89
S/. 218.526,28
Elaborar Bases Administrativas (formatos)
S/. 4.448,38
S/. 120.712,90
Invitar al postor
S/. 7.310,90
S/. 198.391,15
S/. 880,67
S/. 23.898,30
S/. 7.399,47
S/. 200.794,78
S/. 250,43
S/. 6.795,72
S/. 3.705,73
S/. 100.560,10
S/. 46.966,96
S/. 1.274.512,61
Realizar actividades previas a la presentacin de

documentos del postor
Otorgamiento y consentimiento de la Buena Pro
Terceros
TOTAL
Elaboracin propia
terceros en procesos por Contratacin Directa.
61
3.3.8 COSTOS EN LOS PROCESOS NO SUJETOS A REGLAMENTO

TABLA 26. Consumo de los recursos por conjunto de actividad del proceso No
Sujetos a Reglamento
CONJUNTO DE
ACTIVIDAD
RECURSOS
Energa
Suministro
de oficina
Medios de
comunicacin
Personal
contratado
9.06%
2.78%
0.00%
11.11%
7.35%
2.78%
18.12%
5.56%
10.00%
22.22%
20.59%
5.56%
Elaborar Bases y
18.12%
Anexos
27.78%
0.00%
11.11%
10.29%
27.78%
Invitacin a
proveedores
11.11%
80.00%
11.11%
10.29%
11.11%
47.22%
0.00%
33.33%
41.18%
47.22%
5.56%
10.00%
11.11%
10.29%
5.56%
Verificacin y
registro del
requerimiento
Realizar
observaciones al
Expediente de
Contratacin
6.16%
Evaluacin
tcnica y
21.38%
econmica
Emisin de orden
de compra y/u
27.17%
orden de trabajo
a terceros
Servicio de
Imprenta
terceros
Elaboracin propia

62
TABLA 27. Costo del conjunto de actividades de un proceso No Sujetos a

Reglamento
ACTIVIDAD
COSTO TOTAL
Verificacin y registro del requerimiento
S/. 69.258,70
S/. 147.896,49
Elaborar Bases y Anexos
S/. 75.043,33
S/. 74.147,44
S/. 238.445,96
S/. 75.320,53
Elaboracin propia
No Sujeto a Reglamento asignado a estos dos productos se muestra a continuacin.
63
TABLA 28. Costo de emitir una Orden de Compra y Orden de Trabajo a Terceros
en un proceso No Sujeto a Reglamento
COSTO DE EMITIR
ORDEN DE
ORDEN DE
TRABAJO A
COMPRA
TERCEROS
ACTIVIDAD
Verificacin y registro del requerimiento
S/. 13.672,84
S/. 55.585,85
S/. 29.197,28
S/. 118.699,21
Elaborar Bases y Anexos
S/. 14.814,83
S/. 60.228,50
S/. 14.637,96
S/. 59.509,47
S/. 47.073,28
S/. 191.372,68

Terceros
S/. 14.869,55
S/. 60.450,98
S/. 134.265,74
S/. 545.846,70
TOTAL
Elaboracin propia

terceros en procesos No Sujetos a Reglamento.
64
4 PROPUESTAS DE MEJORA
Ahora que ya se tienen identificadas las actividades que generan los mayores retrasos
en los procesos logsticos de la empresa, gracias al anlisis de los tiempos y las
actividades generadoras de altos costos, gracias a la metodologa del costeo ABC, a
continuacin se proceder a desarrollar una serie de propuestas que permitan
solucionar el principal problema del Departamento de Logstica de la empresa: la
demora en los procesos.
4.2 PROPUESTAS PARA EL RGANO AD-HOC Y/O UNIDAD

EJECUTORA
Para el rgano Ad-Hoc y/o la Unidad Ejecutora, quienes realizan gran parte del
proceso de contratacin, se propone lo siguiente.
Reducir el nmero de reuniones del rgano Ad-Hoc para los procesos por
Competencia Mayor.
En la actualidad, el rgano Ad-Hoc realiza en promedio 12 reuniones para ejecutar
un proceso por Competencia Mayor. A continuacin, se muestran estas reuniones.
-
1ra. reunin: Instalacin del rgano Ad-Hoc.
2da reunin: Realizacin de observaciones al Expediente de Contratacin.
3ra reunin: Revisin de Bases Tcnicas.
4ta reunin: Elaboracin Bases Administrativas.
5ta reunin: Revisin de Proforma de Contrato.
6ta reunin: Elaboracin del calendario del proceso.
7ma reunin: Revisin de consultas de postores.
8va reunin: Elaboracin del pliego de absolucin de consultas.
9na reunin: Recepcin de propuestas en Acto Pblico.
10ma reunin: Evaluacin Tcnica de propuestas.
11ma reunin: Evaluacin Econmica de propuestas.
12ma reunin: Otorgamiento de la Buena Pro.
65
Sin embargo, este nmero es variable, debido a que cada rgano Ad-Hoc no sigue
un procedimiento nico. Es decir, el rgano Ad-Hoc designado para un proceso no
sigue las mismas actividades del rgano de otro proceso. En tal sentido, se busca
reducir el nmero de reuniones a 9, agrupando algunas actividades en una sola
reunin. En tal sentido, se proponen las siguientes reuniones.
-
1ra. reunin: Instalacin del rgano Ad-Hoc y realizacin de observaciones al

Expediente de Contratacin.
2da reunin: Revisin de Bases Tcnicas.
3ra reunin: Elaboracin Bases Administrativas.
4ta reunin: Elaboracin del calendario del proceso.
5ta reunin: Revisin de consultas de postores y Elaboracin del pliego de

absolucin de consultas.
6ta reunin: Recepcin de propuestas en Acto Pblico.
7ma reunin: Evaluacin Tcnica de propuestas.
8va reunin: Evaluacin Econmica de propuestas.
9na reunin: Otorgamiento de la Buena Pro.
Con esta propuesta se tendran los siguientes beneficios.

