Cofi Ñ Ooooo

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
MEJORAMIENTO CONTINUO (KAIZEN) COMO HERRAMIENTA PARA OPTIMIZAR

LAS ÁREAS DE TRABAJO Y LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO DEL TALLER EXPRESS
PERIFÉRICO ZONA 11 DE COFIÑO STAHL
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA

POR
FRANCISCO JAVIER CONTRERAS BETANCOURTH

ASESORADO POR EL ING. EDGAR ROEL SALVATIERRA VILLATORO
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO MECÁNICO
GUATEMALA, ABRIL DE 2015

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANO Ing. Angel Roberto Sic García

VOCAL I
VOCAL II Ing. Pablo Christian de León Rodríguez
VOCAL III Inga. Elvia Miriam Ruballos Samayoa
VOCAL IV Br. Narda Lucía Pacay Barrientos
VOCAL V Br. Walter Rafael Véliz Muñoz
SECRETARIO Ing. Hugo Humberto Rivera Pérez
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO
DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

EXAMINADOR Ing. Carlos Enrique Chicol Cabrera
EXAMINADOR Ing. Milton Alexander Fuentes Orozco
EXAMINADOR Ing. Gerson Rafael López Chen
SECRETARIO Ing. Hugo Humberto Rivera Pérez
ACTO QUE DEDICO A:
Dios Por estar presente cada día de mi vida

proveyéndome sabiduría, fortaleza, salud, amor
y esta meta alcanzada.
Mis padres Augusto Enrique Contreras Rodríguez e Hilda

Rebeca Betancourt Castañeda, por ser un
ejemplo de superación en mi vida, por
brindarme amor, sabios consejos y apoyo
infinito. Los amaré por siempre.
Mis hermanos Mara, Rebeca, Augusto y Ana María Contreras

Betancourth, por el amor, apoyo y unidad que
siempre hemos tenido.
Mi esposa Merly Marroquín, por ser la ayuda idónea que

Dios me permite tener, por ser mi amiga y
apoyo para alcanzar nuevas metas.
Mis hijos Keren Nohemí, Javier Andrés y Josué David

Contreras Marroquín. Por la dulzura y amor
que irradian y llenan mi corazón.
Mis abuelos Por el amor y cuidados que siempre me

demostraron.
Mi familia Tíos y primos, por los consejos y amor que nos
une.
Mis cuñados Ingenieros Dennis Herrera, Edgar

Salvatierra, arquitecto Carlos García, por su
apoyo y aprecio.
AGRADECIMIENTOS A:
Universidad de San Por ser una importante influencia en mi carrera.

Carlos de Guatemala
Ing. Julio César Campos Por su ayuda y apoyo profesional.

Paiz
Ing. Carlos Humberto Por su apoyo y sabios consejos.

Pérez Rodríguez
Mis amigos Sergio de León, Luis Pedro Ortíz, por su apoyo

y aprecio.
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................... V

GLOSARIO ...................................................................................................... VII
RESUMEN ...................................................................................................... XIII
OBJETIVOS ..................................................................................................... XV
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... XVII
1. GENERALIDADES ................................................................................... 1
1.1. Aspectos generales de la empresa ........................................... 1
1.1.1. Historia de la empresa Cofiño Stahl y Compañía ..... 1
1.1.2. Misión y visión de la empresa ................................... 3
1.1.3. Organigrama de la empresa ..................................... 4
1.2. Descripción de los diferentes ambientes de un taller
Express de Cofiño Stahl ............................................................ 5
1.3. Descripción del mobiliario y equipo que utiliza el taller
Express...................................................................................... 7
1.4. Herramientas básicas que debe tener el personal técnico ...... 10
1.5. Insumos básicos necesarios para intervenir los vehículos ...... 12
1.6. Recurso humano ..................................................................... 12
2. FASE DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 15

2.1. Conceptos básicos de la mejora continua Kaizen ................... 15
2.2. Descripción y conceptos sobre 5s ........................................... 18
2.3. Conceptos sobre parámetros y estadísticos para control
analítico de la calidad .............................................................. 19
2.3.1. Diagrama de Pareto ................................................ 19
I
2.3.2. Diagrama de Causa y Efecto.................................. 23
2.3.3. Diagrama de dispersión ......................................... 24
2.3.4. Histogramas ........................................................... 26
2.3.5. Cartas de control .................................................... 28
3. NATURALEZA DEL PROYECTO .......................................................... 31

3.1. Descripción de las necesidades propias de una buena
operación ................................................................................ 31
3.2. Disposición de las áreas de trabajo del centro de
servicio................................... ................................................. 31
3.3. Presentación del personal técnico .......................................... 33
3.4. Descripción de los activos necesarios para la operación ........ 34
3.5. Puntos evaluados según el servicio a realizar ........................ 35
4. PROPUESTA PROFESIONAL .............................................................. 43

4.1. División de las diferentes áreas del taller ................................ 43
4.2. Puntos a evaluar ..................................................................... 44
4.2.1. Personal y organizacional ...................................... 44
4.2.2. Desarrollo del personal........................................... 45
4.2.3. Seguridad en el trabajo y principios de 5s .............. 45
4.2.4. Medio ambiente ...................................................... 48
4.2.5. Mantenimiento de las instalaciones........................ 48
4.2.6. Herramientas de servicio y equipos ....................... 51
4.2.7. Procesamiento de servicios.................................... 51
4.2.8. Almacenamiento de repuestos ............................... 57
4.3. Puesta en marcha de la mejora continua como herramienta .. 57
4.4. Sostenibilidad del estándar alcanzado .................................... 62
4.5. Periodicidad de la evaluación .................................................. 63
4.6. Plan de acción y seguimiento .................................................. 64
II
CONCLUSIONES ............................................................................................. 67
RECOMENDACIONES ..................................................................................... 69
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 71
ANEXOS ........................................................................................................... 73
III
IV
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1. Organigrama de la empresa ............................................................................... 4

2. Diagrama de Pareto ............................................................................... 22
3. Diagrama de Causa y Efecto.................................................................. 24
4. Diagrama de dispersión ......................................................................... 26
5. Ejemplo de histograma ........................................................................... 27
6. Patrones de anormalidad en cartas control ............................................ 29
7. Formato de control de mantenimiento .................................................... 50
8. Posible comportamiento del estándar alcanzado de la mejora
continua en un período de tiempo determinado ..................................... 63
9. Proceso para plan de acción de cada fase de implementación ............ 65
V
VI
GLOSARIO
Aceite (80w90) Es un lubricante automotriz de desempeño

extremadamente alto, formulado a base de aceites
seleccionados y un sistema de aditivos avanzado.
Proporciona una excepcional estabilidad química y
térmica a temperaturas elevadas de aceite durante el
funcionamiento de cajas de velocidades y/o
diferenciales.
Acoples rápidos Se utilizan para conectar o desconectar líneas

hidráulicas o neumáticas de forma rápida y sencilla,
sin tener que utilizar herramientas.
Aditivo Es una sustancia química, que utilizada en

pequeñas cantidades modifica o mejora las
características propias de la sustancia que la recibe,
optimizándola para determinadas aplicaciones.
Canister Botella metálica tipo boya con tapadera hermética

que tiene conexión a aire comprimido. En su interior
se deposita líquido o fluido para realizar limpieza al
sistema de inyección.
Catalizador El catalizador produce modificaciones químicas en

los gases de escape para hacerlos menos nocivos
antes de liberarlos a la atmósfera.
VII
Compresión de motor La presión de cada cilindro debe ser muy similar en
todos los cilindros y coincidir con la especificada por
el fabricante del motor. La diferencia de presión no
debe ser superior al 10 por ciento.
Compresor Los compresores se emplean para aumentar la

presión de una gran variedad de gases y son
utilizados en un gran número de aplicaciones. Una
de las aplicaciones del compresor de aire, es
suministrar aire a elevada presión para uso de
herramientas neumáticas como: pistolas de impacto,
inflamiento de neumáticos, limpieza y herramientas
neumáticas.
Desengrasante Es un producto formulado especialmente para

eliminar con toda facilidad la grasa y aceites
presentes en superficies de metales expuestos.
Estándar Tipo, modelo, de serie normal.
Filosofía Sistema de principios que se establecen para

explicar o agrupar ciertos hechos.
Gato hidráulico Es una máquina empleada para la elevación de

cargas mediante el accionamiento manual de una
manivela o palanca.
VIII
Granete Herramienta manual que tiene forma de punzón, de
acero templado afilado en un extremo con una punta
de 60 grados aproximadamente.
Implementar Acción de introducir y establecer.
Kaizen Mejoramiento continuo, en su forma traducida.
Micrómetro Herramienta de medición que también es

denominado tornillo de Palmer, calibre Palmer o
simplemente palmer, su funcionamiento se basa en
un tornillo micrométrico que sirve definir el tamaño o
espesor de un objeto con gran precisión.
Motivación Razón por la cual una persona se comporta como lo

hace.
Objetivo Herramienta de planeación que determina las metas

de la empresa y los medios para alcanzarla.
Polipasto Máquina compuesta por poleas y cadena(s) utilizada

para levantar con ventaja, pesos considerables.
Power Steering fluid Es un tipo de fluido hidráulico diseñado

específicamente para su uso en sistemas de
dirección asistida en la mayoría de los automóviles
modernos, aviones y otros vehículos.
Procedimiento Plan que establece un método para manejar las

actividades futuras. Son guías de acción.
IX
Propuesta Idea, proyecto que se expone y ofrece para un fin.
psi Libras por pulgadas cuadradas, es una medida

utilizada para determinar la presión del aire
comprimido suministrado.
Puente de elevación Es un mecanismo hidráulico compuesto de dos

columnas, cuatro brazos dispuestos de tal manera
que permite levantar vehículos de manera segura
para poder trabajarlos desde abajo.
Radiador Dispositivo que permite intercambiar calor entre dos

medios, sirve para disipar el calor del líquido de
enfriamiento del motor para evitar su
sobrecalentamiento.
Solvente Fluido utilizado para realizar tareas de limpieza o

para disolver determinadas materias contaminantes.
Stock de repuestos Es la existencia localizada de repuestos disponibles

para ser utilizados inmediatamente según se
necesite.
Vernier Es un instrumento utilizado para medir dimensiones

