Organizacin del trabajo y estrategias alternativas.

2.1 ORGANIZACIN EN EL TRABAJO:

Cuando hablamos de organizacin en el trabajo hablamos del conjunto de normas
que tienen como finalidad coordinar todos los medios a disposicin de la empresa
para que, con los mnimos costes y el mnimo esfuerzo, se obtengan los objetivos
previamente marcados.
Organizacin formal
La organizacin formal es la configuracin intencional que se hace de las
diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera que se
logren los fines establecidos por la empresa.
Esta organizacin formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, as
como los medios materiales y humanos necesarios. En una organizacin
estructurada correctamente cada persona tiene una labor especfica. De esta
manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecucin de sus tareas y
no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias; esto es as porque las
relaciones de autoridad, la informacin, los mtodos de trabajo, procedimientos y
responsabilidades estn previstos de antemano por la organizacin. Dicha
organizacin es la variable que ms influye en el rendimiento de los trabajadores
y, por tanto, tambin en el de la empresa.
La organizacin informal se conforma mediante una red de relaciones informales
que se producen en el mbito empresarial y que no han sido planificadas por la
direccin ni establecidas con anterioridad. De esta manera, dos empresas con una
organizacin similar sern diferentes, y tambin ser distinto su funcionamiento,
puesto que estarn integradas por personas que se adaptan de forma muy
diferente a la organizacin formal.
Fases del proceso organizativo. (Organizacin formal)
Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una serie de pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a
hacer.
2. Efectuar la divisin de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de cada
una de ellas.
4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin, fijando
el papel de cada uno de ellos.

5. Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de la

organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las decisiones de su
competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan siempre en un
entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la
funcin organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la
organizacin funciona como se haba previsto, introducindose los ajustes
necesarios para su mejora.
Al configurar la organizacin podemos considerar la empresa como un sistema
compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que sern las divisiones que, de
forma intencional, establezca el nivel de direccin. Estas divisiones tienen sus
propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionar
con los dems y tambin con el sistema empresa.
La empresa se comunicar, as mismo, con el entorno; por eso, se afirma que es
un sistema abierto. Si el sistema se configura adecuadamente, resulta que el
todo, es decir la empresa, ser ms que la suma de las partes o subsistemas en
que se ha dividido. A la accin conjunta de las distintas divisiones se le llama
sinergia (del griego sinergia, que quiere decir cooperacin). La sinergia genera
un mayor efecto en conjunto que la suma de los efectos que producira cada parte
por separado. (Esto es, 2+2=5).
Organizaciones no jerrquicas
Estos mismos criterios servirn, adems, para organizar los departamentos. Las
organizaciones jerrquicas estn centralizadas y se estructuran por niveles,
mientras que las no jerrquicas tienen una estructura descentralizada y flexible;
utilizan para su funcionamiento las tcnicas ms modernas en comunicacin y
tratamiento de la informacin.
Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerrquicos parecen estar mejor
preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. En este punto, hay que
tener en cuenta factores psicolgicos, ya que cuanto ms fcil sea modificar una
organizacin, ms estable ser despus su permanencia. En estos casos, se
habla de organizaciones dinmicamente estables, las cuales tienen vocacin de
permanencia y estn orientadas al futuro.

Etapas de organizacin del trabajo

Coordinacin:
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivo
Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento
en el trabajo.

De este modo, la distribucin de la actividad de la empresa en las diversas tareas

individuales y la agrupacin de stas en bloques ms o menos homogneos
conformarn una serie de unidades que se denominan departamentos, divisiones
o reas funcionales. Estas unidades pueden estructurarse segn varios criterios:
- Organizaciones jerrquicas:
- Funcionales.
- Por productos.
- Por mercados.
- Mixto
Jerarquizacin y departamentalizacin
Jerarquizacin:

Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia,
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la funcin que realicen.

La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del

establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e
indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base
en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas segn un orden jerrquico.
4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y

obligacin entre las funciones y los puestos.

6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los

departamentos.
7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un
departamento debern relacionarse con el tamao y las
necesidades especficas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms
usuales son:
Funcional.
Es
comn
en
las
empresas
las actividades anlogas segn su funcin principal.

industriales;

consiste

en

agrupar

Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la

departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios

Por clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su

funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores
o clientes.

