1.1.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Cuando un competidor accede por primera vez a un sector trae consigo nuevas ideas
y capacidades y, sobretodo, el objetivo de conseguir una cierta cuota de mercado. La
gravedad de la amenaza que se produzca una nueva entrada en el sector depende
fundamentalmente de los obstculos existentes y de cmo reaccionen los actuales
competidores. Si stos son grandes, y la reaccin esperada es muy activa, la lgica
indica que la amenaza de que entre un nuevo competidor en el sector ser pequea.
Entre los obstculos que pueden dificultar la entrada de un nuevo agente en el sector
se pueden citar los siguientes:
- Las economas de escala. Constituyen un factor de disuasin para el aspirante a
entrar en el sector, ya que le obligan a efectuar la entrada con unas instalaciones en
gran escala, o bien se ve obligado a aceptar un coste realmente desventajoso.
- La diferenciacin del producto. La creacin de una marca es un obstculo serio que
obliga a quien pretende entrar en el sector a invertir mucho dinero para ganar cuota
de mercado y vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente.
- La necesidad de capital. La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos
financieros para poder competir supone tambin un obstculo para la entrada,
sobretodoModelo de Porter y estrategias de negocio de operadores de
Telecomunicaciones en Espaa cuando el capital se necesita para financiar gastos no
recuperables de publicidad inicial o de investigacin y desarrollo.
- Las desventajas de coste independientes del tamao. Las empresas que ya
pertenecen a un sector suelen gozar de ciertas ventajas respecto a los costes, de las
que no pueden beneficiarse sus competidores potenciales. Estas ventajas pueden ser
la experiencia, la tecnologa, la localizacin favorable, mano de obra especfica, etc.
- El acceso a los canales de distribucin. Un nuevo agente debe asegurar la
distribucin de los productos y servicios. La entrada al sector depender de la
limitacin y del seguro de los canales mayoristas y minoristas por parte de los
competidores.
La capacidad de reaccin de los competidores ya existentes influye tambin en la
decisin de entrar o no entrar en el mercado por parte de un nuevo agente. Las
dificultades que pueden encontrar los nuevos competidores frente a los ya existentes
pueden ser:
Las empresas instaladas en el sector poseen unos recursos enormes para competir:
exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva o
posesin de canales de distribucin y clientes muy importantes.
Dichas empresas estn dispuestas a reducir precios para conservar sus cuotas de
mercado o para utilizar su exceso de capacidad productiva.
El crecimiento del sector es lento, lo que influir en las posibilidades de absorber a
nuevos competidores.
La regulacin por parte de los poderes pblicos.

El sector de los servicios de telecomunicaciones ha sido tradicionalmente un sector

carente de competencia, dominado por una empresa estatal en rgimen de
monopolio. Los argumentos dados han sido, entre otros, el de la necesidad de un gran
infraestructura o el de servicio pblico. No obstante, es importante centrarse en la
liberalizacin del sector. De repente, empresas acostumbradas a un mercado en
exclusiva y guiadas por criterios no siempre basados en la rentabilidad, se ven
confrontadas con la dura realidad de que han de competir con empresas tanto o ms
poderosas que ellas, que parten de una situacin similar. Es el caso de los Operadores
Mviles Virtuales (OMV) que han experimentado varias fases evolutivas desde la
liberalizacin del sector de las telecomunicaciones, monopolizado tradicionalmente
por Telefnica.
Como en todos los sectores en competencia, la estrategia cobra una importancia
inusitada para el xito y supervivencia de los competidores. Los operadores que sean
capaces de seguir una estrategia bien definida obtendrn rendimientos mayores que
los otros (sin que esto implique necesariamente que estos tenga prdidas).

1.2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Los clientes pueden presionar para que disminuyan los precios, exigiendo mayor
calidad en los productos o pedir mayor servicio, con la consiguiente pugna entre todos
los competidores y el detrimento de los beneficios globales del sector. La
potencialidad de un grupo de compradores depende de las siguientes circunstancias:
El grupo est muy concentrado o hace compras en grandes volmenes.
El grupo adquiere productos al sector que estn normalizados o no diferenciados. En
este caso, los compradores sern capaces de encontrar productos alternativos, lo que
permitir cambiar de proveedor.
Los beneficios del grupo son bajos, lo que supone un gran estmulo para reducir los
costes de compra. Generalmente, los compradores que obtienen beneficios muy
elevados suelen ser menos sensibles a los precios.
El producto del sector carece de importancia en trminos de su calidad o de los
servicios de los compradores. Si en esta calidad tiene una gran incidencia el producto
del sector, los compradores no sern sensibles al precio.
El producto del sector no supone necesariamente un ahorro de dinero para los
compradores. Si el producto es interesante, el comprador suele ser poco sensible al
precio ya que prefiere centrarse en la calidad del mismo.
Una decisin estratgica vital consiste en elegir a los proveedores que se compra o a
los clientes a que se vende. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica si
encuentra clientes que tengan muy poca capacidad para influir adversamente sobre
ella.
Un ejemplo en el que se podra mencionar la importancia del poder de negociacin de
los clientes sera el de la TV en el mvil. El papel que ejercen los compradores es
esencial para marcar el ritmo del sector. La amplia demanda por parte de los

consumidores de disponer desde sus telfonos mviles conexin de banda ancha a

Internet, el uso del e-mail, la posibilidad de ver la TV, etc., es lo que est impulsando
a que los operadores realicen enormes inversiones en la tecnologa ms avanzada
hasta el momento.
Se ha podido apreciar que la situacin ms habitual de una empresa consiste en
poder elegir y seleccionar a sus potenciales compradores. Por ejemplo, una
empresa puede vender a unos compradores poderosos y a pesar de todo, seguir
registrando elevados beneficios siempre que fabrique a costes bajos o que sus
productos gocen de algunas caractersticas diferenciadas.Modelo de Porter y
estrategias de negocio de operadores de Telecomunicaciones en
Espaa