relativamente pequeñas, desde centímetros hasta
fracciones de milímetros (1/10 de milímetro, 1/20 de
milímetro, 1/50 de milímetro).
X
Wipe Material fabricado de desechos de telas o fibra textil
utilizado para limpiar superficies contaminadas con
materiales pulverizados sólidos o fluidos.
XI
XII
RESUMEN
El presente trabajo de graduación fue desarrollado para ofrecer una

propuesta de cómo implementar la mejora continua Kaizen como una
herramienta para optimizar los procesos, operación, áreas de trabajo y el
mantenimiento en general al taller Express de Periférico zona 11 de Cofiño
Stahl, basándose en el análisis de cada área y la forma en que opera cada una
de ellas, iniciando desde el ingreso del cliente a las instalaciones, hasta el
momento en que se procede a entregar el vehículo terminado. El propósito es
que no debe pasar un día sin que se haya hecho algún mejoramiento en algún
lugar del taller de servicio, y que además estos cambios se conviertan en
hábitos orientados en el beneficio de la empresa y colaboradores.
Conforme se involucre, concientice, capacite y el personal se vaya

comprometiendo (desde la Gerencia hasta los conserjes) la implementación
podrá avanzar. Sin embargo, se sugiere el uso de herramientas estadísticas
especializadas para el control de calidad y de servicio, con el objetivo de
mantener el nivel de mejora que se alcance conforme se avance. La
implementación de Kaizen como herramienta proveerá mejores ambientes, un
aumento de la calidad del servicio a los clientes, más rapidez al momento de
asignar y controlar los vehículos ingresados al taller Express promoverá entre
los técnicos áreas limpias, seguras y ordenadas para trabajar los vehículos de
una manera adecuada y mejorar los aspectos de mantenimiento en general.
XIII
XIV
OBJETIVOS
General
Implementar la mejora continua (Kaizen) a la operación diaria del taller

Express Periférico de Cofiño Stahl para optimizar las áreas de trabajo y realizar
mejoras a las tareas de mantenimiento.
Específicos
1. Utilizar la técnica Kaizen para mejorar la calidad y aumentar

la productividad en las actividades.
2. Incrementar la eficiencia administrativa del taller.
3. Aplicar la política de mejora continua en las estaciones de trabajo

del personal técnico.
4. Especificar los procedimientos para mantener en óptimas condiciones

el equipo del taller.
XV
XVI
INTRODUCCIÓN
Actualmente, Cofiño Stahl posee varios centros de servicio destinados

para realizar trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo a los vehículos
que esta compañía comercializa y vende. La demanda ha presentado aumentos
considerables en los últimos años e igualmente, la marca japonesa Toyota
solicita a Cofiño Stahl implementar mejoras en sus procesos administrativos y
en la operación de cada taller, específicamente en áreas de trabajo y
mantenimiento en general de los mismos. Uno de los centros de servicio
Express es el que está ubicado en Anillo Periférico zona 11 en la ciudad de
Guatemala.
De acuerdo a este escenario, se presenta el proyecto de implementación

del sistema de calidad japonés llamado Kaizen (mejora continua) como
herramienta para utilizarse en todos los procesos y áreas del taller de servicio.
La información necesaria, herramientas estadísticas y forma de

monitoreo, seguimiento y puesta en marcha de la mejora continua al centro de
servicio puede encontrarse aquí.
XVII
XVIII
1. GENERALIDADES
1.1. Aspectos generales de la empresa
Es necesario comentar los orígenes de Cofiño Stahl, la iniciativa y el

liderazgo que unieron a dos familias guatemaltecas con la esperanza de triunfar
en el ámbito empresarial, dirigido a la importación y comercialización de autos
japoneses.
1.1.1. Historia de la empresa Cofiño Stahl y Compañía
Cofiño Stahl y compañía fue fundada en 1941 por el señor Ervin Stahl y el
señor Pedro Cofiño Durán.
En 1951 se lanzaron a la venta los nuevos modelos de Pontiac y se

trasladan a las instalaciones de la 10 avenida 31-71 zona 5, siendo esta
actualmente la agencia central de la compañía.
En 1964 se convierte en distribuidor autorizado de Toyota Motors

Corporation y en este mismo año entran las líneas Land Cruiser y Corona.
En 1974 se constituye Repuestos Cofal, S. A. distribuidor de repuestos

Toyota para Guatemala.
En 1976 se inaugura el edificio central de repuestos Cofal, S. A. y se ubica

el taller central Compañía de Autoservicios Cofal, S. A. a un costado del edificio
de Cofiño Stahl.
1
En 1984 se da la reinauguración del edificio Cofiño Stahl, con
instalaciones más funcionales.
En 1988 se da el lanzamiento de la marca de baterías AC Delco, con más

de 700 distribuidores en todo el país, constituyéndose como el primer
distribuidor en el continente americano y el tercero a nivel mundial.
En 1991 se festejan las bodas de Cofiño Stahl, con la satisfacción de

seguir ofreciendo a sus clientes calidad en productos y servicios.
El día 3 de marzo de 1992 ingresó a Guatemala la unidad Toyota número

50 000 cifra récord para la marca. En 1995 se reiniciaron operaciones con
General Motors Corporations y sus marcas: Chevrolet, Cadillac, Pontiac y GMC.
Se construyó un módulo de servicio integral que alberga una amplia y moderna
sala de ventas, ubicada en la 20 calle de la zona 10, siendo la primera
construida bajo las normas de General Motors de Centro América.
En 1999 se inaugura el taller de enderezado y pintura más avanzado

tecnológicamente de Centro América y el Caribe. Actualmente se terminó la
ampliación que permitirá duplicar la cantidad de vehículos atendidos y con el
nuevo servicio Fast Line que consiste en un área para reparaciones menores
(rayones y abolladuras) en el menor tiempo posible, llevando a este taller a
convertirse en el más avanzado de toda Latinoamérica y el Caribe.
En ese mismo año durante noviembre se inician las operaciones bajo la

metodología de trabajo TSM (Toyota Service Marketing) una verdadera
vanguardia tecnológica que se origina mediante la sincronización en el
suministro de partes y servicios para alcanzar la excelencia en la atención y
optimización de recursos, basada en productividad. En 2001 se establece la
2
empresa Agencia de Seguros y Fianzas Cofiño Stahl. En mayo del mismo año,
continúa la expansión en el negocio de vehículos, se introdujo a Guatemala las
marcas Fiat y Alfa Romeo con un nuevo y completo servicio.
En abril de 2002, se inauguró la nueva agencia Toyota en el Bulevar

Liberación, en 2003 inició a comercializar y distribuir la marca Daihatsu, en abril
de 2004, se inauguró la nueva agencia de Toyota, ubicada en el kilómetro 17,5
carretera a El Salvador.
En el 2005 llega a Guatemala la unidad número 100 000 de Toyota.

Nuevamente convirtiéndose en el primer y único distribuidor de importar tan
significante cantidad de vehículos de una sola marca.
1.1.2. Misión y visión de la empresa
Por ser una empresa formal y profesional en la actividad que lleva a cabo,
Cofiño Stahl tiene dentro de sus esquemas administrativos la visión y misión,
que básicamente es la meta que constantemente los mueve a ser mejores cada
día.
 Visión
“Superar nuestro liderazgo en la venta de vehículos, repuestos y servicios,

alcanzando ser el ejemplo en Guatemala en brindar un servicio de excelencia
en las empresas que dirigimos y en las futuras que formemos.”
3
 Misión
“Ofrecer a nuestros clientes vehículos, repuestos y servicio de la más alta

calidad y prestigio mundial, buscando satisfacer expectativas y necesidades,
por medio de nuestros colaboradores altamente calificados.”
1.1.3. Organigrama de la empresa
El organigrama de Cofiño Stahl (figura 1) está conformado por un gerente

general de servicio, gerente administrativo de servicio y gerentes de
operaciones para los talleres existentes en todo el país.
Figura 1. Organigrama de la empresa
Fuente: elaboración propia.
4
1.2. Descripción de los diferentes ambientes de un taller Express de
Cofiño Stahl
Los ambientes que se describen a continuación son los que por lo menos
debe tener un taller de este tipo, para lograr dar un servicio de calidad y obtener
los mejores resultados.
 Parte frontal exterior del taller
La identificación del taller se lleva a cabo con el logo de la marca de la

cual dicho taller se va a especializar, para este proyecto, la marca es
Toyota.
 Recepción de vehículos
Este taller consta de 3 espacios adecuados para recibir vehículos de

clientes que ingresan al taller solicitando algún tipo de servicio. Igual
cantidad de asesores de servicio están disponibles para atender a la
clientela.
 Torre de control
Es el lugar donde se lleva el control de asignación de trabajos a los

técnicos, avance de los servicios preventivos o correctivos, también se
generan vales para solicitar materiales y/o repuestos a ser utilizados en
cada vehículo.
5
 Bodega de materiales
Es el lugar donde se encuentran almacenados todos los materiales

auxiliares que pueden utilizarse durante un servicio preventivo o
correctivo. Dichos materiales pueden ser: wipe, aceite (80w90) para caja
de velocidades, herramienta especial, cinta de aislar, solventes, otros.
 Bodega de repuestos
Es el lugar donde se tiene un stock de repuestos nuevos genuinos que

son entregados al personal técnico según el requerimiento de cada
vehículo y según el vale generado por la torre de control.
 Bahías de mecánica general
Son los espacios especialmente adecuados para realizar los servicios de

mantenimiento preventivo o mantenimiento correctivo a los vehículos.
Dichas bahías tienen básicamente: un banco de trabajo, manguera de
10 metros con acoples rápidos para ser utilizada en un sistema de
aire comprimido, herramienta neumática para vehículos, carretilla con
herramienta automotriz, un recibidor de aceite quemado (extraído de los
vehículos), un puente de elevación para vehículos.
 Bahías de lavado
Es el espacio reservado para realizar el lavado final del vehículo previo a

ser entregado al propietario.
6
 Bahías de F1
Son bahías dispuestas especialmente para que dos técnicos con

movimientos preestablecidos trabajen servicios de mantenimiento
preventivo a un vehículo en 60 minutos.
 Sala de espera
Lugar diseñado con amueblados de sala, mesas, baño para damas y

caballeros, uso de internet inalámbrico, entre otros. Esta instalación la
utiliza la clientela para esperar la entrega de los vehículos.
1.3. Descripción del mobiliario y equipo que utiliza el taller Express
El personal del taller necesita diferentes tipos de mobiliario y equipo

