UNMSM

BALANCE SCORECARD APLICADO AL REA DE

RRHH

Falcn Paredes, Shirley Elena

Flores Quiroz, Juan Pablo
Neira Pardo, Paola Karina
Curso de Titulaci n

[Modulo de Recursos Humanos ]

INDICE

Resumen Ejecutivo

Pg. 3

Presentacin

Pg. 4

Captulo I: Conceptos Previos

Pg. 5

1.
2.

3.

4.
5.

El Balance Scorecard como Sistema de Gestin

Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard
2.1.
La Perspectiva Financiera
2.2.
La Perspectiva del Cliente
2.3.
La Perspectiva del Proceso Interno
2.4.
La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
Principios del Balance Scorecard
3.1.
Las relaciones causa-efecto.
3.2.
Los Inductores de la actuacin.
3.3.
La vinculacin con las finanzas
Los Vectores Estratgicos
El Mapa Estratgico

Captulo II: Caso Practico

Pg. 5
Pg. 6
Pg. 6
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 7
Pg. 7
Pg. 7
Pg. 7
Pg. 8
Pg. 8
Pg. 8
Pg. 9

1. Evaluacin de la gestin estratgica de la organizacin

Pg. 9
1.1. Presentacin de la Organizacin
Pg. 9
1.2. Anlisis de Misin y Visin
Pg. 9
1.3. Anlisis Interno
Pg.10
1.4. Anlisis Externo
Pg.11
1.5. Anlisis de Matriz FODA
Pg.12
2. Recomendaciones para la mejora de la gestin estratgica de la organizacin
2.1. Propuesta de Objetivos Estratgicos
Pg 15
2.2. Despliegue de los objetivos, metas, indicadores y estrategias
Pg 16
2.3. Definicin de la Meta Primaria
Pg.18
2.4. Perspectivas del Tablero de Gestin Estratgica
Pg.29
2.5. Mapa Estratgico
Pg.23
Conclusiones

Pg. 27

Bibliografa

Pg. 28

Resumen Ejecutivo
El presente trabajo tuvo la finalidad de analizar la situacin actual del rea de Recursos
HumanosdelaempresaLimn,alaluzdelagestinestratgica.Elequipobusc,alolargodel
trabajo, alinear la informacin acerca del planeamiento estratgico vigente de la institucin
con los conocimientos adquiridos a lo largo de nuestra formacin. Asimismo, el estudio se
fundamentenlaactualsituacineconmicadelpas,porunlado,ylacrisisactualporlaque
atraviesaelmundoensuconjunto.Estepuntodepartidamarca,sinlugaraduda,uncontexto
desumarelevanciaparaLimn.
Elequipopresentalosprincipaleshallazgosquebuscanestaralienadosconlasherramientas
de gestin que Limn ha elaborado en el marco de una gestin estratgica de los recursos
humanos.Elestudiotuvocomoconsignaelaborarunplaneamientoestratgicoqueinvolucre,
al mismo, el Tablero de Gestin Estratgico para tener como resultado final una
complementariedadconlodefinidoporlaorganizacin.
Medianteunanlisisdelentornointernoyexterno,sepudocomprobarquesibienexisteuna
situacin de mediana retencin de personal, la empresa se encuentra en una posicin
favorablequelehapermitidoalcanzarunequilibrioeconmicocontinuo.Bajoestecontextoel
rol del rea de Recursos Humanos adquiere una mayor relevancia, ya que es una de los
espaciosllamadosatrasladarlaculturaatodalaempresa.
UnabuenasituacinfinancieraesloquecaracterizaaSupermercadosLimnenlaactualidady
en ese sentido, mantener dicha situacin tiene un doble propsito. Primero, pretende
consolidarse como la principal fortaleza para atenuar los estragos de la crisis financiera del
2009 y hacer frente a posible competencia; y segundo, para seguir con el desarrollo
empresarialdenuevosproyectos.
Sinembargo,unadelasreasdemejoraquelaGerenciadeRecursosHumanosdebetrabajar
esenlasatisfaccindelclienteinternomedidoporlapercepcindelclimaorganizacional.Para
dichopropsito,lasdiversasreasderecursoshumanossonloscanalesmsapropiadospara
mejorarlasrelacionesentrelaempresaylosclientesinternos.
Por ltimo, el presente trabajo contiene la formulacin de objetivos, metas, indicadores y
estrategias, que permitirn al rea de Recursos Humanos de Supermercados Limn conocer
realmente que quieren lograr,, de que manera lo harn y que capacidades necesitan para
lograrlo; as como establecer medidas de control para gestionar sus esfuerzo n pos de la
continuidadefectivadesutrabajo.

Presentacin

Supermercados Limn es una empresa familiar que a lo largo de los aos ha logrado
posicionarsecomounadelasmejoresdelpasporsuexcelenciaenelservicioycalidaddelos
productos;asimismoesreconocidaanivelmundial.
Naci hace 20 aos como una tienda comn y corriente, a lo que luego sumaron otras ms.
Entendieron que el mercado est compuesto por distintos tipo de clientes y en un afn de
atenderotrosegmentodemercadoenelao1992crearonunnuevoformato,caracterizado
porofrecerpreciosbajosubicadosestratgicamenteendiferentesdistritosdelima.
Elcrecimientoeratalquenecesitaronmejorarsusprocesosparaunmejorcontrolydireccin
delnegocioporlagrancantidaddetiendasquetenanyotrasmsqueplaneabanaperturar,
todosostenidoporelliderazgodelosdueos.
Sehabacreadoungranambientelaboralylaspersonassesentanenfamilia,sinembargo,en
cuanto ms tiendas se abran y ms grande la empresa se volva se descuido el tema de
desarrollo humano para enfocarse temas tcnicos y de procesos. Haba mucho personal con
aos de experiencia muy productivo y eficiente como personal antiguo confiable pero cuyo
trabajo dejaba mucho que desear, con el paso de los aos muchos de los primeros fueron
captadosporotrasempresasyseretiraron.Sehabaperdidolaperspectivadelneadecarrera
pueslaspersonasnosemovandesusposiciones,limitandolasoportunidadesdeascenso,las
buenas prcticas de recursos humanos empezaron a dejarse de percibir en las reas
administrativas, se estaba perdiendo la comunicacin as como nfasis en el desarrollo
personal. El clima estaba declinando silenciosamente y la sensacin de querer emprender
nuevos retos en otras organizaciones se hacia participe en varios colaboradores. La alta
rotacinexistentesehabaconvertidoenungraveproblemaqueafectabaalaorganizacin.
Laempresacomomarcaestabamuybienposicionadaytenagranvalor,ellomuyalmargen
delosproblemasinternosquesemantenanocultos.Esasquelaempresafuecompradapor
Canfosud, una transnacional que al darse cuenta que la alta rotacin existente empezaba a
influirnegativamenteenlaoperacindeciditomarcartasenelasunto.

Captulo I: Conceptos Previos

1. ELBALANCEDSCORECARDCOMOSISTEMADEGESTIN

El Balanced Scorecard (BSC) es un Sistema de Gestin Estratgica, que traduce la Visin y la

Estrategiadeunaorganizacin,enunconjuntocoherentedeindicadoresdeactuacin.
El Balanced Scorecard complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con
medidas de los inductores de la actuacin futura. Los objetivos e indicadores del Balanced
Scorecardsederivandelavisinyestrategiadelaorganizacin;ycontemplanlaactuacinde
laorganizacindesdecuatroperspectivas:lafinanciera,ladelcliente,ladelprocesointernoy
ladeformacinycrecimiento.

