1.

La Eficacia Operacional No es Estrategia

Por casi dos dcadas, rnanagers tiene becn egy. La bsqueda para la
productividad, la calidad, y la velocidad que aprende jugar por un nuevo sistema
de reglas. Las compaas 1 han frezado un nmero notable de la gerencia deben
ser flexibles responder rpidamente a las herramientas y a las tcnicas del
compet-: cambios de la gerencia de calidad total, itive y del mercado. Deben
prueba patrn benchmarking, competicin tiempo-basada, continuousl del
outsourc al ing, partnering, alcanzar el mejor reengineering del prac-,
en s trategy.
tice. Deben cambiar manejan el tsegre- en los ficiencies de s trategy.. Y
erationalimprove deben nur- - los ments tener a menudo ture algunos quitan el
corazn a capacidades en cerca el Michael E. Porter sido dramtico, muchas
compaas han sido frustrados por su inhabilidad al prontaohlity del sustainaule
del nito del gaius del tose del trausiate. Y mordido por el pedacito, casi
imperceptiblemente, las herramientas de gerencia han tomado el lugar de la
estrategia. Mientras que los mariagers empujan para mejorar en ah frentes, se
mueven ms lejos lejos desde competitividades viables.
raza a permanecer delante de rivais.. . :..... - ed como demasiado esttico para los
mercados dinmicos de hoy y las tecnologas que cambian. Segn el nuevo
dogma, los rivais pueden copiar rpidamente cualquier posicin del mercado, y la
ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. Pero esos behiefs son
mitad-verdades peligrosas, y estn conduciendo a ms y ms compaas abajo de
la trayectoria de la competicin mutuamente destructiva. Verdades, las barreras
del sorne a la competicin estn cayendo mientras que la regulacin facilita y los
mercados llegan a ser globales. Verdades, las compaas del han invertido
correctamente energa en llegar a ser ma's leaiier y ms giles. En muchas
industrias, sin embargo, qu hypercompetition de cail del sorne es una herida
infligida a s mismo, no el resultado inevitable de un paradigrn que cambia de la
competicin. La raz del problema es la falta de distinguir entre la eficacia y el strat
operacionales NOVEM
Eficacia Operacional:
La eficacia y la estrategia operacionales necesarias pero no suficientes son ambo
esenciales al funcionamiento superior, despus de el cual, ah, est la meta irimary
de cualquier empresa. Pero trabajan diversas maneras del irrvery. Michael E.
Porter es el essor del profesor de C. Roland Christensen del negocio
Admimstration en el ni Boston, Massachusetts de la escuela de negocio de
Harvard. Una lata de la compaa fuera del cn del pie del onlyif del cormva}
establece un diference que pueda preservar. Rnust entrega valor del comedor a
los clientes o crea valor comparable en un costo ms bajo, o hace ambos. El
arithrnetic de lo beneficioso superior entonces sigue: valor del htg de d1iver- el

mayor no prohibe a promedio unitprjces. del hiher del tocharge de la compaa el

mayor effici jsii1ts en un uiitcot ms bajo del avrage. En ltima instancia ah los
differcnces entre los companjes en coste o el precio derivan de los centenares de
actividades i:quircd a crear, a producir, seil, y para entregar sus productos o
servicios, tales como cahling a clientes de Qn, productos finales que montan, y
entrenamiento de employces. El coste es generado realizando actividades, y la
ventaja del coste se presenta de realizar activides particulares ms eficientemente
que los competitcrs, Simjl rly, opcin del bibi}he del del dilfretiation de
actividades y de how.they.a.re'perfoned. Las actividades, entonces, son las
unidades bsicas de la ventaja competitve. La ventaja o la desventaja de Overah
resulta de todo el actividades de una compaa las ', no solamente un few.t La
eficacia operacional OErmeans perfofming actividades similares mejor que tivais
los forma. La eficacia operacional incluye pero es nnt limitado a la eficacia. Refiere
a cualquier nmero de las prcticas que permiten que una compaa utilice mejor
sus entradas cerca, por ejemplo, reduciendo dekcts en productos o desarrollando
productos mejores ms rpidamente. En contraste, la colocacin estratgica
significa la ejecucin de diversas actividades de los rivais o la ejecucin de
actividades similares en diversas maneras.
Las diferencias en eficacia operacional entre las compaas son penetrantes. Las
compaas de Sorne pueden para conseguir ms fuera de sus entradas que otras
porque eliminan esfuerzo perdido, emplean una tecnologa ms avanzada,
motivan a empleados mejor, o tienen mayor penetracin en el manejo de
actividades o de sistemas particulares de actividades. Tales diferencias en artculo
de los operaThis han beneficiado grandemente de la ayuda de muchos individuos
y cornpanies. El autor da gracias especiales a enero Rivkin, el co-autor de un reJa
ted el papel. Las contribuciones substanciales de la investigacin han sido hechas
por Nicolaj Siggelkow, amanecer Sylvester, y ordenar de Lucia. el Taj-taj-un
Khanna, Roger Martin y Anita McGahan ha proporcionado especialmente
comentarios extensos. la eficacia del tional es una fuente importante de
diferencias en profitabihity entre competidores est causa que afectan
directamente posiciones del coste y leveis relativos de la diferenciacin,
Differences.in MperationaIeffectiveness estaban en el corazn del
thejapanesehallcnge a las compaas occidentales en the198Os. Los japoneses
eran hasta ahora delante de rivais en eficacia operacional que podran ofrecer un
costo ms bajo y calidad superior en el mismo tiempo. Vale el dwelhing en este
punto, est causa tanto que el pensamiento reciente del cornpetition depende de
l. Imagine por un momento una productividad frontera que constituye la suma ah
de mejores prauices existentes en cualquier hora dada. Piense en ella como el
valor mximo que una compaa que entregaba un cre- particular de la lata del
producto o del servicio comi en un coste dado, ' usando las mejores tecnologas
disponibles, skihls, tcnicas managernent, y lo compr entradas. La lata ma's
fiontier de la productividad se aplica a las actividades individuales, a los grupos de
las actividades de Iinked tales como proceso de orden y fabricacin, y a las