-
Estandarizacin de las actividades de los miembros del rgano Ad-Hoc.
Reduccin en 39.48% del tiempo que hay entre las actividades y reuniones del
rgano Ad-Hoc, y as, reducir notablemente el tiempo de ejecucin del proceso.
En la Figura 16 se muestra el Diagrama de Flujo actual y el propuesto para las

actividades que deben realizar los miembros del rgano Ad-Hoc en sus diferentes
reuniones.
66
PROCEDIMIENTO ACTUAL
PROCEDIMIENTO PROPUESTO
INICIO
INICIO
Instalacin del
rgano Ad-Hoc
Instalacin del rgano AdHoc y verificacin del

Expediente de Contratacin
Realizacin de
observaciones al
Expediente de
Contratacin
Revisin de Bases
Tcnicas
Revisin de Bases
Tcnicas
Elaboracin de
Bases
Administrativas
Elaboracin de
Bases
Administrativas
Elaboracin del
calendario del
proceso
Revisin de
Proforma de
Contrato
Convocatoria del
proceso
Elaboracin del
calendario del
proceso
Hay consultas
de postores?
Convocatoria del
proceso
Hay consultas
de postores?
NO
NO
S
Revisin de consultas de
postores y elaboracin
de pliego de absolucin
de consultas
Recepcin de
propuestas
Revisin de
consultas de
postores
Evaluacin Tcnica
de propuestas
Elaboracin pliego
de absolucin de
consultas
Evaluacin
Econmica de
propuestas
Recepcin de
propuestas
Evaluacin Tcnica
de propuestas
Otorgamiento de la
Buena Pro
Evaluacin
Econmica de
propuestas
Consentimiento de
la Buena Pro
Otorgamiento de la
Buena Pro
FIN
Consentimiento de
la Buena Pro
FIN
FIGURA 16. Diagramas de Flujo actual y propuesto para el rgano Ad-Hoc

Elaboracin propia
67
Es importante mencionar que con esta propuesta no se dejarn de realizar otras

actividades del rgano Ad-Hoc como elaboraciones de memorandos al
Departamento de Legal para el visado de las Bases Administrativas y al Nivel
correspondiente para la aprobacin de stas y las coordinaciones para la
realizacin de los actos pblicos.
Establecer un punto de control en la etapa de consultas de los postores
Actualmente, el rgano Ad-Hoc y/o la Unidad Ejecutora no poseen ninguna forma
de controlar sus procesos, lo que hace que no se sepa si un proceso se est
ejecutando de manera adecuada. Por tal motivo, se propone un indicador que
permita seguir y evaluar las actividades de consultas de los postores, cuyo
porcentaje de ocurrencia es de 50% para los procesos por Competencia Mayor y
14% para los de Competencia Menor. El indicador que permitir controlar estas
actividades es el siguiente.
Nmero de consultas recepcionadas / Nmero de postores

A continuacin, se muestra en la Tabla 29 la ficha de este indicador.
TABLA 29. Ficha del indicador Nmero de consultas / Nmero de postores
OBJETIVO
Reducir el nmero de consultas en un proceso de contratacin por

Competencia Mayor y para los procesos por Competencia Menor en
donde se presenten stas.
DESCRIPCIN
Mide el porcentaje de consultas que se presentan en estos procesos.

Adems, mide el desempeo del rgano Ad-Hoc o Unidad Ejecutora
en la elaboracin de las Bases Administrativas.
RESPONSABLE rgano Ad-Hoc o Unidad Ejecutora.

FRMULA
(Nmero de consultas en un proceso / Nmero de postores) x 100%
FRECUENCIA
DE MEDICIN
Se medira en cada proceso de contratacin por Competencia Mayor

y por Competencia Menor en donde se presenten consultas.
ALCANCE
Para los procesos por Competencia Mayor y procesos por

Competencia Menor en donde se presenten consultas.
Elaboracin propia
Como se puede observar en la Tabla 29, el objetivo de este indicador es reducir el
porcentaje de ocurrencia de consultas de los postores en procesos por Competencia
68
Mayor a 30% y en algunos por Competencia Menor a 8%. Al reducir este porcentaje
se reducir tambin el tiempo de ejecucin del proceso de contratacin; as mismo,
se dejaran de realizar las actividades relacionadas con las consultas de los
postores, lo que se reflejara en una reduccin de los costos al no consumirse
recursos como energa, suministros de oficina y personal en estas actividades.
Adems, se puede medir con este indicador el desempeo del rgano Ad-Hoc y/o
Unidad Ejecutora en la elaboracin de las Bases Administrativas, debido a que
muchas de las consultas de los postores se deben a la falta de claridad en estas
bases.
4.3 PROPUESTAS PARA LA UNIDAD TCNICA