FINANZAS
Cmodeberamosaparecer
antenuestrosaccionistaspara
tenerxito?

CLIENTES
Cmodeberamosaparecer
antenuestrosclientespara
alcanzarnuestravisin?

Visiny
Estrategia

PROCESOSINTERNOS
Enqueprocesosdebemosser
excelentesparasatisfacera
nuestrosaccionistasyclientes?

FORMACINYCRECIMIENTO
Cmomantendremosnuestra
capacidaddecambiopara
alcanzarnuestravisin?

Figura 1.1El Balanced Scorecard proporciona una estructura para transformar una estrategia en
trminos operativos
Fuente: Balanced Scorecard Kaplan y Norton

Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos, para accionistas y
clientes,ylosindicadoresinternosdelosprocesosinternosydeformacinycrecimiento.Los
indicadoresestnequilibradosentrelosindicadoresderesultadoslosresultadosdeesfuerzos
pasadosylosinductoresqueimpulsanlaactuacinfutura.ElBSCestequilibradoentrelas
medidas objetivas y fcilmente cuantificables y las subjetivas, y en cierto modo crticos,
inductoresdelaactuacindelosresultados.
LasempresasestnutilizandoelBSCcomounsistemadegestinestratgica,paragestionarsu
estrategiaalargoplazo(Verfigura1.2)EstnutilizandoelenfoquedemedicindelBSCpara
llevaracaboprocesosdegestindecisivos:


Clarificar y traducir la visin y
la estrategia

Clarificar la visin

Obtener el consenso

Comunicacin
Comunicaryeducar
Establecerobjetivos
Vincularlarecompensacon
indicadoresactuacin

Balanced
Scorecard

Formacin y Feedback
estratgico
Articular la visin
Proporcionar Feedback
Revisin estratgica

Planificacin y establecimiento de
Objetivos

Establece Objetivos

Alineacin estratgica

Asignacin recursos

Figura 1.2.
Fuente:

Uso del Balanced Scorecard como un Sistema de Gestin Estratgica

Balanced Scorecard Kaplan y Norton

2. LASCUATROPERSPECTIVASDELBALANCEDSCORECARD
2.1. LaPerspectivaFinanciera
La metodologa del Balanced Scorecard, define los objetivos financieros, en funcin del
Ciclo de Vida del Negocio. Solo se identifican tres fases en el ciclo de vida: Crecimiento,
SostenimientoyCosecha.
ElreadeRecursosHumanosdeSupermercadosLimn,actualmenteseencuentraenuna
etapa de Sostenimiento. Se siguen realizando inversiones y los accionistas exigen
excelentesrendimientossobreelcapitalinvertido.Seesperaquelaempresamantengasu
cuotademercadoexistenteyloincrementeaotrasao.Losproyectosdeinversionesse
dirigen a solucionar cuellos de botella en la capacidad de almacenamiento y despacho,
optimizacindeprocesosyarealizarmejorascontinuasenelservicio.
2.2. LaPerspectivadelCliente
La perspectiva del cliente del BSC, traduce la visin y estrategia de una organizacin en
objetivos especficos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados, que pueden
comunicarseatodalaorganizacin.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores claves
sobre los clientes satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad en los
segmentos de clientes y mercado seleccionados. Tambin permite identificar y medir de
formaexplcitalaspropuestasdevaloraadidoqueofrecemosanuestrosclientes.

2.3. LaPerspectivadelProcesoInterno
En el Balanced Scorecard, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso
internosederivandeestrategiasexplcitasparasatisfacerlasexpectativasdelaccionistay
delclienteseleccionado.
Esta secuencia permite que los directivos, identifiquen nuevos procedimientos para la
perspectiva del proceso interno, que conducir a una actuacin realmente impactante
paralosclientesyaccionistas.

2.4. LaPerspectivadelAprendizajeyCrecimiento
Los objetivos establecidos en la perspectiva financiera, del cliente, y de los procesos
internosidentificanlospuntosenquelaorganizacinhadesobresalir.
Losobjetivosdelaperspectivadecrecimientoyaprendizajesonlosinductoresnecesarios
paraconseguirunosresultadosexcelentes,enlastresprimerasperspectivasdelBalanced
Scorecard.
Existen tres categoras principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento:

Lacapacidaddelosempleados

Lascapacidadesdelossistemasdeinformacin

Motivacinydelegacindepoder

3. PRINCIPIOSDELBALANCEDSCORECARD
ExistentresprincipiosquepermitenqueelBSCestvinculadoasuestrategia:
1. Lasrelacionescausaefecto.
2. LosInductoresdelaactuacin.
3. Lavinculacinconlasfinanzas
1. Lasrelacionescausaefecto:
Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. Un BSC
adecuadamente construido, cuenta la historia de la estrategia de la Unidad de
Negocioatravsdeunasecuenciaderelacionescausaefecto.Identificayhaceque
seaexplcitalasecuenciadehiptesisrespectoalasrelacionesdecausaefecto,entre
lasmedidasderesultadosylosinductoresdelaactuacindeesosresultados.
2. Losinductoresdeactuacin:
ElBSCutilizaindicadoresgenricosquetiendenareferirsealosresultadosclave,los
cuales reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores

genricos del resultado tienden a ser efecto ejemplo: Rentabilidad, cuota de

mercado,satisfaccindelcliente,retencindelcliente,etc.
Un buen BSC debe poseer una variacin adecuada de resultados (indicadores de
efecto)ydeinductoresdeactuacin(indicadoresdecausa)quesehayanadaptadoa
indicadoresdelaestrategiadelaUnidaddeNegocio.
3. Lavinculacinconlasfinanzas:
Un BSC, ha de poner un fuerte nfasis en los resultados, especialmente los
financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor aadido
econmico.
Enltimainstancia,loscaminoscausalesdetodoslosindicadoresdeBSCdebenestar
vinculadosconlosobjetivosfinancieros.

4. LOSVECTORESESTRATGICOS
LosVectoresEstratgicossonlasplataformasocolumnasenlasquedescansalaestrategiay
representanlasgrandesLneasEstratgicasadoptadasporlaorganizacin.Permitenpriorizar
eintegrarlasiniciativassegnlosobjetivos.Integranlascuatroperspectivasyseformancon
lasrelacionescausaefectodelosindicadoresdemedicin.
Paraelpresentetrabajo,hemosconsideradodosvectoresestratgicos:

ElVectordelincrementodelosingresosen10%anual

ElVectordereduccindecostosen10%anual.

5. ELMAPAESTRATGICO

Un mapa estratgico es un conjunto de relaciones causaefecto que permiten enlazar las

cuatroperspectivasquedibujanlalgicadelaestrategiadelaempresa.Unmapaestratgico,
describelasecuenciadelaestrategiaymuestracomoseconectanlascuatroperspectivasdel
negocioparaalcanzarlosresultados.

