Libro de Ponencias - 18 Encuentro de Mejora Continua

Bienvenida
Estimados Colegas:
Desde SAMECO nos complace darles la bienvenida al 18 EncuentroNacional de
Mejora Continua.
A travs de este evento, el cual se ha constituido como la mayor muestra nacional de
experiencias de mejora de procesos ytrabajo en equipo, se pretende proveer el mbito
propicio para lapresentacin de trabajos tcnicos, casos prcticos, proyectos,
trabajos de investigacin, experiencias reales de grupos de mejora,la realizacin de
conferencias y la discusin de experienciasrelacionadas con la mejora continua y la
excelencia en la gestin.Estarn representadas, a travs de sus exposiciones,
prestigiosasempresas, universidades e instituciones del sector pblico
y privado.
Con renovado entusiasmo les proponemos reunirnos para generar un debate dinmico
que permita el intercambio de informaciny la actualizacin del conocimiento de todos
aquellos profesionalesinvolucrados con esta temtica, adems de propiciar
la generacin de un espacio de camaradera, calidez y respetoentre empresas,
instituciones y profesionales, que ao a ao nosacompaan y enriquecen esta
actividad.
El Equipo Directivo de SAMECO los convoca a participar activamente del Encuentro y
a aprovechar este espacio abierto paraseguir aprendiendo ms sobre la gestin de la
mejora continuay su impacto en la eficacia y eficiencia de los procesos de gestin
y en los resultados de toda organizacin.
Los saluda muy cordialmente,
Equipo Directivo
SAMECO
Sociedad Argentina Pro Mejoramiento Continuo
Acerca de SAMECO
Sociedad Argentina pro Mejoramiento Continuo fundada en 1996, es una organizacin

sin fines de lucro liderada por un Equipo Directivo integrado por referentes del tema en
distintas organizaciones y creada con el propsito de desarrollar actividades que
contribuyan a inducir a empresas y/o instituciones, a trabajar en la prctica de la
Mejora Continua.
Esta prctica se facilita mejorando mtodos y herramientas destinadas a optimizar las

operaciones, promover la innovacin y mejorar la gestin. Esto slo es posible
implementar con el aporte integral y proactivo de las personas.
Entre las principales actividades de SAMECO se encuentran: el Encuentro Nacional y

los encuentros regionales de mejora continua, las comisiones de intercambio de
experiencias, cursos y talleres especificos, conferencias, presentaciones de difusin y
visitas a empresas.
Nuestros objetivos son:

Promover y difundir la filosofa y prctica del mejoramiento continuo en la gestin e
inducir la aplicacin de estos conceptos en los diferentes procesos de cualquier
empresa o institucin.
Generar puntos de encuentro para el intercambio de informacin y experiencias

concretas, relacionadas con la mejora continua y la excelencia en
la gestin.
Disear e implementar propuestas de formacion que faciliten el desarrollo de las

prcticas de la Mejora Continua en las organizaciones.
Profundizar los conceptos de la Mejora Continua para asegurar su desarrollo,

actualizacin y adecuacin a las distintas realidades y procesos.
Reconocer el esfuerzo, la capacidad y la actitud proactiva e innovadora de los

protagonistas de la Mejora Continua.
Comisin Organizadora
PRESIDENTE
Susana Spasaro- Pan American Energy
MIEMBROS
Luisina Beltrame - Molinos Ro de la Plata
Liliana Cerrano - Universidad Nacional de Rosario
Romina Conca AcindarArcelorMittal
Silvio Fistzen -Consultor
Oscar Fernndez Consultor
Hctor Formento Instituto de Industria - Univ. Nac. De Gral Sarmiento
Ignacia Junqueira - FATE
Csar Lanati - Bunge
Daniel Magarios - DAPSA
Jorge Marchesi - Massalin Particulares
Miguel Roggero - BUSA Consultores
Juan Todone - TenarisSiderca
Constanza Torres Sanmarco- HLT Network
Comits de Evaluacin
Comit de Experiencias de Grupos de Mejora
Coordinacin
Miguel Roggero - Busa Consultores
Integrantes
Adolfo Collados
Cesar Lanatti (Bunge)
Carlos Sotomayor (Arizmendi)
Silvina Garramone (Fares Taie)
Jos Luis Roces (ITBA)
Godofredo Deleonardis (IAS)
Liliana Cerrano (UNR)
Horacio Monti y Romina Conca (AcindarArcelorMittal)
Juan Todone (Tenaris)
Antonio Ravia (Plastiandino)
Liliana Cerrano (Universidad Nacional de Rosario)
Luisina Beltrame (Molinos Ro de La Plata)
Melina Falcinelli (Sipar Gerdau)
Oscar Fernandez
Ral Baides
Cecilia Formento (UNGS)
Vernica Ferrando (YPF)
Ignacia Junqueira (FATE)
Comits de Evaluacin
Comit de Trabajos Tcnicos
Coordinacin
Susana Spasaro Pan American Energy
Integrantes
Antonio Losada
Constanza Torres (HLT Network)
Daniel Blanco (Siderca)
Daniel Magarios (DAPSA)
Hctor Formento (UNGS)
Ian Moore (Molinos Ro de La Plata)
Jorge Marchesi (Massalin Particulares)
Marcos Ignacio Rodriguez (INTI)
Pablo Kanterewicz (Pablo Kanterewicz y Asociados)
Rodolfo Danishewsky (Calidad de Vida Laboral)
Silvio Fistzen
Organizaciones Participantes de SAMECO

Acerbrag
Clnica de Ojos Dr. Nano
Acindar Arcelor Mittal
Clnica y Maternidad Suizo Argentina
Aden
Conarco ESAB
AGEA
Dapsa
Aluar
Davica
A.N.A.C.
Druida Consultores
Aptar Tortuguitas
EDACI
Arcor
Embotelladora Andina (Coca Cola)
Arizmendi S.A.
Fundacin Mdica Hemocentro
Artes Grficas Rioplatenses (Grupo Clarn)
Esur S.A.
AT y S S.A.
Fate S.A.
Automacin Micromecnica
Fundacin Acindar
Banco Hipotecario
Fundacin General Pacheco
Banco Galicia
Fujitec
BGH
F.V S.A.
Bomberos Voluntarios de la ciudad de Prez

(Santa Fe)
Global Farm S.A.

Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires
Bunge Argentina S.A.

Busa Consultores
Gobierno Provincial de Salta, Secretaria de

Comercio, y Servicios
Cmara Empresarial de Rafaela
H. B. Fuller
Calidad de Vida Laboral Consultores
HLT Network
Casino Puerto Madero
Hospital Dr. Zubizarreta
Cepas Argentinas
Industria Frigorfica Expork
CITEDEF-Ministerio de Defensa de la Nacin
Igredion

INSIC
Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad

Social
InstitutoArgentino de Siderurgia (IAS)

Municipalidad de Rosario
InstitutoArgentino del Petroleo y el Gas (IAPG)
Municipalidad de Campana
InstitutoArgentinopara la Calidad (IAPC)
InstitutoNacional de Tecnologa Industrial
(INTI)
Pan American Energy

PernodRicard
InstitutoNacional de Tecnologa Agropecuaria

(INTA)
PetrobrasEnerga
Interbanking
PGI
John Deere
Pluspetrol
Kiskali S.A. (Tostadas Riera)
P.M. Kanterewicz Consultora
Klabin Argentina S.A.
Poberaj S.A.
Kuehne+Nagel
Productos Venier S.A.
Laboratorios Andrmaco
Prudential Seguros SA
Laboratorios Fares Taie
Profertil
Lear Corporation
Rhuma - Consultora RRHH
Massalin Particulares
Saloma
MAC.
Senasa
MASISA
Sipar Gerdau
Ministerio de Salud (CABA)
Six Soft SRL.
Molinos Ro de la Plata
Syphon S.A.
Mondelz International
Tadeo Czerweny S.A
Movistar
Technology Systems (Kimberly Clark)

Instituciones Acadmicas
Telefnica Argentina
Universidad Argentina de la Empresa (UADE)
TenarisSiat
Universidad Nacional de Bs. As. (UBA) Facultad de Agronoma
TenarisSiderca
Universidad Nacional de Crdoba (UNC)
TerniumSiderar
Tessicot SA Sedamil
Universidad Nacional de Mar del Plata

(UNMdP), Facultad de Ingeniera.
Total Austral
Universidad Nacional de Rosario (UNR)
Towerton
Universidad Nacional de Salta (UNSA)
Transfarmaco S.A.
Universidad Nacional del Centro (UNICEN)
Transporte 9 de Julio
Universidad Nacional de General

Sarmiento (UNGS) Instituto de Industria.
TZ Terminales Portuarias
Vaccaro & Asociados
Valor Pyme
Universidad Tecnolgica Nacional

(UTN) Reg. Gral. Pacheco
(UTN) Reg. Chubut
VW
YPF S.A.
Zucamor

(UTN) Reg. La Plata
InstitutoTecnolgicoBs. As. (ITBA)
ndice
Experiencias de Grupos de Mejora Continua
Acindar- Arcelor Mittal: Disminucin del Gasto en Mantenimiento y Reparacin

de Motores Elctricos
15
Acindar- Arcelor Mittal: Utilizacin de Sizing Mill en laminacin de barras

hexagonales.
19
Arcor: Reduccin de stock durante el traslado de sala de esencias
28
Escuela de Educacin Tcnica Secundaria N1 Luciano Reyes: Sistema de

alarma vecinal
40
Fate: Kaizen Mtodo de los 8 pasos
46
Fundacin Acindar y EET N466 Gral. Manuel N. Savio: Educacin para la

gestin de calidad
60
FV Sociedad Annima: Mejoras en el proceso de forja
66
Grupos Zucamor: Ahorro de consumo de combustible en caldera
75
Hospital Oftalmolgico Santa Luca del GCBA: banco de ojos
87
Molinos Ro de la Plata: Anlisis de devoluciones en

Congelados para Supermercados
100
Modelez KraftFoods: Mejora del flujo de abastecimiento
113
Pan American Energy: Anlisis de fallas en correas
120
Pan American Energy: Alargando la vida de las empaquetaduras de pozos
130
Petrobras: Mejora de la Gestin de Anomalas en la Direccin Industrial
134
Petrobras: Mejora Sistema de Inyeccin de Cloro
148
SiparGerdau: Reducir el nivel de ruido de la enderezadora de barras trefiladas
156
Tadeo Czerweny: Anlisis de tolerancias
165
Tecpetrol: Deteccin Temprana Paro de Pozos - El Tordillo
174
Telefnica: Proyecto clientes ausentes
183
Tenaris: Reduccin del tiempo de ensayo de barrido diametral en barras de

acera
194
Tenaris: Mejoras en la operatoria, productividad de movimentacin y aumento

en la capacidad de la playa de contenedores en ALDE
206
Tenaris: Oxidacin prematura en cuplas. FOSFA Metalmecnica
212
Tenaris: Reduccin tiempo de cambio de producto. Lnea: SWAG4 Premium
219
Terminal Zrate: Optimizacin de los procesos operativos de carga y descarga

de vehculos en buque.
233
Trasfarmaco: Presentacin de muestras mdicas
246
ndice
Trabajos Tcnicos
Establecer al taller de verificacin tcnica vehicular como un organismo

modelo de capacitacin y mejora continua en el mbito de seguridad vial
253
AUTOR: Fausto De Larrosa

INSTITUCIN: CI.VE.SA.
Mejora de la competitividad de aserradero de eucaliptus

AUTOR: Claudio Gradizuela y Andrs Ayala
INSTITUCIN: INTI
Los Obstculos o Focos de Luctancia en la Implementacin y Certificacin de

la Gestin de Calidad en PYME de Crdoba 2 Parte
267
276
AUTORA: Nlida Castellano

INSTITUCIN: Facultad de Ciencias Econmicas Universidad Nacional de Crdoba
Diseo, Proyecto y Ejecucin de una planta de sntesis qumica, orientado a la

calidad de sus procesos productivos y de gestin
288
AUTOR: Pablo Gatto

INSTITUCIN: link Chemical
Estructura de Gestin 3D
290
AUTOR: Julio Andrs Aguirre

INSTITUCIN: Petrobras
Aplicacin de mejora de procesos en Empresa de Qumicos
300
AUTORES: Montilla Andrea Guadalupe; Sola Benavente Eduardo, Brbara Villanueva, Edgardo
Sham; Empresario: Jos Ernesto Montilla.
INSTITUCIN: Universidad Nacional de Salta (UNSa)- Qumica Norte
Mejora en estructura organizacional en empresa de transporte pblico

AUTORES: Mariana Santi; Tania Lowinger
INSTITUCIN: Universidad Nacional de Salta (UNSa)
2 Experiencia de mejora continua: Programa de Apoyo Profesional a

Empresas Salteas
AUTORES: Consultores: Lic. Roberto Blanco, Ing. Juan D. Guzmn Macas, Lic. Matas
Fernandez Castro. Alumnos: Gabriela Jaime Valle, Francisco Robinson, Jess Daz, David Ros,
Maximiliano Navarro, Cecilia Cazn, Ftima Mamani, Silvia Palacios, Mauro Porcel, Martin
Thames, Freddy Gonzales, Virginia Velazquez, Jorge Luis Fuentes, Gabriela Gonza.
INSTITUCIN: Universidad Nacional de Salta (UNSa)
312
324
Metodologa y Herramientas utilizadas por los equipos de mejora continua.

Diseo de un instrumento para comparacin y divulgacin.
337
AUTORES: Hctor Formento; Franco Chiodi; Fernando Cusolito; Lucas Altube; Sebastin Gatti.
INSTITUCIN: Universidad Nacional de General Sarmiento
Cmo enseamos mejora continua a los futuros ingenieros para generar un

aprendizaje significativo?
350
AUTORES: Marina Migueles; Mariela Ambrstolo; Bernardo Pascual

INSTITUCIN: Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Ingeniera
Anlisis y mejora en el proceso de fabricacin de mangueras flexibles.

Vinculacin Universidad Pyme
AUTORES: Koichi Kimurasan Voluntario Senior de la Agencia del Gobierno del Japn (JICA);
Liliana Vzquez; Mariano Gonzales; Valeria Gmez; Santiago Raynoldi
INSTITUCIN: Universidad Tecnolgica Nacional - Facultad Regional Chubut
364
Experiencias de Grupos de Mejora Continua
Organizacin: Acindar- ArcelorMittal

Mantenimiento Elctrico
Integrantes del equipo

Mario Tello - Nahuel Godoy - Sebastin
Mrquez - Daniel Vaccaro
Coordinador
Guillermo Guevara
Ttulo del Trabajo
Disminucin del Gasto en Mantenimiento y Reparacin de Motores Elctricos
Objetivo del trabajo
El objetivo del proyecto fue lograr una reduccin del 50 % en la cantidad de reparaciones de
motores de Corriente Continua en un plazo de 2 aos.
Descripcin del problema / situacin al inicio:
La duracin de los motores elctricos impacta fuertemente en:

El Costo Fijo de la planta (1.000.000 AR$/AO)
La Disponibilidad de las trefiladoras de planta (1600 hs mquina / ao)
La saturacin de los recursos de mantenimiento (4200 hs hombre / ao)
Anlisis del problema Metodologa y herramientas utilizadas:
15
PROCESO
ENTORNO
CINEMATICA
NO ADECUADA
PARA LOS JUEGOS DE HILERAS
FILTROS TAPADOS
ALTO CONSUMO Y
BAJAS RPM
REFRIGERACION
FALTA INADECUADA
LIMPIEZA
EXCESIVA PRESENCIA DE
JABN EN EL AMBIENTE
PROBLEMAS DE
REGULACION
CONTACTORES
SE QUEDAN PEGADOS
BAJA FRECUENCIA
CAMBIO FILTROS
MOTORES
MAL CONECTADOS
FALTAN RUTINAS DE
CONTROL DE FUNCIONAMIENTO
MNTO CARBONES
DEFICIENTE
AISLANTES
INADECUADOS
CONDUCTOS DE
REFRIGERACION
ROTOS O TAPADOS
REGULADORES
EN MAL ESTADO
MANTENIMIENTO
Rotura de
Motores
PROBLEMAS DE
BOBINADO
FALTA CONTROL
BAJO CARGA EN
TALLER EXTERNO
REPARACIONES
EXTERNAS
Carta de Control: cantidad de reparaciones de motores de corriente continua

16
14
12
Cantidad
10
8
6
4
2
0
Feb-09 Abr-09 Jun-09 Ago-09 Oct-09 Dic-09 Feb-10 Abr-10 Jun-10 Ago-10 Oct-10 Dic-10
Mes
16
Acciones tomadas:
Resultados Obtenidos:
Impacto sobre otras temticas (Calidad, Seguridad, Salud, Medio Ambiente,

Productividad, etc.)
Productividad y Seguridad
17
Tiempo de trabajo del grupo:

2 aos.
Reflexiones sobre todo el proceso (experiencias, aprendizajes, motivacin, etc.)
Todos los objetivos se cumplieron largamente.
Se pudo alcanzar el objetivo planeado gracias a la intervencin de un amplio conjunto de

personas trabajando en equipo.
Se observo un gran inters en el personal de mantenimiento en desarrollar y participar en la

aplicacin de tecnologas actuales.
Se mejoro el clima laboral al facilitar la operacin diaria de la mquina.
18
Organizacin: Acindar- ArcelorMittal

Ricardo Daniel Russo
Martn Pablo D'Anfonso
Ttulo del Trabajo

UTILIZACIN DE SIZING MILL EN LAMINACIN DE BARRAS HEXAGONALES
RESUMEN
Se plantea como objetivo principal del trabajo disminuir la generacin de chatarra por
defectos dimensionales en la laminacin de hexgonos. Un segundo objetivo es disminuir
complejidad en la configuracin del tren. En resumen se busc la menor complejidad de
configuracin asociada a lograr calibrados robustos. Para el desarrollo de este proyecto fue
utilizado el mtodo PDCA. En la etapa planeamiento, durante el anlisis del proceso fue
necesaria la aplicacin de conocimientos tcnicos de procesos de laminacin,
principalmente de calibracin. Resultados alcanzados: Diseo e implementacin de
calibracin de hexgonos utilizando el sizing mill. Disminucin notable del % de chatarra por
defectos dimensionales: Ao 2009 - 6,4%; Ao 2010 - 2,5%; Ao 2011 - 1,08%; enero a
junio 2012 0,49%. Simplificacin de la configuracin del tren (eliminacin de 14 canales en
Desbaste e Intermedio quedando slo lnea nica). Un ltimo resultado muy importante fue
la mejora notable dimensional del producto final que despachamos.
Palabras clave: Sizing mill; Calibracin; Defecto dimensional; Menor complejidad.
INTRODUCCIN
El tren laminador SBQ de Acindar comenz su produccin en diciembre 2007. Todo el
diseo de pases (calibracin) para el conformado de la palanquilla en los distintos productos
finales fue determinado por el proveedor del equipamiento. El tren cuenta con calibrados de
93 medidas:
alambrones: 5,5 a 23,8 mm;
barras redondas: 19,1 a 88,9 mm;
barras hexagonales: 19,1 a 42,8 mm;
barras cuadradas: 50,8 a 76,2 mm;
19
Tanto en la lnea de laminacin de barras como en la de alambrn el laminador cuenta con

blocks acabadores calibradores (reducing and sizing mill). Estos blocks eran utilizados slo
en la laminacin de redondos.
En el caso de la calibracin original de hexgonos el tren desbaste o intermedio (segn el
caso) alimenta un feeder redondo al block terminador, utilizando slo las dos primeras
pasadas (reducing mill). La secuencia acabadora es:
redondo (feeder) - ovalo hexagonal hexgono final
En varios de los calibrados originales se comparten los feeders con las calibraciones de
barras redondas (mismo desbaste en intermedio).
En otros se utiliza feeders exclusivos para los hexgonos, teniendo: 1 canal ms en los std 5
a 8 y 11 a 16, y 2 canales ms en los std 9 y 10.
En resumen para laminar todas las medidas hexagonales en el tren de desbaste e
intermedio se tienen 14 canales exclusivos.
Por otro lado las diferentes laminaciones nos demostraron que el diseo de calibracin de
estos productos no era robusto, teniendo elevado valor de chatarra por defectos
dimensionales en el producto final.
PROCEDIMIENTO / DESARROLLO
Para el desarrollo de este proyecto fue utilizado el mtodo PDCA. En la etapa planeamiento,
durante el anlisis del proceso fue necesaria la aplicacin de conocimientos tcnicos de
procesos de laminacin, principalmente de calibracin
En el anlisis del proceso (etapa de planificacin) para la redefinicin del rbol de
calibracin de los hexgonos, diseo de canales, clculos de ensanchamientos y esfuerzos
y todo lo ligado al diseo de los nuevos calibrados fueron de gran utilidad los siguientes
materiales:
cursos de proceso de laminacin, defectos en productos largos y calibracin de
barras, dictados por Roberto Coda;
libro de laminacin de Hoff Dahl;
curso laminao a calibrao de produtos no planos de ao, de La ABM.
La laminacin de hexgonos desde los inicios del tren laminador SBQ tuvo problemas de
generacin de chatarra por defectos dimensionales en el producto final. Adems como ya se
mencion para muchas de las medidas finales se tenan canales especiales en Desbaste e
Intermedio, lo que implicaba mayor tiempo de cambio de medida, consideraciones
adicionales en la programacin del laminador y mayor stock de cilindros, entre otros.
Por lo tanto ante la falta de robustez de estos calibrados (producto no con optima calidad) y
ante la alta complejidad en la configuracin del tren se plantea en el anlisis del proceso un
estudio integral de la calibracin de los hexgonos.
Como primer punto se realiza una matriz de reducciones medias entre los redondos
(posibles feeders) para lnea nica de calibracin del tren y los hexgonos (producto final),
tomando el nmero de pasadas igual a 2 (Tabla 1).
20
Std
16
Lnea
Hexagono
Area [mm]
[mm]
289
18
19,1
325
378
20,6
438
22,2
504
23,8
25,4
574
649
27
728
28,6
30,2
812
895
31,7
987
33,3
1.085
34,9
36,5
1.186
1.293
38,1
1.403
39,7
41,3
1.519
42,8
1.631
14
Unica
Unica
Abierta
346
12
Unica
Unica
Abierta
380
519
12,9%
7,5%
0,3%
25,4%
20,9%
14,6%
8,1%
1,4%
10
Unica
Unica
Abierta
572
824
29,0%
24,7%
18,7%
12,5%
6,1%
40,8%
37,2%
32,3%
27,1%
21,8%
16,5%
11,2%
6,0%
0,7%
Unica
Unica
Abierta
925
1.419
44,2%
40,7%
36,1%
31,2%
26,2%
21,2%
16,2%
11,3%
6,3%
1,7%
54,9%
52,2%
48,4%
44,4%
40,4%
36,4%
32,4%
28,4%
24,3%
20,6%
16,6%
12,6%
8,6%
4,6%
0,6%
Unica
Unica
Abierta
Unica
Unica
Abierta
1.590
2.512
2.749
4.542
4.971
57,4%
54,8%
51,2%
47,5%
43,7%
39,9%
36,1%
32,3%
28,5%
25,0%
21,2%
17,4%
13,6%
9,8%
6,1%
2,3%
66,1%
64,0%
61,2%
58,2%
55,2%
52,2%
49,2%
46,2%
43,1%
40,3%
37,3%
34,3%
31,3%
28,3%
25,3%
22,2%
19,4%
67,6%
65,6%
62,9%
60,1%
57,2%
54,3%
51,4%
48,5%
45,6%
42,9%
40,1%
37,2%
34,3%
31,4%
28,5%
25,7%
23,0%
74,8%
73,3%
71,2%
68,9%
66,7%
64,4%
62,2%
60,0%
57,7%
55,6%
53,4%
51,1%
48,9%
46,7%
44,4%
42,2%
40,1%
75,9%
74,4%
72,4%
70,3%
68,2%
66,0%
63,9%
61,7%
59,6%
57,6%
55,4%
53,3%
51,1%
49,0%
46,9%
44,7%
42,7%
Tabla 1: Matriz de reducciones medias entre rea redondo de lnea nica vs rea
hexgonos
En matriz anterior estn indicadas aquellas reducciones medias que por experiencia
recomendamos para lograr en 2 pasadas laminar de un redondo a un hexgono.
Esto nos da la indicacin de cuales hexgonos podemos laminar con los feeders del tren
laminador de lnea unica y lnea unica abierta, para no necesitar lneas adicionales en
desbaste e intermedio.
Paso seguido se analiz las reducciones medias entre hexgonos calculadas tambin para
2 pasadas.
Hexagono
[mm]
Area
[mm]
18
289
19,1
325
20,6
378
22,2
438
23,8
504
25,4
574
27
649
28,6
728
30,2
812
31,7
895
33,3
987
34,9
1.085
36,5
1.186
38,1
1.293
39,7
1.403
41,3
1.519
42,8
1.631
18
19,1
20,6
22,2
23,8
25,4
27
28,6
30,2
31,7
33,3
34,9
36,5
38,1
39,7
41,3
42,8
289
325
378
438
504
574
649
728
812
895
987
1.085
1.186
1.293
1.403
1.519
1.631
5,8%
12,6% 18,9% 24,3% 29,1% 33,3% 37,1% 40,4% 43,2% 45,9% 48,4% 50,7% 52,8% 54,7% 56,4% 57,9%
7,3%
13,9% 19,7% 24,8% 29,3% 33,2% 36,8% 39,8% 42,6% 45,3% 47,7% 49,9% 51,9% 53,8% 55,4%
7,2%
13,4% 18,9% 23,7% 28,0% 31,8% 35,0% 38,1% 41,0% 43,6% 45,9% 48,1% 50,1% 51,9%
6,7%
12,6% 17,8% 22,4% 26,5% 30,0% 33,4% 36,4% 39,2% 41,8% 44,1% 46,3% 48,2%
6,3%
11,9% 16,8% 21,2% 24,9% 28,5% 31,8% 34,8% 37,5% 40,1% 42,4% 44,4%
5,9%
11,2% 15,9% 19,9% 23,7% 27,2% 30,4% 33,3% 36,0% 38,5% 40,7%
5,6%
10,6% 14,8% 18,9% 22,6% 26,0% 29,1% 32,0% 34,6% 36,9%

5,3%
9,8%
14,1% 18,0% 21,6% 24,9% 28,0% 30,7% 33,2%
4,7%
9,3%
4,8%
13,5% 17,3% 20,7% 23,9% 26,9% 29,4%

9,2%
13,2% 16,8% 20,2% 23,2% 25,9%
4,6%
8,8%
4,4%
12,6% 16,1% 19,4% 22,2%

8,4%
12,1% 15,5% 18,5%
4,2%
8,1%
4,0%
11,6% 14,7%
7,8%
11,0%
3,9%
7,2%
3,5%
Tabla 2: Matriz de reducciones medias entre reas de hexgonos
21
En esta ltima matriz estn remarcados aquellas reducciones medias que son factibles de
realizar por el sizing mill, ya que este equipo est slo preparado para reducciones muy
bajas. La limitacin est dada, en el caso de nuestro equipo, por las 4 relaciones de
transmisin existentes (cadena cinemtica) entre las cajas laminadoras del sizing mill, que
impactan directamente en el Factor de Reduccin o Elongacin capaz de realizar la ltima
pasada.
Del anlisis de ambas matrices anteriores surge la propuesta de calibracin para todos los
hexgonos. La misma consiste en laminar algunos de los hexgonos con 2 pasadas de
forma en el reducing mill, con la secuencia:
redondo (feeder) ovalo hexagonal hexgono
Y el resto de los hexgonos con 4 pasadas de forma (montando el sizing mill), con la
secuencia:
Redondo (feeder) ovalo hexagonal hexgono ovalo hexagonal hexgono
A partir de aqu el trabajo se orienta al clculo de cada calibracin en particular, la cual
consta de las siguientes etapas:
distribucin de reducciones de rea (%) entre las pasadas;
dimensionamiento (diseo) de los canales;
verificacin de ensanchamientos;
verificacin de agarre o mordida;
verificacin y dimensionamiento de guiado; y
verificacin de esfuerzos en las pasadas (seguridad de equipos).
Datos
Ancho de entrada
Altura de entrada
Altura de salida
Ancho comn de entrada
Dimetro de tabla de cil
Luz entre cilindros
Area de entrada
Area de entrada con ancho comn
Area salida con ancho comn
Temperatura barra
Material del cilindro
Clculos
Altura media de entrada
Altura media de salida
Reduccin de altura
Dimetro de trabajo
Longitud de contacto
Coeficiente de friccin
Factor de geometra de la pasada
[mm]
[mm]
[mm]
[mm]
[mm]
[mm]
[mm]
[mm]
[mm]
[C]
b1
h1
h2
B
Dt
luz
Aent
A1
A2
T
f
[mm]
[mm]
[mm]
[mm]
[mm]
-
hm1
hm2
h
Dt
ld
Verificacin del ancho de salida (s/Ecuacin de Ekelund)

Ancho calculado
[mm]
b2 calc
Figura 1: Esquematizacin de clculo de ensanchamiento de pasada valo hexagonal

utilizando Ecuacin de Ekelund etapa de verificacin de ensanchamiento en canal
diseado.
22
Una vez hecho esto se procedi a realizar las pruebas y posterior estandarizacin de las
calibraciones.
Figura 2: Ejemplo de canales de calibrados probados y estandarizados. Canales finales

para laminacin de hexgonos 39,70 mm y 38,10 mm Feeder: redondo std 8.
Reducing Mill
Sizing Mill
Reducing Mill
Figura 3: Izquierda: block terminador de barras montado slo el reducing mill.

Derecha: block terminador de barras montado reducing y sizing mill.
23
Caja Pre-terminadora (vertical): pasada ovalo hexagonal
Caja Terminadora (horizontal): pasada hexgono
Figura 4: Detalle de sizing mill (caja vertical preterminadora y caja horizontal terminadora,
ambas muy prximas entre ellas).
RESULTADOS / CONCLUSIN
Los resultados alcanzados son los siguientes:
se dise e implement la calibracin de hexgonos utilizando el sizing mil;
Figura 5: Trazado final laminacin de hexgonos.
el % de chatarra por defectos dimensionales mostr una mejora sustancial. El

histrico de chatarra por defectos dimensionales del Ao 2009 es de 6,4%. En el
2010 ya se ve una mejora dado a la implementacin de algunas de las reformas en
los calibrados, con un valor de 2,47%. Durante el 2011 se implementaron la mayora
de las modificaciones logrando 1,08%. El indicador para este ao sigue mejorando,
teniendo un acumulado enero a junio 2012 de 0,49%;
24
Chatarra Dimensional Barras Hexagonales - TREN SBQ

7,0%
6,45%
6,0%
% Produccin Hexgonos
5,0%
4,0%
3,0%
2,47%
2,0%
1,45%
1,08%
1,0%
0,49%
0,38%
0,16%
0,00%
0,62%
0,0%
2009
2010
2011
ene
feb
mar
abr
may
jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
2012
Figura 6: Grafico de evolucin de chatarra por defectos dimensionales en barras

hexagonales.
disminucin de n de canales: se eliminaron 14 canales en desbaste e intermedio.

Con la reforma de calibracin de los hexgonos (con el uso del sizing mill) se
simplific la configuracin del tren, eliminando las 2 "lneas de hexgonos" pasando
a laminarse todos los hexgonos con "lnea nica";
LINEA UNICA
LINEA UNICA ABIERTA
LINEA
HEXAGONOS 2
LINEA HEXAGONOS 1
Std 4
R4
Std 5
OV5
OV5
Std 6
R6
R6
R6a
Std 7
OV7
OV7
OV7a
OV5a
Std 8
R8
R8
R8a
Std 9
OV9
OV9
OV9a
OV9b
Std 10
R10
R10
R10a
R10b
Std 11
OV11
OV11
OV11a
Std 12
R12
R12
R12a
Std 13
OV13
OV13
OV13a
Std 14
R14
R14
R14a
Std 15
OV15a
Std 16
R16a
Pasada 1
Pasada 2
Dimetro Final
H19,10
H23,8
H30,2
h31,7
H41,3
H42,8
H20,6
H25,4
H33,3
H34,9
H18
H22,2
H27
H28,6
H36,5
H38,1
H39,1
Figura 7: Esquema de configuracin tren original para laminacin hexgonos.
25
LINEA UNICA
Std 4
R4
Std 5
OV5
LINEA UNICA ABIERTA
OV5
Std 6
R6
R6
Std 7
OV7
OV7
Std 8
R8
R8
Std 9
OV9
OV9
Std 10
R10
R10
Std 11
OV11
OV11
Std 12
R12
R12
Std 13
OV13
Std 14
R14
Pasada 1
Pasada 2
H23,8
H31,7
H39,7
H22,2
H28,6
H36,5
H42,8
H20,6
H41,3
H18
H27
H33,3
H25,4
H30,2
H34,9
Pasada 3
Pasada 4
Dimetro Final
H23,8 / H22,2
H31,7 / H28,6
H39,7 / H38,1 / H36,5
H38,1
H42,8 / H41,3
H20,6 / H19,1 / H18
H19,1
H27 / H25,4
H33,3 / H30,2
H34,9
Figura 8: Esquema de configuracin tren modificado con utilizacin del Sizing Mill para
laminacin hexgonos (Sizing Mill = pasada 3 y pasada 4 del block acabador de barras).
notable mejora dimensional del producto laminado hexagonal que fabricamos: mejor
conformado de aristas y caras planas.
Figura 9: Izquierda: seccin hexgono laminado con calibrado original.

Derecha: seccin hexgono laminado con calibrado modificado.
26
Para concluir:
Se obtuvieron buenos resultados con las modificaciones propuestas.
Resulta innovador la utilizacin del sizing mill en la laminacin de hexgonos.
El concepto principal de este trabajo es: aprovechar un calibrado de un producto que
sale laminado del reducing mill (producto final) que con el agregando del sizing mill
se obtiene un segundo producto final con muy bajas reducciones. Este segundo
producto final es generalmente la medida prxima inferior.
La fusin de la metodologa y de los conocimientos tcnicos permiten analizar y
resolver problemas de diferente complejidad.
Como fruto de este desarrollo adems de los beneficios directos debido a la mejora
lograda, se incrementa el know how de los participantes, es decir el know how de la
compaa.
AGRADECIMIENTOS
A Horacio Guaraglia, Oscar Simaro, Carlos Mateo, Juan Basone, Gustavo Bregant,
Maximiliano Ruppel, Gustavo Rosso, Martn Vivas, Mauro Cirkunov, Martn Mazzoni,
Sebastin Virgilito, Edgardo Zarza, Mario Comerci, Walter Vigouroux, Javier Romanelli, y a
todos los operadores del Tren Laminador SBQ que participaron en este proyecto.
REFERENCIAS
1- Campos, V. F. Gerenciamento da Rotina do trabalho do Dia-a-Dia. Nova Lima, Minas
Gerais, Brasil: INDG Tecnologia e Servios LTDA, 2001.
2- Programa Seis Sigma Black Belts - Sesso 1, 2 y 3 Industrial.
3- Coda, R. Proceso de laminacin. Porto Alegre, RS, Brasil: COPAR Engenharia e
Tecnologia Industrial LTDA, 2004.
4- Coda, R. Defectos en Productos Largos. Porto Alegre, RS, Brasil: COPAR
Engenharia e Tecnologia Industrial LTDA, 2004.
5- Coda, R. Calibracin de Barras. Porto Alegre, RS, Brasil: COPAR Engenharia e
Tecnologia Industrial LTDA, 2005.
6- Hubert Hoff Theodor Dahl. Laminacin. Madrid, Espaa: Dossat SA, 1944.
7- PRADO, E. L. (coord.). Laminao a calibrao de produtos no planos de ao. So
Paulo: ABM, 2010.
27
Organizacin: Arcor
Planta de Golosinas Misky - Tucumn

Estaban Lastra (rea de Maphi )
Ricardo Carballo (rea de Mejora Enfocada)
Franco Aguilar (rea Calidad)
Cristian Diez Gmez (rea de Gestin
Temprana)
Luis Vergs (rea de Logstica)
Ricardo Carrizo (rea de Logstica)
Jos Castro (rea de Logstica)
Juan Jos Jurez (rea Logstica)
TITULO DEL TRABAJO:

Reduccin de stock durante el traslado de sala de esencias
RESUMEN, ALCANCE Y NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DE GRUPOS DE MEJORAS

La Planta Misky es una de las 42 Plantas del Grupo Arcor, pertenece a la Divisin Golosinas de dicha
firma y se encuentra ubicada en la localidad de La Reduccin en el Departamento Lules de la
Provincia de Tucumn a 25 kilmetros de la Capital de la Misma. Cuenta con un total de 11 lneas de
fabricacin de productos de consumo masivo con una capacidad Instalada de 53000 toneladas
anuales y emplea una Dotacin de 684 personas entre Mano de Obra Directa e Indirecta.
El Alcance de este Trabajo esta dado sobre la Planta Misky, el mismo se desarrolla dentro del marco
del Sistema de Gestin Integral que la firma posee y mediante la aplicacin de la metodologa de los
7 Pasos de la Mejora Continua. El problema en cuestin esta dado por la necesidad de reducir stock
almacenado en un depsito y en una sala de fraccionamiento de esencias, colorantes y materias
primas, ya que todos estos materiales son de naturaleza inflamables. Y, a efectos de reducir la carga
de fuego dentro del edificio de planta, y por disposicin de la Gerencia se debe trasladar estos
sectores de almacenamiento a otro sector fuera del edificio de Planta.
28
La Metodologa de los 7 Pasos de Mejora Continua comprende lo siguiente:

Comprender la Situacin Inicial y Definicin de Objetivos: donde se plantea cual es el
problema y lo que se busca alcanzar con el trabajo de los grupos de mejora.
Acciones Contingentes: destinadas a morigerar los efectos del problema hasta tanto se
encuentra una solucin al mismo.
Anlisis de Causa: donde a travs de la aplicacin de diferentes Herramientas de Diagnostico
se busca profundizar el anlisis del problema hasta llegar a las causas races del mismo.
Definicin del Plan de Accin para atacar las diferentes causas del problema y el tiempo que
se fija para ejecucin del mismo.
Evaluacin de los Resultados: Se comparan los resultados conseguidos versus los que se
definieron oportunamente como objetivos.
Estandarizacin: en este punto es una de las mayores fortalezas del Sistema de Gestin
Integral ya que busca estandarizar las acciones resultantes a fin de asegurar que le problema no
vuelva a repetirse. Para este caso la Estandarizacin se logra mediante la formalizacin de una
metodologa de trabajo y de controles en Instructivos Operacionales que se ligan a los perfiles de
puesto de las reas involucradas y que pueden ser auditados (y de hecho lo son) en las diferentes
Auditoras de certificacin de normas tales como ISO, BRC, entre otras.
Expansin horizontal: se basa en que puedan expandirse las soluciones hacia otras
situaciones de naturaleza similar producindose una Sinergia que efectivamente lleva a la Mejora
Continua. En cuanto a esto, solo se plantea un ejemplo de cmo se aplic a otro rubro del stock, pero
la misma metodologa es aplicable y entendible para las diferentes Plantas del Grupo Arcor.
DESARROLLO DEL TRABAJO

1. Seleccin del tema
La Planta productora de Golosinas contaba con un Depsito ms una Sala para el fraccionamiento de
esencias ubicada dentro del edificio de la misma. Estos lugares almacenaban materiales de
naturaleza inflamable (esencias, colorantes y materias primas) lo cual haca que la carga de fuego del
edificio fuera bastante elevada. Para reducir esta cara de fuego se define por la Gerencia trasladar los
lugares de almacenamientos de materiales inflamables a otro lugar fuera del edificio de Planta pero
de dimensiones y capacidad de almacenamiento sustancialmente menores a las de la ubicacin
inicial. En tal sentido se define como problema en qu forma realizar el traslado adecuando los
niveles de stock a la capacidad fsica de almacenamiento del nuevo lugar sin que ello afecte el normal
desenvolvimiento de las Operaciones y los indicadores Operativos. Se forma un Grupo
interdisciplinario integrado por personal de las reas de Abastecimiento/Logstica, Calidad/Desarrollo
y Seguridad Ocupacional a fin de llevar adelante la iniciativa. La metodologa usada en el Anlisis y
Desarrollo del Trabajo est dada por los 7 Pasos de la Mejora Continua que son lo que Arcor
aplica dentro del marco de su Modelo de Sistema de Gestin Integral
29
2. Situacin inicial
Tal cual lo mencionado en el punto anterior se contaba con un Depsito y Sala de Fraccionamiento
dentro de edificio de Planta en el cual se almacenaban un total de 125 tems que aportaban un
volumen de 41 toneladas. La capacidad de almacenamiento de estos espacios en total era de 60
toneladas
La carga de fuego total del Edificio era de 6,97 kg / m2 y el mayor aporte estaba dado por las
materiales almacenados en el sector.
Por su parte, la sala presentaba los siguientes riesgos para los operadores afectados a los lugares
(ergonmicos, oculares, de circulacin de autoelvadores, de electrocucin, auditivos, cada a distinto
nivel)
El espacio disponible para reubicar la zona de almacenamiento se encontraba fuera de la Planta

situado a varios metros de la misma pero con una capacidad de almacenamiento de tan solo 32
toneladas (un 47 % menor a lo que se tena disponible al momento inicial). De este modo era
imperioso reducir el stock de esencias, colorantes y materias primas inflamables que se almacenaban
cuantificados en 41 toneladas en un 22 % tal como lo muestra el siguiente cuadro a efectos de poder
llevar adelante el traslado.
30
3. Objetivos
Los objetivos planteados con el trabajo estn dado por
- Llevar a Cero el riesgo de Incendios por Esencias, Colorantes y Materias Primas Inflamables
almacenadas en el edificio de Planta. El periodo de tiempo para llegar a esto iba desde Agosto 2011
a Diciembre 2012.
- Reducir el nivel de stock que se mantiene almacenado en un 22 % (de 41 Tn a 32 tn) a fin de
poder hacer uso del nuevo espacio.
- La reduccin de stock NO debera afectar los indicadores operacionales tal como los Niveles de
Servicio In Full (cumplimiento de los planes de produccin a mes cerrado) y On Time (cumplimiento
de los planes de produccin en cada semana del mes).
31
4. Metodologa utilizada
La metodologa usada como ya se indico encuadra dentro de la aplicacin de los 7 pasos de la
mejora continua como marca el Modelo de Sistema de Gestin Integral de Arcor. Dentro de esto
las herramientas utilizadas las podramos clasificar o agrupar como
a)
b)
c)
d)
Herramientas de Diagnstico: Para la Comprensin del Problema

Herramienta de Anlisis: Para el Anlisis de Causas
Herramientas de Diseo de acciones: para planificar y ejecutar acciones
Herramientas de Control: para estandarizar
a)
A los efectos tanto del diagnstico y comprensin del problema se tomo como punto de
partida el enfoque de Cadena de Valor como que trabaja la Empresa y puntualmente mediante el uso
de Mapa de Puntos Crticos de sobre la Red de Flujo de Informacin se pudo comprender donde se
estaba parado y como afectaba a el problema de los stock y su consecuente reduccin a cada uno de
los indicadores operativos relacionados
Antes de comenzar a planificar las tareas, se tomaron las acciones contingentes inmediatas tal como
marcan los pasos de la mejora continua. Las mismas estaban destinadas a minimizar lo mayor
posible el riesgo de incendio mientras los materiales inflamables se mantenan el lugar (por Ej:
incrementar frecuencia de control de temperaturas, agregar mas matafuegos en el lugar, clasificar
stock por grado de inflamabilidad)
b)
En cuanto al anlisis de Causas propiamente se parti de la composicin del stock en el
momento inicial como sigue:
32
Y posteriormente se aplicaron las herramientas para todo aquello que no representaba un consumo
normal, dichas herramientas permitieron desagregar el problema principal en situaciones cada vez
ms especficas para llegar al las causas races del mismo estaba en la Gestin de los flujos de
stock. Estas herramientas fueron:
-
Diagrama de Causa Efecto

Mapa de Flujo de Valor
Mtodo de Tiempos
Diagrama de rbol
c)
Los Planes de accin se determinaron al profundizar el anlisis de causas para tratar cada
una de los temas y sub problemas puntuales a los que se fue arribando. Una sntesis de las
conclusiones obtenidas se resume en el siguiente cuadro.
De este modo el enfoque dado en el plan de accin estuvo orientado a lo siguiente:
33
d)
Herramientas de control: en este caso se verifico el cumplimiento de las actividades de los
planes de accin y los resultados obtenidos pasando luego a la estandarizacin mediante instructivos
operacionales a fin de asegurar el mantenimiento de dichos resultados en el tiempo. En tal sentido la
metodologa de los 7 Pasos de la Mejora Continua contempla dentro de uno de sus pasos la
Estandarizacin y la Expansin Horizontal. punto.
5. Plan de accin
En funcin al enfoque mencionado en el punto anterior el detalle de las actividades de los Planes de
accin contemplaron lo siguiente:
34
La planifican y ejecucin de la misma demando un lapso de 6 meses, de los cuales 5 de ellos

comprendan la ejecucin de las tareas y se tomo uno ms para verificar la efectividad de las acciones
implementadas y mantenimiento en el tiempo de lo resultados logrados.
6. Resultados alcanzados
En funcin de los objetivos definidos y detallados en el punto 3, los resultados fueron los
siguientes
-
Eliminacin de materiales inflamables en Planta aportados por la El Depsito y Sala de

Fraccionamiento de Esencias, Colorantes y Materias primas, lo cual posibilito reducir la carga
de fuego en el Edificio de Planta como sigue
Reduccin de las toneladas almacenadas en la situacin inicial posibilitando que la mudanza

sea viable, ello redundo en los siguientes beneficios
35
Mantenimiento de los Indicadores Niveles de Servicio a lo largo del periodo en que se realizo
la mudanza o traslado hacia el nuevo lugar de almacenamiento sin que fueran afectados por
tal situacin tal como muestra el grfico siguiente.
Adicionalmente a estos resultados que se plantearon desde el inicio y de definieron como

objetivo tambin se consiguieron los siguientes logros:
Al haber trabajado sobre la unificacin de cdigos de esencias, colorante y materias primas a

los efecto de reducir el stock, se logro reemplazar en la formulas operativas ingredientes exclusivos
de mayor costo por otros comunes a otros productos de perfil similar y de mayor rotacin logrando
ahorro en los costos de produccin segn el siguiente grfico
36
La cobertura en das de stock de la Sala y Depsitos se redujo de 84 das a 64 das producto

de la reduccin del stock y el trabajo con los Proveedores, es decir una mejora de 29 % a lo largo del
semestre en que se realizo el traslado al nuevo lugar.
En lo que respecta a Sustentabilidad y Seguridad de las Personas dada las condiciones del
nuevo lugar de almacenamiento tambin se obtuvieron importantes logros relativos a eliminacin o
reduccin de riesgos como los siguientes:
37
7. Conclusiones
Como grupo de trabajo de comprendi la aplicacin de los 7 pasos de la mejora como mtodo para
alcanzar los resultados propuestos. Se consigui un conocimiento ms acabado de cmo impactan
las tareas de cada sector en los propios resultados y en los resultados de las dems reas, en esto
fue fundamental el trabajo en equipo formado por gente de diferentes sectores cuyos conocimientos
se amalgamaron y potenciaron en pos de la mejora y fortalecimiento del equipo de trabajo.
38
El equipo tambin comprendi la importancia de la sistematizacin y estandarizacin de los trabajos

realizados para conseguir que los resultados se mantengan en el tiempo. Esto les permiti extender
la metodologa aplicada a otras rubros del stock (expansin horizontal) logrndose resultados
similares como por ejemplo lo siguiente:
En sntesis, el desarrollo y aplicacin de esta metodologa fue provechos para ligar un crecimiento
profesional en los miembros del equipo a la vez que tambin represento una contribucin para los
resultados generales de la Empresa.
39
Organizacin: Escuela de Educacin Tcnica

Secundaria N1 Luciano Reyes

Jonatan Heinze-Leonel Lessi- Juan Carlos
Roma- Sebastian Sol
Ttulo del Trabajo
Sistema de alarma vecinal

Objetivo del trabajo
Prevencin de los robos, avisar en circunstancias riesgosas, proceso productivo, prctica

profesional, trabajo en equipo.
Caractersticas:
Sistema de control programable por microcontrolador PIC 16F84A.
Conexin vecinal.
Dispositivo de alarma audible y visible
Reseteo del sistema
Control remoto
40
Prototipo base del proyecto:
Prototipo final del proyecto:
Resultados Obtenidos:
41
Fortalezas del producto (F.O.D.A.)

Seguridad social
Apto para toda la comunidad
1 kit cada 16 familias
Controlado por un microcontrolador programable
Instalacin y mantenimiento del sistema realizado por alumnos
Oportunidades del producto (F.O.D.A.)
Integrable a la Comunidad
Producto de bajo costo
Software programable a las necesidades del cliente
Debilidades del producto (F.O.D.A.)

Control remoto con alcance de 40 metros
Falta de iluminacin, a falta de suministro de energa
Sin comunicador telefnico
Amenazas del producto (F.O.D.A.)

Copia del producto
Copia del software
Copia de los componentes utilizados
Mdulo del control remoto
42
Diagrama
43
Costos
Cronograma de trabajo
44
Prototipo
45
Organizacin: Fate
Gerencia de fabricacin Planta Radial Camin

_ Natalia De Haro Jefa Terminacin
_ Walter Mohr Responsable vulcanizacin
_ Daniel Martinez Procesos
_ Nicole Canda Ingeniera de Calidad
_ Jorge Lind RAM RC
_ Diego Smole Programacin
_ Alejandro Marchi Ingeniera Industrial
_ Ariel Riella - Operario
_ Ignacia Junqueira - Mejora Continua
TITULO DEL TRABAJO:

Kaizen Mtodo de los 8 pasos
Introduccin
Fate es una empresa argentina lder en fabricacin y exportacin de neumticos, produce y
comercializa la lnea ms completa de neumticos para autos, camionetas, camiones y
maquinaria vial y agrcola.
Realiza internamente todo el proceso de diseo de sus productos, desde la compleja
ingeniera de su estructura y la formulacin de sus compuestos, hasta los elaborados ensayos
requeridos para su homologacin. Esto permite obtener los neumticos ms aptos para todos los
caminos de la Argentina.
En la planta se utilizan dos tipos de construccin de neumticos, radial y diagonal. En esta
experiencia nos centraremos en cubiertas de Camin Radiales, nombraremos las partes que
conforman las cubiertas de este tipo para poder entender luego el trabajo que se realiz.
Las cubiertas radiales se fabrican en dos etapas, en la primera se arma un casco, que ser
la parte que contendr el aire y la que estar en contacto con la llanta, por otra parte se arma la
cintura de la cubierta que ser la parte en contacto con la superficie del suelo. Ambas partes se
ensamblarn en un proceso posterior para formar la cubierta cruda que luego se pintar y
vulcanizar.
46
PRIMERA
ETAPA
Armado del
SEGUNDA
ETAPA
Armado de la
ABSORBEDORES
PLIEGOS
CAP DE
NYLON
RODADO
ANILLO DE
TRANSFERENCIA
ENSAMBLADO DEL
CASCO
TALONES
CUBIERTA CRUDA
COSTADOS
Materiales que conforman la cubierta radial:

Cojn
Pliego
Talones
Costado
4 Absorbedores
Refuerzos
Rodado
Luego la cubierta cruda pasa al proceso de vulcanizado previo a ser pintada, donde la
pintura se utiliza como lubricante para evitar que se pegue la cubierta al barril durante el proceso
de vulcanizacin. La vulcanizacin se realiza en prensas, que se componen de dos bocas donde
se aloja un molde en cada una de ellas que contiene el dibujo que llevar la cubierta terminada.
Contienen un elemento flexible en el centro denominado barril, que cuando la prensa se cierra
ste se infla con vapor de agua y presiona la cubierta cruda contra el molde haciendo que
adquiera la forma del mismo as la cubierta adquiere el dibujo del rodado y todos los grabados
47
que contienen en el costado. Es una operacin a alta temperatura y a alta presin en la cual el
neumtico sin curar se ubica dentro de un molde a la temperatura especificada. Es importante
controlar estos parmetros para evitar defectos que provoquen que la cubierta tenga destino
scrap. Los ciclos de vulcanizado son de aproximadamente de 55 min/cub.
Una vez vulcanizada, cada cubierta se inspecciona visualmente para determinar si tiene
algn defecto visible. Si lo tiene se manda a reparado en caso que se pueda reparar se
considera scrap. Si no lo tiene se inspecciona en la mquina de uniformidad que mide fuerza
radial, lateral y conicidad, y sobre la base de esos resultados se determina el destino comercial
que tendrn (Equipo original, Exportacin, Reposicin). En este trabajo nos centraremos en
disminuir la cantidad de cubiertas que se mandan a reparar debido a defectos visibles. Con esta
pequea introduccin comenzaremos con la exposicin del tema. Para realizar el trabajo se utiliz
el mtodo de los ocho pasos que se detalla a continuacin.
Grupo Kaizen. Metodologa utilizada: MTODO DE LOS OCHO PASOS.

1. Seleccin del tema.
2. Definicin de objetivos.
3. Anlisis de la situacin inicial.
4. Anlisis de las causas.
5. Plan de acciones de mejora.
6. Evaluacin.
7. Estandarizacin.
8. Prximos pasos.

Disminucin del porcentaje de cubiertas a Reparar
Integrantes del grupo:
Natalia De Haro Jefa Terminacin
Walter Mohr Responsable vulcanizacin
Daniel Martinez Procesos
Nicole Canda Ingeniera de Calidad
Jorge Lind RAM RC
Diego Smole Programacin
Alejandro Marchi Ingeniera Industrial
Ariel Riella - Operario
Ignacia Junqueira - Mejora Continua
Sector o Gerencia:
Planta Radial Camin
48
2. Definicin de objetivos
El objetivo de este Kaizen es disminuir la cantidad de cubiertas mensuales enviadas a
reparar.
Se analizar la situacin inicial para definir luego el objetivo del KAIZEN.
3. Anlisis de la situacin Inicial

La situacin inicial es un nivel de reparado del 14.7% en promedio durante el ltimo
ejercicio contable.
Por lo tanto se desea reducir las causas que generan el reparado, llevando al indicador
desde un valor de un 14.7% a un 10%.
El indicador a utilizar:
(Cubiertas a reparar) X 100
(Cubiertas vulcanizadas)
Valor inicial
Valor objetivo
14.7%
10%
4. Anlisis de causas
49
Se buscaron las causas que generaban las cubiertas a reparar. Debido a la gran cantidad
de defectos se realiz un grfico de PARETTO para identificar los principales defectos que ms
contribuan al ndice de reparado. De esta manera se identificaron los principales defectos que
llegaban a contribuir hasta un 80% del total del porcentaje de reparado.
Una vez realizado el PARETTO identificando el TOP FIVE de los defectos se comenz a
analizar las causas que provocaban los mismos.
DEFECTO 405: El principal defecto en el ranking que se identifica con este cdigo cuando la
cubierta posee rebaba, es decir, exceso de goma en los bordes de la misma.
DEFECTO 142: Segundo defecto con mayor cantidad de cubiertas, dicho cdigo indica que la
cubierta sali del vulcanizado con ua en taln.
DEFECTO 220: Denominado cuando la cubierta presenta unin de costado liviano. Se presenta
en el empalme de costado de armado. Netamente operativo.
DEFECTO 254: Cuando la cubierta sale del vulcanizado sin N de serie o ilegible.
DEFECTO 430: La cubierta en su interior presenta una protuberancia provocada por el barril.
50
Luego, de enumerado los primeros 5 defectos se comienza analizar las causas que generan
los mismos mediante la herramienta de espina de pescado.
Durante el transcurso del KAIZEN se decidi tomar tambin los siguientes 5 defectos.
Analizando as los primeros 10 defectos del reparado para encontrar las causas y trabajar sobre
las mismas.
Esto se produjo gracias a los buenos resultados que se venan obteniendo.
DEFECTO 240 y 250. (Costado liviano, Molde defectuoso o sucio)
Las causas encontradas fueron que no se cumplan con el programa de lavado de moldes y
por otro lado, en ese momento, se estaba trabajando con 2 personas abocadas a los moldes en
los 4 turnos. Ac se vio un dficit de mano de obra para gran cantidad de moldes, que ya existen
ms de 130 en la planta de Radial Camin.
DEFECTO 142 (taln con ua)
Se realizaron reuniones con los lderes de vulcanizacin y algunos vulcanizadores donde
nos comentaban que los posa cubiertas y cargadores no se encontraban en buen estado. Se
realiz un relevamiento de todos los posa cubiertas y cargadores para conocer su estado.
Otra causa que se encontr es que los mismos se desregulaban con muchas frecuencia.
DEFECTO 440 (Burbuja debajo del empalme de cojn)
51
Este defecto se encuentra debajo de la tira cubre empalme de cojn. Es muy importante que
el operador cuando inspecciona la cubierta cruda pase el rodillo para eliminar el aire atrapado
debajo de la tira cubre empalme de cojn.
DEFECTO 440 (Material extrao)
Se observ un importante problema en las cabinas de pintado manual del interior de las
cubiertas. Falta de regulacin de las presiones y calidad del pintado.
DEFECTO 220 (Unin de costado abierto)
Se detect que es un tema operativo debido a que dicho defecto se genera cuando el
empalme del costado en la armadora queda liviano o cuando al quitar el excedente del empalme
en el puesto de inspeccin de la cruda, el operador quita ms material que el necesario.
DEFECTO 405 (Rebaba)
Con un anlisis realizado por tipo de medida y molde se observ que varios contenedores
de los moldes se encontraban daados y sus guas muy deterioradas.
REPETICION DEL DEFECTIVO
Al observar la frecuencia de aparicin de defecto, se detect que muchos defectos
continuaban de un turno a otro generando varias cubiertas a reparar innecesariamente.
A continuacin se puede observar un esquema donde se vuelcan las causas detectadas

para cada defecto:
52
53
5. Plan de acciones de mejora
En este paso comenzamos a plantear soluciones para las causas de los defectos:
DEFECTO 240 y 250. (Costado liviano, Molde defectuoso o sucio)

Cumplir con el programa de lavado de moldes. Se realiz una mejora en el sistema
MAXIMO para facilitar el cumplimiento y el seguimiento del lavado de los mismos.
Se asign un encargado de los moldes para cada turno para cumplir con el lavado de molde
por defectivo y por programa. Se realiz una reestructuracin de la dotacin.
DEFECTO 142 (taln con ua)

Mediante un mecnico de mantenimiento y con una persona tercerizada se realiz un
relevamiento para el ajuste de posa cubiertas y cargadores. Se coloc en el Plan de Inversin un
tem para el reemplazo de posa cubiertas los cuales se irn reemplazando en etapas debido a su
alto costo.
54
En la lnea de las prensas nuevas se implement una mejora donde el operador mediante
un botn puede regular la altura de cargadores y el sincronismo de las alturas dependiendo de
donde proviene la cubierta cruda si de alguna armadora SAV o de la armadora VMI. Esta mejora
se implementar tambin en las dems lneas de prensas.
DEFECTO 440 (Burbuja debajo del empalme de cojn)

Realizacin de varias charlas con los operadores y lderes para concientizar sobre dicho
defecto debido a que el mismo es 100% operativo y se puede evitar realizando la inspeccin
correctamente y corrigiendo en caso de detectar el defecto.
DEFECTO 220 (Unin de costado liviano)
Del anlisis del defectivo se detect que el mismo se encontraba mayoritariamente
proveniente de 2 armadoras. Se realizaron charlas de capacitacin con operadores que
generaban cubiertas con dicho defecto.
Tambin se dise una herramienta especial para no provocar dicho defecto. A
continuacin podrn observar la herramienta que utilizaban y la nueva herramienta que evita que
se saque mas material que el necesario.
HERRAMIENTA ANTERIOR
HERRAMIENTA NUEVA
55
DEFECTO 405 (Rebaba)

Despus de analizar las causas de este defecto se realiz mantenimiento en proveedores
externos de los contenedores de los moldes.
Tambin se enviaron a fabricar piezas guas de contenedores para cambiar por los
originales que se encuentran actualmente.
REPETICION DEL DEFECTIVO

Se crea la figura de punta de cinta el cual tendr a cargo la tarea de parar las prensas que
generen defectivo repetitivo. Se cre un procedimiento donde el punta de cinta tendr una tarjeta
con su nombre para colocar en la prensa y que no se vuelva a cargar hasta no se intervenga para
que no vuelva a salir cubierta con dicho defecto. El punta de cinta da aviso a los responsables de
cada sector, sea al lder de vulcanizacin o de armado dependiendo del defecto y se toman
acciones inmediatas, las cuales anteriormente tardaban en solucionarse.
56
6. Evaluacin
A medida que avanzaba el grupo se iba analizando el indicador, siguiendo su evolucin:
INDICADOR % REPARADO DE CUBIERTAS

16%
14.70%
13.77%
14%
12.08%
12%
10%
9.15%
8.07%
8%
7.02%
Reparado
Objetivo
6%
4%
2%
0%
Promedio Ej.
11-12
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Como se puede observar en el grfico, desde el 1er mes se comenz a ver una mejora y
mes tras mes el porcentaje de reparado segua disminuyendo. Ya en el 3er mes se pudo alcanzar
la meta establecida al inicio del KAIZEN y en el 5to mes se obtuvo uno de los mejores valores de
esos primeros meses.
Las ventajas que se obtienen disminuyendo la cantidad de cubiertas a reparar, son las
horas hombre utilizadas para otras tareas, limpieza y orden del sector, disminucin de la
probabilidad del cruce de producto no conforme con producto terminado, mejor seguimiento del
reparado, disminuye la probabilidad de accidentes y se obtiene la ventaja de la disminucin del
costo de stock inmovilizado.
57
INDICADOR % REPARADO DE CUBIERTAS

16%
14%
14.70%
13.77%
12.08%
12%
9.34%
10%
9.15%
8.07%
8%
8.10%
7.79% 7.94%
7.33% 7.09%
7.02%
Reparado
Objetivo
6%
4%
2%
M
ay
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ril
Ab
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Ju
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Pr
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Ej
.1
112
0%
58
Se evaluaron los ltimos 6 meses que fueron luego de finalizado el KAIZEN arrojando un
promedio por debajo del 8%. Por lo tanto, se disminuy el defectivo menor en un casi 50%.
7. Estandarizacin
Se realiz un listado de las tareas que debe realizar el punta de cinta para poder tener un
seguimiento de los defectos que van saliendo a lo largo del da y evite la repeticin de
eventos.
Se realiz un listado de las tareas que debe realizar el facilitador de moldes, para cumplir con
el lavado de moldes brindado por el sistema.
8. Prximos pasos
En este paso se va a monitorear las mejoras implementadas que fueron tan positivas para
obtener los resultados que se detallaron anteriormente.
Por ltimo, se terminarn de implementar las acciones que estn pendientes de ejecucin,
tanto sea por tiempos de los proveedores externos o por otras restricciones.
9. Conclusiones
A partir del desarrollo del grupo, mediante la utilizacin de una metodologa de resolucin
de problemas como es el mtodo de los 8 pasos, logramos reducir el porcentaje de cubiertas a
reparar superando el objetivo planteado.
Las ventajas del resultado obtenido no solo aportan beneficios econmicos sino mejoras en
el puesto de trabajo referido al orden, la limpieza, generando entre otras cosas una disminucin
de probabilidad de accidentes.
Asistencia: 74%
Inicio-Fin del grupo: 01/07/2012 31/12/2012
59
Organizacin: Fundacin Acindar y

Escuela de Educacin Tecnico
Profesional N466 Gral. Manuel N.
Savio Rosario

Directora: Ana Mara Geromini
Profesores intervinientes: Pautrier
Patricia, Paletta Marcelo, Bartel Harry
y Bartel Cristian
Alumnos de 5 Ao
Astigarraga Luca
Calonge Facundo
Fermi Aldana
Ferreyra Noel
Ledesma Corina
Luciani Vanina
Maragliano Florencia
Pereyra Romina
Saccone Evangelina
Zrate Melisa
Ttulo del Trabajo

Educacin para la gestin de calidad
REA DE INTERS:
Educacin para la gestin de calidad en procesos industriales
OBJETIVOS
Objetivos generales
Es necesario establecer dos instancias dentro de los objetivos:
Introducir principios de gestin de calidad en una produccin
Producir un producto, con una estructura semindustrial
Objetivos especficos
En ellos se entrelazan los objetivos educativos de las normas de calidad con los de procesos.
Se pretende introducir a los alumnos en la aplicacin de las etapas de gestin:
1) Enfoque al cliente
60
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Liderazgo en los grupos

Participacin y perteneca de los alumnos con el proyecto
Desarrollo y control del proceso (Enfoque del procesos)
Gestin del sistema
Mejora continua en todo el proyecto
Anlisis de procesos para la toma de decisiones
Extensin a los proveedores, comunidad.
SITUACIN INICIAL
Las problemticas presentes eran
Falta de formacin en polticas de calidad en proyectos industriales
Conocimiento compartimentado
No haba proyecto que integren distintas especialidades, Mecnica, Electromecnica
Electrnica, Procesos con una estructura industrial.
La no existencia de una planta de proceso.
Falta de intercambio de experiencia con las industrias.
METODOLOGA UTILIZADA
Para abordar los problemas presentes se tomaron las acciones siguientes:
Integrar un proyecto de planta en forma institucional en el Trayecto Tcnico Profesional de
Industria de Procesos, en el que intervenga un proceso microbiolgico y, las operaciones
unitarias necesarias para la obtencin y purificacin del producto.
Validar el proyecto dentro de lo establecido como Prcticas Profesionalizantes para
obtener el ttulo de Tcnico en Industrias de Procesos.
Trabajar en funcin de una estructura empresarial, conformada por grupos de trabajo, en
los que el ltimo curso adems de realizar el trabajo pormenorizado, sirva de gua para los
cursos menores, introduciendo a estos en las metodologas de trabajo y los objetivos que
se persiguen, fomentando el trabajo interdisciplinario y en equipos.
Hacer hincapi en el trabajo seguro como la nica forma de trabajar, cuidando la integridad
del estudiante hoy, futuro trabajador (empleado o independiente) maana; porque
consideramos que el ms caro material disponible es el humano y que debe ser educado
con esos conceptos.
Obtener a travs de una misma raz, las ramas necesarias para lograr una diversificacin
de productos; las cuales engloban diferentes objetivos especficos, pero en todos los
casos, pendientes a la mxima inclusin de los alumnos y, al incremento de los contenidos
que permiten generar las capacidades requeridas por el TTP.
Cumplimentar el Plan de Mejora Continua en el proyecto. Este deviene de los cambios en
lo operativo por la introduccin de nuevos procedimientos, tcnicas, enfoques,
equipamiento e instrumental.
Realizar un proyecto cuyo objetivo es la aplicacin de metodologas de trabajo,
seguimiento y anlisis de variables de proceso, toma de decisiones en un ambiente real de
trabajo, impulsando las mejoras para las prximas actividades.
El trabajo tiene como foco la mejora en calidad educativa, para lo cual requiere del aporte de
pilares fundamentales como la innovacin, la profundizacin, el desarrollo, la integracin, los
aspectos de gestin y en s, la mejora continua de procesos en todas las formas que nos sea
posible aplicar en el mbito educativo.
61

Desde el ao 2007, en que se empez a trabajar en un proceso fermentativo, con el apoyo
financiero de la FUNDACIN ACINDAR, se plante como objetivo principal que los estudiantes
aprendan e implementen distintas operaciones unitarias, que involucren el procesado desde la
materia prima hasta el envasado del producto final, a partir del proceso de fermentacin, aplicando
un programa de mejoras a corto y largo plazo.
El proceso de produccin de etanol va fermentativa puede ser biolgico y alcohlico. A raz de
esta ltima se plante la diversificacin de productos, como cerveza, vino, champagne, grapa y
posteriormente vinagre.
Una primera etapa de produccin se trabajo para el desarrollo de bioetanol y cerveza, con fondos
de fundacin. Este paso nos permiti implementar una gestin de calidad, sirvi de experiencia
para mostrar todas las posibilidades de mejoras que se presentaban para tener un proceso
sistematizado.
Hoy contamos con las mejoras introducidas en estos dos perodos, provenientes de fondos
obtenidos por planes de mejora, aprobados y entregados por el INET, pero por sobre todas las
cosas, seguimos la lnea y la filosofa de trabajo que abrazamos en aquel momento, con la
conviccin de que recorremos el buen camino.
En este perodo estamos trabajando la obtencin de vino, a partir de uva de la variedad Cabernet,
en dos lneas bien definidas y, con fines de investigacin y motivacin de los estudiantes,
utilizando levaduras salvajes presentes normalmente en los frutos y, mediante la fermentacin con
una cepa de origen francs.
Se pretende con esta metodologa incentivar a todo el equipo de trabajo realizando nuevas
actividades que si bien tienen partes repetitivas, involucra la puesta en escena de nuevas
decisiones y acciones que dan riqueza a todo el proceso.
El siguiente cuadro nos da una idea de las lneas de trabajo y la diversificacin y ampliacin de las
mismas
En este diagrama se observa el proceso aplicado a la produccin de vino:
62
63
CONCLUSIONES:
Los logros destacables son:
Concientizacin de la necesidad de aplicar polticas de gestin de calidad
Los integrantes de los grupos estn motivados para concretar las metas y objetivos
planificados
Hay una sinergia que se trasmite a los cursos inferiores, de esta manera se trabaja con
proyectos de menor complejidad, pero aplicando normas de calidad. Se produce un
intercambio de conocimiento y experiencia.
Los alumnos estn motivados e integrados
Aparece la innovacin y creatividad para lograr los objetivos
Surge el compromiso con el proyecto y la visin que ellos son responsables de los
resultados
Hay una constante evaluacin de procesos. Esto permite definir e identificar rpidamente
los problemas
En el enfoque por proceso permiti identificar la diversidad de la produccin
En cada etapa hay propuestas de mejoras continua
Se establece una sistematizacin en los procesos de mejora, dando lugar a toma de
decisiones en forma eficiente.
Se aplica el ciclo de PHVA (planificar, hacer, verificar, actuar)
Posiciona al alumno en una situacin real de trabajo.
Para ilustrar las mejoras producidas entre la fabricacin inicial y la actual establecemos las etapas
operativas con su evolucin.
A medida que se sacaba la uva de los cajones se iba separando en forma manual el fruto del
racimo a fin de no incluir en el mosto los palillos que aportan sabores herbceos y amargos al
vino. Luego se colocaron las uvas en bidones cortados y bandejas para romper las uvas con pisa
papas u otros instrumentos de cocina. Luego se reunan todas las pastas y los lquidos as
obtenidas en un tacho o fermentador, constituyendo el mosto para fermentar generando el vino.
Cabe aclarar que todo la operatoria era por este momento de tipo manual y, que no poda hacerse
de otro modo que no sea exponiendo el mosto en formacin a la accin de los microorganismos
presentes en el ambiente y, al aportado por todos los operadores. Todo esto nos demandaba,
para procesar 50 Kg de uva unas 4-5 horas.
Mejora
A la fecha trabajamos con una despalilladora y moledora que no slo nos permite incrementar las
cantidades a procesar, sino que garantiza un proceso ms limpio desde el punto de vista de los
64
alumnos como tambin del producto, ya que sin esfuerzos pueden procesarse 100 Kg de uva en
menos de 1 hora, obteniendo un molido parejo que en forma manual tampoco poda lograrse.
El siguiente beneficio es educativo, ya que constituye una prctica real de trabajo el hecho de
operar con una mquina, participar de su puesta en marcha y a punto, controles, limpieza y
tareas de mantenimiento en la misma.
Por otra parte esto nos permite que los estudiantes

del ltimo curso instruyan a los de cursos posteriores, inicindolos en los proyectos que con
continuidad los tendrn como protagonistas el prximo ao.
65
Organizacin: FV Griferas

Miguel De Arma
Claudio Landriel
Jos Encina
Mario Monzn
Daniel Gmez Torres

Eduardo Arce
Roberto Buffa
Perfecto Subelza
Ttulo del Trabajo

Mejoras en el proceso de forja
Introduccin
El trabajo de mejora se realiz en el Sector de Fabrica de Piezas Prensadas (FA.PI.PRE.), ubicado
en la Planta que posee FV en la localidad de Villa Rosa, provincia de Buenos Aires.
El proceso de Forjado actual consta de dos operaciones. La primera, el operador transporta material
fundido en cucharon para luego llenar unos moldes sobre mesa giratoria (preformado).
La segunda operacin (prensado), el operador toma la preforma con pinza y la coloca sobre el molde
de la prensa, acciona el golpe y all queda conformada la pieza.
66
Situacin Inicial
Dado que el proceso es netamente artesanal, y adems el manipuleo de material fundido representa
cierto riesgo de accidentes por quemaduras, se analiza en forma integral el proceso de fabricacin.
De los 81 artculos que se fabrican por forja, el 86,5% utiliza material fundido. Para el resto se utiliza
tocho (barra de latn)
Objetivos
1) Minimizar el riesgo de accidentes en el Proceso de Forja, eliminando el uso de material
fundido.
Metodologa y herramientas utilizadas Anlisis de Causas races

Tomando como base el Ciclo de la Mejora Continua (PDCA) La metodologa escogida para trabajar
esta incidencia fueron reuniones peridicas entre los integrantes del grupo en el cual se discutieron y
analizaron las diversas posibilidades a travs de tormenta de ideas.
Luego se investig cada una de las alternativas y se corroboraron su validez en la prctica.
67
Plan de Accin
-PLANIFICAR:
Se analizaron los 81 artculos con la idea de:
Buscar procesos Alternativos

Verificar que artculos estn discontinuados o podran discontinuarse.
Analizar geometra de cada pieza para implementar el posible uso de tocho.
Proponer nuevos diseos con la idea de reducir material.
Anlisis de los equipos para el proceso de forja
De esta primera estatificacin surgen los siguientes resultados:
68
Solo quedan 58 artculos en el proceso de forja. El pasaje a tochos es del 74 %.