Por Proceso o Equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos

reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin
por proceso.

Por Secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos,
para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran
cantidad de nmeros o letras.

Organigramas

Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la

estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles,
las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
Requisitos para su elaboracin:
1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se
recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona.
OBJETIVOS
El concepto de objetivo guarda especial inters en el mbito empresarial debido a que es una parte
esencial en la formulacin estratgicapero Qu es un objetivo?
Objetivo no es ms que la expresin de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo.
Por ello un objetivo sirve para:
Formular concreta y objetivamente resultados
Planificar acciones
Orientar procesos
Medir resultados

Objetivos de largo plazo (Estratgicos).

Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen
generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como mnimo. Cada objetivo estratgico
requiere una serie de objetivos tcticos.
b. Objetivos de mediano plazo (Tcticos)
Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los objetivos
estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres aos. Cada objetivo tctico
requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)
Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen
generalmente para un plazo no mayor de un ao.
METAS O INDICADORES DE MEDICIN
Las metas establecen la intencin total y a largo plazo de la administracin, veamos los siguientes
ejemplos:
Establecer y mantener una posicin como el principal proveedor en el mercado X
Crecer a una taza significativa ms alta que la economa y la industria.
Alcanzar una posicin de liderazgo en el campo y Las metas deben definir los grados relativos
de importancia y las reas en las cuales se deben concentrar.
Generalmente las metas de la organizacin cumplen tres funciones principales:
1. Establecen el estado futuro deseado que la organizacin quiere alcanzar, por lo que constituyen
principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la organizacin.
2. Proporcionan una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin
3. Proporcionan un conjunto de estndares con los que se puede contrastar el rendimiento
organizativo.

Las metas tambin se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos en tres clases as:

Metas Oficiales o Misiones. Son aquellas metas generales que hacen referencia al nivel ms
amplio general de la organizacin, por ejemplo introduccin de nuevos productos, entrada a
nuevos mercados.
Metas Operativas. Que son afirmaciones mas especificas donde vienen definida la intencin o
finalidad tanto de la organizacin como de los distintos departamentos, divisiones o unidades, por
ejemplo desarrollar productos concretos, identificar mercados especficos a acceder y emprender
acciones para conseguir esta meta.
Metas especficas individuales. Son las ms concretas y exponen lo que deben hacer los
individuos en la organizacin (documentos como las descripciones de trabajo son ejemplo de
estas).
De
acuerdo
a
la
dimensin
temporal
de
las
metas,
se
clasifican
en:
1. Metas a Corto Plazo. Son las metas que se establecen para ser alcanzadas en un periodo
contable o en un ao, un ejemplo tpico de esta meta es el aumento de las ventas del prximo ao
en un porcentaje x.
2. Metas a Largo Plazo. Son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a un ao
o en varios periodos contables, un ejemplo tpico de este es el posicionamiento de marca,
restructuracin de la planta fsica, entre otros.
PROCESOS
Los procesos administrativos operativos en una empresa se refieren a los lineamientos operativosadministrativos que se seguirn con el objetivo de obtener los resultados que se ha propuesto
alcanzar
en
un
tiempo
determinado.
Estos se establecen mediantes controles internos y manuales de procedimiento sobre como
debern ser llevados los distintos proceso en la empresa, y cada cierto tiempo se van evaluando
para determinar si los mismos han sido debidamente aplicados.

Proceso en el rea Administrativa.

1. El personal debe estar uniformado.
2. El horario de entrada es a la 8.00
3. En reas delicadas, solo personal autorizado.
4. En caso de enfermedad notificarlo al depto de Recursos Humanos.
6. Queda prohibido familiares de empleados dentro de la empresas
Inventarios
1 Las salidas de mercancas deben tener un proceso x, para el control de las salidas.
2. Las mercancas tienen un stop de 50, unidades, cuando hallan menos debe solicitar nuevas
unidades para reponerlas,etc.
Es escoger cada rea e ir haciendo un manual de cmo deben ser los procesos, esto es una
herramienta de control, y que garantiza su ejecucin el logro de que se desea esperar.