Captulo II: Caso Practico

1. EVALUACINDELAGESTINESTRATGICADELAORGANIZACIN

1.1. PresentacindelaOrganizacin
SupermercadosLimn
ElGrupodeSupermercadosLimneslaempresalderenlaindustriadeventaaldetalleen
el Per, y cuenta con una experiencia de 20 aos desde la apertura de su primer
supermercado.Actualmentecuentaconuntotalde57tiendasentresusmarcasEstrellay
FamiliaconpresenciaenLima,Trujillo,Chiclayo,LambayequeyCajamarca;yunequipode
msde11,000colaboradores.
Desdediciembrede2007,perteneceaCanfosud,con37aosdeexperiencia,esunodelos
ms grandes y prestigiosos conglomerados de retail en Amrica Latina, con operaciones
activas en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Per, pases en los que desarrolla una
exitosa estrategia multiformato que se extiende a los negocios de supermercados,
homecenters,tiendaspordepartamento,centroscomercialesyserviciosfinancieros.
El objetivo central de Canfosud es convertirse en el mayor retailer de Amrica Latina,
llegando con sus mximas de calidad de servicio, excelencia y compromiso a cientos de
milesdeclientes.Desdefinesdeladcadadelosochenta,lacompaainiciunambicioso
plandeinternacionalizacin,consolidadoen2007aliniciaroperacionesenColombia,Per
yBrasil.
RecursosHumanosdelaEmpresa
Esta rea se define como la encargada de crear un ambiente de trabajo ideal,
permitindole potenciar las competencias de los colaboradores dentro de un marco de
empleabilidadycompromisoaltrabajoenequipo.

1.2. AnlisisdeMisinyVisindeRRHH
Para el presente trabajo, partimos por el anlisis de dos elementos rectores del
planeamientoestratgicocomosonlamisinyvisin.Enesalnea,lamisindelreade
recursoshumanosdelaempresaes:
Proporcionarsolucionesycrearambienteidealdetrabajo.
De la misin queda claro ciertos factores relevantes para tomar en cuenta, como por
ejemploelcmoelreaderecursoshumanossedaporintegroparaconlostrabajadores.
Porotrolado,elejedelamisineslacreacinunambientelaboralagradableenelcuallos
colaboradorespuedandesenvolversedelamejoramanera,satisfaciendosusnecesidades
dedesarrollopersonalyalavez,alcanzandolasmetasorganizacionales.

Sepuedecatalogaralamisindeambiciosaoretadora,yaqueseinvolucraenunproceso
tan complejo como es la constante motivacin del personal, formacin, capacitacin y
continuodesarrollo.CaberesaltarquelamisindelreadeRecursosHumanosestasujeta
amejoras.
Comosegundoelementoclaveestlavisin,acontinuacindetallada:
Brindarelmejorservicioposibleanuestrosclientes.
Esta visin expone una aspiracin de ser reconocida dentro de la organizacin como un
reaquepropicieelbuendesempeodelostrabajadores,considerandovalorescomoel
compromisoeinnovacinparasucometido.Empero,lavisinnoestableceunhorizonte
temporal determinado en la cual pretende ser reconocida, lo cual sera de suma
importancia,yaquepermitiratenerunparmetrosobreelcualdesenvolverse.
Si bien es cierto que la visin declarativa expresa ciertos valores que la organizacin
comparte,faltaramencionarlatransparencia,confianzauoperatividadconlaquetrabaja
la empresa. Dicha apreciacin se plasma a la luz de que una visin debe tener sentido y
coherenciaconlanaturalezadelaempresa,comotambindebeserlabrjulaquegue
elcaminodelamisma.

1.3. AnlisisInterno
A continuacin se busca diagnosticar las habilidades, recursos, competencias y aptitudes
del rea de Recursos Humanos en tanto estn alineadas al cumplimiento de su misin y
visin.Esteanlisisoperativointernopermitiralreadefinirsusfortalezasydebilidades;
para posteriormente establecer sus estrategias. Esto es as porque las estrategias deben
ser un medio para canalizar las competencias internas hacia el aprovechamiento de las
oportunidades del entorno y cumplimiento de los objetivos y metas (enfoque de
consistencia).

Fortalezas:
El rea tiene una organizacin de carcter familiar, donde existe la poltica de puertas
abiertas permitiendo la comunicacin fluida entre jefes y colaboradores. En ese sentido,
existenbuenasrelacionesinterpersonalesendicharea.Constantementerealizanpaseos
y actividades de integracin. Ello es positivo pues permite el trabajo en equipo y
flexibilidadenlasoperaciones.

Orientacin al cliente, La gestin de los recursos humanos ha permitido formar a los

colaboradorescomolderesenservicioyatencinalcliente,conocenmuybienelnegocio
delaorganizacinytienenmuyenclarolaimportanciadelaoperatividaddelaspersonas,
porellogeneranpolticasyprocedimientosquefacilitenlagestindelpersonalenprode
darvaloralcliente.Tienenelknowhow(saberhacer)delaempresa.

10

Infraestructuraadecuada,laempresacuentaconlainfraestructuranecesariaparaoperar
de la mejor manera. Ambientes acogedores, equipos de ltima tecnologa y servicios
bsicoscomotelefonaeInternet.

Debilidades:

Toda empresa tiene reas a mejorar y esto, nos lleva a pensar que el rea de recursos
humanos tiene algunas que por su carcter, son criticas para la consecucin de los
objetivosestratgicosdeaempresa.

Falta de programas de capacitacin y orientacin a la gestin por competencias,

teniendo en cuenta la importancia de los recursos humanos en la organizacin, el no
capacitarlos constituye un error a tener en cuenta. El ser humano no solo busca una
compensacineconmicasinoquetambinbuscaeldesarrollopersonalensuvidalaboral.
Estedesarrollotienequeiracordeconlosobjetivosylasmetasdelaorganizacin.

Falta de difusin del manual de organizacin y funciones a las dems reas, el rea de
RRHHdebehacehincapienestepuntoycreemosquesedebeenfatizarenladifusinde
lasfuncionesdeloscolaboradoresparanoincurrireneldobleesfuerzoydeestamanera,
mejorardelaeficienciayeficaciaenlosprocesosdelrea.

Deficiente atencin en la comunicacin y control del seguimiento de las polticas de

recursos humanos, el rea en estudio debe prestar ms atencin a todo el proceso
administrativo.Sibienescierto,laspolticasdelreaseformulanysehacenllegaratodos
los colaboradores, no existe la retroalimentacin puesto que el control del seguimiento
raravezsehace.

Compensacionescompetitivas,lascompensacioneseconmicasdebenestaracordeconel
puesto que un trabajador desempea y con el mercado laboral. Esta relacin
compensacinlabordebepermanecerdirectamenteproporcionallograndolasatisfaccin
porpartedeloscolaboradoresalsaberquesernreconocidosporsubuentrabajo.

1.4. AnlisisExterno

Enestapartedetrabajo,elequipobuscaresaltarlasoportunidadesquepuedeaprovechar
elreadeRecursosHumanos,ascomotambinsealarlasprincipalesamenazasquelo
rodean de manera tal se pueda dar un adecuado manejo de estas. El equipo de trabajo
basasuanlisisenentrevistasymtodosdeobservacin.

Oportunidades:

BenchmarkingdelosprocesosdelreadeRRHHdelamultinacionalCANFOSUD;debido
alarecienteadquisicindeSupermercadosLimnporpartedelGrupoCANFOSUD(Chile)
se han abierto nuevas oportunidades de formacin, capacitacin y desarrollo en los

11

procesosdelreadeRRHH,delamanoconlosobjetivosestratgicosdeSupermercados
Limn.
Relevancia en el desarrollo del rea de RRHH; en la actualidad la nueva gerencia busca
impulsarelrolybuenasprcticasdelreaentodalaorganizacinadecuandolasnuevas
exigenciasquelaorganizacinrequiere.