-HACER (DO):
Luego del anlisis se deciden dos caminos:
a) Comenzar a ensayar con tochos los nuevos artculos
b) Acondicionar equipos e instalaciones
a) EJEMPLO DE ENSAYOS:
En el proceso original, realizado
en dos operaciones (Preformado
Prensado), la pieza forjada
pesa 810 gr.
69
En el proceso propuesto, trabaja

un solo operador. Se utiliza tocho.
La pieza forjada pesa 451 gr.
Ahorro de material: 359
gr./pza.dor. Se utiliza tocho. La
pieza forjada pesa 451 gr.
Ahorro de material: 359 gr./pza.
Otros cambios realizados:
Reingeniera de proceso
Rediseo de piezas
Reduccin de material
b) ACONDICIONAMIENTO DE INSTALACIONES:
Los tochos utilizados en los 11 artculos de Situacin Inicial, se calientan en un horno a gas de
Origen Ingls. Debido a sus precarias condiciones, no es conveniente restaurarlo.
Se decide construir, internamente, un nuevo horno de calentamiento tomando el principio de
funcionamiento del anterior.
Horno anterior:
El Horno no cuenta con
protecciones, adems no se
identifican los servicios (Gas aire).
La preparacin y mantenimiento se
realiza en condiciones inseguras.
70
Nuevo Horno:
El Nuevo Horno cuenta con nueva
cmara de calentamiento,
protecciones y adems estn
claramente identificados los servicios
Gas aire. Por otro lado se
instalaron nuevos paneles de
comando elctrico y neumticos.
Para la preparacin y mantenimiento
se ha colocado una plataforma de
trnsito.
71
-VERIFICAR (CHECK):
MEJORAS LOGRADAS
Menor recirculacin de Material
Los artculos analizados representan un ahorro
De 15 Tn de material al mes.
Baja Peligrosidad
El no uso de material fundido disminuye en forma
Notoria el riesgo de quemaduras.
Coladas ms livianas
Menor consumo de Agua
Los moldes de preformado son refrigerados por agua.
Con el nuevo proceso, este consumo queda
suprimido.
Aumento del rendimiento de maquina
Las paradas por carga + limpieza del horno,
preparacin y limpieza de los moldes de preformado
quedan suprimidas.
Aumento de la capacidad de produccin
72
Antes: 1turno = 2 operarios (9 hs de produccin)

Ahora: 2 turnos= 1op. T.Maana + 1 op. T. Noche (18 hs de produccin)
Disminucin de los costos de Herramental
No es necesario el uso de moldes de preformado
Disminucin de los Costos de No Calidad
Eliminacin de efectos propios de la fundicin.
-ACTUAR:
Se estandariza en sistema, la nueva operacin. Adems Se actualiza plano de pieza con
especificacin del material (dimetro y largo de tocho)
73
Conclusiones
Dados los buenos resultados obtenidos, debemos continuar aplicando PDCA en:
Continuar incorporando artculos al nuevo procesoPrensado Hueco (bsqueda de ahorro de material)

Anlisis de incorporacin de nuevos equipos
Prensas
Hornos
Datos de contacto
FV S.A. Grifera de Alta Tecnologa
Ruta 25 y vas del F.C.G.M.B. (1631)
Villa Rosa, Provincia de Buenos Aires
Tel.: 02304 537200
Claudio Landriel
Cargo: Supervisor Ingeniera Interna
Email: (clandriel@fvsa.com)
Tel.: 02304 537200 Int. 8918
74
Organizacin: GRUPO ZUCAMOR.- PLANTA

RANELAGH PAPEL
PLANTA RANELAGH DIVISION PAPEL

AHORRO CONSUMO DE COMBUSTIBLE EN CALDERA
75
Titulo del Trabajo: Ahorro consumo de combustible en caldera.

Empresa: GRUPO ZUCAMOR.- PLANTA RANELAGH PAPEL.
Tipo de Presentacin: Experiencia de Grupo de Mejora.
Integrantes del Grupo de Mejora:
Oscar Mateos
Coordinador
Sergio Reynoso
Foguista
Eduardo Russo
Tcnico Especializado
Luis Galliani
Foguista
Hector Gutirrez
Foguista
Jorge Pea
Alberto Mndez
Foguista
Foguista
Contacto:
Agustn Orellano
Mejoras Enfocadas
Email: Agustiin.Orellano@grupozucamor.com.ar
T.E.: 0221-156155926
Temario relacionado: Herramientas y Metodologas para administrar la mejora. Buenas prcticas de

Gestin.
Resumen del Trabajo: El trabajo se baso sobre un estudio del circuito de generacin de vapor, en el cual el
agua condensada que retorna de la mquina corrugadora + continua tiene una temperatura superior a los
110C, como la bomba que tomaba el agua del tanque de alimentacin de caldera y la enviaba a la caldera
no poda ser operada a ms de 110C entonces los foguistas deban reducir la temperatura incorporando
agua de reposicin, que luego sera nuevamente calentada por la caldera para la generacin de vapor.
Luego del anlisis de causa empleando la herramienta Porque Porque se determino que la accin a tomar
sera la de seleccionar bombas que admitan temperaturas superiores a 120C.
Se logro seleccionar e instalar a fines de Diciembre 2012 la bomba que admite las nuevas condiciones de
trabajo, logrando tener de esta manera un ahorro promedio de 1380m^3/da, medido sobre los 5 primeros
meses del ao 2013 y en condiciones de mquina estable.
No solamente hay que marcar los beneficios tangibles sino tambin en los beneficios intangibles (reduccin
de recursos no renovables) como son la reduccin CO2 al medio ambiente al quemar menor cantidad de
combustible, la reduccin de consumo de agua.
76

1. SELECCIN DEL TEMA.
GRUPO ZUCAMOR trabaja bajo un sistema integrado de gestin (S.I.G.) que esta alineado con la estrategia
de la compaa e incluye a todos los sectores, integrando y estandarizando las actividades de mejora
continua, las normas y requisitos del cliente.
Como parte de esto la empresa utiliza a nivel corporativo el TPM, que es parte de una nueva filosofa de
trabajo y fue elegida como la metodologa oficial para lograr un crecimiento sostenido y sustentable de la
empresa. TPM cuenta con 5 lineamientos, pero uno de ellos Cero Prdidas es el principal y el generador
de los otros 4. Este caso de mejora se contrapone notoriamente con los lineamientos de TPM, ya que se
busca maximizar la eficiencia de una parte del proceso. En consecuencia consideramos que este caso rene
las caractersticas y condiciones ideales que nos permitirn producir grandes cambios.
Para llevar adelante la Planificacin Estratgica contamos con un Plan Hoshin que significa administracin
por objetivos, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente
auto controlar los objetivos fundamentales de la organizacin originada desde la alta gerencia, al igual que
garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos sern
alcanzados en todos los otros niveles de la organizacin.
Este trabajo se baso en la reduccin del consumo de combustible empleado en el proceso de generacin
de vapor que alimenta en forma de vapor saturado la mquina de continua (llamaremos de esta forma a la
mquina donde se forma el papel) y corrugadora (mquina donde se generan las planchas de cartn).
La idea surge a partir de analizar nuestro rbol de perdidas (Figura 1) donde se evidencia que dentro de
nuestra estructura de costos el de combustibles se ubica en la 2 posicin.
Figura 1
A raz de ello se incluye dentro de nuestro Plan Hoshin del ao 2012 el objetivo general de reducir nuestros
costos variables y el objetivo particular de mejorar la eficiencia en el consumo de combustible.
77
Tambin se alinea con la estrategia del negocio ya que se encuentra dentro del marco de la poltica del
sistema integrado de gestin (Figura 2).
Figura 2
2. SITUACION INICIAL.
Datos operacionales: Lo primero que se hizo fue hacer el diagrama del proceso de generacin de vapor,
desde el ingreso del agua en estado lquido por un lado con el agua de reposicin y por el otro con el
retorno del agua condensada de mquina continua y corrugadora hacia el tanque de alimentacin de
caldera, que en la situacin inicial no superaba los 110C, luego una bomba se encarga de enviar el agua
hacia la caldera para la gerenacin de vapor saturado a 16bar y 204C
78
Nos planteamos con el equipo de mejora que cosas podamos cambiar en este circuito para lograr reducir
el consumo de combustible. Un foguista H.Gutierrez describi la operacin cotidiana que realizaba para
poder mantener la bomba en operacin ya que si se trabajaba a la temperatura que retornaba el agua de
condensado (126C) la bomba entraba a cavitar y posterior fuera de servicio. O sea se sacaba del circuito
un volumen de agua a 126C para reemplazarlo por agua que no superaba los 40C con el fin de poder
estabilizar la temperatura del agua dentro del tanque y as evitar que no se superen los 110C que hacia
entrar en cavitacin la bomba, pero sabiendo que ese volumen de agua que ingresaba a 40C deba ser
calentado nuevamente por la caldera. La herramienta que usamos para la descripcin de este fenmeno
fue la 5W + 1H que se muestra en la figura de abajo.
N
ANLISIS
5W + 1H
Lnea/ rea
Sector
Generador de vapor
Usina
Caso: Problema/ Prdida
Fecha
Participantes del anlisis
Potencial posibilidad de reduccin en el

consumo de combustible por Tn de papel
producido
08/03/2012
O. Mateos, E. Russo, A. Mendez,

H. Gutierrez, A.Orellano.
Mquina/ Lugar
Quin
detect?
Fecha
Hora
Caldera acuotubular Foguistas
Afect la
produccin?
Si
NO
Tipo de
problema
Espordico
Crnico
Accin contingente realizada:
5W +
1H
Detalle del Fenmeno del problema
Diferencias observadas
Cunto ?
Prdida de rendimiento en bomba de agua

Qu?
alimentacin de caldera.
Al intentar aumentar la temperatua del agua en TQ El fenmeno se manifiesta en todos los
Cundo?
alimentacin caldera.
turnos en cualquier momento.
El fenmeno se presenta de igual
Dnde? En bomba de agua alimentacin.
manera en las 2 bombas .
Cada vez que intenta esta operacin en cualquier
No depende de la habilidad del operador.
Quin?
turno.
En forma instantnea al aumentar la temperatura
Cul?
del agua en TQ alim.
Entrando en cavitacin la bomba agua
Cmo?
alimentacin.
Resumen del
Fenmeno
Al aumentar la temperatura del agua de alimentacion, la bomba pierde rendimiento.
Datos estadsticos:
En forma diaria sabemos el consumo de m^3 de gas que tenemos por cada tipo de papel y a partir de esto
nos sirve para comparar el resultado de cualquier accin que tomemos para reducir el consumo.
79
SITUACION INICIAL CONSUMO DE COMBUSTIBLE POR PAPEL

165
160
155
158,4
m^3/tn
150
145
140
135
130
125
134,9
135
138,1
140,12
134,2
140/1
142/2
110/2
Promedio
120
165/1
161/2
Gramaje papel
3. OBJETIVOS
El objetivo lo fijamos en una reduccin de 4m^3/tn de papel vendible, dato obtenido a partir del clculo de
la diferencia de energa que se debe entregar al agua cuando ingresa a la caldera a mayor temperatura. Se
sigui para ello el siguiente razonamiento:
Consumo de Comb.
ME
Temp. agua alimentacin
Consumo de combustible
Condicin Actual
110 C
1361,02 m3/h
Condicin futura
126 C
1319,34 m3/h
Ahorro de Comb.
Total planta
Continua
Corrugado
1000 m3/dia
900 m3/dia
100 m3/dia
30000 m3/mes
27000 m3/mes
3000 m3/mes
41,68 m3/h
Ahorro de Comb./Tn de Papel

Mes
Combustible continua
Papel vendible
Relacion comb. / papel
Condicin Actual
Condicin futura
918459 m3
6507 Tn
891459 m3
6507 Tn
140 m3/Tn
137 m3/Tn
Implicara la reduccin de la tasa en 3 m3 comb./tn de papel vendible

80
Representado por cada tipo de papel nuestro objetivo sera el siguiente:

SITUACION INICIAL / OBJETIVOS
180
160
140
158,4
m^3/tn
120
100
Valor actual
80
60
134,9 131,9
155,4
134,2 131,2
135 132
138,1 135,1
140/1
142/2
110/2
Valor Objetivo
40
20
0
165/1
161/2
Gramaje papel
4. METODOLOGIA UTILIZADA.
La metodologa que seguimos para resolver el problema fue la de los 7 pasos
Los pasos 1 y 2 los hemos desarrollado anteriormente. Para el anlisis de causas se realiz una reunin con
el grupo de mejora y se empleo la herramienta Porque, Porque,
81
Como resultado de este anlisis encontramos que la causa raz del problema es la bomba, por ende
necesitamos seleccionar bombas que puedan soportar temperaturas de trabajo mayores a 120C.
5. PLAN DE ACCION
A partir de entender cual es la causa raz del problema, comenzamos a analizar las acciones que podamos
ejecutar para su eliminacin.
El primer dato que tenamos era la nueva temperatura de trabajo que deba soportar la nueva bomba, que
es de 126C como mnimo.
El Coordinador Mecnico (O. Mateos) se puso en contacto con el proveedor de Bombas que para este caso
es Grundfos y seleccionaron en conjunto la bomba adecuada.
82
Asociado a la implementacin de la accin se requirieron de los siguientes accesorios/servicios:

1- Acondicionamiento del tanque de agua de alimentacin
1-a. Medicin de espesores.
1-b. Determinacin de mxima presin de trabajo del tanque.
1-c. Instalacin de nueva vlvula de seguridad.
La inversin total requerida fue de 20.000USD.
Cabe destacar que el montaje de la nueva bomba como la instalacin de la vlvula de seguridad lo realiz el
mismo foguista.
A continuacin detallamos el plan de accin completo del Proyecto desde que se identifico el tema hasta
que tuvimos el primer resultado.
2012
Plan de trabajo del grupo de ME
"Ahorro Combustible"
2013
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb
Paso 1: Identificacion del tema

Paso 2: Entender situacion y fijar metas
Paso 3: Analizar causas
Paso 4: Proponer e implementar soluciones
4-1: Acondicionar tanque agua alimentacion caldera.
4-2: Comprar 1 bomba para trabajar a mas de 126C
4-3: Instalacion bomba nueva
4-4: Puesta en marcha de bomba nueva
Paso 5: Evaluar resultados
Paso 6: Estandarizar
Paso 7: Expandir
La mayor demora del proyecto se vio afectada en la toma de decisin por parte de la empresa para hacer
efectiva la inversin y en la entrega de la bomba ya que es importada.
83
Este trabajo se presento en el concurso del GRUPO ZUCAMOR de reconocimientos de mejoras realizado en
el mes de Mayo 2013. Se entregaron diplomas y vouchers a los participantes de este grupo de mejora. A su
vez se realizo la difusin interna en planta en las reuniones diarias donde participan personas
multidisciplinarias.
6. RESULTADOS ALCANZADOS
Con la accin completamente implementada pudimos evidenciar la mejora en los distintos papeles:
En el nico caso que no se presenta mejora es para el papel de 110gramos, que al ser el papel de
menor gramaje se requiere menor energa para su secado, por ende la presin y temperatura del agua
condensada es menor y cae por debajo de los 110C.
Resultados Tangibles
En promedio tenemos un ahorro de 1380m^3/da de combustible
84
Nuestro costo unitario es de 1.2$/mts.^3 gas con lo que hace un ahorro de 49680$/mes y ao al
equivalente de 111646USD/ao.
El ROI del proyecto o retorno de la inversin es:
R.O.I.= 20000USD = 0.17ao o en no mas de 3 meses.
111646USD/ao
Resultados Intangibles
Con estos nos referimos a consolidar mbitos de trabajo seguros y promover la proteccin del medio
ambiente de la siguiente manera:
Disminucin en el consumo de recursos naturales no renovables: (Gas)
Disminucin de la emisin de CO2 a la atmsfera.
Disminucin en el consumo de agua limpia. (Aprx 5000lts. x da)
Estandarizacin
Se genero una LUP (Leccin de un Punto) donde se establecen las nuevas condiciones de trabajo del equipo
luego de la mejora implementada,
85
7. CONCLUSIONES
Aprendimos a usar una metodologa de resolucin de problemas, que nos permiti llegar a las causas
races de los problemas, desde el punto de vista del fenmeno fsico.
Aprendimos a plantear y llevar adelante proyectos con inicio y fin concretos utilizando la metodologa
TPM, de rpida resolucin y estandarizacin.
Cumplimos con el Objetivo planteado.
El trabajo abordado permite una excelente posibilidad de expansin a otras mquinas de la planta y del
Grupo.
Hubo una interaccin multidisciplinaria y entre pilares TPM.
El trabajo sirve como motivador para que otros equipos de trabajo puedan utilizar la metodologa en
casos de mejora.
Sustentabilidad: porque trabaja el hombre, colabora con el Medio Ambiente y genera rentabilidad para
el Negocio.
Nos permiti romper el paradigma y estructura de pensamiento clsica, para pasar a un pensamiento
metodolgico.
86
Organizacin: Hospital
Oftalmolgico Santa Luca del
GCBA
Nombres de Integrantes
Jefe de Equipo: Dra. Marta Ins Starcenbaum Bouchez (mdica de guardia y planta)
Subjefe de Equipo: Dra. Elisabeth Cittadino (mdica de guardia y planta)
Mdicos Ablacionistas Oftalmlogos (de guardia):
o Dr. Banegas Jorge
o Dr. Collado Luis
o Dra. Chautemps Natalia
o Dr. Demonte Csar
o Dr. Fontana Hctor
o Dr. Giacomini Fernando
o Dr. Iparraguirre Fernando
o Dr. Montagna Guillermo Federico
o Dra. Porro Maria Amelia
o Dr. Saenz Valiente Agustn
o Dra. Sichetti Nancy
Mdico Infectlogo: Dr. Jos Moscato (mdico de guardia y planta)

Mdica a cargo de los Comits de Infectologa, tica en Investigacin, Vigilancia
Epidemiolgica: Dra. Marta Ins Bouchez (mdica de planta)
Bacteriloga: Dra. Patricia Minervini (guardia y planta)
Anatomopatlogo: Dr. Csar Romero (planta)
Personal Auxiliar: Auxiliar de Enfermera: Eposto Jorge (planta)
Auxiliar de Enfermera: Beatriz Rojas (planta)
Administrativa: Sra. Lepez Clide (planta)
Ttulo del Trabajo:

Banco de Ojos
1.- El Banco de Ojos1 del Hospital Oftalmolgico Santa Luca es un Grupo de Trabajo que
depende directamente de la Direccin del mencionado Hospital, y que a su vez est incluido en un
Proceso Mayor que son los Organismos de Procuracin de rganos y Tejidos de la Repblica
Argentina. Ellos son:
El Instituto Nacional Central nico Coordinador de Ablacin e Implante (INCUCAI), que es el
organismo que impulsa, normatiza, coordina y fiscaliza las actividades de donacin y
trasplante de rganos, tejidos y clulas en nuestro pas. Acta en las provincias argentinas
junto a 24 organismos jurisdiccionales de ablacin e implante con el fin de brindar a la
poblacin un acceso trasparente y equitativo al trasplante.
87
El Instituto de Trasplante de Buenos Aires (ITBA), que es el organismo de Procuracin de

rganos y Tejidos de la Jurisdiccin Ciudad de Buenos Aires, el cual trabaja articuladamente
con el INCUCAI.
El Banco de Ojos del Hospital Oftalmolgico Santa Luca es el nico habilitado y en
funcionamiento en el mbito de la C.A.B.A, y es de referencia nacional. Hace ms de diez aos
que trabaja activamente en forma ininterrumpida estando operativos para ablacionar, evaluar,
procesar, conservar y entregar el tejido ocular donado ingresado (con fines teraputicos o de
docencia e investigacin), como as tambin para realizar asesoramiento al personal de guardia
de los Organismos de Procuracin (ITBA e INCUCAI) sobre todo aquello referente a un operativo
de ablacin de tejido ocular durante las 24 hs. de los 365 das del ao.
Conformamos un Equipo de trabajo entre todo el personal profesional y no profesional con gran
sentido de pertenencia (mdicos ablacionistas, mdicos procesadores y evaluadores del tejido,
enfermeros, bacteriloga, administrativa, infectlogo, responsable de los Comits de Infectologa y
tica en Investigacin, y el Anatomopatlogo).
MISIN
Ofrecer a todos los pacientes en Lista de Espera de la Repblica Argentina, la oportunidad de
recibir un tejido ocular idneo que le permita recobrar su funcin visual.
La Misin del Banco de Ojos consta en su Manual de Procedimientos Tcnicos Administrativos de
Abril de 2011, publicado en Internet por el Ministerio de Educacin y Salud de la CABA.
Perodo al que corresponde el proyecto de mejora.
Enero del ao 2010 a Julio de 2012
Identificacin de los usuarios
El Banco de Ojos Santa Luca tiene como usuarios:
A- Los pacientes en Lista de Espera para Trasplante de Crnea, que son los destinatarios
finales del trabajo realizado por el Banco de Ojos.
B- Los cirujanos de crnea
1- Los Jefes de Equipo de Trasplante, que van para retirar la crnea del Banco de Ojos para
su posterior implante. Son los que de acuerdo a la evaluacin del tejido que informa el
Banco, aceptan o no la crnea para determinado receptor.
2- Responsables de Banco de Ojos de las Provincias, que rotaron por el Banco de Ojos a fin
de capacitarse.
Informacin referente a los usuarios sus necesidades y expectativas
-
La principal informacin relevada referida a los pacientes en Lista de Espera es su Situacin

Clnica. Se releva a travs del SINTRA (Sistema Informtico Nacional de Trasplante). Se
aplica cada vez que ingresa tejido ocular regular y se procesa slo si hay pacientes en Lista
de espera para injerto en situacin de urgencia o de injerto Lamelar.
En cuanto a los cirujanos de Crnea, las autoridades del Banco de Ojos nos reunimos, y
analizamos las necesidades que los mismos nos refieren en forma oral o escrita y la manera
de satisfacerlas. Registros en Actas Libro de Novedades. Se aplic ante el pedido de los
cirujanos de contar con anillos corneales iguales o mayores a 4 mm.
En cuanto a los responsables de Banco de Ojos de las Provincias que han rotado por el
banco de Ojos a fin de capacitarse, las autoridades e integrantes del Banco de Ojos nos
reunimos, y analizamos las necesidades que los mismos nos refieren en forma oral o escrita.
Se aplic en cada rotacin realizada. Ver registros.
88
Orden de prioridad de los principales requerimientos (necesidades y expectativas) de los

usuarios
A-Todos los tejidos oculares ablacionados, evaluados, procesados y conservados por el Banco de
Ojos son distribuidos por los Organismos de Procuracin, teniendo en cuenta un orden de
prioridad, el cual est dado por la situacin clnica de cada uno de los pacientes en Lista de
Espera para Trasplante.
El orden de prioridad es el siguiente primero a nivel provincial, luego regional y finalmente nacional
en la secuencia de 1 a 5.
1- Lista de Urgencia, 2- Lista Tipificada, 3- Lista Peditrica, 4- Lista Ceguera, 5-Lista General:
La Repblica Argentina est dividida por el INCUCAI en cinco regiones desde el punto de vista
sanitario para la distribucin de rganos y Tejidos, ellas son: Centro, Noroeste, Cuyo, Sur y
Noreste.
Ejemplo una crnea ablacionada en la CABA se distribuir primero entre los pacientes en
situacin de urgencia de la CABA, si no hay pacientes de la CABA en urgencia, se distribuir
entonces entre los pacientes en situacin de urgencia de la regin. Si no hay pacientes de la
regin en urgencia, se distribuir entre los pacientes en situacin de urgencia de la Nacin.
Si en toda la Nacin no hay urgencias, se distribuir para los pacientes en Lista Tipificada, primero
a nivel provincial (CABA), luego regional y finalmente nacional. De la misma manera se seguir
distribuyendo en la Lista Peditrica, en la Lista Ceguera y en la General.
B- Los Cirujanos de Crnea aceptan el tejido ofrecido por el Banco teniendo en cuenta un orden
de prioridad, el cual est dado por la clasificacin que los mdicos evaluadores le asignan a cada
crnea. Ver Formularios de Procesamiento de Crnea Derecha e Izquierda en registros del Banco.
Las crneas con evaluacin excelente, muy buena y buena se utilizan para injertos con fin ptico
(mejorar la visin), las crneas regulares (que tienen gran edema epitelial y estromal, pliegues
gruesos en Descemet, guttas) se utilizan para injertos lamelares (se injerta slo la parte superficial
de la crnea) y para injertos con fin teraputico o tectnico (abscesos o perforaciones corneales),
y las crneas malas slo se utilizan con fin teraputico o tectnico (abscesos o perforaciones
corneales).
El procedimiento de priorizacin de los requerimientos tanto de los pacientes en lista de espera
como de los cirujanos de crnea, est estandarizado por la normativa del INCUCAI y se evidencia
a travs del SINTRA.
Requerimientos de los usuarios y actividades para dar respuestas a los mismos
Usuario A:
En cuanto a evidencias de la satisfaccin del usuario paciente, el grupo no tiene ningn
contacto con los pacientes en lista de espera, pero queda registrado en el SINTRA el
certificado de implante de la crnea o de la esclera. Al satisfacer las necesidades y
expectativas de los cirujanos de crnea, cumplimos con los requerimientos de los
pacientes que estn en Lista de Espera para injerto de Crnea. Si algn cirujano devuelve
la crnea cualquiera fuera el motivo, esa devolucin queda registrada en el Libro del Banco
de Ojos y en el SINTRA. Se evidencia en los indicadores descriptos
Usuario B:
Requerimiento de Botones corneales con anillo escleral de 4 mm.: (H. Clnicas,
Lagleyze y Francs) para comenzar con nuevas tcnicas de ciruga de crnea, se
cumpliment dicho pedido. A partir de Enero del ao 2010 todos los botones corneales se
procesan teniendo en cuenta dicha necesidad, ya que los dems cirujanos han actualizado
sus tcnicas quirrgicas. Consta en los formularios de Procesamiento del tejido.
Registrado en actas Libro de Novedades la implementacin.
89
Requerimiento de contar con Globo Ocular entero conservado en Cmara Hmeda para
realizar injertos de gran tamao en pacientes en situacin clnica de urgencia,
respondemos a esa necesidad a la brevedad. Consta en los formularios de Procesamiento
del tejido.
Requerimiento Conservacin de esclera en glicerina: para practicar determinadas
tcnicas quirrgicas, respondimos cambiando el medio de preservacin de la esclera de
alcohol a glicerina estril bajo flujo laminar. Consta en los formularios de Procesamiento
del tejido.
Observaciones: estos cambios en el procesamiento del tejido se incorporaron al Manual de

Procedimientos Tcnicos Administrativos. Registro en actas Libro de Novedades.
Para que los cirujanos de crnea (usuarios) sigan confiando en el trabajo realizado por el personal
del Banco, en la calidad de los procedimientos tcnicos-administrativos y en la bioseguridad de los
tejidos, y con el fin de que los pacientes inscriptos en lista de espera para injerto de crnea
(usuarios) puedan recibir el mejor tejido que mejore su calidad de vida, es que hemos elaborado
las siguientes estrategias:
Optimizar los recursos humanos, fsicos y tecnolgicos a fin de garantizar el tejido para
implante de mayor calidad
Analizar cada paso del Operativo de Procuracin desde la seleccin del donante hasta el
implante de las crneas y escleras o hasta la eliminacin de tejidos no aptos.
La metodologa de trabajo son reuniones cuatrimestrales. Registro en actas Libro de Novedades.
1 equipo de mejora: las autoridades del Banco de Ojos
Responsables de las siguientes actividades:
Botones corneales con anillo escleral de 4 mm, Globo Ocular entero, Conservacin de esclera en
glicerina, Coordinacin en la confeccin correcta del Protocolo Quirrgico de Ablacin
2 equipo de mejora: los mdicos Ablacionistas
Responsables de la mejora en la confeccin correcta del Protocolo Quirrgico de Ablacin:
3 equipo de mejora: El Personal Auxiliar y Administrativo
Realiza las siguientes actividades de mejora:
La identificacin, verificacin y registro de los tejidos ingresados al Banco de Ojos

Los procedimientos y Registros para la Entrega de Tejido y para el Transporte del mismo
La entrega del Instructivo de Transporte de Tejidos a la persona que retire el tejido.
Los procedimientos y Registros ante la devolucin de tejido por el equipo de implante.
La metodologa de trabajo son reuniones cuatrimestrales a partir de Junio de 2011. Registro Actas
Libro de Novedades.
Planificacin Operativa
PROCEDIMIENTOS:
Remitirse al Manual de Procedimientos Tcnicos Administrativos del Banco de Ojos (captulos 3, 4
y 6), publicado en Internet por el Ministerio de Educacin y Salud de la CABA.
ETAPAS DEL OPERATIVO DE PROCURACIN DE TEJIDOS OCULARES:
1- ABLACIN
METAS:
Realizar una correcta seleccin del donante de tejido ocular a fin de evitar la transmisin de
enfermedades desde un donante a un receptor.
Determinar si el tejido donado es apto para injerto.
90
Hacer una adecuada reparacin esttica oculopalpebral a fin de restaurar el aspecto del
donante.
RESPONSABLE:
Mdico ablacionista (oftalmlogo habilitado por el INCUCAI). Hay un mdico de guardia las 24
hs. de los 365 das del ao y se cumple con cronograma prefijado y debe transportar el
tejido inmediatamente al Banco de ojos.
2- EVALUACIN Y PROCESAMIENTO DEL TEJIDO
METAS:
a. Disminuir el tiempo transcurrido entre la recepcin del tejido en el Banco y la final
conservacin en fro del mismo a fin de preservar la integridad celular.
b. Mantener la calidad del tejido.
c. Cumplir con todos los procesos/actividades/tareas inherentes al proceso con el cronograma
prefijado. Procedimiento se cumplimenta en 3 horas.
3- ENTREGA DEL TEJIDO
METAS:
Acondicionar el tejido para su entrega en tiempo y forma segn distribucin entre los
pacientes en lista de espera.
Proteger los frascos conteniendo el tejido de los golpes y permitir la conservacin de la
temperatura.
Cumplir con todos los procesos/actividades/tareas inherentes al proceso con el
cronograma prefijado.
El horario para la entrega de los tejidos es de 07.30 hs. a 17.30 hs.
REVISION DEL PLAN ANUAL
El mecanismo para la revisin del plan de accin es realizar en forma cuatrimestral una revisin
de cada uno de los Procesos de Donacin y de los indicadores a fin de determinar si se
cumplieron o no las normas y procedimientos establecidos en el Manual de Procedimientos
Tcnico-Administrativo. Del mismo modo se evalan las complicaciones y problemas surgidos en
algn punto del Operativo de Procuracin de Tejidos Oculares analizando las posibles soluciones
a los mismos, lo que generar nuevas polticas, normas y/o procedimientos a futuro.
Registro en actas Libro de Novedades.
RESULTADOS EN EL PERSONAL
Se trabaj con la capacitacin de los integrantes del Banco de Ojos y el personal interviniente en
las provincias.
Se evalu el grado de participacin de los integrantes del banco de ojos en las reuniones de los
distintos grupos de mejora constituidos
MEJORA DE PROCESOS
El Banco de Ojos Santa Luca ha realizado mejoras referentes a los registros, procedimientos
tcnicos administrativos e instructivos, a saber:
1- Criterios de seleccin del donante: estableci cuales son los criterios de seleccin del
donante, especificando restricciones en el tiempo, restricciones con respecto a la edad del
donante, criterios absolutos de exclusin en cuanto a la posibilidad de transmisin de
enfermedades de un donante a un receptor, criterios absolutos de exclusin en cuanto a la
posibilidad de deterioro del tejido, criterios relativos de exclusin, criterios de exclusin para
queratoplastia penetrante con fin ptico, criterios de exclusin para queratoplastia lamelar,
criterios de exclusin para tejido escleral. Ver Manual de Procedimientos en su Versin de Abril de
91
2011 entregado al Instituto de Trasplantes de Buenos Aires el cual lo elev al INCUCAI para que
est al alcance de todos los mdicos ablacionistas y procesadores de tejido ocular. Ver Captulo 3
punto 3.1 del Manual.
2- Mantenimiento del Potencial Donante: defini medidas para el adecuado Mantenimiento del
Potencial Donante realizando un instructivo clnico, a fin de que se cumplan ciertas medidas
necesarias para el mantenimiento de la integridad de la crnea previo al acto de ablacin. Dicho
instructivo se elev al Instituto de Trasplantes de Buenos Aires para ser entregado a los
coordinadores hospitalarios o a los mdicos y/o enfermeros de los establecimientos donde se
encuentra el Potencial Donante. Ver Manual de Procedimientos.
3- Protocolo Operativo de Ablacin: Al concluir el Operativo de Ablacin de Tejidos Oculares, el
mdico ablacionista debe completar y firmar el Protocolo Operativo de Ablacin, el cual debe
acompaar a los tejidos y constituye un documento que permite identificar los mismos. Las
autoridades del Banco de Ojos se reunieron con los mdicos ablacionistas a fin de establecer en
forma conjunta los datos imprescindibles que deben constar en el Protocolo, enfatizando la
importancia legal que tiene la correcta confeccin del mismo. Se confeccion entre los mdicos un
Protocolo Quirrgico perfectamente completado de muestra (a partir de Mayo de 2011). Del
mismo modo las autoridades del Banco revisan toda la documentacin generada en cada
Operativo de Procuracin. Ver Manual de Procedimientos y registros internos.
4-Identificacin, verificacin y registro de los tejidos: a su llegada al Banco de Ojos los tejidos
deben ser identificados, verificados y registrados. La identificacin se realiza a partir de los datos
que estn en el rtulo sobre el embalaje de los tejidos en el momento de la ablacin y en la
documentacin que trae el mdico ablacionista. El embalaje y el material biolgico que contiene
deben ser examinados a los efectos de verificar que la calidad del tejido no haya sido alterada
durante el transporte. Se establecen los procedimientos y registros necesarios.
5- Entrega y Trasporte de tejidos: Los tejidos aptos para injerto son distribuidos por los
Organismos de Procuracin (ITBA e INCUCAI). Se establecieron los procedimientos y Registros
para la Entrega de Tejido y para el Trasporte del mismo, los cuales deben ser cumplidos por el
personal profesional y no profesional que entregue el material para implante. Se confeccion un
Instructivo de Trasporte de Tejidos el cual se entrega acompaando al tejido.
6-Devolucin de tejido: a veces el material retirado del Banco de Ojos es devuelto por el equipo
de implante por diversos motivos. Se establecieron los procedimientos y registros que deben
llevarse a cabo ante esa eventualidad.
7- Microscopa Especular: el Banco de Ojos adquiri un Microscopio Especular de Banco, el cual
permite una vez procesado el Botn Corneal, obtener una serie de parmetros cualitativos que
permitirn dar una valoracin objetiva de la viabilidad del endotelio corneal. Se establecieron los
procedimientos y Registros para la realizacin de la Microscopa Especular.
La mejora de los registros permite garantizar la trazabilidad de cada uno de los tejidos que
ingresan al Banco de Ojos.
MEJORA DE OTROS PROCESOS
En la recepcin de globos oculares y crneas provenientes de las provincias (por va area o
terrestre) en donde no hay Banco de Ojos (Entre Ros, Salta, Chaco, Santa Cruz, Chubut; Tierra
del Fuego, Formosa, Neuqun) a los fines de implante.
92
Dos problemas de calidad se presentaron en los procesos, ellos son:

1-Dficit en la documentacin que debe acompaar a los tejidos ingresados al Banco:
Falta o error en la identificacin del sexo del donante
Falta o error en la identificacin del N de Proceso de Donacin (N que le asigna el
SINTRA al donante)
Ocultamiento con cinta adhesiva del N de Lote y fecha de vencimiento del medio de
preservacin de la crnea.
Falta identificacin derecho e izquierdo en los tejidos.
Falta aclaracin de causa de muerte (colocan causa de muerte enfermedad), de
antecedentes patolgicos y de cirugas oculares previas.
Falta de Protocolo Quirrgico de Ablacin: con lo cual desconocemos quien es el
ablacionista (su profesin, especialidad y matrcula), fecha y hora de ablacin, y si hubo
complicaciones quirrgicas.
2-Dficit en la calidad de los tejidos remitidos al Banco de Ojos.
Los mdicos evaluadores del Banco le asignan una clasificacin a cada crnea. Ver
Manual de Procedimientos Y Formularios de Procesamiento de Crnea Derecha e
Izquierda.
0- Crneas con evaluacin Excelente
1- Crneas con evaluacin Muy Buena
2- Crneas con evaluacin Buena
3- Crneas con evaluacin Regular
4- Crneas con evaluacin Mala
El principal problema de calidad es la cantidad de tejido que se descarta proveniente de las
provincias por presentar evaluacin regular o mala, habiendo gran escasez de los mismos, con
una lista de espera para injerto de crnea en aumento (ms de tres mil pacientes en toda la
Argentina), y con el consecuente impacto en la sociedad (disminucin de la cantidad de tejido que
se puede ofrecer a los usuarios).
Causas del problema seleccionado para la mejora
1-Causas del dficit en la documentacin que debe acompaar a los tejidos ingresados al
Banco.
Falla en la comunicacin de la informacin desde las diferentes jurisdicciones.
Desconocimiento y/o incumplimiento de los procesos de identificacin y rotulado de tejidos
Falta de una adecuada anamnesis y revisin de la historia clnica del donante.
Incumplimiento en la confeccin y/o envo del Protocolo Quirrgico de ablacin.
Las autoridades del Banco de Ojos del Hospital Santa Luca ante la ausencia de datos
imprescindibles tienen que hacer una tarea de investigacin va telefnica previa a la liberacin
del tejido, ya que son responsables por los receptores del tejido, por los cirujanos que implantan y
por su matrcula.
2-Causas del dficit en la calidad de los tejidos remitidos al Banco de Ojos
Falta de idoneidad por parte del ablacionista (el ablacionista no es un especialista
Oftalmlogo, y a veces ni siquiera es Mdico).
Falta de una correcta inspeccin del cadver
Incumplimiento de las medidas de mantenimiento del potencial donante
Corte de la cadena de fro de los tejidos enviados al Banco de Ojos por desconocimiento
de las normas de embalaje de los mismos.
Desconocimiento de los criterios de exclusin
93
Plan para la mejora

1-Elevarle una Nota al Director Mdico del INCUCAI a fin de:
- informarle fehacientemente la cantidad y causas de los tejidos descartados.
- solicitarle que enve copia del Manual de Procedimientos Tcnico- Administrativo del Banco de
Ojos Santa Luca a cada uno de los responsables jurisdiccionales.
- recordarle la direccin de Internet donde encuentran el Manual de Procedimientos TcnicoAdministrativo del Banco de Ojos Santa Luca
http://estatico.buenosaires.gov.ar/areas/salud/bsas_trasplante/archivos/manual_banco_de_ojos.p
df
2-Enviar al Director Mdico del INCUCAI como ANEXO de la Nota del punto 1, el Formulario
confeccionado por las autoridades del Banco de Ojos del Hospital Santa Luca, el cual deber ser
completado y enviado junto con los tejidos oculares, como requisito indispensable para ingresar
tejido a evaluar y/o procesar en el Banco de Ojos.
3- Revisar cuatrimestralmente los Formularios enviados por las jurisdicciones junto con los tejidos,
a fin de evaluar si fueron completados correctamente o si es necesario realizar nuevas medidas
correctivas.
4- Realizar una reunin anual con las autoridades del INCUCAI para un estudio retrospectivo de
todo lo actuado en los Operativos provinciales de procuracin de tejidos oculares que fueron
enviados al Banco de Ojos, y para analizar en conjunto el Informe Anual que el Banco remite al
mencionado Organismo de Procuracin a fin de instaurar polticas de mejora.
5-Realizar un Curso Bianual Terico Prctico de ablacin de tejidos oculares para la formacin
de mdicos idneos en la extraccin de globos oculares con el fin de poder ofrecer tejidos de
calidad. El 1 Curso Terico Prctico de ablacin de tejidos oculares se realiz del 4 de Octubre
al 22 de Noviembre de 2011.
6-Cada vez que se remiten tejidos provenientes de las provincias sin la documentacin pertinente
y/o con evidencias de dficit en los procesos tcnicos, las autoridades del Banco se comunican
telefnicamente con el responsable jurisdiccional y con el ablacionista a fin de referirle el problema
hallado y la posible solucin al mismo.
Ver indicador de satisfaccin del usuario donde se evidencia la gran disminucin de descarte de
tejido proveniente de las provincias por presentar evaluacin regular o mala, en el periodo EneroJulio de 2012 a partir de la instauracin del plan para la mejora. Aumentando la cantidad de tejido
que se puede ofrecer a los pacientes en lista de espera dando cumplimiento as a la misin.
Los procesos de apoyo de los procesos de la mejora son:
El laboratorio del hospital, que realiza los estudios bacteriolgicos de las crneas y globos
oculares (anlisis de toma de muestra para examen directo, cultivo y antibiograma).
La seccin Anatoma Patolgica del hospital, que realiza el estudio anatomopatolgico de
todos los tejidos descartados para implante.
rea de Informtica, que realiza el aseguramiento del servicio de Internet, impresoras y
FAX, y el mantenimiento de los equipos de conectividad.
Los Protocolos de estudio de cada tejido entregados por los procesos de apoyo, permiten un
anlisis retrospectivo de gran utilidad para la mejora de los procesos principales.
Acciones destinadas al aseguramiento de los procesos
94
Confeccionar y actualizar el Manual de Procedimientos Tcnico- Administrativo del Banco, donde

se detallan los procedimientos operativos estandarizados desde la seleccin del donante hasta la
liberacin del tejido aprobado para su utilizacin.
Mantener al da la documentacin generada en un operativo de donacin de tejidos oculares,

manteniendo completos los registros en el Libro de Banco de Ojos (se guardan los registros
durante 10 aos).
Revisar las tareas Tcnico- Administrativas que permiten el funcionamiento del Banco de Ojos
(se revisan todos los registros archivados en el Banco y todos los formularios y registros del
SINTRA).
Cumplir con las normas de bioseguridad.
Capacitar al personal integrante del equipo.
Cumplir con la legislacin vigente (Ley 24193, Ley de Trasplante de rganos y Tejidos, texto
actualizado por la Ley 26066, Resolucin INCUCAI N 118/09).
Cuidar de los instrumentos y equipos del Banco
Asegurar la limpieza del instrumental y de la planta fsica
Realizar un control microbiolgico de los tejidos y un monitoreo ambiental (el cual consiste en
la toma de muestras para cultivo obtenidas del interior de la heladera del Banco, de la
superficie de la mesada de procesamiento, de ventana, manijas, jaboneras, canillas y
vertederos del Banco de Ojos).
Se analizan los indicadores surgidos de la informacin que consta en los Informes Anuales, a
fin de identificar errores en cualquiera de los procesos y toma de medidas correctivas.
Costos de la no calidad pueden estar en:

En la Procuracin de tejidos oculares
1. extraprocesos: el tiempo de las psiclogas que entrevistan a la familia del potencial
donante, del ambulanciero que traslada al equipo al lugar donde falleci el potencial
donante, del coordinador hospitalario, del tcnico de electroencefalograma, del
extraccionista de sangre.
2. intraprocesos: el tiempo del mdico ablacionista.
En la evaluacin de tejidos oculares (tiempo desde la recepcin hasta el descarte de los mismos):
el tiempo de la administrativa, de los enfermeros, de las mdicas evaluadoras, de la bioqumica,
del anatomopatlogo.
En el Procesamiento de tejidos oculares: errores en los procesos que llevan a la prdida del costo
del medio de preservacin y sobre todo a la prdida de un tejido. Ej.: colocacin de dos crneas
en un frasco de preservacin, cadas del frasco que contiene el tejido.
Los responsables del Banco promueven acciones concretas destinadas a evitar los costos de la
no calidad por medio de la aplicacin de las normas del Manual de Procedimientos TcnicoAdministrativos.
RESULTADOS
Indicadores de Satisfaccin de los usuarios
1 indicador: A
Nombre: Porcentaje de crneas enviadas desde las provincias con evaluacin regular o mala ((por
ao o periodo analizado)
Factor de ponderacin: 100
Objetivo: medir la satisfaccin de los pacientes en Lista de Espera para Trasplante de Crnea, en
relacin a cuantas crneas procuradas por las provincias y enviadas al Banco de ojos se
descartaron por evaluacin regular o mala. Se justifica este criterio de utilizacin porque hay una
lista de espera para injerto de crnea en aumento y nos da la evidencia la cantidad de tejido
idneo que se puede ofrecer a esos pacientes.
Perodo de medicin y frecuencia: 2010, 2011 y perodo Enero-Julio 2012, (mensual)
95
2 indicador: B
Nombre: Porcentaje de crneas implantadas por los cirujanos de crneas (por ao o periodo
analizado)
Objetivo: medir la satisfaccin de los Cirujanos de crnea usando como criterio de utilizacin el
nmero de implantes concretados considerando vlido el criterio del usuario en aceptar o rechazar
el tejido ofrecido.
Se utilizaron datos nominales (el cirujano acepta o rechaza el tejido ofrecido) y datos numricos.
Perodo de medicin y frecuencia: 2010 y 2011, (mensual).
Datos numricos verificables de los resultados obtenidos antes y despus de la mejora
1 indicador: Porcentaje de crneas enviadas desde las provincias con evaluacin regular o mala
- antes de la mejora
A1= 26 x 100= 81 % (2010)
32
- despus de la mejora
A2= 19 x 100= 51 % (2011)
37
A3= 8 x 100= 16 % (enero a Julio 2012)
49
2 indicador: Porcentaje de crneas implantadas por los cirujanos de crneas
B1 =N globos procesados aceptados por los cirujanos (implantados) ao 2010 x 100 =
N globos totales procesados ofrecidos a los cirujanos Ao 2010
B2 =N globos procesados aceptados por los cirujanos (implantados) ao 2011 x 100 =
N globos totales procesados ofrecidos a los cirujanos ao 2011
Durante el ao 2010 se distribuyeron 209 globos oculares procesados en el Banco de Ojos, de los
cuales se implantaron todos (100 % de aceptacin de los cirujanos)
Durante el ao 2011 (periodo Enero Octubre) se distribuyeron 145 globos oculares procesados
en el Banco de Ojos, de los cuales se implantaron todos (100 % de aceptacin de los cirujanos)
Ningn descarte de tejido ocular fue motivado por el rechazo del tejido por parte del cirujano (100
% de aceptacin) por estado general del tejido regular o malo, lo que evidencia la calidad del
tejido liberado y la correlacin que existe entre la evaluacin del tejido realizada por las
autoridades del Banco y la apreciacin del mismo realizada por los cirujanos de crnea.
Resultados en el personal
C1- Indicador de capacitacin del personal del Banco de Ojos
Nombre: porcentaje de integrantes de la UP del Banco de ojos que realizaron curso de
capacitacin (1 Curso Terico-Prctico de Ablacin de Crneas de 100 h. con evaluacin final
dictado por las autoridades del Banco)
C2- Indicador de capacitacin del personal perteneciente a las provincias
96
Nombre: porcentaje de ablacionistas de las provincias que realizaron curso de capacitacin (1

CURSO TERICO-PRCTICO DE ABLACIN DE CRNEAS DE 100 HS. con evaluacin final
dictado por las autoridades del Banco)
C3- Indicador de capacitacin del personal de los grupos de mejora
Nombre: Porcentaje de integrantes de los grupos de Mejora que realizaron mnimo un curso de
capacitacin
La fuente de datos: certificados de cursos, programa de capacitacin en servicio.
Objetivo: evidenciar la cantidad de personal del grupo de trabajo que se capacitaron en temas
relativos a la mejora continua.
C4- Indicador: de participacin del personal de la UP
Nombre: Porcentaje de integrantes de la UP que asisten a las reuniones
La fuente de datos: Libro de Actas de Novedades del Banco de Ojos.
Objetivo: evidenciar la cantidad de personal de la UP que estuvieron presentes en las reuniones
referentes a la mejora continua. Se realizaron 4 reuniones antes de la mejora y 4 despus.
Datos numricos verificables de los resultados obtenidos
C1- Indicador de capacitacin del personal del Banco de Ojos
C1 = 4 x 100= 11 %
37
(octubre 2011 bianual)
C2- Indicador de capacitacin del personal perteneciente a las provincias

C2 = 4 x 100= 11 %
(noviembre 2011 bianual)
37
El resto de los alumnos del curso son mdicos de la CABA que no estn trabajando de
ablacionistas, pero que se estn formando para esa tarea.
No tenemos datos comparativos con el ao anterior debido a que es el 1 ao que se realiza el
curso.
C3- Indicador de capacitacin del personal de los grupos de mejora
C3.1 = 4 x 100= 20 %
(antes de Marzo de 2011 -mensual)
20
C3.2 = 8 x 100= 40 %
(a partir de Abril de 2011 -mensual)
20
C4- Indicador: de participacin del personal del Banco de ojos
C4. 1 = 23 x 100= 36%
(Enero de 2010 a Mayo de 2011) cuatrimestral
64 (16 esperados x 4 reuniones)
-despus de la mejora
C4. 2 = 42 x 100= 66%
(Junio de 2011 a Julio de 2012) cuatrimestral
64 (16 esperados x 4 reuniones)
Resultados operativos
1 indicador: D
Nombre: Porcentaje de crneas procesadas e implantadas (por ao o periodo analizado)
97
Objetivo: evidenciar la cantidad de tejido procesado que se implant.

Perodo de medicin y frecuencia: ao 2010 y ao 2011, frecuencia mensual
2 indicador: E
Nombre: Porcentaje de globos oculares descartados (por ao o periodo analizado)
Objetivo: evidenciar la cantidad de globos oculares que se descartaron antes de su procesamiento
Perodo de medicin y frecuencia: ao 2010 y ao 2011, frecuencia mensual
Responsables: Jefe y Subjefe del Banco de Ojos.
Datos numricos verificables de los resultados obtenidos
1 indicador: D Porcentaje de crneas procesadas e implantadas
D1 = 209 x 100= 83% (2010)
253
D2 = 184 x 100= 84% (2011)
220
2 indicador: E Porcentaje de globos oculares descartados
E1 = 25 x 100= 9%
(2010)
278
E2 = 20 x 100= 8%
(2011)
240
3 indicador: A1, A2, A3. Este indicador evidencia como se reduce el tiempo en Lista de Espera
de los pacientes, al poder ofrecer una mayor cantidad de tejido, ya que disminuy el porcentaje de
crneas procuradas en las provincias que fueron enviadas a Anat. Patolgica por presentar
evaluacin general regular o mala.
Resultados de mejora de los registros
1 Indicador: F
Nombre: Porcentaje de crneas entregadas con el instructivo de traslado firmado (por ao o
periodo analizado)
Objetivo: evidenciar la cantidad de instructivos firmados
Responsables: Administrativa y enfermeros
2 Indicador: G
Nombre: Porcentaje de Protocolos Quirrgicos debidamente completados (por ao o periodo
analizado)
Objetivo: evidenciar la cantidad de Protocolos Quirrgicos debidamente completados.
Responsables: Mdicos ablacionistas.
1 Indicador F Porcentaje de crneas entregadas con el instructivo de traslado firmado
F1 = 51 x 100= 67%
(diciembre 2010- marzo 2011- mensual)
76
98
F2 = 356 x 100= 93 % (Abril 2011- Julio 2012 mensual)

382
2 Indicador: G Porcentaje de Protocolos Quirrgicos debidamente completados
G1 = 99 x 100= 79%
(Enero de 2010 a Abril de 2011-mensual)
125
G2 = 101x 100= 89%
(Mayo de 2011 a Julio de 2012-(mensual)
114
Observaciones: la fuente de datos de los indicadores A, B, D, E, F y G es <Libro de Banco de
Ojos e Informe Anual que eleva el Director del Banco de Ojos a los Organismos de Procuracin
(Instituto de Trasplante e INCUCAI) generado de nuestros registros>.
Conclusiones:
Esta experiencia nos ha permitido tener otra mirada amplificada de nuestro trabajo diario, logrando
ver y registrar nuestros procesos, lo que hacemos bien , lo que hay que corregir, conocer nuestras
fortalezas y debilidades y el mbito en el cual estamos inmersos, que los mejores resultados se
obtienen trabajando en equipo coordinando, escuchando y participando con objetivos comunes
fijados entre todos.
Fue un gran esfuerzo pero los logros nos dieron mucha satisfaccin
99
Organizacin:
Molinos Ro de la Plata S.A.
Tema de Mejora:
Anlisis de devoluciones en
Congelados para Supermercados.
Integrantes del equipo:
Javier Sosa (Facilitador)

Ignacio Fernandez (Analista de Logstica, SCH Logstica)
Agustin Chiappe (Supervisor, SCH Logstica)
Angel Frontini (Ejecutivo de Cuenta, Ventas)
Martin Mendieta/ Mariano Piciochi (Ejecutivo Punto de Compra)
Pablo Traficante (Seguimiento, Trfico)
Maria Jose Solis (Ejecutivo de Cuenta, Customer Service)
Tomas Sundblad (Jefe CD, Logstica Planta)
Gabriel Buffetti (Jefe CD, Logstica Planta)
Introduccin
Molinos Ro de la Plata S.A., fundada en 1902, es una de las empresas lderes de la
industria alimenticia de Sudamrica y el primer exportador de productos alimenticios con marca de
la Argentina, con llegada a ms de 50 pases en todo el mundo. Asimismo, es uno de los actores
clave en el procesamiento de soja y comercializacin de sus derivados. Esta empresa tiene como
misin ser la Compaa lder de alimentos en la regin, por su confiabilidad, innovacin y
crecimiento. Siendo su misin generar valor para accionistas, clientes, empleados, consumidores
y la comunidad haciendo crecer competitivamente sus marcas, mediante alta calidad en los
productos y excelencia en la ejecucin. La Compaa basa su estrategia en dos pilares: el
desarrollo de sus marcas tanto en el mercado local como en el internacional y su creciente
participacin en el complejo oleaginoso. Molinos cuenta con 21 Plantas Industriales y 12 Centros
de Distribucin y tiene una dotacin de 4800 colaboradores aproximadamente.
La oportunidad de mejora surge desde Supply Chain Logstica y comprende a todo el
Circuito de Entrega, involucrando tambin a las siguientes reas: Punto de Compra, Ventas,
Trfico, Customer Service y Centro de Distribucin.
100
Metodologa aplicada
El Programa de Mejora Continua de la compaa posee dos pilares fundamentales:
La Gestin Diaria de los procesos se basa en identificar los indicadores claves de los
procesos para su seguimiento y mejora continua. En el caso de las plantas industriales este punto
se realiza a travs del seguimiento del O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness) de todas las
lneas de produccin.
La Mejora Enfocada propone el trabajo con equipos de mejora utilizando una metodologa
sistemtica siguiendo un ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que se basa en 8 pasos, los cuales
son mencionados a continuacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Seleccin de un tema de mejora

Comprender la situacin
Analizar las causas
Plan de mejora
Implantar la mejora
Verificar los resultados
Consolidar los beneficios Estandarizar
Conclusiones y aprendizajes
101
Desarrollo de la experiencia
-
Seleccin del Tema de Mejora y Comprender la situacin.
El circuito de entrega abarca desde la recepcin del pedido hasta la entrega al cliente.
En el negocio de congelados, este proceso se desarrolla en 6 etapas. Cada etapa es
ejecutada por un rea diferente de la Compaa, todas stas necesarias para poder cumplir con la
entrega.
Todo comienza en la sucursal donde se emite una orden de compra, durante este proceso
PDC (Punto de Compra) colabora y supervisa que la carga de gndola se realice correctamente y
evala faltantes o acciones comerciales a tomar. La orden es recibida por Supply Chain Logstica
quien la transforma en un Pedido de Venta y lo trasmite a Programacin para el armado del
cronograma de entregas. Una vez preparado el cronograma, se comunica al O.L. (Operador
Logstico - tercerizado) donde se procede a la preparacin fsica y envo de la mercadera. En esta
ltima tarea participa Seguimiento (Trfico), quin est a cargo junto con Punto de Compra de la
etapa final del circuito: asegurar la llegada al cliente y la recepcin de la entrega.
En cada parte del proceso existen posibles motivos que generen el rechazo de la entrega
(devolucin del pedido o parte de l) por parte del cliente. Las devoluciones de productos
entregados conllevan prdidas tanto monetarias como de nivel de servicio.
Segn los registros de 2012 y de aos anteriores, la tendencia del nivel de devoluciones
denota crecimiento: a mayo de 2012 ste rondaba los 8MM$ y las proyecciones para fin del ao
indicaban un valor cercano a los 19MM$, un incremento de casi 3MM$ con respecto al ao
anterior.
102
Estudiando a los clientes por separado, se encontr que el cliente que posee el 50% de las
ventas de congelados es aquel que genera casi el 50% del total de las devoluciones. Se decide
entonces comenzar a trabajar con este cliente para luego extender la mejora a los dems
supermercados.
103
Con el fin de conocer la situacin se recolecta informacin de devoluciones/toneladas

facturadas del cliente en cuestin y dems supermercados:
Se conforma entonces un equipo interdisciplinario con el objetivo de lograr un nivel de

devoluciones equivalente al 2% de la facturacin en toneladas.
La eleccin de los integrantes del equipo se basa en el aporte que brinda cada uno al
grupo de MC, a saber:
MATRIZ DE IMPACTO POR SECTORES INVOLUCRADOS

SECTOR
Supply Chain
Logstica
PUESTO
Analista de Logstica
Supervisor
IMPACTO
Recibe los pedidos de PDC y
los trasmite a programacin.
Intermediario entre PDC y
Seguimiento en caso de
devoluciones.
Ventas
Punto de compra
Ejecutivo de cuenta
Ejecutivo de Punto de
Compra
Gestiona volmenes de venta.