Para la Unidad Tcnica se propone lo siguiente.
Realizar observaciones al requerimiento antes de la gestin del Expediente de
Contratacin.
Esta actividad la realiza la Unidad Ejecutora una vez gestionado el Expediente de
Contratacin y tambin la Unidad Tcnica cuando llega un requerimiento. Sin
embargo, se propone que slo la Unidad Tcnica realice esta actividad y ya no la
Unidad Ejecutora. Las observaciones al requerimiento implican la verificacin de los
trminos de referencia, bases tcnicas y proforma de contrato.
Los beneficios que traera esta propuesta seran las siguientes.
-
Evitar la duplicidad de verificaciones en el proceso actual y los excesivos

controles que no agregan valor a ste.
Reduccin de costos al evitar el consumo innecesario de recursos como

suministros de oficina y mano de obra (personal y locadores) por duplicidad de
actividades.
As mismo, esta propuesta generar un costo para la Unidad Tcnica, debido a que
sta realizar una nueva actividad. Los costos generados se muestran en el punto
5.3 del presente trabajo, en el cual se muestra el flujo de caja del trabajo de
investigacin. A continuacin, se muestra en la Figura 17 el diagrama de flujo
actual de la realizacin de observaciones.
69
UNIDAD TCNICA
UNIDAD EJECUTORA
Recibe y verifica
Expediente de
Contratacin
INICIO
Recibe
requerimiento
Regresar a la
Unidad Tcnica
NO
Expediente
completo?
SI
Registra
requerimiento en el
Sistema
Genera Hoja de
Modalidad
al Expediente
Gestiona
Expediente de
Contratacin
Coordina la
subsanacin de las
observaciones
NO
Es conforme?
SI
Elabora Bases
Administrativas
FIN
FIGURA 17. Diagrama de flujo actual de la realizacin de observaciones

Elaboracin propia
A continuacin, en la Figura 18 se muestra el diagrama de flujo propuesto para la
realizacin de observaciones.
UNIDAD TCNICA
UNIDAD EJECUTORA
Recibe y verifica
Expediente de
Contratacin
INICIO
Recibe
requerimiento
Regresar a la
Unidad Tcnica
al Expediente
NO
Expediente
completo?
SI
Genera Hoja de
Modalidad
Coordina la
subsanacin de las
observaciones
NO
Es conforme?
Elabora Bases
Administrativas
SI
Registra
requerimiento en el
Sistema
FIN
Gestiona
Expediente de
Contratacin
FIGURA 18. Diagrama de flujo propuesto para la realizacin de observaciones

Elaboracin propia
70
Prever con anticipacin la determinacin del MER

Gracias al anlisis de tiempos realizado, se observ que una de las causas de la
demora en la convocatoria de un proceso era la determinacin del MER. Por esta
razn, se propone determinar el MER con 50 das calendario de anticipacin para
las contrataciones por Competencia Mayor, 25 das calendario para los de
Competencia Menor en donde se requiera calcular el MER y 15 das calendario para
las Contrataciones Directas en donde se requiera calcular ste. Esto se podra
realizar, debido a que en el PAAC se pueden ver qu contrataciones se realizarn
en el ao y con ello, cules de stas requerir calcular el MER; asimismo, se
pueden ver sus fechas probables de convocatoria.
Los beneficios que traera esta propuesta seran los siguientes.
-
No habra necesidad de que el Originador enve el memorando solicitando la

determinacin del MER para una contratacin.
Se evitaran las demoras en una contratacin que requiera calcularse el MER al

ser determinado ste con un mes de anticipacin.
Se cumpliran las fechas estimadas de convocatoria y las fechas programadas

para la adquisicin de un bien o ejecucin de un servicio.
En el caso de que un proceso de contratacin an no se convoque pasada su

fecha estimada de convocatoria, el MER debera ser actualizado cada dos meses
hasta la convocatoria de dicho proceso.
Reducir la frecuencia de errores en los Trminos de Referencia mediante puntos de
control en el proceso.
Al igual que el rgano Ad-Hoc y/o la Unidad Ejecutora, la Unidad Tcnica no posee
ninguna forma de controlar el proceso. Por tal motivo, se propone un indicador que
determine el porcentaje de devoluciones de requerimientos al Originador, con el fin
de encontrar la frecuencia de errores en los Trminos de Referencia, que es
actualmente 8.5%, y de reducirla. El indicador que permitir controlar estas
actividades es el siguiente.
71
Nmero de devoluciones de requerimiento al Originador / Nmero de verificaciones

realizadas al mes
TABLA 30. Ficha del indicador Nmero de devoluciones de requerimiento al
Originador / Nmero de verificaciones realizadas al mes
OBJETIVO
DESCRIPCIN
Encontrar la frecuencia de errores en los trminos de referencia y/o

bases tcnicas.
Mide el porcentaje de devoluciones de requerimientos al Originador
ocurridos en un mes.
RESPONSABLE Unidad Tcnica

FRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIN
ALCANCE
(Nmero de devoluciones de requerimiento al Originador / Nmero

de verificaciones realizadas al mes) x 100%
Se medira cada mes.
Para todos los tipos de procesos
Elaboracin propia
Como se puede observar en la Tabla 30, con este indicador se podra controlar
mensualmente el porcentaje de devoluciones de requerimiento al Originador. De
esta manera, se podra encontrar la frecuencia de errores en los trminos de
referencia y/o bases tcnicas con la finalidad de minimizarlos y as, evitar los
reprocesos por las devoluciones de los requerimientos al Originador y el consumo
innecesario de recursos reflejado en un ahorro de tiempo y de costos.
Reducir los tiempos de espera en la recepcin de cotizaciones para determinar el
MER.
Actualmente, no existe ningn tipo de control sobre estos tiempos de espera, los
cuales son de 13 das calendario para los procesos por Competencia Mayor y 8 das
calendario para los de Competencia Menor en promedio. Por tal motivo, se propone
un indicador que mida la participacin de proveedores invitados a cotizar y que
permite un adecuado control en los tiempos de espera, a fin de evitar retrasos. El
indicador que se propone es el siguiente.
72
Nmero de cotizaciones recibidas para determinar el MER / Nmero de proveedores

invitados
TABLA 31. Ficha del indicador Nmero de cotizaciones recibidas para determinar el
MER / Nmero de proveedores invitados
OBJETIVO
Mejorar la eficiencia de la Unidad Tcnica en la bsqueda de

proveedores.
DESCRIPCIN
Mide el porcentaje de participacin de proveedores invitados a cotizar

para la determinacin del MER.
RESPONSABLE Unidad Tcnica

FRMULA
(Nmero de cotizaciones recibidas para determinar el MER / Nmero

de proveedores invitados) x 100%
FRECUENCIA
DE MEDICIN
Se medira cada vez que se tiene que determinar el MER para un

proceso de contratacin.
ALCANCE
Para los procesos por Competencia Mayor y los de Competencia