Amenazas:

Crecimiento explosivo; el desarrollo de nuevos mercados implica la apertura de nuevas

tiendas,lasmismasquedemandanunmejorymayorcontroldelpersonal.

Incremento de competencia; la continua aparicin de retails, que ofrecen mejores

oportunidades,beneficioslaboralesyunclimalaboralmsacogedor,vienegenerandoque
muchos de nuestros colaboradores sean captados y abandonen la empresa, llevando
consigoconocimientos,horasdecapacitacin,experienciaadquirida,entreotros.

Compraportransnacional;caberesaltarqueparaestepunto,elequipodetrabajorealizo
unaentrevistapreviaadiversoscolaboradoresdelaorganizacin,loscualesmanifestaron
unsentimientodiferenciadodeprecompra(altaidentificacinconlaempresaymayor
integracin)ypostcompra(disminucindelsentidodepertenenciayburocracia).

1.5. AnlisisdelaMatrizFODA
Esta herramienta de gestin busca determinar los primeros insumos para la planeacin
estratgica, teniendo siempre como marco referencial la misin y la visin de la
organizacin,enestecasoenparticular,elreadelosrecursoshumanos.Enesesentido,
serealizounanlisiscruzadoentrelasfortalezas,debilidades,oportunidadesyamenazas
entre s para obtener conclusiones relevantes que nos permitan delinear los objetivos,
teniendocomoresultadocrucesrelevantes.

Elprimerorelacionalaorientacinalclienteyelbenchmarkingdelosprocesosdelreade
RRHHdelamultinacionalCANFOSUD.Enlaactualidad,elservicioquebrindalaempresa
entodossusaspectostienecomoobjetivoprincipal,lasatisfaccinplenadelcliente.Esta
ideaestrasmitidadesdelapartegerencialdelaempresahastaloscolaboradoresdesde
sus inicios, es mas, se podra decir que forma parte de la cultura organizacional de la
empresa.Conelbenchmarking,loquesebuscaesmejorarlaparteoperativadelreade
Recursos Humanos y de esta manera complementarse el buen trato al cliente y la
eficienciaenlosprocesos.

El segundo cruce relevante relaciona el concepto de organizacin familiar y la falta de

difusindelmanualdeorganizacinyfuncin.Eltratoentrelaspersonasescordialysin
barreras, los gerentes caminan por la empresa felicitando a sus colaboradores. Esto no
solo sucede a nivel gerencial sino tambin a nivel ejecutivo, y es ah donde el rea de
Recursos Humanos se hace presente. En un ambiente de amistad y compaerismo, la

12

formalidad tambin debe hacerse presente, tal es as, que el manual de organizacin y
funciones, que contiene a detalle las funciones correspondientes a cada cargo, debe de
estaralalcancedeloscolaboradoresyasestospuedanconsultarlocuandolorequieran.
Hayquetenerencuentaquela comunicacinformalesunelementoclaveentemasde
comprensinydesarrollodecapacidades.

Eltercercruceconectaladeficienteatencinenlacomunicacinycontroldelseguimiento
delaspolticasderecursoshumanos,conelcrecimientoexplosivodelaempresa.Enestos
momentoslaempresaestasufriendocambiosproductodelacreacindenuevastiendas.
EsteesunretoparaelreadeRecursosHumanosdadoquelacalidadenelserviciopara
conlosclientesinternosnodebeversediezmadaporlacrecientecontratacindenuevo
personal.Caberesaltarqueelcontroldelaspolticasderecursoshumanosesunamedida
queayudaenmuchoalacreacindevalorysatisfaccindelcliente.

Por ltimo, el cruce entre la relevancia en el desarrollo del rea de RRHH y la falta de
programasdecapacitacin,yorientacinalagestinporcompetencias.Lanuevaforma
deveralrea,estasiendotomadodelamejormanera.Laadministracindelaempresa
tieneconocimientoquesumayorfortalezaeslasatisfaccinalcliente,esporestoqueen
lamedidaenqueseapuesteporcapacitacinydesarrollodelagestinporcompetencias
pues la empresa podr ver los resultados de identificacin de los colaboradores con la
empresa,evitandolafugadetalentos.

13

Matriz FODA

FORTALEZAS

Organizacinfamiliar

Orientacionalcliente

Infraestructuraadecuada

DEBILIDADES

Faltadeprogramasdecapacitacion,yde
orientacionalagestinporcompetencias
FaltadedifusiondeMOF
Compensacionescompetitivas
Deficienteatencionenlacomunicacion

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Benchmarkingdelosprocesosdel
readeRRHHdelamultinacional
CENCOSUD

Crecimientoexplosivo
Incrementodecompetencia

Relevanciaeneldesarrollodel
readeRRHH

Figura 1.3.
Fuente:

Anlisis de la Matriz FODA

Elaboracin Propia

Compraportransnacional

14


2. RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA DE LA GESTIN ESTRATGICA DE LA
ORGANIZACIN

2.1. PropuestadeObjetivosEstratgicos
Enestepuntosepresentaranlosobjetivosestratgicos,esdecirlosresultadosquetendr
quelograrelreadeRecursosHumanosdeSupermercadosLimnparapoderafrontarlos
retos,oportunidadesyamenazasdelaorganizacinysobrevivirysobresalirenelfuturo.
Los presentes objetivos tendrn que ser entendidos a la luz de toda la informacin
presentadaenlosapartadosanteriores,sinembargohabrqueprestarespecialatencina
la misin, la visin y el anlisis del entorno de la organizacin debido a que fueron
formuladosconlaintencinexplcitadepoderafrontarlosdistintosescenariosconlosque
tendrquelidiarlaorganizacin.

Primerobjetivo:Mejoradelclimaorganizacional.

Este objetivo se formula principalmente a partir de la misin del rea de Recursos

Humanos, donde se hace hincapi en la solucin de consultas y mejora del ambiente
laboral.Medianteesteobjetivosebuscalacontinuamejoradelclima,haciendoparticipar
a los trabajadores, y que sean ellos pieza clave en la estructura de la organizacin. Una
poltica de mejora en el ambiente laboral trae consigo mejores condiciones de trabajo y
otrotipodeactitudporpartedeloscolaboradoresfrentealtrabajo.Esnecesarioquese
diseenlosprogramasysellevenacaboparaevitarlafugadetalentos.

Segundoobjetivo:Mejorarlaeficienciadelosprocesosderecursoshumanossinperder
elenfoquedebuentratoalosclientes.

El rea de Recursos Humanos de Supermercados Limn quiere ser reconocida como un

reaproductivayeficiente,yesoestclaramenteplanteadoenlavisindelamisma,por
tantoeranecesarioplantearunobjetivoqueseenfoqueenmejorarlosdistintosprocesos
que tiene el rea, generalmente cuando se busca eficiencia se logra reducir gastos en
todaslasreasporigual,sinningncriterioespecial,sinembargoresultaclavenoperder
elenfoquediferencialquetieneelrea,aldesarrollarcapacidadesenlosclientesinternos.
No se puede dejar pasar por alto la situacin actual que afronta la empresa, el cual
representa un enorme reto para Supermercados Limn, por tanto ser necesario que la
organizacinajustesusprocedimientosyaumentasueficienciaparapodercontrarrestarla
disconformidaddelostrabajadoresopeoran,lafugadetalentos.