actividades de una compaa entera. Cuando una compaa mejora su eficacia

operacional, se mueve hacia el ma's rontier. El hacer tan puede requerir la
inversin de capitales, diverso personal, o sirnply nuevas maneras del manejo. -.
Los frontieds del producvity ohstantly que cambian de puesto hacia fuera como
andmanagemcnt'approaches de las nuevas tecnologas se desarrollan y como
nuevo bcome de las entradas disponible. Las computadoras de computadora
porttil, las comunicaciones mviles, el Internet, y el software tal como notas del
loto, por ejemplo, han redefinido la productividad ` de..Operotjorial
Effertveness:....:: Contra Strofegjc Posjfjc..... le Postion del coste de Relotve Una
compaa puede superar rivais solamente si puede establecer una diferencia que
puede preservar.
frontera para la venta-fuerza Operatll)OS y activtties hniing del sucn del witri de las
ventas del ror rico de las posibilidades del catcd como el proceso de orden y
supnort after-sales. Sirnilarly, la produccin magra, que implica un famdy de
actividades, ha permitido mejoras substanciales en productividad de fabricacin y
el utiiization del assct Por por lo menos la ltima dcada, encargados se ha
preocupado con irnproving eficacia operacional. Con programas tales como TQM,
competicin tiempo-basada, y el benchmarking, el hayo del thcy cambi cmo
realizan actividades para eliminar ineficacias, mejoran la satisfaccin de cliente, y
alcanzan prctica del bcst. Esperando al kcep para arriba con las cambios en
frontera de la productividad del thc, los encargados han abrazado la mejora
continua, el empowerment, la gerencia del cambio, y la organizacin que aprenda
supuesta. El renombre del outsourcing y la corporacin virtual reflejan el
reconocimiento cada vez mayor que es difcil a las actividades del pcrform ah tan
productivo como especialistas. Mientras que las compaas se trasladan a la
frontera, lata de diez mejoran en dimensiones mltiples del funcionamiento en el
mismo tiempo. El ejemplo de Por, los manufacturcrs que adoptaron la prctica
japonesa de cambios rpidos en los aos 80 del thc poda a un costo ms bajo y
mejora la diferenciacin simultneamente. Qu fueron credas una vez para ser
verdaderos las compensaciones - entre los defectos y los costes, por ejemplo resultaron ser ilusiones creadas por eficacia operacional pobre. Los encargados
tienen icarned para rechazar tales compensaciones falsas.
El iIrpro constante ', eficacia operacional de ITaut m es ro necesario alcanza lo
beneficioso superior. Sin embargo, es sufficicnt de n usu:Iiy. Las compaas de
Eew tienen competcessfully aceite la base effectivt2 del ` operacional s sobre un
perodo extendido, y el permanecer delante de rivas consigue a hardcr cada da.
Thc la mayora de la razn obvia de eso es la difusin rpida de las mejores
prcticas. Coinpetitors puede imitar rpidamente tcnicas de gerencia, nuevas
tecnologas, mejoras de la entrada, y maneras superiores de resolver las
necesidades de clientes. Thc la mayora de las soluciones genricas - sas que se
puedan utilizar en ajustes del muitiple - difunda el ms rpido. Atestige la
proliferacin del thc de las tcnicas de OE aceleradas por la ayuda de consultores.
La competicin de QE cambia de puesto la frontera de la productividad hacia

fuera, con eficacia levantando la barra para cada uno. Pero aunque tal
competicin produce la mejora absoluta en eficacia operacional, conduce a la
mejora relativa para nadie. Considere los $5 mil millones-ma's la industria de
comercial-impresio'n de ESTADOS UNIDOS. Los jugadores principales - R.R.
Donnelley & Sons Company, Quebecor, prensa del color del mundo, y Fower
grande Presionar- compcting ah los tipos head-to-head, que sirven de clientes,
ofreciendo el mismo arsenal de tecnologas de impresin (compensacin del
gravurc y de tela), invirtiendo pesadamente en el mismo equipo nuevo, dirigiendo
sus prensas ms rpidamente, y reduciendo tamaos del equipo. Pero los
aumentos principales de la productividad que resultan estn siendo capturados por
los clientes y los surtidores del equipo, no re1 tained en lo beneficioso superior.
Industria uniforme
Compaas Japonesas Raramente Hciv Strcitegies El triggercd japons a la
revolucin global en eficacia operacional en los aos 70 y los aos 80, iniciando
practica por ejemplo la gerencia total del quahity y la mejora tinuous del con..
Como rcsult, los fabricantes japoneses gozaron de las ventajas substanciales del
coste y de la calidad por muchos aos. Pero las compaas japonesas dcveloped
raramente las posiciones estratgicas distintas de la clase discutida en este
artculo. Los que lo hicieron - Sony, Canon, y Sega, por ejemplo - excepcin del
thc del werc ms bien que regla del thc. La mayora de los compaaies de
Japancse imitan y emulan un anothcr. Variedades, caractersticas, y servicios del
producto de Inost del offcr de los rivais del ml si no ah; emplean ah channeis y
emparejan los igurations del conf de la planta de un anothers. El danger& de la
competicin del Japone's-estilo ahora es el becorning ms fcil reconocer. En los
aos 80, con los rivais funcionando lejos de la frontera de la productividad, se
pareca possihle a ganar en costado y calidad indefinidamente. El companics
japons era aLh capaz de crecer en una economa domstica que se ampliaba y
penetrando global mercados. Thcy apareca imparable. Pero como el boquete del
thc en effcctiveness operacional enangosta, cogen a las compaas japonesas
cada vez ms en una trampa de su propia fabricacin. Si deben escapar las
batallas mutuamente destructivas ahora ravaging su funcionamiento, las
compaas japonesas tendrn aprender estrategia.
Para hacer as pues, pueden tener que superar barreras culturales fuertes. Japn
es notorio consenso orientado, y los compaaies tienen una tendencia fuerte a
mediar diferencias entre individuos ms bien que los acentan. La estrategia, por
otra parte, requiere opciones duras. Los japoneses tambin tienen una tradicin
profundamente inculcada del servicio que los predisponga para ir a las grandes
longitudes a satisfacer cualquier necesidad que un cliente exprese. Compaas
que compiten en ese extremo de la manera para arriba que vela su colocacin
distinta, haciendo todos los clientes de las cosas ah. Esta discusin de pan se
dibuja de la investigacin del autor con Hirotaka Takenchi, con ayuda de M2riko
Sakakibara.

