TOMA DE DECISIONES

MIS 309

TEMA 4. EL ANLISIS ESTRATGICO EN LA SOLUCIN DE

PROBLEMAS
4.1 Detectar causas.
4.2 Identificar los objetivos y ponerlos a prueba.
4.3 Claves para generar alternativas eficaces y adaptadas
al problema.
4.4 Transacciones: encontrar y eliminar alternativas
dominadas.

Introduccin.
Planificacin Estratgica
Para reflexionar sobre Planificacin Estratgica es necesario comprender
qu entendemos por dicho concepto. De partida debo reconocer aqu
que existen tantas definiciones de estrategia como expertos y gures
dedicados a ella.
Hoy debemos entender la Planificacin Estratgica mucho ms all que
un conjunto de conceptos y definiciones, y principalmente superar la
trampa clsica de preocuparnos en exceso del cmo para centrarnos
en el por qu y para qu.
Planificacin Estratgica hoy es:
Crear un sistema flexible e integrado de objetivos y de sus
correspondientes alternativas para lograrlos, (estrategias) que concreten
y especifiquen la misin y la visin definida para la empresa y sus
negocios.
Por lo tanto lo ms importante en un Plan Estratgico es la definicin
ntida y clara de los objetivos que permitan guiar la accin de la empresa.
Aqu surge la primera gran paradoja: a pesar de que el concepto pone
nfasis la estrategia - entendida sta como la alternativa o camino para
llegar al objetivo, esto no es lo ms importante.

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La clarificacin de objetivos en la mente del equipo gerencial facilita

enormemente la eleccin de estrategias y no al revs.

La fijacin de objetivos requiere tambin de un anlisis del entorno donde

la empresa opera, y de un examen interno de s misma para ajustar su
capacidad total al logro de los objetivos.
La Planificacin Estratgica significa tambin saber con cierta
probabilidad, donde estaremos en el futuro, en funcin de las decisiones
que deben adoptarse hoy.
Hoy tenemos una posicin como empresa, derivada de las decisiones
que se adoptaron hacia 2, 5 o ms aos atrs.
De la misma manera, la posicin que se desea obtener en los prximos
2, 3, 5 ... aos, depende de las decisiones que adoptemos hoy: Para eso
es el Plan Estratgico.
La Planificacin Estratgica tambin es un proceso:
De la estructura de las decisiones estratgicas para lograr objetivos en
un entorno dado.
De la empresa como un todo, no de sus partes ni de sus funciones.
Del potencial de utilidades, y no solo de los resultados del pasado o
reciente.
Del futuro de la empresa con todas sus interrelaciones con el entorno y
por lo tanto, de su sobrevivencia, auto continuidad y sustentabilidad.
De la bsqueda da de la esencia del negocio (Corre Business) y por lo
tanto, de la mejor combinacin de recursos y alternativas para lograr los
objetivos.
De la empresa vista a travs de sus negocios o cartera y no a travs
de sus funciones de apoyo.
Todo lo anterior requiere de una metodologa, de una disciplina pero lo
importante es crear una doctrina, una mentalidad estratgica que nos
permita definir y concretar objetivos viables, innovadores y motivantes.
Recordemos e insistamos que la estrategia es el camino, es el cmo se
puede llegar a un objetivo, por lo tanto, si el objetivo est definido y

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clarificado qumicamente puro, es ms fcil seleccionar el mejor camino

para llegar a l.

Por eso es extrao que los principales libros y manuales sobre planes
estratgicos enfatizan en el procedimiento y no en el qu es lo que se
quiere lograr.
A la larga esto produce confusin, porque centrarse en la estrategia es
centrarse en el medio y no en el fin, y por ms que los planes se
desarrollen de acuerdo con tales o cules procedimientos o tales
metodologas, o se sigan las doce etapas sistemticamente, los planes
fracasan.
El xito del plan estratgico no reside en la calidad del procedimiento o
mtodo seguido para confeccionarlo, sino en la capacidad del equipo
gerencial, mediante un sistema de pensamiento y de accin, para llevar a
trmino el plan logrando sus objetivos o resultados determinados con
anticipacin.
La capacidad de actuar en los trminos que el Plan Estratgico plantea,
es ms importante que su diseo.
Por esto, segn informaba hacia 20 aos atrs la revista Fortune, sobre
el tema, menos del 10% de los planes estratgicos elaborados
disciplinadamente, tenan xito.
Pero lo peor, en 1999 la misma Fortune informaba que el problema an
subsista.
Me temo por mi propia experiencia que el problema an existe casi
iniciando el 2004 o los avances son muy, pero muy lentos.
La mayora fracasa, pero el problema no es un plan defectuoso o mal
elaborado, sino su escasa o nula aplicacin en trminos de accin
ejecutiva: se observa una incapacidad gerencial para llevar a cabo
planes establecidos.
Por lo tanto, el problema de la escasa o nula aplicacin de los planes es
un problema de Management
Una vez definida la estrategia se pasa al proceso de solucin del
problema.