15

Tercerobjetivo:Mantenerymejorarlasaludablesituacineconmicafinancieradelrea.
Enesteespacioesnecesarioprecisarlosaltoscostosenlosqueseincurre,destinadosalos
continuos procesos de seleccin y contrataciones ocasionadas por la cada vez mayor
rotacindepersonalquepresentalaorganizacin.

2.2. Desplieguedelosobjetivos,metas,indicadoresyestrategias

16
Objetivo1Mejoradelclimaorganizacional.
Metas

Indicadores

Estrategias

Meta 1 Lograr que el 90% del

personal este motivado y
comprometidoconnuestramisin.

Realizarencuestasperidicasde
satisfaccin del personal y de
ndice de satisfaccin del
losclientesinternos.
personal.

Conlafinalidaddecrearunmejor

Identificar las necesidades que

ambiente laboral y desarrollar un
necesita
cubrir
nuestro
espritudepertenencia.
personal.

Promover
compensaciones
Meta2Reduccinenun50%de
atractivas acorde a los
resultados reconociendo los
lasquejasdelosclientesinternos.
logros.
Dar buen servicio a nuestros

ndice de satisfaccin de Informar y comunicar las

clientes internos, atendiendo sus
clientes.
polticasdeRRHH.
consultas con la informacin

oportuna y en el momento
Desarrollo
de
cultura
oportuno.
organizacional.

Objetivo2Mejorarlaeficienciadelosprocesosderecursoshumanossinperderelenfoque
debuentratoalosclientes.
Metas

Indicadores

Meta 1 80% de consultas bien

atendidas.
Mejorarlosprocesosparadaruna
Nconsultasatendidas.
mayor y mejor informacin al
cliente en el menos tiempo
posible.

Estrategias

Capacitacin del personal con

enfoque a la satisfaccin del
cliente.

Programas
de
promocin
internos.

Meta2Procesosdepromociny
seleccinmsrpidosen30%
Ello beneficia tanto al rea de
RRHH pues le permite reducir
costosyalasreasdelaempresa
(clientesinternos)puesenmenor
tiempo son atendidos sus
requerimientos.
Meta 3 Utilizar 100% de
INTRANET en los procesos de
comunicacin.

Evaluacin
de
satisfaccin
laboral.
N
trabajadores

promocionados.

Ndecontratosdepersonal
Programadeinduccindelusode
especializado
INTRANET.

Programa de Capacitacin con

empresa Great Place to Work
Institute

17

% de empleados que
Se refiere a utilizar los recursos utilizanintranet.
tecnolgicosparalamayorfluidez
de la comunicacin y reduccin
detiempoydinero.

Meta 4 Contar con personal

Horas de capacitacin por

persona
en
temas
especializados

capacitado.

Objetivo3Mantenerymejorarlasaludablesituacineconmicafinancieradelrea.
Metas

Indicadores

Estrategias

Meta 1 Maximizar el nivel de

%
del
nivel
de
ejecucin
ejecucindelpresupuestoen15%.

presupuestal

Meta 2 Reduccin de costos en

la gestin de contrataciones en
25%.
Nliquidaciones
Evaluacindelpersonal
Mejorar el como reclutar dndole
prioridadalpersonalinterno.
Meta 3 Incrementar en un 20%
elniveldeeficienciaalcanzado.

Nprocesosdeseleccin
N
horas
hombre
Se refiere a conseguir mejores
empleadas
estndares en los procesos de

seleccinycapacitacin.

Implementacin de gestin por

resultados.

Privilegiar el reclutamiento
interno.

2.3. DefinicindelaMetaPrimaria
Teniendo muy en claro las definiciones y las relaciones existentes entre los objetivos
estratgicosysuscorrespondientesmetas,sernecesarioidentificarcualesaquellameta
queimpulsaelaccionardelaorganizacin,cualesaquellametaalaqueapuntantodaslas
actividadesdelrea,cualeslametainicialquetienecomopuntodereferencialavisiny
la misin de la organizacin y que permitir definir cul es la principal perspectiva de la
organizacindentrodeltablerodegestinestratgica(BalancedScorecard).

El rea de Recursos Humanos de Supermercados Limn, por ser una rea critica de la
empresa y por el papel que cumple dentro de la misma, es una rea donde la meta
principal est ligada al cliente: brindar el mejor servicio posible a nuestros clientes, y
donde dicha meta orienta e impulsa todos los esfuerzos de la organizacin por tanto la
primera perspectiva del tablero de gestin estratgica responder a los intereses,
principalmente,delcliente.

Existen dos ejes estratgicos que definen las relaciones causales entre las metas, un eje
estorientadoalinteriordelrea,representaprocesosinternosdemejoraydedesarrollo,
laotraseccinestorientadadeformaunpocomsdirectahaciaelexterior,dirigidahacia
tenerunimpactoenlaorganizacinymejorarlosrelacionesconlosclientes.Sinembargo,
esnecesarionotarqueambosejesestndirectamenteligadosalograrungratoambiente
laboral, por un lado los ahorros en tiempo y el desarrollo de planes buscan que la
organizacin cuenta con los outputs adecuados para poder acompaar el proceso de
desarrollodeunagradableclimalaboral,porelotroladonosdamoscuentaqueconuna
mejor comunicacin con los clientes, con una mayor visibilidad de la organizacin y con
impactosimportantessepodrlograreldinamismoylaparticipacindeloscolaboradores
parapoderlograreltanansiadoclimaorganizacionalideal.

Elprimerejeestratgicoenfatizalanecesidaddemantenerrelacionesbidireccionalescon
los clientes y lograr el reconocimiento del rea, para fomentar el desarrollo de un
agradableclimalaboralsernecesariocontarconunareadeRecursosHumanosmucho
msvisiblegraciasasusimpactosenlaempresayasusmecanismosdecomunicacincon
losbeneficiariosquepermitandarconfianzaalexteriordelaempresallevandoconsigoel
mensaje:loprimeroeslasatisfaccindelcliente.

Paraconseguirlasmetasplanteadasresultaclavetenerinformacinsobrelasnecesidades,
gustos y apreciaciones de dichos beneficiarios y para lograr esto se deber desarrollar
mecanismos de evaluacin online para que la organizacin logre identificar lo que
verdaderamente valoran los beneficiarios finales y que puede recibir un feedback que le
permitamejorarlasrelacionespersonalesycomercialesconellos.

ElsegundoejeestratgicoestorientadohaciaelinteriordelreadeRecursosHumanosy
busca disminuir los costos operativos, disminuir el tiempo que se utiliza en los distintos
procedimientosydesarrollarprogramasnuevosparapoderexplotarlaspotencialidadesde
los clientes internos que se busca desarrollar. Solo a partir de tener la vocacin de
averiguarqueseesthaciendomalyquebiensepodrnalcanzarlasmetasplanteadaspor

18

encimadelciclodemejoracontinuadeprocesos.Lamejoracontinuadeprocesos,permite
implantarunaculturadeeficienciaydepreocupacinporlasnecesidadesdelcliente.