IFAT ES STRATEG ' margen de beneficio de Donnciicy del lder, consistcntly ms

arriba el de 7% de los aos 80, feil a menos thari 4.6% de 1995. Este patrn
piaying hacia fuera en industria despus de ndustry. Incluso los japoneses,
pionecrs de la nueva competicin, sufren del profesor persistente bajo su. (vase
las compaas japonesas del relleno "raramente Tenga Strategics.") - La segunda
razn que la eficacia operacional mejorada es escasa -- competitiveconvergence es ms compaas benchmarking ms sutiles e insidious.The , ms ellos Iook
igualmente. Ms los actjvitjes del outsource de los rivais a los terceros eficientes, a
menudo el same1.5nts, thc ms generic..thoseactivities llegan a ser. Pues los
rivales imitan las mejoras de otra persona una en calidad, duraciones de ciclo, o
sociedades del surtidor, las estrategias convergen y el tharno uno de los
identicaIpaths de los ces del bf de los competitionbecoms abajo puede ganar. La
competicin basada en eficacia operacional solamente es mutu La estrategia
competitiva est sobre ser diferente. Significa diverso sistema del
deliberatelychoosinga de actividades para entregar una mezcla nica del valor.
Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofertas corto-acarrea, barato, el punto
al servicio del punto en medio midsize ciudades y aeropuertos secundarios en
ciudades grandes. El sudoeste evita aeropuertos grandes y no vuela grandes
distancias. Sus clientes incluyen a viajeros de negocio, a farnilies, y a estudiantes.
Las salidas de f:quent del sudoeste y los precios bajos atraen a los clientes
pricesensitive a que el otherwisc viajara en autobs o coche, y a viajeros
convenicnce-orientados que elegiran una lnea area del fuil-servicio en otras
rutas. La mayora de los encargados describen la colocacin estratgica en
trminos de sus clientes: el "sudoeste Airiines sirve a viajeros del precio y de la
conveniencia-scnsitive," El essece de la estrategia es por ejemplo. Pero la
esencia de la estrategia est en las actividades -. eligiendo realizar actividades
diferentemente o realizar diversas actividades que rivales. Si no, una estrategia no
es nada ms que una comercializacin siogan que no soporte la competicin. ale
las guerras destructivas, principales del te del agotamiento que pueden ser
arrestadas solamente lirniting la competicin.
Onda reciente de Thc de la consolidacin de la industria a travs del sensc de los
makcs de los mcrgers en el contexto de la competicin de QE. Conducido por
funcionamiento ejerce presin sobre pero careciendo la visin estratgica,
compaa despus de que la compaa no haya tenido ninguna idea mejor que
comprar para arriba sus rivais. Los competidores a la izquierda que estn parados
son a menudo el thosc que dur ms tiempo otros, no compaas con ventaja
verdadera. Despus de que una dcada de aumentos irnpressive en effectivcness
operacional, muchas compaas facng vueltas dirninishing. Improvernent continuo
se ha grabado al agua fuerte en los cerebros de los encargados. Pero sus
herramientas dibujan involuntariamente las compaas hacia geneity de la
imitacin y del horno- 1. Cradually, managcrs tiene dej operacional la eficacia
suplanta estrategia. El resultado es competicin del zerosum, precios estticos o
que declinan, y presiones en los costes que comprometen el abiity de sociedades

para invertir en el thebusiness para el largo plazo. - Un ajume del fuli-servicio se

configura para conseguir a pasajeros de casi cualquier punto A a cualquier punto
B. Para alcanzar una gran cantidad de destinaciones y para servir a pasajeros con
vuelos que conectan, los airunes del fuil-servicio emplean cubo-y-hablaron el
sistema centrado en aeropuertos importantes. Para atraer a los pasajeros que
desean ms eomfort, ofrecen servicio de primera clase o de los businessclass.
Para acomodar a los pasajeros que deben transbordar planos, coordinan el
schedules'and compruebe y transfiera el bagaje. Porque el wil de los gers del
passendel sorne est viajando por horas rnany, fuli-servicio comidas del servicio
de las lneas areas. El sudoeste, en contraste, adapta todos sus activties para
entregar el servicio barato, conveniente en su tipo ticular normal de ruta. Con
vueltas rpidas en la puerta de solamente 15 minutos, el sudoeste puede para
guardar los planos el volar de largases horas que rivais y proveer de salidas
frecuentes poco avin. El sudoeste doc. no de los rneals del voltaje residual,
asignado asientos, interline el bagaje cbecking, o clases del servicio superiores. El
marcar automatizado en los clientes de la puerta encou.rages para puentear
recorrido agentes, permitiendo que el sudoeste evite a sus comisiones. Una flota
estandardizada del avin 737 alza la eficacia del rnaintcnaflce. El sudoeste tiene
stakcd fuera de una posicin estratgica nica y del objeto de valor basada en un
sistema del taiiorcd de actividades. Qn que las rutas scrved por Southwesz, un fuil
II. Restos de la estrategia en las actividades de Tinique el elegir realizar
actividades que rivais diferentemente.
la lnea area del servicio poda nunca estar como conveniente o como bajo costo.
Ikea, el minorista global de los muebles basado en Suecia, tambin tiene una
colocacin stratcgic clara. Ikea apunta los buycrs jvenes de los muebles que
desean estilo en el bajo costo. Qu da vuelta este concepto markcting en una
colocacin estratgica es sistema adaptado ihe de las actividades que le hacen el
trabajo. Como el sudoeste, Ikea ha elegido realizar las actividades diffcrentiy de
sus rivais. Considere el che del ` almacn de muebles tpico. Muestras dispiay de
los salones de muestras de la mercanca del thc. Una rea pudo contener 25
sofs; otros exhibirn cinco tablas que cenan. Pero esos artculos representan
solamente una fraccin de las opciones disponibles para los clientes. Las docenas
de libros que exhiben swatchcs de la tela o los estilos de madera del empanada
del SAM o alternos ofrecen a clientes millares de variedades del producto para
elegir de. Los vendedores de diez clientes del acompaamiento con el storc, las
preguntas que contestan y ayudarles navegan este laberinto de opciones. Una vez
que un cliente haga una seleccin, la orden se retransmite a un fabricante de
tercera persona. Con suerte, los muebles sern entregados al cliente a casa en el
plazo de seis a ocho semanas. Esto es una cadena de valor que el arreglo para
requisitos particulares y el de los maxinijzes mantienen pero hacen tan en el alto
coste. En contraste, Ikea sirve los custorners que son felices al coste del servicefor
de la compensacin. En vez de tener un asociado de las ventas arrastre a clientes
alrededor del almacn, uscs del ikca un rnode del uno mismo-servicc! de acuerdo
con claro, exhibiciones del mstore. Ms bien que rciy solamente en los fabricantes
thirdparty, Lea disea su propio barato, modular, los muebles rnble del rcady-a-