PROCEDIMIENTOS

Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para

obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa.
Los procedimientos son como el seccionamiento funcional de cada acto
administrativo. La ltima divisin en la opinin de muchos, se da en los mtodos,
los que corresponden a Unidades de accin de suyo indivisibles. Pero los mtodos
son ya ms bien de carcter tcnico, y no siempre administrativos; en cambio, el
procedimiento, formado por varios mtodos que se articulan en una secuencia, s
lo es. Tenemos el procedimiento para tomar decisiones, seleccionar personal, etc.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son
lgicamente ms numerosos en los niveles de operacin.
Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por
distintos departamentos, que se hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms
necesario que se deba fijar con mayor precisin.
Los procedimientos tienden a formar rutinas de actividades que, de otra manera,
requeriran estudio, discusin, etc., en cada caso. Por ello permiten que el trabajo
de administradores ms calificados, puedan encomendarse a otros que los sean
menos.
1 Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia,
grficamente. De esta manera, pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc.
2 Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados, a fin de evitar
tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso).
3 Regla. Debe cuidarse siempre la duplicacin innecesaria de los procedimientos.
PROGRAMAS
Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de
de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de las partes.
As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, y de los
procedimientos el fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijacin del
tiempo requerido para cada una de sus partes.
Los programas pueden ser generales y particulares, segn que se refieran a toda la empresa, o a
un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos general y particular son relativos,
as tan slo los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que los de
produccin sern particulares en relacin con los de toda la empresa, pero sern generales
respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc.
Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo los
que se hacen para un mes hasta un ao. Los que exceden de ese plazo se consideran de largo
plazo.Ni deben confundirse los programas generales, con los de largo plazo, y los particulares con
los a corto plazo.
1. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la suprema autoridad
administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno xito.

Para obtener la aprobacin de la gerencia es necesario:

Presentar los programas con todos los detalles, las gerencias suelen no aceptar aquellos
programas de los que no se les pueden dar, todos los datos y la respuesta a sus observaciones.
Presentarlos como una inversin, esto es: tratar de fijar su costo, y los beneficios que habrn de
producir, de preferencia, econmicamente determinados. Fijar un tiempo mnimo para que
produzcan resultados.

2. Regla. Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de lnea que habrn de
aplicarlos. Es muy frecuente que quienes formulan un programa, una vez aprobado por la gerencia,
no consideren que deben tratar de convencer de sus beneficios a los jefes de lnea que los
habrn de aplicar, sino que consideren solamente que pueden imponerlo. Esto producir
necesariamente resultados pobres, fricciones, bloqueos en su realizacin, etc .

3 Regla. Debe estudiarse el momento ms oportuno para iniciar la operacin de un programa

nuevo.
Los presupuestos son una modalidad especial de los programas, cuya caracterstica esencial
consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados.
Se llaman financieros si dichos elementos se estiman en unidades monetarias: costos, utilidades,
prdidas, etc., y no financieros: cantidades de produccin, de ventas, de desperdicios, etc.
Un tipo especial de presupuestos lo constituyen los pronsticos, cuya caracterstica principal, es
que establecen el nmero de unidades que se espera vender, gastar, producir, etc.

Programacin funcional a mediano plazo

La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin.
La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para
implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario
volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En
caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes
funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida
para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos.
La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque
empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para
investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas.

La Estructura del Programa a Mediano Plazo

Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para
cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las
enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas
funcionales.

Variaciones en la Prctica

Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al
personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano
plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin
con el trmino "planeacin operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms
hablan de "planeacin de programa y proyecto".
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el
primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y
quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los
primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales.
Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal
en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.

RECURSOS QUE INTERVIENEN EN LOS DIFERENTES PROCESOS.

Humanos:
Todo organismo social debe otorgar prioridad a los recursos humanos de que dispone. Elemento
humano, es decisivo en todas las fases de operacin de todo tipo de organizacin: en las etapas
de inicio, crecimiento y desarrollo. La fuerza del trabajo representa uno de los renglones ms
elevados del gasto (basta ver los gastos de nmina). Pero no los estos son importantes, sino que
adems se agregan otros, que son menos llamativos y hasta ahora difciles de cuantificar, como lo
son los derivados del reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, capacitacin y desarrollo
del personal, as como los implcitos en los programas de seguridad y servicios para el personal y
sus familiares, los que surgen en la revisin y administracin de contratos colectivos.
Desde el punto de vista de la organizacin, la evaluacin de los recursos humanos puede ser
llevada a cabo en el objetivo siguiente:
La medicin de la eficiencia con la que utilizan los recursos humanos de la organizacin y el
mejoramiento de estos recursos. Un insumo principal de la mayora de las empresas son los
recursos humanos por tanto, es necesario el papel de la evaluacin en la utilizacin eficaz y
eficiente de este recurso.