Ambosejesestratgicosrequierenderecursosparasurealizacin,portantoesnecesario
quelaorganizacinmantengaunasituacinfinancieraestablequelepermitateneracceso
afuentesdeingresosyquepuedehacerfrentealosretosyoportunidadesqueplanteael
nuevoentorno.

2.4. PerspectivasdelTablerodeGestinEstratgica
Perspectivadelcliente
LametaprincipaldelreadeRecursosHumanosdeSupermercadosLimnestaalineada
alaperspectivadelcliente,puestoquelaraznesencialoelparaquemsimportante
delaorganizacinestarelacionadaconlabsquedadebeneficiosylageneracindevalor
agregado mediante productos servicios de apoyo para los clientes. Por tal motivo esta
perspectivaesconsideradacomolamsimportante,debidoaquecontienelaraznde
serdelaorganizacin.

Estrategiasyactividades:

Realizarencuestasperidicasdesatisfaccindelpersonal.
Esta estrategia se enfoca en recopilar informacin, de manera constante, sobre las
oportunidadesdemejoraporpartedelosclientesinternos.

- Encuestasonlinemedianteelintranet.

Identificarlasnecesidadesquenecesitacubrirnuestropersonal.
Estaestrategiaseenfocaenconocermejoranuestrosempleados,hacindolesllegartodo
tipo de ayuda siendo el rea quien canalice las dudas o sugerencias que tengan los
colaboradores.

Publicacionesdecursosotalleresennuestrospaneles.
MejoradelservicioalclienteinternodeRRHHmediantelacreacindeunequipo
de personas responsables de comunicar polticas y visitar Gerencias o programar
reuniones.

Promovercompensacionesatractivasacordealosresultadosreconociendoloslogros.
Esta estrategia tiene como finalidad el compensar de la mejor manera el esfuerzo que
hace un trabajador dentro de la empresa. Eliminar la desmotivacin reconociendo sus
meritos.

Reconocimiento a los mejores colaboradores de oficina mediante la nominacin

porpartedelosJefesdereaalmejorcolaborador(bimestral),nominadoporlos

19

jefes de rea en base a el cumplimiento de las competencias de la evaluacin y

valoresdelacompaa.
Reconocimientoalmejorequipodetrabajo(unavezalao).
Reconocimiento a las personas que han obtenido un ascenso en la compaa
mediante una carta de Felicitacin por parte del Gerente de rea (para cada
ocasin).
Mejorarlacomunicacindeloscumpleaosenoficina

InformarycomunicarlaspolticasdeRRHH.

20

EstaestrategiatienecomofinalidaddifundirlaspolticasdelreadeRecursosHumanosparaque
los colaboradores pueden tener presente que se hace en la empresa y cul es la meta que se
quierealcanzar.

ComunicacinConstantedeconveniosyoportunidadesdeestudiosconinstitutos,
universidadesetc.
Difusin y comunicacin de las polticas y procedimientos de Recursos Humanos
talescomoelReglamentoInterno.
Reunionesdetrabajo.

Desarrollodeculturaorganizacional.
Estaestrategiasecentraenlacreacindeunaculturaenlacualelambientelaboralseael
idealyloscolaboradorespuedendarlomejordesi.

- Educacincorporativa.

Perspectivadeprocesosinternosclaves

En esta perspectiva se definen los procesos que son estratgicos y bsicos para la
organizacin, adems que afectan directamente a su misin impulsando la creacin de
valorparalosclientesylaorganizacin.

Estrategiasyactividades:
Capacitacindelpersonalconenfoquealasatisfaccindelcliente.
Estaestrategiasecentraenlaformacindelcolaboradorporpartedelaempresaparaas
podersatisfacerplenamentealcliente.

Capacitacindelaspersonasqueadquierannuevascompetencias.
Sesiones de retroalimentacin. En base a los resultados de las Evaluaciones de
Desempeocada6meseshechasporGerentes,JefesyColaboradores.
Talleresdesimulacindeatencinalcliente.


Programasdepromocininterna.
Se basa en la necesidad de poder alentar a los colaboradores a perseguir sus objetivos
personalesqueconllevenaalcanzarlosobjetivosorganizacionales.

Remuneracinacordealmercado.
Diseo de puestos. Creacin de organigramas para cada Gerencia y permitir el
accesoainformacinalasdiferentesreas.
Rotacindepuestosparaadquirirnuevascompetencias.

21

Evaluacindesatisfaccinlaboral.
Estaestrategiasecentraenlacontinuabsquedadelambienteidealdetrabajo.Ungrato
ambientepropicialaeficienciayeficaciaenlosprocesos.

Revisarelhorariodetrabajoenoficinaofreciendounaalternativaparamejorarel
equilibrio/vidatrabajoelcualactualmenteesde8:30ama7:00pm.
Mejorar la informacin y publicacin de noticias (incluir el peridico mural en
lnea),ascomolaspolticasyprocedimientos
Encuestasatodonivel(gerencial,ejecutivo,operativo).

ProgramadeinduccindelusodeINTRANET
Se centra en la necesidad de una comunicacin constante y fluida no solo entre los
miembrosdelreadeRecursosHumanos,sinotambinconlasdiversasreas.Paraellose
hace necesaria la implementacin de soportes informticos como sistemas Intranets y
Extranets.

Creacin de Intranets y extranets. Coordinacin entre las reas de Recursos Humanos y

SistemasparalamejoradeintranetenconjuntoconCanfosudChile

PerspectivadeAprendizajeyCrecimiento
Esta perspectiva se centra en todos aquellos factores o aspectos que de alguna manera
incidenenbuen(omal)desenvolvimientolaboral.

Estrategiasyactividades:
ProgramadeCapacitacinconempresaGreatPlacetoWorkInstitute
EstaestrategiasefundamentaenlamejoradelosprocesosdeRecursosHumanosyala
vezenlaalineacindeloscolaboradoresconlavisinymisindelaempresa.

Creacin de un programa de familiarizacin para colaboradores nuevos que

ingresan a trabajar en oficina .En este pprograma de induccin en oficina (Cada
nuevo colaborador contar tambin con un padrino o madrina que le dar la
bienvenidayapoyarconlaagendadefamiliarizacin).
Creacin de una poltica y de procedimientos sobre capacitaciones externas
brindando informacin sobre opciones de estudios, convenios, permisos, becas
porpartedelacompaaetc.
Creacin de reuniones de Lnea Directa entre representantes de las diferentes
jefaturasylosgerentesdecadarea.Estasreunionessedaranunavezpormes
con una rotacin de invitados a participar y solo con colaboradores de lnea y
Gerentes)Sesugierequeseaenformadedesayunooalmuerzo.
Levantamiento de informacin a nivel de Gerencias para detectar necesidades
especificas de capacitacin por rea Entrevistas con Gerentes mediante Focus
GroupsconJefesdecadaGerencia

PerspectivaFinanciera
Esta perspectiva dentro del rea de Recursos Humanos nos lleva a pensar en la
racionalizacindelosrecursosy,alamejortomadedecisionessobrelosdiversosprocesos
quetieneasucargoelreadeRecursosHumanos.