asno para caber su colocacin. en almacenes enormes, Ikca exhibe cada producto
l los selis en ajustes del cuarto-Iike, as que los clientes no necesitan a decorador
ayudarles a imaginar how.to ponen los picces juntos. Adyacente a los salones de
muestras equipados est una seccin del warehousc con los productos en cajas
en las plataformas. Se espera que los clientes hagan su propia recoleccin y
entrega, e Ikea igualar seli usted un estante de la azotea para su coche que
usted pueda vuelva para un reembolso en su visita siguiente. Aunque mucha de su
posicin barata viene de tener los clientes "lo hacen ellos mismos," Ikea ofrecen
un nmero de servicios adicionales que no lo hagan sus competidores. Enalmacene el cuidado de nio es ono. Las horas extendidas son otras. Esos
servicios se alinean nicamente con las necesidades de sus clientes, que son
jvenes, no ricos, probables tener nios (pero ningn nanny), y, porque trabajan
para una vida, tienen una necesidad de hacer compras en las horas impares.
Los orgenes de posiciones estratgicas Las posiciones estratgicas emergen a
partir de tres fuentes distintas, que no son mutuamente exclusiva y no se traslapan
a menudo. Primero, la colocacin se puede basar encendido Encontrar Nuevas
Posiciones: El Borde Emprendedor La competicin estratgica se puede pensar
en como el proccss de percibir las nuevas posiciones que cortejan custorrers de
posiciones establecidas o dibujan a nuevos clientes dentro del mercado. Por
ejemplo, los erstores del sup que ofrecan la profundidad de la mercanca en una
sola cuota de mercado de la toma de la categora del producto de la amplio-li'nea
almacenes grandes offcring un morc limitaron la seleccin en muchas categoras.
Los catlogos pedidos por correo escogen de los custoxners que anhelan la
conveniencia. el principie, los titulares y los empresarios del ui hacen frente a los
mismos desafos en encontrar nuevas posiciones estratgicas. En la prctica, los
principiantes nuevos tienen a menudo el borde. Los positionings estratgicos no
son a menudo obvios, y encontrarlos requieren creatividad y la penetracin. Los
principiantes nuevos descubren a menudo los positioris nicos que han estado
disponibles pero siniply han pasado por alto por los competidores establecidos.
Ikea, por ejemplo, reconoci a grupo del cliente que haba sido no hecho caso o
servido mal. La ciudad del circuito almacen la entrada en los coches usados,
CarMax, se basa en una nueva manera de realizar las actividades - refurbisbrng
extenso de coches, garantas del producto, ninguna-haggie tasacin, uso
sofisticado del financiamiento interno del custorner que ha estado de largo abierto
a los titulares.
Los principiantes nuevos pueden prosperar ocupando una posicin que del
competidor un heid una vez pero ha cedido con aos del irnitation y de montar a
horcajadas. Y los principiantes que vienen de otras industrias pueden crear nuevas
posiciones estn causa de las actividades distintivas dibujadas de sus negocios
del othcr. Prstamos de CarMax pesadamente de la maestra de la ciudad del
circuito en la gerencia inveritory, el crdito, y otras actividades en vender al por
menor de la electrnica de consumidor. Las ma's commoniy, sin embargo, las
nuevas posiciones se abren debido a cambio. Los nuevos grupos del cliente u

ocasiones de la compra se presentan los nuevos nceds emergen mientras que las
sociedades se desarrollan; los channeis nuevos de la distribucin aparecen; se
desarrollan las nuevas tecnologas; los nuevos sistemas de la maquinaria o de
informacin llegan a estar disponibles. Cuando suceden tales cambios, los
principiantes nuevos, unencumbered por una historia larga en la industria, pueden
perciben a menudo ms fcilmente el potencial para una nueva manera de la
competicin. Desemejante de incurnbents, los newcorners pueden ser ms
flexibles porque ellos face.no.:. wtth comercial de los offs sus actividades del
existmg produciendo asubset.of productos o servicios de los industrys. 1 cail este
becaus ety-basedposftioning de la furgoneta se basa en la opcin del rathcr de los
iarieties del servicio del ur del roduct que la variedad-bascd de los segmentos del
custorner que coloca sentido econmico de los niakes cuando una compaa
puede producir lo ms mejor posible productos particulares o servicios usando
sistemas distintivos de activitics. El lubricante del segundito internacional, porque
instancespecializes en lubricantes automotores y no ofrece otro reparacin del
coche o servicios de mantenimiento. Su cadena de valor produce un servicio ms
rpido en un costo ms bajo que tiendas ms amplias del une repai.r, una
combinacin tan atractiva que muchos clientes subdividen sus parchases,
comprando frorn de los cambios de aceite el competidor enfocado, lubricante del
segundito, y yendo a los rivais para otros servicios.
El grupo de la vanguardia, lder en la industria del fondo mutuo, es otro ejemplo de
la colocacin variedad-basada. La vanguardia proporciona un arsenal de la accin
ordinaria, el enlace, y los fondos de mercado de valores que ofrecen
funcionamiento del predictabie y los costos rock-bottom. El acercamiento de la
inversin de la compaa sacrifica deliberadamente la posibilidad de
funcionamiento extraordinario en cualquier un ao para el buen funcionamiento
relativo en cada ao. La vanguardia se sabe, para el exampie, para sus fondos de
ndice. Evita apuestas del makirig en tipos de inters y dirige claramente de grupos
comunes estrechos. Los encargados de fondo guardan el negociar de leveis bajo,
que sujeta costos hacia abajo; adems, la compaa desalienta a clientes de la
compra rpida y de la venta porque el hacer conduce tan encima de costes y
puede forzar a un encargado de fondo negociar en el efectivo capital del t de la
orden y del aumento nuevo dcploy para los rescates. La vanguardia tambin lleva
un acercamiento barato constante la distribucin, el servicio de cliente, y la
comercializacin de manejo. Muchos inversionistas incluyen unos o ms fondos de
la vanguardia en su lista, mientras que compran los fondos agresivamente
manejados o especializados de competidores. La gente que utiliza la vanguardia o
el jiff y Labe est respondiendo a una cadena de valor superior para un tipo
particular de servicio. Una colocacin variedad-basada puede servir una amplia
gama de cstomers, pero para la mayora resolver solamente un subconjunto de
sus necesidades. Asecndbasis para el theridsof de mostor.ali un grpf?us del
particula