Menor en donde requieran determinarse el MER.
Elaboracin propia
Como se observa en la Tabla 31, con este indicador se podra encontrar el
porcentaje de participacin de los proveedores invitados a cotizar por proceso para
la determinacin del MER. De esta manera, se podra mejorar la eficiencia de la
Unidad Tcnica en la bsqueda de nuevos proveedores cuando surja la necesidad
de contratar un bien o servicio y as, evitar retrasos en la determinacin del MER por
ausencia de proveedores a cotizar, lo que se refleja en altos tiempos de espera para
la recepcin de cotizaciones. Este ratio sera aplicable para todos los procesos en
donde se requiera encontrar el MER, es decir, todos los procesos por Competencia
Mayor y los procesos por Competencia Menor en donde se requiera determinar el
MER.
73
4.4 PROPUESTA PARA EL ORIGINADOR

Para el Originador se propone lo siguiente.
Recibir charlas de capacitacin por parte de la Gerencia del Departamento de
Logstica en temas de contrataciones
Con esta propuesta lo que se busca es capacitar a los Originadores en temas como
elaboracin de bases tcnicas, elaboracin de trminos de referencia, elaboracin
de especificaciones tcnicas y estimacin del monto referencial de contratacin
(este ltimo slo para los casos en donde no haya determinacin del MER). Con
esto, lo que se busca es que los Originadores puedan brindar la informacin
correcta en todos los documentos que presentan para iniciar una contratacin.
Dentro de los beneficios de esta propuesta se tendran los siguientes.
-
Evitar los retrasos en el proceso por devoluciones de requerimientos generadas

por errores en esos documentos y asimismo, el consumo innecesario de
recursos por duplicidad de actividades en un mismo proceso.
Evitar la ausencia de proveedores a cotizar cuando se requiera determinar el

MER, debido a la elaboracin correcta de bases tcnicas y trminos de
referencia.
Estas charlas de capacitacin las organizara la Gerencia del Departamento de

Logstica dentro del horario de trabajo mediante los Jefes de Unidad de esta
gerencia y sus supervisores. Adems, las charlas seran programadas para cada
rea originadora.
En ese sentido, las caractersticas de las charlas de capacitacin son las
siguientes.
74
TABLA 32. Caractersticas de las charlas de capacitacin

Caractersticas de las charlas de capacitacin
Horario de la capacitacin
Nmero de horas perdidas por semana
De lunes a viernes de
10am a 11am
5
Nmero de sesiones por rea
Nmero de reas en la empresa
18
Duracin de la sesin (horas)
Nmero de horas perdidas total
54
Duracin de las capacitaciones (semanas)
11
Elaboracin propia
Como se observa en la Tabla 32 las charlas de capacitacin se desarrollarn de
lunes a viernes desde las 10:00 am hasta las 11:00 am. As mismo, se realizarn 3
sesiones por cada rea originadora de la empresa. Debido a que sta tiene 18
reas originadoras, se llevarn a cabo 54 sesiones. Adems, cada sesin tendr
una duracin de una hora, por lo que en total se emplearn 54 horas en 11
semanas para realizar las charlas de capacitacin.
75
5 EVALUACIN DEL IMPACTO DE LAS PROPUESTAS

Despus de haber realizado una serie de propuestas es necesario evaluar el impacto
que tendran cada una de stas para el proceso en estudio. Estos impactos podran ser
econmicos, es decir, generaran una serie de ahorros para el Departamento de
Logstica de la empresa, o tambin podran ser operacionales, es decir, traeran
mejoras en los tiempos de ejecucin del proceso.
5.2 IMPACTOS ECONMICOS

Dentro de los impactos econmicos en el proceso tenemos los siguientes.
Con la propuesta de establecer un punto de control en la etapa de consultas de los
postores se espera reducir a 30% las actividades relacionadas a esta etapa en los
procesos por Competencia Mayor y a 8%, las de Competencia Menor, lo que
generara ahorros econmicos. En tal sentido, en la Tabla 33 se muestra el ahorro
generado por proceso al reducir de la absolucin de consultas.
TABLA 33. Ahorro unitario de reducir la absolucin de consultas
SIN PROPUESTA
TIPO DE
PROCESO
Competencia
Mayor
Competencia
Menor
CON PROPUESTA
COSTO
FRECUENCIA
COSTO
FRECUENCIA
AHORRO POR
PROCESO
S/. 4.144,05
50%
S/. 2.486,43
30%
S/. 1.657,62
S/.1.551,48
14%
S/. 857,71
8%
S/. 693,77
Elaboracin propia
Como se puede observar en la Tabla 33, al reducir las actividades de absolucin de
consultas en un proceso por Competencia Mayor, el Departamento de Logstica
ahorrara S/.1,657.62 por proceso ejecutado. As mismo, con esta propuesta el
Departamento de Logstica ahorrara S/.693.77 por proceso de Competencia Menor
ejecutado.
Con la propuesta de que la Unidad Tcnica realice observaciones al requerimiento
antes de la gestin del Expediente de Contratacin se espera que esta unidad
efecte el primer control en el proceso, evitando as la duplicidad de actividades por
devoluciones de requerimientos al Originador por parte de la Unidad Ejecutora,
76
quien actualmente hace esa actividad. Esta propuesta generara un costo al