(especial) para realizar las tareas que a diario se presentan, cada una de ellas
en diferentes aplicaciones.
 Bancos de trabajo de técnicos
El mobiliario recomendado en taller es el banco de trabajo que utilizan los

técnicos, están diseñados para que el personal pueda realizar sus
actividades con comodidad, sin esfuerzos adicionales y todo esté al
alcance de la mano para minimizar tiempo. En este banco se puede
encontrar, recipientes para manipular: agua, combustible (diésel o
gasolina), prensa de mano, bandeja para limpieza de piezas.
Adicionalmente, un espacio en la parte de abajo del banco para colocar
implementos de limpieza que el técnico deberá utilizar para mantener
limpia el área de trabajo.
7
 Equipo de diagnóstico electrónico
Este equipo de diagnóstico, es proporcionado por Toyota Japón, el cual

cuenta con programas avanzados para determinar fallas de piezas
electrónicas de los vehículos.
 Equipo para cambio de líquido de frenos
Para realizar de una forma más práctica y profesional, se cuenta con

equipo especialmente diseñado para acoplarlo a la tubería o depósito de
freno del vehículo y cambiar del sistema todo el líquido en uso por nuevo.
 Equipo para cambio de líquido hidráulico (dirección asistida – power

steering)
Al presentarse un vehículo al cual es necesario cambiar el líquido del

sistema hidráulico, el técnico mecánico utiliza un equipo que posee dos
tubos flexibles por uno de ellos se succiona el líquido usado y por el otro
el equipo deposita el nuevo líquido.
 Equipo para limpieza de inyectores
Limpiador de inyectores con canister: se logra limpiar los inyectores de

una manera profesional, solo deberá desconectar la bomba de
combustible del vehículo, desconectar la línea de ingreso de combustible
al riel de inyectores, cargar el canister con líquido limpiador de inyectores
400 centímetros cúbicos, poner presión adecuada según el vehículo,
generalmente para vehículos inyección multipunto entre 40-60 libras por
8
pulgada cuadrada, encender el motor del vehículo, y posteriormente
apagar el motor cuando el líquido este por acabar.
 Equipo para medir compresiones de motor
Este equipo ayuda a realizar la prueba de compresión en los cilindros de

un motor de combustión interna. El funcionamiento del motor depende
de la compresión de la mezcla de aire y combustible para maximizar la
energía producida, al final esta prueba nos indica fácilmente la condición
del motor.
 Equipo para pruebas de fugas del sistema de enfriamiento
Este equipo está diseñado para presurizar el sistema de refrigeración al

igual que la tapa del radiador cuando el vehículo está en marcha. Este
equipo indica si el radiador está manteniendo la presión correcta, o bien,
ayuda a encontrar el punto donde la presión tiene fugas.
 Equipo para diagnóstico de catalizadores
Los catalizadores pueden presentar una obstrucción parcial o total, para

ello puede comprobarse el taponamiento de la siguiente forma:
desmontar el sensor de oxígeno que está ubicado antes del catalizador
para instalar un manómetro de presión y verificar la presión del tubo de
escape con el motor arrancado (back pressure). Mantener las
revoluciones del motor a 2 000 revoluciones por minuto, el valor obtenido
en el reloj no debe sobrepasar 1,25 libras por pulgada cuadrada, de lo
contrario, proceder a desmontar el catalizador para limpiarlo o
reemplazarlo. Esta medición puede reducir el tiempo que toma hacer un
9
diagnóstico, especialmente en los casos de obstrucción parcial cuando al
motor se le solicita una carga elevada y se requiere mucho tiempo en
desmontar los catalizadores.
1.4. Herramientas básicas que debe tener el personal técnico
En las tareas profesionales que llevan a cabo los técnicos mecánicos al

momento de intervenir un vehículo, pueden necesitar herramientas de varios
tipos, usos y tamaños diversos, como también herramientas de medición. Se
pueden clasificar en cuatro grupos diferentes, en primer lugar podemos citar a
las herramientas llamadas de corte, que sirven para trabajar los materiales que
no sean más duros que de un acero normal sin templar. Los materiales
endurecidos no se pueden trabajar con las herramientas manuales de corte.
Como herramientas manuales de corte se puede citar las siguientes: sierra de
mano, lima, cuchillo, macho de roscar, escariador, terraja de roscar, tijera,
cortafrío, cincel, cizalla, tenaza.
En segundo lugar se pueden considerar las herramientas que se utilizan

para sujetar piezas o atornillar piezas. En este grupo se pueden considerar las
siguientes: llaves de todo tipo, alicates, destornilladores, tornillo de banco,
remachadora, sargento.
En tercer lugar hay una serie de herramientas de funciones diversas que

se pueden mencionar como las siguientes: granete, extractor mecánico,
números y letras para grabar, punzón cilíndrico, polipasto, gato hidráulico,
puente elevador hidráulico.
En cuarto lugar pueden citarse como herramientas para medición más

habituales en un taller mecánico: regla graduada, cinta métrica, calibre pie de
10
rey (vernier), micrómetro, profundímetro y otras según el requerimiento del
trabajo de reparación que se lleve a cabo.
 Manguera para aire comprimido
Cada técnico mecánico, tiene dentro de su inventario de herramienta,

una manguera con la cual hace funcionar equipo neumático, como:
soplete, pistola de impacto, ratchet neumático.
 Pistola o llave neumática de impacto
El uso de pistola de impacto puede facilitar el trabajo al cambiar un

neumático o al reconstruir un motor. Utilizarla todos los días puede fatigar
el cuerpo, pero permite concentrarse en el trabajo.
 Ratchet neumático
Esta herramienta de mano, neumática es ideal para agilizar el trabajo en

trasmisiones, frenos y secciones de los motores donde lleva tornillería
relativamente pequeña.
 Pistolas de soplado
Las pistolas de soplado, normalmente son ergonómicas y están hechas

de material antiarañazos, aislante y antiderrapante. El técnico de taller
la utiliza para eliminar excesos de polvo de las piezas.
11
1.5. Insumos básicos necesarios para intervenir los vehículos
Para poder realizar los servicios de mantenimiento preventivos o

reparaciones generales a los vehículos que ingresan a taller, son necesarios
materiales adicionales que el técnico tendrá que utilizar para realizar o
completar las tareas asignadas. Por ejemplo, lo utilizado básicamente se
menciona a continuación: wipe (bola de hilo desechable) para limpiar piezas u
áreas de trabajo directamente en piezas involucradas, pliego de lija para
esmerilar, líquido limpiador de frenos en spray, grasa especial para partes
móviles, líquido desengrasante, aceite penetrante o afloja todo, aditivo para
eliminar ruido en pastillas y fricciones de freno, fijador de roscas para evitar el
auto aflojamiento, fijando y sellando cualquier tornillería roscada contra
vibraciones e impactos, silicón para abrillantar llantas.
1.6. Recurso humano
El recurso humano necesario en el taller para atender a los clientes, va

desde la recepción del vehículo, distribución del trabajo entre el personal
técnico, supervisor, personal técnico, lavadores, hasta la facturación al cliente.
El recurso humano se puede dividir en las siguientes áreas:
 Recepción de vehículos
o Asesores de servicio
 Área Técnica
o Jefe de taller
o Controlador
o Técnicos mecánicos
12
 Bodegas
o Auxiliar de bodega de materiales auxiliares
o Auxiliar de bodega de repuestos
 Limpieza de vehículos
o Lavador de vehículos
 Limpieza de taller y áreas comunes

o Conserjes
 Caja
o Cajero (a)
13
14
2. FASE DE INVESTIGACIÓN
2.1. Conceptos básicos de la mejora continua Kaizen
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como la

reducción en el ciclo de vida de los productos, la evolución en los hábitos de los
consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada día exige a
las empresas mayor calidad, variedad, menor coste y tiempo de respuesta,
requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a
todos estos desafíos.
Dentro de los métodos para la gestión de la calidad total y las técnicas

para el mejoramiento continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el
Kaizen, un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser
aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el
mundo de los negocios. En este último se caracteriza por desarrollar una cultura
y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el
personal de limpieza.
Este método de mejoramiento continuo fue desarrollado por los

japoneses tras la segunda guerra mundial. La expresión Kaizen viene de las
palabras japonesas kai y zen que en conjunto significan la acción del cambio y
el mejoramiento continuo, gradual y ordenado.
15
Adoptar el Kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se
centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los
sistemas productivos.
Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares, y en su idea de

mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los
procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir
los desperdicios y maximizar el tiempo.
El éxito que el Kaizen ha adquirido en la actividad empresarial deviene

justamente de la incitación a mejorar los estándares, sean niveles de calidad,
costes, productividad o tiempos de espera. La metodología del Kaizen permite
establecer estándares de productividad más altos, por lo cual, durante el
desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y
técnicas vinculados con administración de operaciones, ingeniería industrial,
ingeniería mecánica, comportamiento organizacional, calidad, costos,
mantenimiento, productividad, innovación y logística entre otros.
Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se
encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales
como: control total de calidad, círculos de calidad, sistemas de sugerencias,
automatización, mantenimiento productivo total, Kanban, mejoramiento de la
calidad, just in time, cero defectos, actividades en grupos pequeños, desarrollo
de nuevos productos, mejoramiento en la productividad, cooperación
trabajadores-administración y disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.
El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un

recurso estratégico. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de
cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con
16
más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se
pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado
de atención que merecen.
El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las

empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y
valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá
a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse
en algún propósito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con
el tiempo no se puede hacer lo mismo.
A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno

de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado
y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados
de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el
tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento.

Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en
un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio
temporal toma la forma de inventario. Los desperdicios (muda) conducen
invariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba)
debe estar siempre ordenado.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se desperdicia

pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la
administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es
irrecuperable.
17
Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar
otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el
tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
Este desperdicio (muda) es mucho más frecuente en el sector servicios.