tomers. 1 cali thisneeds-baso' el positiornng, que viene cioser al pensamiento

tradicional de targcting i un segmento de clientes. Se presenta cuando hay grupos
de clientes con necesidades que diferencian, y cuando un sistema adaptado de
actividades puede servir esos nceds lo ms mejor posible. Los grupos de Sorne de
clientes son ms precio sensible que otros, exigen diversos eatures del producto f,
y necesitan cantidades que varan de informacin, de ayuda, y de servicios. Los
clientes de Ikea son un buen ejemplo de tal grupo. Ikea, secks al
meeta1Lthchome, needsof.its.targetcustomers que equipa, no subconjunto del
justa de ellos. Una variante de la colocacin necesitar-basada se presenta cuando
el thc el mismo custorner tiene diversas necesidades en diversas ocasiones o de
diversos tipos de transacciones. La misma persona, ejemplo del zorro, diversas
necesidades del mayhave cuando travelmg en negocio que al viajar del placer con
la familia. Compradores de latas - las compaas de la bebida, para ejemplotendrn probablemente diversas necesidades de su surtidor primario que de su
fuente secundaria. Es intuitiva para que la mayora de los encargados conciban de
su negocio en los trminos de las necesidades de clientes que estn resolviendo.
Pero un elemento crtico de needsbased la colocacin no est en ah intuitivo y
est de diez pasados por alto. El nottransiate de la voluntad de
Differences.inneeds en el thbtt del meaningful. positions'h1es de actividades a
satisfythemzo diferencia. II que no era el cas, cada cornpetitor podra resolver
esas mismas necesidades, y no habra nada nico o valor sobre la colocacin.
En actividades bancarias privadas, por ejemplo, Besr:mer Trust Company apunta
famihies con un rninimum de $5 millones en los activos investable que desean la
preservacin capital combinada con la acumulacin de la abundancia. Asignando
uno sopbisticated a oficial para cada 14 familias, Bessemer de la cuenta ha
configurado sus actividades para el servicio personalizado. Las reuniones, por
ejemplo, son ma's likeiy ser heid en el rancho o el yate de un cliente que en la
oficina. Bessemer ofrece una amplia gama de servicios modificados para
requisitos particulares, incluyendo el nianagement y la administracin del estado,
descuido de la inversin de las inversiones del aceite y del gas, y de la
contabilidad para los caballos de carreras y el avin. Los prstamos, una grapa de
la mayora de los bancos privados, son rarcly rieedcd de los clientes de Bessemer
y hacen para arriba una fraccin minscula de sus equilibrios y renta del cliente. A
pesar de la remuneracin ms abundante de los oficiales de la cuenta y el
personal ms alto costado como porcentaje de costos opcrating, la diferenciacin
de Besserner con sus familias de la blanco produce una vuelta en la equidad
estimada para ser la ms alta de cualquier competidor de las actividades
bancarias privadas. Las posiciones estratgicas se pueden basar en las
necesidades de los custorners, la accesibilidad de los clientes, o la variedad de los
productos o de los servicios de una compaa. El banco privado de Citibanks, en
la otra mano, sirve a clientes con los activos del mjnjmum alrededor de S250,000
que, en contraste con los clientes de Bessemer, quisieran que los acccss del
convenicnt pre'stamo- de los rnortgages del tumbo repartieran el financiamiento.
Los martagers de la cuenta de Citibank son sobre todo lcnders. Cuando los
clientes necesitan otros servicios, su encargado de cuenta los refiere a otros

especialistas de Citibank, cada uno de quin los handies preembalaron productos.

El sistema de Citibank se modifica para requisitos particulares que Bessemer y
permite menos que tenga un cociente ms bajo del encargado-a-cliente de 1:125.
Las reuniones semestrales de la oficina se ofrecen solamente para los clientes
ms grandes. L3oth Bessemer y Citibank han adaptado actividades del thcir para
resolver las necesidades de un grupo diffcrent de clientes de las actividades
bancarias privadas. La misma cadena de valor no puede resolver provechoso las
necesidades de ambos grupos. La tercera base de Thc para colocar es la de los
custoiners que dividen en segmentos que son accesibles de diversas maneras.
Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor
configuracin de los activilies para alcanzarlos es diferente. 1 cali esto
accessbased la colocacin. El acceso puede ser una funcin de la geografa del
cliente o de la escala del cliente - o cualquier cosa que requiere un diverso sistema
de actividades alcanzar a clientes de la mejor manera.
El dividir en segmentos por el acceso es menos comn y menos bien entendida
que las otras dos bases. Los cines de Carmike, por ejemplo, funcionan teatros de
la pelcula exclusivamente en ciudades y ciudades con las poblaciones debajo de
200.000. Cmo Carmike hace el dinero en los mercados que son no solamente
pequeos pero tambin no apoyar precios del boleto de la grande-ciudad? Hace
tan a travs de un sistema de thatresult de las actividades en una estructura
magra del coste. Los clientes de la smail-ciudad de Carmike pueden ser servidos a
travs de los complejos estandardizados, baratos del teatro que requieren pocas
pantallas y favorable menos sofisticada tiicaters grandes-ctty del thari del
tcchnology del ecton. Sistema de informacin propietario de los comp nanovoltio
de Thc y climinate de proceso del managemcm la necesidad del personal
adrmiustrative local ms all de un solo encargado del teatro. Carmike tambin
cosecha ventajas de ccntralized comprando, un alquiler y costes ms bajos del
payroli (debido a localizaciones de los rs), y los gastos indirectos corporativos
rock-bottom de el 2% (el promedio de la industria es el 5%). Los smallcommunities
del ifl de Opcrating tambin permiten que Carmike practique una forma altamente
personal de comercializacin en la cual el encargado del teatro conozca a patrn y
promueva attcndance a travs de contactos personales. Siendo dominante si no
orily el teatro en su competicin principal de los mercados-es a menudo el equipo
del balompi de la High School secundaria - Carmike puede tambin conseguir su
seleccin de pelculas y negociar trminos mejores con las distribuidores. /ersus
rural urb-baso' el neexample del re de los stiieis de los cess que conducan
diferencias en actividades. Los clientes pequeos ms bien que grandes el servir o
denso ms bien que los clientes situados sparseiy son othcr ejemplos en los
cuales la mejor manera de configurar la comercializacin, el proceso de orden, la
logstica, y afte:-sale las actividades del servicio del para resolver las necesidades
similares de los grupos del tinct dis1 quieren de diez diferencian. La colocacin
est no solamente sobre tallar el hiche del ou. 1 una posicin que emerge de
cualesquiera de las fuentes puede ser amplio o estrecho. Un competidor enfocado,
tal. como Ikea, blancos las necesidades especiales de un subconjunto de clientes
y de diseos sus actividades por consiguiente. Los competidores enfocados