proceso, debido a que la Unidad Tcnica realizara una nueva actividad que
implicara mucho mayor control que la actividad actual que hace, que es la de
verificar el requerimiento. Los costos generados por esta propuesta se muestran en
la Tabla 34.
TABLA 34. Costo unitario de realizar observaciones antes de la gestin al
Expediente de Contratacin
TIPO DE PROCESO
COSTO DEL
COSTO DEL
COSTO
PROCESO SIN PROCESO CON UNITARIO
PROPUESTA
PROPUESTA GENERADO
Competencia Mayor
S/. 54.063,47
S/. 54.953,86
S/.
890,38
Competencia Menor
S/. 24.427,90
S/. 24.162,02
S/.
265,88
Directa
S/. 3.977,82
S/. 4.143,59
S/.
165,78
S/. 9.001,63
S/. 9.137,71
S/.
136,08
Elaboracin propia
Como se observa en la Tabla 34, al realizar esta nueva actividad la Unidad Tcnica
generara un costo unitario de S/. 890.38 por proceso por Competencia Mayor, S/.
265.88 por proceso por Competencia Menor, S/. 165.78 por proceso por
Contratacin Directa y S/. 136.08 por proceso No Sujeto a Reglamento.
Con la propuesta de reducir la frecuencia de errores en los Trminos de Referencia
mediante puntos de control en el proceso se espera evitar las devoluciones de los
requerimientos por parte de la Unidad Tcnica a los Originadores por errores en los
Trminos de Referencia y/o Bases Tcnicas. Esto genera un costo que podra
evitarse, debido a que la devolucin de un requerimiento implica que se repita la
actividad Verificacin del requerimiento durante el proceso. A continuacin, en la
Tabla 35 se muestran los ahorros que se generan al evitar la devolucin de
requerimientos.
77
TABLA 35. Ahorro unitario de evitar la devolucin de requerimientos

TIPO DE PROCESO
COSTO DEL
COSTO DEL
AHORRO POR
PROCESO SIN PROCESO CON
PROCESO
PROPUESTA
PROPUESTA
Competencia Mayor
S/. 54.953,86
S/. 54.063,47
S/.
890,38
Competencia Menor
S/. 24.399,96
S/. 24.162,02
S/.
237,94
Directa
S/. 4.128,23
S/. 3.977,82
S/.
150,41
S/. 9.123,81
S/. 9.001,63
S/.
122,18
Elaboracin propia
Estos ahorros son los de evitar la duplicidad de la actividad Verificacin del
requerimiento, la cual se genera tras la devolucin de un requerimiento al
Originador. En tal sentido, esta propuesta le generara al Departamento de Logstica
un ahorro econmico de S/.890.38 por proceso por Competencia Mayor, S/.237.94
por proceso por Competencia Menor, S/.150.41 por proceso por Contratacin
Directa y S/.122.18 por proceso No Sujeto a Reglamento.
Con la alternativa de mejora para el Originador se evitaran las devoluciones de los
requerimientos a ste por errores en Trminos de Referencia y/o Bases Tcnicas.
As mismo, se evitaran costos por duplicidad de actividades. Si bien, la devolucin
de un requerimiento la puede realizar la Unidad Tcnica, cuyo costo se muestra en
la Tabla 35, tambin la puede realizar la Unidad Ejecutora, cuyo costo sera mayor,
debido a la realizacin de ms actividades antes de devolver un requerimiento. A
continuacin, en la Tabla 36 se muestran los ahorros generados por las charlas de
capacitacin.
TABLA 36. Ahorro unitario generado por las charlas de capacitacin
COSTO DEL
PROCESO SIN
PROPUESTA
COSTO DEL
PROCESO CON
PROPUESTA
Competencia Mayor
S/. 54.859,66
S/. 54.063,47
S/.
796,19
Competencia Menor
S/. 24.947,08
S/. 24.162,02
S/.
785,06
Directa
S/. 4.430,98
S/. 3.977,82
S/.
453,17
S/. 9.129,42
S/. 9.001,63
S/.
127,78
TIPO DE PROCESO
Elaboracin propia
78
AHORRO POR
PROCESO
Al evitar las devoluciones de los requerimientos por parte de la Unidad Ejecutora el

Departamento de Logstica ahorrara S/.796.19 por proceso por Competencia
Mayor, S/.785.06 por proceso por Competencia Menor, S/.453.17 por proceso por
Contratacin Directa y S/.127.78 por proceso No Sujeto a Reglamento.
5.3 IMPACTOS OPERACIONALES

Dentro de los impactos en los tiempos de ejecucin del proceso tenemos los
siguientes.
Con la alternativa de mejora de reducir el nmero de reuniones del rgano Ad-Hoc
para los procesos por Competencia Mayor se espera reducir los altos lapsos de
tiempo que existen entre sus actividades o reuniones y, as mismo reducir el nmero
de stas. En tal sentido, en la Figura 19 se muestra el Diagrama de Gantt propuesto
para el rgano Ad-Hoc.
FIGURA 19. Diagrama de Gantt propuesto para el rgano Ad-Hoc

