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    Caso Shopko y Pamida

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    ShopKo implementó un software de optimización de precios de liquidación llamado Optimizador de rebajas para ayudar a eliminar más rápido los excedentes de inventario al final de cada ciclo de producto. Esto permitió a ShopKo establecer precios de liquidación individualizados para cada tienda en función de factores locales como la demanda y estación. En una prueba piloto, este enfoque generó un aumento del 25% en las utilidades brutas de los excedentes en comparación con años anteriores. ShopKo también compró Pamida, una cadena minorista enf

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    ShopKo implementó un software de optimización de precios de liquidación llamado Optimizador de rebajas para ayudar a eliminar más rápido los excedentes de inventario al final de cada ciclo de producto. Esto permitió a ShopKo establecer precios de liquidación individualizados para cada tienda en función de factores locales como la demanda y estación. En una prueba piloto, este enfoque generó un aumento del 25% en las utilidades brutas de los excedentes en comparación con años anteriores. ShopKo también compró Pamida, una cadena minorista enf

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    ShopKo implementó un software de optimización de precios de liquidación llamado Optimizador de rebajas para ayudar a eliminar más rápido los excedentes de inventario al final de cada ciclo de producto. Esto permitió a ShopKo establecer precios de liquidación individualizados para cada tienda en función de factores locales como la demanda y estación. En una prueba piloto, este enfoque generó un aumento del 25% en las utilidades brutas de los excedentes en comparación con años anteriores. ShopKo también compró Pamida, una cadena minorista enf

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    34

    Parte I

    ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIN Y U\. EMPRESA CONECTADA EN RED

    CASO DE ESTUDIO-ShopKo y Pamida: Triunfo o tragedia de los sistemas?


    ShopKo, una cadena de detallistas de mercancas en
    general cuya casa matriz se encuentra en Green Bay,
    Wisconsin, tiene cerca de 140 tiendas en 15 estados y
    tuvo ventas de 3,500 millones de dlares en el 200 l.
    Las compaas tradicionales que venden prendas de
    vestir tienen cuatro ciclos de producto al ao, uno por cada estacin.
    Sin embargo, estas compaas enfrentan ahora una seria competencia
    de compaas como Gap, que opera con ciclos de_producto que cambian rpidamente, ofreciendo con frecuencia lneas de producto cada
    dos a cuatro semanas. Uno de los problemas crecientes que ShopKo
    -tuvo que resolver era qu hacer con las mercancas excedentes (o
    sobrecupo almacendo) cuando termina un ciclo.
    Al trmino de una estacin (o ciclo), las compaas han enfrentado dos problemas. Uno es la necesidad de vaciar sus anaqueles a
    tiempo para la llegada de los productos del nuevo ciclo (los trajes debao no se venden tan bien en invierno mienrras que los abrigos de piel
    _no tienen demanda en verano). El otro problema es deshacerse de los
    artculos que saturan el almacn a un precio lo ms alto posible en un
    intento de minimizar las prdidas en ingresos. Tradicionalmente el
    mtodo de ShopKo (y de la mayora de los detallistas de ropa) sola ser
    determinar precios de liquidacin de artculos similares en aos anteriores. En promedio se encontr que era necesario bajar los precios
    cuatro veces para eliminar los excedentes al final de un ciclo, vendiendo la mayor cantidad posible en cada precio ames de bajar el precio de
    nueva cuenta. Sin embargo, siempre se enfrentaba al calendario aparte
    de a la disposicin del cliente a comprar a cada precio. Mike Martn,
    director de coordinacin y planeacin de negocios de ShopKo, explica: "Los compradores suelen tomar con muchas reservas las primeras
    rebajas. Por tanto, [ShopKo) termina realizando demasiadas rebajas
    para liquidar [mercancas)".
    Esta estrategia de rebajas prob ser costosa al aumentar el nmero
    de ciclos anuales. El precio de liquidacin para cada artculo era el
    mismo en cada una de las riendas de la cadena. Sin embargo, determinados artculos eran ms populares y se vendan mejor en algunas
    riendas que en otras. Asimismo, lo.s periodos tradicionales de rebajas
    eran siempre los mismos para todas las riendas, a pesar de que los
    cambios estacionales pueden diferir de tienda en tienda segn la
    geografa y cultura locales. El resultado era que tal vez la compaa
    estableca precios de rebaja ms altos en tiendas donde la demanda era
    ms alta o el ciclo duraba un poco ms. Ms an, una rebaja en la ropa
    suele significar un cambio de precio manual en cada prenda y el
    tiempo requerido por el personal para cambiar los precios puede ser
    muy costoso. Cuatro rebajas por artculo resulta muy caro.
    ShopKo ha hecho inversiones sustanciales en sistemas de informacin y una de ellas la realiz en un sistema que ayuda a la compaa a
    optimizar los precios durante las rebajas. ShopKo implement el Optimizador de rebajas de Spotlight Solutions en Mason, Ohio, el cual
    ayuda a poner precio a los sobrantes para que esos productos se ve~
    dan ms pronto y con una mejor ganancia en cada tienda. El software
    permite a las compaas poner un precio a un producto de acuerdo
    con la estacin, geografa (ubicacin especfica de la tienda), gustos
    locales y demanda anterior mediante el anlisis de la fijacin de precios y los datos de venta histricos. El software est demostrando que es
    muy til para ayudr a las tiendas a sacar los excedentes a tiempo de
    hacerle espacio a los productos que vendrn en el prximo ciclo. Este
    tipo de sistema de cmputo es semejante al software de administracin del rendimiento desarrollado por las lneas areas. Este software
    determina los mejores precios para asientos en aerolneas en cualquier
    momento. El objetivo es llenar el avin al mejor precio total posible.