prosperan en grupos de los clientes que son overserved (y por lo tanto demasiado
caro) por los competidores ms ampliamente apuntados, o underserved (y por lo
tanto underpriced). Un cornpetitor- ampliamente apuntado Sr. Lines por ejemplo,
de la vanguardia o del delta - los servicios una amplia gama de clientes, realizando
un sistema de actividades dcsigned para resolver sus neds comunes. l La
conexin con estrategias genricas mayor nivel de la especificidad. Ikea y el
sudoeste son ambos focusers coste-basados, para exmp1e, pero foco de Ikea se
basa en las necesidades de un grupo del cliente, y el sudoeste se basa en el
ofrecimiento de una variedad particular del servicio. El introduccd genrico del
marco de las estrategias que el t del nccd elige para evitar el becomirig cogi
entre lo que 1 entonces descrito como las contradicciones inherentes de diversas
estrategias. Las compensaciones entre las actividades de posiciones
incompatibles explican esas contradicciones. Witnes Lite continental, que tricd y
no podido competir de dos maneras inmediatamente.
En la estrategia de Cornpetitive (Prcss libre, 1985), 1 introdujo el concepto de
estrategias genricas - cueste la direccin, la diferenciacin, y el foco - para
representar las posiciones estratgicas alternativas en una industria. Las
estrategias genricas siguen siendo ful del uso para caracterizar posiciones
estratgicas en el nivel ms simple y ms amplio. La vanguardia, por ejemplo, es
un ejemplo de una estrategia de la direccin del coste, mientras que Ika, con su
grupo estrecho del cliente, es un ejemplo del foco coste-basado. Neutrogena es un
differcntiator enfocado. Las bases para colocar - las variedades, las necesidades,
y acceso - llevan undcrstanding del t genrico a de esas estrategias no hace
caso o los mees solamente pruaUy las necesidades ms idiosincrsicas de los
grupos particulares del cliente. - Lo que el hasis varicty, necesidades, acceso, o
combinacin del sorne de los tres - colocando re- quites un sistema adaptado de
actividades porque es siempre una funcin de diferencias en el lado de la fuente;
es decir, de diferencias en actividades. Sin embargo, la colocacin no es aiways a
la funcin de diferencias en demanda del thc, o el cliente, lado. Los positionings de
la variedad y del acceso, en detalle, no confan en ninguna diffcrences del
custoiner. En la prctica, sin embargo, la variedad o las diferencias del acceso
acompaa a menudo diferencias de las necesidades. El gusto - es decir, las
necesidades - de los clientes de la smafl-ciudad de Carmike, por ejemplo, funciona
ms hacia comedias, Westerns, las pelculas de la accin, y la familia rnot ventaja
enoughto-guaaesstainable. Una posicin valiosa atraer la imitacin por los
titulares, que son probables copiarla en una de dos maneras.
Primero, un competidor puede colocarse de nuevo para emparejar al ejecutante
superior. J.C Penney, por ejemplo, [ se ha estado colocando de nuevo de a se
chamusca hecho a un ms upscale, manera-orientado, al minorista de las suavemercanci'as. Un segundo y lejos ms tipo del comrnon de imitacin est montando
a horcajadas. El straddler intenta emparejar las ventajas de una posicin acertada
mientras que mantiene su posicin existente. Injerta caractersticas, servicios, o
cchnologies nuevos sobre las actividades que se realiza ya. Para los que discutan

que los compctitors puedan copiar cualquier posicin del mercado, la industria de
la lnea area es un caso perfecto de la prueba. Se parecera que casi cualquier
competidor podra imitar las actividades de cualquier otra lnea area. Cualquier
lnea area puede comprar los mismos planos, arrendar las puertas, y emparejar
los mens y el marcar y el bagaje que manejan los servicios ofrecidos por otras
lneas areas. Las lneas areas continentales consideraron cmo el sudoeste del
weIl haca y decidido a montar a horcajadas. Mientras que itsposition que
mantiene como lnea area del lleno-servicio, continental tambin precisada al
sudoeste del fsforo en un nmero de punto a las rutas del punto. La lnea area
de Thc dobl el nuevo servicio Lite continental. Elimin comidas y el servicio de
primera clase, aument frecuencia de la salida, precios bajados, y tiempo de
vuelta acortado en la puerta. Porque es continental segua siendo una lnea area
del fuil-servicio en otras rutas, continu utilizando agentes del recorrido y su flcet
mezclado de planos y proporcionando asignaciones de la comprobacin y del
asiento del bagaje. Pero una posicin estratgica no es sostenible a menos que
haya compensaciones con posiciones del othcr. Trad-offs entcrtajnmnt. Carrnike
hace mu del mu cualquier pelcula ratedNC-17. Definiendo posinoning, lata nueva
comenzamos a contestar al ouestion, "Whatis strategy.rStrategy 1 es el creatirni de
un nico y posicin valiosa, unvolving un diferente - el sistema de actvities"if all
era solamente un positiou ideal, el theWld no sea ninguna necesidad de
compaas de la estrategia hara frente a un imperativo simple - gane la raza para
descubrirla y para comprar con derecho preferente. la esencia de la colocacin
estratgica es los thosactivities que son diferentes-fromrivals'. Si el mismo
sistema de wcre de las actividades lo ms mejor posible para producir ah las
variedades, necesidades de la reunin ah, y para tener acceso a todos los
clientes, compaas podra cambiar de puesto fcilmente entre ellos y el
cffectiveness operacional determinara perforrnance. ocft. whible. Puesta
simplemente, una compensacin significa que ms de una cosa hace necesario
menos de otra. Ar1aiz1in - cbposLe para servir las comidas -.adding conf4irnarund
-`.-, tiempo en puerta-o- tobu del canchoosenot l no puede hacer ambos sin
bearingiiffieiencies. Las compensaciones crean los straddlers del
againstrepositionersand del neeafoEhoice_and-piotect. Considere el jabn de
Neutrogena. Neutrogena Corporation's varietybased la colocacin se construye en
una "clase a la piel," jabn sin residuo formulado para el balance del pH. Con una
fuerza grande del detalle invitando a dermatologists, la estrategia de la
comercializacin de Neutrogena mira ms como una compaa de droga que un
fabricante del jabn. Anuncia en diarios mdicos, enva el inail del dircct a los
doctores, atiende a conferencias mdicas, y a la investigacin de los perforrns en
su propio instituto de Skincare. Al orce del reinf distribucin originalmente
enfocada su colocacin, ts de Neutrogena en drugstorcs y promociones evitadas
del precio. Neutrogena utiliza un proceso de fabricacin lento, ms costoso al moid
su jabn frgil. En choosirig esta posicin, Neutrogena dicho no a los
desodorisantes y a los suavizadores de la piel que muchos clientes desean en su
jabn. l gaye encima del potencial del largevolume del thc de la venta a travs de
supermarkcts y de usar promociones del precio. Sacrific efficiencjes de la
fabricacin para alcanzar las cualidades deseadas del jabn. En su colocacin
original, Neutrogena hizo una balsa entera de los tradc-offs como sos, las