Elaboracin propia
(*) Reuniones del rgano Ad-Hoc
Como se observa en la Figura 19, con esta propuesta se espera reducir a 30 das
hbiles o 42 das calendario el tiempo de ejecucin de las actividades del rgano
Ad-Hoc (1 da hbil es equivalente a 1.4 das calendario, considerando que la
empresa trabaja 5 das a la semana). En tal sentido, se reducira el actual tiempo de
79
ejecucin del rgano Ad-Hoc en 27 das calendario, debido a que ste posee un
promedio actual de 69 das calendario, el cual se obtuvo de la muestra tomada.
As mismo, de esta muestra se encontr un tiempo promedio de ejecucin de un
proceso por Competencia Mayor de 167 das calendario. A continuacin, en la Tabla
37 se muestra el impacto en el tiempo total del proceso.
TABLA 37. Tiempo ahorrado para procesos por Competencia Mayor
SIN PROPUESTA
CON PROPUESTA
TIPO DE PROCESO
TIEMPO DE EJECUCIN
(das calendario)
Competencia Mayor
167
140
TIEMPO
AHORRADO
(das calendario)
27
Elaboracin propia
Con esta propuesta, se observa en la Tabla 37 una reduccin en 27 das calendario
en el tiempo de ejecucin de este tipo de proceso.
Con la propuesta de establecer un punto de control en la etapa de consultas de los
postores se tiene como objetivo reducir el nmero de consultas en un proceso por
Competencia Mayor y en algunos por Competencia Menor. Actualmente, las
actividades relacionadas con la absolucin de consultas representan un 16.34% del
tiempo total de ejecucin de un proceso por Competencia Mayor y un 9.33% en uno
por Competencia Menor. En tal sentido, el impacto de esta propuesta en los tiempos
de ejecucin se muestra a continuacin.
TABLA 38. Tiempo ahorrado para procesos por Competencia Mayor y Menor
SIN PROPUESTA
TIPO DE PROCESO
CON PROPUESTA
TIEMPO DE EJECUCIN
(das calendario)
TIEMPO
AHORRADO
(das calendario)
Competencia Mayor
167
140
27
Competencia Menor
52
48
Elaboracin propia
Como se observa en la Tabla 38, con esta propuesta se espera reducir el tiempo
estimado de ejecucin de un proceso por Competencia Mayor en 27 das
calendario. As mismo, en un proceso por Competencia Menor se busca reducir su
tiempo de ejecucin en 4 das calendario.
80
Con la alternativa de mejora propuesta de que la Unidad Tcnica realice

observaciones al requerimiento antes de la Gestin del Expediente de Contratacin,
la Unidad Ejecutora ya no realizara esta misma actividad. De esta manera, se
generara una disminucin en los tiempos de ejecucin de los procesos, cuyos
porcentajes de reduccin se muestran en la Tabla 39.
TABLA 39. Tiempos de ejecucin ahorrados
SIN PROPUESTA
TIPO DE PROCESO
CON PROPUESTA
TIEMPO
AHORRADO
(das calendario)
TIEMPO DE EJECUCIN
(das calendario)
Competencia Mayor
167
162
Competencia Menor
52
50
10
Elaboracin propia
Como se observa en la Tabla 39, con esta alternativa de mejora se espera reducir
los tiempos de ejecucin en 5 das calendario para un proceso por Competencia
Mayor, 2 das calendario para un proceso por Competencia Menor y un proceso No
Sujeto a Reglamento. En las Contrataciones Directas no se generan disminuciones
en los tiempos, debido a que esta actividad se realiza en un mismo da.
Con la propuesta de reducir los tiempos de espera en la recepcin de cotizaciones
para determinar el MER se busca evitar los retrasos en la determinacin de ste,
reflejados en los altos tiempos de espera para la recepcin de cotizaciones. A
continuacin, se muestra en la Tabla 40 el tiempo ahorrado con la propuesta dada.
TABLA 40. Tiempos de espera en la determinacin del MER
TIPO DE PROCESO
Competencia Mayor
Competencia Menor
TIEMPO PROMEDIO DE
ESPERA PROMEDIO
(das calendario)
TIEMPO DE ESPERA
PROPUESTO
(das calendario)
13
Elaboracin propia
Se puede observar en la Tabla 40 que el tiempo de espera promedio para la
recepcin de las cotizaciones es de 13 das calendario para los procesos por
Competencia Mayor y de 8 das calendario para los de Competencia Menor. As
81
mismo, lo que se lograr con esta propuesta es tener un mayor control en la

recepcin de las cotizaciones, de tal manera que el tiempo de espera para sta sea
de 5 das calendario para los procesos por Competencia Mayor y 3 das calendario
para los de Competencia Menor. En tal sentido, en la Tabla 41 se muestran los
ahorros en tiempos de ejecucin para cada proceso con esta propuesta.
TABLA 41. Ahorro en tiempos para procesos por Competencia Mayor y Menor que
requieran MER
SIN PROPUESTA
TIPO DE PROCESO
CON PROPUESTA
TIEMPO DE EJECUCIN
(das calendario)
TIEMPO
AHORRADO
(das calendario)
Competencia Mayor
167
159
Competencia Menor
52
47
Elaboracin propia
Como se observa en la Tabla 41, con esta propuesta se busca lograr una reduccin
en el tiempo de ejecucin en 8 das calendario para un proceso por Competencia
Mayor y en 5 das calendario para uno por Competencia Menor.
Con la alternativa de mejora de prever con anticipacin la determinacin del MER se
busca evitar los retrasos en las fechas de convocatoria de las adquisiciones o
contrataciones que requieran determinarse el MER. A continuacin, en la Tabla 42
se muestra el nmero de das de holgura que se generaran con esta propuesta
para determinar el MER.
TABLA 42. Nmero de das de holgura en la determinacin del MER
TIEMPO REAL
PROMEDIO DE
TIPO DE PROCESO
DETERMINACIN
DEL MER
Competencia Mayor
39
Competencia Menor
17
NMERO DE DAS
CALENDARIO DE
ANTICIPACIN PARA
DETERMININAR MER
50
25
NMERO DE
DAS DE
HOLGURA
11
8
Elaboracin propia
Como se observa en la Tabla 42, este nmero de das de holgura por proceso permitir
que se determine el MER mucho antes de las fechas probables de convocatoria. As
mismo, en ese tiempo de holgura, tanto la Unidad Tcnica como la Unidad Ejecutora
y/o el rgano Ad-Hoc realizaran actividades previas a la convocatoria como el registro
del requerimiento, gestin del Expediente de Contratacin y la elaboracin de Bases
82
Administrativas. En tal sentido, se cumpliran las fechas de convocatoria publicadas en