Mediante la eliminación de los cuellos de botella que no agregan valor, el sector
de servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto
en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno,
la eliminación de la muda es una de las formas más fáciles que tiene la
empresa para mejorar sus operaciones.
Todo lo que se tiene que hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba),

observar lo que está sucediendo allí, reconocer la muda y emprender los pasos
necesarios para su eliminación. El tiempo también puede ser administrado para
darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos
tangibles de la organización.
2.2. Descripción y conceptos sobre 5s
El movimiento de 5s toma su nombre de cinco palabras japonesas que

principian con s: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
 Paso 1. Seiri (enderezar): se refiere a cualquier trabajo en proceso,

también se refiere a los documentos o herramientas innecesarias,
maquinaria no ocupada, productos defectuosos, diferenciar entre lo
necesario y lo innecesario y entonces proceder a descartar lo
innecesario.
18
 Paso 2. Seiton (poner las cosas en orden): las cosas deben mantenerse
en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se
necesiten.
 Paso 3. Seiso (limpieza): se refiere mantener limpio el lugar de

trabajo.
 Paso 4. Seiketsu (aseo personal): hace hincapié en que las personas

deben adoptar el aseo como una costumbre y de la pulcritud un hábito.
 Paso 5. Shitsuke (disciplina): se refiere a que las personas deben seguir

los procedimientos estipulados en el área de trabajo.
2.3. Conceptos sobre parámetros y estadísticos para control analítico

de la calidad
Los conceptos que se mencionan en esta sección son necesarios para

poder llevar un control estadístico o realizar un estudio de los puntos a evaluar
previo, durante o después de encontrar algún punto de mejora.
2.3.1. Diagrama de Pareto
El uso de esta aplicación será beneficioso para el desarrollo de los

proyectos abordados por los equipos y grupos de mejora, y por todos aquellos
individuos u organismos implicados en la mejora de la calidad, adicionalmente
se recomienda como herramienta de trabajo dentro de las actividades
habituales de gestión.
19
El principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores
que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor
parte de dicho efecto.
El análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de

elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El
objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos
categorías: las pocas vitales (los elementos muy importantes en su contribución
y los muchos triviales (los elementos poco importantes en ella). Concretamente
este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:
 Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.

 Determinar las causas raíz del problema.
 Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
 Conocer si se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los
datos iníciales).
 Modo de aplicación del diagrama de Pareto: con el objeto de realizar
correctamente un diagrama de Pareto se ha de realizar los siguientes
pasos:
o Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categorías
o Ordenar las categorías de mayor a menor indicando el número de
veces que se ha producido.
o Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada
categoría, el acumulado se calcula sumando los porcentajes
anteriores a la categoría seleccionada.
o Construcción del diagrama en función de los datos obtenidos
anteriormente.
20
 Generación del diagrama de Pareto.
El diagrama es gráfico que contiene las categorías en el eje horizontal y

dos ejes verticales, el de la izquierda con una escala proporcional a la magnitud
medida (valor total de los datos) y el de la derecha con una escala porcentual
del mismo tamaño.
Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero

poniendo en último lugar la barra correspondiente a otros (aunque no sea la
menor), se marcan en el gráfico con un punto cada uno de los porcentajes
acumulados (los puntos se pueden situar en el centro de cada una de las
categorías o en la zona dónde se juntan una con otra) y se unen los puntos
mediante líneas rectas.
Se separan (por medio de una línea recta discontinua, por ejemplo) las
pocas categorías que contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se hará
en el punto en el que el porcentaje acumulado sume entre el 70 y el 90 por
ciento del total (generalmente en este punto la recta sufre un cambio importante
de inclinación).
Algunas veces se suele dar el caso que no quede clara la frontera entre
las pocas categorías importantes y las demás. En estas situaciones aparece lo
que algunos autores denominan como "la zona dudosa", que empieza en la
zona en torno al 50 por ciento y termina sobre el 80 por ciento. Cuando suceda
esto, se recomienda no tomar en consideración las categorías de la zona
dudosa y concentrarse en el 50-60 por ciento que más contribuye al efecto o
problema que se está analizando.
21
También puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no
aparezcan categorías significativas, sino que todas contribuyen de manera
similar al efecto (Pareto plano). Esto suele ser un síntoma de elección
inadecuada de los factores de estratificación, ya que el efecto estudiado es el
mismo en cualquier factor. Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para la
resolución de problemas es conveniente analizar el efecto (problema) bajo
diferentes puntos de vista, de manera que los distintos diagramas que resultan
pueden orientar sobre prioridades para la solución.
El uso del diagrama de Pareto es continuo e iterativo, ya que una vez

solucionados los pocos factores importantes, un nuevo análisis revelará que
algunos de los que en el análisis anterior eran menos importantes han pasado a
ser vitales. Se muestra un ejemplo de diagrama de Pareto (figura 2).
Figura 2. Diagrama de Pareto
Fuente: http://www.universoformulas.com/estadistica/descriptiva/diagrama-pareto/.
Consulta: 12 de noviembre de 2014.
22
2.3.2. Diagrama de Causa y Efecto
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de

pescado, o diagrama causal, es una representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una
línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha.
Es una herramienta de análisis de problemas utilizada en la industria y

posteriormente en el tema del servicio, para facilitar el análisis de problemas y
sus soluciones.
 Procedimiento
Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se

quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:
o Hacer un diagrama en blanco.

o Escribir de forma concisa el problema o efecto.
o Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema:
máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más
comunes y se aplican en muchos procesos.
o Realizar una lluvia de ideas de posibles causas y relacionarlas con
cada categoría.
o Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.
¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?
¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características
de cada producto?
23
o Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas
como fácil de implementar y de alto impacto.
Figura 3. Diagrama de Causa y Efecto
Fuente: http://tomadedecisionesgrupalesgrupo5.bligoo.es/.
Consulta: 14 de noviembre de 2014.
2.3.3. Diagrama de dispersión
Se emplea cuando una variable está bajo el control del experimentador. Si

existe un parámetro que se incrementa o disminuye de forma sistemática por el
experimentador, se le denomina parámetro de control o variable independiente
y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal (eje de las abscisas).
La variable medida o dependiente usualmente se representa a lo largo del eje
vertical (eje de las ordenadas). Si no existe una variable dependiente, cualquier
variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersión mostrará
el grado de correlación (no causalidad) entre las dos variables.
24
Un diagrama de dispersión puede sugerir varios tipos de correlaciones
entre las variables con un intervalo de confianza determinado. La correlación
puede ser positiva (aumento), negativa (descenso), o nula (las variables no
están correlacionadas). Se puede dibujar una línea de ajuste (llamada también
línea de tendencia) con el fin de estudiar la correlación entre las variables. Una
ecuación para la correlación entre las variables puede ser determinada por
procedimientos de ajuste. Para una correlación lineal, el procedimiento de
ajuste es conocido como regresión lineal y garantiza una solución correcta en
un tiempo finito.
Uno de los aspectos más poderosos de un gráfico de dispersión, es su

capacidad para mostrar las relaciones no lineales entre las variables (figura 4).
Además, si los datos son representados por un modelo de mezcla de relaciones
simples, estas relaciones son visualmente evidentes como patrones
superpuestos.
25
Figura 4. Diagrama de dispersión
Fuente:http://es.scribd.com/doc/179739916/Gestion-de-Los-Sistemas-de-calidad#scribd.
Consulta: 03 de diciembre de 2014.
2.3.4. Histogramas
Un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de

barras (figura 5), donde la superficie de cada barra es proporcional a la
frecuencia de los valores representados, ya sea en forma diferencial o
acumulada. Sirven para obtener una primera vista general, o panorama, de la
distribución de un contenido a estudiar o comparar, o bien, respecto a una
característica, cuantitativa y continua, de la misma y que es de interés para el
observador.
De esta manera ofrece una visión en grupo permitiendo observar una

preferencia, o tendencia, por parte de la muestra para ubicarse hacia una
determinada región de valores dentro del espectro de valores posibles que
26
pueda adquirir la característica. Así pues, se puede evidenciar
comportamientos, observar el grado de homogeneidad, acuerdo o concisión
entre los valores de todas las partes que componen la población o la muestra
de lo evaluado, o, en contraposición, poder observar el grado de variabilidad, y
por ende, la dispersión de todos los valores que toman las partes, también es
posible no evidenciar ninguna tendencia y obtener que cada miembro de la
población toma por su lado y adquiere un valor de la característica
aleatoriamente sin mostrar ninguna preferencia o tendencia, entre otras cosas.
Figura 5. Ejemplo de histograma
Fuente: http://www.infovis.net/imagenes/T1_N157_A775_Agrupado.gif.
Consulta: 05 de diciembre de 2014.
En el eje vertical se representan las frecuencias, es decir, la cantidad de

población o la muestra, según sea el caso, que se ubica en un determinado
valor o subrango de valores de la característica que toma la característica de
27
interés, evidentemente, cuando este espectro de valores es infinito o muy
grande el mismo es reducido a solo una parte que muestre la tendencia o
comportamiento de la población, en otras ocasiones este espectro es extendido
para mostrar el alejamiento o ubicación de la población o la muestra analizada
respecto de un valor de interés.
En general se utilizan para relacionar variables cuantitativas continuas,

pero también se lo suele usar para variables cuantitativas discretas, en cuyo
caso es común llamarlo diagrama de frecuencias y sus barras están separadas,
esto es porque en el eje x ya no se representa un espectro continuo de valores,
sino valores cuantitativos específicos como ocurre en un diagrama de barras
cuando la característica que se representa es cualitativa o categórica.
Su utilidad se hace más evidente cuando se cuenta con un gran número

de datos cuantitativos y que se han agrupado en intervalos de clase, igualmente
el histograma es utilizado para control de calidad.
2.3.5. Cartas de control
Sirven para monitorear el proceso, prevenir detectar deficiencias,

irregularidades y facilitar la mejora (figura 6). Hay dos tipos de cartas de control:
por atributos (juzga productos como buenos o malos) y por variables (variables
como, temperaturas).
28
Figura 6. Patrones de anormalidad en cartas control
Carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M captura la variación
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S
C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identificada
D
TIEMPO
Fuente: http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/.
Consulta: 3 de enero de 2015.
A continuación se mencionan los beneficios al aplicar las cartas de

control:
 Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso,

denominadas causas especiales o causas asignables de variación.
 El patrón normal de un proceso se llama causas de variación
comunes.
 El patrón anormal por eventos especiales es llamada, causa especial de
variación.
29
30
3. NATURALEZA DEL PROYECTO
3.1. Descripción de las necesidades propias de una buena operación
Para llevar a cabo una operación eficiente y productiva en todas las áreas
del taller de servicios, refiriéndose a la ejecución de la producción diaria,
administración de recursos humanos y materiales, atención al cliente interno,
atención al cliente externo, control de la producción diaria, mantenimiento a los
activos de taller, entre otros, es necesario establecer controles y planes de
mantenimiento, establecer procedimientos desde la recepción de los vehículos
hasta el momento que se lavan (como paso final del área técnica) y luego
realizar procesos de inspección final previo a tener listas las órdenes de los
clientes para realizar el cobro en el área de caja. Esto se describe en las
secciones siguientes.
3.2. Disposición de las áreas de trabajo del centro de servicio
El taller, visible desde la entrada, es el espacio de posventa orientado

hacia el cliente, ofrece un espacio acogedor y agradable con el fin de recibirle
en las mejores condiciones, dicha zona, debe estar bien localizada en el
negocio y fácilmente identificable, es el reflejo de la calidad del trabajo del taller.
En ella se concentran las actividades comerciales de posventa, desde la

recepción en el taller hasta la venta de piezas y accesorios.
31
La zona comercial del taller se organiza en 4 secciones:
 Sección parqueo
 Sección de sala de espera (para clientes)
 Sección administrativa (puesto de trabajo de los asesores, área de caja).
 Sección de recepción del vehículo (para hacer el examen completo del
vehículo en presencia del cliente).
La sección de parqueos está dividida en 3 zonas:
 Una zona de parqueos para recepción del cliente.