1.3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden tener un poder de negociacin efectivo sobre los miembros
de un sector mediante un aumento de los precios o mediante una reduccin de la
calidad de los bienes y servicios ofrecidos. Por ejemplo, el poder de negociacin de
los proveedores puede reducir la rentabilidad de un sector que sea incapaz de
repercutir los aumentos de coste en sus propios precios.
La potencialidad de un grupo de proveedores se puede aquilatar teniendo en cuenta
los siguientes aspectos:
Est dominado por pocas empresas y est ms concentrado que el sector al
que vende.
El producto que suministran es nico o est diferenciado.
No tiene necesidad de competir con otros productos que podran ser vendidos
al sector, como por ejemplo la comercializacin por parte de las operadoras
de ciertos terminales mviles especficos.
Existe el riesgo de que los proveedores entren en un sector.
La aplicacin de estas estrategias genricas al sector de las telecomunicaciones se

puede plantear como enfrentamiento entre red de transporte y red de acceso.

Una empresa, en cualquier sector, no puede abarcar todo. La que no enfoca todos
sus recursos en un mismo sentido no puede conseguir la misma eficiencia que otra
que s lo haga. Como expresa Porter, la estrategia supone soluciones de
compromiso, trade-offs: no se puede hacer todo mejor que los dems, hay que
decidir en qu destacar. En esto consiste la formulacin de una estrategia.
Este planteamiento tambin se ha de aplicar a los competidores en el sector de
telecomunicaciones: las empresas que no se decidan entre un enfoque u otro, red
de transporte o red de acceso, estarn mal posicionadas y tendrn rendimientos
inferiores que aquellas empresas que estn siguiendo una de las estrategias
genricas.
1.4. AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS
La posible entrada de productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de
un sector, ya que establecen un tope a los precios de venta que el propio sector
puede fijar. A no ser que se mejore la calidad del producto o haya alguna
diferenciacin, el sector ver enormemente reducidos sus beneficios y,
posiblemente, su crecimiento estar restringido.
La combinacin calidad-precio que ofrecen los servicios sustitutivos es un aspecto
clave. Cuanto ms interesante sea, ms firme ser el lmite impuesto a la capacidad
de los beneficios del sector.Captulo 1: Modelo de las fuerzas competitivas de Porter

Los productos sustitutivos que requieren una atencin mayor desde el punto de vista
estratgico tienen las siguientes caractersticas:
Poseen una tendencia favorable en su relacin calidad-precio, en
comparacin con el producto del sector.
Son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios.
Si en un sector aparecen determinadas circunstancias (como por ejemplo, el

desarrollo de nuevas tecnologas), la competencia dentro del mismo aumenta y, en

consecuencia, provocan una reduccin del precio o una mejora de la calidad del
producto. Es en este momento, cuando pueden entrar en escena los productos
sustitutivos.
En el sector de las telecomunicaciones, se pueden citar como ejemplos ms
representativos el desarrollo del iPhone, la convergencia fijo-mvil y la VoIP.
El ao 2007 se recordar probablemente como el ao del iPhone, por una influencia
que ha sido comparable a la que tuvo en su da el iPod. Este modelo (y los
productos competidores) ha demostrado la importancia de las interfaces ofrecidas al
consumidor en el desarrollo de nuevas aplicaciones de datos mviles, a pesar de
disponer de un acceso a la red limitado.
1.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EN EL MERCADO ACTUAL
La rivalidad entre los competidores actuales se manifiesta en una pugna por
conseguir una posicin privilegiada en el sector, mediante la competencia de
precios, la introduccin de nuevos productos, o los programas publicitarios.
La intensidad de la rivalidad depende de los siguientes factores:
Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales en tamao
y poder.
El crecimiento del sector es lento, lo que precipita la pugna por obtener una
cuota de mercado, con la consiguiente repercusin en las empresas que
tienen proyectos de expansin.
El producto o servicio carece de diferenciacin, lo que impide a cada
competidor proteger a su clientela de la agresin comercial del resto de
agentes.
Los rivales son diferentes y dispares, tanto en estrategia, origen y
personalidad. Tienen ideas distintas sobre cmo competir y continuamente
tratan de llevarlas a la prctica.Modelo de Porter y estrategias de negocio de
operadores de Telecomunicaciones en
Espaa

Cuando un sector va alcanzando su madurez, la tasa de crecimiento se modifica,

dando lugar a una disminucin de los beneficios y ocasionando muchas veces que
alguno de sus miembros sean eliminados. Una empresa est sujeta a muchos factores
de riesgo, ntimamente relacionados con la economa de su sector. Sin embargo,
dispone de un cierto margen de maniobra para mejorar diversos aspectos a travs de
los correspondientes cambios estratgicos. Por ejemplo, puede intentar incrementar la
diferenciacin de los productos ofrecidos. Una empresa, si las circunstancias lo
permiten, puede tratar de evitar la confrontacin con aquellos competidores que
cuentan con unas barreras de salida del sector muy altas. De este modo, la prctica
de competir bajando los precios se abandona.
1.6. LOS PODEROS PBLICOS