Financieros:
Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una organizacin y que son vitales
para la ejecucin de sus operaciones.

Los recursos propios: son dinero en efectivo, aportaciones de los socios, utilidades.
Los recursos ajenos: son prstamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios, emisiones
de valores (acciones).

Las finanzas: se refieren a los aspectos monetarios de una organizacin, consiste en el uso
ptimo de los recursos financieros, en cuanto a cantidad, calidad y oportunidad, tanto de las
fuentes que suministran fondos como de la aplicacin que de ellos se hacen. En el significado de
finanzas, est implcito el adecuado aprovechamiento y administracin de todos los ingresos y
egresos.
Se pueden utilizar diferentes instrumentos para valorar los recursos financieros de una
organizacin a corto, mediano y largo plazos, entre ellos el anlisis de razones, el flujo de fondos y
modelos financieros basados en la computadora.

Materiales: Los recursos materiales o fsicos, resultan bsicos para el xito o fracaso de una
empresa. Lo vital en su administracin, es lograr el equilibrio en su utilizacin; tan daino es para
una organizacin la escasez de recursos materiales como su abundancia. De ah que la
administracin de recursos materiales Haya cobrado tanta importancia.
Entendemos por recursos materiales, aquellos bienes tangibles, propiedad de una organizacin,
se incluyen a los siguientes:(Edificios, terrenos, instalaciones, materiales, equipo, instrumentos,
herramientas).

Materias primas: materiales auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso,
productos terminados.
GRFICO DE GANTT

La tcnica ms antigua para la programacin y control de actividades es la

conocida como grfico de Gantt, en honor del ingeniero norteamericano Henry L.
Gantt que la cre a principios del siglo XX. El grfico de Gantt representa las
actividades de un proyecto en unos ejes de coordenadas. En el eje horizontal se
recoge el tiempo y en de las coordenadas las distintas actividades que componen
el proyecto. Estas actividades se representan mediante segmentos cuyas
longitudes son proporcionales a sus duraciones. El extremo inferior del segmento
correspondiente a una determinada actividad se sita en la fecha prevista de
comienzo de la misma. La duracin total del proyecto coincidir con la finalizacin
de la actividad ms alejada del eje de coordenadas.
Un ejemplo permitir comprender mejor este mtodo. Para ello partiremos de que
el trabajo de una semana se ha previsto de la siguiente forma:
Trabajo previsto

Y que el trabajo ejecutado realmente durante la semana ha sido:

Trabajo realizado

En sta, se raya una hoja de papel dividindola en espacios iguales, que

representan los das, si la dividimos en cuatro espacios, estar representando
cada uno de ellos un 25% de la jornada, y la cantidad de trabajo que se ha
previsto se coloca en cifras en la parte izquierda del espacio que representa cada
ida, en la parte derecha se indica en cifras la cuanta cumulativa de la produccin
programada.
Grfico de Gantt de un proyecto

El trabajo realizado se expresa por la longitud de una lnea azul ms fina, la cual,
comparada con la longitud de espacio que designa un perodo de produccin, nos
indica la proporcin de trabajo programado que realmente se realiza. La lnea roja
ms gruesa indica el trabajo acumulado que se va haciendo a lo largo de la
semana, arrancando desde el origen de la semana.
Los diagramas de Gantt pueden clasificarse en funcin de las unidades de
produccin sobre las que se aplican. De esta manera, podemos obtener la
siguiente clasificacin:
Diagrama de trabajo de las mquinas.
Diagrama del trabajo de los operarios.
Diagrama de pedidos.
El grfico de trabajo de las mquinas indica el tiempo perdido en las mquinas y
sus causas, igualmente, el de trabajo de los operarios es similar al primero,
sustituyendo estas por los operarios. Tienen como objetivo poner de manifiesto si
las unidades correspondientes hacen o no el trabajo normal de la jornada, y en
caso de no cumplirlo, las causas.
En el lado izquierdo del grfico se anotan las unidades, ya sean maquinaria,
operarios o pedidos, dejando al comienzo un espacio para el conjunto total de
unidades de la seccin correspondiente, y otros espacios para el conjunto de
secciones al principio de cada una de ellas.