Supervisa y acciona la boca.
Coordina repositores.
Informa de devoluciones s
SCHL.
Seguimiento
Analista
Realiza el seguimiento de la
mercadera desde que sale de
depsito hasta que llega al
cliente, y de las devoluciones
hasta llegar a depsito
104
nuevamente.
Customer Service
Ejecutivo de Cuenta
Interlocutor ante el cliente.
Centro de
Distribucin
Jefe CD
Responsable del envo de

producto terminado a depsito
tercerizado.
Anlisis de causas
El grupo de mejora se dedic a estudiar y analizar el por qu de las devoluciones.

Si bien se contaba con informacin acerca de los motivos de devoluciones facilitada por los
responsables de cada transporte, est no posea estructura y las categoras eran repetidas y poco
claras lo que revelaba falta de organizacin en el procedimiento de trabajo.
Esta informacin da cuenta de que tanto el cliente, como el operador logstico tercerizado y
la Compaa manejan un lenguaje diferente a la hora de describir los motivos de devolucin.
Como consecuencia de esto, el equipo decide ampliar el anlisis de causas mas all de los
motivos de devoluciones informados por el cliente y ahondar en las causas races utilizando como
herramienta un Diagrama de Espina de Pescado.
Para confeccionar este diagrama, se realiz previamente una tormenta de ideas para
identificar las posibles causas del problema, que luego se agruparon bajo las categoras:
informacin, operadores, comunicacin y mtodo/procedimientos. Mediante la tcnica de Los 5
por qu, se reorganizaron las causas obtenindose as las causas races sealadas en los
recuadros rojos.
105
106
Plan de accin e implantacin de la mejora
Una vez halladas las causas, se elabora un conjunto de acciones a implementar con el fin
de solucionar las mismas, que se detallan a continuacin:
1) Estandarizacin y modificacin del circuito de Seguimiento de Rechazos

Se unifica el lenguaje de categorizacin de motivos de devolucin con el operador
logstico, para lograr un mayor control y orientar acciones, reduciendo la cantidad de categoras de
25 a 10.
107
El circuito de tratamiento de rechazos de entregas se modifica de manera tal que, cuando

se genera un rechazo en un cliente, el sector de Seguimiento se comunica directamente con el
sector Punto de Compra, localizado fsicamente en el cliente. De esta manera, se gana
oportunidad y velocidad de respuesta, intentando evitar el rechazo antes de que el transporte se
retire del cliente y evitando la intermediacin de Supply Chain Logstica, cuyo horario de oficina
podra implicar la demora en el tratamiento del rechazo hasta el da siguiente.
2) Informe en bocas conflictivas

Se genera un nuevo procedimiento que consiste en la elaboracin, por parte de
Seguimiento, de un Informe mensual de las Bocas Conflictivas (ranking de bocas con ms
rechazo), el cual es enviado a todas las reas involucradas.
Sern CS (Customer Service) y PDC quienes primero analicen la situacin y tomen
acciones al respecto en la sucursal. Si luego de ejecutadas estas acciones, la entrega en la boca
no mejora, ser Ventas el interlocutor que elevar el reclamo a la Central de la sucursal
solicitando se lleven a cabo acciones a fin de mejorar la entrega. De no lograrse la mejora del
servicio de entregas, Ventas, PDC y CS evaluarn la situacin y decidirn qu hacer a fin de
solucionar el inconveniente.
En todos los casos en los que el resultado de la toma de acciones sea la mejora de la
entrega se elabora el Informe de Entrega, dejando asentado acciones tomadas y el cierre del
reclamo.
108
3)
Mejora en el canal de comunicacin con el cliente
Si bien el cliente enva diariamente un mail informando estado de bocas, muchas veces la
informacin resulta incorrecta, incompleta o desfasada en el tiempo.
Se decide entonces involucrar a PDC para que notifique en caso de que alguna boca
presente problemas de recepcin, generando un feedback diario entra la Empresa y el Cliente.
4)
Definicin Comercial
Frente persistencia del conflicto en la boca todas las reas involucradas en el proceso de
entrega evalan la situacin y las posibles acciones a tomar. Es vital incluir en este proceso al
Ejecutivo de ventas a fin de lograr un feedback fluido con el cliente.
No se establece un procedimiento estandarizado debido las particularidades que presenta
cada cuenta. El Ejecutivo de Ventas ser quien defina como proceder en cada caso.
5)
Implementacin en el circuito en el resto de los clientes
Se implementa el mismo circuito, procedimiento y polticas para las dems cadenas

localizadas en la regin Metro. Para aquellas cadenas que se encuentran fuera de Capital y GBA,
el modelo est en perodo de implementacin.
109
Chequear resultados y Consolidar Beneficios
Una vez implementadas las acciones propuestas los resultados se evidenciaron

rpidamente, demostrando la sustentabilidad del nuevo procedimiento de trabajo.
Nota: Es importante sealar que en los meses en que el indicador se dispar fue a causas de
acciones puntuales que exceden al alcance del procedimiento elaborado.
Comparando el 1er semestre del ao pasado y el de este ao se observa como baj

sustancialmente el nivel de devoluciones.
Devoluciones 1 Semestre
2012 VS. 2013
INC
77,25 %
Resto SPM
24,39 %
110
Conclusiones y Aprendizaje
El grupo de Mejora Continua se rene para evaluar los avances planteados, los resultados
obtenidos y realizar una reflexin final consolidado beneficios. De sus miembros se obtiene las
siguientes observaciones:
Trabajar en un equipo multidisciplinario me permiti relacionarme ms con mis
compaeros y conocer cmo trabajan y cules son los objetivos de los dems sectores
involucrados en la cadena, con el fin de agilizar la entrega. Pablo Traficante (Seguimiento,
Trfico)
Se logro la sinergia del grupo dando como resultados que todo el circuito se viera reflejado
en un proceso Ignacio Fernandez (Analista de Logistica, SCH Logstica)
Si bien parece que no hay nada para cambiar, al revisar procesos nos damos cuenta que
hay muchas oportunidades de mejora. Agustin Chiappe (Supervisor, SCH Logstica)
Para solucionar el problema de raz fue indispensable abrir el juego incluyendo a las
dems reas, y an cuando SCH logstica es considerada la duea de los pedidos poder
compartir tareas y responsabilidades. Agustin Chiappe (Supervisor, SCH Logstica)
Tomamos consciencia del poder que nos da tener repositores, stos son un factor
fundamental a la hora de negociar con el cliente y antes no se utilizaba. Mariano Piciochi
(Ejecutivo Punto de Compra)
Me parece muy importante el hecho de que la gente involucrada realmente se
comprometa con este proceso ya que pueden ver que gracias a su pequea gestin de cada da
pueden agilizar su trabajo ayudando a ingresar los pedidos y evitando asi futuros quiebres.
Mariano Piciochi (Ejecutivo Punto de Compra)
El informe de bocas conflictivas me ayuda a focalizar acciones, a saber en qu clientes
debo accionar de inmediato. Mariano Piciochi (Ejecutivo Punto de Compra)
Es muy importante que el objetivo se mantenga y para esto el indicador se sigue
midiendo. Javier Sosa (Facilitador, SCH Logstica)
111
Se realiz un diagnstico entre los integrantes del equipo con el objetivo de reflexionar y
aprender sobre el trabajo realizado basado en la herramienta de hansei y se obtiene el siguiente
grfico:
Integracin
Uso de herramientas
10
8
6
4
2
0
Aporte de ideas de
mejora
Clima de trabajo
Informacin de contacto
Luisina Beltrame Coordinador de Mejora Continua
Luisina.beltrame@molinos.com.ar
Tel: +54 11 4746 8765
112
Organizacin: Mondelz International Centro

de Distribucin Pacheco

Equipo de mejora:
C. Mariano Raponi
Claudio Alonso
Ariel Castro
Rodrigo Del Riego
Pablo Longhi
Pablo Mercado
Gustavo Piolo
Sponsor:
Francisco Molinari
Dueo del proceso:
C. Mariano Raponi
Facilitador/Soporte
metodolgico:
Vernica Rosan Molteni Consulting
Group
TITULO DEL PROYECTO

Mejora del flujo de abastecimiento.
DEFINICION DEL PROBLEMA

Incumplimiento del plan semanal de abastecimiento de producto terminado desde el
Centro de Distribucin Pacheco al Centro de Distribucin Tortuguitas.
Resultados generados:
Incremento del gasto de fletes con desvos del presupuesto; por baja rotacin de la
flota de Transporte.
Ineficiencia en los niveles de almacenamiento de ambos Centros de Distribucin
(incumplimiento de contrato con 3PL).
Incremento del gasto de horas extras en ambas Operaciones, por operativos
especiales de recupero.
Prdidas de ventas por faltante de producto terminado para los pedidos de los
Clientes.
ALCANCE DEL PROYECTO
Las partes del proceso a ser investigadas son:
Centro de Distribucin Pacheco: (inicio) el horario e ingreso de los camiones; el
tiempo de permanencia; el horario de salida; y el tiempo de viaje hasta el Centro
de Distribucin destino.
113
Centro de Distribucin Tortuguitas: el horario e ingreso de los camiones; el tiempo

de permanencia; el horario de salida; y el tiempo de viaje de regreso (final).
OBJETIVOS DEL PROYECTO

Mejorar el cumplimiento del plan semanal de abastecimiento de producto terminado,
desde el CD* Pacheco al CD Tortuguitas; y obtener un rendimiento ms eficiente de la
flota de camiones utilizados en el proceso.
*CD: Centro de Distribucin.

METODOLOGA DE TRABAJO
El Equipo utiliz el mtodo DMAIC para desarrollar este proyecto.
ANTECEDENTES Y CONDICIONES ACTUALES

Desde el inicio del ao 2012 se detect que constantemente el plan semanal de
abastecimiento quedaba por debajo de su objetivo, y que el rendimiento de la flota de
camiones era muy bajo, lo que generaba la utilizacin de una flota adicional y/o de
reemplazos para incrementar el cumplimiento del plan.
La falta de identificacin de la causa raz de los problemas, generaba decisiones
equivocadas, que solo intentaban solucionar temporalmente la situacin; por ejemplo: la
realizacin de operativos especiales durante los fines de semana o das feriados, para
recuperar los viajes no cumplidos.
La comunicacin entre todos los intervinientes y responsables del proceso no era clara y
no estaba alineada en un objetivo comn; cada parte vea solamente lo que suceda en su
sector sin entender las necesidades y/o problemticas del otro.
Finalmente los sistemas de medicin no cubran correctamente el proceso, ya que no
contaban con los registros completos, uniformes y totales; por lo cual la obtencin de
indicadores provena de distintas bases de datos y criterios de utilizacin.
DEFINIR Y MEDIR
Con la recoleccin y medicin inicial de datos, ms la justificacin de los resultados
esperados, el equipo enunci el propsito y objetivo del proyecto, con la asistencia del
facilitador y la aprobacin del sponsor:
Mejorar el cumplimiento del plan semanal de abastecimiento de producto terminado,
desde el CD Pacheco (operado por Kraft Foods Argentina) al CD Tortuguitas (operado por
DHL Argentina).
Objetivos:
114
Primario: obtener un 97% de cumplimiento sobre el plan semanal de

abastecimiento.
Secundario: alcanzar 15 viajes semanales promedio por camin utilizado.
Variable
C umplimiento
Cantidad de Viajes Realizados / Cantidad de Viajes Objetivo
O bjetiv o
M edia C umplimiento
160%
Cumplimiento del plan
140%
Cumplimiento semanal real
120%
100%
Objetivo del proyecto 97%
80%
Cumplimiento semanal promedio 77%
60%
40%
20%
3
12
15
18
21
24
Semanas Nov11 a Jun12
27
30
33
Luego el equipo identific a las personas/grupos de inters, segn su grado de

participacin en el proceso de abastecimiento, para asegurar el xito del proyecto.
Tambin realiz un anlisis detallado de las etapas del proceso que alcanzara el
proyecto.
Aqu se muestra el diagrama de flujo simplificado:
Finalmente el equipo realizo el anlisis de SIPOC (Suppliers, Imput, Process, Output,

Customers) para poder identificar luego las variables crticas del proceso sobre las cuales
trabajar en la etapa de anlisis del proyecto.
115
ANALISIS
En primer lugar, con todos los miembros del equipo, se realiz una tormenta de ideas,
para identificar las principales causas probables del problema. Como resultado se
identificaron 12 ideas. Las mismas fueron asociadas a 4 grupos de inters.
Sobre este detalle, se realiz una votacin de importancia segn el criterio de cada
miembro del equipo, creando una matriz de priorizacin que arroj como resultado 6
causas prioritarias para trabajar en su anlisis.
Ejemplo de la matriz de priorizacin final:
Grupo de afinidad
CD Tortuguitas
CD Tortuguitas
CD Pacheco
CD Pacheco
Diseo
Transporte
Diseo
Diseo
CD Tortuguitas
CD Tortuguitas
CD Pacheco
CD Tortuguitas
Volores votacin: 1 bajo 2 medio 3 alto

Causas mencionadas en la reunin
Claudio Pablo M Ariel Gustavo Pablo L Rodrigo Mariano Total 21pts Resultado
Falta disponibilidad de muelles vacos para descargar
3
3
3
3
3
3
3
21
1
Arribos simultneos ms de 2 camiones (misma hora)
1
2
1
3
2
2
1
12
2
El Turno Tarde no recibe rdenes preparadas (mnimo 5 viajes)
2
3
3
2
2
3
3
18
3
RRHH supervisor manejo de prioridades
3
3
2
2
1
3
3
17
4
Diseo horario y asignacin de camiones (5/6am y 2/18pm)
2
2
3
2
3
2
3
17
5
Incumplimiento del horario de inicio
3
3
3
3
3
3
3
21
6
Viajes de retorno cargados desde CD Tortuguitas con los mismos camiones
2
2
2
2
2
2
3
15
7
TM y TT disminuyen participacin, si realizan viajes a depsitos buffer2
3
2
2
2
2
2
15
8
Prioridades de descarga
2
3
1
1
1
1
1
10
9
Los horarios de descanso del personal
1
1
1
1
2
1
1
8
10
Ausentismo de RRHH maquinistas
1
1
1
1
1
1
1
7
11
Falta RRHH Controladores
3
1
3
2
2
3
3
17
12***
12*** El equipo identifico cambiar la prioridad de esta causa; ya que la misma est asociada a la causa Nro.1
En el proceso formal de anlisis, el equipo trabajo en primer lugar los 5 porqus de cada
una de las causas prioritarias, y posteriormente se realiz el anlisis estadstico utilizando:
correlacin, grficos de dispersin, diagrama de Pareto y anlisis grficos entre otros para
validar la relacin causa efecto, como se muestra a continuacin.
Durante el proceso de anlisis, se detectaron tres Quick Wins que fueron puestas en
prctica inmediatamente, asegurando su continuidad a lo largo del proyecto.
Como parte final del trabajo realizado en la etapa analizar, el equipo presento un resumen
ejecutivo de las oportunidades identificadas:
En el Turno Tarde es muy bajo el ingreso mnimo de camiones segn diseo

(mximo alcanzado 50%).
La cantidad de viajes disminuye desde las 12 hs. hasta las 16 hs.
El horario histrico con la menor cantidad de viajes es 16 hs.
116
Hay una cantidad importante de viajes que inician a las 05 hs.

Con 9 camiones (17% de la flota utilizada) se realizan el 80% de los viajes totales.
PLAN DE ACCIN Y MEJORAS

Con las causas identificadas y validadas, el equipo elabor un plan de accin de mejoras
para implementar. Previamente a la implementacin, tambin se realiz un anlisis de
riesgos sobre cada mejora, para evitar inconvenientes y/o imprevistos.
Acciones ejecutadas:
Cambiar el horario de asignaciones de los camiones, igualando los horarios de las

Operaciones Logsticas (turno maana 6 hs. a 14 hs., turno tarde 14 hs. a 22 hs. y
turno noche 22 hs. a 06 hs.).
Alinear los horarios de almuerzo y descanso entre las Operaciones y los
Transportistas para evitar que se dupliquen vacos operativos.
Reforzar con el equipo de responsables del turno tarde la comunicacin, el
seguimiento y la activacin de los viajes de los camiones.
Revisar y validar una tarifa de flete por productividad, en lugar de fija por viaje
realizado.
Solicitar la contratacin fija y permanente de los 9 mejores choferes, prescindiendo
de aquellos con menor productividad semanal.
Eliminar las contrataciones de transportistas de reemplazos eventuales. Control de
la flota diaria.
Realizar una reunin semanal de planeamiento con todos los sectores
involucrados en el proceso para definir: condiciones, volmenes, das de trabajo,
prioridades y comunicacin.
Observacin: todas las acciones de mejoras no requirieron inversin para su

implementacin, por lo cual sto ayudar al resultado financiero del proyecto.
Finalmente, se design un heredero del proyecto (Jefe de Trfico del Centro de
Distribucin Pacheco Responsable original del proceso) al cual se le entrego un tablero
de control resumido con las variables controlables y las acciones que se deben tomar,
ante posibles seales de desvos.
RESULTADOS
A partir de los primeros cambios introducidos con las Quick Wins del proyecto, se
evidenciaron mejoras notables en los resultados semanales del proceso de
abastecimiento, mejoras que se consolidaron en el momento de su implementacin.
El siguiente grfico muestra la evolucin de los resultados segn las etapas del proyecto
desde el inicio hasta el final:
117
Luego del trabajo realizado por el equipo de mejora continua (con el soporte permanente
de los facilitadores en la metodologa DMAIC-L6S) y junto con los Operadores Logsticos
de Transporte y Almacenamiento, se lograron alcanzar los siguientes resultados:
Cumplimiento semanal plan de abastecimiento:

o Inicial 77% vs. Actual 105% (mejora del 29%)
Viajes semanales por camin:

o Inicial 10 vs. Actual 15 (mejora del 50%)
IMPACTO FINANCIERO
Las mejoras estimadas y publicadas en la carta del proyecto, en la etapa de definicin
fueron:
Ahorro en gastos de fletes ao 2013
Ahorro Neto publicado actual ao 2013:

o
Ahorro en gastos de fletes (ene-abr)
Proyeccin tendencia (total ao)
AR$ M418
AR$ M187
AR$ M561 (+34%)
118
CONCLUSIONES FINALES
Aplicando las tcnicas y herramientas de la metodologa Lean Six Sigma, el equipo fue
capaz de hallar las causas del problema, validarlas estadsticamente y aplicar soluciones,
mejorando concretamente los resultados del proceso y del sector.
Tambin deja como aprendizaje que la metodologa involucra activamente a todas las
partes intervinientes en el proceso bajo anlisis, las mejoras generadas son sostenibles
en el tiempo y adems permite encontrar mejoras sobre la productividad.
Este proyecto fue la primera experiencia para todos los integrantes del equipo, bajo la
categora de Green Belt por lo cual consideramos de gran valor e importancia, el soporte
y coaching que brindaron los profesionales en L6S para el desarrollo exitoso de este
proyecto.
CONTACTOS
Daniel Albrizio
Gerente de Mejora Continua
Tel. (03327).45.6000 interno 6367
daniel.albrizio@mdlz.com
C. Mariano Raponi
Jefe de Operaciones Logsticas
Tel. (03327).45.6000 interno 6343
carlos.raponi@mdlz.com
Kraft Foods Argentina SA
Av. Henry Ford 3200
B1610BKW Ricardo Rojas, Buenos Aires
119
Organizacin: Pan Amercican

Energy
Coordinador del equipo:

Hourcade Marcos
Telfono:(0297) 4499800 int. 6690

Integrantes:
Nombre y Apellido
Fabiani, Agustn
Ivn, Bellomo
Hourcade, Marcos
Paunero, David
Emanuel, Redel
Ra Carlos
Miguel, Bejarano
Sebastin, Ruiz
Soto, Ariel
Coombes, Jorge
Iturrioz, Rubn Daro
Chiguay, Nlida
Protsch, Oscar
Beltrn, Martin
Chiguay, Pablo
Vera, Hctor Oscar
Macetti, Rubn
Acebes, Ral
Vidal Baztarrica, Gonzalo
Mococain, Guillermo
Sector
Sup. De Produccin
Sup. De Produccin
Sup. De Produccin
Lder de sector de Electricidad
Op. Cuadrilla de electricidad
Lder de operaciones
Cuarto Lder
Sup. De Produccin
Scadista
Jefe de Distrito
Sup. De Produccin
Sup. De Produccin
Sup. De Produccin
Sup. De Produccin
Lder de operaciones
Excelencia operativa
Lder de operaciones
Fernndez, Marcelo
Programador
Ttulo del Trabajo

Anlisis de fallas en correas
120

El desarrollo del trabajo se circunscribe al rea denominada Distrito5 correspondiente
al Yacimiento Cerro Dragn, Sarmiento, Provincia de Chubut
El Aparato Individual de Bombeo (AIB) fue el sistema con el que se inici la extraccin
de petrleo y es an el ms utilizado dado que es el que mayor flexibilidad otorga a la
produccin de fluido (amplio rango en cuanto a caudales de extraccin). Actualmente
en Pan American Energy, existen 2422 AIB que estn asociados a el 72 % del total de
pozos activos de la UGGSJ; El movimiento alternativo de estos aparatos es generado
por motores elctricos de induccin trifsico, comunicados al AIB por medio de una
correa de caucho.
El tamao y configuracin del AIB depende exclusivamente de las caractersticas de
explotacin del pozo (Caudal de fluido, profundidad, etc.). Si bien el tamao de los
mismos se encuentra estandarizado, existen modificaciones que se pueden hacer sin
la necesidad de cambiar el equipo de bombeo, como por ejemplo, incrementar o
disminuir rgimen de bombeo segn necesidad, esto se logra realizando un cambio
de polea de motor o bien, si la configuracin no es la recomendada para alcanzar el
rgimen, se reemplaza el motor por uno de mayor o menor RPM, con la misma
potencia requerida. Considerando que no en todas las operaciones que se acciona
con motores elctricos, estn equipados con variador de velocidad.
El trabajo surge como una iniciativa del rea y a raz de un plan de mejora anual de
reduccin de prdidas de produccin de petrleo y gas, este fue focalizado en las
fallas reiteradas de las correas de los equipos de bombeo.
2. Situacin inicial
Durante el ao 2012 se identificaron 290 fallas asociadas a correas y poleas
correspondientes a 350 equipos de bombeo. Este tipo de falla genera una prdida de
produccin asociada al tiempo en que el equipo de bombeo se encuentra detenido
esperando la cuadrilla de mantenimiento y el tiempo en que sta corrige la situacin,
121
adems en muchos casos, cuando se produce la falla, es necesario repararla por lo

que provoca sacar a la cuadrilla de especialistas de la planificacin de trabajo diaria.
Durante el ao 2012 este problema represent una prdida de produccin asociada de
aproximadamente 366 m3
Al relativizar la causa de esta prdida de petrleo con respecto al resto del yacimiento
representa un 35% del total.
3. Objetivos
El objetivo es reducir en un 75 % la falla de correas/poleas y consecuentemente
reducir perdida de produccin de petrleo asociado, las horas que se utiliza la
cuadrilla, y el consumo de correas.
Para ello se conform un equipo multidisciplinario con integrantes de Operaciones de
Petrleo, Mantenimiento (mecnica, electricidad, operadores de cuadrillas).
4.1) Se recuper y analiz en base de datos de la Cia. el historial de cantidad de
cambios de correas en el perodo de un ao, realizados por la cuadrilla de elctricos
del distrito y la cuadrilla de guardia 24 hs de electricidad del GSJ.
4.2) De este listado de pozos se identific cules eran los que ms repetan las fallas.
4.3) Se arm un ranking en donde se busc un factor en comn entre estos pozos, se
relevaron datos como:
Datos de motor
Motor
Polea
Correa
Golpes por minuto (GPM)
Datos Dinamometricos
Tipo de AIB
% de torque existente/ideal
Carga mxima
% de marcha
Revoluciones por minuto

(RPM)
4.4) Una vez relevada la informacin se organiz una reunin con los sectores
involucrados.
4.5)
A partir de reuniones peridicas realizadas por el equipo se fueron analizando

una a una las variables identificadas.
GPM: Esta variable fue descartada ya que en la poblacin de pozos que

presentaron fallas poseen distinto rgimen, entre 5 GPM y 10 GPM, (segn cuadro
N2-GPM).
122
RPM: Esta variable, se consider como importante, debido a que los motores que
se utilizan dentro la operacin van desde el rango de 700 rpm a 1500 rpm, con
diferentes valores de potencia de acuerdo a la necesidad.
Ac observamos que en su mayora todos los motores estn por encima de
1300 RPM (Cuadro N2 -RPM):
En el Cuadro N1 se demuestra cual sera el mnimo rgimen para los diferentes tipos
de AIB, utilizando el mnimo dimetro de poleas estndar es decir 8,4, para tres tipos
de motores diferentes
Cuadro N1
RELACION
REDUCCION
DIAMETRO
POLEA AIB
POLEA
MOTOR
GPM MINIMO GPM MINIMO GPM MINIMO

(MOTOR 1500
( MOTOR
( MOTOR 700
RPM )
1000 RPM )
RPM )
MARCA
CAJA
REDUCTORA
LUFKIN
1280,00
17,45
68,15
8,40
10,60
7,06
4,94
LUFKIN
912,00
28,72
50,00
8,40
8,77
5,85
4,09
LUFKIN
640,00
28,60
50,00
8,40
8,81
5,87
4,11
LUFKIN
456,00
29,04
50,00
8,40
8,68
5,79
4,05
LUFKIN
320,00
30,12
44,00
8,40
9,51
6,34
4,44
LUFKIN
228,00
28,45
41,00
8,40
10,80
7,20
5,04
LUFKIN
160,00
28,67
24,00
8,40
18,31
12,21
8,55
LUFKIN
160,00
28,67
36,00
8,40
12,21
8,14
5,70
LUFKIN
160,00
28,67
38,00
8,40
11,57
7,71
5,40
LUFKIN
114,00
29,40
20,00
8,40
21,43
14,29
10,00
LUFKIN
114,00
29,40
24,00
8,40
17,86
11,90
8,33
LUFKIN
114,00
29,40
30,00
8,40
14,29
9,52
6,67
LUFKIN
114,00
29,40
36,60
8,40
11,71
7,81
5,46
LUFKIN
640-427-144
28,60
48,81
8,40
9,03
6,02
4,21
LUFKIN
640-305-144
28,60
51,57
8,40
8,54
5,70
3,99
LUFKIN
456-365-120
29,04
51,57
8,40
8,41
5,61
3,93
WUELLFEL
mp-15.5C
35,00
31,88
8,40
11,29
7,53
5,27
WUELLFEL
MP-22-C
35,00
36,02
8,40
9,99
6,66
4,66
WUELLFEL
TG-11/80-R
35,00
35,82
8,40
10,05
6,70
4,69
WUELLFEL
TG-11/80-R
35,00
28,34
8,40
12,70
8,47
5,93
SIAM
A7-CR
35,00
33,46
8,40
10,76
7,17
5,02
SIAM
A-7.8CR
35,00
33,46
8,40
10,76
7,17
5,02
SIAM
A-10-CR
35,00
33,46
8,40
10,76
7,17
5,02
SIAM
640 CLASE 3
28,11
49,21
8,40
9,11
6,07
4,25
SBS
D 774
35,00
34,25
8,40
10,51
7,01
4,91
SBS
D 774
35,00
31,10
8,40
11,58
7,72
5,40
SBS
D 774
35,00
38,34
8,40
9,39
6,26
4,38
SBS
D 1074
35,00
34,25
8,40
10,51
7,01
4,91
SBS
D 1074
35,00
31,10
8,40
11,58
7,72
5,40
5,93
SBS
D 1074
35,00
28,34
8,40
12,70
8,47
PIGNONE
20/72 CE
30,25
24,40
8,40
17,07
11,38
7,97
MZD
9X2000
30,10
36,22
8,40
11,56
7,70
5,39
TAMET
456-305-144
35,00
48,42
8,40
7,43
4,96
3,47
COMETARSA
640-305-144
36,88
37,59
8,40
9,09
6,06
4,24
CKH-10
2115,00
29,75
39,37
8,40
10,76
7,17
5,02
DIAMETRO DE POLEA (pulgadas): En todos estos casos el dimetro est por

debajo de las 8,4, los dimetros utilizados habitualmente en la operacin van
desde 6 a 16.9 para los perfiles C o D segn corresponda, una recomendacin
efectuada por los operadores de cuadrilla fue que las poleas que estn por debajo
de las 8,4 de dimetro generalmente tienen problemas para ser reemplazadas en
un cambio de rgimen ya que estas no son poleas balanceadas (Toda las poleas
deben ser balanceadas a una velocidad de 6000 a 6500 pies por minuto) y tienen
que aplicar fuertes golpes para poder retirarlas del eje de motor lo cual genera
daos sobre el filo de los canales y al tener que reutilizarlas en otros pozos
generaban un desgaste prematuro en las correas (cuadro N 2-Polea)
123
Cuadro N 1
POZOS
MOTOR
PMC-846
PMC-1015
PMC-886
PMC-818
PMC-50
PMC-879
PMC-844
PHUE-831
PB-862
PB-832
PB-824
PB-814
1375 RPM/75 HP
POLEA CORREA
7.4"
C-225
GPM
1385 RPM / 100 HP
6.4"
D-300
6,3
1375 RPM/75 HP
6.4"
C-210
6,5
5,7
6,8
1375 RPM / 75 HP
6"
D-285
1420 RPM / 100 HP
7.4"
D-270
5,6
1375 RPM / 75 HP
6"
C-225
5,77
1430 RPM / 100 HP
6,4
D-270
5,2
1390 RPM 75 HP
8,4" C
C-225
8,25
1390 RPM 75 HP
6,4" C
C-300
6,5
920 RPM 40 HP
6,9" C
C-300
1375 RPM 75 HP
7" C
C-300
6,8
1375 RPM 75 HP
7,9" D
D-300
7,6
CARGA MAXIMA (lbs): Es el valor medido en el vstago pulido en superficie y es

principalmente en funcin de la profundidad del pozo, del dimetro de pistn y del
rgimen de bombeo. Entre otros factores. (Cuadro N3)
% DE MARCHA: Al hacer referencia a este punto debemos mencionar que la

mayora de los pozos que son explotados con bombeo mecnica en la UGGSJ
poseen equipos de PUMP-OFF, bsicamente, este equipo, cumple la funcin de
detener la unidad cuando el pozo agota el nivel de lquido y el barril de la bomba
no completa el 100% de llenado, esta situacin se repite durante el transcurso del
da. Es por eso que se decidi analizarla ya que cuando la unidad de bombeo
arranca sufre un sobre esfuerzo el cual repercute en la correa, esta situacin no se
presenta en la mayora de los pozos que se analizaron es por eso que fue
descartada.(cuadro N3)
CONTRABALANCEO DE AIB : El contrapesado de la unidad de bombeo se

realiza para equilibrar las cargas en el ciclo de bombeo, por medio de placas que
se colocan en las manivelas y equilibran el peso en la carrera ascendente y
descendente, si existen diferencia entre las cargas que debe levantar el AIB en
carrera descendente o ascendente adems de provocar una falla en la caja
reductora del AIB, tambin provoca un desgaste en las correas del equipo debido a
que, si se presenta esta situacin, en una de las dos carreras se generara un
mayor esfuerzo dependiendo si necesito ms o menos contrabalanceo. En el
siguiente cuadro se indica el porcentaje de torque total utilizado por cada unidad
de bombeo al momento de la medicin TORQUE EXISTENTE, y el TORQUE
IDEAL que es el torque calculado, se toma como referencia la nomenclatura de
cada unidad para saber a hasta que torque podemos utilizarlo. (Cuadro N3)
Cuadro N3
124
POZO
PMC-846
PMC-1015
PMC-886
PMC-818
PMC-50
PMC-879
PMC-844
PMC-840
PHUE-831
PB-862
PB-824
PB-814
PAG-901
PAG-886
PAG-887
TIPO DE
CORREAS
TIPO DE AIB
C-225
Convencional / LUFKIN M912 D-365-168
107
84
29.990
D-300
Neumtico / LUFKIN A640-D400-144
120
88
27.378
Convencional / LUFKIN C320-D305-100
101
94
22.431
C-210
% TORQUE % TORQUE
EXISTENTE
IDEAL
CARGA
MAXIMA
D-285
Neumtico / LUFKIN A456-D365-120
89
82
D-270
Convencional / LUFKIN M-1280-427-192
84
55
28.837
C-225
82
56
26.873
24.392
D-270
Convencional / LUFKIN M-1280-427-192
95
70
30891
C-225
C-225

LUFKIN M640-D305-168
83
78
28.993
47
57
12.222
C-300
LUFKIN A640-D305-168
92
62
14.792
C-300
68
49
12.708
D-300
110
59
10.156
C225
M640-D305-168
63
64
19.809
C210
M320-305-100"
93
91
19.601
C210
M456-D305-120"
43
94
17.604
% MARCHA
100
100
100
79
87
73
98
67
100
100
100
100
100
100
100
CORREAS DE AIB: La funcin de las correas es transmitir la potencia generada

por el motor a la caja reductora del aparato individual de bombeo desde la polea
de motor (polea conductora) a la polea del AIB (polea conducida)
respectivamente, el movimiento de giro del motor es transformado en movimiento
alternativo por medio del conjunto biela/ manivela acoplados al eje ubicado en la
caja reductora del AIB, De acuerdo al tipo de AIB pueden ser Canales C y D,
varan en su longitud y las partidas pueden ser individuales o en fajas de acuerdo a
la potencia que se desea transmitir. No coinciden en la mayora de los
casos.(cuadro N4)
125
Polea de Motor
126
Cuadro N4
POZOS
MOTOR
POLEA
CORREA
GPM
PMC-846
PMC-1015
PMC-886
PMC-818
PMC-50
PMC-879
PMC-844
PHUE-831
PB-862
PB-832
PB-824
PB-814
1375 RPM/75 HP
7.4"
C-225
6,8
1385 RPM / 100 HP
6.4"
D-300
6,3
1375 RPM/75 HP
6.4"
C-210
6,5
1375 RPM / 75 HP
6"
D-285
5,7
1420 RPM / 100 HP
7.4"
D-270
5,6
5,77
1375 RPM / 75 HP
6"
C-225
1430 RPM / 100 HP
6,4
D-270
5,2
1390 RPM 75 HP
8,4" C
C-225
8,25
1390 RPM 75 HP
6,4" C
C-300
6,5
920 RPM 40 HP
6,9" C
C-300
1375 RPM 75 HP
7" C
C-300
6,8
1375 RPM 75 HP
7,9" D
D-300
7,6
5) Se comenzaron a descartar datos relevados debido a que, en no todos los

casos, eran coincidentes. Se defini que el factor principal, es la utilizacin
de POLEAS MAQUINADAS
Estas poleas son utilizadas cuando las RPM del motor instalado no permiten
lograr el rgimen requerido tal cual se muestra en cuadro N 6, utilizando
poleas standard.
POLEA MAQUINADA
POLEA STANDARD
>8.4
<8.4
5. Plan de accin
Actualmente se ha estableci un procedimiento para la seleccin del conjunto
motor/polea de acuerdo a los requerimientos operativos.
Por otro lado se identificaron todos los pozos que cuentan con la configuracin crtica y
se realiz un plan de reemplazo preventivo del conjunto de acuerdo a la disponibilidad
de los mismos en el almacn
A continuacin se detallan algunos ejemplos de pozos con mayores dificultades en el
ao 2012, donde se puede observar la disminucin en la frecuencia de fallas a partir
del cambio de configuracin de polea/motor, encontramos situaciones en la que la falla
se repeta cada 30 das y en otras en donde se repeta cada 60 das (cuadro N9), de
acuerdo a los resultados obtenidos podemos decir que la correa del aparato individual
de bombeo tiene que tener como mnimo 1,5 aos de vida til:
127
Cuadro N5
POZO
REPETICION EN
12 MESES
PMC-846
PMC-1015
PMC-886
PMC-818
PMC-50
PMC-879
PMC-844
PMC-840
11
11
7
7
6
6
6
6
ULTIMA FALLA
15/10/2012
08/11/2013
29/01/2013
11/06/2012
21/12/2012
21/08/2012
02/01/2013
19/12/2012
FECHA DE TRABAJO
10/01/13
08/11/13
01/02/13
27/12/12
15/01/13
31/10/12
10/01/13
11/01/13
PHUE-842
17/1272012
31/12/2013
DETALLE DE TRABAJO
COLOCO MOTOR DE 700 RPM/100 HP POLEA 13,4"
COLOCO MOTOR DE 700 RPM/100 HP POLEA DE 13"
MONTO MOTOR DE 945 RPM/ 100 HP POLEA 10.4"
MONTO MOTOR DE 700 RPM/ 100 HP POLEA 11.9"
COLOCO MOTOR DE 700 RPM/100 HP POLEA 10.9"
COLOCO MOTOR DE 700 RPM/100 HP POLEA DE 10.4"
COLOCO MOTOR DE 700 RPM/100 HP POLEA DE 11.9"
CAMBIO POLEA DE 9.4" POR DESGASTE
COMENTARIO
NO REGISTRA FALLAS A LA FECHA
SE INCREMENTO REGIMEN Y BAJO CARRERA DE AIB COLOCO POLEA

DE 8.4"
Gracias a los trabajos que se realizaron en el grupo de pozos que ms fallas

presentaban y comparando el primer semestre del ao 2012 con el primero del 2013,
podemos hacer el siguiente balance:
PROMEDIO
DE FALLAS
PERIODO
1 semetre ao 2012
1 semetre ao 2013
TOTAL REDUCIDO
PETROLEO
PERDIDO
22
13
40.91%
COSTO
194
108
44.33%
436058
187000
57.12%
En el siguiente grafico podemos observar tendencias:
Con formato: Fuente:

120000
(Predeterminado)
Arial
100
90
100000
80
CANTIDAD
70
80000
60
50
30
20
60000
46,9
40
29,7
18
31,72
18
37,14
31
33,4
30,72
24
22
17 18,03
10
18,87 18
14
11
8,6
21
14,8
30,34
26
19,05 18
40000
25,94
29,33
24
18,9
10
11
8,38
13
17,36
14
0
Enero
Marzo
Mayo
Julio
Septiembre Noviembre
Cantidad de correas
Enero
Prdida de oil
FECHA
Marzo
Mayo
Costo
El costo tiene en cuenta nicamente los materiales. Lo servicios, al encontrarse

mensualidades, no pude dimensionarse con exactitud su impacto. No obstante la
disminucin de fallas por correa/poela, redunda en mayor disponibilidad del servicio
para otras necesidades del campo.
Si a la fecha realizamos una comparacin entre las prdidas de ol del distrito 5 con
los dems distritos podemos decir que:
128
20000
8,28
6
0
PERDIDAS POR FALLA DE CORREAS POLEA UGGSJ AO 2012

ene-12
feb-12
mar-12
abr-12
may-12
jun-12
PROMEDIO
DISTRITO 1
Falla de polea/ correa de AIB
35,8
105,0
35,7
23,3
15,1
14,0
38,1
18,1
9,1
24,9
11,3
13,6
4,5
13,6
3,1
15,3
4,5
1,9
18,1
3,8
7,8
52,6
44,4
41,3
93,6
109,6
66,8
68,0
23,1
28,9
29,5
18,4
44,0
30,2
29,0
7,6
36,7
12,5
14,8
8,3
6,8
14,5
DISTRITO 2
DISTRITO 3
DISTRITO 4
DISTRITO 5
DITRITO 8
DISTRITO 9
169,0
258,2
159,7
181,3
224,8
142,4
18,2
189,2
31%
17%
26%
52%
49%
47%
37%
may-13
jun-13
28,7
Total general
PORCENTAJE DISTRITO V SOBRE EL TOTAL
18,9
11,3
18,1
16,2
16,3
PERDIDAS POR FALLA DE CORREAS POLEA UGGSJ AO 2013

ene-13
feb-13
mar-13
abr-13
PROMEDIO
DISTRITO 1
9,2
20,2
12,2
17,0
69,1
10,0
23,0
21,6
8,4
17,2
7,6
19,2
17,4
15,2
10,9
9,3
3,4
3,4
8,2
8,8
7,3
0,0
2,6
6,4
4,0
17,8
9,4
17,7
7,6
3,3
25,7
14,9
5,9
12,5
5,5
14,5
1,5
6,3
6,8
6,3
6,8
DISTRITO 2
DISTRITO 3
DISTRITO 4
DISTRITO 5
DITRITO 8
DISTRITO 9
Total general
85,1
95,4
49,0
84,1
145,0
93,4
22,0
92,0
PORCENTAJE DISTRITO V SOBRE EL TOTAL
21%
8%
7%
31%
10%
21%
16%
20,2
32,9
11,4
17,6
22,8
27,1
7. Conclusiones
Siempre tenemos posibilidades de hacer las cosas de una manera diferente,

ms eficiente, de manera ms segura y buscando agregar valor a nuestras
operaciones de manera continua
Debemos identificar nuestras prdidas de produccin de manera de poder
paretizarlas y analizarlas debidamente con el objetivo de su reduccin
sistemtica.
La mejor manera de afrontar los problemas es trabajando en equipo de manera
de sumar experiencias y voluntades, y siempre el producto de un equipo de
trabajo es superior a la suma individual de sus componentes.
129
Organizacin: Pan Amercican

Energy

Luciano Grillo, Federico Mussari,
Lucas Portillo
Coordinador: Martn Soto
Ttulo del Trabajo

Alargando la vida de las empaquetaduras de pozos
Alcance: El ensayo se lleva adelante en pozos con Bombeo Mecnico del Distrito 8.
Se analizaron las causas del problema mediante el uso de herramientas de calidad y se propuso
en funcin de la causa raz detectada una solucin mediante el protocolo de ensayos de la
compaa y manejo del cambio para esta nueva metodologa de trabajo.
Situacin Inicial:
La problemtica es comn a todas las operaciones de la cuenca, el alto consumo de
empaquetaduras de boca de pozo en BM con petrleo de caractersticas especiales (Produccin
intermitente, altas temperaturas en subsuperficie, mantenimiento deficiente, fluido abrasivo,
condiciones climticas adversas, etc.) que son perjudiciales para la vida til de las
empaquetaduras y en casos de fallo de las mismas su posterior resultado pudiendo convertirse en
incidentes ambientales que pueden terminar en derrames de gran magnitud.
Si bien el costo de las empaquetaduras no es elevado, entre 7 y 10 dlares, las horas insumidas
en el recambio, mantenimiento por parte de los supervisores si es de gran significancia.
Adicionalmente en el caso de producirse un incidente ambiental, se incurre en gastos de
remediacin (cuadrillas, servicios, etc.), penalidades, indemnizaciones a superficiarios y el dao al
medioambiente.
Metodologa:
Se anlisis se centr en el Distrito 8, se relevaron como dato inicial
Horas insumidas en realizar tareas concernientes a trabajos con empaquetaduras de pozo.

Downtime de petrleo asociado a trabajos con empaquetaduras de pozo
Consumos de Material
130
Con estos datos y reunido el equipo de trabajo, se realiz una tormenta de ideas y posterior
diagrama de causa y efecto para analizar los factores que actan en detrimento de este
componente.
Una vez realizado los mismos el equipo se focaliz en buscar posibles soluciones.
Se realizaron pruebas de ensayo en campo en pozos problema con un producto que se agrega al
stuffing box que funciona como lubricante y refrigerante a la vez.
En nuestra operacin tenemos varios casos crticos que producen consumo de empaquetaduras
e incidentes ambientales
Producciones intermitentes que deteriora las empaquetaduras por falta de lubricacin

Falta de mantenimiento debido a la disponibilidad de supervisores en campo
Fluido poco lubricado y con alta temperatura (Pozos con alto % de agua)
Fluido altamente abrasivo
.Con este mtodo se reduce el consumo de empaquetaduras, que si bien dijimos su costo no es
elevado pero si la mano de obra asociada y los posibles derrame en boca de pozo son casi
eliminados en su totalidad.
El nico cambio, reviste en que en un cambio de empaquetaduras (Mantenimiento) se agregue

este producto en el stuffing box antes de abrir vlvulas ratigan y normalizar las del puente para
que prolongue la vida til de las empaquetaduras soportando las condiciones adversas
anteriormente mencionadas.
Resultados:
Los resultados son mejorar son:
A nivel econmico en gran parte por reduccin de consumo de suministros y a nivel

ambiental una mejora de una mayor magnitud, tanto por costos de saneamiento como de
prdidas en pozos que queman empaquetaduras o simplemente instalaciones de este tipo
que demandan mucho mantenimiento de ajuste y no se lleva a cabo a tiempo.
Aumento de la disponibilidad de los supervisores en campo
Se propone utilizar una parte del stuffing box (el recipiente lubricador) colocar en este un aceite
emulsionable (soluble en agua), que es lubricante y refrigerante. Entonces mantiene a las
empaquetaduras y a el vstago cromado siempre con una pelcula lubricante entre medio de
ambos, si llegara a ocurrir alguna perdida de hidrocarburo o asf, esta desplazara a el aditivo hacia
el recipiente ecolgico el que al cargarse detiene el motor del aib. Si hubiera un bloqueo o
intermitencia de produccin, lo que provocara, sin el aditivo, una rotura por friccin seca de las
empaquetaduras y luego al volver en produccin y no encontrar sello provocar la tpica perdida
que puede terminar en incidente o claim file. Al tener el aditivo permanece la lubricacin
prolongado la vida til.
Horas Insumidas en trabajos con Empaquetaduras
131
DISTRIT
O
DISTRITO 8
Suma de TIEMPO TOTAL (HS)

MES
NOVEDAD
1
ARMADURA - PINTAR
BOCA DE POZO - LIMPIAR y/ LAVAR
COLOCO EMPAQUETADURA - "BIVORT" TIPO HERCULES 1 1/2 DURO
COLOCO EMPAQUETADURA - "MECANOTECNICA" (M)
EMPAQUETADURA DE BOCA DE POZO - AJUSTAR
EMPAQUETADURA DE BOCA DE POZO - CAMBIAR
EMPAQUETADURAS BOCA DE POZO - LUBRICAR
TEE-PRENSA - RECIPIENTE ECOLGICO - ACONDICIONAR y LIMPIAR
VSTAGO DE BOMBEO - INSPECCIONAR
Total 1
2
ARMADURA - PINTAR
Total 2
3
ARMADURA - PINTAR
CABLE FRENO DE AIB - VERIFICAR ESTADO Y FUNCIONAMIENTO Y/O
CAMBIAR
CILINDRO DE AIRE - BANDEJA COLECTORA - LIMPIAR
CILINDRO DE AIRE - LUBRICAR
CILINDRO DE AIRE - REVISAR Y COMPLETAR NIVEL DE ACEITE
ADECUADO A LA CARRERA
OBJETOS INNECESARIOS - RETIRAR
SISTEMA ECOLGICO - FUNCIONAMIENTO - VERIFICAR
Total 3
4
ARMADURA - PINTAR
BOCA DE POZO - ACCESORIOS - REVISAR/ ACONDICIONAR
COLOCO EMPAQUETADURA - "BIVORT" TIPO CHEVRON 1 1/2 LUB
ESP
Total
4.4
14.6
2.2
3.2
16.7
11.5
3.4
1.3
0.1
57.5
0.3
19.9
1.0
2.0
13.9
9.1
9.9
1.0
57.0
2.6
16.0
0.0
0.4
0.4
0.4
1.3
0.1
20.8
5.8
5.3
0.1
0.4
0.0
53.9
19.7
0.1
47.8
0.1
2.4
2.6
43.9
17.7
24.7
132
OBJETOS INNECESARIOS - RETIRAR

TABLERO VENTEO - REVISAR Y ACONDICIONAR
TAPN - COLOCAR
Total 4
5
Total 5
6
Total 6
Total
general
ARMADURA - PINTAR
COMPRESOR DE AIRE - PURGAR
TABLERO VENTEO - REVISAR Y ACONDICIONAR
COMPRESOR DE AIRE - PURGAR
COMPRESOR DE AIRE - VERIFICAR ESTADO Y/O ACONDICIONAR
0.0
2.8
2.0
0.9
164.5
4.8
22.2
2.8
1.5
0.2
36.9
10.1
23.7
0.2
1.4
103.9
20.0
0.6
0.2
0.0
26.7
11.7
7.6
0.1
0.0
66.9
503.6
133
Organizacin: Petrobras Argentina S.A.

Julio Aguirre, Alberto Montovio, Alejandro
Barrientos, Dante Pajello, Gabriel Storniolo,
Silvana Bertuzzi, Vernica Schiavon, Sergio
Tangherlini, Fernando Mir, Carlos Armano
(facilitador) Sonia Predko (sponsor)
Ttulo de la experiencia
Mejora de la Gestin de Anomalas en la Direccin Industrial de Petrobras Argentina
Resumen del alcance y la naturaleza de la experiencia en la cual est basado el trabajo,

Desde 2012 Petrobras Argentina avanza en la implementacin de Equipos de Mejora, una
iniciativa de Calidad de Gestin, que refuerza la importancia del trabajo en equipo, el compromiso
del liderazgo y la aplicacin de un mtodo con el fin de afianzar la mejora continua y asegurar la
obtencin sistemtica de resultados positivos.
El plan de implementacin de esta iniciativa incluye diversas acciones, entre las que se destaca
la puesta en marcha de equipos piloto. El primer piloto seleccionado abord el tema Mejora de la
Gestin de Anomalas en la Direccin Industrial, motivo del presente trabajo.
El equipo aplic la metodologa de Equipos de Mejora de Petrobras Argentina, desarrollada a
partir de las experiencias del mercado argentino y las particularidades de la empresa. Dicha
metodologa comprende 11 pasos que abarcan desde el diagnstico hasta la implementacin y
posterior reflexin final para captura aprendizaje.
El equipo inici su actividad en abril12, realizando un diagnstico y un plan de accin que fue
aprobado en junio12, previendo su implementacin hasta mayo13.
Como parte del diagnstico el equipo defini el problema y objetivos de mejora desafiantes sobre
la base de los siguientes indicadores principales: RTCOM, TI, TFCA, TFSA (ver definicin ms
adelante). Luego realiz un anlisis de causas raz, prioriz las causas, estableci y analiz
contramedidas y desarroll un plan de accin con 10 iniciativas principales, desdobladas en
acciones y tareas.
134
El equipo realiz un control mensual sistemtico de la implementacin y, a fines de mayo13

alcanz una implementacin del 95% del plan.
Los resultados a fines de mayo13 son altamente positivos pues se lograron mejoras en todos los
indicadores clave definidos (ver detalle ms adelante) siendo muy importante, a futuro, asegurar
la estandarizacin necesaria para estabilizar dichos resultados. Asimismo el equipo logr
consolidarse a lo largo de ms de 12 meses de trabajo, realizando 17 reuniones, en forma
presencial o en Video Conferencia, superando condiciones de contexto y demostrando el
compromiso de todos sus integrantes.
El equipo acord ampliar su actuacin 2 meses ms hasta alcanzar el 100% de implementacin,
previendo realizar su cierre en agosto13.
Considerando que este equipo es un piloto, los ltimos 2 pasos de la metodologa,
Estandarizacin para estabilizar resultados (paso 10) y Reflexin final para capturar
aprendizaje (paso 11) se anticiparon unos meses para obtener, lo antes posible, aprendizajes a
utilizar para otros equipos.
Como conclusin general podemos sealar que logramos mejoras importantes en el tema y
debemos orientarnos a sostener lo ganado.
Enfrentamos desafos importantes, los superamos y logramos aprender para el futuro,
contribuyendo as con la implementacin de Equipos de Mejora en Petrobras Argentina.
Desarrollo del trabajo:
1) Seleccin del tema
1.1 Introduccin
La iniciativa de Equipos de Mejora de Petrobras Argentina tiene por objetivo:
Aumentar la cantidad y la efectividad de los equipos de mejora (consistencia, fundamento,
integracin, orden, monitoreo de resultados)
Mejorar los resultados al resolver problemas crnicos
Mejorar las habilidades y competencias de la personas
Generar mayor compromiso
Mejorar el clima organizacional
La implementacin se realiza en forma progresiva iniciando por la Direccin Industrial y la
Direccin E&P e incluye el diseo de la metodologa, talleres gerenciales, entrenamiento de
referentes, facilitadores e integrantes de equipos de mejora y la puesta en marcha de equipos
piloto.
Los Equipos de Mejora se conforman para tratar un tema especfico y se mantienen hasta la
implementacin de la mejora.
La metodologa requiere el desarrollo de los siguientes roles clave:
135
el liderazgo, que prioriza los temas a tratar, asegura los recursos, monitorea los avances y
reconoce los aportes. Cada equipo tiene asignado un sponsor (gerente).
los referentes y facilitadores que aseguran la aplicacin efectiva de la metodologa, y

los integrantes de equipos, que aportan su conocimiento y creatividad para el logro de las
mejoras.
La metodologa de Equipos de Mejora de Petrobras Argentina consta de 11 pasos:
La Direccin Industrial de Petrobras Argentina est conformada por 7 activos de actividades

distintas, realidades y tamaos diferentes y dispersin geogrfica:
Activo
actividad
Refinera Baha Refinacin

Blanca (RBB)
Puerto
General Petroqumica
San
Martin
(PGSM)
Planta Zrate
Petroqumica
Planta
Lubricantes
Terminales
Genelba
Localizacin
Baha Blanca Bs.As
Dotacin
aprox.
405
Puerto General San Martn

Santa Fe
610
Zrate Bs.As.
135
Elaboracin de Avellaneda - Bs.As.

lubricantes
Despacho
de Dock Sud BsAs
productos
Caleta Paula y Pta Loyola Sta.
Cruz
Generacin
Marcos Paz Bs.As.
elctrica
50
55
50
136
Hidroelctrica
Generacin
Pichi Picun Leuf elctrica
(HPPL)
Piedra del guila - Neuquen
25
1.2 Algunas definiciones necesarias:

Anomala:
Es una situacin o evento inesperado que resulte o pueda resultar en daos o fallas que afecten
a las personas, el medio ambiente, el patrimonio (propio o de terceros, incluyendo instalaciones,
equipos, imagen e informacin), los procesos o los productos.
Gestin de Anomalas:
Es un proceso que integra el macro proceso de Calidad de Gestin de Petrobras Argentina y se
define como el proceso sistemtico a travs del cual el tratamiento de anomalas es planificado,
ejecutado, controlado y mejorado con el objeto de que las anomalas no se repitan
Tipos de anomalas:
Una anomala se llama Anomala de SMS cuando afecta o puede afectar a las personas, el
medio ambiente el patrimonio, y se denomina Accidente, Incidente o desvo de SMS.
El Accidente es un evento, tambin llamado ocurrencia real, que result en daos a
las personas, el medio ambiente el patrimonio.
El Incidente es un evento, tambin llamado ocurrencia real que no ha afectado pero
tiene el potencial de afectar a las personas, el medio ambiente o el patrimonio.
El Desvo es una accin, condicin situacin, tambin llamada ocurrencia potencial,
que tiene el potencial de ocasionar daos a las personas, el medio ambiente o el
patrimonio.
Una Anomala que afecta o puede afectar a los procesos o productos se clasifica como
Lucro cesante, Producto rechazado, Manifestacin de cliente (reclamo), No conformidades y
observaciones con respecto a requisitos.
Pirmide de accidentalidad:
Es una relacin desarrollada por DuPont y verificada segn la experiencia acumulada, que
vincula las cantidades de anomalas de SMS segn el tipo, de acuerdo con lo siguiente:
1 fatalidad
30 accidentes con prdida de das
300 accidentes sin prdida de das
3000 incidentes
30000 desvos
La pirmide seala por ejemplo que por cada 30 accidentes con prdida de da una organizacin
ha tenido 3000 incidentes que puede no haber registrado ni tratado. Es importante identificar y
tratar los incidentes y desvos (las anomalas menos graves) para evitar la generacin de
anomalas ms graves (los accidentes)
Etapas del tratamiento de una anomala y su relacin con los indicadores de plazos:
137
Indicadores clave relacionados:

TFCA tasa de frecuencia de accidentados con prdida de das
Cantidad de accidentados con prdida de das x 1.000.000/ HHER
HHER = Horas hombre de exposicin al riesgo
TFSA - tasa de frecuencia de accidentados sin prdida de das
Cantidad de accidentados sin prdida de das x 1.000.000/ HHER
HHER = Horas hombre de exposicin al riesgo
RTCOM Registro y Tratamiento COMbinado
RTCOM = (PRP+PTRP)/2
PRP - % de Reportes de Anomalas registrados en plazo (5 ds desde su ocurrencia)
PTRP - % de Reportes de Anomalas tratados en plazo (planes aprobados en 50 ds
desde el registro)
TI Tasa de Incidentes
TI = 100 x cantidad de incidentes registrados / cant. incidentes objetivo
1.3. Seleccin de la iniciativa de mejora
En el marco de la implementacin de la metodologa, en marzo12 el Comit de Calidad,
Seguridad, Medio Ambiente y Salud de la Direccin Industrial seleccion el tema de mejora de la
gestin de anomalas con el fin de mejorar la calidad en la gestin de anomalas y mejorar el
desempeo en accidentalidad, tomando en cuenta que no se alcanzaron las metas de TFCA en
los 2 aos anteriores.
El tema seleccionado y su alcance sealaron un doble desafo al equipo: por un lado el tema
tiene aspectos de gestin de ms difcil abordaje, por otro lado el tema alcanza a toda la
Direccin Industrial, que incluye 7 activos con caracterstica diversas.
Una vez seleccionado el tema el equipo realiz su reunin inicial donde comenz por el paso 1
Fundamentacin de la iniciativa de mejora, con el fin de orientar su trabajo analizando los
siguientes aspectos:
Relevancia
Relacin directa con objetivos de PESA, apuntando a TFCA = 0
ltimos 2 aos no se alcanzaron los objetivos de TFCA en la Direccin industrial:
2010: TFCA lmite admisible 0,69, realizado 0,95
2011: TFCA lmite admisible 0,67, realizado 1,67 y 1 Fatalidad
Bajo nivel de registro de incidentes.
138
Decisin de la DI para tratar el tema, segn Comit DI 22-mar-12

Alcance
Elaboracin de un plan global para la Direccin Industrial, considerando las realidades,
experiencias y mejores prcticas de cada planta.
Tiempos
Urgencia para implementar acciones durante 2012
Sistematizar mejoras 2013+ con foco en la generacin de cultura
Recursos
Las acciones 2012 se realizarn con presupuesto disponible
Algunas pocas acciones requieren presupuesto 2013, a definir
Integrantes del equipo >> ok
2) Situacin Inicial
En el paso 2 Recopilacin de datos y el paso 3 Definicin del problema se caracteriz la
situacin inicial:
2.1 Recopilacin de datos
Fuentes de informacin: SIGA (Sistema Integrado de Gestin de Anomalas), AUDICOMP
(sistema de AUDItoras de COMPortamiento) y SIDsms (Sistema de Informacin de Desempeo
de Seguridad, Medio Ambiente y Salud) Perodo: 01/2010 a 12/2011 Alcance: Direccin
Industrial
Se realizaron informes de anlisis crtico desagregados en 6 temas:
Accidentes de gravedad 2-3-4 de Personas
Accidentes de gravedad 2-3-4 de Medio Ambiente
Accidentes de gravedad 2-3-4 de Patrimonio
Anomalas de gravedad 2-3-4 de Proceso/Producto con foco en lucro cesante
Incidentes y desvos de SMS de gravedad 0-1-2
Gestin de Anomalas
Nota: la escala de gravedades es una clasificacin de las anomalas que va de 0 a 4 siendo 0 la
menor y 4 la mayor
Los principales indicadores en Accidentes, incidentes y desvos fueron:
Causas bsicas ms frecuentes
Tipos ms frecuentes de accidentes (contexto y sector) y desvos
Calidad de los registros (clasificacin, consistencia SIGA-SIDsms, mtodo de
investigacin, etc.)
Los Principales indicadores en Gestin de Anomalas fueron:
Plazos de Registro, Tratamiento e Implementacin de anomalas (RTCOM y otros)
Adherencia a los requisitos de Gestin de Anomalas (ATO)
Tasas de registro de Incidentes y desvos (segn pirmide de accidentalidad) (TI y otros)
Registro y tratamiento de incidentes y desvos
2.2 Definicin del problema
El equipo analiz la informacin relacionada con el tema, definiendo 2 problemas y
cuantificndolos:
1) Deficiente Calidad en la Gestin de anomalas
139
- Registro insuficiente de incidentes y desvos espontneos.

TI -Tasa de incidentes (2011) = 21,1%
- Incumplimiento de los plazos de registro y tratamiento
RTCOM - Registro y tratamiento combinado en plazo (2011) = 46,5%
- Deficiente calidad del anlisis e investigacin de las anomalas.
ATO - adherencia para los requisitos (2011) = 61,7%
(ATO = Auditora de Trazabilidad Operativa de CSMS con check list y
puntuacin definidos)
- Criterios no uniformes en la clasificacin de Registros de Anomalas ambientales y en la
verificacin de la eficacia de los planes de accin.
2) Deficiente desempeo en accidentalidad
indicador
TFCA
2010
lim
real
admisible
0,69
0,95
2011
lim
real
admisible
0,67
1,67
TFSA
8,79
6,49
8,54
Derrames > 1bbl (m3)
12,6
0,48
9,5
Derrames > 1bbl (cantidad)

Derrames < 1bbl (m3)
Derrames < 1bbl (cantidad)
2012
lim
real mayo
admisible
0,67
0,53
8,36
8,54
13,35
15,5
1,04
0,2
0,86
0,49
3) Objetivos
En el paso 4 Establecimiento de objetivos el equipo analiz los desafos de mejora
razonables y estableci los siguientes objetivos:
En relacin con este problema se determinaron objetivos con un fuerte desafo de mejora:
TI 2012 = 60% (ideal 100%)
RTCOM 2012 = 65% (ideal 100%)
ATO 2013 = 80,8% (ideal 100%)
En este problema se reafirm el compromiso de cumplir metas definidas de TFCA y TFSA para el
perodo.
4) Metodologa utilizada
El equipo aplic el paso 5 Diagnstico-Anlisis de causas raz, el paso 6 Priorizacinponderacin de causas y el paso 7 Establecimiento y anlisis de contramedidas para
determinar las causas raz ms relevantes de los 2 problemas y establecer las iniciativas clave
para resolverlas.
Paso 5
Revisamos el flujograma convencional del proceso identificando particularidades en su
aplicacin en cada planta principalmente en la etapa de identificacin y registro.
Identificamos 23 posibles causas mediante un torbellino de ideas.
Agrupamos las causas en 4 categoras: Responsabilidad de Lnea (liderazgo) Personas
entrenamiento y compromiso, Metodologa y Software.
140
Las organizamos en un diagrama de causa- efecto, complementndolas con nuevas

causas races. Ajustamos el diagrama e identificamos 13 causas races para su
ponderacin.
Paso 6
Establecimos 5 criterios para ponderar las causas, alineados con el problema, acordando
un peso diferenciado para cada uno.
Asignamos un impacto de cada causa para cada atributo (alto=9, medio=3, bajo=1)
obteniendo un peso total por causa.
Priorizamos las 10 causas de mayor peso
Criterios de ponderacin
incremento de los registros de incidentes
mejora en los plazos de tratamiento
mejora de la calidad de las investigaciones
mejora de la clasificacin de los registros
mejora de la verificacin de eficacia
Peso
10
7
10
4
4
Causas
falta de asignacin de importancia del proceso x los lderes

falta de recursos
falta de entrenamiento proceso (incluye identificacin de anomalas)
falta de sistemtica entrenam.p/lderes y usuarios
falta de motivacin (concientizacin, inters)
falta de cultura de denuncias
falta de sistema de consecuencias
falta de simplificacin del SW
falta de confiabilidad del SW
falta de entrenamiento siga (guia prctica de usuarios)
falta de actualizacin del SW
falta de divulgacin para aprendizaje
falta de medicin de verificacin
Criterio Nro.
1
2
3
4
5
incremento de los
registros de
incidentes
C
9
9
9
9
9
9
3
9
3
3
1
3
1
P
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
mejora en los
plazos de
tratamiento
C
9
9
3
3
3
3
9
3
9
3
3
1
1
P
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
mejora de la
calidad de las
investigaciones
C
9
9
9
9
9
3
3
1
1
1
1
3
1
P
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
mejora de la
clasificacin de
los registros
C
3
1
9
3
1
1
1
1
1
9
9
1
1
P
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
mejora de la
verificacin de
eficacia
C
3
3
3
3
3
1
3
1
1
1
1
1
9
P
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Total Causa
267
259
249
225
217
149
139
129
111
101
81
75
67
Paso 7
Identificamos 9 contramedidas mediante torbellino de ideas.