 Una zona o parqueos dispuestos para espera de reparación.
 Una zona de parqueos para espera e identificación de los vehículos que
deberán lavarse.
 Una zona de parqueos para identificar los vehículos que están por
entregarse a los propietarios.
La sección de sala de espera (para clientes) es un lugar donde el cliente

espera a que le atienda el asesor. Puede disponer de una máquina
expendedora de bebidas, de una cafetera y de expositores para la presentación
de accesorios. Es también el lugar donde el cliente puede esperar mientras se
repara su vehículo (por ejemplo durante la revisión de mantenimiento).
La sección administrativa consta de: puestos para asesores de servicios

(AS), área de caja para pago de los servicios por parte de los clientes, área de
torre de control (donde el jefe de taller asigna los vehículos a trabajarse).
En la zona de recepción del vehículo, se procede a examinar el vehículo

junto con el cliente y se realizan las posibles propuestas de servicios
32
adicionales. La recepción del vehículo debe estar ubicada directamente en el
acceso de los vehículos hacia el taller.
3.3. Presentación del personal técnico
Para ofrecer al cliente una excelente experiencia al momento de ingresar

un vehículo a servicio, el personal en general debe estar comprometido a
brindar y exceder la calidad de servicio, a un precio competitivo, en el momento
deseado y según las modalidades que más le convienen.
Para esto es necesario que el personal, quienes son la principal riqueza

de la empresa y el único recurso capaz de controlar los procesos e identificar y
reducir lo que no sea imprescindible, este pendiente de cada uno de los
procesos que se llevan a cabo con los vehículos en proceso. Esta es la razón
por la cual hay que implicar, responsabilizar, valorar a los hombres, favorecer la
iniciativa y la creatividad para que logren resolver los problemas.
La eficacia de los recursos humanos radica en la concertación y en el

trabajo en equipo; factor no solo de estímulo sino también de calidad, de
productividad y de seguridad.
Es necesario llevar a cabo planes de capacitación por año para el

personal en general, de esta manera se mantendrá un alto nivel de
conocimiento en el área técnica y estar al día con los cambios en las
tecnologías de los automóviles tanto en lo mecánico como en lo eléctrico.
No descuidar el tema de uniformes, artículos de seguridad industrial como:

lentes, guantes, mascarillas para nariz y boca, botas con punta de acero.
33
Al ser observados por la clientela, a estos, les da la seguridad y confianza
de tener el vehículo en manos de personal altamente capacitados y que están
comprometidos con una alta calidad de mano de obra.
3.4. Descripción de los activos necesarios para la operación
Para desarrollar las actividades productivas del taller, es necesario contar

con los bienes físicos (herramienta, equipos, papelería, entre otros) para que
sean utilizados por el personal de cada área.
 Área de Recepción
o Computadoras
o Impresoras
o Pantallas led para monitoreo de las órdenes en proceso
o Teléfonos inalámbricos
 Áreas de Bodegas de Materiales Auxiliares y Repuestos

o Computadora
o Impresora
o Herramientas especiales, como por ejemplo: extractores de
cojinetes, comprimidores de resortes, escáner, taquímetros,
profundímetro, pistolas para soldar, cargador de baterías de 12
Voltios, compresímetros para gasolina y diésel, y muchos más.
 Área de Lavado de Vehículos

o Hidrolavadora
o Aspiradora
o Trapos especiales para secado
o Jaladores de agua y extensión eléctrica
34
 Área de Mecánica General
o Puentes elevadores hidráulicos/eléctricos.
o Carretas para herramienta.
o Depósitos para recibir el aceite quemado.
o Pistolas de impacto.
o Extensiones eléctricas / luz.
o Bancos de trabajo.
o Herramientas de mano (copas, llaves de cola, desarmadores, y
otros más).
o Pistolas neumáticas para aplicación del aceite de motor.
o Compresor de aire (de tornillo).
o Tubería para distribución del aire comprimido.
o Lámparas para iluminación.
o Esmeriles eléctricos.
 Área de Caja
o Computadora
o Escritorio
o Impresora
o Archivo
o Calculadora con impresión
o UPS/regulador de voltaje
3.5. Puntos evaluados según el servicio a realizar
Para llevar a cabo un servicio preventivo, se debe tomar en cuenta el

kilometraje acumulado o recorrido, esto debido a que el desgaste de las piezas
o partes se va acumulando. Hay puntos de inspección que deberán cubrirse
para brindar un servicio de calidad. A continuación se lista como opción:
35
 Ítems del servicio 1 kg (5 000 kilómetros)
o El motor tiene los siguientes puntos a cubrir:
 Cambio de aceite al motor

 Cambio de filtro de aceite al motor
 Limpieza o reemplazo de filtro de aire
 Revisión de batería y su nivel
 Revisión de fajas impulsoras
o Chasis y carrocería, se debe cubrir los siguientes puntos de

inspección:
 Luces exteriores
 Luces interiores
 Luces de indicadores de tablero
 Medidores y accesorios
 Limpiaparabrisas, plumillas y lavador
 Juego libre del volante de dirección
 Niveles en general
 Radiador y mangueras
 Tubo de escape
 Tapón de tanque de combustible
 Presión y estado de neumáticos
 Fugas en general
36
 Ítems del servicio 2 kg (10 000 km)

 Limpieza o remplazo de filtro de aire
 Revisión de fajas impulsoras

inspección:
 Ajuste de freno de estacionamiento

 Tubo de escape
 Fricciones y tambores de frenos
 Pastillas y discos de frenos
 Suspensión delantera y dirección
 Suspensión trasera
 Guardapolvos de flechas
37
 Guardapolvos de cremalleras
 Rotación de llantas (si es necesario)
 Lavado de motor
 Cambio de aceite al motor
 Reemplazo de filtro de combustible
 Reemplazo de bujías de encendido
 Revisión de fajas impulsadoras

inspección:

38
 Tubo de escape
 Fricciones y tambores de frenos
 Rotación de llantas
o Se debe revisar el torque a
 Tornillos y tuercas de chasis
 Lavado de motor
 Cambio de aceite
 Cambio de filtro de aceite
 Cambio de filtro de combustible
 Cambio de bujías de encendido
 Revisión y ajuste de fajas impulsadoras
 Revisión de batería y su nivel de electrolito
39
inspección:

 Luces exteriores e interiores
 Engrase
 Tubo de escape
 Rotación de llantas
o Se debe revisar la calidad de apriete mediante torque a
 Tornillos y tuercas de chasis
40
o Se debe realizar cambio de
 Líquido de frenos
 Líquido de embrague, aceite de transmisión manual,
automática y transfer
 Aceite diferencial
 Grasa a cojinetes de ruedas
41
42
4. PROPUESTA PROFESIONAL
4.1. División de las diferentes áreas del taller
Se propone definir y hacer funcional cada una de las áreas del taller para
que, dependiendo de la actividad de cada una de ellas, se brinde la mejor
atención posible tanto al cliente externo como interno y estos igualmente no
tengan ningún problema para movilizarse dentro del taller.
Las principales áreas que se pueden tener dentro del taller de servicio
son:
 Parqueo de clientes
 Ingreso/recepción de vehículos
 Torre de control
 Bahías de mantenimiento rápido
 Bahías de reparaciones generales
 Bahías de lavado de vehículos
 Sala de espera
 Parqueos internos
 Caja
43
4.2. Puntos a evaluar
Para llevar un mejor control durante la implementación del Kaizen, es

necesario llevar evaluaciones periódicas, para ello se va a dividir en grupos y
por fases, es necesario hacer una al inicio para determinar la situación sin la
mejora continua y evaluaciones posteriores para medir el avance.
4.2.1. Personal y organizacional
Se propone dividir la evaluación en dos formas fundamentales, personal y

organizacional, de esta manera se puede obtener la salud administrativa y
operativa del taller y del personal. Entre ellos están:
 Personal
Deberán mantener muy buena apariencia tanto en la ropa que utilizan