La realizacin de estos diagramas de unidades se realiza de forma anloga a la ya

explicada, aunque cuenta con una nomenclatura para sealar las causas de
interrupciones y anomalas que se pueden producir. Esta anotacin se adapta al
tipo de unidad que est bajo seguimiento y a los casos particulares caractersticos
de los puestos en los que se utilice. La siguiente es la propuesta por Gantt para el
diagrama de trabajo de las mquinas:

Espera para preparacin.

H = (Help) Ayuda insuficiente.
M = Material insuficiente o inadecuado.
Q = Falta de pedido.
P=

(Power) Falta de fuerza motriz.

R = Reparaciones.
T=

(Tools) Herramientas inadecuadas.

V=

Vacaciones o fiestas.

2.2 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Estrategia su uso data de hace muchos aos atrs y se aplicaba en el mbito militar, hoy se
aplica en ese mbito pero su uso ha sido extendido, en muchos campos en el esquema de los
empresarios con inclinacin competitiva no para matar sino para vender ms que sus rivales y
obtener mejores dividendos. Igor Ansoff, en 1965, ofreci una definicin ms analtica, enfocada
hacia la accin. Ansoff consider que la estrategia era un hilo conductor que corra entre las
actividades de la empresa y los productos/mercados. En resumen la estrategia se convierte as en
la una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
Componente
Alcance:
El vector de crecimiento
La ventaja competitiva
La sinergia Anlisis -

Rango
producto/mercado Su Ambiente en las Oportunidades y Amenazas
La Misin (razn de ser) y sus Recursos
Inteligencia de Mercados basado en Fortalezas y Debilidades
Accin

La estrategia no est ah sola, su mecanismo de Anlisis Accin, se basa en la planificacin, sus

diferencias radican claramente en la capacidad gerencial para determinar el futuro deseado, la
planificacin es el proceso de construir el puente entre la situacin actual y la situacin deseada.
Dentro de la planificacin se deben contar con indicadores de gestin o KPIs como generalizan los
informticos, en donde se definen controles para la:

Productividad
Efectividad
Eficiencia
Eficacia

Normalmente estos indicadores se pueden obtener utilizando herramientas

de inteligencia de negocios en plataformas DataWarehouse, extendiendo
su uso en aplicaciones orientadas al cuadro de mando integral (Balances
Score card), para relacionar los resultados con los objetivos de la
organizacin. Es necesario con este tipo de herramientas de software tener
claro las diferencias entre Planificacin Estratgica y Planificacin
Operativa:

Planificacin Estratgica
Largo Plazo
Que hacer, y Cmo Hacer (al largo plazo)
nfasis en permanencia, sostenibilidad
Grandes lineamientos de alta gerencia

Planificacin Operativa
Corto y Mediano Plazo
Qu, cmo, dnde y con qu
nfasis en los aspectos del da a da
Desagregacin a Proyectos especficos

El desarrollo de un Plan Estratgico aumenta la capacidad de una gestin ms eficiente, optimiza

los recursos empresariales, orienta a los funcionarios, influye positivamente en su desempeo con
informacin que se pueden cuantificar y tener una retroalimentacin inmediata. Su prctica obliga
al que el cuerpo gerencial est pensando constantemente en el futuro, su coordinacin de
vigilancia al plan estratgico ayuda a enfrentar los problemas crticos por medio de Planificaciones
Operativas, facilitando la accin innovativa de direccin y liderazgo. Una buena planificacin
estratgica exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los
distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administracin y ayuda a tomar cierto
control a los cambios del Mercado.

Estrategias versus tcticas

Estrategia
Escala de accin vertical de mando gerencial
Globalizada dentro de la organizacin
Lnea Base Continua
Propsitos ms amplios
Coordinacin compleja hacia la accin

Tcticas
Flexibilidad / accin horizontal departamental
Individualizada por tareas operativas
Realineamientos de corta duracin
Metas especficas, sumas para la estrategia
Coordinacin de Tareas especificas