Agrupamos las contramedidas en 7 y ajustamos su denominacin. Las ponderamos de
acuerdo con su impacto en la mejora (analizamos su contribucin para bloquear las 10
causas priorizadas) y su ejecutabilidad (analizamos recursos, presupuesto y plazo)
De las 7 contramedidas analizadas, seleccionamos 6 como iniciativas a desarrollar y
Eliminamos: Revisin del Software (impacto medio y ejecutabilidad muy baja x plazos).
Ejecutabilidad - Criterios de ponderacin

recurso bajo en personas
presupuesto a cargo de las reas que implementan
plazo menor a 6 meses
recurso medio de personas
presupuesto a cargo de otras reas de PESA
plazo de 6 meses a 1 ao
recurso alto de personas
presupuesto a cargo de PETROBRAS
plazo mayor a 1 ao
Peso
10a7
6a4
0a3
141
Impacto en la mejora
Ejecutabilidad
(recursos, plazo,
contexto)
Evaluacin total
101
7109
7109
63981
Estructura organizacional - roles y funciones
267
9 259 1 249 9 225 3 217 3 149 3 139 1 129 1 111 1
101
8735
8735
61145
Entrenamiento
267
3 259 9 249 1 225 3 217 3 149 1 139 1 129 1 111 9
101
7903
7903
47418
Plan de comunicacin
267
1 259 3 249 1 225 9 217 3 149 1 139 1 129 1 111 1
101
6385
6385
44695
Monitoreo gerencial
267
9 259 1 249 1 225 3 217 3 149 9 139 1 129 1 111 1
101
5075
5075
35525
Metodologa de identificacin y registro
267
3 259 1 249 1 225 3 217 3 149 1 139 1 129 1 111 1
101
1385
1385
11080
Revisn del Software
267
3 259 1 249 1 225 3 217 3 149 1 139 9 129 9 111 1
101
3855
3855
7710
falta de confiabilidad
del SW
3 259 1 249 1 225 3 217 9 149 9 139 1 129 1 111 1
falta de sistema de
consecuencias
267
falta de cultura de
denuncias
falta de recursos
falta de entrenamiento
siga (guia prctica de
usuarios)
falta de simplificacin
del SW
falta de entrenamiento
proceso (incluye
identificacin de
falta de sistemtica
entrenam.p/lderes y
usuarios
falta de motivacin
(concientizacin,
inters)
falta de asignacin de
importancia del
proceso x los lderes
C
Sistema de consecuencias
Contramedidas

Paso 5 y Paso 6
Del anlisis de la informacin de SIGA, priorizamos las 8 causas ms relevantes de
anomalas de gravedad 2-3-4 por su frecuencia de ocurrencia.
Ponderamos las causas priorizadas por su frecuencia de ocurrencia y su impacto en los
indicadores.
Causas - Criterios de ponderacin
disciplina operacional - hbitos/costumbres impropias
disciplina operacional - manipulacin incorrecta
disciplina operacional - orden y limpieza
disciplina operacional - orden/recomendacin mal interpretada/no seguida
evaluacin de riesgos - anlisis de riesgo de tareas deficiente/alcance inadecuado
evaluacin de riesgos - factores del trabajo (sobrecarga, ergonoma)
Integridad Mecnica: falta de mantenimiento
Comunicacin: problemas de comunicacin/coordinacin entre trabajadores
Peso
8
8
8
8
10
6
10
10
Paso 7
Ponderamos Identificamos 13 contramedidas mediante torbellino de ideas.

Agrupamos las contramedidas en 10 y ajustamos su denominacin. Las ponderamos de
acuerdo con su impacto en la mejora (analizamos su contribucin para bloquear las 8
causas priorizadas) y su ejecutabilidad (analizamos recursos, presupuesto y plazo)
De las 10 contramedidas analizadas, seleccionamos 8 como iniciativas a desarrollar
Eliminamos: Iniciativas de ergonomas 2012 ya existe un plan en implementacin e
Implementar 5S impacto medio y ejecutabilidad baja (recursos, plazos)
142
Implementacin de la gestin de la rutina operacional

iniciativas de ergonoma 2012
Implementacin 5S
Mejora de la gestin de mantenimiento
P C
10
10 3
10
268
268
2144
10
10 1
10
260
260
2080
10
10 1
10
184
184
1472
10
10 1
10
196
196
1372
10
10 1
10
100
100
10
1000
10
10 3
10
308
308
924
10
10 9
10
228
228
912
10
10 1
10
216
216
864
P C
Comunicacin:
problemas de
comunicacin/coordinaci
n entre trabajadores
P C
disciplina operacional orden y limpieza
disciplina operacional manipulacin incorrecta
Evalaucin total
Estructura organizacional: roles y funciones del supervisor
Ejecutable
(recursos,plazo, contexto)
Plan de comunicacin
Entrenamiento
Integridad Mecnica:
falta de mantenimiento
Reuniones peridicas gerenciales con personal y contratistas - pauta csms
disciplina operacional factores del trabajo

(sobrecarga, ergonoma)
Implementacin VCP con programa definido para procedimientos crticos
disciplina operacional orden/recomendacin

mal interpretada/no
evaluacin de riesgos anlisis de riesgo de
tareas deficiente/alcance
Implementacin de estndar de Disciplina Operacional
disciplina operacional hbitos/costumbres

impropias
Contramedidas
10
10 1
10
196
196
784
10
10 1
10
148
148
592
5) Plan de accin
En el paso 8 Desarrollo e implementacin del plan de accin integramos las contramedidas
de los 2 problemas en un plan nico.
En 2 equipos de trabajo detallamos las iniciativas de los 2 problemas.
Incorporamos una iniciativa adicional: Relevar y actualizar sealizacin y cartelera
(2012/13)
Integramos las 2 iniciativas de Comunicacin en una sola
Integramos las 2 iniciativas de Entrenamiento en una sola
Integramos las 2 iniciativas Estructura organizacional de la gestin de anomalas y
Metodologa de identificacin y registro en una sola.
Incorporamos la iniciativa Reuniones peridicas gerenciales dentro de la iniciativa de
Comunicacin.
Integramos la iniciativa Implementacin del estndar Disciplina Operacional y Sistema
de Consecuencias en una sola denominada ahora Disciplina Operacional.
Definimos objetivos de todas las iniciativas y acciones con responsables y plazos en
2012/13.
Total final : 10 iniciativas
143
INICIATIV/A
Comunicacin
Relevar y actualizar sealizacin y cartelera
Entrenamiento
Roles, funciones y metodologa en la gestin de anomalas
Monitoreo Gerencial en la Gestin de Anomalas
Disciplina Operacional
Implementacin VCP con programa definido para procedimientos crticos
Mejora de la gestin de mantenimiento
Implementacin de la gestin de la rutina operacional
Estructura organizacional - roles y funciones del supervisor
Presentamos el plan y obtuvimos la aprobacin en junio12

Para la implementacin detallamos las 10 iniciativas, definiendo 36 acciones tipo desplegadas
en los Activos y las Funciones Centralizadas. Algunas acciones incluyeron ms de una tarea a lo
largo de la implementacin. El plan totaliz 177 tareas. Se incorporaron comentarios para
clarificar el entregable esperado de cada accin.
El plazo de implementacin se fij en 12 meses, desde junio12 a mayo13
Se consolid la informacin en un documento (excel)
En el paso 9 Seguimiento del plan y verificacin de resultados definimos la forma de
trabajo para acompaar la implementacin:
El equipo acord realizar un seguimiento a travs de reuniones mensuales. A partir del
4mes (oct12) las reuniones incorporaron Seguimiento de Avance del plan y de los
resultados.
La informacin se integr en un documento general (ppt) y un documento de detalles
(excel).
Indicadores monitoreados en el de control de avance mensual: TFCA,TFSA, Derrames
menores a 1 barril, RTCOM, TI, % Avance y % cumplimiento del plan de accin
A fin de may13 se logr el 95% de avance y el equipo decidi extender 2 meses ms con
el fin de completar el 100% y realizar presentaciones finales de cierre en los Activos y la
Direccin Industrial
144
6) Resultados alcanzados
Se muestran los resultados alcanzados a fin de mayo13 con el 95% de las acciones
implementadas.
Evolucin TFSA
Direccin Industrial
Evolucin TFCA
Direccin Industrial
15
2
1,67
12
1,6
10,47
1,2
0,95
0,84
6,49
0,81
0,8
0,4
9,14
8,36
0
2010
2011
2012
2013 (mayo)
2010
TFCA - (ltimos 12 meses)
2011
2012
2013 (mayo)
TFSA - {ultimos 12 meses)
7) Conclusiones
Considerando que este equipo es un piloto, los ltimos 2 pasos de la metodologa, se anticiparon
unos meses para obtener, lo antes posible, aprendizajes a utilizar para otros equipos en la puesta
en marcha de la metodologa en Petrobras Argentina.
7.1 Paso 10 Estandarizacin para estabilizar resultados
145
El plan de accin incluy actividades de revisin de estndares de trabajo. No obstante en este

paso, posterior a la implementacin del plan, realizamos en equipo, en jun13, una reflexin
grupal sobre la base de las siguientes 2 cuestiones:
- qu resultados concretos obtuvimos x la implementacin del plan? (qu mejoras concretas se
lograron)
- Cmo seran estandarizados cada uno de estos resultados? (cmo los anclaremos en la
gestin para evitar que se pierdan).
A partir de la reflexin realizada, acordamos realizar presentaciones finales del resultado de la
mejora en mbitos gerenciales, en cada Activo y en la Direccin Industrial con el fin de valorizar
los logros y formalizar los compromisos y prximos pasos (posteriores al plan) para mantener lo
ganado. Estas presentaciones constituyen tambin el cierre del equipo.
7.2 Paso 11 Reflexin final para capturar aprendizaje
Esta reflexin, tambin denominada HANSEI, es el ltimo paso de la metodologa de equipos de
mejora. Se realiz en la reunin 15, con un avance de 85% en la implementacin del plan y el
resultado se present en un diagrama RADAR, Fortalezas y Debilidades.
--------------------------------------CONCLUSIN FINAL------------------------------------------Enfrentamos desafos importantes

Abordamos un tema complejo
Con un alcance multi-planta, con plantas de diferentes caractersticas operativas y
tamaos, de variada madurez y abordaje frente al tema y con dispersin geogrfica
Conformamos un equipo con representantes de todas las plantas y rea corporativa
requiriendo una especial coordinacin para realizar reuniones presenciales y en Video
Conferencia
Aplicando una metodologa en inicio de implementacin
Los superamos
Presentamos un diagnstico slido que fue aprobado por la Direccin
Avanzamos en la implementacin de un plan exigente
Logramos la implementacin de las acciones propuestas.
Mejoramos en forma notable los resultados de la gestin de anomalas
Contribuimos a mejorar en forma importante los resultados de accidentalidad.
Y aprendimos para el futuro
146
Acotar los plazos de duracin de los equipos

Establecer planes bien realistas
Continuar con el entrenamiento de referentes, facilitadores e integrantes de equipos.
Profundizar la generacin de propuestas creativas
Consolidar la metodologa para asegurar el liderazgo que prioriza temas, asegura los
recursos, monitorea avances y reconoce los aportes.
Integrar la mejora con la rutina.
Contacto:
Carlos Armano +541143446041 e-mail: carlos.armano@petrobras.com
147
Organizacin: Petrobras Argentina S.A. Central

Termoelctrica Genelba

Jos Lus Secchi, Franco Silva, Esteban Saint
Paul, Franco Carabel, Pedro Diaz (Facilitador) y
Sebastin Monetti (sponsor)
Ttulo del Trabajo

Mejora del sistema de inyeccin de Hipoclorito de Sodio en la central Termoelctrica Genelba
La Central termoelctrica Genelba se ha destacado aos tras aos en haber formado muchos
equipos de mejora para atender cambios en los sistemas y procesos buscando siempre la mejora
continua.
A partir de este ao en comparacin con los aos anteriores, se form un equipo de mejora
utilizando la metodologa del nuevo estndar de Petrobras Argentina que se lanz en el 2012
El equipo se form fue para analizar un equipo de planta que pas a ser considerado equipo
dbil ya que presentaba muchas fallas seguidas.
Como se mencion anteriormente, el equipo aplic la metodologa de Equipos de Mejora de
Petrobras Argentina, que fue desarrollada a partir de las experiencias del mercado argentino y
las particularidades de la empresa. Dicha metodologa comprende 11 pasos que abarcan desde
el diagnstico hasta la implementacin y posterior reflexin final para capturar aprendizaje.
El equipo inici su actividad en enero de este ao, realizando un diagnstico de la situacin
actual y elabor un plan de accin que fue aprobado en abril, previendo su implementacin en los
meses de septiembre y octubre.
Como parte del diagnstico el equipo defini los problemas del sistema en estudio y propuso
objetivos de mejora desafiantes sobre tres indicadores principales (ver Indicadores ms
adelante). Luego realiz un anlisis de causas raz, prioriz las causas, estableci y analiz
contramedidas y desarroll un plan de accin.
148
Los resultados esperados estarn para el mes de octubre, mientras tanto el equipo sigue de
cerca los pasos del plan de accin.
Si bien el anlisis est culminado y solo resta concluir con la implementacin del plan, el equipo
acord ampliar su actuacin hasta alcanzar el 100% de la implementacin.
1) Seleccin del tema
1.1 Introduccin
Central Genelba es una planta de generacin Energa de modalidad ciclo combinado compuesta
por dos turbinas a gas ms una turbina a vapor. Dicho vapor se genera aprovechando los gases
de escape de las turbinas a gas. Para poder condensar el vapor que pasa a travs de la turbina y
refrigerar ciertos equipos se utiliza un sistema de refrigeracin compuesto por una torre de
enfriamiento y dos bombas de circulacin. El agua utilizada es agua captada de pozos freticos
por lo que se debe tratar para obtener las condiciones ptimas para el correcto funcionamiento
del sistema de refrigeracin.
El sistema de inyeccin de hipoclorito de sodio tiene la funcin de inyectar esta sustancia al
sistema de agua de refrigeracin con el objetivo de eliminar los organismos microbiolgicos
evitando entre otras cosas la formacin de algas que ocasionan incrustaciones.
Este sistema esta compuesto por tres bombas, un tanque de almacenaje, caeras y un sistema
de medicin de cloro residual que es el que controla la operacin de las bombas.
En los ltimos aos, este equipo pas a ser crtico ya que presentaba muchas fallas como roturas
y prdidas de medicin que ocasionaban un funcionamiento incorrecto de las bombas.
Debido a esto, se determin formar un equipo para que ataque esta problemtica y que adopte el
nuevo estndar de Equipos de Mejora de Petrobras.
Para el anlisis se utiliz La nueva metodologa que consta de 11 pasos en los cuales se
cumplieron todos los pasos hasta el nmero 9.
149
2) Situacin Inicial
Recopilacin de datos
P&ID (plano de caeras del sistema)
SAP (aplicativo para solicitud de trabajos)
Fuentes de informacin: SIGA (Sistema Integrado de Gestin de Anomalas),
De la recopilacin de datos del paso N2 se definieron los indicadores claves.

Definiciones de indicadores:
Se estableci dos tipos de indicadores:
1. Cantidad de pedidos correctivos:
Este indicador mide la cantidad de pedidos de trabajo por rotura o prdida de medicin por ao.
2. Cantidad de preventivos
Este indicador mide la cantidad de trabajos preventivos sobre este sistema
3. N de incidentes:
Mide los incidentes y/o accidentes por salpicadura o derrame debido a la falla o rotura de algn
componente del sistema que fueron cargados en el sistema SIGA. (Gestin de anomalas
Definicin del problema

El equipo analiz la informacin relacionada defini el problema y usando la metodologa de
espina de pescado estableci las 3 causas principales del problema definindolas como:
1. Reiteradas roturas de equipos/materiales c/s derrames de producto.

2. Prdida de concentracin en determinados perodos.
2. Medicin no confiable.
150
3) Objetivos
En el paso 4 Establecimiento de objetivos el equipo analiz los desafos de mejora
razonables y estableci los siguientes objetivos:
N de Incidentes = 0.
Disminuir a 0 (cero) los riesgos de proyeccin de lquidos tanto en la operacin y mantenimiento
del equipo y 0 (cero) incidentes por derrame sin contencin.
Cantidad de pedidos Correctivos < a 2 (dos) por ao.
Reducir a la mitad la cantidad de preventivos
4) Metodologa utilizada
El equipo aplic el paso 5 Diagnstico-Anlisis de causas raz, el paso 6 Priorizacinponderacin de causas y el paso 7 Establecimiento y anlisis de contramedidas para
determinar las causas raz ms relevantes del problema y establecer las iniciativas clave para
resolverlas.
Como se mencion anteriormente se determinaron las causas a partir del mtodo de espina de
pescado
Prdida de Concentracin
Roturas con/sin derrames
Falla de bomba
Falta proteccin skid

Envejecimiento
Falla control de dosificacin

Roturas de caos y accesorios
Falla medicin
Instalacin Inadecuada
sobre presin
Falta de Capacitacin
Roturas de bombas
Falla sistema de
inyeccin de Cloro
caeria de descarga de producto puede no ser correcta y no hay

alternativa de respaldo.
celdas mal instaladas y ubicadas
Medicin no confiable
151
Se ponderaron las causas utilizando el mtodo de pareto
Matriz de Ponderacin
Criterios de ponderacin
Rotura c/s derrame

Prdida de concentracin
Medicin no confiable
Causas
Instalacin inadecuada
Roturas de bombas
Falta de capacitacin
Envejecimiento
Sobrepresin
Peso
10
10
8
Criterio Nro.
1
2
3
4
5
Criterio 1
C
P
9
10
9
9
1
3
9
9
10
10
10
10
10
10
Criterio 2
C
P
3
10
6
6
9
6
1
3
10
10
10
10
10
10
Criterio 3
C
P
9
8
3
3
9
6
6
1
8
8
8
8
8
8
Criterio 4
C
P
0
Criterio 5
C
P
0
0
0
0
0
0
0
250
0
0
0
0
0
0
Total Causa
192
174
174
172
138
148
128
120,0
100,0
200
80,0
150
60,0
100
40,0
50
20,0
0,0
Re
st
o
In
st
al
ac
Ro
i
tu
n
ra
in
s
ad
de
ec
ca
ua
o
da
s
y
ac
ce
so
Ro
rio
tu
s
ra
Fa
s
de
lla
bo
co
nt
m
ro
ba
ld
s
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do
si
fic
ac
i
n
En
ve
je
cim
Fa
ie
lta
nt
de
o
ca
pa
cit
ac
i
n
So
br
ep
re
si
n
152
Con los datos obtenidos y siguiendo con los pasos, se hizo el anlisis y se determinaron que
acciones podran implementarse. Tambin se analizaron las contramedidas usando los
siguientes criterios:
Causas - Criterios de ponderacin
Roturas de bombas
Envejecimiento
Sobrepresin
Peso Criterio Nro.

192
1
174
2
174
3
4
172
5
138
148
6
128
7
Ejecutabilidad - Criterios de ponderacin

recurso bajo en personas
presupuesto a cargo de las reas que implementan
plazo menor a 6 meses
Peso
10a7
6a4
0a3
Ejecutabilidad
(recursos, plazo,
contexto)
192
9 174 9 174 3 172 3 138 9 148 9 128
8274
8274
Instalacin de vlvula de control por gravedad
192
3 174 1 174 9 172 9 138 3 148 6 128
6426
6426
10
Cambio de caeras a 1'
192
9 174 9 174 3 172 1 138 3 148 9 128
7110
7110
10
Instalacin de mampara protectora
192
1 174 3 174 1 172 9 138 3 148 9 128
4282
4282
10
Instalacin de medidor de cloro nuevo
192
1 174 1 174 9 172 9 138 1 148 1 128
3990
3990
Reemplazar diseo de instalacin.
192
9 174 9 174 9 172 1 138 3 148 9 128
8142
8142
cambio en toma de llenado al tanque
192
1 174 1 174 1 172 9 138 1 148 1 128
3766
3766
Sobrepresin
Falla control de
dosificacin
Roturas de caos y
accesorios
C
Envejecimiento
C
Cambio de Bombas
Contramedidas
Roturas de bombas
recurso medio de personas

presupuesto a cargo de otras reas de PESA
plazo de 6 meses a 1 ao
recurso alto de personas
presupuesto a cargo de PETROBRAS
plazo mayor a 1 ao
153
12
Cambio de Bombas
10
Instalacin de vlvula de control por gravedad

Ejecutabilidad
Cambio de caeras a 1'

Instalacin de mampara protectora
Instalacin de medidor de cloro nuevo

4
Reemplazar diseo de instalacin.

cambio en toma de llenado al tanque
0
0
2000
4000
6000
8000
10000
Las propuestas establecidas son viables para ser desarrolladas por lo que dio as origen al plan
de accin
5) Plan de accin
En el paso 8 Desarrollo e implementacin del plan de accin y del anlisis de las
contramedidas se propuso el siguiente plan:
Modificacin sistema:
Se estudi la opcin de cambio de modelos de bombas y agregado de una vlvula que
inyecta por gravedad. Adems cambiar dimetros de caeras para evitar roturas por
sobrepresiones.
La modificacin tambin incluye reacomodamiento para trabajo ms seguro de los
componetes (bombas, vlvulas etc.)
Colocacin de nuevo medidor de cloro libre:
Esto nos asegura una medicin ms de las que ya tenemos en el sistema lo que hace que
sea mas confiable.
Instalacin mampara protectora: Nos asegura que ante cualquier falla que origine una
prdida de producto este contenida y evitar que ante el paso de alguna persona se
salpique debido a la prdida.
El Plan fue aprobado y pas a etapa de implementacin.
En este momento se encuentra en proceso de contratacin
154
6) Resultados alcanzados
Se esperan a partir de octubre
7) Conclusiones
Considerando que este equipo es el primero en utilizar la metodologa, se puede decir que el
equipo se acopl fcilmente y trabaj en forma mas ordenada respetando prcticamente los
plazos que nos habamos propuesto para trabajar.
Se esperan los resultados para hacer un cierre final culminando con los pasos 10 y 11 de la
metodologa.
Contacto:
Pedro Diaz- Franco Carabel e-mail: pedro.diaz@petrobras.com,
franco.carabel@petrobras.com
155
Organizacin: Sipar Gerdau

Jorge Daniel Ybarra (Barras Trefiladas)
Leonardo Lucio Lorenzale (Apoyo
Transformacin en Fro)
Oscar Alfredo Martinez (Mantenimiento
Mecnico Transformacin en Fro)
Rene Horacio Gervazoni (Barras Trefiladas)
Ttulo del Trabajo

Reducir el nivel de ruido de la enderezadora de barras trefiladas.
Resumen
La mejora se desarroll en una mquina enderezadora de barras trefiladas, que se encuentra en lnea
con una trefiladora de barras.
Para llevar a cabo el proyecto, se utiliz el Mtodo de Anlisis y Solucin de Problemas, que consiste
en ocho etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificacin del Problema, Observacin, Anlisis, Plan de
Accin, Accin, Verificacin, Estandarizacin y Conclusin.
El objetivo era reducir un 10% el nivel de ruido de la enderezadora de barras en 5 meses. Se logr
una reduccin del 10,4% en 3 meses, contribuyendo con un ambiente de trabajo ms confortable.
Desarrollo del trabajo
La mejora se desarroll en una mquina enderezadora de barras trefiladas, que se encuentra en lnea
con una trefiladora de barras. Esta ltima utiliza barras laminadas como materia prima y produce
barras trefiladas de dimetros entre 21 y 60 mm.
GRANALLADO
TREFILADO
ENDEREZADO
DESPUNTE
156
Este proyecto surgi por iniciativa de los colaboradores y fue aprobado por el Gerente por estar
alineado con el objetivo estratgico de la empresa Garantizar la seguridad total de las personas en el
ambiente de trabajo.
2. Situacin inicial
Se realizaron una serie de mediciones de ruido, con asistencia del tcnico de seguridad, obteniendo
el valor base. Si bien los valores cumplan con la legislacin de higiene y seguridad, se observ una
oportunidad de trabajar en la reduccin del ruido, para mejorar el nivel de confort del colaborador en
el puesto de trabajo.
3. Objetivos
El objetivo propuesto fue reducir el nivel de ruido producido por el enderezado de barras trefiladas un
10% en 5 meses.
Para llevar a cabo el proyecto, se utiliz el Mtodo de Anlisis y Solucin de Problemas, que consiste
en ocho etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificacin del Problema, Observacin, Anlisis, Plan de
Accin, Accin, Verificacin, Estandarizacin y Conclusin.
Observacin
Se elabor una Espina de Pescado para identificar todos los puntos del proceso que podan tener
incidencia en el nivel de ruido.
157
Luego se planificaron una serie de acciones para recolectar informacin acerca de los puntos
identificados en el Diagrama de Causa y Efecto.
Qu?
Filmar el trayecto que
sigue la barra desde que
entra en la trefiladora
hasta que sale de la
enderezadora.
Quin? Cundo?
Jorge
Daniel
Ybarra
03/08/12
Cmo?
Por qu?
Siguiendo el trayecto de la
barra.
Para identificar
donde se produce el
mayor ruido.
Leonardo
Lucio
03/08/12
Lorenzale
Incluyendo: material,
Para recolectar datos
dimetro, ruido, rectitud,
del proceso.
nombre del operador, fecha.
Capacitar a
colaboradores para
Leonardo
realizar mediciones de
24/08/12
Lucio
ruidos con decibelmetro Lorenzale
para distintos dimetros
Para realizar
mediciones en
Realizando mediciones con
distintos momentos y
el equipo de medicin.
por diferentes
personas.
Armar hoja de
verificacin.
Elaborar planilla para el

Completando hoja de
registro de las medidas Leonardo
verificacin con medidas de
Lucio
25/08/12 los productos que se realizan
de bujes que
Lorenzale
corresponden a los
en la trefiladora. Agregando
distintos dimetros de
columna para completar con
Observar si los bujes

existentes estn en
la cantidad necesaria
para evitar el
doblado de la barra
158
trefilas.
Completar planilla de
registro de bujes.
Renee
Horacio 31/08/12
Gervazoni
dimetro de buje que

corresponde.
al comienzo de la
trefilacin.
Completando columna de
medidas de bujes en la
planilla de registro y plano
constructivo.
Observar faltantes de
bujes
Durante la observacin del proceso y la recoleccin de los datos se identificaron las siguientes
fuentes de ruidos:
a) Golpes de la barra durante el trayecto por el canal gua.
b) Golpe del pistn de los rodillos de entrada.
c) Roce de la barra con el canal gua.
d) Golpe de la barra de comando del sistema de seguridad.
e) Cada de la barra en el canal gua.
No exista correlacin entre el ruido y el largo y dimetro de la barra.
Coeficiente de
Pearson: 0,12
Coeficiente de
Pearson: 0,5
Exista correlacin entre el ruido y la rectitud de la barra.
159
Coeficiente de
Pearson: 0,7
El grupo plante una serie de preguntas para verificar algunas condiciones de operacin del proceso
relacionadas a la rectitud de la barra:
El herramental est en la cantidad necesaria y/o en buenas condiciones de uso?
Mordazas / Carro arrastrador: Falta estndar de repuesto.
Bujes: Faltante de algunos dimetros.
Existen estndares para la puesta a punto y cambio de medida en la trefiladora y la enderezadora
de barras? No. Los colaboradores realizan esta tarea segn el criterio de cada uno.
Existe un parmetro estandarizado de la rectitud necesaria para evitar un rango alto de ruido?
No.
Hay un dispositivo preparado para realizar mediciones de rectitud? No.
Anlisis
Se utiliz el Diagrama de Causa y Efecto para llegar a las causas races de los problemas
identificados durante la observacin.
160
161
162
5. Plan de accin
Causa
Qu?
Quin?
Plazo
Plazo
Previsto Realizado
Observaciones
Las mordazas
existentes no
Acondicionar juegos de
Leonardo
Se acondicionan las mordazas
estn en ptimas
mordazas existentes y
Lucio 31/10/12 09/11/12 existentes y se realiza solicitud
condiciones y en solicitar nuevos juegos para
Lorenzale
de compras por nuevos juegos.
cantidad
cubrir el faltante.
necesaria
Se realiza relevamiento de las
medidas y croquis que incluye
calados para el acceso de los
rodillos empujadores. Se realiza
el corte segn croquis y la
15/11/12 15/11/12 presentacin de la plantilla. Se
realizan los ajustes necesarios y
se procede al corte de banda de
goma. En base a las medidas
de la plantilla se crea plano
constructivo.
Preparar plantilla para el

Falta de un
Jorge
corte
de la goma aislante
elemento aislante
Daniel
entre el canal gua entre el canal gua y las
Ybarra
barras.
y la barra
No existe un
elemento o
material que
amortige la cada
de la barra en el Colocar banda de goma y
tela de 5 mm en el largo
canal gua
Oscar
total del canal gua, con
Alfredo 30/11/12 22/11/12
calados intermedios para el
Martinez
ingreso de los rodillos
empujadores.
Se procede a la colocacin de
la banda de goma en el canal
gua de entrada. Es sostenida
con bulones, tuercas y
arandelas desde orificios ya
existentes.
Falta de un
elemento aislante Fabricar arandelas de goma
Renee
Se procede al diseo, corte y
entre la barra de
de dimetro interno
Horacio 15/11/12 15/11/12 colocacin de las arandelas de
equivalente a la barra de
comando y la
Gervazoni
goma en la barra de comando.
base (sistema de
comando.
seguridad)
No hay cantidad
suficientes de
bujes
Realizar plano y solicitar la

compra de bujes faltantes.
Se realiza el croquis y plano

Leonardo
constructivo de las piezas y se
Lucio 20/11/12 20/11/12
crea carrito de compras por las
Lorenzale
piezas faltantes.
Se instala regulador de presin

Realizar divisin del ingreso
con manmetro que permite no
La regulacin del de aire en dos lneas. La
slo regular, sino tambin
aire est
primera abastecer al
Oscar
visualizar la presin de trabajo.
compartida con el
sistema de volteo y la
Alfredo 30/11/12 28/11/12
Se agrega en el manmetro el
sistema de volteo
segunda al sistema de
Martinez
rango mximo y mnimo. Se
de barras
bloqueo de seguridad en el
capacita a los colaboradores
canal gua.
para operar el equipo.
No existe estndar Crear nuevo estndar para Leonardo
actualizado de Puesta a punto y cambio de Lucio 30/11/12 30/11/12
puesta a punto y
medida en trefiladora de Lorenzale
Se realiza el relevamiento de
las tareas necesarias para
realizar el cambio y puesta a
163
cambio de
medidas
barras.
punto del equipo.
Luego de 3 meses de iniciado el proyecto, se logra reducir el nivel de ruido un 10,4%, superando la
meta prevista. El perodo de verificacin de resultados fue de noviembre a enero de 2013.
7. Conclusiones
Las acciones implementadas fueron simples. Se realizaron con recursos internos y con bajo costo.
El plan de accin se pudo implementar sin problemas ni demoras.
Fortalezas:
El proyecto finaliz dos meses antes de la fecha prevista.
Se cont con la colaboracin del tcnico de seguridad.
Hubo un gran compromiso del equipo durante todo el proyecto.
Beneficios del proyecto:
Mejora de las condiciones de trabajo de las personas.
Mejora de la rectitud de las barras, que facilita el deslizamiento de la barra en la planchada de
entrada de la enderezadora.
Contactos
Marcelo Javier Dean - marcelo.dean@gerdau.com
Melina Paola Falcinelli - melina.falcinelli@gerdau.com
164
Organizacin: Tadeo Zcerweny
Nombre del equipo: Tolerancias

Lder del equipo: Francisco Reginato
Luciano Rodriguez Manufactura
Jorge Detarsio Compras
Carlos Martini Mtodos y Tiempos
Gonzalo Figueroa - Calidad
Jos del Pazo Ingeniera

Gua dentro del Comit de Mejora:
Francisco Reginato
Fecha de inicio del proyecto
04/10/2011
Fecha de presentacin del proyecto
03/01/2012
Horas totales de reunin
12 horas
Ttulo del trabajo: Anlisis de tolerancias
Seleccin del tema: Tadeo Czerweny S.A. lleva adelante un programa de

mejora continua en el que su personal a travs de diferentes modalidades
propone ideas de mejora. Estas ideas se dividen en diferentes grupos:
Mejora que representa reduccin de costos
Mejora de higiene, seguridad y salud ocupacional
Mejora ambiental
otros
Las mismas son evaluadas por un Comit evaluador y de ser viables se
conforma un grupo para el anlisis del problema o situacin. Estos grupos, de
entre 4 y 5 integrantes, pueden ser interdisciplinarios (habitualmente) o no. Una
vez analizado el problema o situacin y generado un plan de accin el Comit
de Mejora Continua evala la factibilidad de su puesta en prctica. En caso de
ser viable, se implementa el plan de accin y en caso de no aprobarse la
propuesta se pide un re-estudio del caso, o bien, se brindan las aclaraciones
que fundamentan la imposibilidad de desarrollar el trabajo mediante el
165
programa de mejora continua.
Este trabajo surge por un pedido de la Gerencia de Operaciones al Comit de

Mejora Continua donde se solicit la conformacin de un grupo de trabajo que
estudiara la aplicacin de tolerancias en la Empresa debido a su relacin con
diferentes inconvenientes detectados:
-
Dificultades durante el montaje de piezas.
mposibilidad de proveedores de cumplir con las tolerancias solicitadas o

aumento de costos por exigencias mas estrictas en cuanto a tolerancias.
Revisin de especificaciones de ingeniera que permitieron utilizar

componentes que anteriormente no eran admitidos por no cubrir todos los
requerimientos.
Especificacin del problema: el grupo se form a pedido de la Gerencia de

Operaciones para analizar las tolerancias que se utilizan en Tadeo Czerweny
S.A. de manera de evaluar si estn sobre o subdimensionadas, si debera
ampliarse su aplicacin o si pueden modificarse de manera de facilitar la
compra de ciertos materiales.
Objetivo a alcanzar: lograr que se utilicen las tolerancias adecuadas en las
diferentes reas de la Empresa.
Detalle de las herramientas de anlisis utilizadas para el estudio del
problema:
La metodologa de trabajo consisti en reuniones semanales de 1 hora
aproximadamente en donde los integrantes del equipo, mediante herramientas
para la resolucin de problemas, generaron un plan de accin para mejorar la
situacin actual. A continuacin se exponen las herramientas utilizadas y sus
resultados.
En el presente las tolerancias se utilizan en la Empresa pero hay algunos
valores fijados para productos comprados a terceros que difcilmente son cumplidos
por los proveedores lo que obliga a que en ms de una ocasin al ingresar el material
se le haga una No Conformidad y se devuelva (con los problemas de abastecimiento
que esto origina) o bien se arme un CAD y se termine utilizando como est (lo que
indicara que las tolerancias fijadas pueden re-estudiarse y definir un rango ms
amplio ya que se admiti de esta manera).
La indicacin de los valores a respetar puede hacer en los planos especficos
de alguna pieza, a travs de una especificacin de ingeniera o solicitando el
cumplimiento de valores indicados en un manual general de tolerancias vigente en la
Empresa.
Debido a la necesidad de circunscribir el problema, pasando de una
problemtica general a problemas puntuales que faciliten la bsqueda de soluciones
se decidi realizar un diagrama de Causa-Efecto, para obtener informacin para
construirlo se decidi analizar unas 1000 no conformidades en un perodo aproximado
166
de 3 aos y obtener un listado depurado de todas aquellas que pudieran implicar

problemas de tolerancias (la fuente de informacin fue el software del sistema de No
Conformidades interno) y luego se analizaron las decisiones tomadas en cada caso
(puede verse un ejemplo en las tablas que se adjuntan).
167
168
169
Conclusiones y sugerencias:
Como puede observarse en el diagrama Causa-efecto ubicado al principio del
informe, muchos de los problemas con la amplitud de tolerancias que involucran
terceros ya fueron solucionados ampliando el rango de las mismas.
Algunos de los problemas encontrados no surgen por una amplitud de
tolerancia inadecuada sino por un proceso de fabricacin defectuoso, falta de control o
uso de maquinaria que no permite obtener las medidas indicadas con la exactitud
deseada.
En algunos productos comprados el rango de tolerancia es correcto pero el
fabricante no puede proveerlo con la tecnologa instalada razn por la cual (y ante la
inexistencia de un proveedor diferente) se acepta la provisin con las medidas que el
mismo propone; en otros casos, como la planchuela de cobre, se verifica en cada caso
particular la posibilidad o no de su uso; se considera que modificar las tolerancias de
un material de este tipo (por su aplicacin en una parte tan crtica como es una bobina)
no sera una buena prctica ya que muchos diseos elctricos contemplan los valores
indicados para su validacin y clculo.
Se sugiere investigar proveedores diferentes a los actuales para algunos de los
productos que presentan problemas actualmente (por ej. las planchas de caucho) que
cuenten con una tecnologa que permita obtener los valores deseados sin grandes
modificaciones de costos.
Realizar un seguimiento de los proveedores actuales para brindarles
asesoramiento, en los casos en que sea posible, sobre buenas practicas de
fabricacin que permitiran obtener los valores de tolerancias deseados.
Revisar y adecuar las tablas de tolerancias actuales a las nuevas metodologas
y tecnologas de fabricacin y agregar aquellos valores y aspectos que falten
considerar, por ej. tolerancias para ngulos..
CONCLUSION FINAL
Los 10 puntos que se obtuvieron como posibles fuentes de conflicto se irn
tratando de a uno en orden de aparicin, cada uno de ellos ser un nuevo grupo de
mejora del que formarn parte los miembros del presente grupo que estn
involucrados con el tema mas alguna persona que pueda tener ingerencia segn el
tema a analizar.
Finalizado el trabajo con cada uno de estos grupos se realizar nuevamente un
seguimiento del sistema de No Conformidades filtrando del mismo todos los
inconvenientes que tengan relacin con tolerancias de manera de verificar su
disminucin.
EJEMPLOS DE CONTINUIDAD DEL TRABAJO
Ttulo del trabajo: Estudio y modificacin de las tolerancias en pintura
170
Especificacin del problema: Los parmetros a respetar en los diferentes

esquemas de pintura estn contemplados en las especificaciones de
ingenieria, en las mismas, se indica que tolerancias son admisibles en cada
uno de ellos, a lo largo del tiempo de uso fueron surgiendo inconvenientes para
cumplir con estos valores y por ende surgen con asiduidad no conformidades
para la pintura de diversas piezas.
Objetivo a alcanzar: Se revisarn los diferentes documentos donde se indican

los parmetros de pintura y se ver la posibilidad de ampliar el rango de
tolerancias para los espesores indicados en los mismos sin dejar cumplir las
diferentes normas, especificaciones tcnicas y ensayos aplicables.
Conclusin: Segn lo visto en las diferentes reuniones estos son los valores
actuales y los que deberan reemplazarlos en los espesores de pintura a lograr.
EI 2012
Esquema exterior actual: 110 a 130 micrones
Esquema exterior sugerido: 110 (-0;+30) micrones
EI 2013
EI 2052
Esquema exterior actual: 160 (-0;+10) micrones
EI 2009
Esquema exterior sugerido: no se realizaron sugerencias de cambios
Se debern cumplimentar los siguientes pasos:
1) Definir con junto al proveedor de pintura los procedimientos de pintura (dejar
asentado, por escrito y correctamente, los requerimientos de pintado que ya se
realizan actualmente pero que no constan en ningn documento).
2) Una vez establecido esto se debern pintar diferentes probetas siguiendo
esos pasos, una con el espesor en su tolerancia mnima y otra en la tolerancia
mxima propuesta.
3) Una vez seca se debern enviar a ensayar las probetas para verificar que
los espesores sugeridos soportan correctamente los ensayos mecnicos a los
que deben ser sometidas las mismas.
4) Cumplimentados los pasos anteriores se dejarn asentados en las EI
indicadas anteriormente los nuevos valores de tolerancias.
171
Ttulo del trabajo: Tolerancias en plegados
Especificacin del problema: No hay documentos en fbrica que

especifiquen las tolerancias en ngulo de los diferentes plegados de manera
que a la hora de controlar (sabiendo que nunca se puede lograr 100% de
exactitud en la medida nominal) no hay referencias de valores admisibles.
Tambin se presenta el inconveniente de que las piezas que por algn motivo
quedan ms cerradas que lo previsto no pueden abrirse con algn
procedimiento seguro ni indicaciones de dimensiones angulares que se
consideren prioritarias de manera que a la hora de tomar definiciones que
permitan aceptar o no una pieza siempre hay que realizar consultas al
diseador.
Objetivo a alcanzar: Definir una forma/dispositivo que permita corregir los

plegados que quedan cerrados y e evaluar las medidas angulares y sus
tolerancias.
Desarrollo: Se estudi cual era el problema con las piezas que quedaban
cerradas de ms y que inconvenientes se presentaban para abrirlas (tiempo,
trabajo inseguro, etc) y se decidi conformar un grupo de mejora aparte que
estudi y dise un dispositivo para corregir los plagados (Grupo 2013-0264 Matriz para apertura de pliegues).
Se hicieron reuniones con gente del sector donde se relevaron los

inconvenientes que suelen presentarse en los plegados, cuales son las piezas que
presentan los mayores problemas y cuales son los pedidos y/o reclamos de los
sectores clientes.
A su vez se analizaron todas las NC del ltimo ao eue tienen una relacin
con algn inconveniente de plegado.
172
Con toda esta informacin se presentaron las siguientes ideas:

1) Agregar prioridad "Alma o Ala" a los planos de manera que el plegador sepa
que medida puede sacrificar para obtener la pieza final. Por ej: P211519/1,
prensachapas
2) Agregar aclaracin a piezas que no sean simtricas
3) Corregir todas las piezas a plegados nuevos y agregar las cotas externas a
las que no las tengan. Por ej: P211519/1
4) Dejar asentado en algn documento las consideraciones de plegado que se t
ienen para: plegado de cubrebornes, plegado de patas en W, plegado de marcos de
cuba.
5) Asentar aclaracin en planos de si es conveniente que las piezas queden
abiertas o cerradas, por ej:
Cunas de tanques Conviene que quede cerrado el puntal
Tapas Conviene que queden abiertas
Laterales de cubas Con un mximo de 0,5 grados conviene que queden c
errado
Prensachapas ... Especificar si Alma o Ala
Patas de encapsulados P785457/7/1
Conclusin
El grupo de mejora: 2013-0264 - Matriz para apertura de pliegues dise el

dispositivo para apertura de pliegues.
Se conformar un plano estndar o documento desde ingeniera donde se
listarn diferentes tipos de piezas y las consideraciones generales a tener en cuenta
en cada una de ellas ya que se dificulta agregar tolerancias de plegado por cada plano
y/o agregar una tolerancia que sea general en todos los casos.
Los planos nuevos o que se vayan revisionando se irn diseando con las
proporciones de plegados y desarrollos que indica la plegadora y estn cargadas en
Inventor.
173
Organizacin: TECPETROL S.A. GERENCIA

DE OPERACIONES ARGENTINA /
YACIMIENTO EL TORDILLO

Cristian Bendik (Ing. De Mantenimiento
Instrumentacin y Control)
Liliana Lusso (Jefe De Abastecimientos)
Sebastian Fagetti (Supervisor De
Mantenimiento)
Jorge Alaniz (Jefe De Zona De Produccin)
Alexis Giaquinta (Ing. De Reservorios Secundaria)
Pablo Doria (Jefe De Planta De Gas)
Federico Ciacciarelli (Analista De
Abastecimiento)
COACH: Osvaldo Laskowski (Jefe De
Ingeniera)
Ttulo del Trabajo

DETECCIN TEMPRANA DE PARO DE POZOS MEDIANTE RTD (RESISTANCE TEMPERATURE
DETECTOR)

detallando claramente metodologa de trabajo, resultados y conclusiones.
A travs del trabajo con equipos multidisciplinarios y mediante el uso de herramientas de calidad, se
propuso el anlisis y resolucin de uno de los problemas ms recurrentes en el mbito de la
produccin de petrleo de un yacimiento, como es la deteccin temprana de los paros de pozo que
ocurren por diferentes causas.
En este trabajo se aplic la Metodologa de Resolucin de Problemas del Ing. Hctor Formento para
el desarrollo del plan de accin.
174
Desarrollo del trabajo, dando cuenta de los siguientes puntos:

Aqu se debe introducir brevemente el escenario en el cual se trabajo (lnea de produccin, rea
administrativa o de servicios, determinado proceso, producto o equipo, etc.), y como surge la
seleccin de este tema como proyecto de mejora (Por ejemplo: definicin de la gerencia o direccin,
forma parte de los planes anuales de mejora, surge como iniciativa del rea, como resultado de una
auditoria, por reclamos de clientes, etc, etc.).
Mediante los sectores de Mejora Continua y Optimizacin de Procesos, Tecpetrol promueve el

tratamiento de problemas sistmicos de los procesos productivos y la resolucin de oportunidades de
mejora a travs de diferentes proyectos de optimizacin.
Bajo estos lineamientos, en Octubre de 2012 la Gerencia del Yacimiento El Tordillo propuso el
tratamiento de temas de alta complejidad a travs de equipos de trabajo multidisciplinarios (Grupos
de Mejora), los cuales ya estaban en funcionamiento en otros Yacimientos de Argentina y Per.
Para llevar a cabo sto, el paso inicial fue la realizacin de una jornada de planning con mandos
medios, donde mediante un torbellino de ideas se propusieron las reas de mejora a tratar y se
delinearon las pautas de trabajo. Se seleccionaron 10 temas y se arm la composicin de los grupos
entrevistando al personal elegido para que tomaran voluntariamente el compromiso, obtenindose un
porcentaje de aceptacin superior al 95%.
Sin embargo, debido a que existan algunas condiciones desfavorables en el entorno de trabajo (alta
conflictividad gremial, falta de espacio para la planificacin, baja motivacin, poco estmulo para la
innovacin) se decidi encarar una accin de alto impacto en la cual a travs de una jornada de
trabajo en un mbito ajeno al trabajo, se expuso el fuerte inters de la Direccin en la promocin de la
mejora continua y a su vez se impartieron conceptos de integracin, comunicacin y trabajo en
equipo a travs de una consultora en coaching. En dicha jornada se dieron a conocer las pautas de
trabajo y se presentaron los temas propuestos y su alcance.
En una etapa siguiente se procedi a otorgar herramientas de anlisis de los problemas, para lo cual
se contact al Ing. Jorge Formento, quien realiz una capacitacin terico-prctica in-situ sobre
Grupos de Mejora y la Metodologa de Resolucin de Problemas complementando con conceptos de
Calidad y Mejora Continua.
Luego de tres meses de trabajo se organiz una jornada de seguimiento donde cada grupo tuvo la
oportunidad de presentar el avance de su trabajo ante la Alta Direccin.
En el mes de Julio se presentaron los planes de accin definitivos ante el Comit de Mejora
(gerencial), pasando a implementacin aquellos que fueron aprobados. En el caso del tema que se
presenta en este resumen, se inici una etapa de estudio en campo a travs de un piloto, el cual
arroj hasta el momento resultados positivos que permitirn su implementacin definitiva en modo
progresivo.
175
2. Situacin inicial
Ms all de la descripcin se deberan mostrar aqu los datos que sirvieron como punto de
partida del proyecto. De qu informacin se dispona al iniciar el trabajo.
El 50% de la produccin del yacimiento El Tordillo est concentrada en aproximadamente 160 pozos
que se encuentran telesupervisados mediante Sistemas Automticos de Medicin (SAM), mientras
que el otro 50% es monitoreado de forma manual por recorredores.
A travs de estudios estadsticos, se pudo determinar que el tiempo medio de deteccin de un paro
de pozo por recorrida era de 14,75 hs (pozos que no poseen SAM), lo que se traduce en prdidas por
el petrleo no producido en ese perodo.
La alternativa de colocar SAM en el 50% restante traera aparejado un incremento
operativos difcilmente recuperable, derivados del alto costo de la mano de obra dedicada,
y hasta del mal uso del equipamiento en intervenciones a los pozos. Por este motivo se
solucin alternativa (y ms econmica) basada en una prctica comn en campo:
temperatura del ducto para detectar si el pozo produce.
de costos
reparacin
busc una
censar la
La mayora de los pozos de petrleo tiene la caracterstica de producir el fluido con una temperatura
que puede oscilar entre 80C y 150C en fondo. Todos los pozos envan la produccin a un colector
(puede ser auxiliar o principal), y del colector van a la batera de produccin.
El proyecto busca usar medidores de temperatura con RTD (Resistance Temperature Detector) en los
colectores, basndose en el principio por el cual la resistencia cambia segn la temperatura,
transmitiendo la informacin tanto del fluido como del ambiente va PLC. El RTD dara una alarma en
el sistema SCADA de Coordinacin al detectar variaciones bruscas de temperatura en el flujo,
permitiendo su inmediata atencin.
3. Objetivos
Debe responder la pregunta: qu se pretenda lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder
compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En definitiva el problema quedar
definido como la diferencia entre la situacin inicial y la situacin deseada (expresada por los
objetivos). Si esta informacin no existe se debe explicar cual fue el mecanismo de medicin de
resultados previsto.
El objetivo trazado fue disminuir el tiempo de deteccin a cero en los pozos no telesupervisados por
SAM y catalogados como B por su tasa de produccin, comenzando por 6 pozos de este tipo sobre
un total de 20 que conforman la Batera 25. Adems se prob en un pozo con SAM para comparar los
resultados con los obtenidos por telesupervisin.
Mediante la deteccin temprana de anomalas en los pozos productores, se busc optimizar tiempos
en el proceso de control, evitar tiempos muertos, reducir prdidas y en definitiva aumentar la
produccin.
176
Se debe mencionar (no explicar), el mtodo utilizado (PDCA, DMAIC, 8 pasos, etc.), o si no existiera
un mtodo determinado comentar como era la dinmica de las reuniones del grupo (si se utilizaron o
no herramientas y cuales fueron). Luego se muestra el resultado de dicho anlisis en sus pasos
principales, concentrndose en las conclusiones del mismo (las causas que explican la diferencia
entre situacin inicial y los objetivos).
Como se mencion antes, se utiliz la Metodologa de Resolucin de Problemas de Jorge Formento.

Dicha metodologa consta de 10 pasos que involucran el uso de algunas herramientas de calidad:
1. Seleccin del tema y conformacin del grupo
2. Definicin del problema y fijacin de objetivos
3. Diagrama de flujo
4. Torbellino de ideas
5. Diagrama causa-efecto
6. Ponderacin de causas
7. Diagrama de Pareto
8. Plan de accin
9. Implementacin
10. Evaluacin de resultados
Se describe brevemente a continuacin el resultado de los principales anlisis realizados segn los
pasos de la metodologa.
Diagrama de Flujo:
Se analiz en forma visual la lgica del proceso actual.
177
Torbellino de Ideas:
178
Se utiliz esta herramienta para obtener una apertura del tema y a su vez para evaluar los
distintos escenarios de implementacin de la solucin propuesta (uso del RTD). Por ejemplo,
cual es el mejor sitio donde realizar la medicin.
Diagrama de Causa Efecto:

Se obtuvo mediante el uso de esta herramienta un listado de causas por las cuales se demora
en promedio 14,75hs para detectar el paro de pozo.
5. Plan de accin
Se comentan las principales acciones que permitieron eliminar las causas raz, el tiempo de trabajo
de todo el proyecto y si se realiz algn cierre formal. No se debera profundizar demasiado en las
cuestiones tcnicas que solo pueden entender quienes estn relacionados con ese proceso.
Determinadas las diferentes causas raz, el paso siguiente fue evaluar en qu grado la utilizacin de
RTD eliminara esas causas. Durante 3 meses se prob a travs de un piloto en los pozos
seleccionados. En funcin de los resultados del piloto se planteara luego la posibilidad de extender la
aplicacin a la totalidad de los pozos B no telesupervisados en un plazo no mayor a un ao.
179
Se muestra (en lo posible numricamente), como evolucion la situacin inicial y la comparacin

entre el resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar tambin todos los efectos
complementarios observados, ya sean positivos o negativos.
Mediante el rediseo de la lgica de funcionamiento del RTD, se plante un nuevo diagrama de flujo:
I n ic io
X = C a n t . d e p o z o s e n b a te r ia .
N = N d e p o z o s e n b a te r ia .
B A T = C a n t . d e b a t e r ia s a
c a rg o .
B a t< = X
N =1
R e v is a te m p .
d e l p o z o S -N
( S C A D A )
S e m u e s tra e n
e l c lie n te
r e m o t o e l v a lo r
S e a r c h iv a e l
v a lo r
le id o . ( C lie n t e
R e m o to )
T em p. cao >=
T e m p . R e fe r e n c ia
N O
N O
A la r m a
S I
N =N +1
N > C A N T .
P O Z O S
S I
B A T =B A T+1
Con su implementacin y puesta en funcionamiento, se obtuvo una deteccin temprana de las

paradas de pozos a travs una tecnologa menos costosa que los SAM, mediante la medicin de la
temperatura del ducto proveniente del pozo en el colector, cumpliendo de este modo con el objetivo
principal del proyecto de mejora.
En la ilustracin siguiente se observa uno de los momentos en los cuales se genera la alarma por
cambio de temperatura (la lnea verde corresponde a la temperatura del pozo S-847, la lnea blanca
es la temperatura ambiente). En este caso de ejemplo, as como en los dems registrados durante la
etapa de prueba, se logr reducir el tiempo de deteccin a cero y minimizar las prdidas.
180
Asimismo, al poder ubicar los sensores en cercanas del colector en lugar de su instalacin en boca
de pozo, se logr evitar uno de los principales inconvenientes tpicos en los SAM, que es su
manipulacin durante intervenciones de pulling o cualquier otra actividad de mantenimiento.
181
A partir de esta experiencia se abren otras posibilidades de implementacin. Entre los upside se
encuentran la posibilidad de detectar mermas de produccin (es decir, no solamente cuando el pozo
deja de producir sino tambin cuando empieza a producir menos), detectar roturas catastrficas en
las lneas de conduccin o cuando las mismas se taponan por acumulacin de parafina. Estos casos
son considerados como nice to have pero no fueron incluidos en la evaluacin inicial debido a que
se encuentran an en estudio. Se cree no obstante que la potencialidad de obtener resultados
positivos es alta.
7. Conclusiones
Son las conclusiones del propio grupo, ms all de los resultados (lecciones aprendidas,
fortalezas del grupo, errores cometidos, percepciones de los miembros, motivaciones,
recomendaciones, etc.).
Fue la primera vez que en el yacimiento El Tordillo se implementaron Grupos de Mejora, la

experiencia ha resultado muy positiva a tal punto que algunos grupos ya est pensando en presentar
nuevos proyectos.
A su vez fue muy positivo desde lo humano al permitir la integracin de distintos sectores que no
estaban interrelacionados entre s, foment el compaerismo, aument la motivacin por el trabajo en
equipo y ampli los conocimientos en temas que no eran particularmente manejados por los distintos
integrantes.
Se inici formando un grupo de trabajo y se finaliz con un equipo.
182
Organizacin: Telefnica - Movistar
Ttulo del Trabajo

Proyecto T.R.P. Clientes ausentes
I.
Seleccin del tema:

El proyecto nace dentro de una iniciativa de mejora impulsada por la gerencia de Regin
Centro (comprende las provincias de Crdoba y La Rioja), que consista en el lanzamiento de
varios proyectos paralelos, con el objetivo de avanzar de manera simultnea y cross en toda la
regin.
El objetivo de este paquete de proyectos conjuntos era dar respuesta a diferentes
necesidades de gestin. Una de esas necesidades era la certificacin de calidad de los
centros de experiencia al cliente, bajo la metodologa COPC. Una de las reglas que requiere la
183
certificacin, es cumplir con los objetivos de mtricas que miden varios procesos de atencin,
y que tienen impacto en el servicio al cliente. En ese contexto, primero se analizaron todos los
procesos que estaban en incumplimiento de objetivos para la certificacin y luego entre varios,
se selecciono mejorar el proceso de clientes ausentes.
Un cliente ausente es aquel que ingreso al centro de experiencia, fue recibido por la
recepcin e ingresado al proceso de atencin, pero no fue efectivamente atendido por no estar
presente al momento de ser llamado por un representante. En otras palabras, es todo cliente
que es ausentado o no atendido, estando en espera de su atencin.
El impacto de un cliente que no es atendido, es una prdida de servicio, y se traduce en
perder oportunidades para generar ventas y entregar calidad y satisfaccin a nuestros clientes.
El indicador que mide esta situacin de servicio, es el % de de clientes ausentes, y se
obtiene del cociente: cantidad de clientes ausentes / cantidad de clientes atendidos en box de
atencin.
II.
Situacin inicial:
El proyecto se realizo en el Centro de Experiencia al Cliente CEC Rivadavia, de la ciudad
de Crdoba. Es el primero en importancia en el interior del pas, y el segundo a nivel nacional
en cuanto al volumen de clientes que atiende en box de atencin (en 2012 recibi en promedio
9750 clientes por mes).
La situacin de gestin que acompaaba al proceso tena las siguientes caractersticas:
El centro de experiencia se preparaba para superar la certificacin de calidad.
Los clientes ausentes estaban en crecimiento sostenido durante 3 meses consecutivos.
La mtrica no se controlaba adecuadamente (sin herramienta y proceso de control).
No se gestionaba el proceso, no existan acciones de correccin ante los desvos.
No se contemplaban impactos negativos en la experiencia de servicio que se relaciona con
las causas que generan clientes ausentes.
Al momento de comenzar con la iniciativa (Abril de 2012) el indicador que mide el proceso,
durante 3 meses consecutivos, se encontraba fuera de objetivo, con tendencia de crecimiento
y variacin. Esa situacin es la que por definicin metodolgica de la tcnica T.R.P., resulta
necesaria y suficiente para iniciar un proyecto de mejora.
184
Para conocer en que etapas del proceso de atencin se generaban clientes ausentes,
realizamos un mapeo simple del mismo. Esto reflejo que la etapa de espera a ser atendido,
era en donde ms desperdicios del proceso existan, y por lo tanto donde ms clientes se
ausentaban. Era all donde ms oportunidades de mejora tenamos.
Luego buscamos responder a la inquietud de conocer cmo el cliente viva la experiencia

de retirarse frustrado sin percibir el servicio, sin oportunidad de concretar su trmite y
satisfacer su necesidad, obligndolo a regresar en el futuro.
Para hacerlo, utilizamos la voz del cliente que obtuvimos de la encuesta de satisfaccin
diaria. En la que el cliente de forma voluntaria califica la atencin y luego agrega comentarios
de cmo vivi el servicio. Del total de casos registrados, seleccionamos los ejemplos de
185
clientes que efectivamente fueron atendidos (no fueron ausentados) y que en sus comentarios
realizaron una valoracin sobre lo que entendamos representaban las causas que eran
relevantes y generadoras de clientes ausentes.
La misin de los centro de experiencia al cliente de Movistar, es brindar la mejor

experiencia de clientes. Entendimos como compromiso del proyecto que no atender a los
clientes por ausentarse, es no cumplirla. Y que mejorar la etapa de espera dentro del proceso
de atencin, garantizaba un mejor servicio atendiendo a todos clientes y de esta forma reducir
el porcentaje ausentes (clientes no atendidos).
III.
Objetivos:
De acuerdo a la situacin inicial descripta en el apartado anterior, el objetivo del proyecto
fue mejorar el cumplimiento del indicador que mide el proceso de clientes ausentes. En
valores cuantitativos y plazos, el objetivo se defini de la siguiente manera:
186
Adems, con el proyecto se buscaba lograr:

Llevar adelante acciones concretas sobre la realidad que tuvieran impactos directos en la
experiencia de clientes (aporte al cliente y satisfaccin del mismo).
Aportar desde el cumplimiento de la mtrica, incluida su variacin e impacto en otros
procesos de servicio y calidad, con la certificacin de calidad (aporte al negocio).
Disear un proceso de control y monitoreo para el proceso, garantizando la continuidad de
los cambios, asegurar los resultados y realizar acciones permanentes (continuidad).
IV.
Metodologa utilizada:
Para este proyecto se utiliz la metodologa Tcnica de Resolucin de Problemas (T.R.P.)
sus fases son:
I.
Definir el problema
II.
Analizar los datos
III.
Desarrollar e implementar soluciones
IV.
Monitorear los resultados
Dentro de las etapas se utilizaron las siguientes herramientas metodolgicas:

Mapeo de proceso. Para detectar donde se generan los clientes ausentes.
Anlisis cuantitativo de datos, se utilizo Excel y el programa estadstico Minitab.
Anlisis cualitativo de la voz del cliente.
Diagrama Causa-Efecto, conocido tambin como espina de pescado, para listar y ordenar
las causas posibles.
187
Diagrama de Pareto, en la votacin que se realizo para seleccionar las causas de mayor
peso.
Filosofa 5S de tcnica Lean, para el diseo de acciones y soluciones.
Control de variacin, para estandarizar los resultados objetivos.
En referencia a las causas que explican la diferencia entre situacin inicial y los objetivos,
las seleccionadas fueron:
En el prximo apartado se explican las causas asociadas a las acciones que las
modificaron.
V.
Plan de accin:
Cuando comenzamos las acciones, diseamos las mismas con una planificacin de
filosofa 5S. Decidimos encarar las acciones con este mtodo ya que entendimos que
garantizaba la continuidad de los cambios, asegurando el control y la no variacin de los
resultados. Seguimos entonces el siguiente proceso:
188
Las acciones que desarrollamos para trabajar las causas races identificadas y
seleccionadas fueron las siguientes:
Con el objetivo de lograr la planificacin del proceso de atencin desde la recepcin,

primero se realizo una capacitacin al equipo encargado de receptar clientes (6
representantes de atencin) sobre como es el proceso de clientes ausentes.
Esto permiti que conocieran la mtrica, y como esta impacta en el cliente y en el negocio.
Adems, se reforz que deban informar siempre al cliente (sin excepciones) el tiempo
estimado de espera antes de derivarlo a la atencin.
189
La accin garantiz que el cliente tenga conocimiento del tiempo que deba esperar para
ser atendido, y pueda decidir antes de ingresar, si quiere esperar y as no se retire antes con
una falsa expectativa (frustrado).
La otra accin que se llevo adelante fue el reordenamiento de las colas de atencin y la
renumeracin de los boxes de atencin (incluy dejar siempre ocupados con
representantes de atencin los boxes de planta baja, donde se encuentra la sala de espera).
La sucursal posee una particularidad fsica, ya que cuenta con dos plantas. Esta situacin
genera extravos de clientes durante su visita y espera, que producen demoras en el tiempo de
atencin y/o gran cantidad de ellos son ausentados porque no son localizados. La accin,
permiti ordenar el layout y el proceso de atencin que tiene la sucursal generando ahorro de
tiempo de atencin y tiempo de espera, adems de la reduccin de ausentes.
Para completar las acciones de mejora, se trabajo sobre los principales motivos de visita
en la sucursal (especialmente comerciales) y que adems generaban clientes ausentes. Unos
de estos motivos eran cambios de equipos y venta.
Los clientes que ingresaban por estos trmites durante la espera, no podan tener
experiencias de visualizacin y degustacin de equipos. Por ello el cliente se retiraba para
adquirir dicha experiencia en otro local. Por lo tanto, se cre un pull de equipos que consinti
en: reordenar los stand y equipos de degustacin de marcas, rediseo y readecuacin de
vitrinas que exhiben equipos y desde la recepcin se le informo a los clientes que podan
degustar los equipos en la espera y durante la atencin.
VI.
Resultados alcanzados:
El proyecto se extendi de Abril 2012 a Julio del mismo ao, el comportamiento del
indicador fue el siguiente:
190
Resultado dentro de objetivo y sin variacin. En referencia al segundo indicador, este se

obtiene del cociente desviacin estndar / promedio / 6. En trminos estadsticos, si el
indicador se encuentra entre 0 y 1, indica que la variacin del proceso es admisible. En
trmino de atencin al cliente demuestra que este tiene siempre la misma experiencia de
servicio y calidad.
Considerando el proceso de certificacin, el cumplimiento de la mtrica aport para la
misma, y adems se logr gestionar el proyecto en equilibrio con otras mtricas relacionadas
al proceso (tiempo medio de atencin y nivel de servicio).
En cuanto a la experiencia del cliente se logr realizar transformaciones concretas en la

sucursal que impactaron en el proceso de atencin (reordenamiento de colas y boxes de
atencin, y adems pull de equipos), y por ello en la calidad, servicio y satisfaccin al cliente.
191
Las fotos de nmeros de boxes representan el antes (arriba) y el despus (abajo)
Por ltimo, otro de los resultados conseguidos fue implementar una herramienta de control
del proceso.
VII.
Conclusiones:
192
Con la ejecucin del proyecto:

Logramos reducir la cantidad y el porcentaje de clientes ausentes, manteniendo el control
sobre el proceso, y sobre la variacin.
Trabajamos integralmente cuidando el impacto en otras mtricas, asegurando la calidad
del servicio en todas sus dimensiones, aportando a la preparacin de la certificacin.
En las acciones llevadas adelante logramos implementar cambios en la realidad de la
sucursal que adems reflejaron mejoras en el servicio a los clientes.
Dentro del proceso de atencin, la iniciativa est ubicada en una instancia previa de
generacin de resultados por la atencin efectiva del cliente en box. Lo que se logr, es garantizar
que el cliente que ingresa, sea efectivamente atendido (de acuerdo a los objetivos fijados para un
servicio de calidad), y a partir de all trabajar para su satisfaccin.
Permiti garantizar la masa crtica (cantidad de clientes necesarios) para el funcionamiento
eficiente del centro de experiencia, teniendo en cuenta sus recursos, y para el cumplimiento de los
dems objetivos comerciales.
Un cliente que no es atendido es una falla grave del proceso de atencin. Representa la
carencia de respuesta a la necesidad del cliente. Y adems es perder la oportunidad comercial de
resolver la necesidad del cliente, capitalizar oportunidades de venta y realizar acciones de
fidelizacin.
El valor y el aporte al negocio que tuvo este proyecto es dar servicio y satisfaccin. Estar
disponible para el cliente, siempre.
193
Organizacin: Tenaris
Miembros del equipo

Lder
Pablo Bruera
Facilitador
Marcelo Cermignani
Especialista 00100
Aldo Recchia
Miembros
Miguel Mele
Bruno Di Cola Bucciarelli
Sebastin Ruiz
Gabriel Perman
Ttulo del Trabajo

Reduccin del tiempo de ensayo de
barrido diametral en barras de acera
Alcance del proyecto

Objetivo
Reducir el tiempo de ensayo de qumica diametral en barras de colada continua
(Acera LABO).
Beneficio Esperado
Reducir el tiempo de respuesta al ensayo a dos horas.
Duracin:
5 meses (25/Jul/12 20/Dic/2012)
Identificacin del problema

Elevada duracin del tiempo de ensayo de qumica diametral.
Dicho ensayo se emplea cuando la qumica de las barras en acera tiene algn elemento fuera de
norma.
Evolucin en minutos del tiempo de ensayo antes del trabajo del grupo
196
Tiempo de ensayo diferenciado por etapas.