compensaciones que protegieron a compaa contra imitadores. Las

compensaciones se presentan para tres isinconsistencies de reasns.The primer
en imagen o el ieputation. Acompany conocido para la carencia de Iqndotvaiue del
onc del dehvertng nay clientes de 1 iifuse del credibilityad - o an debajo III. Una
Posicin Estratgica Sostenible Requiere Compensaciones
mine su rcputaton i l los dehvers otra clase de valor o los atternpts a las cosas del
inconsiSteflt de del:ver dos en el ejemplo del ror del tiempo del samc, jabn de
Xvory, con su positlon como jabn diario bsico, barato tendran un ttmc duro el
formar de nuevo de su imagen para emparejar la reputacin mdica del prcmlum
de Neutrogena. Esfuerzos de crear hundrcds uniformes de un nuevo de la imagen
del coste nr typicaliy de los diez de millones de dlares en una barrera de gran
alcance de la industria-uno importante al irnitation. En segundo lugar, y ms
importante, las compensaciones se presentan los thernselves de las actividades
del frorn. Diverso jwith de las posiciones sus actividades adaptadas) requiere
diversas configuraciones del producto, diverso equipo, comportamiento del
empleado del differcnt, diversas habilidades, y diversos sistemas de gerencia.
Muchas compensaciones reflejan inflexihilities en maquinaria, la gente, o sistemas.
Cuanto ms el Ikea ha configurado sus actividades a costos ms bajos teniendo
sus clientes hace a su propia asamblea y dclivcry, menos puede satisfacer a los
clientes que requiere leveis ms altos del servicio. Sin embargo, las
compensaciones pueden ser an ms bsicas. En general, se destruye el valor si
es una actividad overdesigned o firm para su uso. Por ejemplo, uniforme. si un
vendedor dado fuera capaz de proporcionar un alto nivel de la ayuda a un
custorner y ninguno a otro, el talento del vendedor (y el sorne de su o su coste)
seran perdidos en el segundo cliente. Por otra parte, la productividad puede
mejorar cuando es la variacin de una actividad lirnited. Proporcionando un alto
nivel de la ayuda ah el tiempo, el vendedor y la actividad entera de las ventas
pueden alcanzar a menudo eficacias de hearning y de la escala. Finalmente, las
compensaciones se presentan de lmites en la coordinacin interna y controlan.
Claramente eligiendo competir en una forma y no otra, prioridades de organizacin
de las marcas de la gerencia mayor claramente. Compaas que intentan ser ah
clientes de las cosas ah, en el contraste, confusin del riesgo en los fosos
mientras que los employces procuran hacer dccisions de funcionamiento
cotidianos sin un marco claro. Colocando compensaciones sea penetrante en la
competicin y esencial para la estrategia. Crean la necesidad de la opcin y se
limitan til una qu compaa ofrece. Disuaden straddhing o rcpositioning, porque
los cornpetitors que enganchan a esos acercamientos minan sus estrategias y
degradan el valor de sus actividades existentes. Las compensaciones pusieron a
tierra en ltima instancia Lite continental. Los losthundrcds del atrline de millones
de dlares, y el CEO perdieron su trabajo. Sus planos fueron retrasados que
salan de ciudades congestionadas del cubo o se retardaron en la puerta del thc
por transferencias del bagaje. ltimos vuelos y canccllations gencrated Lite no
podra producir al cornpew en precio y todava pagar comrnissions estndares del
travcl-agente, pero el ncither podra l hacer sin los agentes para su negocio del
fuhiservice. La lnea area comprornised cortando los cornrnissions para todos los

vuelos continentales a travs del tablero. Semejantemente, no podra producir

ofrecer las mismas ventajas del frcquent-aviador a los viajeros que pagaban los
precios mucho ms bajos del boleto el servicio de Lite. Se comprometi otra vez
bajando las recompensas del programa entero continental del frecuente-aviador.
Los rcsults: agentes del recorrido y clientes enojados del fuil-servicio. Probado
continental a competir de dos maneras inmediatamente. En intentar ser bajo costo
en servicio de las rutas y del fuli del sorne en otros, continental pag una pena que
montaba a horcajadas enorme. J.f all no eran ninguna compensacin entre las
dos posiciones, continentales habran podido tener xito. Pero la ausencia de
compensaciones es una mitad-verdad peligrosa que los encargados deben
unlearn. La calidad no est siempre libre. La conveniencia del sudoeste, una clase
de alta calidad, sucede ser constante con bajos costos porque sus salidas
frecuentes son facilitadas por un nmero de prcticas del bajo-low-cot - vueltas
rpidas de la puerta y el marcar automatizado, para el exarnple. Sin embargo,
otras dimensiones de la calidad de la lnea area - un asiento asignado, una
comida, o transferencia del bagaje - requieren costes a proporcionar. En geniral,
las compensaciones falsas entre el coste y la calidad ocurren sobre todo cuando
hay esfuerzo redundante o perdido, control pobre o exactitud, o coordinacin dbil.
La mejora simultnea del coste y de la diferenciacin es solamente whcn posible
que una compaa comienza lejos detrs de la frontera de la productividad o
cuando la frontera cambia de puesto hacia fuera. En la frontera, donde Las
compensaciones son esenciales para limtese una qu compaa ofrece. prctica
actual de las compaas have.achieved la mejor, la compensacin bctween coste y
la diferenciacin es muy verdadera de hecho. Aftcr a la dcada de gozar de
ventajas de la productividad, de Honda Motor Company y de Toyota Motor
Corporation top recientemente para arriba contra la frontera. Iii 1995, hecho
frente con el aumento de rcsistance del cliente a precios ms altos del automvil,
Honda encontr que la nica manera de producir un coche less-expcnsive estaba
al skirnp en caractersticas. En los Estados Unidos, estrategia. Crean la necesidad
de la opcin y til
substituy el th: el dsk posterior frena en el cvico con los brkes del drurn del
lowcr-coste y la tela ms barata usada para el asiento trasero, cutomcrs del hopirig
no notara. Toyota intent al seil un vcrsion de su mejor-seiling Coroila de Japn
con los topes sin pintar y scats ms baratos. En el caso de Toyota, los clientes
rebelaron, y los comp cualquier nuevo modelo rpidamente cado del thc. Para la
ltima dcada, como encargados tenga irnproved eficacia operacional
grandemente, ellos han internado la idea que la eliminacin de compensaciones
es una buena cosa. Pero si hay ningunas compaas de las compensaciones El
Ajuste De W Conduce Ambos Competitivos Ji o IFiich de P e s las actividades un
howit del perfdfmd de la voluntad de la compaa configurarn actividades
individuales pero tambin cmo activities1at&iangthr. Activftiesorfuictionsstrategyis
iflindividual hiing del xellia'ce del effetiness ib6 de Wbile 6itic5iia1 sobre activiti de
combfri7ng. La vuelta rpida de la puerta del sudoeste, que permite salidas
frecuentes y el mayor uso del avin, es esencial para su alto-conveniencia,
colocacin barata. Pero cmo el sudoeste la alcanza? La parte de la respuesta