el PAAC.
El impacto operacional total de estas propuestas se muestran en la Tabla 43.
TABLA 43. Tiempos ahorrados totales
SIN PROYECTO
CON PROYECTO
TIPO DE PROCESO
TIEMPO DE EJECUCIN
(das calendario)
Competencia Mayor
167
99
68
Competencia Menor
52
42
10
10
TIEMPO AHORRADO
(das calendario)
Elaboracin propia
5.4 FLUJO DE CAJA

Para realizar el flujo de caja del presente trabajo de investigacin es necesario
determinar los costos generados. A continuacin, en la tabla 44 se muestra el costo del
presente estudio.
TABLA 44. Costo del estudio
Costo del estudio
Tiempo de estudio (meses)
Sueldo mensual--honorario
S/. 1,500.00
Costo del estudio
S/. 9,000.00
Elaboracin propia
As mismo, el costo de desarrollar las charlas de capacitacin se muestra a
continuacin en la Tabla 45.
TABLA 45. Costo de las charlas de capacitacin
Costo de las charlas de capacitacin
Nmero de horas total de la capacitacin
54
Costo de la hora de capacitacin
S/. 300.00
Costo total de la capacitacin
S/. 16,200.00
Elaboracin propia
Tambin, es importante proyectar el nmero de procesos a 5 aos para realizar el flujo
de caja. Cabe mencionar que se utilizaron datos de nmero de procesos desde el ao
83
2008 para hacer la proyeccin, cuyo clculo se muestra en el Anexo 24. A

continuacin, se muestran el nmero de procesos proyectados.
TABLA 46. Nmero de procesos proyectados.
Nmero de procesos
proyectados
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Competencia Mayor
40
49
60
73
89
Competencia Menor
194
205
216
228
239
Directa
685
714
739
760
779
582
585
587
590
592
Elaboracin propia
Con los datos de costos e inversin, el nmero de procesos proyectados, as como
tambin los ahorros y costos unitarios calculados en el punto 5.1 del presente trabajo,
se muestra en la Tabla 47 el flujo de caja de las propuestas de mejora.
TABLA 47. Flujo de caja de las propuestas de mejora
Elaboracin propia
Evaluando el flujo de caja mostrado en la Tabla 47, se identifica una TIR de 35%, la
cual es mayor al COK de la empresa, de 25%, lo cual notifica la viabilidad del presente
estudio. As mismo, se observa un valor actual neto de S/.8,666.91, lo cual indica
tambin que el presente trabajo de investigacin es rentable.
84
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.2 CONCLUSIONES
A continuacin, se presentan las conclusiones que se desprenden del trabajo de tesis
desarrollado.
Los procesos de adquisiciones y contrataciones en la empresa en estudio son

procesos de apoyo; sin embargo, son indispensables para sta, debido a que
permiten el aprovisionamiento de bienes y servicios que aseguran la continuidad
de sus procesos de refinacin, transporte y comercializacin de hidrocarburos, as
como tambin de sus procesos administrativos.
En comparacin con los dems procesos de adquisiciones y contrataciones de

otras empresas del Estado, los de la empresa en estudio son menos burocrticos,
debido a que se rigen bajo su Reglamento de Contrataciones; sin embargo, esto
no significa una ventaja competitiva con respecto a las dems empresas, ya que
en el presente estudio se encontr un nmero alto de procesos que no cumplen
con los tiempos estimados por el Departamento de Logstica de la empresa, as
como tambin un consumo innecesario de recursos en actividades que no agregan
valor al proceso.
En el anlisis de la situacin actual se detect una falta de monitoreo a los

procesos; sin embargo, con algunas de las propuestas de mejora se
implementarn puntos de control estratgico como en la etapa de consultas, lo que
permitir que la frecuencia de actividades de esta etapa se reduzca de 50% a 30%
para los procesos por Competencia Mayor y de 14% a 8% los de Competencia
Menor, as como tambin en la etapa de revisin de los Trminos de Referencia
y/o Bases Tcnicas, lo que lograr una reduccin total de la duplicidad de
actividades por devoluciones de requerimientos.
Se concluye que la gestin logstica no slo abarca al Departamento de Logstica,

sino tambin al Originador, debido a que ste inicia la Cadena Logstica al generar
sus requerimientos de bienes y servicios, los cuales deben tener de manera clara
las especificaciones tcnicas y trminos de referencia para llevar a cabo con
normalidad un proceso de contratacin.
85
La metodologa del costeo basado en actividades permiti determinar los costos

de las actividades desarrolladas en los procesos de contratacin de la empresa.
As mismo, gracias a la determinacin de estos costos se pudo determinar los
ahorros econmicos que se generaran al prescindir de ciertas actividades que se
repiten en el proceso o de otras actividades que no agregan valor a ste.
Las propuestas desarrolladas permitirn la optimizacin de los procesos de