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4.1 Detectar causas.

Para detectar las fallar y ejecutar la adecuada Toma de Decisiones lo
primero es: definir el Problema y para esto se procede de la siguiente
manera:
Aqu es donde la gente discute. La reaccin inmediata es a pensar cul
es el problema; trate de pensar un poco ms por qu Ud. lo considera un
problema.
Hgase las siguientes preguntas:
a) Puede ver las causas del problema?
b) Dnde est ocurriendo?
c) Qu es lo que ocurre?
d) En qu momento sucede?
e) A quin involucra? (evite pensar quin es el causante del problema)
f) Por qu ocurre este problema?
g)

Escriba

brevemente

una

descripcin

del

problema

Cuando el problema es complejo: Si el problema es muy complejo

divdalo en segmentos, y haga una descripcin de cada uno de ellos
Verifique su comprensin de los problemas: Es muy til verificar su
propio anlisis del problema compartindolo con un par u otra persona.
Asigne prioridades a los problemas:

a. Si est enfrentando varios problemas relacionados, establezca

prioridades para ver cul debera tratar de solucionar primero.
b. Observe la diferencia entre problemas "importantes" y "urgentes". A
menudo, se tiende a considerar como un problema importante uno que
es solamente urgente. Los problemas importantes merecen ms
atencin. Por ejemplo, si responde continuamente llamadas telefnicas
"urgentes", seguro que tiene problemas ms "importantes" y,
bsicamente, uno de ellos consiste en que debe disear un sistema que
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filtre sus llamadas para que usted pueda asignarles diversas prioridades.
Conozca su papel dentro del problema:

a. Su papel en el problema puede influenciar significativamente la forma

en que percibe el papel de los dems. Por ejemplo, si est muy
estresado, es probable que sienta que los dems tambin lo estn y
puede incluso llegar a culparlos o reprenderlos. O bien, si se siente muy
culpable por el papel que usted desempea en el problema, puede
incluso ignorar las responsabilidades de los dems
.
Busque las causas posibles del problema

a. Es asombroso qu poco sabe de lo que no sabe. Por lo tanto, en esta

fase, resulta esencial obtener informacin de otras personas que han
identificado el problema y tambin se ven afectadas por l.
b. Es muy til recoger opiniones de otras personas, individualmente (al
menos, al principio). De lo contrario, las personas tienden a sentirse
cohibidas de expresar sus opiniones sobre la verdadera causa del
problema.
c. Escriba sus opiniones y lo que escuch de los dems.
d. Si segn su punto de vista el problema radica en el desempeo de un
empleado, es til pedir ayuda a un par o supervisor para verificar la
exactitud de su impresin.
e. Escriba una descripcin de la causa del problema relatando lo que
est sucediendo, cundo, dnde, cmo, con quin y por qu.
Para la deteccin de las causas de los problemas hay una serie de
elementos externos que ayudan a los procesos de toma de decisin,
estos elementos son:

Grficos de control estadstico de procesos.

Grficos de tendencias.
Histogramas.
Diagramas de Pareto y de Causa-Efecto para Jerarquizar.
Arboles de decisin.
Sistemas de informacin gerencial.
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4.2 Identificar los objetivos y ponerlos a prueba.

OBJETIVOS
Los objetivos pueden ser definidos como los resultados a priori de una
accin o actividad, es decir, antes de realizar una accin, tomar
decisiones o asignar recursos, se anticipa el resultado que esta accin, o
estas decisiones y sus recursos, tendrn sobre la marcha de la empresa.
Por tanto, todo objetivo en trminos empresariales puede ser medido
anticipadamente en cuatro dimensiones o caractersticas:

Cantidad: es decir, cunto es lo que lograremos al trmino de la accin

o actividad (puede ser expresado en trminos de volmenes de ventas;
cuota de mercado; porcentaje de rentabilidad; nmero de cantidades
producidas; un informe determinado; etc.)

Tiempo: Cul es el tiempo lmite para lograr la cantidad deseada con la

accin o actividad (fecha en que se medir el resultado de la accin de
una actividad: el 30 de junio del ao 200X; el 31 de diciembre, etc.).
Calidad: Cul es el grado de perfeccin de la cantidad a lograr en el
tiempo lmite estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de
aumentar el volumen de ventas, logrando clientes que no paguen, o
exagerando los descuentos).
Costo: Cunto cuesta lograr la cantidad planteada en el perodo fijado
con la calidad requerida. Es decir, es la dimensin econmica del
objetivo, y obviamente el costo de lograrlo no puede ser superior al costo
de lo logrado.
Estas cuatro dimensiones que permiten medir un objetivo estn
presentes en los tres niveles principales de la empresa:
Objetivos corporativos o de la empresa como un todo.
Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y:
Objetivos personales, propios de cada ejecutivo o jefe responsable.
Pero la praxis ensea que los objetivos tienen que ser reducidos o
pocos objetivos, porque es la nica manera de lograrlos.