A travs de la medicin se detect que el mecanizado en el taller del laboratorio (EPRO) era la etapa del
proceso que ms demoraba.
Operacin
Tiempo [min] Acumulado Porciento
Mecanizado EPRO
600
600
77%
Fresado
60
660
85%
Transporte / identificacin
30
690
88%
Ensayo
30
720
92%
Otros
25
745
96%
Enfriamiento 1
20
765
98%
Enfriamiento 2
15
780
100%
197
Anlisis y ponderacin de causas
198
Del histograma obtenemos las posibles causas ponderadas y ordenadas
Causa
Puntaje
Geometra de la probeta
Necesidad de mecanizar en EPRO
Tecnologa de corte en ACBA
Medio de respuesta LABO / Acera
Transporte / Identificacin de muestras
Tiempo de enfriamiento de probeta
Procedimiento incompleto
Falta de prioridades
56,00
56,00
40,40
40,40
10,70
7,40
2,60
2,60
Anlisis de posibles soluciones a las causas principales:

1. Gran tiempo de mecanizado en EPRO
Modificar geometra/forma de probeta "larga". (Modificar forma de muestra de tira a probetas,
definir en procedimiento dimensin y cantidad de monedas). Esto permite: Mejorar calidad del
ensayo/anlisis espectrometrico en base al formato alargado de la muestra.
Mejora la ergonoma de la operacin al no deber transportar ni manipular piezas pesadas.

Elimina el riesgo de golpes en pies y manos por el peso de la palanquilla. No requiere de otra
persona para realizar la tira en ACBA (mano de obra extra). La muestra entra sin necesidad de
suplementar o colocarla haciendo equilibrio lo cual es riesgoso.
Mejorar calidad del ensayo/anlisis espectrometrico en base al formato alargado de la muestra
2. Tecnologa de corte en el sector de despacho de barras (ACBA) inapropiada

Reemplazar fresadora por sensitiva: Permite eliminar tiempo de enfriamiento previo fresado de
tira ahorrando tiempo
Modificar tecnologa / mtodo de corte de tira a partir de barra: Permite eliminar la palanquilla que
es demasiado complicada para transporte y manipuleo tanto en LABO como en Acera, adems
requiere gran tiempo de enfriamiento en ACBA. Es de difcil sujecin para virutear (requiere dos
personas), tambin debe modificarse la altura de la viruteadora.
3. Medio de respuesta del laboratorio a la Acera luego de realizar el ensayo

Codificar el ensayo por medio de creacin de etiquetas para barridos y configurar el lector del
LABO para que QNX (sistema) enve el promedio de resultados por Nivel 2 (otro sistema) a
Acera.
199
Plan de Accin
Una vez determinadas las acciones principales se elabora un plan de accin con fechas, responsables y
porcentaje de avance.
Causa
Raz N
1y2
Actividad prevista para la mejora
Resp.
Eliminar mecanizado en EPRO modificando probeta. Adems diminuir el peso y regularizar la

forma de la probeta.
Fecha
Final
Avance
01/08/12 12/12/12
100%
2 y 6 Reemplazar corte con fresadora por sensitiva en ACBA.
Bruera - Ruiz 01/08/12 12/12/12
100%
3y6
Bruera - Ruiz 01/08/12 12/12/12
100%
Modificar tecnologa / mtodo de corte de tira

4.a. Generar un sistema de codificacin para barridos que permita el envo de los resultados a
Acera a travs del sistema de la misma forma que los forjados. Ticket: 7927 (tareas para N2)
4.b. Configurar el lector del LABO para que QNX .
Mejorar el medio de transporte ACER/LABO. Construir canasta para transporte de muestras

ordenadas.
Modificar el procedimiento y la prctica operativa actuales de acuerdo al nuevo mtodo.
Re instruir al personal en ACBA y el LABO con los documentos modificados:

OPP07772 - "Muestreo de acero en barras ACBA-COLC".
OPP04573 - "Muestreo de acero en barras de colada continua".
Definir la prioridad para la probeta de barrido: El jefe de turno deber consultar previamente
con Operaciones.
Bruera
Fecha
Inicial
Mele
Mele Cermignani Espinillo
Perman - Ruiz Bruera
Di Cola Perman
Lemuchi Recchia Cermignani
Perman
12/10/12 31/12/12
100%
12/10/12 12/10/12
100%
12/10/12 12/12/12
100%
12/10/12 12/12/12
100%
12/10/12 31/12/12
100%
12/10/12 12/12/12
100%
TOTAL
100%
Implementacin
Nueva posicin de corte de la

tira.
Anteriormente se cortaba un
disco de la barra y se enviaba
al LABO.
Esta era ms pesada y difcil
de manipular.
Actualmente se corta una
lonja transversal.
200
201
(Imgenes del nuevo procedimiento del ensayo)

La lonja transversal no
requiere enfriarse, con lo que
se reduce el tiempo de espera
para efectuar el corte de las
monedas para ensayar.
Moneda codificada lista para su

envo al LABO.
Se puede ver el nuevo cdigo
para la lectora del laboratorio y
envo del resultado por medio de
los sistemas.
202
Modificacin de la tecnologa de corte de las monedas. Actualmente se

realiza en la Acera, sin requerir de enfriamiento y con sensitiva.
Verificacin de resultados
Se observa un notable descenso del tiempo de ensayo
18,0
6
4
4
3
3
3
5
2
1
31
14,0
12,0
10,0
3
8,0
6,0
Tpo Ensayo (hs/ensayo)
16,0
Cant.
Ensayos (cant.)
Values
Tpo Ensayo
mes
(hs)
201203
6,6
201204
11,1
201205
17,4
201206
13,2
201207
4,7
201208
2,9
201209
1,4
201210
0,9
201212
0,8
Grand Total
7,3
20,0
4,0
1
2,0
0,0
Cant.
Tpo Ensayo (hs)

203
204
Evolucin del ensayo. A partir de Julio de 2012 comenz el trabajo del grupo, observndose una
disminucin notable del tiempo total.
1200
1000
Min/ensayo
Values
mes
Tpo ACBA Tpo LABO
201203
65
333
201204
65
599
201205
65
980
201206
65
729
201207
65
218
201208
25
147
201209
25
60
201210
25
28
201212
25
23
Grand Total
51
386
800
600
400
200
0
Tpo ACBA
Tpo LABO
Estandarizacin
Se modificaron las siguientes prcticas internas, re-instruyendo al personal involucrado:
OPP07772 - "Muestreo de acero en barras ACBA-COLC".
OPP04573 - "Muestreo de acero en barras de colada continua".
Conclusiones
Se trabaj en atacar la problemtica principal, considerando acciones de rpida implementacin.

Con el trabajo del grupo logr reducirse el tiempo promedio de ensayo de trece horas a una hora.
Prximos pasos
Seguimiento de los indicadores involucrados durante los prximos meses, y del mantenimiento
en el tiempo de las acciones definidas. Resp. 00100
205
Miembros del equipo

Especialista 00100
TODONE, JUAN
Miembros
MONZON JAVIER,
AMADO ROBERTO,
HERMO MARIANO,
DELGADO LUCIANO,
GAIERO LEANDRO,
CIRIGLIANO JORDAN,
AGUILAR JONATAN,
SFEIR MARTIN,
RODRIGUEZ JONATAN,
ROMERO DIEGO,
CARDOZO JOSE
MES MATIAS
LE
Ttulo del Trabajo

Mejoras en la operatoria, productividad de movimentacin y aumento en la capacidad de la playa de
contenedores en ALDE
Objetivo
Mejoras en la operatoria, productividad de movimentacion y aumento en la

capacidad de la playa de contenedores en ALDE (Almacn de Despacho de
producto terminado en Siderca)
Duracin:
8 meses (10/Jul/12 12/Mar/13)
Reducida velocidad de movimientos de despacho
Alta rotacin de camiones, gran cantidad de movimientos. Impacto en seguridad.
No se lleva a cabo el recambio de contenedores
Baja disponibilidad de TCM (equipo especial movimientos) para consolidado
207
Acciones implementadas
208
Seguridad
1) Reduccin de movimientos internos de playa, cruzamientos de mquinas 4 autoelevadores, 1
Hyster,1 TCM, Camiones ,Tractores con semis, 12 operarios de piso choferes de camiones .
Reduccin de movimientos y cruces
2) Capacidad de Almacenamiento
209
Mejoras Implementadas
Aumento en la velocidad de movimientos de despacho
Mejor rotacin de camiones
Mejora en la posibilidad de recambio de contenedores
Mayor disponibilidad de TCM para consolidado
El cambio de Lay Out impacta en el flujo de circulacin de Tractores, camiones, Hyster y Yales,
mejorando notablemente la situacin anterior. ste se apreciar mayormente cuando la
operatividad se incremente al mximo.
210
VER VIDEO
211
Miembros del equipo

Especialista 00100
Rizzo Carolina
Miembros
Maciulis, Paulo (L)

Buteler, Ramiro
Fras, Migue
/Banffi, Javier
Fuentes Walter
Puebla, Leonardo
Romn, Rodolfo
Arrieta, Sergio
Bianciotti, Vanina
Ttulo del Trabajo
Oxidacin prematura en cuplas. FOSFA
Objetivo
Mejorar proceso de Fosfatizado de cuplas en Metalmecnica (San Luis) para

reducir el retrabajo de la lnea
a) Eliminar las causas de oxidacin de cuplas.

b) Minimizar los eventos de calidad por oxidacin de cuplas
entregadas a clientes/centros de distribucin.
Duracin:
3 meses (28/Sep/12 28/Dic/13)
212

El problema de oxidacin comenz a manifestarse en Febrero 2012.
Se detectaron en la recepcin de Almacenes y en planta MM al momento de embalarse.
Eventos en Planta y Clientes
Diagrama de Ishikawa
213
Causas, problemas y acciones implementadas
214
Fotos Acciones
Bandeja Recolectora
Interior de una
mquina
fosfatizadora con un
buen caudal.
Conexin para
purgado de bateas de
aceite.
Sist
Purga
Provis
Sist Secado Definitivo
215
Resultados
Con la instalacin de un dispositivo de secado (post-fosfatizado) se eliminan los eventos de

oxidacin en planta, independientemente del aceite usado para recubrir la pieza.
Desde que se comenz el secado de cuplas, ya sea en forma manual o mediante instalacin
actual, no existe la necesidad de limpiar las cuplas con desoxidante en el sector de Embalado.
Trabajo abierto a evaluacin de resultados de ensayos y seguimiento de mejoras en curso para

optimizar el proceso
Beneficios
Obtencin de un producto acorde a la calidad exigida.
Proceso estable y controlado.
Implementacin de aceite de menor costo y mejores prestaciones.
Reduccin en el consumo de aceite logrndose un ahorro aproximado de U$D2000/mes

(considerando un consumo mensual de 300lts con el aceite Anticorit respecto a los 800lts
consumidos con el aceite Corrosol).
Disminucin del impacto ambiental por el menor consumo de aceite.
Eliminacin de la tarea de fuera de lnea para limpieza de cuplas con su consiguiente ahorro en
costos operativos.
Conclusiones
Con el aumento de produccin de cuplas por la puesta en marcha de la ISLA y la mayor demanda de
cuplas Spray Metal (SM), se implementa un tercer turno de trabajo en el sector, de forma permanente
desde Septiembre 2012.
Este aumento de produccin sobre exige el rendimiento del aceite Corrosol y dificulta la decantacin del
agua.
La emulsin aceite-agua que se formaba no lograba desplazar el agua y quedaban gotas en la rosca y
en el contacto entre espejos de cuplas una vez almacenadas en el capacho de salida de FOSFA.
La Causa Raz de oxidacin se debe al agua remanente del fosfatizado en las cuplas luego del
recubrimiento de aceite.
216
Con la instalacin de un dispositivo de secado (post-fosfatizado) se eliminan los eventos de

oxidacin en planta, independientemente del aceite usado para recubrir la pieza.
Desde que se comenz el secado de cuplas, se elimina la necesidad de limpiar las cuplas con
desoxidante en el sector de Embalado y no han habido reclamos de clientes
Resultados
Obtencin de un producto acorde a la calidad exigida.
Proceso estable y bajo control.
Mejor aspecto superficial de la cupla terminada.
Optimizacin y reduccin en el consumo de aceite.
Disminucin del impacto ambiental por el menor consumo de aceite.
Eliminacin de la tarea de fuera de lnea para limpieza de cuplas con su consiguiente ahorro en
costos operativos.
217
Miembros del equipo

Especialista 00100
Gentile Alejandro
Miembros
Maximiliano Aguirre
Solis Adrian
Romeo Leonel
Barreto Emilio
Coronel Mauricio
Escudero Fernando
Campodonico Nestor
Fernandez Jose
Luciana Liria
Carugatti Hector
Ttulo del Trabajo
Reduccin tiempo de cambio de producto. Lnea: SWAG4

Objetivo
Reduccin tiempo de cambio de producto en la lnea SWAG4
Duracin:
10 meses (Agosto 2012 / Jun 2013)
219
1) Identificacin del problema
Alto tiempo de cambio.
Se realizan tareas que requieren esfuerzo y no son seguras.
2) Acciones implementadas
4.1) Problema falta de tornillos
Antes
No exista un lugar comn para insumos. Lo ms problemtico eran los tornillos debido a la gran
cantidad y variedad que se utiliza. Los mismos se dejaban a un costado de la mquina y/o se guardaban
en los cofres personales. Al momento de necesitarlos siempre falta alguno.
Despus
Se implement un cofre comn para guardar tornillos, herramientas e insumos. Para los tornillos, se
compr un organizador.
220
4.2) Cambio de mordazas

Antes
Las mordazas se levantaban desde los extremos por dos operarios y se mantenan levantadas hasta
que eran aseguradas con dos tornillos a la mquina. Esta maniobra era muy incmoda y poco segura.
Despus
221
Se utiliza un dispositivo con el cual se llevan las mordazas hasta la mquina y se ubican en posicin de
trabajo. El mismo equipo se utiliza tanto para montarlas como para retirarlas.
Modificaciones realizadas a los porta mordazas

El porta mordazas anterior, no permita ningn ajuste una vez que se instalaba dentro de la mquina. El
ajuste en la posicin es necesario debido a que es muy difcil que los agujeros de las mordazas
coincidan con los de la mquina en el primer intento.
Los porta mordazas nuevos, permiten rotarlos dentro de la mquina, con lo cual siempre es posible
hacer coincidir los agujeros para colocar los tornillos.
222
223
4.3) Movimiento horno

Antes
El horno no se poda retirar en forma vertical debido a que interfera el soporte del pirmetro superior. Lo
que se haca era una vez izado, se inclinaba en forma manual hacia un costado. En algunas ocasiones
tambin se descarrilaba la campana de aspiracin para poder retirar el horno.
Despus
224
Se modific el soporte del pirmetro. Esto permite girarlo 180 grados de forma tal que no interfiera con el
recorrido del horno. Tambin se compraron eslingas cortas con grilletes para izar el horno en forma ms
rpida y segura.
4.4) Puesta a punto prensa

Antes
El avance de la prensa se defina por prueba y error. Se realizaban hasta 10 intentos hasta que se
llegaba al dimetro objetivo del swaging.
Despus
Se implement lo siguiente
1) Tabla en donde se van guardando los avances p/cada herramienta.
2) Herramienta para medir la distancia entre sensor y copa.
Tabla de avances prensa
225
Nueva herramienta para medir la distancia entre el sensor de posicin del tubo y el frente de la copa
El punto rojo es el lser del sensor de posicin del

tubo. La plantilla posee una escala graduada en
donde se puede leer sobre esta directamente la
distancia entre el sensor y el frente de la copa.
4.5) Montaje tornillos

Los orificios roscados de las mordazas, siempre quedan expuestos a la suciedad del proceso (laminillo,
oxido, etc). Esto hacia que se complique la operacin de montaje de los tornillos.
Accin:
Se compraron machos roscadores, con los cuales se repasan las roscas para eliminar la suciedad que
queda pegada dentro de los agujeros
226
4.6) Movimiento porta anillos
Antes
La operacin de levantar el porta anillos para realizar el cambio de anillo resultaba complicada e
insegura. El equipo se levantaba con el aparejo izndolo desde un costado. Al quedar inclinado se
complicaba la operacin de apoyarlo sobre la mesa.
Despus
Se le realiz a los porta anillos un agujero adicional para colocar cncamo (opuesto al existente). De
esta forma resulta muy fcil levantar y colocar en posicin vertical el equipo.
227
4.7) Lay out

Se reubicaron los cofres a otra posicin, para tener mejor acceso a las mordazas y copas.
228
3) Diagrama de operaciones mltiples

En la siguiente tabla, se muestra la secuencia de trabajo actual y la propuesta. Los tiempos se
obtuvieron de relevamientos realizados en la mquina.
Situacin anterior
Operario 2
Tpo
(min)
Terminar de evacuar tubos y

buscar tubos a procesar
11
20
dem
20
dem
25
dem
25
10
dem
10
Acomodar sensores de posicin

(se mueven cuando se cambia
el horno) y pirometros
12
dem
12
Imprevistos / Otros
20
dem
20
TOTAL
103
Operario 1
Buscar herramental
Faltan tornillos, herramientas,
Retirar copa
Tpo
(min)
6
5
Montar nuevas mordazas

Se realiza a mano, levantando
las mordazas con la mano un
operario de cada lado hasta
que se sujeta con los tornillos.
Montar nueva copa

Realizar pap de prensa
Se realiza a prueba y error
hasta que se llega al dimetro
final. Aprox se realizan 10
intentos hasta que el tubo
queda en tolerancia.
Cambio de horno
Para retirarlo es necesario
inclinarlo hacia un costado.
Pap horno
103
229
Actual
Operario 1
Tpo
(min)
Operario 2
Tpo
(min)
Buscar herramental
Retirar copa
Terminar de evacuar tubos y

buscar tubos a procesar
11
Colocar mordazas de 7'

(con dispositivo porta
mordaza)
15
Idem
13
Colocar nueva copa
dem
Cambio de horno
Realizar pap de prensa

(segn tabla)
15
Pap horno
dem
Imprevistos
10
dem
10
TOTAL
59
52
Ejemplo:
- Tipo de cambio: de 9 5/8 a 7, con cambio de horno y copa.
- No incluye el tiempo de armado de la copa.
- Los tiempos se colocaron en base a relevamientos y
estimaciones
Mejora esperada
Tericamente, con las mejoras se espera reducir el tiempo de cambio
a la mitad.
230
4) Plan de accin
Problema
Porque es un problema
Falta de
tornillos y
herramientas
No existe un lugar comn donde

guardar tornillos. Cada letra los
guarda en su cofre o quedan a un
costado de la mquina.
Al momento de necesitarlo siempre
falta alguno.
Actividad prevista para la mejora

Se implement cofre comn para
guardar tornillos y herramientas
comunes. Se compraron tambin
organizadores plsticos para guardar
los tornillos.
Se utiliza para levantarlo una eslinga

Se compraron eslingas cortas con
comn (dem a la de los tubos). Es
grilletes para agilizar y hacer ms
una operacin que lleva tiempo y
seguro el handling del horno.
adems no muy segura.
Handling
horno
1,6
termin
ado
100
0,2
termin
ado
100
Se modific el soporte del pirmetro

Debido a la posicin del pirmetro, el
superior para poder girarlo 180 grados
horno una vez levantado, se debe
termin
y de esta forma poder retirar el horno en 0,0
100
ado
inclinar hacia un costado para que
forma vertical sin interferencias del
no golpee contra el pirmetro
pirmetro.
Las mordazas se sujetan de ambos

extremos (una persona de cada lado)
y se colocan en posicin dentro de la
Cambio de
mquina hasta que quedan sujetadas
mordazas.
con dos tornillos. Esta es una
operacin incmoda que requiere
mucho esfuerzo y adems no es
Se realiza a prueba y error. La
cantidad de intentos depende mucho
Pap Prensa
de la experiencia del operador (lo
normal es que se deban realizar 10
Para el cambio del aro, es necesario
colocar al porta anillo en posicin
Handling
vertical. Esta operacin lleva tiempo
porta anillos
y es insegura debido a que este se
sujeta de un costado. Hay que
acomodarlo en posicin vertical
Los cofres personales se encuentran
ubicados muy cerca de las mordazas,
Lay out
con lo cual se dificulta el acceso a
las mismas.
TOTAL
Inver.
Estado Avance
(Ku$s)
Se modificaron los soportes existentes

para realizar el cambio ms rpido y en
forma segura.
La modificacin consisti en amolarle
las aletas y realizarles agujeros de
mayor dimetro a los soportes de
mordazas.
2,0
termin
ado
100
Se implementa tabla con los presets de

avance para cada herramental
0,2
termin
ado
100
Se les realiza un agujero adicional en

uno de los costados para poder
levantarlos y realizar el cambio de
termin
1,0
100
ado
anillo en forma segura. Se puede pasar
de la posicin horizontal a la vertical en
forma muy rpida y segura.
Se modific la posicin de los cofres.
termin
ado
100
5,0
231
5) Verificacin de resultados
La mejora obtenida hasta el momento fu del 9 %
A mediano plazo, con las acciones ms establecidas, se espera mejorar por lo menos un 25 %. El
cambio de mordazas con el dispositivo porta mordazas, esta implementado para los dimetros 7 y
95/8. Las dems medidas se estn fabricando.
6) Prximos pasos
Seguimiento construccin de los porta mordazas para los dimetros que faltan (4 , 5, 51/2 y 10
)
Seguimiento orden y limpieza (cofre comn de insumos).
Seguimiento indicadores.
232
Organizacin: Terminal Zrate S.A

Sebastian Caruso (Jefe de Operaciones)
Steven Aita (Jefe de Operaciones)
Sergio Villani (Gerente de Operaciones Sponsor)
Manuel Azcarate (Supervisor)
Pablo Ledesma (Supervisor)
Sergio Casco (Supervisor)
Alejandro Van Thillo (Gerente General Sponsor)
Gustavo Neves (Coordinador)
Sergio Paz (Analista Comercial)
Ttulo del Trabajo

Optimizacin de los procesos operativos de carga y descarga de vehculos en buque.
1. Descripcin de la Empresa
TZ terminales portuarias se constituye como el primer puerto privado construido en el marco de la ley
de Puertos N 24.093 de la Repblica Argentina.
El complejo Portuario tiene por socios a Murchison y Cotia Trading, empresas de larga y reconocida
trayectoria en operaciones portuarias y logsticas. De este modo nos avalan 113 aos de experiencia,
tradicin, capacidad y compromiso puestos al servicio de cada Cliente en la actividad Portuaria.
Es nuestro objetivo ser reconocidos como un polo multimodal y logstico al servicio del comercio
exterior, en funcin de la excelente ubicacin geogrfica en el corazn del cinturn industrial
Argentino y la optima conexin de accesos carreteros, ferroviarios y fluviales, lo que representa una
ventaja estratgica para el complejo.
El complejo cuenta con dos terminales especializadas:
La Terminal de Vehculos que opera desde Junio de 1996, es la primera terminal en Latinoamrica
diseada y dedicada especficamente al movimiento de vehculos de todo tipo, y;
La Terminal de Contenedores y Cargas Generales que funciona desde Noviembre de 2001, la misma
ha sido pensada, diseada y construida para brindar un servicio gil y eficiente para el manejo de
contenedores, teniendo la posibilidad de desarrollar servicios logsticos a medida de los
requerimientos de cada cliente.
233
2. Situacin Inicial
Habitualmente llegan a la Terminal portuaria de TZ Buques car carriers con unidades de Importacin
y el requerimiento de unidades de Exportacin. Una de las primeras tareas de TZ es programar los
recursos para la descarga de unidades en playas fiscales, descargar y luego realizar la carga de
unidades que se encuentran distribuidas e identificadas en las distintas playas del predio de TZ.
Dichos requerimientos (descarga, bsqueda y preparacin de unidades de las distintas zonas de
almacenaje) involucran un conjunto de recursos y restricciones que se detallan en el anlisis.
El objetivo de la Terminal es operar a un ritmo de 140 unidades/hs promedio para la carga y
descarga de unidades. El Indicador que se utiliza para el control de este valor es el Veloprom. El
mismo est definido por:
Total de horas de operacin: implica la cantidad de horas que el buque estuvo operando (descarga y
carga de unidades).
Cantidad de unidades operadas.
Paradas programadas: tiempo total de paradas por refrigerio y cambios de turno.
3. Alcance del Proyecto

La operacin consta de 3 fases bien delimitadas:
1era Fase:
Planificacin:
La operacin comienza con la programacin del arribo del buque. El sector de operaciones mantiene
comunicacin constante con las empresas armadoras/agencias (contratante de los buques), de
manera de coordinar el da y la hora de arribo del buque a la terminal, como as tambin los horarios
operativos. Se recibe va mail el detalle con la cantidad y modelos de las unidades que se van a
operar. Con esta informacin, se procede a planificar los recursos y organizar la logstica del servicio
(espacio en fiscal/nacional para las unidades de importacin, mviles, choferes, trincadores, etc).
234
2da Fase:
Descarga:
Una vez amarrado el buque, y estando en las condiciones dadas se procede a comenzar con la
descarga de unidades (previo a esta tarea un grupo de estibadores a bordo realiza el destrincado de
las unidades a descargar). TZ cuenta con vehculos internos, denominados en lo que sigue 'calesitas',
que transportan hasta 7 choferes (como mximo). La operatoria habitual para este proceso es
trasladar a los choferes en las calesitas hasta las bodegas del buque en donde se encuentran las
unidades a descargar. Los choferes toman los vehculos y de acuerdo a los estndares de calidad de
TZ proceden a trasladar las unidades hasta la playa de estiba que haya sido designada donde estiban
la unidad y proceden a subir a la calesita para regresar al buque y continuar con otros viajes hasta
descargar la totalidad de las unidades.
3ra Fase:
Carga
A continuacin de la descarga se comienza con el operativo de embarque. Previo al inicio de ste
proceso, se identifican mediante etiquetas todas las unidades que corresponden al navo que se est
operando. Las unidades segn marca y modelo estn dispersas en los distintos sitios de almacenaje
que TZ posee.
Se comunica a los calesiteros que unidades se deben cargar por modelo, en que bodega y sector de
la misma deben ser estibadas. Condicin para poder comenzar la carga es que los controllers estn a
pie de rampa (Check point) con los colectores para controlar que las unidades que se embarcan
coinciden con las del pedido del cliente. Los chferes conducen las unidades hasta los lugares
predeterminados en las bodegas del buque, dejando los vehculos para que el personal de TZ a
bordo las acomode y las trinque.
Hay varias contingencias que pueden ocurrir en esta etapa que van a ser parte del anlisis.
Durante el desarrollo del proyecto se pretende encontrar mejoras en el proceso de carga y descarga
de unidades, para mejorar las 112 unidades/hora que en promedio le insume a TZ la segunda y
tercera etapa.
Diagrama de Flujo del Proceso (Reducido)
235
3. Definicin de Objetivos
El objetivo del proyecto es aumentar en un 25% el valor actual de la velocidad promedio de operacin
de buques (Ritmo de operacin).
Valor VELOPROM 2011
112 un/hs
Valor VELOPROM Objetivo
140 un/hs
+25%
4. Desarrollo del Proyecto. Etapas.

4.1 Metodologas utilizadas
El proyecto que estamos desarrollando para esta presentacin forma parte del plan de actividades de
Mejora Continua que lleva adelante la Divisin Vehculos. En la divisin existen 11 Grupos de Mejora
que trabajan en el desarrollo / tratamiento de temas en pos de la mejora de los procesos en los
cuales intervienen. En todos los casos las metodologas utilizadas en el desarrollo de los proyectos
se basan ciclo PDCA, utilizando el mtodo de pasos para su seguimiento:
1. Seleccin de un tema de mejora
2. Comprender la situacin inicial
3. Analizar el problema
4. Analizar las causas
5. Plan de mejora
6. Implementar las acciones de mejora
7. Chequear los resultados
Las herramientas ms utilizadas son:
- Flujogramas de Proceso.
- Brainstorming.
- Espinas de Pescado.
- Simulacin de Proceso.
- Diagramas de Gantt. Para el seguimiento de los Planes de Accin propuestos.
4.2 Anlisis y Acciones

4.2.1 Anlisis
Durante el plan de mejora continua para Operaciones de Buque, se propuso analizar el desvo del
VELOPROM, a raz de la baja en el ritmo de operacin durante el ao 2011 (112 unidades/hora de
promedio).
236
Al inicio del proyecto se contaba con los de datos del indicador de tiempos mensuales de los ltimos
12 meses. Claramente se observaba fuera de objetivo y una tendencia decreciente con respecto al
periodo anterior.
En enero del 2012, se comenzaron con las reuniones en las que participaron todos los referentes del
rea.
Como primer paso se comenz con la revisin del proceso de Operaciones de Buque, donde se
describieron todas las actividades necesarias y se realiz el actual diagrama de flujo. En la segunda
reunin, mediante una lluvia de ideas se identificaron todos los problemas que afectan al proceso.
Posteriormente se valorizaron los problemas mediante un Diagrama de Pareto, para encarar la etapa
de anlisis de causas.
A travs de un Diagrama de Ishikawa se analizaron las causas que originan el principal problema en
estudio. Finalmente con los resultados obtenidos se elabor el plan de acciones de corto y largo
plazo.
237
En cuanto a las principales causas que hacen al problema, vimos que algunas variables del contexto
iban en detrimento del ritmo de operacin. Sin embargo, en todo momento las acciones a
implementar eran pensadas para minimizar el efecto de las mismas.
Para las fases 2 y 3 del proceso de identificaron las siguientes causas:
Descarga:
Distancias de traslados: con el crecimiento y expansin de playas, las distancias de traslados

son cada vez mayores (Ms de 15 playas de almacenaje).
Caminos poco agiles: Algunos accesos a playas no son los adecuados, cruces, falta de
marcacin de sentidos en las calles, y no en todos los casos se realizan caminos seguros a
bordo de buque.
Simultaneidad de buques: habitualmente se realizan operaciones en simultneo en los dos
sitios de atraque y con operaciones de contenedores.
Altos stocks en playas fiscales por trabas en la Importacin.
Inspeccin a pie de rampa: en el 70 % de las unidades se realizan chequeos de averas y
faltantes a la bajada del buque y no en todos los casos se realizan con la cantidad de personal
suficiente, demorando el proceso de descarga.
Falta de capacitacin/malas prcticas operativas: los choferes demoran para subir/bajar de las
calesitas. No se respetan los horarios de refrigerio/paradas.
Falta de mantenimiento preventivo de mviles (calesitas).
Carga:
A las causas encontradas para la descarga se suman:
238
Unidades que embarcan mezcladas con las que no embarcan, se debe realizar Picking en los
distintos sitios de almacenaje. Rutas mixtas para completar las bsquedas. No se
prepara/separan las unidades a embarcar.
Unidades perdidas o sin posicin: las unidades se encuentran fuera de posicin en el sistema
o no poseen identificacin o no se ven las etiquetas.
Asistencia de unidades por falta de combustible o batera, provoca demoras al proceso de
carga.
Unidades con parabrisas empaados/ congelados, durante el periodo invernal provoca
considerables demoras.
Falta de personal a bordo: No hay sealizador fijo como responsable de la estiba en la
bodega. Cualquiera del grupo sealiza sin distinguirse un responsable.
Demora por colocacin de ganchos: previo a subir al buque esta operacin provoca demoras
al proceso.
Malas prcticas operativas: Se va ms despacio de lo normal, no suben a la calesita en todas
las vueltas.
Niebla: con esta condicin climtica la operacin se torna ms lenta teniendo en cuenta los
recaudos que el caso requiere.
4.2.2 Plan Acciones

Entre las acciones de CORTO PLAZO ms importantes desarrolladas por el grupo se destacan:
1. Capacitaciones al personal: se realizaron varias jornadas de capacitaciones y
concientizacin para todo el personal involucrado, haciendo referencia sobre la
importancia del proceso de Mejora Continua en la operacin. El objetivo fue involucrar
a todo el personal como motor para el cambio de actitud. Puesta en marcha esta
accin se observaron notables cambios en los promedios de operacin y otras mejoras
de calidad en el proceso.
*Implementada.
2. Agilizar y cambiar el Lay Out: se disearon nuevos caminos de manera de agilizar el
flujo de vehculos. Como principal ventaja se evitan operaciones cruzadas, optimizando
tiempo y distancia en los traslados.
*Implementada.
3. Sealizacin de caminos seguros a bordo: se comenz a sealizar los sentidos de
circulacin, rampas y accesos mediantes conos, cintas y carteles a bordo. Permiti
optimizar el flujo de vehculos a bordo de buques.
*Implementada.
239
4. Posicionamiento de unidades: Se logro mejorar el posicionamiento de las unidades

de Exportacin en playa. Al momento de realizar la identificacin de las unidades que
van a embarcar se colectan, etiquetan y posiciona la totalidad del lote, evitando
demoras por unidades fuera de posicin.
*Implementada.
5. Plan de Mantenimiento de mviles: Se llev adelante un plan preventivo de mviles
calesitas, permitiendo en todo momento contar con todos los mviles al momento de
la operacin.
*Implementada.
6. Incorporacin de dispositivos para descongelamiento de parabrisas: consta de
pulverizar la zona afectada con un lquido diseado para esta operacin.
*En curso
7. Incorporacin de personal a bordo de buques: responsables del estibaje,
manipuleo y control de las unidades a bordo. Se optimiz el despegue de las unidades
y se redujo el % de daos.
8. Incorporacin de tacografos a los mviles: Se logr tener un mayor control sobre el
uso de los recursos durante el proceso.
*Implementada.
240
La implementacin de las acciones detalladas gener una mejora del 15% en el indicador de
referencia. El valor promedio se ubica en 128 unidades/hora.
241
Tambin, se planific a MEDIANO / LARGO PLAZO el uso de herramientas de simulacin y

aplicacin de nueva tecnologa al proceso.
Para el proceso de carga, durante el periodo en curso se incorpor:
Coleccin On line en los puntos de control, permite chequear On line del estado de la carga.
*En curso
Una nueva aplicacin al sistema que permite el monitoreo On line de las unidades, modelos
y ubicacin de los vehculos pendientes de carga por buque.
*En curso
242
Incorporacin de PC porttiles en los mviles de los supervisores operativos con acceso a

las aplicaciones de control.
*En curso
Diagrama de Conexin
Ejemplo Motion
4.3 Simulacin
Como etapa final del proyecto se est utilizando la simulacin para alcanzar los objetivos propuestos.
Teniendo en cuenta que el proceso de importacin posee variables criticas e indirectas al alcance de
TZ, con la SIMULACIN del proceso se persiguen los siguientes objetivos:
A. Simular el comportamiento del depsito fiscal segn los datos estadsticos conocidos sobre
los recursos existentes.
B. Desarrollo de un modelo que permita hacer un anlisis WHAT-IT del flujo de vehculos del
depsito fiscal.
C. Conocer cul es el rgimen operativo potencial que tiene TZ con los recursos y mtodos
actuales.
D. Conocer cmo se modifica dicho rgimen si se modifican los recursos asignados a la tarea.
E. Proponer recomendaciones a la operatoria que permitan adaptar los recursos existentes a la
demanda de unidades solicitada.
243
Para cumplir con estos objetivos, se est desarrollando un modelo computacional que simula la
operatoria actual y permite la modificacin de algunos recursos y restricciones, para medir su impacto
en la eficiencia de la operacin.
*En curso
A modo de resumen podemos ver en el siguiente grfico el avance y seguimiento del proyecto:
Mejoras asociadas
Con la implementacin del plan de accin, surgieron mejoras de calidad asociadas al proceso en
estudio.
Se mejor el parking status de las unidades en playa. Se evidencia en los resultados de las
auditoras internas de proceso y de clientes en la Terminal.
244
Reduccin en un 30% el ndice de averas y faltantes de importacin.
5. Conclusiones
Independientemente de los resultados obtenidos se destaca el trabajo y la predisposicin
del Grupo de Mejora involucrado en el desarrollo del proyecto.
Las acciones planificadas empezaron a surgir efectos. A la altura en la que se encuentra el

proyecto todava no se ha alcanzado el objetivo final, pero hay una tendencia clara que
conduce a que con todas las acciones implementadas el objetivo ser alcanzado.
245
Organizacin: TRF
Ttulo del Trabajo

Presentacin de muestras mdicas
INTRODUCCIN
La necesidad de mejorar la productividad en la de preparacin de muestras
mdicas, llev a revisar el proceso en su totalidad, desde su concepcin inicial
hasta su finalizacin.
El principio de este anlisis consisti en verificar si el proceso actual, que
propiciaba el movimiento del personal para efectuar la preparacin, brindaba
mejores resultados que otro enfoque que propiciaba que fuese el material quien se
moviese a lo largo de la lnea de produccin.
Luego de unos primeros anlisis, simulando las situaciones con el segundo
enfoque, este concepto apareci como el ms conveniente, implicando como
aspecto complementario, una mejora en la forma en que se realizaba el control de
la produccin, como la manera en que el mismo se llevaba a cabo.
Para realizar el anlisis mencionado, se prioriz, antes que la productividad
individual del personal, la disminucin del lead time empleado en cada uno de los
procesos. Este anlisis, se muestra en el siguiente grfico:
246
Por lo tanto el primer motivo de la eleccin del nuevo proceso, fue la reduccin del
lead time respecto al proceso anterior, producto principalmente del cambio de
concepto de la produccin a travs de herramientas LEAN, pues como se ha
mencionado, inicialmente el material estaba esttico y el personal se mova para la
distribucin del producto.
Lo que se busc fue crear una celda de produccin autnoma, capaz de repetirse
las veces que fuera necesario. Esta celda posee recursos definidos y un ritmo de
trabajo pre establecido.
Con el nuevo proceso de preparado de MM, se disminuy el LEAD TIME en un
40% y un aumento de la productividad superior al 100%.
OBJETIVOS DEL PROYECTO

Reducir el Lead Time mejorando el lead time comprometido
Mejorar la productividad de la cuenta
Reducir el espacio utilizado
Optimizar el Lay Out del rea incrementando la seguridad fsica en el
mismos
Modelo para replicar en otros procesos similares
DESARROLLO
1.1 PROCESO PREVIO
El proceso de preparacin de MM consista en distribuir mercadera en
diferentes remitos asignados a distintos visitadores mdicos.
Se colocaban dos remitos por mesa y se distribuan en ella los productos
correspondientes a dichos envos.
Los conductores de las mquinas de almacenar eran los encargados de bajar
el total de los productos a distribuir sobre las mesas en los pasillos de paso.
Luego, a cada controlador se le asignaba un producto a controlar y distribuir en
los remitos correspondientes.
El control se iniciaba recin cuando el operario hubiese bajado el 100% de los
productos, por lo cual se generaba un tiempo en espera que no agregaba valor
a la operacin y por otra parte incrementaba el lead time total del proceso.
Este proceso se realizaba con un total de 22 Pallets en los pasillos de paso en
el rea de preparacin, generando de esta manera una condicin de trabajo
insegura e improductiva debido al incorrecto flujo generado.
El producto permaneca en espera mientras el personal se mova entre los
pallets para realizar la preparacin.
3.1.1. Definiciones del proceso:

Bajada: Los conductores de mquina bajan de las estanteras de
almacenamiento de los productos y los llevan a la zona de preparacin
Control: Se verifica que lo bajado por los conductores sea el producto
solicitado para la preparacin (Tipo de producto y volumen)
Tirada: Distribucin del producto en los distintos remitos (pedidos) en
las Mesas de preparacin
3.1.2. Esquema general:
1.2 NUEVO PROCESO IMPLEMENTADO

Utilizando como premisa el concepto de LEAN, de evitar desperdicios
originados en esperas innecesarias del material, realizamos una modificacin
en el proceso ya que en lugar de dejar el producto esttico y que los operarios
se muevan, establecimos que el producto est en movimiento y los operarios
roten sobre l.
El proceso es el siguiente:
El conductor baja el primer producto a controlar y mientras busca el segundo
se comienza con el control del producto bajado.
Para esto se asign un espacio para esta tarea, que resulta ms pequeo que
el anterior, donde se bajaban todos los productos a preparar y luego se
comenzaba con el control de ellos. As, de esta manera, no es necesario
esperar que el conductor baje el 100% de los productos para comenzar con el
control.
Luego, una vez controlado el producto, un operador con zorra carga el pallet y
lo lleva a los pasillos de las mesas donde se encuentran distribuidos los
remitos y los puestos de trabajos para la preparacin.
Se cre una clula productiva con 6 operarios que distribuyen ese nico
producto en las mesas de acuerdo a los pedidos que tienen para preparar.
El zorrero recorre las mesas en el sentido que se muestra en el esquema
mientras que el equipo de 6 operarios lo sigue y distribuye en los remitos
correspondientes el material asignado a ellos.
3.2.1 Esquema General:

Flujo de Material
Flujo de Material
2. CONSIDERACIONES DE LA IMPLEMENTACIN
Para la implementacin del proceso, se tuvieron en cuenta las siguientes
consideraciones:
a) Almacenar al momento de la recepcin de la mercadera de forma tal de
optimizar los viajes de los maquinistas.
b) Se defini un staging de espacio dedicado al control en un rea contigua a la

de preparacin de menor espacio que la anteriormente utilizada.
c) Considerar el Lead time requerido por el cliente como el objetivo a alcanzar
con el nuevo procesos
d) En base al volumen de despacho se evaluaron los siguientes puntos:
1. Cantidad de operadores de mquinas apiladoras necesarios.
2. Cantidad de personas para el control previo a la tirada.
3. Cantidad de mesas para cubrir la totalidad de los envos
4. Cantidad de personas para transportar los pallets por las mesas.
5. Cantidad de personas por equipo de tirada en las mesas
3. VENTAJAS DEL NUEVO PROCESO
Control de la operacin (management by sight) pudindose rpidamente
detectar cualquier demora y/o inconveniente con cada una de las
operaciones y actuando de inmediato para resolverlo.
Ritmo preestablecido pues se estableci un tiempo de recorrida para el
material a preparar y se utiliz el mismo en principio como TACK TIME del
proceso.
Autocontrol pues al bajar la cantidad exacta a preparar, cuando se termina
el recorrido del pallet no debe quedar material sobrante. En caso de
faltante, por error al preparar la ltima operacin detecta el mismo y
comienza la bsqueda de ese material que ha sido el ltimo en ser
preparado
Reduccin del LEAD TIME, fundamentalmente al no haber disminuido al
mximo los tiempos de espera del material.
Mejora de la productividad y disminucin de errores
Orden y seguridad. Deteccin de cuellos de botella
Posibilidad de rplica del proceso en otros procesos.
4. CADENA DE VALOR
5. RESULTADOS DEL NUEVO PROCESO

Para verificar la disminucin del LEAD TIME y el aumento en la productividad se
realiz una evaluacin antes y despus de la implementacin con los siguientes
parmetros:
5.1 Cantidad de unidades por segundo preparadas (Unidades preparadas /
Cantidad de segundos Totales de todo el personal involucrado en la cuenta a
analizar).
5.2 Cantidad de das consumidos por envo preparado.
5.3 Cuadro Comparativo:
Concepto
Antes
Despues
Tiempo de "Tirada" por Pallet 41 Min. Por Pallet 18 Min. Por Pallet
LEAD TIME
12 das
8 das
Cantidad de Operarios
42
24
Superficie ocupada por el control
4 Pasillos
2 Pasillos
Productividad
0,35 Un/Seg
0,51 Un/Seg
Mejora de Productividad
145%
IMGENES
8.1 Antes:
8.2 Despus:
Trabajos Tcnicos
Organizacin: CI.VE.SA.
Autor
Ing. Fausto De Larrosa
1) Objetivos:
Establecer al taller de verificacin tcnica vehicular ( CI.VE. SA) como un organismo
modelo de capacitacin y mejora continua en el mbito de seguridad vial,
1.1) Objetivos de la Direccin:

El objetivo especfico de la Direccin Tcnica es la de conocer y transferir
capacidades dentro del campo de la Seguridad Vial
Disminuir anomalas detectadas a la hora de realizar el control de la verificacin
tcnica obligatoria de transportes pesados en general.
Generar utilidades socioculturales, como un sistema social productor de estos
beneficios con intencionalidad mltiple.
Desarrollar en el chofer el espritu crtico y la metodologa de la tica , como
herramienta de apoyo para conocer y resolver la seguridad vial dentro de su entorno
laboral.
Determinar la Mxima repetitividad de falla encontrada por taller/mensual y su
posterior capacitacin de choferes mediante folleto entregado con su respectiva
tcnica. Buscando asi la no repetividad de la falla en la prxima verificacin.
Transferir conocimientos para el desarrollo de capacidades y habilidades dentro del
campo de la seguridad vial en s, como sus sistemas operacionales, estructurales y
culturales; y en los procesos bsicos como, la comunicacin y la mejora continua a la
hora de salir con un vehculo a su rumbo.
Establecer y desplegar indicadores que permitan evaluar los aspectos actitudinales y
aptitudinales del chofer y su bien de uso.
Instaurar como oportunidad de mejora una: solucin tcnica ptima, calidad y no
ocurrencia del fallo a futuro.
253
1.2) Objetivos de la Auditoria:

Regir las normativas emanadas de la CENT sobre los diferentes talleres regionales.
Controlar a los talleres 1-32-48-54-75-77-87 y respectivamente al taller 100

Mensualmente:
Establecer la Mxima repetitividad de falla encontrada
Consumar la sumatoria por cdigo de fallas encontradas
Determinar la Mxima repetitividad en todos los cdigo de fallas encontradas por
auditoria
1.3 )CENT:
Controlar a todos los talleres regionales a nivel Nacional
2) Alcance:
2.1) Proyecto:
El alcance del proyecto esta enfocado a que se implemente en todas las auditorias
pertenecientes al MERCOSUR
2.2) Capacitacin:
A Todos los choferes que realicen la verificacin tcnica en los diferentes talleres
acreditados por la auditoria 100 y dems auditorias pertenecientes al MERCOSUR.
3) Definiciones:
3.1) CIVESA:
Centro de inspeccin vehicular Sociedad Annima
3.2)Anomala:
Se define como anomala al incumplimiento de la capacidad tcnica y/o mecnica de
algunos de los componentes del bien en uso.
3.3)Auditoria:
Ente Nacional que rige las normativas de los distintos talleres.
254
3.4) CENT:
Consultora Ejecutiva Nacional del Transporte.
3.5) Taller:
Ente autorizado por la CENT para la realizacin de la inspeccin tcnica vehicular.
3.6)Auditoria 100:
Ente regional de control que audita y controla a los talleres 1-32-48-54-75-77-87 y
respectivamente al taller 100
Referencias:
Anexos: Archivo Excel y tcnicas en pdf.
5) Responsables:
5.1)Director Tcnico/ Tcnicos mecnicos:
Son los responsables de la inspeccin del vehculo con su posterior observacin de
las fallas pertinentes a cada uno de ellos
Anotar las fallas correspondientes en la tcnica y evaluar bajo criterio cientfico si el
vehculo es apto o no apto para circular por la va publica.
Informar a los choferes sobre dichas falencias y su grado de responsabilidad civil y
social ante dichas fallas.
Informar diariamente va sistema CENT las verificaciones tcnicas con sus respectivos
cdigos.
Determinar la Mxima repetitividad de falla encontrada por taller/mensual
Capacitar mediante un folleto indicativo de las falencias ms comunes determinadas
por la CENT y su importancia de su no concurrencia a la hora de circular en la va
publica
Control y evaluacin de la capacitacin mediante la verificacin tcnica siguiente

determinando si no se observan los mismos fallos encontrados en la vtv anterior. En
caso de ser asi, el bien en uso sale rechazado. Condicin suficiente de la evaluacin.
255
5.2)Auditoria:
Evaluar y controlar a los talleres que dependen de ella
Determinar la Mxima repetitividad de falla encontrada por auditoria/mensual
Realizar sumatoria por cdigo de fallas encontradas mensualmente por Auditoria
Localizar Mxima repetitividad en todos los cdigo de fallas encontradas
mensualmente por auditoria
Determinar anualmente mediante clculo cientfico estadsticas e informar a los
talleres pertinentes sobre la mayor falencia encontrada, as los talleres pueden
desarrollar para el prximo ao el folleto instructivo.
5.3)CENT:
Determinar la Mxima repetitividad en todos los cdigo de fallas encontradas
mensualmente por todas las auditorias a nivel Nacional.
Confeccin del folleto capacitivo para entregar con la vtv el ao siguiente.
5.4)Choferes:
Tomar conciencia sobre la seguridad vial y su entorno como posteriormente se
indicara.
Avisar a las empresas de transportes sobre dichas falencias encontradas y/o futuras.
6)Descripcin:
6.1)Areas de inters:
Calidad en la Educacin Vial y en la Formacin de Recursos Humanos al volante de
transportes pesados en general
Calidad y Responsabilidad Social. tica y Moral a la hora de salir a la ruta.
Mediciones de Control de Procesos e Ingeniera: Indicadores. Tablero de Control. Y
utilizaciones de funciones lgicas utilizando bases de Excel.
6.2) Descripcin del alcance del trabajo y naturaleza de la experiencia
256
Resumen Ejecutivo
Palabras Clave:, Responsabilidad Social; Formacin; Mediciones del Proceso;
Ingeniera,formulas lgicas y capacitacin para la no ocurrencia
6.3) Descripcion del trabajo:
6.3.1) Propsitos
El propsito del desarrollo del trabajo, se puede integrar en los siguientes planos
tomando como ejemplo un mes al azar.
El primero de ellos:
A) Determinacin de los talleres y su posterior numeracin por Auditoria: CENT
Talleres de Verificacin Tcnica

1
32
48
Auditora
54
75
77
87
100
San Nicols Ci.Ve.SA

B) Determinacin de los cdigos de anomalas ( CENT)
Tabla de Anomalas segn Cdigo Principal
Cdigo
Descripcin
1
SISTEMA DE DIRECCIN
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
TREN DELANTERO,TRASERO,SUSPENSIN.
FRENOS
CHASIS
EMISIN DE CONTAMINANTES
NEUMTICOS Y LLANTAS
SISTEMA ELCTRICO.
INSTRUMENTOS Y ACCESORIOS.
CARROCERA
LETREROS E INDICACIONES
ELEMENTOS DE EMERGENCIA
VEHCULOS PROPULSADOS A GAS NATURAL
COMPRIMIDO
SALIDAS DE EMERGENCIA
VEHCULO DE TRANSPORTE DE PASAJEROS 0KM.
SISTEMA DE ARRASTRE PARA SEMIREMOLQUE.
SISTEMA DE ARRASTRE PARA ACOPLADOS.
UNIDADES PORTA-CONTENEDORES.
TRANSPORTE DE SUSTANCIAS PELIGROSAS.
REVISIN NO IMPLEMENTADA.
TRANSPORTE ESCOLAR.
OTRAS ANOMALIAS
12
13
14
18
19
20
21
22
23
24
257
C) Informacin Talleres:
C.1) Informar la cantidad observadas de fallas por cdigo, a la auditoria
Cod.
Talleres de Verificacin Tcnica
de
Abril 2013
Fallas
1
32 48 54 75 77
87
1
113 56 99 125 249 54
173
2
207 89 239 347 674 81
277
3
83 59 189 441 709 135 178
4
7
10 18 37 37 20
34
5
2
7
12 19 21 11
4
6
38 38 36 91 110 26
89
7
86 87 58 359 342 131 152
8
6
16 3
56 19 8
39
9
207 164 223 366 445 127 436
10
137 89 86 48 222 84
175
11
51 2
0
45 0
4
11
12
0
0
0
0
0
2
1
13
0
0
0
0
0
0
0
14
0
0
0
0
0
0
0
18
4
1
0
1
3
2
1
19
10 0
61 25 60 4
144
20
0
0
0
0
0
0
0
21
0
0
0
0
0
0
0
22
0
0
0
0
0
0
0
23
0
0
0
0
1
0
0
24
18 10 37 12 49 142 24
Auditora
100
869
1914
1794
163
76
428
1215
147
1968
841
113
3
0
0
12
304
0
0
0
1
292
Ej: En el taller 1 se encontraron 207 obs. en el cdigo de falla numero numero 2
C.2) Determinar la Mxima repetitividad de falla encontrada por taller/mensual

(Taller/Director)
maximo
2~9
2~9
2~9
3~9
2~3
3~24
2~9
2_9
258
D) Sumatoria por cdigo de fallas encontradas mensualmente por Auditoria
Cod. de
Fallas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
18
19
20
21
22
23
24
Suma
6775
6406
583
268
1514
4276
514
6920
3013
364
23
12
13
56
1138
19
20
21
26
1114
24
E) Mxima repetitividad en todos los codigo de fallas encontradas

mensualmente por auditoria.
Mximo: 2-3-7-9
F) Mxima repetitividad de falla encontrada por auditoria/mensual

Mximo 2-9
6.3.2) Capacitacin mediante folletos para la no ocurrencia de la anomala

259
6.3.3) Control y evaluacin de la capacitacin mediante la no ocurrencia

establecida por la no aprobacin de la tcnica siguiente de observarse los
mismos cdigos.
6.3.4) Hiptesis
El Oficio del Director Tcnico, es la ms importante funcin como docente. El
uso adecuado de la evaluacin no es nada fcil.
La evaluacin como proceso sistemtico de obtencin de informacin de
manera rigurosa, para tener conocimiento y comprensin del alcance de la actividad
desarrollada, en funcin de la no repeticin de la falla, requiere tanta capacidad del
Director del Taller como del chofer y su entorno para producir el resultado
correspondiente y concordante (resultado coherente) al proceso de enseanzaaprendizaje.
En este sentido se aplica la formacin continua, como construccin del
conocimiento, con enfoque cualitativo, formativo y personalizado. sta se considera
como parte del proceso, integrada a la prctica de la enseanza como mejor forma de
poder evaluar la formacin de criterios, es decir poder tener la mejor idea o
conocimiento sobre la aproximacin de la construccin mental en el chofer de
fundamentos, justificacin, crticas, criterios bases y proyectados, sustentacin de
posiciones, modelizaciones, etc., sobre la responsabilidad de la conduccin y
responsabilidad a la hora de salir a la ruta.
La finalidad es utilizar la informacin obtenida para orientar el proceso
formativo, mejorarlo y favorecer en los choferes la autoevaluacin, la responsabilidad
de los propios aprendizajes. Todo sin desmedro de las evaluaciones sumativas, y que
hacen, justamente a la integracin de los saberes conceptuales con los procesos
aptitudinales y actitudinales buscados.
7) Metodologa
Los objetivos generales son:
Desarrollar el inters por la mejora continua a travez de mtodos y herramientas
destinadas a optimizar las operaciones y promover la mejora del proceso en si, su
operacin solo es posible mediante el aporte integral de las partes
Comprender y aplicar los mtodos de relevamiento para la creacin, mejoras o

correcciones a nivel nacional de la totalidad de los talleres;
La estrategia que se plantea en la formacin de competencias profesionales,
7.1) Capacidades a Desarrollar en los Choferes
260
Como objetivos de enseanza-aprendizaje de la experiencia en el lugar,

siempre dentro de los contenidos explicitados y en concordancia con el perfil
profesional solicitado, son los de generar competencias profesionales, y se pueden
sealar en:
Formacin en Aspectos Conceptuales: Brindar los conocimientos necesarios al chofer
para dar respuesta profesional a las necesidades de manejo de situaciones del dia a
dia en el mbito vial integrndolo a las necesidades del entorno,.
Generar respuestas del comportamiento del chofer ante un entorno dinmico. Analizar
dichas respuestas y planteo de alternativas tcnicas, que optimicen el
desenvolvimiento y desarrollo, cuando este sea aplicable, como herramienta vlida
para resolver la problemtica propia.
Formacin en Aspectos Actitudinales: Concientizar al chofer frente a la
responsabilidad futura y su rol dentro del mbito laboral, su implicancia social y su
funcin dentro de la sociedad, los impactos que de ella deriven, etc.
7.2) Sistema de Evaluacin
El sistema de evaluacin tiene por objeto la medicin de las tareas de
aprendizaje, que es abordar la compleja tarea de valorar el alcance del proceso
enseanza-aprendizaje.
Este sistema no solo debe lograr el ajuste de la instruccin al aprendizaje, sino
que es necesario valorar el alcance de ste de acuerdo a los fines perseguidos en la
sabidura, en las capacidades que se pretende conforme el desarrollo de
competencias, es decir debe asistir a la formacin de profesionales de excelencia y
choferes comprometidos y cualificados.
El papel predominantemente informativo de la verificacin tcnica, esta dejando
lugar a procesos que desembocan en acciones de aprendizaje autorreguladas.
Se tiene, entonces, que revalorizar no solo todo el proceso de medicin
(evaluacin) del aprendizaje en s, concebido como proceso y resultados ntimamente
integrados en donde el chofer, habr logrado dominio de capacidades que le permitan
resolver problemas en los que se requieran procesos de evocacin, relacin, decisin
y/o ejecucin.
7.3) Medicin Educativa
Considerando como medicin educativa la apreciacin del grado de dominio que el

chofer llega a disponer acerca del conjunto de elementos que se consideran referentes
del objetivo que se propone conseguir durante el proceso de formacin. Es decir se
debe valorar aquello que debe o debera traducirse en aprendizaje.
Entonces, la medicin educativa se entiende como todo el proceso de comparacin de
una tarea de aprendizaje, en su totalidad y en su singularidad referente a las variables
que determinan este aprendizaje, es decir el conocimiento adquirido y las habilidades
o conocimiento experto para aplicar de la forma ptima en cada situacin aqul (-el
conocimiento adquirido-).
Esta medicin educativa estar sistematizada con el objeto de que no sea
ocasional, arbitraria ni extempornea. Debe ser vlida en si misma respecto de lo que
se pretende medir, es decir que los indicadores sean los adecuados para verificar el
grado de avance en el aprendizaje. Dichos indicadores son la no ocurrencia de las
261
faltas antes meramente mencionadas. No debe generar errores de apreciacin y medir

con exactitud lo que se pretende (fiable). Por ltimo debe dar objetividad de criterio,
esto se puede logra por ajuste continuo de indicadores antes mencionados, en un
proceso permanente y riguroso de anlisis, valoracin y reflexin crtica.
7.4. Generacin de Indicadores
Los indicadores de medicin se han establecido en concordancia con el propio
proceso de enseanza-aprendizaje, y el objeto de la verificacin tcnica, conforman un
todo integrado con el propsito de determinar en forma sistemtica, vlida, fiable y
objetiva el estndar alcanzado en el proceso de la mejora continua.
.
Cabe destacar que para la aprobacin de la verificacin tcnica es condicin necesaria
y suficiente no superar 5 anomalas denominadas (leves) de las fallas mencionadas
anteriormente.
Ejemplo: Anexo Tcnica pdf.
7.5) Autoevaluacin del Taller
Es evidente que la prctica evaluadora conlleva consecuencias y efectos que no
deben desconocerse desde el equipo del Directorio. Cuando se plantea y disea la
evaluacin entra en juego todo un mecanismo anticipador en el proceso enseanzaaprendizaje.
Los evaluados descubren la evaluacin, y asimismo son sujetos evaluadores del
proceso, ya que desarrollan criterios de observacin e interpretacin del mismo y de
sus evaluadores.
Este importante activo que se genera no debe ser desechado, sino que debe
ser incluido como parte del proceso retroalimentador. Esto abona lo que se viene
desarrollando anteriormente.
Tambin las respuestas de los choferes, permite recrear momentos para el dilogo e
intercambio, la retroalimentacin, y esto debe ser el medio para la mejora continua de
ambos lados.
A tales fines el taller es evaluado semanalmente por la auditoria regional para seguir
con la mejora continua del proceso
7.6) Se puede determinar como tablero de comando a las mediciones de los
talleres:
El diseo del Tablero de Comando se despliega, a partir del anlisis mensual/anual de

las anomalas y su posterior transformacin en informacin.
262
Asimismo, la valoracin de estos indicadores permite saber cual es la capacidad

propia del proceso en si, e integrar acciones para incrementar esta capacidad
intrnseca de proceso, mediante el feed back de informacin.
Estas mediciones se realizan desde las siguientes perspectivas:

CENT/Auditoria/Taller: Como perspectiva de mxima responsabilidad poltica de la
gestin.
Choferes: como la perspectiva de usuario (cliente) del proceso y del resultado del
proceso.
Procesos: Verificacion tcnica vehicular en si. Indicadores y parmetros de
aceptacin, en funcin de la capacidad de procesos.
Equipo docente(Taller/Director): desarrollo personal y profesional de las competencias
requeridas para el mejor desempeo de sus funciones. Acciones a desarrollar por
ejercicio, en participacin en la capacitacin continua
Comportamiento y comunidad: perspectiva de las competencias tcnicas, y desarrollo
personal esperado de choferes comprometidos con el desarrollo sostenible de la
seguridad Vial en su conjunto.
A fin de llevar a cabo las mediciones correspondientes, y evaluar el propio
cumplimiento, se despliegan herramientas con base a planillas Excel para su posterior
control.
8) Conclusiones:
Se puede observar que la Mxima repetitividad de falla encontrada por
auditoria/anual son las fallas 2 y 9 respectivamente.
2: Tren delantero
9: Suspensin y carrocera.
La evaluacin es una oportunidad y a la vez un recurso importantsimo para lograr

potenciar la comunicacin Taller-Chofer. La discusin acadmica (didctica) en un
plano de igualdad, propende a la generacin de un espacio de confianza, apertura y
recepcin recproca de los resultados del proceso enseanza-aprendizaje.
Como se mencion en el desarrollo, la evaluacin y pos-evaluacin permite
incrementar el rendimiento de la Seguridad Vial a Nivel Nacional/Mercosur.
La ejecucin de una buena prctica evaluadora requiere la existencia de:

Criterios claros conocidos previamente por todos los implicados
Recoleccin de informacin suficiente y relevante del proceso enseanza-aprendizaje
a partir de las V.T.V.
263
Interpretacin valorativa de la informacin obtenida

Elaboracin y comunicacin del juicio valorativo sobre la base de la informacin
obtenida
Toma de decisiones correspondientes (retroalimentacin a partir de los insumos
producidos por la evaluacin del impacto de los resultados)
La prctica evaluadora no termina con la ocurrencia o recurrencia de la falla en si, o el
aprobado/desaprobado de la verificacin tcnica. Falta luego de esta calificacin, la
informacin a los choferes de sus logros y objetivos alcanzados, como de sus errores;
y posteriormente la charla didctica y retroalimentacin como consecuencia de los
logros en si.
Sintetizando, la retroalimentacin nos ubica en que cuando se califica a un chofer o al

bien en si se califica el desempeo del cuerpo Tecnico
(CENT,Auditoria,Taller,Director). Tambin implica ser responsables para orientar,
corregir, ayudar a los choferes, y mejorar el trabajo y rendimiento acadmico de la
institucin y del equipo Tcnico. Ah cobra sentido prctico la retroalimentacin como
insumo al proceso, como objeto de permitir corregir o superar carencias y deficiencias
detectadas a la vista de los resultados obtenidos en la evaluacin (como evaluacin y
autoevaluacin).
Esto que se plantea aqu, es el mayor compromiso de la evaluacin formativa. Se trata
en consecuencia, de que el chofer sea partcipe activo de su propio proyecto.
La evaluacin continua contribuye y aporta a que el chofer haya superado las
dificultades del proceso enseanza-aprendizaje.
264
Anexo:
IMPLEMENTADO
IMPLEMENTADO
A IMPLEMENTAR
Sumatoria por cdigo de

fallas encontradas
mensualmente por
Auditoria
(3828-3588-2430-3936)
SIN CONOCIMIENTO
SIN CONOCIMIENTO
A IMPLEMENTAR
Determinacin de los talleres y su

posterior numeracin por Auditoria
(1-32-48-54-75-77-87-100)
Determinacin de los cdigos de

anomalas
(1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-1418-19-20-21-22-23-24)
Mxima repetitividad de falla

encontrada por taller/mensual
Mximo: 2-9
Determinacin Mxima
repetitividad de falla
encontrada por
auditoria/mensual
Mximo 2-9
CENT
CENT
Taller
Mxima repetitividad en
todos los cdigos de fallas
encontradas
mensualmente por
auditoria
(2-3-7-9)
Hallazgo Mxima repetitividad de

falla encontrada por
auditorias/anual
Realizacin de folleto con

el punto anterior y otras
anormalidades frecuentes
para su posterior
distribucin junto con
V.T.V.
Auditoria
A IMPLEMENTAR
CENT
CENT
Taller
265
Se capacita al chofer sobre la

anomala encontrada
266
Organizacin: INSTITUTO NACIONAL DE

TECNOLOGIA INDUSTRIAL Red de
Tecnologas de Gestin de INTI.
Autores
Licenciado en Organizacin Industrial y
especialista en Costos CLAUDIO
GRADIZUELA y ANDRS AYALA.
- Ttulo del trabajo

MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE ASERRADERO DE EUCALIPTUS.