adquisiciones y contrataciones de la empresa en estudio, contribuyendo a una
reduccin del tiempo total de ejecucin del proceso en 41% para el proceso por
Competencia Mayor, en 19% para el de Competencia Menor y en 20% para el de
No Sujeto a Reglamento.
Se concluye que el presente trabajo de investigacin es rentable, obtenindose

una TIR de 35% y un valor presente neto de S/.8,666.91.
6.3 RECOMENDACIONES
A continuacin se presentan las recomendaciones que se desprenden del estudio
realizado.
Desarrollar un ciclo de mejora continua en el Departamento de Logstica con la

finalidad de mejorar los estndares de trabajo y reducir fallas o reprocesos para
brindar un servicio de calidad y eficiente a los clientes internos de la empresa y a
los proveedores, as como tambin en las dems reas de la empresa con las que
interacta constantemente el Departamento de Logstica, lo que permitir un
beneficio integral para la empresa.
Digitalizar los documentos importantes como rdenes de trabajo a terceros y

contratos por parte de la Unidad Contrataciones del Departamento de Logstica,
con el fin de reducir tiempos de bsqueda de estos documentos de procesos de
contratacin anteriores.
Considerar en el mdulo Logstica del nuevo ERP de la empresa, que actualmente

se est implementando, el control de los costos generados en cada actividad que
se lleva a cabo en un proceso de contratacin.
86
Evaluar a los proveedores con los cuales se ha suscrito una orden de compra,
orden de trabajo a terceros o contratos en criterios como precio, calidad de
servicio, tiempo de entrega y experiencia y no solamente criterios negativos como
sanciones ante el Tribunal de Contrataciones del Estado por haber incumplido las
Bases Administrativas o los contratos suscritos.
Implementar las alternativas de mejora propuestas con el apoyo de la Gerencia de

Logstica. Para ello, es importante conocer los objetivos de esta gerencia con el fin
de alinear las propuestas con las metas establecidas por sta.
87
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PETRLEOS DEL PER PETROPER S.A.

2009
Reglamento de Contrataciones de PETROPER S.A.
PETRLEOS DEL PER PETROPER S.A.
2011
Plan Estratgico 2011-2015
REYNALTE VILLANUEVA, Carmela Yielda
1990
Diagnstico del Sistema Logstico de una Empresa Petrolera Peruana.
Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial. Lima: Universidad
Nacional de Ingeniera. Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas.
89

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA

ANLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE ADQUISICIONES Y

Herbert Augusto Venegas Guerra

ASESORA: Ing. Consuelo Patricia Quiroz Morales

Lima, marzo del 2013

El trabajo propuesto comprende el anlisis y la mejora de los procesos de

A Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto; a

A mi familia por su constante apoyo a lo largo de mi carrera profesional, por sus

2.3. Diagnstico de la situacin actual ................................................................... 35

3.2 Determinacin de Costos ................................................................................. 47

4. PROPUESTAS DE MEJORA ................................................................................. 65

FIGURA 1. Esquema de un proceso ............................................................................. 5

TABLA 1. Refineras de la empresa ............................................................................ 20

TABLA 21. Costo de los conjuntos de actividades de un proceso por Competencia

FIGURA 1. Esquema de un proceso

1.3.3 MEJORA CONTINUA DE UN PROCESO

Para esto, es necesario desarrollar una metodologa, la cual se basa en el ciclo de

FIGURA 2. Ciclo de mejora continua

FIGURA 3. Enfoque Conway para eliminar el desperdicio

FIGURA 4. Modelo Joiner para la mejora de la calidad

FIGURA 5. Enfoque Harrington para la mejora de proceso

1.4 GESTIN DE COMPRAS

compras, el cual debe definir claramente qu criterios de evaluacin se van a tener en

Si bien, se ha definido el concepto de la gestin de compras, ste se puede definir

funcionamiento de stos en cuanto a resultados de los indicadores definidos por la

1.5 LOS COSTOS

comportamiento de los costos se refiere a la forma cmo reacciona un costo a los

2. DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

negocio son el transporte del petrleo crudo, la refinacin de ste y la comercializacin

FIGURA 6. Cadena del Petrleo

La empresa en estudio se dedicada a satisfacer las necesidades energticas de sus

2.2 DESCRIPCIN DEL PROCESO

A continuacin, se muestra en la Figura 7 el organigrama del Departamento de

FIGURA 7. Organigrama del Departamento de Logstica

Es importante mencionar que este es un proceso de soporte para la empresa, debido a

ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES POR COMPETENCIA MAYOR (CMA)

ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES POR COMPETENCIA MENOR (CME)

ADQUISCIONES Y CONTRATACIONES DIRECTAS (DIR)

ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES NO SUJETAS A REGLAMENTO (NSR)

A continuacin, en la Tabla 2 se muestran los tipos de procesos, as como los montos

TABLA 2. Procesos de Adquisiciones y Contrataciones, segn monto

Mayor a S/. 1000,000.00

Procesos por Competencia Menor

Entre 4 UIT y S/. 1000,000.00

Adquisiciones o Contrataciones Directas

Entre 4 UIT y 27 UIT

Procesos No Sujetos a Reglamento

Entre 1 UIT y 4 UIT

Fuente: Departamento de Logstica de la empresa

presupuestal y aprueba el Informe MER segn Cuadro de Nivel de Aprobacin. Si el

Recibe del Originador

Evala las cotizaciones

> < en un 20% del

Recibe OTI o P/M

FIGURA 8. Diagrama de Flujo de Determinacin del MER

de apelacin. Una vez consentida la Buena Pro, el rgano remite el Expediente de

Remite las Bases al Dpto.

Consolida Bases Adm.