Estrategiasyactividades:
Implementacindegestinporresultados.
Estaestrategiatienecomofinalidadelseguimiento,apartirdeindicadoresapropiados,
delosprogresoshaciaellogrodelosresultadosesperadoshaciendounusoeficazdelos
recursosconquesecuenta.
-

Revisin del plan de beneficios. Ver opciones de mejora (Benchmarking otras

empresas)
EvaluarfactoresdemejoradeseleccininternadecadaGerencia.Unresponsable
juntoalequipodeclimadecadagerenciaevaluarelsistemadeseleccinactual

Privilegiarelreclutamientointerno.
Estaestrategiasebasaenlarapidez,mayorvalidez,seguridadylagranfuentede
motivacinparatodosloscolaboradoresdesarrollandounsaludableespritude
competencia.
-

Implementarunprogramaderotacininternadepersonal.

22

2.5. MapaEstratgico
Como se haba explicado en el apartado anterior la perspectiva del cliente es la ms
importanteparaelreadeRecursosHumanosyportantolametainicial,aquellaadonde
se orientan los esfuerzos de la misma, responda a dicha perspectiva: Brindar un clima
organizacionalideal.

Para poder lograr la presente meta se ha definido cuatro ejes claves: conocer al cliente
interno, informacin, capacitacin y seguimiento. La meta solo podr ser alcanzada si se
conocelosintereses,valoracionesynecesidadesdelosclienteinternosyapartirdeesose
desarrollan planes y programas continuos, si se informa a la beneficiados sobre las
herramientas con las que cuenta la empresa y oportunidades de crecimiento en la
organizacin, si se capacita a los colaboradores para que de esta manera entiendan el
compromisoqueasumelaempresay,porultimo,sisereconocealoscolaboradoresporsu
trabajo, esto los estimular haciendo que mejore su productividad, la difusin de las
oportunidades laborales har que la competencia crezca en le empresa siendo la
capacitacin la que busca que estos colaboradores puedan desempearse de la mejor
manera posible. El seguimiento de estas prcticas permitir mejorar los procesos de
seleccin,formacin,desarrolloycontroldelreadeRecursosHumanos.

Elejerelacionadoabrindarunacapacitacinadecuadaparalasnecesidadesdelosclientes
necesitara que la organizacin cuente con recursos suficientes y con personal entrenado
que pueda brindar un adecuado servicio. Por tanto la organizacin primero tendr que
dedicaresfuerzosaconseguirrecursosparaqueestacapacitacinpuedaserllevadaacabo,
por lo que ser necesario que el rea de Recursos Humanos identifique y redefina de
manera continua los procesos de capacitacin ineficientes, esto ser posible tras haber
aprendido sobre las mejores practicas en otra organizaciones similares mediante la
creacin de alianzas estratgicas con centro de capacitacin, luego se deber desarrollar
mecanismosquelepermitancanalizarestaspracticasparalogarlamotivacinymejorade
procesos. Segundo, la organizacin tendr que conocer ms de las personas, con esto la
empresa puede trabajar en esas reas que no propician motivacin alguna para los
colaboradores. Tengamos en cuenta que las personas tienen distintas objetivos, todos
ellos deben ser compartidos por la empresa de tal manera que todos apunten en una
mismadireccin.

Los ejes ligados a la transmisin de informacin y a la comunicacin se encuentran

estrechamente ligados debido a que comparten una preocupacin por la retencin de
talentos. Tanto para transmitir informacin a los clientes como para conocer mejor sus
expectativas se identifico como esencial implementar un programa: Lnea Directa. Esta
polticatieneporfinalidadquelosjefesygerentes puedan conocerasuscolaboradores.
De esta manera la unidireccionalidad con la que se trabaja llegara a su fin. Como es
conocido,laspersonassubordinadassoloacatanrdenesdesusrespectivasjefaturaspero
nocomentansussugerenciasodudas.Esahdondelabidireccionalidadaparece,relacin
jefecolaborador,colaboradorjefe.

23

Elltimoejerelacionadoalseguimiento,soloserposiblesisegeneranmecanismosque
permitan al cliente expresar su opinin y transmitirla al rea de Recursos Humanos, por
tantoseplanteolacreacindeunintranetyextranetenelportalwebdelaorganizacin
paralograrpotenciarlarelacinbidireccionalquesebuscalograrconlosclientesinternos,
sin embargo al igual que con los dos ejes anteriores ser necesario que se difunda una
culturaorientadahaciaelclienteparaqueestaherramientatecnolgicanosoloresponda
alosinteresesdelaorganizacinsinotambinalosdelclienteparaquedeestaformase
potencienlosbeneficiosquesegenerangraciasallaextranetylaintranet.

Si bien los cuatro ejes tiene diferentes relaciones causales y depende de distintas
estrategias, la consecucin de estos cuatro ejes solo ser posible si el rea de Recursos
Humanosesunespacioeficienteyeficaz.Esnecesarioquelaorganizacindemuestreuna
salud organizacional buena para poder controlar y comparar los nuevos resultados. Otro
puntoatomarencuentaeslasolidezfinancieradeSupermercadosLimn,yaquemuchas
delaspolticasquesebuscaimplementarincurrenengastosnuevos.Esnecesariocontar
con buenos ndices de rentabilidad para sostener los cuatro ejes arriba planteados. Para
esto se identific como clave reducir los costos en la gestin de contrataciones y
maximizar el nivel de ejecucin del presupuesto, para que de esta manera este
crecimiento tenga como base una reinversin de las utilidades de la organizacin en
actividadesquegenerenvalorparaelcliente;estoselementosenglobanlosfactoresms
importantes dentro de la gestin financiera del rea de Recursos Humanos por tanto se
consideraquesonimportantesparapoderlograrelcrecimientosostenidodelmargende
laorganizacinyaslograrelsoportenecesarioparaeldesempeodelaorganizacin.

Entrminosgenerales,elreadeRecursosHumanosdeSupermercadosLimn,cuentacon
todas las capacidades tanto organizacionales como individuales para poder lograr las
estrategiasplanteadasenestecuadro.Primero,tieneelapoyodelaGerenciaGeneralde
la empresa. Segundo, se ha percibido que la organizacin tiene un claro enfoque de
aprendizaje continuo y por ende se cuenta con la voluntad institucional para lograr las
estrategias planteadas en este cuadro. Por ltimo, la organizacin cuenta con el alcance
organizacional suficiente como para lograr que las estrategias tengan un verdadero
impactoeneldesempeoorganizacional.

24

Mapa Estratgico

CrearValorparalos
accionistas

25
EficienciadeRRHH
Costodel
servicio

Efectividad deRRHH
Impactoenlosresultados
delaempresa

Disciplina
Presupuestaria

SociosdelNegocio
Soluciones
Estratgicas

Empleados

Asesoryconsejero
confiable

Ambientede
trabajopositivo

ProveerApoyoEstratgicoal
Negocio

Desarrollaralianzasconlas
UnidadesdeNegocio

- Desarrollode
competencias
- LiderazgoyCultura
- GestindeDesempeo

Competencias
EstratgicasdeRRHH

Figura 1.4.
Fuente:

GerentesdeRelaciones
PlanificacinIntegrada
AcuerdosdeServicio
Feedbackdelcliente
Mostrarelvalor

Tecnologa
EstratgicadeRRHH

Mapa Estratgico
Elaboracin Propia

Proveerunservicio
decalidad

Alcanzarlaefectividad
Operacional
- Compensacionesy
beneficios
- Gestindel
talento/Personal
- Aprendizaje/Desarrollo
- Comunicaciones

Climaparalaaccin
deRRHH

ObjetivoEstratgico
Reduccindelalto%derotacindelpersonal

Objetivospor
Perspectiva
Manejo eficiente del
presupuesto.
Incrementar eficiencia
delpersonal.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Manejoeficientedel
presupuestodeRRHH

Incrementar
eficiencia personal

Indicadores

Metas

Iniciativas

Nprocesosdeseleccin
Maximizar el nivel de Implementacindegestinpor
ejecucindelpresupuestoen
resultados.
Nliquidaciones
15%.
Privilegiar el reclutamiento
Nhorashombreempleadas
interno.
% del nivel de ejecucin Reduccin de costos en la
gestindecontratacionesen

presupuestal
25%.
Evaluacindelpersonal
Incrementar en un 20% el
niveldeeficienciaalcanzado.