El trabajo de consultora por parte del INTI se realiz en un aserradero de eucaliptus, cuya demanda
surge por iniciativa de los propietarios de la empresa a partir referencias de otros aserraderos donde
el INTI brind asistencia tcnica.
Los temas de mejoras seleccionados fueron definidos a partir de un diagnstico integral que se
realiza a partir de metodologa propia basada en estructura brindada por JICA en proyectos de
Cooperacin Internacional con INTI.
2. Situacin inicial
La empresa se encuentra localizada en la ciudad de Pronunciamiento, Provincia de Entre Ros y
cuenta con una dotacin de 16 empleados.
Aserradero ubicado en
Pronunciamiento, Departamento
Uruguay, Provincia de Entre Ros
Poblacin estimada 2012: 2.500
habitantes
267
Se dedica al aserrado de madera de eucaliptus. Sus productos principales son tablas de diferentes
medidas que tienen dos destinos, una parte de comercializa a terceros y otra parte contina el
proceso de armado de pallets. A su vez, la actividad genera subproductos (costanero y aserrn) que
comercializa a otras industrias.
Al realizar el diagnstico se identificaron diferentes problemas, de los cuales los ms importantes

fueron los siguientes:
Problemas financieros: imposibilidad de cumplir con compromisos de pago y altos costos de
servicios financieros.
Costos: desconocimiento del costo del producto, de la rentabilidad y los niveles de rendimiento
de aserrado y productividad real.
Produccin: problemas en el proceso por falta de mantenimiento de mquinas y equipos.
Desbalance de lnea causado por mal dimensionamiento de equipos. Tambin falta de orden,
limpieza en el lugar de trabajo.
Materia prima: a causa de la falta de solvencia financiera se acceda a comprar materia prima
de baja calidad que repercuta negativamente en el rendimiento y productividad del aserrado.
Ventas: las ventas estaban concentradas en 2 clientes y las listas de precios desactualizadas
por falta de sistema de costeo de los productos. Los subproductos eran comercializados a
muy bajo precio por problemas de calidad.
Personal: ambiente de trabajo regular debido al sobreesfuerzo y problemas frecuentes de
parada de lnea. Los mandos medios estaban muy presionados para producir y postergaban
acciones de mejora preventivas por correctivas del da a da.
268
3. Objetivos
Al inicio de la asistencia se definieron los siguientes objetivos a alcanzar en 2012:
Aumentar la productividad del aserradero un 20 % por persona por da.
Conocer en detalle los costos de la empresa para mejorarlos y proyectar inversiones que
mejoren los resultados de la empresa hasta alcanzar una rentabilidad sobre ventas mayor a
15%.
N
Tecnologas de
Descripcin
Gestin
implementadas
Estudio
de Con sta herramienta se determinaron los costos, rentabilidad y
rentabilidad, costos y productividad de la empresa. Se hizo anlisis de rentabilidad del
productividad
aserradero y de la fbrica de pallets por separado para tener una
visin ms detallada. Lo anterior permiti obtener una radiografa de
cmo estaba la empresa y a partir de all armar un plan de accin de
mejoras de alto impacto en la rentabilidad para luego mejorar en
consecuencia los problemas financieros.
Estudio de rendimiento Permiti conocer el rendimiento real del aserradero y sus niveles de
de aserrado y calidad calidad de materia prima que necesita para ser ms productivo. Para
de materia prima
sta actividad se tuvo el apoyo de INTA Experimental Concordia que
se especializa en madera.
5s , estudio de layout y Para sumar al proceso de mejora a toda la organizacin se propuso
estudio de procesos
implementar la herramienta 5s para lo cual se capacit a 17
personas y se proyect implementar las 3 primeras S en 2012. A
partir de la implementacin se realizaron varias mejoras en los
sectores. Se recuperaron espacios, se organiz el sector de
mantenimiento y se mejor orden de estibas de materia prima y
producto terminado. Tambin se estudi el layout y el proceso
identificando el cuello de botella de la lnea y se tuvo en cuenta otras
restricciones que tambin provocaban discontinuidad en los
procesos.
Proyecto de inversin
A partir de la informacin disponible del estudio de rentabilidad,
costos y productividad ms el conjunto de las pequeas mejoras que
se implementaron y las propuestas recepcionadas; se propuso
realizar un estudio de alternativas de inversin para la empresa.
De las diferentes opciones de valoriz la inversin y el recupero de
cada uno. Finalmente se decidi ejecutar la inversin de
incorporacin de tecnologa a la lnea de aserrado.
269
5. Plan de accin
Acciones implementadas en la empresa:

En funcin de las herramientas utilizadas y detalladas anteriormente, se defini una serie de acciones
a implementar y se trabaj en su ejecucin, la cual involucr cambios relevantes en cuanto a la lnea
de productos, los procesos, la administracin, los recursos humanos y la comercializacin.
Las mismas se ejecutaron en perodo del trabajo en funcin la disponibilidad de tiempo, de fondos y
aprovechando oportunidades comerciales que surgieron. A continuacin se listan las principales
acciones:
rea
Lnea
productos
Procesos
Decisiones y acciones implementadas

de Se discontinu una lnea de aserrado y armado
de cajones y bandejas de madera para aves
que estaba bajo otra razn social, ya que el
mercado viene en declinacin y la rentabilidad
es baja.
Se desarrollo una nueva lnea de fabricacin de
pallets para mercado interno y exportacin para
industria frigorfica avcola cuyos productos
tienen alta rentabilidad y se emple el lugar y
parte del personal de la lnea de cajones y
bandejas de aves para sta actividad.
Se analizaron la relacin costo/beneficio y
finalmente
se
terceriz
el
tratamiento
fitosanitario de los pallets para la industria
frigorfica.
Se desarrollo nuevos productos de tabla larga
que antes no se fabricaban.
A partir del estudio del proceso se incorpor
tecnologa en la lnea de fabricacin (Sierra
mltiple,
transportadores
de
aserrn,
separadores de aserrn, mejoras en el sistema
de sierra gemela y mejoras en la lnea de
recuperacin).
Estas mejoras
implicaron
incorporar 9 puestos de trabajos adicionales
donde algunos puestos fueron cubiertos por el
personal de la lnea de aserrado que se
discontinu.
A partir de la implementacin de la herramienta
5s se hicieron muchas pequeas mejoras que
mejoraron la eficiencia del proceso y en paralelo
se mejoraron las actividades de mantenimiento.
Cambio de criterios de compra de materia prima
segn las nuevas especificaciones definidas.
Se puso en marcha una mquina de armado de
pallets
normalizado semiautomtica
que
aumenta la productividad.
Beneficios logrados (*)

Disminucin
de
riesgo
comercial, reordenamiento de
recursos hacia actividades
ms rentables.
Desarrollo
de
nuevos
productos,
desarrollo
de
nuevos mercados, disminucin
de riesgo comercial al no
depender los ingresos de
pocos clientes.
Menor costo del pallet.
Aumento de la cartera (oferta)

de productos.
Ms
produccin,
ms
productividad por persona,
mayor rendimiento.
Menos
paradas
no
programadas y menor ndice
de siniestralidad.
Mejora del rendimiento y
productividad de aserrado.
Disminucin de costo de
armado de pallet.
270
Administracin y Disminucin de costos de ART por cambio de

recursos
compaa.
humanos
Alta de 9 empleados para la lnea de aserrado y
armado de pallets.
Activacin de beneficios por ser Industria en
Entre Ros. (4% de ahorro en energa elctrica,
patentes, impuestos inmobiliarios).
Gestin de crditos para adquisicin de bienes
de capital y capital de trabajo para financiar las
inversiones definidas.
Seguimiento mensual de la productividad y
rentabilidad de la empresa.
Comercializacin Ajustes de precios de acuerdo a los costos de la
empresa, la rentabilidad pretendida y el precio
de mercado. Luego de una ardua negociacin
con clientes a lo largo del ao para posicionar el
precio, finalmente se logr alcanzar la
rentabilidad pretendida.
Incorporacin de nuevos clientes de tabla
larga.
Disminucin de costos fijos.

Ms generacin de empleo.
Menor costo de energa
elctrica y disminucin de
costo impositivo.
Apalancamiento financiero va
crdito.
Control de gestin continuo.
Aumento de precios y mejora
de la rentabilidad.
Ms clientes y diversificacin
de
los
canales
de
comercializacin.
Bsqueda de nuevos clientes para aserrn y Mayores ingresos por venta
costanero.
por subproductos.
(*) En ste cuadro se presentan los beneficios obtenidos con cada accin de manera cualitativa. En cuadros siguientes se muestran los
resultados del impacto final de la suma de las acciones anteriores.
A continuacin se detallan los indicadores de mejora logrados en un proceso de asesoramiento de 9
meses (Abril/12 a Diciembre/12) donde intervino un equipo de profesionales con perfil
complementario que aportaron sus diferentes visiones apoyando a la direccin de empresa en la
toma de decisiones e implementacin de mejoras.
Impactos cuantitativos en el nivel de actividad:
Indicador
Abril 2012
150.000
Diciembre
2012
300.000
Diferencia
absoluta
+150.000
Diferencia
relativa
+100%
(A) Pie2 / da promedio aserrado (20

das mensuales)
(B) Personal Total (Aserradero +
Fabrica.de pallets)
(C) Personal directo a Aserradero
7500
15000 (*)
+7500
+100%
16
25
+9
+56%
15
+6
+66%
(A / C) Productividad por persona en la

lnea de aserrado.
833
1000
177
+20%
Produccin Mensual (Pie2)
(*) Puede llegar a 18.000 Pie segn las medidas de corte.

271
Cmo se puede observar sta empresa duplic su produccin y, por ende, tambin duplic su
facturacin. A su vez, aument en un 20% su productividad laboral llegando a los 1000 Pie2 por da
por persona directa alcanzado un nivel de productividad normal para el sector. El impacto social se
observa en la creacin de empleo formal que representa 9 nuevos puestos de trabajo entre el
Aserradero y la Fbrica de Pallets que, para un pueblo de 2500 habitantes como Pronunciamiento,
tiene un alto impacto en la economa del lugar.
Impactos en los costos y la rentabilidad medidos en pesos:

Indicador
Abril 2012
Diciembre 2012
Precio promedio Pie2
$2.1
$2.3
Diferencia
absoluta
+$0.2
Costo Unitario por Pie2
$2.33
$1.87
-$0.46
Rentabilidad por Pie2
-$0,23
+$0.43
+$0.66
Rentabilidad / Ventas
-10.9%
+18.6%
+29.8%
Diferencia
relativa
+9.5%
-19.7%
Observaciones:
- La prdida que tena la empresa en Abril/12 se estimaba en 10.9%. Esto generaba que la
empresa estaba creciendo sus pasivos (deudas) y sus problemas financieros. Adems como
el aserradero est asociado con otra empresa de transporte, la segunda empresa financiaba
parte de la deuda de la primera lo que ocultaba parcialmente el problema de rentabilidad.
- El impacto mayor del trabajo se dio en la reduccin de costos = -19.7% en el perodo de
trabajo, esto se dio gracias a:
1. Aumento de la produccin del 100%.
2. Aumento de la productividad en un 20%.
3. Los costos fijos adicionales generados por la nueva escala de produccin y la cuota
del crdito que se tom fueron ampliamente superados por la contribucin marginal
generada por la produccin incremental.
4. Los ingresos por venta de los subproductos generaron mayores ingresos adicionales.
El criterio que se utiliz para imputar los ingresos por subproductos en el modelo de
clculo, es que esos ingresos se restan del costo de la materia prima. Es decir, cuanto
ms ingresos se puedan conseguir por el aserrn y el costanero menor va a ser el
costo de la materia prima imputado al producto principal que es el Pie2 de madera.
-
La rentabilidad final lograda del 18.6% sobre ventas super las expectativas pretendidas ya
que si es mayor al 15% se consideraba buena para el sector.
Impactos en los resultados globales de la empresa:

A continuacin de muestran el Estado de Resultado Mensual (ERM) inicial (Abril/12) y el final
(Diciembre/12).
272
Situacin Inicial
Ventas Pie2
Costos Pie2
Resultado
Cantidad
150000
150000
Valor
$
2,10 $
$
2,33 $
$
-0,23 $
-10,95%
Rentabilidad sobre Ventas
Situacin Final
Ventas Pie2
Costos Pie2
Resultado
Total
315.000
349.500
-34.500
Cantidad
300000
300000
Valor
$
2,30 $
$
1,87 $
$
0,43 $
Total
690.000
561.000
129.000
18,70%
Rentabilidad sobre Ventas
ndice de competitividad
Un ndice que se utiliz como indicador es el de facturacin por persona. A continuacin se detallan
los valores alcanzados:
Indicador
Facturacin
Cantidad de personal
ndice de competitividad
(Facturacin mensual /
persona)
Abril 2012
Diciembre 2012
$315.000
$690.000
Diferencia
absoluta
$375.000
Diferencia
relativa
+119%
16
25
+9
+56%
$19.687
$27.600
+$7.920
+40%
Inversiones
Para ejecutar las acciones hubo que hacer inversiones de relevancia para la empresa, que se listan a
continuacin.
Detalle de inversiones realizadas en 2012
Monto
de
inversin
Nueva lnea de aserrado. Sierra mltiple con transportes de madera y aserrn. $500.000 pesos
Con obras civiles y motores.
273
Capital de trabajo incremental debido a que se duplic el consumo de madera $100.000 pesos
equivalente a 40 toneladas diarias adicionales por 10 das x $250 pesos la
tonelada.
Asistencia Tcnica del INTI
$30.000 pesos
Total
$630.000 pesos
Recupero de la inversin
Con la finalidad de hacer un clculo estimativo de la recuperacin de la inversin realizada, se divide
el monto total de la inversin por el Resultado Mensual estimado al final del trabajo (Dic/12). A
continuacin se detalla el clculo:
RI (Recupero de la Inversin) = Monto invertido / Resultado mensual = $630.000 / $129.000 = 4.88
meses.
El recupero de la inversin ser en aproximadamente 5 meses.
Financiamiento
El costo de la asistencia tcnica del INTI se financi a travs del Programa Mejora Integral de la
Gestin de PyMEs 2012 8va Edicin. Convenio INTI CAFESG 2012.
Las inversiones fueron en gran parte financiadas a travs de un crdito a tasa subsidiada del
Santander Ro gestionada en la sucursal de Concepcin del Uruguay.
Inversiones futuras:
A su vez, en su momento, se proyect para 2013 realizar otras inversiones siguiendo el mismo criterio
de ejecutar las inversiones de acuerdo a dar prioridad a las que tienen menor tiempo de recupero.
Para esto, en 2012 se trabaj contablemente y administrativamente para preparar la carpeta de la
empresa para gestionar montos de crditos mayores en el siguiente ao. Las inversiones proyectadas
fueron en su momento:
1. Adquisicin de chipera para darle valor agregado al costanero convirtindolo en chip.
2. Adquisicin de nuevas sierras gemelas para mejorar productividad de la lnea.
3. Instalacin de compresor a tornillo para mejorar y ampliar la lnea neumtica de armado de
pallets.
4. Adquisicin de nueva cargadora para ampliar la capacidad de movimiento de madera.
De los anteriores tems, actualmente (Junio de 2013) ya se ejecutaron el 1 y 3. Respecto al tem 4 y
al tem 2, se ejecutarn posteriormente debido a que son grandes inversiones.
Impactos cualitativos
Con las mejoras en el proceso el personal se siente ms a gusto con el trabajo ya que han
disminuido los inconvenientes y roturas de la lnea principal.
274
Se mejor la motivacin del personal a partir de la capacitacin y el intercambio con los

asesores.
La direccin de la empresa ha mejorado su calidad de gestin y inici un proceso de mejora
continua que se ha ido apropiando en la cultura de la organizacin.
7. Conclusiones
El compromiso de los directivos con la mejora y la confianza hacia las recomendaciones de los
asesores fueron claves para lograr los resultados.
La metodologa de diagnstico integral utilizada dio sus frutos ya que en ste caso los problemas
estaban en diferentes reas y debieron ser abordadas en su conjunto.
El equipo de trabajo interdisciplinario tambin posibilit el asesoramiento integral donde se conform
un buen equipo de trabajo entre los asesores, los propietarios de la empresa, mandos medios y el
personal.
El aprendizaje logrado como asesores en tecnologas de gestin es importante en cuanto al verificar
en la realidad el impacto de combinar las tecnologas de gestin y la mejora continua con las
tecnologas duras de proceso y los grandes cambios.
Contacto:
Lic. Claudio Gradizuela
INTI ENTRE RIOS - UT Asistencia Tcnica y Desarrollo
Telfono (0054 03442) 443645 / 443676 Interno 104
E-Mail: cgradiz@inti.gob.ar
275
Organizacin: Facultad de Ciencias

Econmicas Universidad Nacional de Crdoba
Autora
Castellano, Nlida del Carmen1
Ttulo:
Los Obstculos o Focos de Luctancia en la Implementacin y Certificacin de la Gestin de
Calidad en PYME de Crdoba 2 Parte
DESCRIPCIN DEL TRABAJO

Alcance y naturaleza de la investigacin
En 2010 y 2011 continuamos una lnea de investigacin anterior en empresas de Crdoba para
conocer cules son los obstculos de ndole administrativa y organizacional que se interponen en
la aplicacin de las normas de calidad. Asimismo, nos interesaban los beneficios que obtienen las
empresas al contar con una Gestin de Calidad robusta, aplicando modelos de Normas
Internacionales o de Premios a la Calidad.
Esta temtica es un verdadero desafo para nuestra especialidad en Administracin, pues nos
resulta difcil aceptar que carencias gerenciales, de gestin, problemas administrativos y
organizacionales varios, constituyan serios obstculos o focos de luctancia, en el desarrollo de la
Gestin de Calidad y en el logro de la certificacin segn Normas Internacionales.
La luctancia o reluctancia, concepto extrado de las ciencias duras, est vinculada a la resistencia,
renuencia u obstaculizacin de determinados procesos.
El trabajo presentado en el 17 Encuentro de SAMECO, solamente incluy la muestra de 20
empresas de diversos ramos y tamaos relevadas en el ao 2010. Pero pudimos agregar 17
empresas afiliadas a la Cmara de Industriales Metalrgicos de Crdoba en el ao 2011 a nuestra
indagacin.
Luego de procesadas las respuestas brindadas a nuestro cuestionario, confeccionamos un cuadro
comparativo entre las dos muestras de empresas indagadas en los aos 2010 y 2011.
Por lo tanto, el presente trabajo contina y finaliza nuestra investigacin sobre los obstculos a la
implantacin del sistema de Gestin de Calidad, que presentan las PYME de Crdoba.
Profesora Titular de la Ctedra Calidad Estratgica Total, Facultad de Ciencias Econmicas, UNC, Directora del Equipo de Investigacin de
Calidad Total.
276
Planteo del Problema:

Las siguientes preguntas son tomadas en su rol disparador de la necesidad de realizar el
presente trabajo de investigacin y delimitan el alcance del proyecto:
1. Es posible identificar los obstculos que se oponen a una slida Gestin de Calidad y a su
posterior Certificacin segn Normas Internacionales en las empresas de servicio de
Crdoba?
2. Es posible establecer la naturaleza de dichos obstculos, clasificndolos e indicando si se
trata de carencias gerenciales, de gestin y/o tcnicas?
3. Es factible establecer las causas del origen de los obstculos encontrados de ndole
administrativa y organizacional en general?
4. Se puede confeccionar un listado con la clasificacin de los focos de luctancia identificados
en empresas de servicios de Crdoba, sus causas y las posibles soluciones a aplicar?
5. Se pueden revertir los focos de luctancia identificados y clasificados segn su naturaleza,
aplicando conocimientos y tcnicas de la disciplina administrativa?
Todos estos interrogantes pueden resumirse en una pregunta central:
Es posible identificar, clasificar y revertir los focos de luctancia (reluctancia) en la
Implementacin y Certificacin de la Gestin de Calidad en empresas de servicios de
Crdoba?
Hiptesis:
1. Si las empresas de servicios de Crdoba identificaran y analizaran los obstculos que
enfrentan en la Gestin de Calidad y su posterior Certificacin segn Normas Internacionales,
buscaran metodologas para revertirlos.
2. Si las empresas de servicios de Crdoba aplicaran tcnicas administrativas y gerenciales
podran consolidar la Gestin de Calidad y obtener la Certificacin, eliminando la mayora de
los obstculos presentados.
3. Si las empresas de servicios de Crdoba consolidaran la Gestin de Calidad y lograran la
Certificacin segn Normas Internacionales, aseguraran la satisfaccin de sus Clientes.
4. Los beneficios de revertir los focos de luctancia en la Gestin de Calidad, se pueden enunciar
como mejorar el servicio, la calidad, los costos y los ingresos, lo que redunda en mayor
satisfaccin de los clientes y mayor rentabilidad para la organizacin.
Por todo lo expuesto, nos planteamos el siguiente Objetivo General:
Identificar, clasificar y revertir los focos de luctancia que enfrentan las PYME de servicios
de Crdoba en la implementacin de la Gestin de Calidad y en la Certificacin segn
Normas Internacionales.
Objetivos Especficos:
1. Identificar los obstculos que enfrentan las PYME de servicios de Crdoba, para consolidar la
Gestin de Calidad y su posterior Certificacin segn Normas Internacionales.
2. Clasificar dichos obstculos segn su naturaleza administrativa y organizacional y compararlos
con los beneficios de tener una Gestin de Calidad robusta y certificada.
3. Analizar los focos de luctancia y encontrar las causas de los mismos.
4. Determinar los conocimientos y tcnicas de la disciplina administrativa que pueden aplicarse
en las PYME de servicios de Crdoba para revertir los focos de luctancia.
5. Construir un modelo que permita realizar el autodiagnstico y aplicar la solucin indicada para
eliminar los focos de luctancia.
277
Metodologa:
1. Elaboracin del Marco Terico: se revisaron los conceptos tericos fundamentales de Gestin
de Calidad, administracin y direccin de organizaciones, especialmente aplicados a las
PYME.
2. Diseo de la Investigacin: consiste en la determinacin de los sujetos de inters, acotados
tanto por la dimensin espacial, principalmente la ciudad de Crdoba o algunas ciudades del
interior provincial, y la dimensin temporal, que abarca los ltimos cinco aos. Se trabaj con
las empresas de servicios de Crdoba que accedieron a responder nuestro cuestionario.
Paralelamente, se disearon los instrumentos para recoger los datos.
3. Relevamiento de datos: una vez diseados los instrumentos de recoleccin de datos, se
procedi a realizar las entrevistas en las empresas que dieron su conformidad.
4. Tabulacin y Procesamiento de los datos recogidos: la tabulacin, procesamiento de los datos
relevados y anlisis de las salidas de informacin, fueron procesadas a la luz del marco terico
construido.
DESARROLLO
Tanto en el anlisis de las respuestas obtenidas en la muestra del ao 2010, como en los
comentarios formulados en Linkedin, pudimos apreciar que todos los obstculos mencionados son
de ndole administrativa, manifestados en forma directa o indirecta. No se observaron causas de
fracaso de la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad en los propios principios y
procedimientos de la Filosofa de Calidad ni en las Normas de Certificacin. Pero s contienen
tpicos del Management, que van desde la Direccin, la Organizacin y el Personal, hasta la
Estrategia y la Tctica que aplica una compaa.
Los obstculos administrativos sealados son: falta de comunicacin, carencia de una cultura de
calidad, carencia de formacin y de conocimientos de la direccin, falta de involucramiento de la
direccin, la creencia que el Sistema de Gestin de Calidad es algo distinto a los procesos de la
organizacin y fallas en el enfoque inicial, es decir: primero organizacin y despus la
implementacin de la calidad.
Las respuestas obtenidas en la muestra del ao 2011 mantienen la aceptacin de estos
obstculos, con algunas ligeras variaciones en el ranking de los mismos, con respecto al de 2010.
Todos ellos abonan nuestras hiptesis y objetivos planteados.
ANLISIS DE LOS DATOS RELEVADOS EN LA INVESTIGACIN
Tal como hemos indicado arriba, de las dos indagaciones realizadas para esta investigacin,
tomamos en el presente trabajo la del ao 2011 y la consolidacin con la del ao 2010.
Empresas Encuestadas
El relevamiento del ao 2011 fue realizado a 17 empresas afiliadas a la Cmara de Industriales
Metalrgicos de Crdoba.
Si analizamos el perfil de los encuestados observamos que en esa muestra hay un 12% de
encuestados del nivel operativo y un 88% de encuestados del nivel directivo o gerencial. Estos
datos se muestran en el Anexo I.
278
Cuestionario utilizado
El cuestionario utilizado para la investigacin, consta de dos partes: 1) la que contiene preguntas
sobre los beneficios obtenidos por aplicar gestin de calidad y 2) la referida concretamente a
los impedimentos u obstculos que surgen frente a la implantacin de la calidad.
A continuacin se presenta un grfico con las respuestas de los empresarios para la 1 Parte:
Beneficios.
Referencias
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
B10
B11
Se puede mejorar los diseos de productos o servicios que brinda la empresa (adecundolos
mejor a las necesidades de sus clientes)
Se puede mejorar la satisfaccin de los clientes
Se puede mejorar la gestin de los procesos de su empresa
Se puede estandarizar los procesos y asegurar que se repitan sistemticamente de la
manera prevista
Se pueden eliminar tiempos muertos
Se pueden eliminar o reducir desperdicios, retrabajos o reprocesos
Se pueden reducir tiempos de fabricacin/produccin
Se puede administrar la calidad de los proveedores
Se puede identificar y disminuir errores internos y externos
Con gestin de calidad se pueden conseguir nuevos o mejores mercados
Se pueden reducir costos
En general, los entrevistados coinciden con los beneficios que trae la gestin de calidad.
No obstante, existen algunos beneficios en que no estn todos de acuerdo. Son los relacionados
con que se pueden reducir tiempos de fabricacin, administrar la calidad de los proveedores,
estandarizar los procesos, retrabajos, desperdicios o reprocesos y que se pueden reducir costos.
En estos aspectos, se manifiestan tanto respuestas negativas como dubitativas.
Todas las empresas encuestadas sostienen unnimemente que la Gestin de Calidad les permite:
mejorar los diseos de productos o servicios que brinda la empresa (adecundolos a las
necesidades de sus clientes)
mejorar la satisfaccin de los clientes
mejorar la gestin de los procesos de su empresa
eliminar o reducir desperdicios, retrabajos o reprocesos
279
Con la misma lgica utilizada para analizar a los obstculos para la implementacin, podramos
decir que stos son los beneficios fuertes, es decir, los elementos indiscutidos por estas
empresas y que de alguna manera justificaran la implementacin de un Sistema de Gestin de
Calidad.
Esta no era la realidad 10 aos atrs. En nuestra investigacin Las prcticas de Calidad en las
PYME de Crdoba del ao 2000 una de las caractersticas determinantes en las empresas
relevadas era, justamente, la falta de conocimiento sobre los beneficios que aportara la Gestin
de Calidad. En este punto se ha avanzado claramente y hoy podemos afirmar, que las empresas
saben qu es y cules son las ventajas que aporta la implementacin de un Sistema de Gestin
de Calidad.
Acompaando a estos beneficios fuertes estn los que podramos denominar beneficios
secundarios, no por su menor importancia, sino porque no todas las empresas los han sealado.
Al menos 15 de las 17 coinciden en que un Sistema de Gestin de Calidad les permite:
eliminar tiempos muertos

reducir tiempos de fabricacin/produccin
identificar y disminuir errores internos y externos
El resto de los beneficios, si bien han sido votados en menor proporcin, todos han recibido una
aceptacin importante, esto es, han sido aceptados por al menos 11 de las 17 empresas
relevadas.
A continuacin se presenta una tabla con las respuestas de los empresarios para la 2 Parte:
Obstculos.
Ao 2011: Obstculos ms votados
N
Ord
Obst
10
La incertidumbre en las polticas econmicas gubernamentales hacen de

obstculo para la implementacin de este tipo de sistemas
Implementar un sistema de Gestin de Calidad implica un conjunto de costos

o inversiones que no estamos en condiciones de afrontar
13
Implementar un programa implica la existencia de buenos sistemas de

informacin y nuestra empresa no cuenta con ellos
20
No hay polticas de fomento de parte del gobierno para este tipo de

actividades
28
Implementar un sistema de Gestin de Calidad implica dedicarle un tiempo

que hoy no tenemos o hay otras prioridades.
16
Uno de los obstculos que impiden la implementacin es que poseemos

personal poco motivado
Implementar un sistema de Gestin de Calidad implica realizar

modificaciones o cambios y no estn dadas las condiciones de realizarlos
No existe formacin ni conocimientos en la direccin sobre gestin de calidad

como para implementar un sistema de gestin de calidad
26
Para implementar un Sistema de Gestin de Calidad se necesita una

determinada tecnologa que nuestra empresa no posee
10
23
Implementar un sistema de Gestin de Calidad implica tener colaboradores

con una determinada capacitacin o capacitar a los actuales y no tenemos
posibilidad de hacerlo
Descripcin de Obstculos
280
11
Uno de los obstculos es la premisa de "siempre se hizo as"
12
11
Existe un nfasis o presin en las utilidades a corto plazo y estos son

programas con utilidad a largo plazo
13
15
Uno de los obstculos que impiden la implementacin es que poseemos una

deficiente comunicacin interna
14
14
Uno de los obstculos que impiden la implementacin es que poseemos un

deficiente trabajo en equipo
15
Inexistencia en la empresa de una cultura de trabajo centrada en la calidad
Como se puede apreciar, estos 15 obstculos de los 28 incluidos en el cuestionario utilizado en

las entrevistas (54%), fueron aqullos que recibieron la mayor cantidad de respuestas afirmativas.
Vemos que esos obstculos ms votados por los empresarios son de ndole administrativa y
gerencial. Observamos algunas variaciones entre los 15 obstculos ms aceptados en esta
segunda muestra, con respecto a los sealados en la primera.
Hemos considerado obstculos fuertes a los que ocupan los 6 primeros lugares del ranking que se
presenta en la tabla anterior, o sea aqullos que se llevan la mayor cantidad de respuestas
afirmativas.
Ao 2011: Obstculos fuertes
1
10
13

20
No hay polticas de fomento de parte del gobierno para este tipo de actividades
28
Implementar un sistema de Gestin de Calidad implica dedicarle un tiempo que

hoy no tenemos o hay otras prioridades.
16


Implementar un sistema de Gestin de Calidad implica un conjunto de costos o
inversiones que no estamos en condiciones de afrontar
En esta segunda muestra han variado los principales obstculos votados por los entrevistados,
con respecto a la primera. Los obstculos fuertes sealados en el ranking de los 6 primeros,
mantienen la preocupacin por las polticas gubernamentales y por los costos que implica
implementar un sistema de Gestin de Calidad. Tambin se puntualiza la carencia de buenos
sistemas de informacin, la falta de tiempo y la poca motivacin del personal como obstculos
directamente vinculados con las carencias de la direccin.
281
Nuevamente, afirmamos que todos son de ndole gerencial, mencionados de manera directa o
indirecta, porque los obstculos relacionados con los costos de la Gestin de Calidad y con la
incertidumbre de las polticas econmicas gubernamentales, tambin indican deficiencias
gerenciales que se manifiestan en falta de informacin y de planificacin estratgica.
En este ranking no aparece el obstculo N 6 que en la muestra del ao anterior ocupaba la 2

posicin, debido a que en la muestra realizada a los industriales en el ao 2011, ocupa el 8 lugar.
Tambin hemos trabajado para mostrar la situacin consolidada de las dos muestras de
entrevistas realizadas tanto en el ao 2010 como en el 2011. Esta tabla consolidada nos presenta
los obstculos ms votados, en la pgina siguiente.
Como se puede apreciar, estos 15 obstculos de los 28 incluidos en el cuestionario utilizado en

las entrevistas (54%), fueron aqullos que recibieron la mayor cantidad de respuestas afirmativas
sumando los resultados de las entrevistas en las dos muestras. Esta tabla reproduce las
variaciones entre los 15 obstculos ms votados, que encontramos entre la primera y la segunda
muestra, aunque sus resultados estn ms cercanos a la segunda.
Los obstculos ms votados por los empresarios, siguen siendo de ndole administrativa y
gerencial y reflejan los anlisis realizados anteriormente.
A partir de los 15 obstculos ms votados, hemos considerado como obstculos fuertes a los que
ocupan los 6 primeros lugares del ranking, o sea aqullos que se llevan la mayor cantidad de
respuestas afirmativas.
282
Aos 2010 y 2011: Obstculos ms votados

N
Or
Obst

10

20
28
Implementar un sistema de Gestin de Calidad implica dedicarle un tiempo

que hoy no tenemos o hay otras prioridades.
13


16

11
Existe un nfasis o presin en las utilidades a corto plazo y estos son

programas con utilidad a largo plazo
Implementar un sistema de Gestin de Calidad implica realizar modificaciones

o cambios y no estn dadas las condiciones de realizarlos
10
15
Uno de los obstculos que impiden la implementacin es que poseemos una

deficiente comunicacin interna
11
Uno de los obstculos es la premisa de "siempre se hizo as"
12
26
Para implementar un Sistema de Gestin de Calidad se necesita una

determinada tecnologa que nuestra empresa no posee
13
Inexistencia en la empresa de una cultura de trabajo centrada en la calidad
14
23
15
Implementar un sistema de Gestin de Calidad implica tener colaboradores

con una determinada capacitacin o capacitar a los actuales y no tenemos
posibilidad
hacerlola resistencia al cambio de los directivos es uno de los
En nuestra de
empresa
Descripcin de Obstculos
obstculos
283
Aos 2010 y 2011: Obstculos fuertes

1
10
20
28
Implementar un sistema de Gestin de Calidad implica dedicarle un tiempo que

hoy no tenemos o hay otras prioridades.
13



Con algunas variaciones en las posiciones del ranking de los obstculos fuertes, se observa que
los obstculos ms votados por los entrevistados, siempre se refieren a carencias gerenciales y
administrativas, ya sea en cada una de las muestras como en este cuadro consolidado.
El obstculo N 6 referido a la carencia de formacin y conocimientos en la direccin sobre
gestin de calidad, se ubica en la 6 posicin dentro del ltimo ranking, obtenido de la
consolidacin de los resultados de las dos muestras.
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN EXPLORATORIA
Hemos clasificado las conclusiones del anlisis de las respuestas obtenidas, en los dos temas
principales de esta investigacin: Beneficios de la Gestin de Calidad y Obstculos de su
implantacin.
Conclusiones: Beneficios de la Gestin de Calidad
Identificamos en el anlisis que existen aspectos fuertes sobre los cuales las empresas denotan
unanimidad de respuesta.
Segn las respuestas recibidas, la calidad permite:
1. mejorar los diseos de productos o servicios que brinda la empresa (adecundolos mejor a
las necesidades de sus clientes)
2. mejorar la satisfaccin de los clientes
3. la gestin de los procesos de la empresa
4. identificar y reducir errores internos y externos.
5. eliminar tiempos muertos.
Estos aspectos son los ms tangibles para exteriorizar los beneficios de la gestin de la calidad.
De acuerdo con ellos, denotamos composiciones de palabras asociadas unvocamente a la
calidad:
Mejorar
Adecuarse a las necesidades de sus clientes
Satisfaccin de los clientes
Procesos
Reducir errores y tiempos muertos
284
Para concluir, observamos que hay aspectos que las empresas, independientemente de su sector,
su actividad o el perfil de quienes responden, declaran firmemente que la gestin de calidad sirve.
Hay otros aspectos relacionados a la produccin o a la comercializacin sobre los cuales
encontramos algunas respuestas divergentes, infiriendo que el sector al cual pertenecen las
empresas determina la respuesta dada.
Conclusiones Obstculos
Si analizamos las respuestas de los empresarios, vemos que en general, coinciden en la
identificacin de los obstculos fuertes, lo que nos permite afirmar que independientemente del
sector que se trate, existe un conjunto de obstculos que todas las empresas reconocen como
trabas para la implementacin de calidad.
Hemos considerado obstculos fuertes a los que ocupan los 6 primeros lugares del ranking en
las tablas de arriba, o sea aqullos que se llevan la mayor cantidad de respuestas afirmativas.
Si tomamos la tabla que presenta los resultados consolidados de las muestras de 2010 y 2011, los
3 primeros lugares del ranking los ocupan obstculos referidos a los costos de implantar un
sistema de gestin de calidad y a la incertidumbre y falta de polticas de fomento gubernamentales
para implantar calidad. Los 3 lugares siguientes se refieren a:
Implementar un sistema de Gestin de Calidad implica dedicarle un tiempo que hoy no

tenemos o hay otras prioridades.
Implementar un programa implica la existencia de buenos sistemas de informacin y nuestra
empresa no cuenta con ellos.
No existe formacin ni conocimientos en la direccin sobre gestin de calidad como para
implementar un sistema de gestin de calidad.
Como hemos sostenido a lo largo de este trabajo, todos estos obstculos son de naturaleza
administrativa y pueden ser atribuidos a la falta de formacin y capacitacin de la Direccin.
Concluimos en que los obstculos fuertes a la Gestin de Calidad se originan en las carencias
administrativas de las empresas, tanto en la Direccin, la Organizacin y el Personal, como la
Estrategia y Tctica. Este diagnstico nos sugiere las acciones necesarias para revertir los
impedimentos, en primer lugar trabajar fuertemente en la jerarquizacin y profesionalizacin de la
funcin Direccin, destinando tiempo y recursos para su profunda mejora.
Para la implantacin de un sistema de calidad, debe llegarse a la comprensin de que un
programa de mejora de la calidad es, esencialmente, un proceso mediante el cual la empresa
debe cambiarse a s misma y esto se logra desde la Direccin.
Afirmamos que es fundamental la aplicacin de los principios generales de la Administracin,
como la mejor manera de solucionarlos. El trabajo realizado nos avala para que podamos concluir
afirmando que para implantar exitosamente un sistema de Gestin de Calidad, se deben
aplicar en las organizaciones los principios y reglas bsicas de la disciplina administrativa,
como eficaz antdoto para los obstculos que surgen habitualmente.
BIBLIOGRAFA
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11. Hill, Charles y Jones, Gareth: Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. 6 Edicin,
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13. Pfeffer, Jeffrey: Competitive Advantage through People, Harvard Business School Press,
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15. Robbins, Stephen P.: Comportamiento Organizacional. 13 Edicin. Prentice Hall, Mxico,
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16. Robert, Michel y Dias, Carlos: Estrategia Pura y Simple, McGraw Hill, Mxico 2000.
17. Sala Bolado, Cristian: Los sistemas de informacin de gestin como instrumento de
modificacin del comportamiento directivo: El caso de un banco. Trabajo publicado dentro del
libro colectivo: "Nuevas Tendencias en Contabilidad de Gestin: Implantacin en la empresa
espaola" Coordinadora: Emma Castell Taliani. Ediciones AECA. Madrid 1993.
Sitios Web:
http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/03/comentarios-los-obstaculos-la.html
http://www.gammacons.com/index.php
http://www.marketingenred.net/sistemas-gestion-de-calidad.htm
http://www.caballano.com/ca.htm
http://canales.solucionesong.org/detalle/?id=72&idi=2#72.97
Anexo I
Los Focos de Luctancia (Reluctancia) en la Implementacin y Certificacin de la

Gestin de Calidad en PYME de Crdoba
CUADROS COMPARATIVOS ENCUESTAS 2010 Y 2011
286
AO DE ENCUESTA
Cantidad de empresas encuestadas
Empresas de Produccin
Empresa de servicios
Empresas de
Tipo de Empresa
Comercializacin
Empresas de Servicios
Pblicos
Operativos
Perfil Encuestado
Directivos/Gerenciales
2010
20
2
12
2011
10%
60%
17
16
1
94%
6%
25%
0%
1
10
10
5%
50%
50%
0
2
15
0%
12%
88%
Curriculum autores
Directora del Equipo de Investigacin: NELIDA DEL CARMEN CASTELLANO
Contadora Pblica y Doctora en Ciencias Econmicas Orientacin Administracin, de la Univ.
Nac. de Crdoba; es Docente / investigadora Categora II en la Secretara de Ciencia y Tecnologa
de la UNC desde 1998. Profesora Titular por Concurso rea Administracin General, asignaturas
Teoras de la Administracin y Calidad Estratgica Total, de la Facultad de Ciencias
Econmicas de la UNC. Para el dictado de esta ltima asignatura, public TQM: Gestin de
Calidad Total (Marzo 2002) y Gestin de Calidad (Marzo 2008). Es Profesora en la Carrera de
Doctorado en Ciencias Econmicas y en Maestras en Administracin en varias Facultades. Es
Profesora de la Maestra en Ingeniera de Calidad en la UTN Regional Crdoba. Es
Docente/Investigadora Categora I, con trabajos de investigacin en Gestin de Calidad Total
desde el ao 2000.
Fue Evaluadora del Premio Nacional a la Calidad en los aos 2000 y 2001. Desde 2002 es
Evaluadora y desde 2008 es Coordinadora de los equipos evaluadores del Premio Iberoamericano
de la Calidad administrado por FUNDIBEQ de Espaa.
Direccin de correo electrnico: ncastell@eco.unc.edu.ar
LIC. MARTN GIORGIS y LIC. MARIANO ALONSO: Auxiliares Docentes de la Ctedra Calidad
Estratgica Total. Integrantes del Equipo de Investigacin en Calidad Total. Consultores en
Calidad de Atencin al Cliente y en Procesos y Proyectos, respectivamente.
287
Organizacin: LINK CHEMICAL S.A..
Autor
Ing. Ind. Pablo Fernando GATTIO, MBA
Ttulo del trabajo

Diseo, Proyecto y Ejecucin de una planta de sntesis qumica, orientado a la calidad de sus
procesos productivos y de gestin

detallando claramente metodologa de trabajo, resultados y conclusiones.
Puesta en funcionamiento de las operaciones de Link Chemical s.a., en una nueva planta
diseada con las siguientes premisas:
Orientacin al proceso productivo y la calidad.

Facilidad de operacin y Mantenimiento.
Diseo enfocado al cumplimiento normativo Nacional, Provincial y Municipal en los
aspectos de seguridad, higiene y medio ambiente.
Confiabilidad y flexibilidad de las operaciones.
Modularidad de nave, estructura, equipos, servicios, almacenamiento contemplando su
ampliacin en funcin del crecimiento de la operacin.
Racionalizacin del flujo de materiales y la circulacin.
Metodologa de trabajo:
Equipo de trabajo multidisciplinario.

Tormenta de ideas.
Diagrama Causa-Efecto.
Benchmarking.
AMFE.
Gantt/PERT
Desarrollo del trabajo teniendo en cuenta los puntos:

1. Presentacin Escrita y Grfica - Presentacin, ordenada y prolija.
288
2. Desarrollo del Trabajo - Redaccin clara de Objetivo, Fundamentos, Desarrollo.

elaboracin de grficos, tablas, etc. para transmitir ms claramente los conceptos.
OBJETIVO: Desa
FUNDAMENTOS: C.D.I.O.: Conceive Design Implement Operate
DESARROLLO:
GRAFICOS:
3. Contribucin al conocimiento Identificacin de aporte de nuevos conocimientos, planteo
de ideas propias a travs del trabajo.
4. Fundamentacin - Slida fundamentacin terica-prctica. Validacin con resultados

tangibles
5. Aplicacin / Replicacin Factibilidad tcnica de aplicacin y replicacin en distintos
mbitos y grupos de inters.
Bibliografa
Breve currculum de los autores.
Formato: Microsoft Word. El mismo debe contener en un nico archivo word, texto, imgenes
y figuras, teniendo una extensin mxima de 12 pginas. Hoja de tamao A4 (21 x 29.7cm),
margen superior 2,5cm, inferior 2cm, izquierdo 2,5cm y derecho 1,5cm, interlineado sencillo y
fuente Arial tamao 11.
pfgatto@gmail.com
celular. 15 3801 5794
289
Organizacin: Central Termoelctrica Genelba de

Petrobras Argentina S.A
Autor
Ing. Julio Andrs Aguirre. Gerente de Procesos
e Ingeniera de Central Genelba de Petrobras
Energa S.A.
Ttulo del trabajo
Estructura de Gestin 3D
Base para la implementacin de un Modelo de Gestin de Excelencia.
PREFACIO, OBJETIVO DEL TRABAJO:
Desde el comienzo de las operaciones en 1999, la Central Termoelctrica Genelba ha sido una
planta altamente confiable, cumpliendo con las altas exigencias de disponibilidad impuestas, y
teniendo como visin ser una planta de Operacin de Clase Mundial, de esta forma Genelba ha
adoptado criterios de gestin de excelencia, implementando sistemas cada vez mas exigentes,
aprovechando as los aprendizajes sucesivos y la madurez organizacional creciente, atendiendo no
slo los resultados operativos y econmicos sino tambin los ambientales y sociales, contribuyendo
al crecimiento y desarrollo de la comunidad donde est inserta.
El presente trabajo describe la Estructura de Organizacin que Central Genelba ha desarrollado
desde el ao 2005, denominada en Estructura de Gestin 3D, como base para gestionar el modelo
de excelencia adoptado, en la bsqueda constante de la mejora continua.
La Estructura de Gestin 3D (tres dimensiones), fue implementada en la Central para dar tratamiento
a diversas temticas que el modelo tradicional (piramidal) no lograba atender por completo, por
ejemplo, gestin del capital intelectual y del conocimiento, responsabilidad social, clima
organizacional, entre otros tratamientos. Esta estructura es una prctica de avanzada, pensada y
desarrollada para la Planta de GENELBA, donde un mismo equipo de personas ocupa posiciones en
3 dimensiones de la gestin:
Estructura funcional de Lnea (Operaciones, Mantenimiento, Procesos, Administracin,

Comercializacin)
Estructura de Sistemas de Gestin (Calidad, Medio Ambiente, Seguridad, Salud,

Responsabilidad Social y Gestin de la Energa).
Estructura de Comits (Conocimiento, Confiabilidad, Riesgos y accidentes, Clima y

Responsabilidad Social Empresaria).
290
Respecto de otros enfoques de solucin para la gestin de los diversos aspectos que requiere una
gestin de excelencia, el Modelo 3D tiene como una de sus principales ventajas la de evitar el
divorcio que suele verse en unidades de produccin entre los que producen y se equivocan
(estructura de lnea) y los que saben y dicen cmo las cosas debieran realizarse (departamentos de
calidad, oficinas de seguridad industrial, etc.).
En Genelba no existe un departamento especfico destinado a los sistemas de gestin o comits,
sino que los responsables de la lnea conducen y participan en las tres dimensiones, asegurando la
integridad y el alineamiento de todos los objetivos de gestin. De esta manera se procura el alto
desempeo y la mejora continua mediante una gestin integrada, flexible y de respuestas rpidas
que favorezca el aprendizaje organizacional
A continuacin se presenta la descripcin de este modelo adoptado, base para la implementacin del
modelo de gestin de excelencia, bajo los criterios del Premio Nacional de la Calidad de la Repblica
Argentina, describiendo la experiencia obtenida y cuales fueron los principales resultados logrados
hasta la actualidad.
1. SUMARIO
La gestin de las organizaciones industriales ha ido creciendo en complejidad como consecuencia de
mayores demandas de las partes interesadas. Todo ello oblig a que las estructuras de las
organizaciones debieran adaptarse a la necesidades que fueron surgiendo.
La organizacin funcional tradicional de Lnea, fue en su momento exitosa, atendiendo a que
asegur un efectivo desempeo en la produccin. La primera dimensin fue pues, el foco en las
reas Funcionales.
Sin embargo, los niveles de excelencia en materia calidad, seguridad, cuidado ambiental no estaban
garantizados.
Como respuesta a estos nuevos requerimientos surgieron los Sistemas de Gestin. Con la
concepcin de conformidad de estndares internacionales ISO certificados por terceros, las
organizaciones aseguraban obtener desempeos satisfactorios en materia de calidad, medio
ambiente y seguridad y salud ocupacional, centrndose los procesos. Esta segunda dimensin, fue,
entonces, el foco en los Sistemas de Gestin.
Este modelo, en su momento exitoso, hizo crisis cuando las demandas de las organizaciones,
crecieron y no pudo darse adecuado tratamiento a temticas ms amplias y novedosas como fueron,
la Gestin del Conocimiento y el Capital Intelectual, la Responsabilidad Social Empresaria, el clima
organizacional y otros tantos que pasaron a ocupar un sitio de importancia en la agenda.
Tal vez, la principal limitacin de las estructuras vigentes fue que estas temticas no eran
responsabilidad de la Lnea ni las estructuras staff de los Sistemas de Gestin.
Surgi as una tercera dimensin, consistente en la organizacin matricial por Comits. Mediante la
constitucin en el seno de la Estructura de Lnea de equipos multidisciplinarios, se pudo dar el debido
tratamiento a esta concepcin mucho ms amplia y compleja de la gestin
El presente trabajo se presenta la implementacin en Genelba de la denomina Estructura de Gestin
3D (reas Funcionales - Sistemas de Gestin - Comits), cuyo proceso se inici en el ao 2005.
291
2. LA ESTRUCTURA 3D
PRIMERA DIMENSIN: ESTRUCTURA DE LNEA Y SOPORTE
Las organizaciones productivas adoptaron tradicionalmente la estructura de Lnea y Soporte
organizada por Departamentos Funcionales.
Bajo este concepto, la Lnea se estructur en jerarquas y funcin (orientada a la especializacin) y
adems, en el caso de industrias multiproducto, por rea Productiva. De esta manera, se asegur la
unicidad de la responsabilidad (pirmide militar con jefes); la eficacia (la tarea est asignada por
especializacin al que sabe); y la eficiente asignacin de los recursos ( donde hace falta).
Como apoyo a los procesos productivos se definieron otros procesos que en definitiva proveen de
logstica a las unidades de produccin. Estas son las reas de Soporte.
JEFE
SUPERVISOR
OPERARIO
SOPORTE
SEGUNDA DIMENSIN: REAS DE SISTEMAS DE GESTIN

De la mano de los conceptos de calidad total y los Sistemas de Gestin certificados, surgi la
necesidad de disciplinar la Produccin colocando a su lado especialistas que, de una u otra
manera, asesoraban, controlaban y facilitaban la labor. Aparecen as los Responsables de los
Sistemas de Gestin que se constituyen en los idelogos de lo que debe ser (Calidad, Medio
Ambiente, Seguridad, etc.).
La dinmica as planteada resulta virtuosa en el sentido que Produccin disponen de los expertos en
cmo hacer; las reas de Soporte proveen los insumos de calidad para que los primeros logren
su cometido; y los Responsables de los Sistema de Gestin aseguran que la Produccin respete los
estndares que fueron establecidos y no atenten contra el modelo de lo que debe ser..
292
JEFE
SUPERVISOR
OPERARIO
SOPORTE
Sin embargo, una de las deficiencias que tiene este modelo radica en que, si bien la gestin puede
ser conceptualizada como multidimensional, en la prctica es una sola. Esto significa que la gestin
no puede ser desdoblada en el mundo real de la Produccin y el mundo virtual de los Sistemas. Si
para producir un bien o servicio de forma rentable se impacta negativamente en las personas o el
medio ambiente, las cosas no fueron bien hechas y punto. Y eso lo debe tener en cuenta la
Produccin sin necesidad de la vigilancia de los Sistemas de Gestin...
La forma de mantener los beneficios de la Estructura de Lnea + Estructura paralela de los
Sistemas de Gestin, al tiempo de atenuar sus efectos negativos, es que estos ltimos estn
embebidos dentro de la Produccin misma. En hechos prcticos, esto es que el diseo, la
implementacin y el mantenimiento de los Sistemas hayan sido gestionados por la propia Lnea.
293
TERCERA DIMENSIN: LOS COMITS

Hoy en da, la gestin de la Empresa ha alcanzado una complejidad tal, considerndose prioritaria a
temticas como la Responsabilidad Social Empresaria, la Sostenibilidad, la Gestin del Capital
Intelectual y el Conocimiento, Clima Organizacional, etc.
Las preguntas sin respuesta son quines en la Organizacin son responsables por estos mbitos
de la gestin no operativos? La Lnea? Un rea de staff al lado de la Lnea? reas
centralizadas de la Corporacin?.
En tal sentido, la mejor Estructura no ser la piramidal, sino la celular. Estas clulas se acercaran
a lo que en las Organizaciones se denominan Comits Multidisciplinarios
En esta direccin, la respuesta es la Estructura de Gestin 3D, donde converge con la Organizacin
Funcional y la de los Sistemas de Gestin, una tercera funcin, estructurada en Comits. Se da as
satisfaccin a demandas no abordadas por ninguna de las dos primeras estructuras y que por su
naturaleza y carcter diferencial, exigen a las personas desempeos sobresalientes en materia que
no son profesionalmente de su especialidad.
Los Comits resultan una estructura matricial dentro de la propia Unidad de Negocio, resultando de
ello, que los integrantes de cada Comit deben duplicarse o triplicarse para cubrir
simultneamente con la funcin en el rea a la cual pertenece, la funcin que le compete en lo
Sistemas de Gestin y la funcin que le puede corresponder dentro de un Comit. Dependiendo del
tipo de organizacin, lo ltimo expresado puede ser de difcil o imposible aplicacin.
Un efecto de este enfoque, es que los lderes de las reas Funcionales ahora no tiran de la
organizacin, sino que son empujados por ella.
3. LA ORGANIZACIN DE GENELBA
A partir del ao 2005, se implement en Genelba la Estructura de Gestin 3D delineada a
continuacin.
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Los reas de la Estructura Funcional se corresponden con los distintos procesos que se desarrollan.
dentro de cada rea:
Operaciones
Comercializacin.
Mantenimiento
Procesos e Ingeniera
Administracin
Estos se establecen especialidades y niveles jerrquicos, explicitados por el Organigrama

convencional de la Unidad. No merece mayores detalles este particular.
294
LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS DE GESTIN

Corresponde a la estructura destinada a administrar los Sistemas de Gestin implementados en la
Central, que son los Siguientes:
Sistema de Gestin de Calidad (ISO 9.001)
Sistema de Gestin de Medio Ambiente (ISO 14.001)
Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18.001)
Sistema de Gestin de Responsabilidad Social (SA 8.000)
Sistema de Gestin de la Energa. (ISO 50.001)
Cabe mencionar que todos estos sistemas se encuentran certificados, salvo el Sistema de Gestin
de la Energa que tiene fecha de certificacin para agosto del ao 2013 y que Central Genelba de
Petrobras Argentina S.A. es la nica empresa que cuenta actualmente con la certificacin S.A. 8.000
de Responsabilidad Social Empresaria en la Repblica Argentina.
El concepto bsico en Genelba es que estos Sistema de Gestin estn embebidos en la Lnea y no
constituyen una expresin de deseo de cmo se debe gestionar la Planta sino que son la expresin
fctica de como se gestiona. Por lo tanto los Gerentes de las diferentes reas funcionales de la
Central, son los Responsables de los Sistemas de Gestin implementados y a su vez estn
secundados por un Auxiliar de las Normas, que puede ser un analista, un supervisor o bien tcnicos
de la lnea operativa.
Otra particularidad de la Estructura de Gestin 3D de Genelba, es que estas funciones dentro de los
sistemas de gestin son asignadas en formas rotativas (cada 3 aos) de manera de distribuir el
conocimiento e impulsar a travs de nuevos responsables la continuidad y mejora de los sistemas
implementados.
Esta concepcin requiere flexibilidad, compromiso y entrega de quienes, adems de su
responsabilidad de Lnea, asumen otras funciones suplementarias.
LA ESTRUCTURA DE COMITS
Los comits que se han creado y establecido en Central Genelba son los Siguientes
Comits de Sistemas de Gestin.
Comit de Clima y Responsabilidad Social Empresaria.
Comit de Confiabilidad.
Comit de Analisis de Riesgo y Accidentes.
Comit de Gestin del Conocimiento
Los comits tienen el carcter de multisectorial y de multijerrquico, donde dicha conformacin es

analizada anualmente en el proceso de Planificacin Estratgica de la Organizacin, donde se
295
pueden definir cambios de acuerdo a las necesidades planificadas y al grado de iniciativas asignadas
a cada uno de los integrantes.
Por otro lado la razn de ser de cada comit esta dada por una misin, que tambin es revisada
anualmente en funcin de las iniciativas, planes de acciones, objetivos y metas que se desprenden
de la Planificacin de la Organizacin..
Misin de cada Comit:
Sistemas de Gestin:
Evaluar peridicamente el funcionamiento de los Sistemas de Gestin. Revisar la evolucin de
Indicadores CSMS, Programa de Auditorias y Programa de Objetivos y Metas. Trabaja sobre agenda
fija.
Clima y Responsabilidad Social
Mejorar el mbito de trabajo tratando los aspectos que afectan al clima laboral. Analizar, implementar
y mejorar el relacionamiento y contribucin a la comunidad vecina.
Gestin del Conocimiento
Promover la actualizacin del conocimiento tecnolgico, la identificacin y aplicacin de mejores
prcticas y la transferencia del conocimiento interno. (Visitas a otras Plantas dentro y fuera de PESA,
subscripciones a revistas, participaciones en foros, ATEC, Evaluar funcionamiento de los equipos de
mejora).
Comit de Confiabilidad:
Asegurar en excelente Confiabilidad y la Disponibilidad de la Planta, aplicando anlisis de datos y
trabajando sobre los desvos.
Anlisis de Riesgos y Accidentes:

Analizar incidentes y accidentes clase 1 y 2 ocurridos en la central. Se incluyen desvos medio
ambientales. Analizar informes de accidentes de otros sitios de Petrobras, asegurar divulgacin de
los aspectos relevantes. Realizar anlisis de riesgos de sistemas definidos.
Algunos de estos comits son liderados por colaboradores sin importar su nivel dentro de la
estructura jerrquica. De esta manera, se logra un estilo de gestin de liderazgo compartido, que
favorece la constitucin de equipos multidisciplinarios, promoviendo el desarrollo de las personas y el
trabajo en equipo
Estos comits se renen peridicamente, o a demanda en funcin de las necesidades surgidas tanto
en la planificacin estratgica o en acciones desprendidas del da a da del accionar de la Planta.
Habitualmente, los desarrollos o proyectos concluyen en valiosas propuestas que deben ser
validadas por el Comit de Sistemas de Gestin, para luego ser derivadas a la Lnea para su
ejecucin o implementacin, salvo que se decida que tales funciones sean mantenidas en el propio
comit.
Al momento de la validacin, los Jefes de rea tiene dos camisetas; la del comit y la de su rea
Funcional y ello garantiza la correcta implementacin por el rea Funcional de la propuesta
desarrollada por el comit.
296
Esto es, si se requiere de una modificacin en la instalacin, el rea encargada del proyecto es
Ingeniera de Planta; si se trata de una modificacin en le software de control, el rea encargada de
la reprogramacin es Procesos; si debe modificar una metodologa de operacin o mantenimiento,
estas reas son las encargadas de modificar los procedimientos.
En resumen, la responsabilidad por la correcta implementacin y gestin de cambio es el rea
Funcional; esto es obvio porque quienes cuentan con los proyectistas, programadores, operadores y
mantenedores son las reas Funcionales y no los Subcomits.
297
4. Resultados Obtenidos
La Organizacin 3D se implement en Genelba en el 2005, inicindose con la integracin de los
comits. Los principales logros que ha obtenido la Organizacin desde entonces hasta el momento
bajo la gestin de esta estructura son las siguientes:
Procesos Productivos:
Central Termoelctrica Genelba es la Planta de de generacin de energa Elctrica de Ciclo

Combinado con Mayor Confiabilidad del Mercado Elctrico Argentino de los ltimos 3 aos,
de acuerdo a lo Publicado por CAMMESA (Compaa Administradora del Mercado Elctrico
Argentino Sociedad Annima).
De acuerdo a un estudio de benchmarking internacional, realizado con la empresa Solomon

Associates en 2011, sobre operacin de Centrales Elctricas a nivel mundial, arroja que
Genelba tiene nivel de pacetter performance en los parmetros fundamentales de
comparacin que son: Confiablidad, Eficiencia y Costos Operativos.
Sistemas de Gestin:
Hemos implementado 5 normas de gestin de estndar internacional Certificables (ISO 9.001,

ISO 14.001, OHSAS 18.001, S.A. 8.000 y ISO 50.001)
Actualmente Genelba es la nica empresa que cuenta con la Certificacin SA 8.000 de

Responsabilidad Social Empresaria en la Repblica Argentina
Genelba es una de las organizaciones pioneras en implementar la norma ISO 50.001 de

Gestin de la Energa.
Modelo de Excelencia:
Hemos adoptado los criterios y las bases del Premio Nacional de la Calidad de la Repblica
Argentina.
En el ao 2012 hemos obtenido una buena puntacin en la presentacin al Premio Nacional

de la Calidad Argentino, recibiendo una mencin especial en la gestin de los procesos
productivos, apalancado en la estructura 3D que lo gestiona y con el compromiso de todas las
personas del equipo que aportan todo el esfuerzo con la conviccin y cultura de excelencia
que distinguen a Genelba.
298
5. CONCLUSIONES FINALES
La Estructura de Gestin 3D implementada en Central Genelba ya lleva 8 aos de funcionamiento,
demuestra robustez y dando excelentes resultados a la Organizacin en la bsqueda constante de la
Mejora Continua.
Esta Estructura, pudo ser implementada en Genelba por las caractersticas del proceso de
generacin de electricidad y por las capacidades y aptitudes de las personas que forman el Equipo
de Trabajo.
La creacin la Estructura 3D en Genelba, basada en funcionamientos matriciales, ha llevado a
alinear las necesidades de la Organizacin; desarrollando a las personas en mbitos de trabajo
participativo, en donde muchos de los casos son reas que no son de su especialidad fortaleciendo
el espritu de equipo.
Finalmente, podemos decir que la Gestin en Central Genelba, apalancada con la Estructura de
Gestin 3D, ha permitido generar una espiral ascendente de mejora, cuya plataforma sienta las
bases para la Organizacin que Aprende, alcanzando la Planta un desempeo de clase mundial.
Consideramos que esta prctica puede ser adoptada en Organizaciones de similares caractersticas
y formacin de las personas que las conduce y operan.
Contacto
Cel.: +541133512377 e-mail: julio.aguirre@petrobras.com
C.V. Julio Aguirre
Soy Ingeniero electricista recibido de la Universidad de Morn (2000) y he realizado el postgrado en
Administracin del Mercado Elctrico en el ITBA (2010/2011).
Trabajo en el rubro de generacin de energa elctrica desde el ao 1998, desempendome
actualmente como Gerente de Procesos e Ingeniera de la Central Termoelctrica Genelba de
Petrobras Energa S.A.
Dentro de las principales tareas en el rea en que me desempeo, se encuentra la de ser referente
ante Petrobras de los Sistemas de Gestin Certificados de la Planta y tambin he coordinado el
proceso de presentacin al Premio Nacional de la Calidad de la Repblica Argentina de Central
Genelba en los ao 2012/2013, donde en 2012 hemos recibido una mencin especial a los Procesos
Productivos entregado por la Fundacin PNC.
299
Organizacin: Universidad Nacional de Salta

(UNSa)- Qumica Norte
Autores
Montilla Andrea Guadalupe; Sola Benavente
Eduardo, Brbara Villanueva, Edgardo Sham;
Empresario: Jos Ernesto Montilla.
Ttulo del trabajo

Aplicacin de mejora de procesos en Empresa de Qumicos.
Resumen:
El presente trabajo fue desarrollado por alumnos que se encuentran cursando Gestin de la
Calidad de la carrera de Ingeniera Industrial de la UNSa. La conformacin del equipo de trabajo
surgi a partir de que ambos alumnos tomaron la empresa citada precedentemente, para realizar
un estudio de Reingeniera como tema de tesis de grado. Se aplic al anlisis de casos reales
metodologas propias de calidad y de mejora de procesos, en el diseo de toma de decisiones de
la empresa en estudio.
En todo proceso de Mejora y de bsqueda hacia la Excelencia es necesario contar con diversos
instrumentos que permitan ordenar, medir, comparar y estructurar la informacin, de manera de
poder generar nuevas ideas y resolver los diferentes problemas emergentes.
Es por esto que se propuso a la Empresa, trabajar con diferentes herramientas de la calidad,
(diagrama de Pareto, torbellino de ideas, espina de pescado, entre otras). Trabajando con la
implementacin de un sistema de calidad, con el objetivo de constituir la relacin ms armnica
que posible, entre tres variables bsicas: el producto (entindase tambin servicio), los recursos
(econmicos, materiales y humanos) y el mercado (tipo de cliente, rea de influencia, etc.). Como
as tambin tener en cuenta los principios bsicos de la calidad que le permitir ser ms
competitiva en el mercado.
Como consecuencia de este estudio, el equipo de trabajo pudo aplicar y consolidar los conceptos
adquiridos, no slo en la materia Gestin de Calidad, sino tambin de otras asignaturas impartidas
en la Carrera. El planteo de propuestas de mejora de procesos no solo fueron un gran aporte para
la Empresa, tambin gener importante y valiosa experiencia de los integrantes del equipo en el
desarrollo profesional.
300
Seleccin del Tema.