    Paul Burrows, director de servicios de informacin de ShopKo, expres su convencimiento de que "cuanto ms venda durante la primera
    rebaja, menos le quedar incluso si tiene que hacer una rebaja ms".
    Los daros de las ventas semanales de ShopKo se almacenan en un depsito y su sistema de cmputo alimenta automticamente los datos
    en el Optimizador de rebajas. Cada pieza de datos contiene la tienda
    especfica, el nmero del artculo y la fecha de cada artculo vendido.
    El Optimizador de rebajas almacena. la recomendacin previa para
    cada artculo en cada rienda individual para tener de esta manera la
    capacidad de evaluar los resultados anteriores y despus elaborar las
    recomendaciones para la liquidacin del ciclo corriente. En 2001,
    ShopKo efecru una prueba piloto_con un producto nuevo y los resultados fueron excelentes. Para sobrantes, la prueba piloto mostr un
    incremento de 25% en sus urilidades brutas respecto de los aos anteriores, mientras que sus costos de nmina cayeron 24% y el porcentaje de mercanca no vendida al final de cada ciclo cay de siete a dos
    por ciento. Burrows estaba de plcemes, afirmando que un incremenc
    to de 15% significara una ganancia de 15 millones de dlares de ganancia neta.
    En 1999 ShopKo compr a Pamida, una cadena de detallistas de
    mercancas en general enfocada en ci-udades pequeas como Crete,
    Nebraska (a 25 millas al sureste de Lincoln, con 6000 habitantes) y
    Belle Fourche, Dakota del Sur (condado de Butte, con cerca de 4000
    habitantes). Con sus oficinas centrales en Omaha, Nebraska, el eslogan de Pamida es "Ofrecer a las comunidades ms pequeas lo que
    desean". El objetivo de ShopKo al comprar a Pamida era aumentar su
    presencia en los poblados pequeos donde la competencia de derallis- _
    ras ms poderosos como Wai-Mart y Target no es tan fuerte. Pamida
    era la nica tienda detallista importante en la mayora de esros poblados pequeos y su estrategia era competir manteniendo una tasa alta
    de mercancas ms que en convertirse en el competidor de precio ms
    bajo. Pamida se apoya en sistemas de informacin para ejecutar esa
    estrategia y su director ejecurivo afirm que "la estrategia de tecnologa de la informacin de Pamida est apuntada proporcionar al
    cliente ... la mercanca que siempre est disponible como lo indica la
    publicidad". Cuando ShopKo compr a Pamida, la cadena tena 180
    riendas, aunque esa cantidad aumnt a 229 tiendas en 16 estados
    cuando ShopKo compr a P.M. Place en mayo de 2000, una cadena
    de 49 tiendas en ciudades pequeas del Medio Oeste, y la fusion con
    Pamida.
    A pesar de su estrategia, Pamida tuvo demasiados productos excedentes. Para empeorar las cosas, muchosproductos clave se quedaron
    en las bodegas en vez de salir a los anaqueles de las tiendas~ Adems,
    las utilidades brutas de la compaa fueron muy bajas y seguan cayendo. ShopKo quera expandir la cantidad de tiendas de Pamida en ciudades pequeas. La solucin de Pamida fue consolidar sus cinco
    almacenes en tres y modernizar sus sistemas de administracin de inventarios para incrementar la capacidad de las tiendas para mantener
    sus.anaqueles abastecidos. La ejecucin del plan empez a principios
    de 2000 con el proyecto del centro de distribucin en Lebanon
    (Indiana) para convertir este centro que daba servicio a I 07 de las 229
    riendas de Pamida, en un almacn de servicio completo. El concepto
    era transformar el almacn de una instalacin de paso (donde los productos llegan al almacn e inmediatamente se envan a las tiendas) en
    un centro de distribucin de servicio completo (donde el inventario se
    almacen para que se pueda enviar a las tiendas conforme se necesite).
    El almacn se ampli de 66,600 a 139,300 m 2 , pero no se actualiz ni
    se reempl~z el software de almacenamiento.
    Al principio el sistema de administracin cre graves cuellos de
    botella en los almacenes de Pamida, haciendo que las ganancias