(overoles) como también física (cabello recortado, rasurados) y utilizar los
implementos de seguridad propios de sus actividades diarias (mascarilla
protectora contra el polvo, guantes, lentes protectores, botas con punta de
acero).
 Organizacional
El taller deberá contar con un organigrama que indique los nombres y

cargos de todo el personal posventa, incluyendo por aparte, un grupo de
personas seleccionadas para evaluación quincenal que dé seguimiento a
buenas y malas prácticas transcurridas en ese tiempo.
44
Se deberá contar con descriptores de puestos, en las cuales están
definidas las funciones, calificaciones requeridas, responsabilidades principales
y los detalles del trabajo del personal de taller.
4.2.2. Desarrollo del personal
El taller deberá contar con un plan de capacitación para todo el personal y

con un registro del historial de entrenamiento del concesionario. Al desarrollar
un programa formal de capacitación para todo el personal del concesionario,
establecerá las bases de una fuerza de trabajo altamente eficaz y motivado que
asegurará el crecimiento y rentabilidad futuros para todo el taller.
4.2.3. Seguridad en el trabajo y principios de 5s
El personal en funciones deben poseer un conocimiento sólido técnico y

práctico, ello les permitirá efectuar con orden los trabajos dentro de las
condiciones de calidad y limpieza recomendadas por el constructor. En
consecuencia, deben velar por efectuar las intervenciones con el máximo de
seguridad para ellos mismos y para los de su entorno.
 Accidentes
o La política a perseguir debe ser la prevención

o Jamás desplazar un herido contuso
o La mínima herida debe ser atendida
o Toda herida debe ser registrada
45
 Orden y Aseo
o Los puestos de trabajo deben ser limpiados después de cada

intervención.
o Los charcos de aceite, depósitos de grasa y las piezas utilizadas
deben ser retiradas inmediatamente.
o Las vías de circulación deben estar libres.
o La herramienta debe estar ordenada en sitios previstos.
 La protección individual
o Los overoles y las protecciones individuales deben ser provistos y

utilizados en los puestos de trabajo.
o Calzado de seguridad, gafas (pulido, soldadura).
o Guantes, protectores antiruido.
o Caretas para soldadura y para pintura.
 Incendio
o Encender la alarma sin perder un instante.

o Todos deben saber interpretar las señales.
o El fuego debe ser atacado con los medios adecuados y por las
personas preparadas.
o Las vías de acceso y los extintores deben estar libres.
46
 Gatos o tricket hidráulico
o Bloquear las ruedas y utilizar soportes

o Advertir si una parte de su cuerpo está comprometida
o Conocer los puntos de levantamiento
o Asegurarse del buen estado del equipo
 Puentes elevadores, asegurarse que no presentan ningún signo anormal:
o Sacudidas, pierde altura lentamente, desciende más lentamente

que lo habitual, presenta fugas de aceite.
o Antes de elevar controlar la posición de los brazos.
o Ubicar el vehículo con las cargas distribuidas.
o Utilizar los elementos de bloqueo de seguridad.
 Productos químicos
o Conocer los símbolos toxicológicos

o Conectar los extractores de gases
o Cerrar herméticamente los recipientes usados
o No disponer los productos utilizados en la alcantarilla
Dentro de la operación del taller, también es importante, lograr alcanzar

lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Por ello es necesario implementar y mantener la gestión japonesa llamada las
5S, que anteriormente se hizo mención en la sección 2.2 de esta tesis.
47
Implementarla requiere llevar a cabo pláticas con el personal sobre la
importancia de 5S, e instalar una ficha de control en cada lugar de trabajo para
que cada técnico mecánico que labore en el taller se autoevalúe y al mismo
tiempo monitoree y constate el jefe de taller dicha aplicación de las 5S.
4.2.4. Medio ambiente
La producción diaria del taller requerirá de igual manera la supervisión y

manejo de los materiales que pueden ser reciclados, como lo son: aceite
quemado, repuestos que los clientes desecharon y que no quisieron retirarlos
del taller, los cobertores de butaca y timón, alfombra de papel para los pies, y
otros más que podrían reciclarse. Para todo esto, deberá contactarse a
empresas que se dedican a realizar este tipo de actividades.
Al momento de establecer la empresa más adecuada, esta deberá

manipular tanto los desechos de lubricantes como repuestos usados metálicos
(chatarra), plásticos y papel. Y dejar pagado el total de lo que retira
directamente en caja de taller.
4.2.5. Mantenimiento de las instalaciones
El mantenimiento es necesario para lograr una larga vida útil de los

equipos y herramientas utilizadas, logrando con ello que las reparaciones se
realicen sin problemas o atrasos. Se llevará un organizado control de
mantenimiento a todos los equipos y herramientas.
48
Mantenimiento de equipos: los objetivos básicos del mantenimiento de los
equipos y herramientas son:
 Disminuir las averías en los equipos o herramientas

 Disminuir las lesiones por los equipos mal logrados
 Mantener la puntualidad en el servicio
 Prevenir un aumento en el costo de operación
 Reparaciones excesivas
 Vida útil muy cortos de los equipos
 Proteger la inversión realizada en la compra de los equipos
Rutinas de mantenimiento preventivo: al momento de adquirir los equipos

para el funcionamiento del taller estos deben contar con rutinas de
mantenimiento preventivo, tomando en cuenta como primer punto los manuales
de cada equipo, así como la experiencia que el personal de mantenimiento de
la organización y técnico poseen.
 Las rutinas deben especificar
o El equipo al cual se presta el servicio de mantenimiento.

o La herramienta necesaria para cada servicio.
o Los insumos y repuestos necesarios para ejecutar el
mantenimiento.
o La frecuencia del mantenimiento.
o Fecha en la que se ejecutó el mantenimiento.
o El personal encargado de ejecutarlo.
o Causas, efectos y solución del problema, entre otras.
49
Controles para mantenimientos: en todo proceso administrativo es de vital
importancia contar con un registro de cada una de las actividades que se
llevarán a cabo así como las que ya se realizaron. Es por ello que se propone
un formato de control, como el siguiente:
Figura 7. Formato de control de mantenimiento
Fuente: elaboración propia, con programa Excel.
50
4.2.6. Herramientas de servicio y equipos
El taller deberá obtener una amplia cantidad de herramientas especiales

para poder desmontar o instalar a los vehículos cualquier tipo de repuesto,
igualmente podrán ser simples pero imprescindibles para llevar a cabo los
servicios sin ningún inconveniente. Los equipos como escáner son
especialmente importantes para todos los componentes del vehículo
controlados por computadora.
Será de gran ayuda preguntar a los técnicos qué herramientas les gustaría
tener, de esa manera se podrá detectar las áreas del vehículo en las cuales se
podría tener problemas al momento realizar algún trabajo de mantenimiento
correctivo o servicio preventivo. Se sugiere obtener manuales de reparaciones
de diferentes marcas para apoyar al técnico con procedimientos adecuados que
le permitan una intervención correcta y rápida a cualquier tipo de vehículo.
4.2.7. Procesamiento de servicios
Los clientes interesados en utilizar el taller para realizar los servicios de

mantenimiento o reparaciones a sus vehículos deberán procesarse de tal
manera que se obtenga el máximo rendimiento de tiempo, personal, materiales,
lubricantes, repuestos y todos los elementos variados que sean necesarios. Se
puede establecer como procedimiento estándar los pasos siguientes:
51
 Citas
Se sugiere establecer un proceso de control de citas por medio de un

tablero de citas o sistema por computadora. Toda la información importante
sobre las citas debe centralizarse en dicho tablero o sistema de computación.
Los datos a considerar y que son importantes para establecer las citas, sería:
o Anotar nombre del cliente, detalles del vehículo, número de

teléfono para contactar y el motivo principal de la cita.
o Entregar fecha para la cita, proporcionando opciones de horario y
precios estimados o aproximados de ser posible y repetir al
cliente día, fecha y hora en que debe asistir.
o Agradecer finalmente al cliente por la preferencia y por haber
realizado la cita.
Se sugiere que el personal de recepción de vehículos promueva el uso de

las citas e igualmente lleve un conteo de citas cumplidas y ausentes. Esto
servirá para establecer estadísticas de cumplimiento y los clientes que por
cualquier motivo no asistieron a su cita, deberá contactársele para concretar
una nueva. También sería de mucha utilidad implementar material promocional
para dar a conocer el sistema de citas.
El taller puede establecer la capacidad de citas, utilizando el total de las

horas disponibles de mano de obra por el total de técnicos y luego
multiplicándolo por el porcentaje de citas objetivo.
El personal de recepción deberá tener la capacidad de recibir cada

vehículo en un promedio de 10 a 20 minutos, por lo cual ese sería el intervalo
del tiempo que separará a una cita de otra para evitar que los clientes esperen.
52
 Recepción
Se deberá instituir un proceso de recepción por escrito para que los

asesores de servicio puedan estudiar y retener los pasos siguientes:
o Deben estar conscientes de la llegada del cliente.

o Verificar el historial del servicio anterior.
o Escuchar atentamente las necesidades del cliente y efectuar
preguntas adicionales para dejar claro o entender los
requerimientos del cliente.
o A la llegada del vehículo a taller, dar la bienvenida al cliente,
identificarse y proceder a colocar cobertores de butaca, cobertor
de piso, cobertor de timón.
o Solicitar al encargado del personal técnico, que realice una prueba
con el propietario, si esto fuera necesario.
o El asesor de servicio, deberá realizar una inspección general al
vehículo para marcar o dejar por escrito los daños, rayones,
golpes y otros más que se ha visto al vehículo.
o Explicar al propietario los beneficios y alcances del servicio a
realizarse al vehículo.
 Órdenes de trabajo
o En la hoja de servicio, detallar lo siguiente: nombre y dirección del

cliente, números de teléfono, fecha y hora de entrega, trabajos
adicionales solicitados por el cliente.
o Imprimir la hoja del servicio a realizarse y muy importante que el
propietario del vehículo debe firmarla.
53
o Se deberá identificar en la orden de trabajo o servicio, los clientes
que vienen por reparación, reparaciones repetidas, trabajos sin
costo, reparaciones o inspecciones por reclamos o aquellos que
van a estar en sala de espera.
o Los técnicos deberán marcar en la hoja de trabajo o servicio, la
hora de inicio de intervención y la hora en la cual terminan.
o Al finalizar los trabajos en el vehículo, el personal técnico,
encargados o asesores de servicio deberán indicar en la orden de
servicio, el trabajo realizado, sugerencias, repuestos o partes
cambiadas y otros que podrían ser necesarios para control del
propietario.
 Asignación de trabajos y producción
El taller deberá implementar un sistema manual o computarizado para

llevar el control de la asignación de trabajos y producción de los vehículos que
sean ingresados por los clientes.
Este deberá brindar información suficiente para el seguimiento de los

trabajos a través de todas las etapas. Este sistema deberá incluir básicamente:
o Asignación de trabajos, control y monitoreo del flujo y de la