En la asignatura Gestin de la Calidad, cada grupo de alumnos debe seleccionar una empresa del
medio para aplicar diversos conceptos en la misma. Primeramente se debe hacer un diagnstico
de la situacin general a fin de determinar el perfil de la empresa segn un Sistema de gestin de
la Calidad. Luego se aplican herramientas propias de la calidad, adecundolas a la realidad de la
organizacin. Se detectan tambin puntos de mejora y se plantea un plan para llevar a cabo las
acciones correspondientes.
Metodologa Utilizada
La metodologa utilizada fue la de estudio de casos reales a travs de un equipo de trabajo. Con
un avance fijado por la cronologa curricular. Es as que en cada clase prctica (2.5 hs semanales)
se realizan aplicaciones en la empresa seleccionada sobre el tema de la semana. Durante el
cuatrimestre, existen ocho instancias de presentaciones parciales de avances del estudio de
casos y al finalizar el dictado (un cuatrimestre) el equipo presenta sus casos de estudio en forma
global.
Los pasos del estudio son:
1. Seleccin de la empresa para el caso a estudiar.
2. Diagnstico de la Organizacin respecto a: Organigrama Sistema de Gestin de la
Calidad Costos de la Calidad y la no Calidad -Enfoque al cliente QFD- Gestin de
Recursos Humanos
3. Entrega entrevista de la Organizacin (formulario para la deteccin de informacin general
de la empresa y de necesidades de capacitacin)
4. Propuesta de mejora en la Organizacin respecto a SGC y Normas
5. Propuesta de mejora en la Organizacin respecto a motivacin y Herramientas de la
calidad
6. Propuesta de mejora en la Organizacin respecto a Acciones Correctivas y preventivas y
Herramientas estadsticas
7. Conclusiones- Entrega versin escrita
8. Presentacin oral
Plan de accin
La duracin del estudio se realiz durante cuatro meses, finalizado el mismo se inform los
resultados obtenidos a los integrantes de la Empresa.
Se siguieron los pasos propuestos para las entregas parciales, comenzando con el diagnstico,
siguiendo con la aplicacin de las herramientas bsicas y avanzadas, algunas de las cuales se
presentan en este trabajo. Por ltimo se llevaron a cabo las conclusiones, la entrega del trabajo
escrito y la exposicin de la experiencia ante pares, y la ctedra para su evaluacin.
1. Seleccin de la empresa para el caso a estudiar.

Los alumnos seleccionaron para el estudio de caso a la empresa Qumica Norte. Es una empresa
familiar con ms de 10 aos de trayectoria, dedicada a la produccin y venta de artculos de
higiene y limpieza. Se encuentra ubicada en Salta Capital, donde funciona el local para el
expendio de productos al pblico; consta adems con un depsito donde se lleva a cabo la
dosificacin y almacenamiento de insumos, materias primas y productos terminados.
En sus comienzos se dedic exclusivamente a la reventa de los productos adquiridos a
proveedores ubicados en diferentes puntos del pas, como ser provincia de Buenos Aires y
Crdoba. En la actualidad produce algunos de los artculos de la lnea cosmtica para el
automotor.
301
El dueo de la empresa ha detectado que requiere de nuevas ideas creativas para poder
enfocarse en fidelizar su clientela, mantenerse en el mercado y captar nuevos consumidores
potenciales. Esto se manifiesta por las constantes demandas de productos tales como perfumes
ambientales, siliconas perfumadas, champ siliconado para automotores entre otros. Adems, a
partir del anlisis realizado por estudiantes de Ingeniera Industrial, a travs de distintos estudios
de casos, se observa que existen numerosas oportunidades de mejora, tanto en las instalaciones
como en la organizacin de la empresa, ya sea en el punto de ventas, el depsito de
almacenamiento, y las operaciones relacionadas con el proceso productivo actual de los
diferentes productos que se ofrecen
Esto motiv el desarrollo de un proyecto para la incorporacin de una nueva lnea de productos:
perfumes ambientales artesanales. Pero para poder llevarlo a cabo, es necesario atender
algunos aspectos organizacionales y de espacio fsico imprescindibles para el xito del mismo.
1. Diagnstico de la Organizacin respecto a: Organigrama Sistema de Gestin de la

Calidad Costos de la Calidad y la no Calidad -Enfoque al cliente QFD- Gestin de
Recursos Humanos
La empresa es atendida por su propietario, en ella trabaja, en forma alternada, el grupo familiar
comprendido por padre, y dos hijas, con posterioridad se incorporaron a empleados tanto en forma
temporal como permanente. Como se trata de una empresa familiar, las compras, los pagos al
personal, la administracin financiera, el mantenimiento de los productos, etc. son administrados
directamente por el dueo. Vale decir tambin, que la Empresa no posee un plan ptimo de
produccin ni una gestin adecuada de inventarios de los productos que ofrece. Actualmente se
cuenta con un Depsito cuyo espacio fsico es muy reducido y no hay un orden establecido por lo
que surgen diversas problemticas en el manejo y almacenamiento de materias primas y
productos terminados, punto de referencia para proponer un plan de mejoras.
Se trata de una micro PyME que presenta problemticas relacionadas con la ausencia de un plan
ptimo de produccin, debido, en gran medida, a una inadecuada gestin de inventarios de
materia prima y de productos terminados. El espacio reducido con que se cuenta, sumado a la
falta de organizacin y a la ausencia de un control de inventario, confluyen en una serie de
problemas detectados:
1. Abastecimiento limitado del pedido de materia prima y consecuente no disponibilidad de
productos terminados para cubrir los pedidos de clientes, lo que implica prdidas de
oportunidad de venta (penalizacin).
2. Disminucin de la productividad por incremento del tiempo empleado en la produccin de
los artculos comercializados, entendindose en este caso por produccin el
fraccionamiento y la posterior dosificacin.
3. Abarrotamiento de los bidones en los que se reciben materias primas o productos, esto por
la devolucin que debe hacerse de ellos una vez desocupados, es decir, en el momento de
colocar el nuevo pedido, y por la imposibilidad de deshacerse de ellos fcilmente
(residuos);
4. Incremento de los costos de manipulacin de las materias primas o productos
(combustible).
5. Prdida de potenciales ventas
De estos problemas el ms crnico para la Empresa es el problema N1.
La Empresa Qumica Norte no tiene y nunca tuvo algn sistema de calidad por lo que no cuenta
con registros, los documentos con que cuenta se encuentran de manera desordenada, y no
302
sistematizada, no posee manual de calidad, etc. El factor clave es la falta de recursos suficientes
para un estudio profundo y aplicacin de normas para lograr su certificacin. No obstante el aporte
por parte del equipo de trabajo permitir mostrar aspectos relevantes, para tener en cuenta los
principios bsicos de la calidad y lograr beneficios para la Empresa, a la vez que le permitir ser
ms competitiva en el mercado.
En el desarrollo del caso se analizaron tambin aspectos de los costos de calidad y no calidad,
determinado que los costos de no calidad ms importantes corresponden a reprocesos en el
fraccionamiento y el posterior mezclado de las disoluciones; prdida de tiempo , generada por
falta de planificacin y que ocasiona malestar en el dueo del negocio; falta de comunicacin para
el traslado de productos desde el depsito al negocio; rotura de envases de diferentes productos,
debido al espacio reducido del depsito se producen roturas de los envases por la acumulacin
inadecuadas en pilas y mala organizacin de los mismos.
2. Entrega entrevista de la Organizacin:

Para este punto el proyecto de Investigacin 1896: APORTE INTERDISCIPLINARIO A LA
GESTIN Y OPTIMIZACIN DE PROCESOS ha desarrollado un formulario para la deteccin de
informacin general de las empresas, que ayuda a conformar una base de datos de las empresas
analizadas desde las ctedras y desde el proyecto y tambin permite establecer las necesidades
de capacitacin que las mismas tienen y que el proyecto de investigacin est en capacidad de
ofrecer .
3. Propuesta de mejora en la Organizacin respecto a SGC y Normas

Objetivos.
Segn este diagnstico de situacin inicial, el equipo de trabajo se propuso entonces:
Analizar y estudiar la situacin actual de la Empresa.

Optimizar al mximo en un 100% el espacio fsico con el que cuenta dicha empresa.
Introducir a la empresa los conceptos de calidad, siguiendo los pasos para implementar un
Sistema de Gestin de la Calidad, certificable o no.
Mejorar los aspectos organizacional, estratgico y productivo que resulten beneficiosos
para la empresa Qumica Norte y la ayuden a ser ms competitiva.
Aplicar herramientas de Calidad que permitan detectar las distintas problemticas y
proponer soluciones efectivas para lograr el ptimo funcionamiento de dicha Empresa.
Trabajar mancomunadamente (el equipo de estudio y el dueo) para lograr mayores
propuestas de mejora y alcanzar resultados ptimos.
4. Propuesta de mejora en la Organizacin respecto a motivacin y Herramientas de la

calidad
Torbellino de ideas: se reuni el equipo de trabajo con los integrantes de la empresa y se tomaron
notas de las ideas plasmadas en la reunin. De los problemas mencionados anteriormente el ms
crnico para la Empresa es el problema N1, por lo tanto con un torbellino de ideas se
determinaron sus posibles causas.
303
Diagrama de Causa efecto: Se realiz el esquema de espina de pescado segn lo que surgi del
torbellino de idea. Luego para determinar las causas principales o races del problema lo que se
hizo fue clasificar de cierta manera a las causas obtenidas del torbellino para poder tener una
mejor visin de las mismas, se propuso el uso de esta metodologa de espina de pescado para
facilitar la compresin de las causas de los problemas ms recurrentes de la Empresa Qumica
Norte, as como tambin permitir la participacin de todo el personal en dicha actividad. Se
propone y ya est por ponerse en prctica el uso de una pizarra donde se diseara la espina. De
tal forma que en la cabeza se puede poner un problema en particular de manera tal que todos
puedan aportar a partir de una tormenta de ideas en la construccin de la espina. En el diseo del
diagrama de causa-efecto propuesto para la empresa, las espinas son: Humano, Materiales,
Mtodo dinero y Ambiente.
304
Diagrama de Pareto: luego de identificadas las posibles causas, se realiz la ponderacin de las
mismas.
Eligiendo las causas ms factibles y las ms fciles de resolver para la Empresa, se diagram un
diagrama de Pareto para poder ver el nmero de observaciones o de repeticiones de cada causa.
Para ello se realizaron observaciones en 15 das del mes de Octubre de 2012, obteniendo los
datos siguientes:
Causas/Das
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total
Falta de espacio fsico

para llevar el
1
fraccionamiento
Falta de disponibilidad
de materias primas por
parte de los
1
proveedores (retrasos
de envo)
Falta de financiamiento
por parte de los
proveedores (no tienen
cuenta corriente) y el
pago es anticipado
Falta de comunicacin
dueo- empleado de
depsito
Falta de registro de
inventarios con
frecuencia y falta de
tiempo para el anlisis
de los existentes
Altas tasas de
prstamos bancarios
% del
Total
%Acum.
31,25% 31,25%
25,00% 56,25%
18,75% 75,00%
12,50% 87,50%
6,25% 93,75%
6,25% 100,00%
305
Se puede concluir de este diagrama que las causas ms importantes que hay que analizar y tratar
de solucionar son las que conforman el 80% acumulado. Por lo tanto las causas ms relevantes
son la falta de espacio fsico para llevar el fraccionamiento, la falta de disponibilidad de materias
primas por parte de los proveedores debido a retrasos de envo y falta de financiamiento por parte
de los proveedores y pago anticipado.
De las tres causas encontradas, se propuso a la empresa una rueda de Deming para reorganizar
el espacio fsico, ya que se analiz que sta era la causa raz para las otras situaciones
problemticas de la empresa.
Rueda de Deming analizada:
Aplicacin de otras herramientas y conceptos de la Calidad:

As tambin mientras se avanzaba en este campo de la mejora, el equipo de trabajo tambin vio
necesario para la empresa, para facilitar los medios de promocin y venta, y para poder ampliar su
campo en el mercado, que, era vital insertarse en el campo de la informtica e internet. Con lo
cual se le dise una pgina Web Gratuita.
La pgina Web se la puede navegar mediante el siguiente link:
http://quimicanorte.wix.com/quimicanorte
Se construy un mapa de proceso. El mapa de procesos presenta una visin general del sistema
organizacional de la empresa, en donde adems se muestran los procesos que lo componen as
como sus relaciones principales.
El siguiente diagrama, es propuesto por el equipo de trabajo ya que no se contaba con ninguno.
306
OPERATIVOS
Politica de
ventas
Felxibles
Gestin de
precios
Establecer
estrategias con
proveedores
Deteccin de la
demanda
Envasado
Recepcin y
almacenamiento
de Mercadera
APOYO
C
L
I
E
N
T
E
ESTRATEGICOS
MAPA DE PROCESO DE QUIMICA NORTE
Fraccionamiento
Produccin o
disolucin
Compras
Vemtas
Envasado
C
L
I
E
N
T
E
Mantenimiento de
deposito y
negocio
En funcin del estudio organizacional, se propuso tambin un organigrama, en el cual se podrn

visualizar las actividades que se realizan dentro de la organizacin; cabe aclarar que estas
funciones clasificadas son desarrolladas por la misma persona. El objetivo de este organigrama es
dar al empresario un panorama de todos los roles que tiene que cumplir y a la vez darle el Knowhow necesario para que en el futuro pueda asignar algunas de las funciones o parte de ellas al
ayudante.
Gerente General
Staff contable
Gerente de
Produccin
Gerente
Administracin y
Finanzas
Gerente de
Comercializacin
Ventas y distribucin
Jefe de Produccin
Encargado de Compras
Vendedores local de
ventas
Operarios
Repartidores
5. Propuesta de mejora en la Organizacin respecto a Acciones Correctivas y preventivas y

Herramientas estadsticas
En el caso de la organizacin en estudio se podra decir que, al dedicarse a la produccin y
posterior dosificacin para la obtencin de diferentes productos, las variaciones que se producen
de un producto a otro se deberan controlarlas para que se mantengan dentro de lmites
aceptables. Para ello se propuso aplicar algunas herramientas estadsticas de control.
307
En este caso, se consider aplicar una grfica de control de variables, que consiste en un registro
de forma grfica de la calidad de una caracterstica en particular y muestra si un proceso es
estable o no.
Las grficas de control que se utilizan son las de grfica de X medio, en el cual se registra la
variacin experimentada en el valor promedio de las muestras. El otro tipo de grfica es el del
Rango que mide la dispersin de los valores obtenidos.
Se propuso efectuar la medicin del nivel de los envases fraccionados para poder tener un control
de las prdidas y eficiencias. Los envases que se estudian tienen un volumen de 300 cm3, siendo
el producto en cuestin perfumes ambientales y textiles.
observaciones (cm)
Subgrupos
10,29
11,77
11,41
11,33
10,77
10,57
11,26
10,54
10,28
11,49
11,59
10,35
10,87
10,02
11,11
10,59
10,37
10,6
11,52
11,12
10,35
10,19
11,34
11,98
10,62
10,11
11,95
10,76
10,5
11,75
10,24
10,66
11,96
10,62
11,41
11,49
11,91
10,6
11,81
10,84
11,22
10,23
11,46
10,83
10,35
11,74
11,42
10,56
Con estos datos se puede observar la variacin de nivel de llenado (cm) de los perfumes con
respecto a la media de toda la muestra y en aquellos casos donde sea muy notorio el desvo se
pueda aplicar una correccin.
Para desarrollar las grfica de control X medio y Rango se calcularon los lmites de control con
datos segn lo experimentado.
Xmedio
Subgrupos x medio
10,99
1
10,79
2
10,93
3
10,82
4
11,33
5
10,98
6
Promedio
A2=
D4=
D3=
10,97
Rango
Rango
UCL
LCL
UCL
LCL
1,48
11,56
10,38
2,97
0,22
10,97
1,59
1,57
11,56
10,38
2,97
0,22
10,97
1,59
1,79
11,56
10,38
2,97
0,22
10,97
1,59
1,84
11,56
10,38
2,97
0,22
10,97
1,59
1,36
11,56
10,38
2,97
0,22
10,973
1,59
1,51
11,56
10,38
2,97
0,22
10,972
1,592
Xmedia media rango promedio
1,59
Datos
0,373
1,864
0,136
308
Se puede analizar de este grfico que todos los valores u observaciones se encuentran dentro de
los lmites de control, por lo tanto estn controlados.
La grafica de control de R o rangos, permite medir la dispersin de los valores y analizar en qu
perodo del anlisis de las muestras se rebasan los lmites de control entre los rangos permisibles.
Al observar este grfico se determina que ninguno de los valores se encuentra fuera de los lmites,
indicando que los rangos en los que variaron los datos son relativamente estables.
Por lo tanto se concluye que todos los valores se encuentran dentro de los lmites de control, por
lo cual no es necesario aplicar correcciones. Esto quiere decir que el proceso es estable por lo
cual en el fraccionamiento no se producen prdidas.
Las grficas para controlar variables proporcionan informacin:
Para mejorar la calidad

Para tomar decisiones relativas a productos recin elaborados ya que sirve como fuente de
informacin para poder decidir si un producto pueden pasar a la siguiente fase de la
secuencia o si se deber adoptar alguna medida alterna, por ejemplo separar o reparar.
6. Conclusiones- Entrega versin escrita

Resultados alcanzados.
La estrategia que recomendaron los autores de este trabajo a la organizacin fue la aplicacin de
la Mejora de procesos, es por ello que a partir de las distintas problemticas detectadas se
analiz la posibilidad de erradicar dichos problemas mejorando los distintos aspectos de la
Empresa. Comenzando primeramente con un estudio de la situacin actual mediante un
diagnstico de la organizacin respecto al sistema de gestin de calidad, se pudo observar la falta
de muchas herramientas y registros en lo que se refiere a la calidad. Luego, tras una tormenta de
ideas, focalizando en el problema ms crnico de la Empresa el fraccionamiento limitado del
pedido del pedido de materia prima y consecuente no disponibilidad de productos terminados para
cubrir pedidos de clientes, aparecieron distintas causas. Estas fueron analizadas y clasificadas
mediante el empleo del Diagrama de espina de pescado y obteniendo as las causas principales o
races. Por ltimo mediante un Diagrama de Pareto se analiz las causas ms importante y
urgentes a solucionar, dando como resultado una falta de espacio fsico para llevar el
fraccionamiento, la falta de disponibilidad de materias primas por parte de los proveedores debido
a retrasos de envo y falta de financiamiento por parte de los proveedores y pago anticipado. Al
momento de comentar estas causas al dueo de la Empresa. Se concord y consensu que las
posibles acciones para la solucin de las mismas son: el alquiler de un nuevo depsito que
309
}conecta fsicamente al actual en su parte lateral con la ventaja de poseer el mismo locador. Por lo
tanto as se evitara la falta de espacio fsico, brindando la posibilidad de optimizar nuevamente la
distribucin de estanteras tanto de materias primas como de productos terminados. En cuanto a
la causa de retrasos de envo, se propone como solucin el anlisis y registro de los proveedores
de materia prima para los distintos productos que ofrece la empresa, por lo tanto as el dueo
puede seleccionar entre varias alternativas de proveedores, la mejor, y proponiendo un adecuado
registro de inventarios y plan ptimo de produccin, realizar los pedidos anticipadamente teniendo
en cuenta los das de retraso. Por ltimo la tercera causa ms importante no tiene una posible
solucin ya que ningn proveedor analizado posee algn tipo de financiamiento y exigen un pago
anticipado como garanta. Debido a esto la empresa debe tratar de dedicarse en optimizar el
aspecto organizacional y llevar a cabo una buena administracin financiera para solventar los
gastos que tenga.
Entre otros cambios generados por la estrategia en la empresa se puede mencionar:
Propuesta de una misin y visin.

Propuesta de un organigrama.
Creacin de una poltica de calidad y manual de calidad, en donde se pueda identificar las
responsabilidades de cada miembro de la Empresa.
Ejecucin de un mapa de procesos.
Generacin de registros, a travs de una base de datos, para un mejor control de egresos
e ingresos.
Aplicacin de otras herramientas de calidad como ser 5S y PokaYoke.
Creacin de una pgina Web y la creacin de una cuenta tanto en Facebook, Twitter,
Google+ como Skype, para facilitar los medios de promocin y venta, adems de ampliar
su campo comercial.
Propuesta de participacin en eventos, con cupones con premios.
Conclusiones.
En el desarrollo del presente trabajo el equipo de estudiantes avanzados de la carrera de
Ingeniera Industrial, lograron llevar a la prctica los conceptos tericos impartidos por los
docentes de la materia Gestin de la Calidad logrando cumplir con los objetivos de integrar los
conocimientos y entender el impacto que las herramientas de la calidad puede generar en una
organizacin. Adems se aplic el concepto de mejora de procesos para mejorar el
posicionamiento de la empresa en el mercado y hacerla ms competitiva.
Se rescata la actitud colaborativa de los integrantes de la Empresa Qumica Norte por ayudar a
analizar las distintas alternativas de mejora y quedar complacidos por el trabajo realizado,
sabiendo que este tipo de aportes la beneficia en todo aspecto.
Se considera que en la formacin de estudiantes de Ingeniera Industrial, este tipo de experiencia
resulta muy enriquecedora ya que gran parte de ellos en su futura labor profesional debern tener
presente el concepto de mejora de procesos, filosofa clave para el crecimiento de una
organizacin. Por eso se asume como fundamental el desarrollo de estas actividades en los casos
reales de los diferentes espacios formativos, permitiendo as al alumnado tener una visin de
cmo es el mbito laboral y el mundo de las empresas, antes de su graduacin, fortaleciendo su
formacin y brindndole herramientas para encarar con xito su futuro desempeo.
Por ltimo la experiencia de realizar este trabajo fue muy gratificante, permiti aplicar y consolidar
el conocimiento adquirido no slo en la materia Gestin de la calidad sino tambin en otras
310
asignaturas. Llev a una participacin activa como equipo de trabajo, a la bsqueda de soluciones
ingeniosas ante las distintas problemticas analizadas durante este tiempo. La experiencia
permiti un acercamiento real a lo que ser el ejercicio profesional, lo cual denota, sin dudas, una
importancia muy relevante y significativa.
En lo que respecta especficamente al trabajo se comprob cunto puede llegar a hacerse en una
empresa pequea, optimizando actividades y procesos, y en definitiva el impacto en su
desempeo en el mercado.
Bibliografa.
Berlinches Cerezo Andrs Sistemas de Gestin de Calidad ISO9000:2000 Editorial Paraninfo
2002.
Evans James R., Lindsay Williams; Administracin y Control de la Calidad Editorial: Thomson
International 1999
Formento, Braidot, Fardelli y Cusolito. Equipos de Mejora Continua. Gua de Consulta. Tomo 1:
Reglas para trabajo en equipo y resolucin de problemas. Universidad Nacional de General
Sarmiento. SAMECO. 2007.
Formento, Braidot y Chiodi. Equipos de Mejora Contnua. Gua de Consulta. Tomo 2: Conceptos
bsicos y metodologa para la mejora de procesos. Universidad Nacional de General Sarmiento.
SAMECO. 2008.
Johnson, G.; Scholes; Whittington, R., Direccin Estratgica, Madrid, Pearson, Prentice Hall, 7
edicin, 2006.
Breve currculum de los autores
Montilla Andrea Guadalupe, Sola Benavente Eduardo alumnos de Ingeniera Industrial de la
U.N.Sa, prximos a graduarse.
Jos Ernesto Montilla, empresario, de Qumica Norte
Ing. Villanueva: Jefe de Trabajos Prcticos de la UNSa, Docente de las ctedras: Operaciones
Industriales, Gestin Estratgica y Gestin de la Calidad. Co -Directora del proyecto de
investigacin N 1896 Aporte interdisciplinario a la gestin y optimizacin de procesos del
CIUNSa.
Ing. Sham: Decano de la Facultad de Ingeniera. Profesor asociado UNSa, Docente de las
ctedras: Materiales Industriales, Proyecto final. Programa de investigacin 1897:
Aprovechamiento de minerales naturales - Aplicaciones ambientales. Proyectos de investigacin:
Arcillas modificadas- Aplicaciones ambientales; Materiales fotocatalticos: Aplicaciones
ambientales.
Datos de contacto
Brbara Villanueva, villanue@unsa.edu.ar, 0387-4255355
311

(UNSa)
Autores
Mariana Santi; Tania Lowinger
Docentes responsables: Brbara Villanueva
de Bouhid, Hctor Sol Alsina.
Ttulo del trabajo:

Mejora en estructura organizacional en empresa de transporte pblico.
Introduccin
La organizacin analizada es una empresa con fines de lucro que fue fundada en el
ao 1953 por los hermanos Ale. Naci como una empresa familiar y hasta el da de
hoy se mantiene de esa manera. La misma se dedica al transporte urbano e
interurbano masivo de pasajeros siendo la empresa de ms experiencia en el rubro,
que se encuentra en la Capital de la Provincia de Salta.
A partir del estudio del proceso que lleva a cabo y los factores claves de xito, se
busca perfeccionar su estructura organizacional de manera de lograr un cambio que
aporte al crecimiento y desarrollo como empresa.
Desarrollo de un diagnstico empresarial
El grupo de estudio abord el anlisis de la empresa a travs de herramientas propias
de la gestin estratgica, con el fin de determinar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, las oportunidades y amenazas del mercado en el que se desarrolla y en
funcin de este anlisis, plantear un plan de accin para la aplicacin de mejoras.
Diagnstico
Lo que se realiz en esta etapa es el diagnstico de la empresa, para reconocer un
punto de partida para su mejora. A continuacin se muestran los resultados ms
relevantes de dicho anlisis. En general se tratan de propuestas del equipo de trabajo
312
a la empresa, ya que la misma, a pesar de tener tantos aos de trayectoria, no haba

realizado un estudio de este tipo ni documentado los aspectos estratgicos bsicos
como misin, visin, valores, etc.
MISIN
Somos una empresa saltea que, desde 1953 opera en el mercado del transporte
pblico con el compromiso y la responsabilidad de brindar la mejor calidad de servicio.
Contamos con una vasta experiencia y servimos a SAETA con ms de 110 modernas
unidades y la ms avanzada tecnologa, con el objetivo de cubrir todas las
necesidades de los pasajeros.
VISIN
Ser la empresa de transporte pblico nmero uno en la provincia, obteniendo la
concesin de la mayora de las lneas de la ciudad y cubriendo la totalidad de los
Valles de Lerma de manera de satisfacer las necesidades de la comunidad
OBJETIVOS
Cumplir con todas las normas legales y ambientales.

Incrementar el nmero de unidades de corta y mediana distancia.
Conseguir el premio anual gubernamental por efectividad y tecnologa.
Mejorar la estructura organizacional de la empresa.
Cumplir efectivamente los horarios comprometidos permitiendo al usuario
administrar sus tiempos.
Capacitar peridicamente a los empleados para asegurar la eficiencia en sus
labores.
Incrementar el sentimiento de pertenencia en todo el personal mediante
actividades integradoras.
ANLISIS PESTEL
A travs de esta herramienta se analizaron los principales factores de cambio del
macro-entorno sobre la empresa, quedando los mismos expresados en la siguiente
lista:
Factores Polticos
Estabilidad del gobierno

Poltica fiscal
Polticas de transporte pblico
Poltica de bienestar social
Factores econmicos
Inflacin
Tasas de inters
Precio del combustible
Poder adquisitivo
Factores sociales
Mano de obra
Capacitacin del personal
Responsabilidad social empresarial
Demografa
Movilidad social
Factores tecnolgicos
Obsolescencia de vehculos
Mantenimiento
Boleto electrnico
Acceso a personas con capacidades diferentes
Calidad de servicio
Factores ecolgicos
Depsito de residuos
Consumos de energa
Factores legales
Legislacin laboral
Salud y seguridad
Seguridad vial
Normas de la CNRT
MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA
Una vez que se tienen bien establecidas y definidas las variables definidas en el
anlisis PESTEL, stas se distribuyen, tanto por filas como por columnas en un cuadro
o tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Las variables cuando
ocupen el lugar de las filas se manejarn como influyentes y cuando estn en las
columnas como influidas. Se define el valor de impacto que cada una de las variables
tiene sobre las dems.
A travs de dicha herramienta se pudo obtener:
Variables en la zona de conflicto (alta dependencia, alta motricidad):
Poltica de transporte pblico

Mano de obra
Calidad del servicio
Salud y seguridad
Son variables muy dependientes pero tambin altamente vulnerables. Al igual que
influyen son influidas. Las variaciones que ocurran en ellas tendrn repercusiones en
todo el sistema. Despus de las variables de la zona de poder son las que deben
recibir la atencin porque cumplen la funcin de enlace entre la zona de poder y las
restantes.
Variables zona de poder (baja dependencia, elevada motricidad):
Poltica fiscal
Estabilidad del gobierno
Inflacin
Responsabilidad social-empresarial
Son las ms importantes porque influyen sobre la mayora y dependen poco de ellas.
Las modificaciones que en ellas ocurran tienen repercusiones en todo el sistema. Son
las que deben recibir mayor atencin a su solucin.
La determinacin de las variables de la zona de poder y de la zona de conflicto,
permitirn a la empresa diagramar su tablero de comando estratgico, teniendo
especial cuidado en el seguimiento de las variables de estas dos zonas.
ANLISIS FODA
El anlisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es uno de los
ms difundidos en los diagnsticos tecnolgicos. Permite estudiar los factores a favor
y en contra del desarrollo de la empresa tanto desde el interior como desde el entorno.
Para la empresa en estudio, el lista se presenta a continuacin:
Fortalezas
Experiencia en el rubro
Buena capacidad de negociacin
Mano de obra especializada
Debilidades
Falta de organizacin interna
Falta de sentido de pertenencia de los empleados. Carencia de
motivacin.
Superposicin de roles.
Amenazas
Privatizacin del servicio de transporte
Prdidas o falta de licitaciones
Dificultad para conseguir repuestos por el cierre de las importaciones.
Oportunidades
Obtencin de una lnea y/o una nueva zona para ofrecer el servicio
Ampliacin de destinos en media distancia.
Mejora en la logstica en el servicio brindado
A partir de estos resultados se realiz la matriz DAFO, de la cual se pudo observar que
los factores crticos para el xito son:
Experiencia en el rubro
Obtencin de una lnea y/o una nueva zona para ofrecer el servicio
Superposicin de roles
Prdidas o falta de licitaciones
Trabajando sobre estos factores es que la empresa va a lograr uno de sus mayores
objetivos, aumentar la cuota de mercado. A continuacin se observa la participacin
actual:
PARTICIPACION EN EL MERCADO
AHYNARCA
8%
DYCASA
21%
Transal S.R.L
Eduardo Ale
S.R.L UTE
29%
Tadelva S.RL.
6%
EL Condor S.A
16%
Lagos S.R-LSan Ignacio
6%
Ale Hermanos
14%
Definicin del problema y fijacin de los objetivos

El problema detectado a partir de una entrevista con personal de la empresa, es la
falta de una estructura organizacional, que delimite funciones y cargos de quienes
forman parte de la misma.
Al ser una empresa familiar, este tipo de problemtica es bastante comn, y al estar
pasando ahora por un salto generacional este inconveniente se ve reflejado en
problemas de comunicacin y de poder.
El presente trabajo tiene como objetivo estudiar la situacin problemtica y ofrecer a la
empresa alguna alternativa para solucionar dicho problema, utilizando herramientas de
gestin.
Torbellino de ideas causas
En esta etapa del proceso, con el problema correctamente definido y el objetivo del
equipo planteado, los miembros del grupo utilizaron su experiencia en el tema y toda la
informacin disponible sobre el mismo para identificar las posibles causas que lo
generan.
Falta de reglas escritas y bien definidas
Liderazgo autoritario
Resistencia al cambio
Escaso sentido de pertenencia por los miembros de la empresa
Divisin desigual de poder
Acceso diferenciado a la informacin
Falta de respeto de los cargos jerrquicos
Mayor intereses personales y no organizacionales
Torbellino de ideas solucin

Reunido el equipo de trabajo, se procedi a anotar en una pizarra las ideas que
surgan espontneamente de cada integrante sobre cmo solucionar la problemtica
planteada:
Crear un departamento de Recursos Humanos
Cambiar responsables de la gerencia
Divisin de poder
Proponer organigrama
Incrementar el sentimiento de perteneca
Acceder a la informacin necesaria segn la responsabilidad del cargo
Capacitar no solo a los choferes y mecnicos sino tambin al personal de los

cargos superiores
No permitir que todos tomen decisiones, solo debe hacerlo el alto ejecutivo, en
acuerdo con el directorio
Integrar la organizacin para que no se note el cambio generacional
Incrementar el dilogo, la colaboracin y la comunicacin
Diagrama de causa y efecto

Se realiz un diagrama de este tipo para analizar las causas principales y las que le
subyacen.
Como se puede observar las dos principales causas son la falta de delimitacin de
funciones y de roles, a partir de las cuales se desglosan otras secundarias. Todo ello
desemboca en la problemtica principal que es la falta de estructura organizacional.
Propuestas de mejora
1. Tomar en cuenta el diagnstico realizado y completarlo, de manera de
identificar factores claves de anlisis, fortalezas, debilidades,
competencias y capacidades que requieran una mayor atencin y
desarrollo y en funcin de los mismos establecer los lineamientos de la
organizacin
2. Institucionalizar las relaciones: Se propone la creacin de rganos y
reglas formales que regulen las relaciones y la forma en que se toman
las decisiones. Que se respeten las posiciones jerrquicas en la
empresa. Que los roles de cada puesto sean claros y se respeten. Se
sugiere adems la presencia de un gerente ajeno a la familia pero que
responda a los intereses de una junta familiar.
3. Diferenciacin del mbito de decisiones Familia-Empresa: Se
recomienda a la empresa que los miembros de la familia trabajando en
la empresa cumplan con sus funciones y respeten sus roles. Esto
mejorara la estructura de costos de la empresa y mejorara las
relaciones interpersonales dentro de la misma.
4. Mejorar la comunicacin y las relaciones entre los miembros de la
familia propietaria tanto dentro como fuera de la empresa. La unidad de
la familia o mnimamente el manejo adecuado de las diferencias es
indispensable para que la organizacin se desarrolle de manera
adecuada.
5. Planificar la sucesin de la empresa. La misma est pasando por un
salto generacional en el que los fundadores comienzan a retirarse. Las
transiciones son factores de alto riesgo para una empresa familiar.
Planear una sucesin acordada por todos los propietarios es de
extrema necesidad.
6. Hacer suyos, documentar y dar a conocer en la empresa, la misin,
visin, objetivos, metas y los valores que proponen. Estos conceptos
son el marco general de referencia que guan a la organizacin en su
funcionamiento. La empresa debera comenzar a tener un planeamiento
estratgico.
Se le propone a la empresa la creacin de un organigrama con una estructura como la

siguiente:
GOBIERNO CORPORATIVO
La organizacin sirve al Gobierno de la Cuidad de Salta, brindndoles como producto
el servicio de transporte pblico a travs de kilmetros.
Para describir el funcionamiento brevemente se podra mencionar que se trata de una
organizacin familiar, uno de los hermanos es responsable de llevar a cabo la
administracin de la misma, siendo el mismo el socio mayoritario. El Directorio est
formado por dos hermanos. Los beneficiarios, es decir el resto de la familia que tiene
aportes del capital pero no forma parte de la empresa, controlan el rendimiento
financiero y el desarrollo de la organizacin.
Cadena de gobierno corporativo
Directorio
Alto ejecutivo:
Gerente General
Beneficiarios
MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICOS PROPUESTOS

Desarrollo interno: Dentro de las elecciones estratgicas que se pueden plantear
para apuntar al desarrollo y crecimiento interno de la empresa, considerando
claramente la posicin actual de la misma, se puede fundamentar que la situacin
presente requiere bsicamente de una optimizacin en la organizacin y
administracin de la empresa en s, para que sta logre prosperar en el tiempo y no
solo eso, sino potenciar al mximo toda su capacidad, implementando un conjunto de
herramientas de gestin, que permitan modificar la cultura de trabajo de la empresa
para minimizar las prdidas de productividad, calidad, costos, seguridad y moral con el
objeto de ser competitivos, flexibles y agiles frente a los cambios constantes del
mercado y de las preferencias del consumidor.
Si bien la extensa experiencia de la empresa estudiada es una fortaleza muy bien
utilizada por la actual direccin, principalmente para realizar negociaciones en el
panorama local con su principal cliente como ya se explic, el encontrarse en un salto
generacional donde los socios fundadores todava tienen gran influencia en las
decisiones que se toman en la empresa, sobre todo en su direccin, complica o ms
bien, no esclarece la visin a la cual apunta a la empresa. No por el hecho de no estar
enmarcada sino ms bien por no estar objetivamente determinada, dirigida y
controlada.
La empresa cuenta con las capacidades estratgicas suficientes como para
aprovechar las oportunidades actuales que le brinda el mercado de poder expandirse
tanto en licitaciones locales como a nivel provincial mediante los viajes de mediana
distancia. Ahora, si estas circunstancias son bien cultivadas, la empresa podra
consolidarse para brindar estos servicios mediante:
La eficiente definicin de la direccin por parte de un buen lder que establezca

objetivamente el futuro de la empresa mediante el anlisis de la posicin actual
de la misma y la enunciacin de la posicin expectante a la cual se apuntara,
generando motivacin y empoderamiento a sus empleados para que stos
logren un mejor desempeo, haciendo uso de una comunicacin efectiva para
que la informacin intercambiada sea comprendida.
Los lideres emocionalmente inteligentes que crean y/o fomentan relaciones
laborales saludables y eficaces (en lugar de utilizar estilos que producen miedo
y cinismo) generan una fuerza poderosa: la energa colectiva de la
organizacin para alcanzar cualquier estrategia comercial.
Daniel Goleman
The new Leaders
Ejecucin de polticas de re organizacin dirigidas a delimitar notoriamente las

funciones jerrquicas de cada miembro de la empresa. Como se explicit en la
propuesta de consolidacin de este mismo trabajo, esta tarea la puede realizar
concretamente un rea de recursos humanos, quienes adems se encargaran
de implementar otras polticas de optimizacin en conjunto con el agente lder

de la organizacin.
Por otra parte, sabemos que la supervivencia de las empresas actuales
depende de la movilizacin diaria de cada gramo de inteligencia de la
organizacin, de ah que es idneo sembrar la filosofa, en cada miembro de la
empresa, de que esa persona a la cual se le otorg una determinada tarea, fue
en base a sus capacidades, autorizndola a ser totalmente responsable del
resultado de entregar la tarea, motivada por su propia autogestin y autocontrol
a la hora de ejecutarla.Este concepto se conoce como empoderamiento, el
cual va acompaado del aprendizaje constante en conjunto con los encargados
de cada rea, fomentando el desarrollo y obteniendo mejoras en el desempeo
laboral.
Otra prctica que le genera competitividad a la empresa es el concepto
japons de las 5S, la cual va orientada a establecer el orden y la disciplina en
el mbito laboral.
Seiri (Se despeja)- Eliminar los objetos que no sean necesarios.
Seiso (Se limpia)- Limpiar el lugar de trabajo.
Seiton (Se organiza)- Establecer un lugar para cada cosa, y cada cosa
en su lugar.
Seiketsu (Se estandariza)- Establecer estndares.
Shitsuke (Se mantiene)- Mantener los estndares.
Ya que un lugar de trabajo limpio y seguro, permite orientar a la empresa y los talleres
sobre todo, a mejorar el ambiente de trabajo, eliminar el desperdicio producido
por el desorden, reduce las prdidas de calidad, costos y tiempo, incrementando la
moral de
trabajo como as tambin el tiempo de vida til de las mquinas y
equipos, y obviamente disminuyendo los riesgos de accidentes potenciales.
Conclusin
Se aplicaron conocimientos y fundamentos que dicta la gestin de manera tal que
sirva como herramienta para la empresa en la formulacin, implementacin y
evaluacin de decisiones que le permitan alcanzar sus objetivos.
Se espera la organizacin pueda llevar a cabo las propuestas de mejora, realizar una
evaluacin y a partir de ello, entrar en el proceso de mejora continua. Consiguiendo
de esta manera la calidad y la eficiencia buscada, mejorando la capacidad y los
resultados.
La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje
continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la
participacin activa de todo las personas. A travs de las herramientas brindadas en el
presente trabajo se busca conseguir y mantener dicho sistema.
Bibliografa consultada:
JOHNSON, G y SCHOLES, K. (2001): Direccin Estratgica, Ed. Prentice Hall,

5 Edicin, Madrid
Apuntes de la ctedra Gestin Estratgica Hctor Sol Alsina y Brbara
Villanueva - Facultad de Ingeniera Universidad Nacional de Salta

(UNSa)- Qumica Norte
Autores
Consultores:
Lic. Roberto Blanco, Ing. Juan D. Guzmn
Macas, Lic. Matas Fernandez Castro
Alumnos:
Gabriela Jaime Valle, Francisco Robinson,
Jess Daz, David Ros, Maximiliano Navarro,
Cecilia Cazn, Ftima Mamani, Silvia Palacios,
Mauro Porcel, Martin Thames, Freddy
Gonzales, Virginia Velazquez, Jorge Luis
Fuentes, Gabriela Gonza.
Autoridades:
Gobernador (Dr. Juan Manuel
URTUBEY), Vicegobernador (Sr.
Miguel Andrs ZOTTOS), Ministro
de Ambiente y Produccin
Sustentable (Ing. Alfredo DE
ANGELIS), Secretario de Industria,
Comercio y Financiamiento (Dr.
Gerardo MARQUEZ),
Subsecretario de MiPymes y
Desarrollo Local (Lic. Nicols
RAMOS MEJIA)
Asistencia Tcnica:
Universidad Nacional de Salta
(Ing. Hctor Sol, Ing. Brbara
Villanueva)
Asistencia Operativa:
Pasantes Universidad Nacional de
Salta.
Ttulo del trabajo:

2 Experiencia de mejora continua: Programa de Apoyo Profesional a Empresas Salteas
Resumen:
El programa APPES surge de la necesidad de apoyar y sustentar el crecimiento de las pymes
salteas. Se estableci en base a convenios generado en la Subsecretaria de Mipymes y
Desarrollo Local, bajo la Supervisin del Ministerio de Industria y Comercio de la Provincia de
Salta, financiado con fondos provinciales y nacionales provenientes del Consejo Federal de
Inversiones, con el apoyo de la Universidad Nacional de Salta, Facultad de ingeniera, quienes
aportaron los pasantes para el desarrollo del programa en interaccin con las ctedras de
gestin estratgica y gestin de la calidad.
324
El programa planteo mejoras desde el inicio de las actividades en su planificacin, bsqueda de

alumnos, adecuacin de los horarios entre los empresarios y alumnos para mantener una
mayor fluidez y operatividad en las posteriores acciones de mejora a llevar cabo.
Se busc la mejora en las distintas reas de las empresas que se analizan por medio de los
aspectos observables, desarrollando metodologas, sistemas de control, y gestin que
sustenten la actividad de las empresas salteas.
Por ltimo, al contar con empresas con problemticas similares pero tamaos distintos y
gracias a la apertura de sus gerentes y su personal para compartir informacin sobre procesos
de la empresa, mas la experiencia adquirida en la anterior versin del programa se pudo
alcanzar un mayor nivel en las soluciones ofrecidas a los empresarios, con una velocidad de
respuesta mucho mayor al conocer ya problemas habituales de las empresas y desarrollar ya
sistemas a medida.
SELECCIN DEL TEMA.
El programa APPES surge de la necesidad de apoyar y sustentar el crecimiento de las pymes
salteas. Se estableci en base a convenios generado en la Subsecretaria de Mipymes y
Desarrollo Local, bajo la Supervisin del Ministerio de Industria y Comercio de la Provincia de
Salta, financiado con fondos provinciales y nacionales provenientes del Consejo Federal de
Inversiones.
La estructura administrativa en la cual se realiz esta actividad es por medio de la contratacin
de un equipo de consultora, compuesto por un consultor senior, un coordinador y dos
consultores junior, bajo la supervisin del Subsecretario de Mipymes y Desarrollo Local, como
el sector de coordinacin del programa.
En cuanto a la parte tcnica se cont con el apoyo de la Universidad Nacional de Salta, por
medio de la Facultad de Ingeniera, y del IIDISA (Instituto de Ingeniera y Desarrollo Industrial
de Salta); en cuanto a la parte operativa se realiz con el apoyo de convenios de pasanta y
prcticas profesionales de las siguientes instituciones:
Universidad Nacional de Salta.
Se busca la mejora en el propio programa y en las distintas reas de las empresas que se
analizan por medio de los aspectos observables, desarrollando metodologas, sistemas de
control, y gestin que sustenten la actividad de las empresas salteas.
SITUACIN INICIAL.
Misin, Visin, Objetivos, Polticas:
MISIN
Agregar valor a las empresas del medio en cuanto a sus procesos administrativos, financieros,
productivos, por medio de la integracin de equipos tcnicos ya constituidos en el seno de las
universidades del medio, alumnos en la ltima etapa de su carrera, y profesionales del medio.
VISIN
Sostener el programa como una fuente de interaccin de las distintas instituciones actuantes en
post de la mejora continua en los procesos de la empresa.
325
POLITICAS DEL PROGRAMA

Realizar todo trabajo con excelencia.
Alcanzar herramientas para la gestin empresarial de manera gratuita para los
empresarios salteos.
La bsqueda del valor en los procesos ya existentes de la empresa.
Difundir permanentemente la mejora continua en forma interna y externa.
Mejorar la interaccin y la vinculacin de la universidad con el medio.
RELEVAMIENTO DE ASPECTOS OBSERVBLES DE LAS PYMES SALTEAS
El programa comenz con un estudio pormenorizado de la situacin de pymes de distintos
rubros en el mbito local, fruto de la versin anterior del programa, con esta base de datos al
inicio de las actividades se realizaron una serie de mejoras sobre las modalidades de actuacin
ya existentes, la planificacin para la bsqueda de recursos humanos para realizar los
relevamientos, el numero optimo de pasantes por empresa, de consultores para la
implementacin del programa y de empresas que iban a participar del mismo.
Comparacion por Area

total
Anlisis Financiero
Planificacion
Financiera
Tras el analisis de los graficos anteriores se adiciono al programa un Lic. en Economia como
consultor junior para fortalecer las areas de planificacion financiera de las empresas siendo
este un punto critico en la version anterior del programa. En segundo lugar se definio el numero
de empresas a participar dejandolo en un cupo de 7 empresas participantes las cuales
provenian de Camara de Pymes, Camara de comercio e industria de la provincia de salta,
Union industrial de la provincia de salta, mas una cooperativa agroforestal.
326
En base a este numero de empresas se realizo la buqueda de un minimo de 10 pasantes y un

maximo de 21 pasantes, teniendo en cuenta que el cupo maximo por empresa debe ser de 3
personas, e historicamente participan 3 o menos empresas de gran porte en el programa por lo
cual esto asegura el numero minimo de alumnos de 10. En total se seleccionaron 14 pasantes
distribuidos en 2 pasantes por empresa para minimizar el impacto en la planificacion del
programa ante una posible decersion.
Ya definida la cantidad de personas para el desarrollo del programa se procedio a determinar el
perfil a seleccionar dentro de los posibles postulantes que podia ofrecer la universidad. En
base a la experiencia anterior por la vinculacion con catedras de la facultad de ingenieria para
el desarrollo del programa se busco ahondar en este vinculo seleccionando alumnos del 4 y 5
ao de ing industrial para el programa. Sustentando esta eleccion en los conocimientos
organizacionales, financieros, economicos, de manejo de recursos humanos y los buenos
resultados obtenidos con los mismos en la anterior version.
Para la seleccin se implementarion planillas con datos de forma basicos (Nombre y apellido,
DNI, Telefono, ao de cursado, email, facebook), mas una planilla de horarios semanales para
saber la carga horaria dedicada a estudios que contaban los alumnos. En base a estos datos
se selecciono a cada uno de los alumno en base a los requerimientos planteados por las
empresas participantes al programa, asignando alumno de 5 aos para empresas del tipo
industrial o comercial de gran estructura, y alumnos del 4 to ao a empresas comerciales de
menos embergadura. La distribucion asi de los horarios de los distintos alumnos se hizo mas
homogenea existiendo poca incompatibilidad de horarios entre alumnos debido a los horarios
de cursado similares.
La adicion de los datos de email, facebook se justifica por el rango hetareo de los alumnos
participantes (son jovenes en su mayoria de 20 a 25 aos), existiendo una tendencia en los
mismos a prestar mayor atencion a avisos o planificaciones cargados en redes sociales,
mensajes de texto por medio de estas redes, email, ademas de las ya convencionales llamadas
telefonicas que gracias a los sistemas de carga de numero en los perfiles de usuario facilitaban
la busqueda, la actualizacion de datos y permite ver una imagen de los participantes. Para
estos se creo para el programa una plataforma de grupo cerrado en facebook para el
intercambio de informacion, planificacion de horarios, archivos de uso general, subida de
videos motivacionales, y avisos de finalizacion actividades teniendo una muy buena recepcion
por parte de los pasantes. Sumando para mayor formalidad carpeta en dropbox dedicadas para
el programa.
327
Adems, se desarrollaron grficoss de Pareto, los mismos estn representando las distancias
de los aspectos estudiados hacia los estados optimos, y por lo tanto las columnas ms altas
son aquellos items que se encuentran ms lejos del valor ideal mientras que las ms bajas
corresponden a las que se encuentran ms proximas.
Procedimientos no
realizados en la seleccion
de personal
Problemas en la
administracion
financiera
Aspectos observables
mas distanciados del
ideal de la planificacion
financiera
ASpectos no alcanzados
en recursos humanos
De estos se describen las principales fuentes de problemas que existen en las pymes en las
distintas reas que se llevaron a cabo los relevamientos, se destacan como los principales:
328
1. En la seleccin de personal existen pasos que no se tienen en cuenta al momento de

elegir al personal que ocupara el puesto, sobre todo procedimiento de verificaciones, y
anlisis post y preocupacionales.
2. En administracin financiera, se observa que no existe un control estricto de los das de
pago, o los das de cobro, como tampoco del contraste de los mismos.
3. En la planificacin financiera no existe un procedimiento metdico por el cual se pueda
diferenciar las distintas etapas o procesos por el cual se llevan a cabo la apertura y
cierre de una cuenta corriente.
4. En cuanto a los recursos humanos existe una deficiencia en cuanto la descripcin de los
puestos de trabajo, las funciones, y lo objetivos de cada puesto.
Esta informacin en la versin anterior nos permiti encontrar una gama de soluciones distintas
a los problemas, en esta nueva versin la idea era aprender de los errores cometidos, disminuir
tiempos de aplicacin, y seguir manteniendo la versatilidad de las metodologas creadas aun
manteniendo una estructura base.
OBJETIVOS
Objetivo general
Asistir a la pequea y mediana empresa con metodologa para el desarrollo empresarial.
Objetivos especficos
Profundizar en los principales problemas en bsqueda de soluciones flexibles y que se
puedan adecuar a las distintas escalas de negocio de las empresas que participaron del
programa.
Aportar a los alumnos participantes el apoyo terico suficiente para el desarrollo de
herramientas de gestin y control de las distintas reas.
Reinventar las mejoras ya encontradas en la anterior versin, y adecuarlas de tal
manera de buscar la satisfaccin de las empresas participantes.
METODOLOGA UTILIZADA.
Se continu manteniendo la estructura de las entrevistas a los distintos estratos que componen
a la empresa: gerencia, mandos medios y operarios. La metodologa consisti en entrevistas
de duracin mxima de 40 minutos teniendo como base para las preguntas las grillas
planteadas por el programa. A esto se le adiciona laboratorios antes de realizar las entrevistas
en los cuales los alumnos elaboraban una serie de preguntas extras a las de la grilla que
pudiesen ser til para el desarrollo del programa, adoptando como metodologa ya
estandarizada la grabacin de las entrevistas, previa autorizacin del personal entrevistado.
329
Con esta informacin registrada tanto en las grillas, como en grabaciones, se proceda a
plasmar las mismas en un informe previo de situacin de las empresas, y luego en un diagrama
de tormenta de ideas realizado en un laboratorios identificando los aspectos ms relevantes de
la empresa, los problemas principales encontrados y las posibles soluciones identificadas por el
mismo personal entrevistado.
El uso del diagrama Ishikawa facilito la visualizacin de los problemas planteados como las
reas involucradas en las mismas. A partir de esta informacin y con las ponderaciones y las
puntuaciones mnimas de la grilla, ms una entrevista a la gerencia de cada empresa la cual
destacaba cuales eran los puntos de mayor inters a atacar se proceda a seleccionar las reas
en donde se realizara la mejora en cada empresa, el tiempo en el que se iba a realizar la
actividad, y los horarios de reuniones necesarios para llevar cabo la misma.
Para el desarrollo de las soluciones el uso de sistemas como Dropbox para compartir
informacin, tableros, o corregir informes ms el uso del mensajero Skype redujo tiempos y
costos para aumentar el nmero de reuniones con el equipo de ejecucin en cada empresa
como as tambin en el caso de que los empresarios usaran estas tecnologas realizas algunas
entrevistas por este medio para dar mayor comodidad.
Con la culminacin del proceso anterior se comenz a plantear un ciclo de mejora para la
implementacin de las mejoras propuestas mediante los cuales se llega a resultados
observables por medio de la comparacin de las tablas de los aspectos observables inciales
versus las finales una vez implementadas las mejoras.
Proceso de mejora
13. Difusin de las

mejoras
12.
11. Modificacion del Estandarizacin
de mejoras
proceso en base a la
operacion
10.Carga de datos en los

sistemas propuestos y
control de los mismos
1.Identificacion de
proceso a mejorar
2.Profundizar datos para
conocer el proceso
3.Analisis e interpretacion
de datos
4. Establecer objetivos de
mejora
5. Resultados esperados
9. Implementacin
6. Definir procesos
necesarios
8. Documentar acciones
realizadas
7.Ejecutar procesos
definidos
1.Identificacion de proceso a mejorar (Desarrollo de Flujogramas)

2.Profundizar datos para conocer el proceso (Documentacin y personas que intervienen en el
proceso)
330
3.Analisis e interpretacin de datos

4. Establecer objetivos de mejora (Establecer indicadores a utilizar)
5. Resultados esperados (Establecer valores deseados para los indicadores)
6. Definir procesos necesarios (Implementacin de manuales y planillas de captacin de datos)
7.Ejecutar procesos definidos (Instalar los sistemas en las distintas empresas)
8. Documentar acciones realizadas
9. Implementacin
10.Carga de datos en los sistemas propuestos y control de los mismos
11. Modificacin del proceso en base a la operacin
12. Estandarizacin de mejoras
13. Difusin de las mejoras
Se plantearon tambin como metodologa el desarrollo diagramas de proceso y organigramas
para entender de mejor manera las empresas con las que se trabajaban a la vez que esto sirvi
a las mismas empresas para que quedara formalizado sus organigramas y procesos.
PLAN DE ACCIN
El trabajo se realiz en un total de seis meses en una etapa:

El primer mes consisti en establecer contacto con cmaras, universidades y dems
instituciones programando reuniones con empresarios, con comisin de vinculacin
universitaria, y presentacin del programa a los alumnos interesados. Se agreg a esta
actividad la preparacin de los mdulos de comunicacin para los alumnos, y la capacitacin
de los nuevos consultores junior realizando un traspaso de informacin de las actividades ya
realizadas.
En el segundo mes, luego de confirmadas las empresas, se prosigui al relevamiento del
primer mdulo, es decir, de la informacin pertinente a RRHH y seleccin de personal para lo
que se realizaron entrevistas a empleados de las empresas tanto al sector administrativo como
del sector operativo.
En el tercer mes se trabaj en el procesado de datos. Se realizaron ponderaciones para los
aspectos observables, es decir, los tems a estudiar a los que se los evalu con nmeros del 1
al 10 siendo el primero el ms negativo y el segundo el ms positivo. Con esto se pudo lograr
una evaluacin en forma numrica observando de mejor manera la situacin en que se
encontraban las empresas.
Se programaron reuniones con cada una de las empresas en las que se trabaj para presentar
los resultados que se iban obteniendo del anlisis de los datos y as obtener un feedback que
nos permitiera mejorar o reorientar los anlisis realizados. Se estableci tambin una
devolucin hacia las empresas de las conclusiones ltimas obtenidas, expresndose en estas
331
reuniones las oportunidades de mejoras encontradas. Se escribi por ultimo un informe final de
presentacin.
Se procedi ms tarde a una comparativa de los aspectos observables evaluados al comienzo
del relevamiento con los obtenidos luego de la aplicacin de las mejoras planteadas.
El cuarto y quinto mes se bas en el mdulo de administracin financiera, cuenta corriente y
procesos realizando el relevamiento de datos y al igual que en el mes tres realizando un
procesado de los mismos. Obtenindose tambin oportunidades de mejoras que se plantearon
en el informe final con su respectiva comparacin.
Entre las actividades realizadas estn la confeccin de organigramas y Flujogramas, los
mismos se muestran a continuacin:
Organigrama: se realiz
con el objetivo de
entender la organizacion
de la empresa, cantidad
de personal y la
interrelacion entre las
reas
Flujograma: herrramienta
para observar las acciones
que se realizan dentro de
la empresa
Mapa de proceso:
identifica las etapas de
proceso, la
documentacion que se
transmite, como tambien
los encargados de realizar
las distintas operaciones
Con la implementacin de las herramientas presentadas anteriormente se realizaron diversas

mejores en las empresas analizadas.
El desarrollo de las mismas llev un tiempo de dos semanas una vez que fue procesada la
informacin proveniente del diagrama causa y efecto (diagrama Ishikawa) y los aspectos
observables en el relevamiento.
El principal problema marcado en el ao anterior fue la visualizacin de los problemas,
actualmente al tener un desarrollo en estas herramienta lo que se busco es ampliar la gama de
registros necesarios para llevar una buena gestin, y la adaptacin de los mismos a las
necesidades de las empresas intervinientes.
332
EconmicoFinanciero
Cultura empresarial
Perdidas y
Orden de deposito
No se implementan
sistemas
De control
Diferencias en el stock
Falta de capital
Liquido, endeudamiento
Uso de cheques
Problemas de
delegar
Definicin de puntos
Criticos del proceso
Falta
Flujogramas de procesos
No se conocen tiempos
Y se estiman recursos necesarios
Problemas con la
Definicin de indicadores
Fata de herramientas
De alerta temprana
No se logra implementar una planificacin
Herramientas de control
A distancia
No se cuenta con informacin filtrada
Para el anlisis y toma de decisiones
Tiempo para la
Aplicacin de nuevos
sistemas
Perdida de tiempo
Y dinero
Se pierde financiacin
Falta de
Equipamiento
Para registro automtico
Se usen registros
Manuales sin un formato
Problemas de
escala
Sobrestockeo
Equipamiento
Falta de
Formacin
En gestin
Falta de
Capacitacin
En sistemas
informticos
Seleccin
A falta del dueo , se producen

Retrocesos en todas las areas
Sobrecarga del dueo

Espacios vacios
Digitalizacin de
datos
Faltantes de datos
digitalizados
Problemas en
Motivacin y procesos
Que se realizan
Falta de metodologa
De control del personal
Datos dispersos
Mala visualizacion
Evaluacin y
Auditoria interna
Evaluacin y
Auditoria externa
Fa lta de nuevos
Enfoques o mi radas
Falta o errores En el
manejo de Software de
gestin
Herramientas
Mejora en los
registros
Documentacin
RRHH
Procesos
Al contar con herramientas ya desarrolladas, el proceso de aplicacin en las empresas se vio

mucho ms fortalecido, dado que el tiempo se redujo a la adaptacin de herramientas a
problemas actuales gracias a la flexibilidad con las que fueron creadas las mismas, permitiendo
adaptarse a las formas y modalidades antiguas con las cuales las empresas trabajaban.
Se entablaron reuniones en las cuales se realiz la devolucin de las mejoras realizadas y
como se ejecutaran las implementaciones. Este proceso comenz con la devolucin del
gerente y una posterior devolucin a los miembros de la empresa que estaban relacionados
con los procesos de:
Banzai motors: Desarrollo de diagramas ABC de stock de productos, ventas de
productos. Posterior implementacin de 5 s para mejorar los tiempos de ventas y la
atencin al cliente.
Calzado Pachu: Implementacin de programa de gestin para compras, pagos, ventas,
stock y desarrollo de manuales de procedimiento para la implementacin de los
mismos.
Clinitec: Desarrollo de registros para control de inventario, control de cuentas por
cobrar, control de cheques.
Jamo : Desarrollo de registros de cuentas por cobrar, tablero financiero, tablero de
cuentas corrientes , anlisis de cheques, con sus respectivos manuales de
procedimientos.
333
B y L repuestos: Desarrollo de diagrama de ABC del inventario valorizado, anlisis de

frecuencia de venta de los productos, planificacin de sistema de control de stock por
medio de cdigo de barras.
Kikiriki: Estudio de mtodos y tiempo de produccin, estudios de estndares de
produccin en cuanto a uso de materia prima, implementacin de planillas de gestin
de gastos asociada a rdenes de trabajo, tablero de control financiero.
Cooperativa de San Carlos: Desarrollo de costos y planificacin empresarial para la
apertura de nuevos mercados.
Tablero de registro de ordenes

Tablero de control de cheques
Planilla de cuentas
corrientes
de pedido
Planilla de sistema de gestin

de ventas
Modelo ABC para

control de stock
Planilla de indicadores
financieros
334
5. RESULTADOS ALACANZADOS
Las valoraciones con las escalas de medicion del desempeo de las empresas en los diversos
rubros es uno de los resultados alcanzados, pero este trabajo intenta hacer incapie en la
disminucion de los tiempos de ejecucion del programa al implementar un re-invencion de
herramientas ya usadas, el uso de redes sociales y tecnolgia informatica para mejorar la
comunicacin con los pasantes.
En la etapa de relevamiento de datos en el programa anterior debido a problemas en la
heterogeneidad de los participantes en su etapa de cursado la misma tuvieron una duracion de
9 semanas. Los mismos gracias a tener en cuenta este problema al comienzo de la
planificacion se pudieron realizar en 5 semanas. Teniendo asi de 3 a 4 semanas extra para el
desarrollo de las soluciones e informes para las distintas empresas
20
20
15
15
10
10
0
Primera version
Segunda version
Primera version
Grafico 1: Tiempo de ejecucion en semanas de relevamientos

Tiempo de ejecucion en semanas de soluciones e informes
Segunda version
Grafico 2:
Al comenzar el programa con una etapa de desarrollo de modulos de comunicacin y compartir

datos se aminoro el tiempo de desarrollo de informes debido a la existencia de un estndar de
informe a desarrollar, una guia de los problemas ya encontrados generalmente (lo cual facilito
una nueva observacion en otras empresas), como tambien el contar con las herramientas y
codigos de programacion para amoldarse al desarrollo de nuevas herramientas informaticas
para la implementacion en registros. Esto trajo aparejado una reduccion en el tiempo de
ejecucion de mejoras e informes, siendo en la primera version de 16 semanas y en la nueva
durando 12 semanas. Las 12 semanas usadas para esta etapa a su vez se aprovecharon
efizcazmente aumentando el numero de reuniones por medio de Skype flexibilziando asi los
horarios de las mismas, como tambien el uso de Dropbox para envio de informes u informacion
en general (en nuestro caso al contar con una base de datos digital de soluciones aplicadas,
informes realizados se podia re-aprovechar el tiempo buscando problemas similares para
aplicar en situaciones distintas, y aun asi tener mas tiempo para buscar nuevas soluciones).
Quedando asi 4 semanas extras para el desarrollo del programa que se usaron para agregar
335
una etapa de doble control, en primer lugar del lider de equipo (consultor junior) que cada uno
tenia a cargo 3 empresas, luego del coordinador y el consultor senior.
6. Conclusin
Tras el anlisis de los datos obtenidos, comparados y procesados junto con la aplicacin de
metodologa de ciclo de mejora y las herramientas utilizadas, se logr ejecutar las mejoras
propuestas, con mdulos verstiles que se pudieron adaptar a las estructuras de las empresas
que participaron del programa.
Se destaca que el tamao y las unidades de negocio de las empresas participantes eran
totalmente distintos, sin embargo, presentaron problemticas en comn que se resolvieron por
medio de una metodologa sistemtica que aportaba el programa APPES. Anexando como una
incorporacin al mismo, el anlisis de los procesos de las empresas como mtodo para
adecuar los diseos propuestos de planillas y mejoras.
Por ltimo, al contar con empresas con problemticas similares y tener una base de datos de
metodologas aplicadas con sus correspondientes descripciones, se logr re-inventar en la
mayora de los casos las mejoras ya planteadas y ante problemas nuevo contar con una
metodologa a seguir tanto desde el diseo de manuales como de cdigos de programacin
para encontrar nuevas soluciones a medida, que trajeron aparejados una disminucin en los
tiempos de ejecucin del programa las cuales sumado al uso de tecnologas de comunicacin e
intercambio de informacin hicieron al ciclo de mejora interno del programa mucho ms
eficiente. Como equipo de mejora fue una experiencia de crecimiento tanto en el mbito
acadmico como profesional para todos los participantes del programa.
336
Organizacin: Universidad Nacional de

General Sarmiento Instituto de Industria.
Autores
Formento H., Chiodi F., Cusolito F., Altube L.,
Gatti S.
Ttulo del Trabajo:

Metodologa y Herramientas utilizadas por los equipos de mejora continua. Diseo de un instrumento
para comparacin y divulgacin.
Fundamentos
1.1.
Mejora Continua en Argentina:

La mejora continua en Argentina encuentra sus primeras experiencias en la dcada del 80,
aun cuando la comprensin de los sistemas de mejora era muy preliminar y limitado en ese
entonces. Estas primeras expresiones tenan su sustento en estrategias corporativas que
comenzaban a bajar en distintas multinacionales que operaban en el pas. El fenmeno
Japons, del cual se comenzaba a tener noticias a partir de su impacto en distintos mercados
y negocios Occidentales, haba provocado una tendencia a imitar esquemas, por ejemplo,
formando crculos de calidad con la secreta esperanza que los mismos reprodujeran
mgicamente los resultados Japoneses. Obviamente, esto no poda ocurrir y no ocurri, lo
que deriv en los primeros esfuerzos serios por comprender esas nuevas metodologas de
gestin y comenzar a aplicarlas con mayor seriedad.
A partir de 1996, con la fundacin de SAMECO, se genera el primer mbito abierto a la
comunidad de empresas e instituciones para intercambiar experiencias sobre los procesos de
mejora continua en Argentina. Esto permiti, por primera vez, observar con cierto detalle como
las empresas articulaban sus proyectos de mejora, como se organizaban los equipos, cules
eran las metodologas aplicadas y las principales herramientas utilizadas. La articulacin de
SAMECO con algunas Instituciones Universitarias Nacionales permiti comenzar a
sistematizar esos datos y empezar a comprender, desde un enfoque cientfico y a partir de
datos estadsticos, como realmente estaban ocurriendo las cosas.
1.2.
Principales indicadores de evolucin de proyectos de Mejora Continua presentados en

SAMECO Periodo 1998 2007
En el ao 2008 se realiza el primer relevamiento de trabajos de equipos de mejora continua
presentados en SAMECO, el cual muestra las caractersticas de los proyectos incluidos en los
encuentros de los ltimos 10 aos (1998 2007).
337
Este trabajo nos mostr la potencialidad y utilidad del relevamiento, a los efectos de visualizar
las prcticas y su evolucin.
Observamos a continuacin algunos de los datos principales que surgieron para el perodo
considerado, tomando como base de anlisis a 147 proyectos presentados.
a) Utilizacin de herramientas para diagnstico:
Como se puede apreciar prevalecen fuertemente las herramientas bsicas, destacndose en

particular el conocido diagrama de causa y efecto o Ishikawa.
b) Metodologas aplicadas
338
Si bien este anlisis corresponde a los aos 2000 a 2007, no hay mayores cambios en los
perodos previos. Como se observa con facilidad el PDCA es la aplicacin masivamente
utilizada.
Es importante notar que las denominaciones 8 pasos y 7 H.Bsicas, son tambin formas de
denominar a la secuencia PDCA. Es decir que estaramos con una utilizacin de PDCA de
alrededor del 80%.
c) Temas abordados
En este caso se observa que Productividad, Calidad y Costos dominan las preferencias en
este anlisis de los aos 2000 a 2007.
d) Cantidad de miembros por equipo
Casi el 80% de los equipos tienen entre 4 y 9 miembros.

e) Resultados alcanzados (porcentaje de mejora)
339
Si consideramos, a partir del indicador tomado por el equipo, en qu porcentaje dicho

indicador se ha podido mejorar, encontramos una distribucin de resultados segn lo muestra
el siguiente grfico.
En el 67% de los casos los equipos lograron mejoras superiores al 50%.