    Captulo 1
    de Pamida cayeran en los primeros nueve meses del 2001 y su padre
    corporativo ShopKo perdiera 6.7 millones de dlares de ingresos
    totales. El viejo sistema de informacin de administracin de almacenamiento de Pamida vena de Catalyst International, y la compaa
    jams actualiz el software, que era de varias versiones anteriores.
    Segn Dan Trew, vicepresidente de estrategia de. productos de
    Catalyst, "hemos hecho mejoras importantes en la configurabilidad
    del producto, cosas que no logramos cuando Pamida tena su sistema
    [instalado originalmente]" y por tanto el sistema se volvi obsoleto e
    inadecuado. El software dificult disear y ejecutar un centro de servicio total de la manera ms lgica y eficiente. "En realidad no es tan
    flexible como para que los procesos en el centro de distribucin se tengan que ajustar al sistema", dijo Dan Nicklen, director de servicios de
    informacin de Pamida. Las nuevas versiones de software de administracin de almacenamiento pueden manejar con mucha ms facilidad
    centros de distribucin de servicio completo.
    Nicklen afirm que el software de administracin de almacenes de
    Pamida no se haba actualizado cuando el resto de los almacenes se
    moderniz porque el software haba estado trabajando bien bajo el
    antiguo siste~a de distribucin. Pamida tena el apoyo de la administracin de ShopKo para invertir en tecnologa y ser ms efectiva, pero
    prefiri seguir utilizando el software antiguo de almacenamiento. En
    cambio, Pamida se enfoc en un programa de tres aos para reemplazar tdos sus sistemas principales de cmputo y software, incluyendo un software de comercializacin de Retek Inforniation
    Systems.
    La escasez de abastecimiento de productos lleg a ser incluso ms
    seria conforme se aproximaba la poca navidea del 2000. La prdida
    de vemas estimada para las 107 tiendas atendidas por el centro de distribucin de Lebanon era de cinco millones de dlares, con un retraso
    de cinco por ciento respecto de las ventas de las restantes 122 tiendas de
    la cadena. Los accionistas presentaron varias demandas, argumentando que la administracin no haba revelado la gravedad de los
    problemas del centro de distribucin, en parte para mantener los precios de sus acciones hasta noviembre de 2000, cuando ya no se poda
    ocultar el problema. El reporte trimestral revel que ese mes mostraba
    ganancias brutas de 20.8 centavos en ese trimestre en comparacin

    con los 26.3 centavos del trimestre anterior.


    Pamida culp del problema en parte a los propietarios anteriores,
    "estiramos al mximo nuestros escasos recursos", deca Nicklen. "Con

    ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA DIGITAL

    35

    nuestros anteriores dueos siempre tuvimos escasez de financiamiento." Pero tambin haba otros problemas. Ciert~mente, el cambio de
    administracin de Pamida contribuy cuando Steve Fishman, director general, se retir en julio de 1999 y el nuevo director lleg a principios del 2000. ShopKo tambin tuvo otro movimiento importante
    cuando el director general William Podany renunci a la presidencia
    de la corporacin en mayo del 200 l. Ms an, la tarea de la fusin de
    P.M. Place con Pamida en la primavera del 2000 fue una carga pesada
    .
    para la compaa.
    En su momento, Pamida dio un giro total a su centro de distribucin y lleg a ser plenamente funcional a finales del 200 L ShopKo
    confa ;hora bastante en el nuevo sistema de distribucin de Pamida
    que est cerrando unalmacn ms pequeo en Missouri para consolidar sus centros de distribucin en Indiana y Nebraska.
    Fumtes: Carolyn Abare, "Going Once, Going Twice... Sold!", Smart Business,
    lo. de mayo de 2002; Edward Cone, "Pamida's Disrribution Debacle",
    Baselne, lo. de enero de 2002; Meridith Levinson, "Everything Must Go",
    CIO, lo. de mayo de 2002; Meridith Levinson, "They Know What You'll Buy
    Next Summer ( They Hope)", C!O, lo. de mayo de 2002, y Bob Tedeschi, "The
    Price is Righr", Smart Business, lo. de mayo de 2002.

    PREGUNTAS DEL G4SO DE ESTUDIO


    J. Evale el rol de los sistemas de informacin por la manera en
    que ShopKo y Pamida dirigen sus empresas. Qu tan importantes son?
    2. Evale la importancia del proyecto de consolidacin del centro
    de distribucin de Pamida y ShopKo. Qu factores de administracin, organizacin y tecnologa impidieron que el nuevo centro de distribucin funcionara exitosamente?

    3. ShopKo y Pamida estn utilizando efectivamente los sistemas


    de informacin? Por qu s o por qu no? Cunto valor le dan
    a la empresa sus sistemas?
    4. Si usted fuera director general de ShopKo, cmo habra solucionado el problema? Si usted hubiera sido el director general
    de Pamida cuando ShopKo la compr, habra reconocido el
    problema? Explique. Cmo habra resuelto el problema?

    5. Qu rei:os para la administracin ilustra este caso de estudio?


    Explique su respuesta.

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