distribución de las órdenes de trabajo en el taller de servicio.
o Entrega inmediata del estado de las reparaciones y confirmación
de su terminación a todo el personal de servicio.
o El sistema debe proporcionar información a todo el personal de
modo que el trabajo pueda ser planificado incrementando así la
posibilidad de establecer un horario de término del trabajo exacto.
54
Para un mejor desempeño, establecer un tablero informativo
expuesto al personal y actualizado constantemente por el
encargado de la asignación y seguimiento de los trabajos.
o Los trabajos que serán asignados deben ser evaluados para
asignarse a los técnicos según el nivel de práctica, experiencia y
conocimiento. De lo contrario tendrá que tener una supervisión
por parte del encargado u otra persona con el conocimiento
suficiente para llevar a cabo los trabajos con exactitud y eficacia.
o Deberá tener prioridad de asignación, los vehículos cuyos
propietarios esperan o bien que regresan por reclamo.
o Las órdenes asignadas, deberán llevar definida la fecha y hora de
finalización. Con estos datos los técnicos deberán poner atención
sobre la prioridad.
o Todas las órdenes asignadas deberán estar dispuestas en un
tablero de control. Dicho tablero debe identificar a cada técnico en
una casilla, en estas debe ir colocada la orden actual en ejecución
y abarcará el tiempo que lleva para realizar los trabajos requeridos
por el cliente.
o Durante la producción o ejecución de las órdenes de servicio, los
técnicos deben informar al encargado de cualquier atraso para
incluir en el tablero la demora y así informar al cliente el cambio y
motivo del retraso de entrega.
 Control de calidad
El personal técnico y asesores de servicio deberán realizar controles de

calidad tanto visual como por escrito (utilizando fichas o marbetes que pueden ir
colocados en el interior del vehículo). El cliente recibirá un documento por
escrito donde se hace constar que el control de calidad se llevó a cabo.
55
 Entrega de servicio
Durante la entrega del vehículo, se debe considerar lo siguiente:
o Los asesores de servicio solo tendrán tiempo para realizar una

rápida revisión en el vehículo. No obstante, esta debe ser
suficiente para asegurar que todo el proceso del trabajo ha sido
realizado en cada vehículo.
o Idealmente, las piezas cambiadas deberán ser exhibidas al
propietario para proporcionar tranquilidad y confianza de lo
realizado.
o El asesor de servicio, deberá dar una clara explicación de los
trabajos realizados utilizando una orden de trabajo y una factura
con el detalle de los trabajos.
o Adicionalmente, el asesor de servicio deberá informar al cliente
cual será el siguiente trabajo de mantenimiento al vehículo o bien
lo que quedó pendiente de autorizar.
o Los artículos de cortesía, tales como: cobertores de asiento,
alfombras o cobertores de piso y cobertores de timón, deberán ser
retirados antes de ser entregado el vehículo.
o Se sugiere acompañar al propietario hasta su vehículo para
despedirlo y mostrarle la gratitud por la preferencia.
o Finalmente, el asesor de servicio determinará con la ayuda del
cliente, el día y hora para contactarlo y realizar una encuesta
sobre el servicio prestado.
56
4.2.8. Almacenamiento de repuestos
Los repuestos que se utilizan regularmente y que son similares deben

almacenarse o agruparse juntos, los repuestos delgados y largos deberán
almacenarse verticalmente, los repuestos se guardan de manera que se
puedan alcanzar fácilmente, los repuestos pesados se almacenan en partes
bajas o al nivel de la cintura, deberá definirse una ubicación separada para
cada número de parte, se deberán almacenar los repuestos de acuerdo a su
clase de movimiento.
4.3. Puesta en marcha de la mejora continua como herramienta
Lo primordial y como punto de partida es definir los problemas existentes

en los sistemas o procesos que se llevan a cabo dentro del taller de servicio.
Algo más antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo
el sistema actual (valores, actitudes, compromiso de los empleados). Ésta es la
regla básica, porque cada empleado tiene un pensamiento, grado de
escolaridad, participación y variabilidad de carácteres. Es esencial que se
promueva la información siguiente:
 La filosofía del sistema Kaizen, detallando el concepto básico del

programa, qué representa, qué necesita y qué se logra, en el área de
producción.
 Explicar las normas (orientación, mejoramiento, tiempo), en las cuales
funciona el programa.
 Los procedimientos que deberán seguir, juntamente con lo que propone
Kaizen y tomar en cuenta las sugerencias de los empleados.
 Definir responsabilidades en cuanto a la participación y el flujo de trabajo
dentro del sistema.
57
 Explicar los formularios e impresos que se utilizarán habitualmente
dentro del área y estarán visibles al personal.
 Compromisos y responsabilidades adquiridos por el personal, en cuanto
a la calidad de su trabajo y mantenimiento de los equipos existentes y
lugares de trabajo.
Se debe proceder a efectuar los cambios dentro de cada área utilizando

los siguientes criterios:
 Eliminar (si se confirma que es necesario).

 Combinar (actividades que puedan llevarse paralelamente).
 Modificar (si el procedimiento no da el resultado deseado).
 Alterar el orden en que se efectúa (posiblemente funcione mejor).
En cuanto al compromiso que adquiere la empresa, esta debe propiciar el

inicio con la educación y capacitación del personal involucrado, lograr la
participación y elevar la calidad de trabajo por medio del avance de la
implementación del mejoramiento continuo como herramienta.
 Plan a seguir
La alta Gerencia es la que realmente decide si el programa es conveniente

dentro de su estructura. También se consideran asociaciones que pueden
afectar la realización del programa, como manifestaciones sindicales o
solidaristas (si existen).
 Se presenta a Gerencia General la propuesta del programa Kaizen,

sugiriendo la metodología a utilizar, para lograr los objetivos.
 Entre la preaprobación por la Gerencia, se realiza la reunión con las
58
asociaciones existentes para obtener una aprobación que llene los
requisitos de quienes participen en el programa.
 Dada la aprobación se define la estructura y control del programa.
Se procede a planear, se indica cómo se va a hacer, se establece qué se

tiene que revisar y finalmente se procederá a actuar.
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado, con el fin de que las
personas se involucren en la continuación de su esfuerzo, la gerencia debe
planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto.
Como un aspecto preliminar al esfuerzo, debe asignarse un tiempo para

analizar la filosofía de la mejora continua y sus beneficios que incluyen: la
creación de ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros,
revitalizando y mejorando el estado de ánimo, la moral y la motivación de los
empleados, haciendo más fácil el trabajo del personal, reduciendo el trabajo
físicamente agotador y liberando espacio.
El plan de acción incluirá:
 Establecimiento de objetivos.
 Entrenamiento para todos los empleados encaminado a Kaizen y 5S.
 Entrenamiento del equipo que supervisará el avance y cumplimiento de
la implementación (equipo de calidad).
 Ayudar a los empleados a adquirir autodisciplina.
 Permitir que se identifique visualmente, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados con escasez de materiales, herramientas
faltantes o equipos deteriorados y demoras en las entregas.
 Resolver grandes problemas, de una forma simple.
59
 Hacer visibles los problemas de calidad.
Una vez comprendidos estos beneficios y asegurándose de que los

empleados también los han entendido, se puede seguir adelante con el
proyecto Kaizen y aplicación de la metodología.
 Equipo de calidad
El equipo de calidad lo constituyen personas con las siguientes

características: personas positivas, que no sean tímidas, muy motivadas y que
sepan ser líderes. Este equipo de trabajo se encargará de coordinar, dar
seguimiento al programa en el taller de servicio, el cual deberá estar
conformado por los siguientes nombramientos:
o Encargado(a) de capacitación
o Encargado(a) del control visual
o Secretario(a)
o Coordinador(a)
o Auditor(a)
Las personas de este comité o equipo de trabajo, pueden ser de cualquier

área del taller y no importa el puesto que desempeñen, es decir, estos pueden
ser operarios, secretarias, cajera(s), asesores de servicio, jefes, supervisores u
otros. Lo más importante es que se considere su elección de manera que
puedan seguir todas aquellas funciones y responsabilidades para la ejecución
del programa.
60
Algo muy importante es que este comité no sobrepase a las ocho (8)
personas, y que la participación sea libre, quedando claro que a estas no se les
pagará por su contribución personal.
La actitud e involucramiento de los trabajadores es necesario, siempre que

el personal pueda generar ideas y que a su vez éstas puedan integrarse a las
diferentes acciones durante la aplicación y ejecución del programa y de esta
manera mejoren las posibilidades de evaluar los resultados de los esfuerzos
compartidos (todos participan), así como los obstáculos que en un proceso en
construcción e introducción se presentan.
Muchas dudas pueden presentarse tanto en jefes, supervisores,

encargados y con mayor seguridad en el área operativa, sin embargo, las
explicaciones, resoluciones de dudas y apoyo en relación al programa, puede
ser que se abra una nueva actitud en colaboración, participación y armonía
permitirán que la aplicación del programa se desarrolle en una ambiente
adecuado y factible.
En este programa, el involucramiento depende de la cultura desarrollada

en la empresa. Por tal motivo, se le preparará a la gente para lograr un cambio
de actitud, el cual posiblemente no podrá medirse a corto plazo. Por otro lado,
la necesidad de una renovación en el sistema individual de trabajo, lo
transforma en un sistema de trabajo en equipo, que es lo que en principio se
planteó cuando se informó de Kaizen y la metodología 5S.
61
4.4. Sostenibilidad del estándar alcanzado
La sostenibilidad se centra en enfatizar que la importancia de la misma

radica, en que sin la sostenibilidad de la mejora continua como herramienta,
podrían existir muy pocos beneficios que la organización puede obtener.
En un entorno de negocios tan cambiante y competitivo como el de hoy,

es necesario trabajar no solo en implantar la mejora continua, sino en mantener
lo ganado después de aplicarla, para que el taller pueda competir y sobrevivir.
Sin el mantenimiento y la mejora de los mismos, el rendimiento de los

procesos puede estancarse y subsecuentemente declinar, deteriorarse, hasta
colapsarse. La declinación o deterioro del rendimiento de los procesos a lo largo
del tiempo tiene un efecto directo en el rendimiento de la organización, que se
puede observar en el gasto de recursos (materiales, financieros, entre otros), el
incremento de los costos operativos, el incumplimiento de los requisitos de
calidad de los productos y servicios (en tiempo y forma), hasta la generación de
mayores problemas de comunicación, coordinación e incluso la disminución de
la motivación y el entusiasmo por parte del personal técnico, administrativo y de
primera línea que tiene contacto con los clientes.
En la figura 8 se observa el esquema que muestra tanto el declive de