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Las empresas exitosas funcionan con mximo de cuatro objetivos

anuales y la mayora con dos.

Por

qu

es

importante

trabajar

con

pocos

objetivos?

Por una razn elemental: La concentracin de la empresa, de sus

gerentes, de su capacidad total y de sus recursos focalizados en pocos
objetivos, producen resultados superiores a cualquier otra alternativa.
La concentracin en los objetivos de toda la organizacin, de su
capacidad mental, del tiempo disponible de los gerentes y de sus
recursos provocan resultados sorprendentes y es garanta de
productividad, rentabilidad, xito en definitiva.

La concentracin de toda la empresa y su personal provoca una fuerza

superior que multiplica los esfuerzos individuales. Esta potenciacin se
conoce con el nombre de sinergia empresarial
.
Al revs, el camino ms corto para la improductividad, es la
desconcentracin y dispersin de las empresas y de sus ejecutivos y
personal en muchos objetivos de distintos alcances y sin priorizacin.
Esto crea ejecutivos ansiosos, activistas, pero sumamente
incompetentes.
Hay que aprender entonces a concentrarse y a priorizar constantemente
los objetivos de acuerdo con la evolucin de los negocios, pero tomando
en consideracin el Plan Estratgico como una carta de navegacin
fundamental en la actividad diaria de la empresa.

El Plan Estratgico, planteado de esta manera, equivale a las partituras

de un eximio director de orquesta, que obviamente todos los msicos
conocen y ejecutan sus instrumentos de acuerdo con l, bajo la batuta
del Director, en los tiempos precisos: resultado una meloda hermosa y
fascinante.
La priorizacin y la concentracin permiten el equilibrio necesario en la
empresa, de tal forma que se rompe con la clsica y estrecha visin de la
teora del objetivo nico: las empresas estn para producir slo
utilidades econmicas y mxima rentabilidad.

La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del xito del

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equipo gerencial, pero no son en s misma un solo objetivo.

Para lograrla, se requiere tambin tener xito con el mercado y los
clientes; con la excelencia operacional y los procesos internos del
negocio; tener xito con la movilizacin y motivacin de las personas;
con el descubrimiento de nuevos productos y servicios y nuevos
negocios, en fin se requiere dar una dimensin distinta de la empresa en
este siglo XXI, que es crear valor tanto para los accionistas, para los
clientes, para el personal interno y para la comunidad toda.

Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar
empresas descompensadas.
Este gran desafo requiere priorizacin de objetivos y concentracin de la
capacidad mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo
dedicados al Plan Estratgico

4.3 Claves para generar alternativas eficaces y adaptadas al

problema.
Generar las alternativas de solucin consiste en desarrollar distintas
posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora
de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar
para solucionar el problema, entre ms alternativas se tengan va ser
mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas
puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma
indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota
importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la
sinctica, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de
decisiones.

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Evaluar las alternativas:

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de
decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la
decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la Administracin de Empresas
para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos
cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad
del tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor alternativa:
En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a
obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes trminos
pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta
Implementacin de la decisin:
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin
fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma
de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluacin de los resultados

:
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se
solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el
resultado esperado o no.

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Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que

debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe
iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido
errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin
estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen
continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que
tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
La Informacin como materia prima:
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin.
Esta es fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las
alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a
la toma de decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por
ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en

informacin, es fundamental el Sistema de informacin, dentro de los
cuales se encuentra la contabilidad.

Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados

especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones,
que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de
apoyo a la decisin.

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4.4 Transacciones: encontrar y eliminar alternativas

dominadas.
Para encontrar y eliminar alternativas:
a.

Desarrollar todas las alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las
alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una
lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para
resolver el problema.

b.

Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones
tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas
y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con
respecto al criterio ponderado.

c.

Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de

la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa
que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos
dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas
diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora
de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es
evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta.
1. FACTORES CUANTITATIVOS
Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el
tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin.
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1. FACTORES CUALITATIVOS
Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones
de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico
internacional.