Mejorarlasatisfaccin ndice de satisfaccin del 90% del personal motivado y Compensacionescompetitivas.

de trabajadores del
personal.
comprometido con nuestra Realizarunaencuestadeclima
rea.
misin.
laboral.
ndice de satisfaccin de
clientes.
Mejor la satisfaccin
Reduccin en un 50% de las Desarrollo
de
cultura
26
declientesinternos.
quejasdeclientesinternos.
organizacional.

PERSPECTIVA CLIENTES
Mejorarsatisfaccinde
trabajadores

Mejorarsatisfaccin
declientes

PERSPECTIVA PROCESOS
Reclutarpersonal
especializado
Optimizarservicio
cliente

Optimizarelservicioal
clienteinterno.
Reclutamiento
de
personal
tcnico
especializado.
Utilizacin de la
INTRANET

Utilizaciondela
INTRANET

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Desarrollo
competencias

Capacitacin del personal con

enfoque a la satisfaccin del
cliente.
Programas de promocin
internos.
Evaluacin de satisfaccin
laboral.
Programadeinduccindeluso
deINTRANET

Desarrollo
de Horas de capacitacin por Contar
con
personal Programa de Capacitacin con
competencias.
persona
en
temas
capacitado.
empresa Great Place to Work
especializados.
Institute
Alinear personal a la
Cumplir con los objetivos
estrategia.
%deobjetivoscumplidospor
establecidosparaelrea.
persona.

Alinearpersonala
estrategias

Figura 1.5.
Fuente:

Nconsultasatendidas.
80% de consultas bien
atendidas.
N
trabajadores
promocionados.
Procesos de promocin y
seleccinmsrpidosen30%
N de contratos de personal
especializado.
Utilizar100%deINTRANETen
los
procesos
de
% de empleados que utilizan
comunicacin.
intranet.

Matriz Balanced Scorecard Consolidada

Elaboracin Propia

Diagrama de Gannt
Enero

Febrero

Marzo

Abril

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

Realizarencuestasperidicasdesatisfaccindelpersonal.
Encuestasonlinemedianteel
intranet.

Identificarlasnecesidadesquenecesitacubrirnuestropersonal.
Publicacionesdecursoso
talleresennuestrospaneles.
Mejoradelservicioalcliente
internodeRRHHmediantela
creacindeunequipode
personasresponsablesde
comunicarpolticasyvisitar
Gerenciasoprogramar
reuniones.

Promovercompensacionesatractivasacordealosresultadosreconociendoloslogros.

27

Reconocimientoalosmejores
colaboradoresdeoficina.
Reconocimientoalmejor
equipodetrabajo.

InformarycomunicarlaspolticasdeRRHH.

ComunicacinConstantede
conveniosyoportunidadesde
estudiosconinstitutos,
universidadesetc.
Difusinycomunicacindelas
polticasyprocedimientosde
RRHH.
Reunionesdetrabajo.

Desarrollodeculturaorganizacional.
Educacincorporativa.

Capacitacindelpersonalconenfoquealasatisfaccindelcliente.
Sesionesderetroalimentacin.
Talleresdesimulacinde
atencinalcliente.

Evaluacindesatisfaccinlaboral.
Revisarelhorariodetrabajo.
Mejorarlainformaciny
publicacindenoticias
PeriodicoMural

ProgramadeinduccindelusodeINTRANET
CreacindeIntranetsy
extranets.Coordinacincon
RRHHyCanfosudChile.

Diagrama de Gannt 1
ProgramadeCapacitacinconempresaGreatPlacetoWorkInstitute
Creacindeunprogramade
familiarizacinpara
colaboradoresnuevosque
ingresanatrabajarenoficina.
Creacindeunapolticayde
procedimientossobre
capacitacionesexternas
brindandoinformacinsobre
opcionesdeestudios,
convenios,permisos,becas
porpartedelacompaaetc.
Creacindereunionesde
LneaDirectaentre
representantesdelas
diferentesjefaturasylos
gerentesdecadarea.
FocusGroupsconJefesdecada
Gerencia.

28

Implementacindegestinporresultados.
Revisindelplandebeneficios.
Evaluarfactoresdemejorade
seleccininternadecada
Gerencia.

Privilegiarelreclutamientointerno.
Implementarunprogramade
rotacininternadepersonal.

Conclusiones
En trminos generales, encontramos que el rea de Recursos Humanos cuenta con los
elementos clave que le permitirn afrontar el contexto planteado a lo largo del presente
trabajo, estos son los siguientes: orientacin al cliente en todo sentido, concepto de
organizacin familiarylaadecuadainfraestructura,perolomsimportante quelogramoses
identificaresqueSupermercadosLimn,comoconjunto,tienelavoluntadgerencialnecesaria
paralograrsumisinyvisin.

Sin embargo, todava existen espacios de mejora, dentro de los cuales uno de los ms
importantes es la fuga de talentos. La fuga de talentos debe ser entendida como un factor
importante y hasta crtico, porque no solo renuncian sino que se llevan la inversin que la
empresahaceenellos.Elprincipalmotivoeslapocamotivacinalnovercongruenciaenel
reconocimientotantoeconmicocomomoral.

ElreadeRecursosHumanosdebeconocerasupersonalyheahelsegundopuntodemejora.
Comohemosplanteadoalolargodelpresentetrabajo,dichareatienelaresponsabilidadde
hacer llegar las polticas de la empresa pero tambin tiene la obligacin de escuchar a los
colaboradores. Hemos visto a lo largo de trabajo, los problemas que genera una deficiente
difusindelosplanesoprogramasquelaempresarealizaconelafndemorarsusprocesos.
Elmensajeseda,lostrabajadoressabendelaspropuestasperonosesientenmotivados

Finalmente, el rea de Recursos Humanos tambin debera prestarle la debida atencin a la

ineficiente retencin de personal. Como explicamos en los prrafos anteriores, la fuga de
talentos encarece el rea de Recursos Humanos, perdindose tiempo reclutando personal
externoalaempresa.Creemosqueenunmomentodecrisiscomoeselqueseviveenestos
momentos, no se puede dejar de lado al activo ms importante que tiene la empresa: sus
colaboradores.

29

Bibliografa

Eyzaguirre, Norma (2006). Metodologa Integrada para la Planificacin Estratgica. Lima:

MinisteriodeEducacin.

Villajuana, Carlos (2007), El tablero de Gestin Estratgica: Cmo impulsa y medir

Intangibles.Lima:UniversidadEsan.

Alles, M.A., 2003, Direccin estratgica de recursos humanos: gestin por competencias,
EditorialGranica,BuenosAires

Entrevistaspersonalesrealizadasalresponsablededivisindenegocio.

www.balancedscorecard.org/

30