Los mostrados previamente son algunos de los principales datos relevados a partir de una
revisin de las presentaciones realizadas por las empresas.
1.3.
Factores claves en el desarrollo de proyectos de Mejora Continua

Entre los aos 2009 y 2011, nuestro equipo de investigacin realizo otro trabajo, analizando
en detalle los procesos de mejora continua de 30 grandes empresas, con la ayuda de
SAMECO.
La investigacin consisti en evaluar, a travs de un cuestionario de 65 preguntas, completado
por los responsables de los procesos de mejora continua, una serie de aspectos relacionados
con la organizacin del proceso en cada empresa.
A partir de este trabajo se pudieron identificar 9 factores clave que establecen una base para
tratar de entender las diferencias entre programas exitosos y aquellos que no lo son.
Los factores mencionados son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Formalizacin y estructura
Continuidad / Duracin
Despliegue / Alcance
Entrenamiento / Capacitacin
Compromiso de directivos
Coordinacin del programa
Metodologa y herramientas
Medicin de resultados
Comunicaciones, Reconocimiento e Incentivos
340
Los factores clave 7 y 8 pueden incluir informacin muy variada, ya que se relacionan con los
mtodos aplicados, las herramientas utilizadas (donde la variedad es inmensa) y los
resultados obtenidos (que dependen fuertemente de cmo se seleccionaron los proyectos y
cules son las condiciones del negocio y de los procesos intervinientes).
Esta informacin, en gran medida, se encuentra dentro de las presentaciones efectuadas en
los encuentros anuales de SAMECO y podra ser utilizada como elemento de comparacin por
los distintos participantes del evento y por todos los miembros de SAMECO para beneficio
mutuo.
Esta misma informacin y alguna otra pueden tambin relevarse de una manera permanente,
sin necesidad de esperar la realizacin de cada encuentro anual, si los miembros de SAMECO
y las empresas que colaboran tienen a mano un instrumento simple que permita volcar los
datos no confidenciales, relacionados con el trabajo de los equipos.
Objetivos e hiptesis del trabajo

A partir de todo lo mencionado en la fundamentacin, el objetivo de este trabajo es mostrar los
ltimos relevamientos realizados y proponer un instrumento que pueda mejorar los mismos de
manera substancial al sistematizar la forma en que las empresas presenten la informacin y la
frecuencia con que lo hagan, sin depender de los encuentros anuales.
Metodologa
Los datos de los ltimos 5 aos que se muestran a continuacin fueron procesados revisando
cada presentacin con el mtodo convencional, segn se mostr en la fundamentacin para los
aos 1998 a 2007. Esto gener un listado de necesidades de informacin con un orden comn
que permiti definir el instrumento de coleccin de datos que se propone en el punto 5. De este
trabajo.
Resultados de los ltimos 5 aos y comparacin con la base previa

Al revisar las presentaciones efectuadas entre los aos 2008 y 2012, para un total de 106
proyectos de mejora surgen los siguientes resultados:
a) Utilizacin de herramientas para diagnstico:
341
Si bien se observa que el orden no ha cambiado mucho, una comparacin herramienta por
herramienta parece mostrar algunas tendencias en el uso de las mismas.
El cambio ms importante se observa en el uso de los diagramas de flujo que crecen en ms de

un 100%. Esto puede entenderse como un mayor enfoque en el anlisis de procesos.
342
La disminucin en el uso del diagrama de causa y efecto, Pareto y brainstorming, puede ser el
resultado de una menor formalizacin de los anlisis o simplemente la omisin de estas
herramientas en la explicacin de la mejora.
El aumento de uso de las tablas de 5 Porqu puede compensar parcialmente la disminucin de
los diagramas de causa y efecto y los brainstorming, ya que puede reemplazarlos.
Tambin se observa un leve aumento de los mtodos estadsticos que puede justificarse con una
mayor cantidad de casos de aplicacin de seis sigma.
b) Metodologas aplicadas
Si bien en varios casos no se informa la metodologa aplicada, se mantiene un 55% de equipos
con aplicacin explcita de PDCA. Es posible que tambin se aplique en otros proyectos aun
cuando no ha sido informado.
Se aprecia tambin la aparicin del formato A3, probablemente acompaando sistemas Lean y
se duplican las aplicaciones de seis sigma (de 4% a 8%).
El siguiente grfico muestra los resultados para el perodo 2008 a 2012.
c) Temas abordados
343
La productividad sigue siendo el objetivo ms perseguido por los equipos de mejora. El cambio
ms significativo est en el aumento de los temas de seguridad y medio ambiente (de 9% a 15%)
y en los temas especiales, no incluidos en las tres familias principales (de 8% a 12%). Esto
podra indicar que la mejora continua comienza a desplegarse hacia otras reas de la empresa.
d) Cantidad de miembros por equipo
No existen variantes significativas en este aspecto relacionado con la conformacin de los
equipos. Entre 5 y 9 miembros encontramos a ms del 70% de los equipos de mejora continua.
344
Si bien estos resultados muestran algunas tendencias el relevamiento es laborioso y resulta

importante la cantidad de presentaciones con datos faltantes.
Para evitar este efecto y sistematizar la coleccin de datos tanto en los encuentros como durante
el resto del ao, se dise un instrumento basado en los requisitos de evaluacin de proyectos,
que sea muy simple de completar y que permita un intercambio dinmico de informacin entre
todas las empresas que acceden a la base de datos de SAMECO.
2.
Diseo del instrumento de relevamiento para sistematizar la informacin

Utilizando la pauta de presentacin solicitada por SAMECO a los equipos de mejora continua, se
dise el formulario que se muestra a continuacin, de manera fragmentada y junto con la pauta
mencionada para mostrar su interrelacin.
Seleccin del tema

Aqu se debe introducir brevemente el escenario en el cual se trabaj (lnea de produccin, rea
administrativa o de servicios, determinado proceso, producto o equipo, etc.), y como surge la
seleccin de este tema como proyecto de mejora (Por ejemplo: definicin de la gerencia o direccin,
forma parte de los planes anuales de mejora, surge como iniciativa del rea, como resultado de una
auditoria, por reclamos de clientes, etc, etc.).
Item 1: Seleccin del tema
Produccin
Administracin
Comercial
Servicios
Otros (mencionar)
Gerencia
El rea
Auditoria
Reclamos cliente
Otros
Lider / Green Belt
Facilitador
Black Belt
Sponsor / Mentor
Aplicacin del proyecto

Origen del proyecto
Otro nmero
Personas en el equipo
Otro (mencionar)
Roles en el equipo
345
Situacin inicial
Ms all de la descripcin se debera mostrar aqu los datos que sirvieron como punto de partida del
proyecto. De qu informacin se dispona al iniciar el trabajo.
Item 2: Situacin inicial
Indicador 1 (nombre)
Indicador 1 (valor)
Indicador 2 (valor)
Indicador 3 (valor)
Indicador utilizado
Valores iniciales
Objetivos
Debe responder la pregunta: qu se pretenda lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder
compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En definitiva el problema quedar
definido como la diferencia entre la situacin inicial y la situacin deseada (expresada por los
objetivos). Si esta informacin no existe se debe explicar cul fue el mecanismo de medicin de
resultados previsto.
Item 3: Objetivos
Indicador 1 (valor)
Indicador 2 (valor)
Indicador 3 (valor)
Objetivo o meta
Metodologa utilizada.
Se debe mencionar (no explicar), el mtodo utilizado (PDCA, DMAIC, 8 pasos, etc.), o si no existiera
un mtodo determinado comentar como era la dinmica de las reuniones del equipo (si se utilizaron o
no herramientas y cuales fueron). Luego se muestra el resultado de dicho anlisis en sus pasos
principales, concentrndose en las conclusiones del mismo (las causas que explican la diferencia
entre situacin inicial y los objetivos).
Item 4: Metodologa utilizada
PDCA (7 a 14 pasos)
DMAIC (6 Sigma)
5S
TPM
Lean (Flujo de valor)
Otro
Diag. Causa y Efecto
Brainstorming
Diag.Pareto
D.Flujo
Matriz / Ponderacin
5 Porque
Estadstica
AMFE / FMEA
D.rbol
D. Afinidad
D. Relaciones
D. Flechas / Gantt
Hoja de datos
QFD
Grficos varios
D. Radar
Mapa flujo de valor
Otras
Diarias
2 por semana
1 por semana
2 por mes
1 por mes
Otro
30 minutos
1 hora
2 horas
3 horas
Otro
5 o menos
6 a 10
11 a 15
16 a 20
ms de 20
Horario de trabajo
Horas extras
El mtodo utilizado fue

Herramientas utilizadas
Frecuencia de reuniones
Duracin de las reuniones
Cantidad total de reuniones
Horario de reuniones
Plan de accin.
Se comentan las principales acciones que permitieron eliminar las causas raz, el tiempo de trabajo
de todo el proyecto y si se realiz algn cierre formal.. No se debera profundizar demasiado en las
cuestiones tcnicas que solo pueden entender quienes estn relacionados con ese proceso.
346
Item 5: Plan de accin

Menos de 10M
Entre 10M y 100M
Mas de 100M
No hubo
No se calculo
Menos de 4 meses
4 a 5 meses
6 a 7 meses
8 a 9 meses
10 a 11 meses
No hubo
Presentacin
Informe
Publicacin
Inversiones (Miles de $)
Un ao o ms
Duracin total del proyecto

Otro (mencionar)
Cierre formal del proyecto
Resultados alcanzados.
Se muestra (en lo posible numricamente), como evolucion la situacin inicial y la comparacin
entre el resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar tambin todos los efectos
complementarios observados, ya sean positivos o negativos.
Item 6: Resultados alcanzados
Indicador 1 (valor)
Indicador 2 (valor)
Indicador 3 (valor)
Resultado final (cuantitativo)

No se estim
Menor a 10M
Entre 10M y 100M
Mayor a 100M
Valor calculado (indicar)
Ahorro anual en (Miles de $)

Mencionar
Otros resultados
No se realiz
Se realiz
Reflexin final del equipo
Conclusiones.
Son las conclusiones del propio equipo, ms all de los resultados (lecciones aprendidas, fortalezas
del equipo, errores cometidos, percepciones de los miembros, motivaciones, recomendaciones, etc.).
Item 7: Conclusiones
Mencionar
Fortalezas
Mencionar
Debilidades
Mencionar
Lecciones aprendidas
El formulario completo se enviara junto con las presentaciones para el encuentro y podra, adems,
ser utilizado para relevamientos realizados en encuentros regionales y otros eventos similares.
Conclusiones
Teniendo en cuenta que uno de los objetivos de SAMECO es: Generar puntos de encuentro para el
intercambio de informacin y experiencias concretas, relacionadas con la mejora continua,
entendemos que esta propuesta sistematizara y enriquecera dicho intercambio de informacin,
permitiendo sacar conclusiones ms completas y precisas para beneficio de todas las empresas
participantes.
Por otro lado, el instrumento es extremadamente sencillo y no implica un trabajo adicional para
quienes deben realizar las presentaciones. Incluso, puede considerarse un ayuda memoria para no
olvidar la inclusin de datos valiosos en las presentaciones e informes realizados.
Se muestra al final de este documento la planilla completa.
347
3.
Bibliografa
Formento, H., Chiodi, F., Cusolito, F., Altube, L. & Gatti, S. (2011) Claves para una mejora continua
altamente efectiva. Proyecto de investigacin desarrollado en el Instituto de Industria de la UNGS.
http://mejoracontinuatotal.blogspot.com.ar/2011/10/claves-para-una-mejora-continua.html
Formento H. (2008) Tendencias en el uso de herramientas para mejora e innovacin.
Conferencia inaugural del 13 encuentro Argentino de Mejora Continua.
http://mejoracontinuatotal.blogspot.com.ar/2012/03/estadisticas-sobre-el-uso-de.html
Autores:
Hctor Formento: Ing. Mecnico Posgrado en Docencia Universitaria Investigador / Docente en
el Instituto de Industria UNGS Coordinador del rea de investigacin: Anlisis, diseo e
implementacin de sistemas organizacionales complejos.
Franco Chiodi: Ing. Qumico Magister en Economa y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente
en el Instituto de Industria UNGS Coordinador de Ingeniera Industrial.
Fernando Cusolito: Ing. Mecnico Posgrado en Economa y Desarrollo Industrial - Investigador /
Docente en el Instituto de Industria UNGS.
Lucas Altube: Lic. En Economa - Magister en Economa y Desarrollo Industrial - Investigador /
Docente en el Instituto de Industria UNGS.
Sebastin Gatti: Ing. Industrial Magster en Calidad Industrial - Investigador / Docente en el
Instituto de Industria UNGS.
Datos de contacto:
Ing. Hctor Formento, hformen@ungs.edu.ar, +5411-4469-7560
Instituto de Industria Universidad Nacional de General Sarmiento Oficina 4112
J.M.Gutierrez 1150 Los Polvorines (B1613GSX) Buenos Aires - Argentina
348
Empresa
Proyecto
Item 1: Seleccin del tema
Fecha
Produccin
Administracin
Comercial
Servicios
Otros (mencionar)
Gerencia
El rea
Auditoria
Reclamos cliente
Otros
Lider / Green Belt
Facilitador
Black Belt
Sponsor / Mentor
Aplicacin del proyecto

Origen del proyecto
Otro nmero
Personas en el equipo
Otro (mencionar)
Roles en el equipo
Item 2: Situacin inicial
Indicador 1 (valor)
Indicador 2 (valor)
Indicador 3 (valor)
Indicador 1 (valor)
Indicador 2 (valor)
Indicador 3 (valor)
Indicador utilizado
Valores iniciales
Item 3: Objetivos
Objetivo o meta
Item 4: Metodologa utilizada
PDCA (7 a 14 pasos)
DMAIC (6 Sigma)
5S
TPM
Lean (Flujo de valor)
Otro
Diag. Causa y Efecto
Brainstorming
Diag.Pareto
D.Flujo
Matriz / Ponderacin
5 Porque
Estadstica
AMFE / FMEA
D.rbol
D. Afinidad
D. Relaciones
D. Flechas / Gantt
Hoja de datos
QFD
Grficos varios
D. Radar
Mapa flujo de valor
Otras
Diarias
2 por semana
1 por semana
2 por mes
1 por mes
Otro
30 minutos
1 hora
2 horas
3 horas
Otro
5 o menos
6 a 10
11 a 15
16 a 20
ms de 20
Horario de trabajo
Horas extras
Menos de 10M
Entre 10M y 100M
Mas de 100M
No hubo
No se calculo
Menos de 4 meses
4 a 5 meses
6 a 7 meses
8 a 9 meses
10 a 11 meses
No hubo
Presentacin
Informe
Publicacin
El mtodo utilizado fue

Frecuencia de reuniones
Duracin de las reuniones
Cantidad total de reuniones
Horario de reuniones
Item 5: Plan de accin
Inversiones (Miles de $)
Un ao o ms
Duracin total del proyecto

Otro (mencionar)
Cierre formal del proyecto

Item 6: Resultados alcanzados
Indicador 1 (valor)
Indicador 2 (valor)
Indicador 3 (valor)
Resultado final (cuantitativo)

No se estim
Menor a 10M
Entre 10M y 100M
Mayor a 100M
Valor calculado (indicar)
Ahorro anual en (Miles de $)

Mencionar
Otros resultados
No se realiz
Se realiz
Reflexin final del equipo

Item 7: Conclusiones
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Fortalezas
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Debilidades
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Lecciones aprendidas
349
Organizacin: Universidad Nacional de Mar del

Plata. Equipo Mejora Continua, Calidad y Medio
Ambiente, Facultad de Ingeniera.
Autor
MIGUELES, Marina; AMBRSTOLO, Mariela
B.; PASCUAL, Bernardo O.
Ttulo del trabajo

Cmo enseamos mejora continua a los futuros ingenieros para generar un aprendizaje
significativo?
RESUMEN
El objetivo del presente trabajo es mostrar la metodologa de enseanza y aprendizaje de la
mejora continua dentro de la Asignatura Gestin de la Calidad en la carrera de ingeniera industrial
y otras ingenieras de la Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP). El equipo de trabajo ha
implementado diversas herramientas, siendo las ms efectivas, por los resultados obtenidos a lo
largo de varias promociones: el trabajo con estudio de casos y problemticas concretas en
empresas.
Esta experiencia permiti a los alumnos transitar un proceso de aprendizaje significativo de la
mejora continua, contactndose con la realidad y aplicando los conocimientos adquiridos a casos
concretos y en situaciones problemticas en las que podrn involucrarse en su desempeo como
futuros ingenieros.
El anlisis de estas prcticas no slo lleva a establecer una metodologa de mejora continua en la
ctedra sino que visibiliza herramientas que pueden replicarse en diferentes mbitos para el logro
de los mismos objetivos: sensibilizar e incentivar la aplicacin de la mejora continua.
Palabras Clave: Enseanza, Mejora Continua, Herramientas de la Calidad, Mejora de Procesos.
Estudio de casos.
INTRODUCCIN
Las exigencias para la mejora de la calidad de los productos/servicios son cada vez mayores,
motivo por el cual las empresas comienzan a incorporar metodologas y herramientas de calidad
para la mejora continua de sus procesos.
350
La mejora continua es un proceso metodolgico elemental que permite aumentar la capacidad

para cumplir con los requisitos, identificando oportunidades de mejora y con el fin de asegurar la
mejora continua del proceso.
De acuerdo con Juran (1969), la mejora continua debe apuntar a identificar y resolver
problemas crnicos. Estos problemas coexisten en el proceso y generalmente nos acostumbrados
a ellos, sin darnos cuenta de la implicancia de los mismos en la calidad del producto/servicio y los
costes de no calidad que originan.
El objetivo de la mejora continua es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin
de los clientes y de otras partes interesadas. (Norma ISO 9000:2005). Para ello es necesario
realizar una serie de acciones de manera sistemtica y ordenada.
Existen diferentes metodologas para resolver problemas y mejorar procesos (Mtodo de
Deming, Six Sigma, 8 D - Ocho Disciplinas, etc.), que presentan en diferentes variantes algunas
de las siguientes actividades en comn: identificacin de situaciones de mejora; establecimiento
de objetivos para la mejora; determinacin del plan; implementacin de la mejora; medicin,
verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados en funcin al logro de los objetivos planteados;
seguimiento y estandarizacin de la propuesta.
La mejora continua requiere de un trabajo en equipo que involucre a:
Personas implicadas en los procesos, ya que cuanto ms cerca del proceso se encuentre el
trabajador mejor sern las propuestas para mejorarlo y mayor ser su compromiso.
Clientes y proveedores internos del proceso estudiado que pueden establecer claramente
expectativas y dificultades en el mismo
Personas de otros sectores que fcilmente indagan sobre aquellas cosas que parecen
cotidianas para la gente involucrada en el proceso y permiten poner al descubierto los
problemas crnicos.
Facilitadores y coordinadores del equipo que lo guen durante el proyecto.
Estos equipos de trabajo se conforman voluntariamente y desarrollan sus actividades de
manera temporal en un plazo de tiempo establecido para el cumplimiento del proyecto.
Las metodologas de mejora continua hacen uso principalmente de las herramientas bsicas
de la calidad: hoja de chequeo, diagrama causa efecto, grfico de Pareto, tormenta de idea,
histogramas, grfico de control y de dispersin. Estas herramientas permiten realizar el anlisis de
los problemas, la bsqueda de la causa raz, orientar la toma de decisiones, la medicin y
seguimiento de los procesos basndose en hechos y datos y no en la mera opinin o intuicin de
los involucrados. Ishikawa (1986) seala que hasta un 95% de los problemas de una empresa
pueden resolverse con la aplicacin de estos instrumentos y que el trabajador de planta puede
utilizarlas eficazmente, dada la sencillez de las mismas. Adems se pueden utilizar las nuevas
herramientas tales como: diagrama de rbol, matrices de priorizacin, diagrama de interrelacin,
etc. cuando se requiera un abordaje desde el punto de vista de la planificacin y procesos de
gestin.
Sin embargo las herramientas conocidas como bsicas siguen siendo las ms utilizadas
segn estudios realizados por Formento at all (2010).
Cuando estas metodologas estn en funcionamiento, el esfuerzo realizado en su
implementacin redita con creces desde el punto de vista de la optimizacin de los procesos, la
mejora de la calidad del producto/servicio, niveles ms altos de productividad y competitividad as
como un mayor compromiso de los empleados a las metas, mejor comunicacin y una mayor
satisfaccin de los mismos.
Uno de los roles del ingeniero es mejorar los procesos, aplicando sus habilidades y
conocimientos para optimizar la productividad y la calidad. Consecuentemente su adecuado
desempeo en una organizacin es esencial para el crecimiento sostenido de la misma.
351
La comprensin de la metodologa de mejora continua requiere salir del campo terico para
posibilitar su prctica y aplicacin. Es por ello que en el Equipo de trabajo Mejora Continua,
Calidad y Medio Ambiente de la Facultad de Ingeniera de la UNMDP, desde su funcin de
formadores de futuros profesionales surge la necesidad de generar condiciones propicias de
enseanza y aprendizaje de la Mejora Continua que se acerquen a escenarios reales. Y de esta
manera posibilitar en el alumno la internalizacin de conceptos y particularmente el desarrollo de
habilidades.
El formar profesionales que claramente entiendan los procesos de mejora continua, que
identifiquen las ventajas de la planificacin, de la bsqueda de las causas primarias, de la
importancia de toma de decisiones basadas en hechos y del seguimiento y estandarizacin de las
mismas le permitir a las organizaciones en las que se desempeen contar con personal
capacitado en una forma de trabajo metdica y eficiente.
El objetivo del presente trabajo es mostrar la metodologa de enseanza y aprendizaje de la
mejora continua dentro de la Asignatura Gestin de la Calidad en la carrera de ingeniera industrial
y otras ingenieras de la Universidad Nacional de Mar del Plata.
Experiencia que puede comunicar estrategias y herramientas que pueden ser aplicables a
otros mbitos para la generacin de un aprendizaje significativo de la mejora continua.
METODOLOGIA
El equipo de trabajo en la asignatura Gestin de la Calidad desde hace casi dos dcadas ha
implementado diversas herramientas metodolgicas de enseanza y aprendizaje. Siendo las ms
efectivas por los resultados obtenidos a lo largo de varias promociones el trabajo con estudio de
casos, que simulan condiciones reales en una organizacin y problemticas concretas en
empresas.
Las clases se desarrollan de manera terico-prctico, con el requisito de la lectura previa del
material bibliogrfico.
El enfoque que se quiere transferir a los alumnos es el ciclo de mejora continua PDCA (de sus
palabras en ingls plan, do, check, act) que corresponde a Planear, Hacer, Verificar y Actuar,
tambin reconocido como Ciclo de Deming. Gestin de la Calidad es una asignatura obligatoria de
quinto ao de la carrera de Ingeniera Industrial y optativa para el resto de las ingenieras. La
misma est estructurada en dos partes: en la primera, se desarrollan herramientas conceptuales
para poder, en la segunda parte, disear y desarrollar los sistemas de gestin de la calidad.
En la asignatura se trabaja con tres instancias didcticas para el aprendizaje de la Mejora
Continua:
La primera instancia es la realizacin de un estudio de caso de una empresa terica. Esta
estrategia de enseanza presenta un aspecto de la realidad (reproducido o simulado) con el fin de
que los alumnos analicen sus caractersticas y la problemtica presentada involucrndose y
tomando decisiones como si fueran actores del mismo.
El estudio de caso es una herramienta muy eficaz para la formacin terico prctico de los
alumnos. Lpez (1997) seala que los estudiantes presentan mayor motivacin para el
aprendizaje y desarrollan ms fcilmente entre otras:
Habilidades cognitivas como pensamiento crtico, anlisis, sntesis, evaluacin.
La habilidad para trabajar en grupo y la interaccin con otros estudiantes.
El acercamiento con la realidad, la comprensin de fenmenos y hechos sociales,
familiarizarse con las necesidades del entorno y sensibilizarse ante la diversidad de contextos
y diferencias personales, el mejoramiento en las actitudes para afrontar problemas humanos.
El desbloqueo de actitudes inseguras o temerosas.
352
El desarrollo del sentimiento de "nosotros".

La disposicin a la escucha comprensiva.
El entrenamiento dinmico de la autoexpresin, la comunicacin, la aceptacin, la reflexin y la
integracin.
La motivacin por el aprendizaje, ya que los alumnos por lo general encuentran el trabajo de
estudio de casos ms interesante que las lecciones magistrales y la lectura de libros de texto.
Los procesos de toma de decisiones.
El estudio de caso permite entender de manera natural, interpretar e intervenir en la realidad y
sistematizar la enseanza segn Davini (2009). La vinculacin del conocimiento, la realidad y las
prcticas mediante una situacin de la vida real o lo ms parecida posible, ha significado el motor
para motivar a los estudiantes con sus diferentes intereses y expectativas en la asignatura.
Adicionalmente los estudios de casos se abordan en equipo, de esta manera se genera
debate e intercambio con los compaeros, facilitando la incorporacin de diferentes miradas sobre
el problema y promoviendo la comprensin de las situaciones y de las alternativas de accin.
(Davini, 2009). En la asignatura todos los trabajos se realizan en equipo dado que es una
herramienta esencial para el trabajo en sistemas de gestin considerando que es una
competencia imprescindible para el ingeniero.
Para ello se elaboran casos dentro de un contexto real, con el siguiente formato:
1- Presentacin/introduccin del problema.
2- Contexto real (historia y situacin de la Industria, tendencias a nivel mundial y local,
competidores, etc.).
3 - Descripcin de la empresa (procesos, reas, crecimiento, estructura, Sistema de Gestin
de la Calidad: clientes valores, liderazgo, quejas, rea de calidad, capacitacin, sistema de
informacin.).
4- Planteo del Problema a desarrollar.
5- Anexos: se proporcion para el desarrollo de las diferentes actividades informacin de los
procesos, registros de mediciones, registros de incidentes, etc.
El caso consta de diferentes etapas (trabajos prcticos grupales) que abordan la
implementacin de la mejora continua de acuerdo a los requisitos de Sistemas de Gestin de la
Calidad ISO 9001, el estudio de procesos y las herramientas de la calidad para la mejora de los
mismos. Mediante el anlisis de situaciones presentadas, utilizacin de diversas herramientas,
planificacin de propuestas y las recomendaciones correspondientes se trata de incorporar los
conocimientos y desarrollar habilidades y capacidades en los alumnos.
Un ejemplo de caso utilizado en 2012 es Diario El Zonal que desarrolla la problemtica de
un diario marplatense que es el ms ledo y el de mayor penetracin en la zona de influencia
donde se abordan problemticas en el proceso de produccin del mismo, especficamente en
impresin.
La segunda instancia de aprendizaje es una actividad de vinculacin con empresas regionales
donde se presentan casos de implementacin de Sistemas de Gestin de la calidad y/o mejora
continua de procesos. La misma se lleva a cabo a travs de ciclos de conferencias o seminarios.
El objetivo de las mismas es acercar la realidad industrial de la zona en estas temticas a los
alumnos mediante casos reales y reconocidos.
Los ltimos ciclos han sido reconocidos por el Consejo Acadmico de la Facultad de
Ingeniera por su inters acadmico y se han abierto a la comunidad industrial con excelente
recepcin cumpliendo una dualidad de objetivos: el acadmico y la extensin del conocimiento y
difusin de la temtica dentro de la sociedad.
La tercera instancia corresponde al Trabajo Final de la asignatura donde se integran los
conceptos desarrollados a lo largo de la cursada. Los estudiantes realizan un trabajo de aplicacin
353
prctica de mejora de procesos en una empresa. El objetivo buscado es que los mismos apliquen
los conocimientos, herramientas y habilidades adquiridas a una situacin concreta y real, que se
encuentren y resuelvan las situaciones y dificultades que surgen en la prctica profesional. El
trabajo es presentado en forma escrita y a travs de una exposicin oral con el fin de fomentar el
intercambio y el enriquecimiento de las experiencias entre todos los estudiantes. Las clases de
exposiciones de trabajos finales constituyen otra instancia importante del aprendizaje significativo
ya que en las mismas pueden observar la diversidad de empresas, procesos y enfoques donde se
puede aplicar la metodologa de mejora continua as como tambin las dificultades y soluciones
desarrolladas para la realizacin de los trabajos.
Es importante sealar la cronologa de las tres instancias propuesta, ya que se busca que los
estudiantes progresivamente adquieran conocimientos, desarrollen habilidades y capacidades
(estudio de caso), observen y analicen prcticas reconocidas de empresas (ciclos de conferencias
/ seminarios), y finalmente apliquen a casos concretos las habilidades y capacidades adquiridas
con la realizacin del trabajo final.
Todas las actividades realizadas por los estudiantes durante la cursada son llevadas a cabo
en equipos de trabajo (como se mencion anteriormente) de cuatro a cinco integrantes, de esta
manera experimentan un trabajo conjunto, alineando sus objetivos personales con los objetivos
del equipo.
El proceso de evaluacin consta de dos etapas fundamentales: la formativa y de proceso que
se lleva a cabo a lo largo de todas las actividades con feedback grupales e individuales y la
sumativa al final de la asignatura a travs de un examen formal donde se evala la comprensin
individual de los contenidos y habilidades. Para las actividades de retroalimentacin se utilizan
rbricas escritas con el detalle de la correccin y observaciones que aporten a un aprendizaje
significativo e instancias orales en plenario y en los equipos donde se busca aclarar y reflexionar
sobre los errores detectados.
Como forma de validar el inters despertado, ventajas, desventajas e inconvenientes de las
diferentes actividades y estrategias didcticas utilizadas a lo largo de toda la cursada, se realiza
una encuesta de opinin a los alumnos al finalizar el cuatrimestre.
Para el presente trabajo se analizaron las encuestas del periodo 2008 - 2012 constituyendo
una muestra de 188 encuestados y 49 trabajos finales. Adems se evaluaron diferentes aspectos
de los trabajos finales tales como uso de herramientas de la calidad, tipo de empresas abordadas
y seleccin de procesos en el periodo mencionado anteriormente.
RESULTADOS
Como resultado de las encuestas de opinin de los alumnos se observa que de todas las
actividades y estrategias didcticas que se sugieren en la asignatura, en orden de importancia por
el inters despertado, se ubica en primer lugar el Trabajo Final (26%), en tercer lugar el Estudio de
Caso (15%) y en cuarto lugar el ciclo de conferencias/seminarios (10%) como se muestra en la
Figura 1. Esto manifiesta que el 51% de los alumnos encuestados sealaron como actividad ms
interesante alguna relacionada con la mejora continua, de un total de 12 actividades indicadas
repartindose en porcentaje menores el resto de las actividades.
354
Figura 1. Actividades y estrategias didcticas que despertaron inters en los alumnos

Cabe aclarar que el Juego de la Cerveza, que se posiciona en segundo lugar, es un juego de
simulacin cooperativo-competitivo que presenta sobre-simplificacin de la realidad. El mismo fue
creado por profesores del MIT Sloan School of Management a principios de 1960 y consiste en
una simulacin interactiva de un sistema de produccin y distribucin de cerveza a lo largo de una
cadena constituida por cuatro posiciones: la fbrica, el distribuidor, el mayorista y el minorista
(Sterman 1984). Si bien no se considera un estudio de casos porque no presenta las
caractersticas del mismo es un juego de simulacin prctico que despierta un alto grado de
motivacin en los estudiantes para el abordaje del pensamiento sistmico.
Es importante evaluar los objetivos y resultados logrados en las distintas instancias didcticas
de aprendizaje de la mejora continua. A continuacin se realiza un anlisis pormenorizado de
cada prctica.
La primera instancia de enseanza les permiti a los estudiantes:
Adquirir las capacidades y habilidades para analizar los procesos, definir problemas, analizar
causas, establecer soluciones y planes de implementacin de las mejoras, determinar
mecanismos de medicin y seguimientos de las acciones y establecer disposiciones para
estandarizar las mejoras.
Utilizar las herramientas de la calidad para la mejora de los procesos.
Elaborar y documentar procedimientos, instructivos, registros, planes de capacitacin y dems
herramientas para la realizacin de las mejoras y estandarizacin.
Propiciar el dialogo y el debate en los equipos de trabajo.
A partir de los datos de las encuestas, los alumnos sealaron, que las principales ventajas
obtenidas en la realizacin del estudio de caso se debieron primeramente en la utilizacin prctica
de herramientas de la calidad a una situacin problemtica, segundo en la aplicabilidad de la
mejora continua y tercero en la ayuda a la comprensin de los sistemas de gestin de la calidad y
la mejora de procesos como se observa en Figura 2.
355
Simular la realidad
2008
Ampliar conocimientos
2009
Discutir y conversar conceptos
2010
Ayudar a comprender los SGC y la mejora

continua
2011
2012
Aplicabilidad de la mejora continua

Utilizacin de herramienta de la calidad
0
10
15
Cantidad de alumnos
Figura 2. Ventajas obtenidas en la utilizacin del Estudio de Caso
La participacin de los alumnos en los ciclos de Conferencias/ seminarios les posibilit: el

acercamiento a casos reales de prcticas reconocidas en gestin del calidad y mejora continua,
conocer la situacin de la empresas de la regin en estas temticas, la realizacin de preguntas a
los disertantes para despejar dudas y continuar con el proceso gradual de aprendizaje planteado.
En la Figura 3 se observa sus manifestaciones sobre esta actividad que tienen que ver en
primer lugar por la comprensin de los sistemas de gestin de la calidad y la mejora continua con
ejemplos reales, en segundo lugar la mayor significacin de la teora y en tercer lugar el logro del
despertar el inters por la temtica.
Figura 3. Ventajas obtenidas en la participacin del Ciclo de Charlas/Seminario

La tercera instancia didctica, que constituy la realizacin de un trabajo final sobre mejora de
un proceso en una empresa les permiti a los estudiantes:
Establecer contacto con una empresa y los actores involucrados.
Realizar un estudio detallado de un proceso mediante la utilizacin de la observacin directa,
entrevistas con el personal, realizacin de listas de chequeo, anlisis de registros de datos del
proceso, etc.
Aplicar la metodologa PDCA de mejora continua a un caso concreto, utilizando los
conocimientos y habilidades adquiridas.
356
Adquirir capacidad para elaborar un informe con la propuesta y proyectar las consecuencias de
las mismas.
Exponer los casos de mejora a todos los compaeros para el enriquecimiento y promover la
expresin oral.
Poner en prctica habilidades del ingeniero industrial en contextos reales
De acuerdo con la encuesta de opinin esta instancia de enseanza-aprendizaje fue la que
mayor inters despert en los estudiantes. Los principales motivos, como se observa en la Figura
4 fueron: en primer lugar utilizar los conocimientos adquiridos en una empresa real, luego, fijar y
comprender los conocimientos y en tercer lugar contactarse con empresas reales.
Figura 4. Ventajas obtenidas en la realizacin del Trabajo Final

Con respecto a las actividades y estrategias que menos inters despertaron en los alumnos
vemos en la Figura 5 que de 141 alumnos que contestaron este tem un 29% sealaron que
ninguna actividad le disgust, y referido a las actividades de esta propuesta encontramos en
segundo lugar el caso de estudio con un 11% de los estudiantes, en sexto lugar el trabajo final con
un 6% y el ciclo de conferencia en el tem otros por el voto de un solo estudiante.
Otros
Filminas
Exposicin oral
Evaluacin de la 1 Parte
Trabajo Arquetipos Sistmicos
Lectura
Juego de Roles
2008
Bibliografia de Gerenciamiento de Cambio
2009
El Juego de la Cerveza
2010
Trabajo Final
2011
Trabajar en equipo
2012
TPs de la primera parte

Teoras
Estudio de Caso: Trabajo de Implementacin
Ninguna
0
10
20
30
40
50
Nmero de Alumnos
Figura 5. Actividades y estrategias didcticas que no despertaron inters en los alumnos

357
Respecto a la Figura 5, un gran porcentaje destac que ninguna actividad no le despert

inters y en cuanto a las razones de las actividades sealadas en la figura anterior se detallan a
continuacin.
En la realizacin del estudio de caso, el 10.6% que corresponde a 16 estudiantes indicaron
que esta actividad fue la de menor inters en base a: falta de tiempo y extensin (44%), hay
necesidad de realizar suposiciones (6%), permite asimilar conocimientos (6%), y un 25% no
proporcion motivo, como se observa en la Figura 6.
Para el caso del trabajo final de las 8 personas (5%) que sealaron este tem negativamente
destacaron que: se dificulta conseguir datos de procesos de las empresas (38%), se tiene poco
tiempo para realizar el proyecto (37%) y el trabajo final requiere mucho trabajo (12%), vase
Figura 7. Y referido al ciclo de conferencias/seminario una sola persona manifiesta que las
empresas invitadas en esa oportunidad no le despertaron inters.
Figura 6. Inconvenientes en la realizacin

en la realizacin
del Estudio de Caso
Final
Figura 7. Inconvenientes
del Trabajo
Otro punto a sealar en este estudio que surge del anlisis de los trabajos finales realizados
por los alumnos es la utilizacin y manejo de las herramientas de calidad para la mejora de los
procesos.
En el Figura 8 se muestra el orden de utilizacin las herramientas de calidad en los trabajos
finales. En el 98% de los trabajos finales se utiliz el diagrama causa efecto, en el 91.5%, el
diagrama de flujo, en el 64% el grfico de Pareto, en el 45% tormenta de ideas o brainstorning, en
el 30% estudio de procesos, coincidiendo las principales herramientas utilizadas con las
herramientas bsicas de la calidad. El uso de las mismas posibilit a los alumnos desarrollar
aptitudes para recopilar, analizar e interpretar los datos para la toma de decisiones basada en
hechos de una manera sencilla y ordenada.
As mismo se observa la utilizacin en menor grado de las nuevas herramientas de la calidad.
358
Espina de Pescado
Flujograma
Grfico de Pareto
Tormenta de ideas
Estudio de Proceso
Hoja de verificacin
Matriz de Priorizacin
Mapeo de Proceso
2008
Diagrama Por qu? Por qu?
2009
Histograma
2010
Encuestas
2011
Grfico de decisin de Proceso
2012
Diagrama de interrelacin
Grfico de Control
Grfico de Dispersin
FODA
Diagrama de Afinidad
0
10
20
30
40
50
Nmero de alumnos
Figura 8. Utilizacin de las herramientas de la calidad en los trabajos finales.
Este anlisis permite establecer que en las empresas de la zona no poseen la cultura de los
registros de datos ya que la mayora de las herramientas son de orden cualitativo, lo que
represent un desafo para la resolucin de los casos en los estudiantes.
Respecto al tipo de empresas seleccionadas para la realizacin del trabajo final, un 49%
corresponden a servicios, un 43% fueron industriales y 8% comerciales, como se observa en la
Figura 9. La seleccin de las mismas la realizan los alumnos en funcin a los accesos y contactos
que ellos posean. En general desarrollan el trabajo en organizaciones donde alguno de los
integrantes del equipo est trabajando, por la ventaja de acceder a informacin y a los informantes
claves del proceso.
Figura 9- Tipo de empresas seleccionados para la mejora continua

En la Figura 10 podemos distinguir el tipo de proceso elegido para el estudio. Encontramos en
primer lugar procesos operativos o de realizacin del producto, en segundo lugar administrativos y
luego, ventas, atencin al cliente y compras, respondiendo a la necesidad de poder observar el
proceso para mejorar su comprensin del mismo.
359
Figura 10- Tipo de procesos seleccionados para la mejora continua

Entre los principales inconvenientes de la propuesta didctica encontramos: el tiempo y la
informacin real que necesita el equipo de docente de la asignatura de Gestin de la Calidad para
elaborar los estudios de casos; la coordinacin con las empresas invitadas al ciclo de conferencias
que muchas veces por sus propios compromisos les es difcil participar; y como se mencion
anteriormente la dificultad de los alumnos de acceder a las empresas y a datos cuantitativos que
les permitan la utilizacin de herramientas de la calidad.
Lo indispensable de este anlisis es que permite establecer estrategias didcticas que
posibiliten el desarrollo de habilidades en los estudiantes y esto slo puede realizarse a partir de
los intereses e inquietudes de los mismos que constituyen las puertas de entrada al aprendizaje.
Esta validacin de la herramienta de estudio de casos tambin se pudo probar en diferentes
cursos de extensin que desarrolla el equipo docente con participantes de distintos grados de
formacin no siendo estudiantes universitarios dentro de los que se pueden nombrar integrantes
de empresas en distintos niveles, actores sociales y de organizaciones educativas.
Demostrndose que la forma de lograr un aprendizaje significativo es a travs de actividades que
generen inters, permitan el involucramiento personal y grupal y desarrollen oportunidades para
que el participante asuma el rol y tome decisiones. Esto genera que luego pueda replicar este
proceso cognitivo en los futuros desafos en su trabajo cotidiano, generando un cambio de
enfoque en el mismo.
CONCLUSIONES
El Equipo de Trabajo de Mejora Continua Calidad y Medio Ambiente a lo largo de los aos de
experiencia en enseanza de la mejora continua ha encontrado en el estudio de casos y en
trabajos sobre casos reales una metodologa eficaz debido a que:
Motiva y despierta el inters.
El estudiante es parte activa del proceso.
El conocimiento aprendido es aplicable a las situaciones planteadas.
360
Utiliza objetivos claros y permite una continua evaluacin del alumno para identificar
problemas en el proceso de aprendizaje.
Desarrolla habilidades para la toma de decisiones.
Adems el estudio de caso propicia el aprendizaje cooperativo hacia las metas del equipo,
permite desarrollar mejores habilidades sociales y mejorar la capacidad de expresin que en las
herramientas de enseanza ms tradicionales.
Con las instancias didcticas propuestas los estudiantes transitan el proceso de enseanza y
aprendizaje contactndose con la realidad y aplicando los conocimientos y habilidades adquiridas
a casos concretos y en situaciones problemticas en las que podrn involucrarse en su
desempeo como futuros ingenieros.
De la misma manera puede concluirse que el estudio de casos resulta una herramienta de
aprendizaje significativa para la enseanza de la mejora continua que puede replicarse en otros
mbitos de capacitacin que no estn ligados a la educacin universitaria.
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFA
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(1997) 501-521
WALTON, M. (1986) The Deming Management Method.
BREVE CURRCULO DE LOS AUTORES
Mariela Ambrstolo: Ingeniera Qumica (Universidad Nacional de Mar del Plata).
Integrante del grupo de investigacin y extensin Mejora continua, Calidad y Medio Ambiente del
Departamento de Ingeniera Industrial de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Nacional de Mar
del Plata (UNMDP).
Profesor Adjunto de las Ctedras de Gestin de Calidad y Gestin Ambiental con dedicacin exclusiva
(1999 actual)
361
Director del Proyecto de extensin Aplicacin de herramientas de calidad en la elaboracin de los

alimentos para los comedores escolares de la ciudad de Balcarce- Tercera parte (mayo 2013
mayo 2014) UNMDP. OCS 018/13
Co-directora del proyecto de extensin Aprendiendo juntos a valorar nuestro ambiente: Balcarce y
sus recursos naturales - Proyecto nuevo, en conjunto con la Facultad de Ciencias Agrarias
(UNMDP) y el INTA. OCS 018/13
Integrante del proyecto de investigacin Estudio del grado de desarrollo y aplicacin de las
tcnicas de gestin de la calidad y ambiental en empresas regionales (2012 2013) UNMDP.
15/G348 ING 354/12
Participacin en el Plan de Ordenamiento Territorial Rural del Partido de Balcarce (POTR).
Municipalidad de Balcarce - INTA Balcarce - UNMdP - OPDS/Pcia Bs. As. (2010-2011)
Organizacin del Ciclo de Conferencias sobre temticas de calidad, medio ambiente y mejora
continua. Declarado de Inters Acadmico. OCA 448/09.
Autora en colaboracin con el equipo de trabajo de material con finalidad docente, presentaciones
a congresos y publicaciones en revistas relacionadas con la temtica de calidad, medio ambiente
y mejora continua.
Evaluadora del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Pblico. Secretara de Gabinete y
Coordinacin Administrativa. Jefatura de Gabinete de Ministros. Presidencia de la Nacin. 2012
Trabajos de extensin y transferencia a travs de consultora tecnolgica sobre el rea de calidad
y mejora continua.
Direccin de Trabajos Finales de grado de la Carrera Ingeniera Industrial, Prcticas Profesionales
supervisadas y becas de extensin.
Consultora en la empresa USAR S.A., implementacin del sistema de calidad. 2002-2003.
Desempe funciones de Ingeniera en Aseguramiento de la Calidad en Empresa petroqumica PASA
S.A. con responsabilidades en Sistema de Gestin de la Calidad, Programa de Cuidado Responsable
e implementacin y mantenimiento del Sistema de Gestin Ambiental. 1997-1999
Marina Migueles: Ingeniera Qumica (Universidad Nacional de Mar del Plata)/ Especialista en Higiene
y Seguridad en el Trabajo.
Integrante del grupo de investigacin y extensin Mejora continua, Calidad y Medio Ambiente del
del Plata (UNMDP).
ATP Titular de las Ctedras de Gestin de Calidad y Gestin Ambiental con dedicacin exclusiva
(2002 actual)
Docente Ctedra Gestin de la CalidadCarrera de Especialista en Higiene y Seguridad en el
trabajo (Carrera acreditada por CONEAU). Facultad de Ingeniera, UNMDP. OCA 069/08. (2008continua)
Integrante del Proyecto de extensin Aplicacin de herramientas de calidad en la elaboracin de
los alimentos para los comedores escolares de la ciudad de Balcarce- Tercera parte (mayo 2013
mayo 2014) UNMDP. OCS 018/13
Integrante del proyecto de investigacin Estudio del grado de desarrollo y aplicacin de las
tcnicas de gestin de la calidad y ambiental en empresas regionales (2012 2013) UNMDP.
15/G348 ING 354/12
Organizacin del Ciclo de Conferencias sobre temticas de calidad, medio ambiente y mejora
continua. Declarado de Inters Acadmico. OCA 448/09.
Autora en colaboracin con el equipo de trabajo de material con finalidad docente, presentaciones
a congresos y publicaciones en revistas relacionadas con la temtica de calidad, medio ambiente
y mejora continua.
Direccin de tesis de pos grado, Carrera de Especialista en Higiene y Seguridad en el Trabajo, de
Trabajos Finales de grado de la Carrera Ingeniera Industrial y Prcticas Profesionales
supervisadas.
362
Desempe trabajos de consultara en calidad e reingeniera en APEX Tecnologa & Servicios S.A.:
1999-2000.
Bernardo Pascual: Ingeniero Qumico (Universidad Nacional del Sur).
Profesor Titular de las Ctedras de Gestin de Calidad y Gestin Ambiental.
Director del grupo de investigacin y extensin Mejora continua, Calidad y Medio Ambiente del
del Plata (UNMDP).
Investigador y extensionista sobre temas de calidad y mejora continua.(1992 actual).
Direccin de Trabajos Finales de grado de la Carrera Ingeniera Industrial, Prcticas Profesionales
supervisadas y becas de extensin.
Profesor de la materia Auditorias de Sistemas de Gestin Ambiental, en el Magster de Ingeniera
Ambiental. Universidad Tecnolgica Nacional. Regional Mar del Plata
Profesional principal de CONICET, con funciones en el Grupo de Investigacin: Preservacin y
Calidad de Alimentos de la Facultad de Ingeniera
Evaluador del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Privado Argentina (1994 1997).
Consultor del Programa BID-UIA, para la sensibilizacin, proyecto e Implementacin de Sistemas
de Calidad en empresas PyMEs del S:E de la Provincia de Buenos Aires.
Trabajos de extensin y transferencia a travs de consultora tecnolgica sobre el rea de calidad
y mejora continua.
Se ha perfeccionado en Management & Process, en Inglaterra,1980. Examinador del Premio Nacional
a la Calidad 1994 -1997.
Desempe funciones en: Petroqumica Baha Blanca S.A. como Jefe de Procesos 1973 -1980.
Petrosur SAIC: Jefe de Control de Produccin y Estudios Econmicos 1968 -1972.
CONTACTO
Marina Migueles: mmigueles@fi.mdp.edu.ar; Mariela Ambrstolo: marielaambrustolo@gmail.com.
Grupo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente. Departamento Ingeniera Industrial. Tel:
(0223) 4816600 Int. 189.
Equipo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente, Facultad de Ingeniera. Universidad Nacional
de Mar del Plata. J. B. Justo 4302. TE: (0223-4816600)
363
Organizacin: Universidad Tecnolgica

Nacional - Facultad Regional ChubutLicenciatura de Organizacin Industrial
Autores
Ing Koichi Kimurasan Voluntario Senior de la
Agencia del Gobierno del Japn (JICA)
Ing Liliana Vzquez
Ing Mariano Gonzales
Lic Valeria Gmez
Lic Santiago Raynoldi
Ttulo del trabajo

Anlisis y mejora en el proceso de fabricacin de mangueras flexibles. Vinculacin Universidad Pyme
Resumen:
El caso describe la interaccin de un grupo de profesionales vinculados a la Universidad Tecnolgica
Nacional Facultad Regional Chubut y una PYME metalmecnica de la ciudad de Puerto Madryn, en la
que se realiza el anlisis de un proceso productivo que supone un problema a partir de la deteccin
de la baja de facturacin del producto determinado, identificada en el rea administrativa.
El equipo conformado por los operarios y los profesionales, utilizando la tcnica de Crculo de Control
de Calidad (CCC) analiza el proceso de fabricacin de conexiones flexibles y utiliz varias tcnicas:
Team Kawakita Jiro, fue desarrollada en la Corporacin Sony por Shunpei Kobayashi a partir de la
tcnica KJ, inventada por el antroplogo japons Dr. Jiro Kawakita, Diagramas de Proceso,
Histogramas, Cartas de Control Sheward, entre otras. Con estas herramientas simples en su mayora,
el CCC logra identificar posibles causas y establecer las acciones correctivas correspondientes.
364
1 Seleccin del tema
Descripcin del proceso
Uso del producto

El tema seleccionado por el Circulo de Control de Calidad, mediante la utilizacin de las herramientas
de anlisis permiti detectar los problemas frecuentes y con ello las variables crticas en la operacin
de prensado
365
El latiguillo o conexin flexible es el

tubo interior de la manguera,
cubierta exterior y terminales.
2 - Situacin inicial
En el marco de la Diplomatura de Gestin de Empresas dictada en UTN FRCH en el ao 2010,
dictada por el Ing Koichi Kimura de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn (JICA), la
facultad se acerca a las empresas locales para realizar un trabajo de mejora de competitividad.
En las primeras reuniones con los Directivos de una firma metalmecnica local, y con el objetivo de
identificar problemas o necesidades de mejora, se presenta la inquietud identificada por el rea de
administracin en la que se plantea la baja significativa de facturacin en la venta de mangueras
flexibles, ignorndose las caudas. Se desconoce si el suceso se da por problemas internos de la
empresa o debido al aumento de la competencia causado por la instalacin reciente en la ciudad de
una empresa que fabrica el mismo producto con mejor precio y servicio.
Se adopt el tema como caso de estudio y se conform el equipo de trabajo dirigido por el Ing.
Kimura y conformado por profesionales de la UTN e integrantes de la empresa.
Inicialmente el equipo realiz un diagnstico de buenas prcticas de gestin por medio de
observaciones y anlisis de documentacin existente, con el fin de identificar problemas de calidad,
encontrando que la estandarizacin de proceso de fabricacin de mangueras flexibles y el
correspondiente control de proceso eran insuficientes. En consecuencia, se decidi iniciar el estudio
de las variables intervinientes en este proceso como causantes del problema.
366
3 - Objetivo
Identificar las causas que ocasionan los problemas de calidad en el proceso de fabricacin de
conexione flexibles, establecer las acciones correctivas y estandarizar el proceso.
4 - Metodologa utilizada
El Crculo de Control de Calidad trabaj dos horas una vez en la semana durante 4 meses.
Foto 1 Operarios e Ing

Kimura Foto 2 y 3 Armando el Mapa de Problema Potencial
1) Mapa de Problema Potencial (foto 4)
Se analizaron las posibles fallas utilizando la tcnica de Tcnica de Team Kawakita Jiro (TKJ). La
tcnica consiste en la formulacin del problema, y escribir posibles causas, generando el Mapa
de
Problema Potencial para el proceso de fabricacin de mangueras flexibles, siguiendo los pasos:
a) se anota slo un hecho en una tarjeta.
a. Deben ser hechos recientes, reales, relevantes, concretos y vivenciales; evitando
los juicios.
b. Ser breves y comprensibles; no se debe generalizar.
c. Evitar incluir causas, consecuencias o soluciones.
b) se colocan en la mesa las tarjetas
c) una persona toma una tarjeta la lee y los dems buscan tarjetas asociadas a la primera
d) de esta forma se asocian todas las tarjetas y se pegan a una hoja. (no importa si hay
similares)
e) se agrupan formando islas de tarjetas por similitud y se le da un nombre, se analiza la
agrupacin de estas islas en islas de mayor complejidad, las que a su vez se vuelven a
agrupar y dar nombre.
f) se analiza cada isla por gravedad y frecuencia (Tcnica similar al Anlisis Modal de Fallas y
Efectos (AMFE)
g) se elige como punto de partida la isla de mayor producto (frecuencia X gravedad) para
comenzar a estudiar la causa.
Con esta tcnica determin que las operaciones de prensado, en primer y las de gestin de
inventario, en segundo, son los causantes de problemas de calidad identificados en los productos
terminados.
367
Foto 4 Mapa de problema Potencial en la pyme

2) Diagrama de Proceso de Control de Calidad para el proceso de prensado.
Se utiliz el diagrama de Proceso de Control de Calidad (D.PCC) por ser una herramienta grfica y
simple en la cual el operario fcilmente puede desarrollar un proceso y encontrar los puntos en los
cuales debe enfocarse para realizar los puntos de control o inspeccin de calidad. En este grafico se
detalla para cada tarea: la foto, el trabajo, el punto de control (atencin), la especificacin y/o
estndar, el mtodo de inspeccin, el registro, la herramienta de inspeccin, y el historial de defectos
o fallas.
En el proceso de prensa, que se muestra en el diagrama siguiente se puede observar puntos naranja
que indican las diferencias del proceso actual con el propuesto por el fabricante.
Tarea: Limpieza y fabricacin, se detect falta de una estandarizacin de lubricacin y limpieza.
Tareas: Seleccin de matriz y accesorio, corte automtico por presin y medir dimetro del
prensado, se debe registrar en la planilla de trabajo. Sealizado en amarillo.
Tarea: Lubricacin y limpieza que el Programa de mantenimiento que figuraba en el manual del
fabricante no estaba definido el procedimiento. Identificado en amarillo y naranja.
368
Foto 5 Diagrama de Proceso de Control de Calidad
Otras herramientas utilizadas:

3) Histograma
4) Capacidad de mquina CP y CPK (K de Cpk es la palabra japonesa KATAYORI.KATA significa un
lado y YORI significa desequilibrarse. Por lo tanto KATAYORI significa el grupo de datos se equilibra
a un lado)
5) Diagrama de dispersin
6) Control Estadstico de procesos o cartas de Control de Sheward
7) 5Ss
5 - Plan de accin
Para el anlisis del proceso de prensa se realizaron los siguientes
ensayos:
Condiciones generales para los ensayos:
Medicin de dimetro de terminales en eje X e Y:
Se tom como eje X del terminal prensado, al eje imaginario
paralelo a la pared donde se halla la prensa, el Y a 90
Se fij una posicin relativa a la prensa de la mordaza y anillo
Instrumental Utilizado: Calibre digital Marca Stronger
Unidades de medidas: dimetro (pulgada)
Medicin de presin de corte de la maquina
Medicin de largo de manguera: antes y despus de prensa
Foto 6 Medicin de dimetro externo
369
Ensayos:
Caso 1: grupo de 70 terminales sin lubricar ni limpiar mquina (21/09)
Caso 2: grupo de 100 terminales lubricando cada 20 terminales (28/10)
Caso 3: grupo de 100 terminales lubricando al inicio de la produccin (31/10)
El tiempo total que se utiliz para realizar estos ensayos fue de aproximadamente 2 meses, 1 0 2 das
por semana de acurdo el plan de trabajo de la pyme.
6 - Resultados alcanzados
Diagrama de los histogramas y clculo de CPk para los 3 ensayos:
Clculo de lmites de control y carta para un caso:
370
Carta de control para un caso:
Acciones:
Se estandariz el proceso de prensa en el mismos se estableci que se debe limpiar y lubricar cada
40 prensadas de la misma conexin, o ante cada cambio de matriz, limpiar y lubricar. Al finalizar la
jornada limpiar el cubo porta mordazas, matrices y cubrir la mquina.
Se gener la planilla diaria para controlar el proceso de en la cual se anotan las

medias de los dimetros cada 10 muestras, esta planilla indica si algn valor est fuera
de los lmites.
Valores de Cpk caso1 (sin lubricar): 0,839, Cpk caso 2(lubricar cada 20): 1,839 y Cpk
caso 3 (lubricar cada 100): 1,304. (Capacidad de mquina)
Mediante grfico X-R se observa que el proceso de prensado est bajo control en el
ensayo limpiar y lubricar cada 20 prensadas. (Cartas de control)
Las muestras analizadas se encontraron dentro de los lmites establecidos por Parker.
(histograma)
No se encontr correlacin entre dimetro de los terminales y presin observada en el
manmetro para los 3 casos. (grafico de dispersin)
371
El largo de las mangueras del lote del Caso 1 y 3 est bajo control, es decir se observa
con esta medida el corte de la manguera y la penetracin de la manguera en el
capuchn. (tabla)
Recomendaciones:
Se indicaron las siguientes propuestas que surgieron en el estudio del proceso:
Verificar el desgaste de los distintos componentes de la prensa utilizando un mrmol o

placa que asegure la planitud de las piezas.
Realizar el plan de mantenimiento preventivo. (Definir un instructivo)
Registrar las observaciones del cliente aunque no sea una falla
Mejorar las condiciones de almacenamiento de las partes
Colocar tapones en los terminales para que obturen con elementos extraos
Pegar una etiqueta con fecha de vencimiento de la manguera
Crear una planilla de Relevamiento Tcnico (especificaciones de uso de la conexin)
7- Conclusiones
La actividad del Crculo de Control de Calidad fue
altamente positiva. La PYME pudo incorporar
nuevos conocimiento y tcnicas de anlisis para
mejorar sus procesos productivos,
comprometiendo, valorizando y reconociendo el
trabajo de los integrantes del sector. La tarea y la
mejora tuvieron el reconocimiento del dueo.
Adems, el trabajo fue expuesto en una jornada
abierta el Aula Magna de la Facultad, en la que se
realiz un reconocimiento a la mejora por parte de
los presentes.
Foto 7 Palabras del Ing Kimura en el acto
Para la Facultad, los dos alumnos que realizaron
el curso de Instructor de Circulo de Calidad y los
docentes que participaron tuvieron la oportunidad
de
experimentar
una
transferencia
de
conocimientos adquirido en una pyme local,
descubriendo nuevas posibilidades de vinculacin
tecnolgica.
La Facultad regional Chubut ha iniciado en 2011
un nuevo camino en tareas de Vinculacin
Tecnolgica, proponindose identificar las
372
necesidades de las PYMES y transferir los conocimientos desarrollados en el mbito acadmico al

sector productivo. Esta actividad valoriza el objetivo planteado en el rea de vinculacin y sienta
precedente para generar equipos de trabajo que realicen intervenciones en el sector productivo local
para mejorar su competitividad.
Foto 8 Exposicin de un operario

Esta actividad finaliz en 2012 y en estos das se ha comenzado a trabajar en otro proceso, formando
a otros instructores.
373

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