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y

luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o
ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su probable
influencia sobre el resultado y tomar una decisin.
En el proceso de la seleccin de las alternativas se emplea entre otras
tcnicas la eliminacin de alternativas dominadas, como los siguientes
breves ejemplos:
Determinar si existe en alguna de las siguientes matrices alguna
alternativa dominada:
Tabla 1: MATRIZ DE COSTES

A1
A2
A3
A4

E1
6
7
8
10

E2
8
9
4
10

E3
9
10
7
1

En la matriz de la tabla 1 la alternativa A2 es una alternativa dominada

por A1. Por qu? Si nos fijamos bien, al ser una matriz de costes el
decisor intentar minimizarlos, y con la alternativa A1, sea cual sea el
estado de la naturaleza que se produzca, siempre se obtiene un coste
menor que con A2 (adems, siempre un coste 1 u.m. inferior en
cualquiera de los 3 estados).
Conclusin: el decisor nunca optar por A2 pudiendo elegir A1, y por
tanto hay que eliminar la fila A2 del problema de decisin.
Por otra parte, A1, A3 y A4 no dominan ninguna a las otras por la sencilla
razn de que cada una tiene al menos un estado en el que consigue
imponerse a las dems (si sucede E1 se optara por A1, si sucede E2 se
optara por A3, y si sucede E3 se optara por A4). Por eso, para elegir
entre
estas tres opciones hay que aplicar los criterios que conocemos, y segn
uno u otro se obtendr una ordenacin de preferencias distinta.
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Tabla 2: MATRIZ DE BENEFICIOS

A1
A2
A3
A4
A5

E1
100
200
300
200
500

E2
50
50
55
70
10

E3
0
65
65
25
25

Ahora trabajamos con beneficios cuyo objetivo es maximizarlos.

Aplicando el mismo razonamiento tenemos que:

_ A2 domina a A1 _ A1 es una alternativa dominada y queda
excluida del problema de decisin
_ A3 domina a A2 (y por tanto tambin a A1) _ A2 es tambin una
alternativa dominada y queda excluida del problema de decisin
El problema de decisin quedara reducido a las alternativas A3, A4 y
A5
Para una seleccin correcta de la alternativa es indispensable que se
parta de los supuestos o consideraciones adecuadas, para ejemplificar lo
anterior hagamos el siguiente ejercicio.
Supuestos
Ahora quiero presentarle el ya clsico y casi legendario problema de los
nueve puntos, cuya figura se encuentra debajo. Lo que tiene que hacer
es muy sencillo, conectar los nueve puntos entre s con cuatro lneas
rectas, sin levantar el lpiz del papel. Intente hacerlo en esta misma hoja
que est leyendo.

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Invierta no ms de cinco minutos para resolverlo y despus siga leyendo.

Las trabas para encontrar la solucin son partir del supuesto de que los
nueve puntos forman un cuadrado y que la solucin hay que buscarla
dentro del cuadrado. No hay nada en los nueve puntos que indique que
forman un cuadrado, es una disposicin en el espacio que asemeja a un
cuadrado pero que no es un cuadrado. Pero ya est el supuesto, lo
tenemos dentro de nuestra cabeza. Toda decisin que tomemos a partir
de ahora va a ser en base al cuadrado. La solucin est afuera del
"cuadrado". No se puede encontrar una solucin a un problema desde la
misma ptica que lo sostiene.
Tener cada uno un punto de vista y manejarnos con supuestos hace que
uno se sienta personal y fuertemente involucrado con "la" idea, "el"
proyecto, "la" eleccin de una persona para un puesto, etc. Nos
convertimos en un poco ciegos para ciertas cosas, y pasa lo del cuento
del comienzo: "... y cada uno se fue a su casa pensando en lo estpidos
que son los otros."
Muchos programas de cambio para empresas se desequilibran porque
dejan a oscuras a las personas, dejan de lado el factor humano, las
percepciones, la cultura, la manera de pensar, las creencias y los
valores.
Nuestros valores tienen un efecto silencioso y permanente, determinan
nuestro curso de accin y toma de decisiones.
Las decisiones difciles ponen de manifiesto un conflicto de valores. No
se trata de que una opcin sea buena y la otra sea mala, sino de que
ambas representen distintos valores. Tomar una decisin que se
corresponda con nuestros valores nos hace sentir bien. Por el contrario,
tomarla en contra de ellos nos hace sentir mal. Tomar decisiones dentro
de una organizacin que tiene una visin clara nos hace asimismo sentir
bien y resulta mucho ms fcil que hacerlo en otra que carezca de ella.

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Si introducimos una gestin de cambio, las decisiones tomadas segn los

antiguos valores seguirn pareciendo bien, mientras que aquellas que
estn basadas en los nuevos valores sentarn mal. El problema es que
muchos planes de cambio fracasan porque las mismas personas que se
sienten cmodas con la situacin actual son las que deben realizar los
cambios.

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