mejora continua (líneas discontinuas), el mantenimiento o el aumento de la
mejora. Para ello se debe utilizar valores alcanzados en los rendimientos de los
procesos durante un periodo de tiempo que deberá estipularse para cada
evaluación.
62
Figura 8. Posible comportamiento del estándar alcanzado de la mejora
continua en un período de tiempo determinado
Fuente: http://kaizen.infored.mx/
4.5. Periodicidad de la evaluación
Durante el proceso de adecuación y puesta en marcha de la mejora

continua como herramienta, se debe tomar en cuenta que la cultura
organizacional va oponerse al cambio, que los empleados tendrán dudas,
comentarios sobre la implementación de la herramienta y los temas asociados
al Kaizen y 5S.
63
Sin embargo, es responsabilidad de la Gerencia del centro de servicio,
que se lleve a cabo un monitoreo del desarrollo de los temas de capacitación,
evaluar que tanto está asimilando el equipo de trabajo, realizando entrevistas y
preguntas sobre lo que opinan de las nuevas estrategias, controles, fichas
informativas a utilizarse y al mismo tiempo, hacer notar que la nueva
herramienta va a hacer que mejoren los puestos de trabajo y el taller en
general, obteniendo lugares más ordenados, más seguridad para ellos como
empleados y optimización de todos los recursos que suelen ser utilizados
durante un trabajo de mantenimiento.
La evaluación a cada puesto de trabajo se deberá realizar todos los días

con la ayuda del grupo de calidad que se sugirió en secciones anteriores, los
integrantes, deberán tomar nota de las buenas y malas prácticas observadas y
en las reuniones deben ser expuestas para llevar un historial de cómo inició el
proceso y cómo va evolucionando, todo esto deberá trasladarse al personal del
taller. Las malas prácticas deberán exponerse como puntos con oportunidades
de mejora y que son procedimientos que a partir de la puesta en marcha deben
ser corregidos y mejorados.
4.6. Plan de acción y seguimiento
Para monitorear y dar seguimiento a la implementación de la mejora

continua, posterior a las pláticas introductorias, capacitación y acompañamiento
al personal en las nuevas actividades estratégicas que se adoptarán, se
propone llevar a cabo las técnicas de control que se mencionan en secciones
anteriores, como: diagrama de Pareto, diagrama de ishikawa, diagrama de
dispersión, histograma, cartas de control.
64
Utilizar los pasos abajo detallados en la figura 9, la cual incluye un orden
cronológico de cómo resolver y aumentar la eficiencia en cada procedimiento.
Figura 9. Proceso para plan de acción de cada fase de

implementación
Fuente: http://www.oocities.org/WallStreet/Exchange/9158/pdca.htm.
65
66
CONCLUSIONES
1. Se logra establecer los procesos de recepción de los vehículos que los

clientes ingresen a servicios de mantenimiento o reparaciones generales,
así como los requerimientos mínimos de equipos, herramientas y recurso
humano para realizar estas acciones adecuadamente y cumplir con los
estándares de calidad exigidos por la empresa y marca representada en
Guatemala.
2. Se establecen procesos dirigidos al personal, quienes son la principal

riqueza de la empresa, el único recurso capaz de identificar y reducir lo
que no sea imprescindible y cuidar los activos necesarios del taller para
poder operar. Por ello, esta es la razón por la cual hay que implicar,
responsabilizar, valorar a los hombres, favorecer la iniciativa y la
creatividad para que logren resolver los problemas.
3. Mediante la realización del estudio técnico profesional, se establece la

necesidad de programar una serie de cursos técnicos y prácticos para
permitir efectuar con orden, calidad y limpieza los servicios de
mantenimiento o reparaciones como lo recomienda o lo estipula la marca
representada en Guatemala.
4. Es necesario utilizar los servicios de empresas especializadas para el

manejo de materiales dañinos para el medio ambiente y así poder
reciclar agua sucia, aceite quemado, repuestos metálicos que los clientes
no quisieran retirar, papel, plástico, vidrio.
67
5. Se establecieron, mecanismos y pasos para implementar la mejora
continua en la operación del taller, iniciando desde la autorización de la
Gerencia hasta la capacitación y controles de avances entre el personal y
la operación diaria del taller.
6. Es necesario realizar evaluaciones periódicas sobre el avance de la

implementación de la mejora continua como herramienta, para evitar la
declinación o deterioro del rendimiento de los procesos a lo largo del
tiempo, lo cual podría tener un efecto directo en el rendimiento de la
organización, lo cual recae en el gasto de recursos (materiales,
financieros, entre otros), el incremento de los costes operativos, el
incumplimiento de los requisitos de calidad de los productos, servicios y
mantenimiento a los activos del taller.
68
RECOMENDACIONES
1. La Gerencia a cargo de la operación del taller debe aprobar y apoyar la

mejora continua como una herramienta eficaz para alcanzar altos niveles
de productividad y satisfacción, tanto en clientes internos como externos
y asimismo, la autorealización del personal operativo.
2. Tomar la mejora continua como parte de la cultura organizacional de

Cofiño Stahl para impulsar más la imagen y el respaldo que brinda a
todos sus clientes.
3. Mantener un plan de capacitación anual que permita al personal en

general, sentirse identificado y comprometido con la mejora continua,
trasladando así incentivos del tipo cognoscitivo a niveles superiores.
4. Trasladar la práctica e implementación de la mejora continua a los demás

talleres de la compañía para estandarizar tanto las operaciones,
procesos y calidad de servicio.
5. Para aumentar el porcentaje de éxito durante la implementación de la

mejora continua como herramienta, es imprescindible la presencia,
apoyo, positivismo y liderazgo de la Gerencia del taller para impactar al
personal positivamente.
6. Para el mejoramiento continuo es importante la retroalimentación del

personal, aportando sugerencias, creatividad, sin embargo, si ellos no
aportan es una alerta de que el programa se está deteriorando.
69
70
BIBLIOGRAFÍA
1. Cinco eses. (en línea) http://www.infocalidad.net/secciones/5sdoc.

[Consulta: 10 de noviembre de 2014.]
2. Cinco eses. (en línea) http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos.

[Consulta: 28 de noviembre de 2014.]
3. IMAI, Masaaki. Cómo implementar el kaizen en el sitio de trabajo.

México: McGraw Hill – 1998. 270 p.
4. __________. Kaizen, México: CECSA, 1998. 195 p.
5. __________. Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa.

México: CECSA, 1998. 235 p.
6. TSUCHIYA, Kazuo. Seminario 5S. Costa Rica: CEFOF, 1997. 192 p.
7. VAUGHN, Richard C. Control de calidad. México: Limusa, 1995. 178 p.
71
72
ANEXOS
73
74
1. Comparación Innovación versus Kaizen
Comparación Innovación Versus Kaizen

Innovación Kaizen
Creatividad Adaptabilidad
Individualismo Trabajo en equipo
Orientada al especialista Orientada al sistema
Orientada a la tecnología Atención a los detalles
Información cerrada Orientada a personas
Buscar nueva tecnología Información abierta
Línea + Personal Tecnología existente
Retroalimentación limitada Retroalimentación amplia
Fuente: Masaaki, Imai . Kaizen, (México: Editorial CECSA, 1998) p. 28

75
2. Proceso de Seiri
Fuente: www.manutenzionet.com.
3. Proceso de Seiton
76
4. Proceso de Seiso
5. Proceso Seiketsu
77
6. Proceso Shitsuke
7. Área de trabajo sin Kaizen
Fuente: www.orfo2000.es.
Consulta: enero de 2015
78
8. Área de trabajo con Kaizen
Fuente: www.orfo2000.es.
79
80

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MEJORAMIENTO CONTINUO (KAIZEN) COMO HERRAMIENTA PARA OPTIMIZAR

PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA

FRANCISCO JAVIER CONTRERAS BETANCOURTH

GUATEMALA, ABRIL DE 2015

NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO Ing. Angel Roberto Sic García

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

Dios Por estar presente cada día de mi vida

Mis padres Augusto Enrique Contreras Rodríguez e Hilda

Mis hermanos Mara, Rebeca, Augusto y Ana María Contreras

Mi esposa Merly Marroquín, por ser la ayuda idónea que

Mis hijos Keren Nohemí, Javier Andrés y Josué David

Mis abuelos Por el amor y cuidados que siempre me

Mis cuñados Ingenieros Dennis Herrera, Edgar

Universidad de San Por ser una importante influencia en mi carrera.

Ing. Julio César Campos Por su ayuda y apoyo profesional.

Ing. Carlos Humberto Por su apoyo y sabios consejos.

Mis amigos Sergio de León, Luis Pedro Ortíz, por su apoyo

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................... V

2. FASE DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 15

3. NATURALEZA DEL PROYECTO .......................................................... 31

4. PROPUESTA PROFESIONAL .............................................................. 43

1. Organigrama de la empresa ............................................................................... 4

Aceite (80w90) Es un lubricante automotriz de desempeño

Acoples rápidos Se utilizan para conectar o desconectar líneas

Aditivo Es una sustancia química, que utilizada en

Canister Botella metálica tipo boya con tapadera hermética

Catalizador El catalizador produce modificaciones químicas en

Compresor Los compresores se emplean para aumentar la

Desengrasante Es un producto formulado especialmente para

Estándar Tipo, modelo, de serie normal.

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Gato hidráulico Es una máquina empleada para la elevación de

Kaizen Mejoramiento continuo, en su forma traducida.

Micrómetro Herramienta de medición que también es

Motivación Razón por la cual una persona se comporta como lo

Objetivo Herramienta de planeación que determina las metas

Polipasto Máquina compuesta por poleas y cadena(s) utilizada

Power Steering fluid Es un tipo de fluido hidráulico diseñado

Procedimiento Plan que establece un método para manejar las

psi Libras por pulgadas cuadradas, es una medida

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Vernier Es un instrumento utilizado para medir dimensiones

El presente trabajo de graduación fue desarrollado para ofrecer una

Conforme se involucre, concientice, capacite y el personal se vaya

Implementar la mejora continua (Kaizen) a la operación diaria del taller

1. Utilizar la técnica Kaizen para mejorar la calidad y aumentar

2. Incrementar la eficiencia administrativa del taller.

3. Aplicar la política de mejora continua en las estaciones de trabajo

4. Especificar los procedimientos para mantener en óptimas condiciones

Actualmente, Cofiño Stahl posee varios centros de servicio destinados

De acuerdo a este escenario, se presenta el proyecto de implementación

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