miente en la puerta de los cornpany del thc y los equipos bien-pagados de la

tierra, que productividad en vueltas es reglas flexibles enhancedby de la unin.
Pero la parte ms grande del ariswer miente en cmo el sudoeste realiza otras
actividades. Sin comidas, ninguna asignacin del asiento, y ningunas
transferencias del bagaje del interline, el sudoeste evita de tener que realizar las
actividades que retrasaron otras lneas areas. Selecciona aeropuertos y el te de
las rutas evita la congestin que introduce retrasa. El en terminante de los lmites
del sudoeste el tipo y la longitud de rutas hace el avin estandardizado posible: las
vueltas de cada sudoeste del avin son un Boeing 737. El ajuste traba hacia fuera
a imitadores creando una cadena que sea como ?strong como su acoplamiento
ms fuerte. Cul es capacidad de la base del sudoeste? Sus factores
dominantes de los succcss? El ariswer del corrcct es que importa todo. La
estrategia del sudoeste implica un sistema entero de actividades, no un collecton
de piezas. Su ventaja competitiva viene de la manera sus actividades cabidas y el
orce uno otro del reinf. nunca acheve una ventaja sostenible. Thev tendr cuba del
tu ms rpidamente y ms rpidamente apenas permaneca en lugar.
substituy el th: el dsk posterior frena en el cvico con los brkes del drurn del
lowcr-coste y la tela ms barata usada para el asiento trasero, cutomcrs del hopirig
no notara. Toyota intent al seil un vcrsion de su mejor-seiling Coroila de Japn
con los topes sin pintar y scats ms baratos. En el caso de Toyota, los clientes
rebelaron, y los comp cualquier nuevo modelo rpidamente cado del thc. Para la
ltima dcada, como encargados tenga irnproved eficacia operacional
grandemente, ellos han internado la idea que la eliminacin de compensaciones
es una buena cosa. Pero si hay ningunas compaas de las compensaciones El
Ajuste De W Conduce Ambos Competitivos Ji o IFiich de P e s las actividades un
howit del perfdfmd de la voluntad de la compaa configurarn actividades
individuales pero tambin cmo activities1at&iangthr. Activftiesorfuictionsstrategyis
iflindividual hiing del xellia'ce del effetiness ib6 de Wbile 6itic5iia1 sobre activiti de
combfri7ng. La vuelta rpida de la puerta del sudoeste, que permite salidas
frecuentes y el mayor uso del avin, es esencial para su alto-conveniencia,
colocacin barata. Pero cmo el sudoeste la alcanza? La parte de la respuesta
miente en la puerta de los cornpany del thc y los equipos bien-pagados de la
tierra, que productividad en vueltas es reglas flexibles enhancedby de la unin.
Pero la parte ms grande del ariswer miente en cmo el sudoeste realiza otras
actividades. Sin comidas, ninguna asignacin del asiento, y ningunas
transferencias del bagaje del interline, el sudoeste evita de tener que realizar las
actividades que retrasaron otras lneas areas. Selecciona aeropuertos y el te de
las rutas evita la congestin que introduce retrasa. El en terminante de los lmites
del sudoeste el tipo y la longitud de rutas hace el avin estandardizado posible: las
vueltas de cada sudoeste del avin son un Boeing 737. El ajuste traba hacia fuera
a imitadores creando una cadena que sea como ?strong como su acoplamiento
ms fuerte. Cul es capacidad de la base del sudoeste? Sus factores
dominantes de los succcss? El ariswer del corrcct es que importa todo. La
estrategia del sudoeste implica un sistema entero de actividades, no un collecton
de piezas. Su ventaja competitiva viene de la manera sus actividades cabidas y el

orce uno otro del reinf. nunca acheve una ventaja sostenible. Thev tendr cuba del
tu ms rpidamente y ms rpidamente apenas permaneca en lugar.
[ geucriL y los appljes a muchas compaas, ajuste de las actividades del arnong
del vUIh de IflOSt del thc es estrategia-especi'fico porque realza una unicidad de
los osition y amplifica compensaciones - Therc es typcs del thrce de [ l, aunque
ellas del ht exclusiva mutuamente. El ajuste de primer orden es consistencia
simple entre la actividad del eacl (funcin) y el overail tratcgy. Vangiard, por
ejemplo, alinea ah actividades con su punto bajo - cueste stratcgy. Reduce al
mnimo volumen de ventas de la lista y no necesita a encargados de dinero higlily
compensados. La compaa distribuye sus fondos directamente, evitando a
comisiones a los corredores. Tambin limita la publicidad, rclying en lugar de otro
en relaciones pblicas y recomendaciones de la palabra-de-boca. La vanguardia
ata las primas de sus empleados a los ahorros de coste. La consistencia se
asegura de que las ventajas competitivas de actividades acumulen y no erosionen
ni se cancelen hacia fuera. Hace la estrategia ms fcil comunicarse a los clientes,
a los empleados, y a los accionistas, y mejora la puesta en prctica con solosingle-mindedness en la corporacin. El segundo teniente de or3er ocurre araredel whcn 0tivjtt ? el inforcing. Ncurogena, para el exarnplc, matkcts al caer de
los hotcts del upscalc al offcr sus huspedes un jabn recomendado por
dcrrnatoiogists. Privuege del thc de Neutrogena de la concesin de Hoteis de usar
su whilc customar del ing del packag- iequiring otros jabones para ofrecer dic ?
naine del hotel. Una vez que las huspedes hayan intentado el iri de Neutrogena
un hotel de lujo, son ms probables al ase del purh l en ? la droguera o
pregunta a su doctor acerca de ella. As las actividades mdicas de la
comercializacin del hotel del aud de Neutrogena refuerzan uno otro, bajando
OSTS inaiketing total. En otro ejemplo, el Bic Corporation vende un une estrecho
de los mercados importantes estndares, a precio bajo del cliente de los pcns
virtualmente ah (al por menor, comercial, promocional, y giveaway) con
virtualmente ah channeis disponibles. Como con cualquier colocacin variedadbasada sirviendo a un amplio grupo de clientes, el Bic acenta una necesidad
comn {precio bajo para una CA ? pluma ceptable) y aplicaciones markcting
acercamientos con un amplio alcance (una fuerza de ventas grande y una
televisin pesada que anuncian). El Bic gana las ventajas del consis estratgico
______;0 de Vanguard'sAdiVitySystenr ] los mops del Adllvily-sistema con sean
useI para el cnd del excmnng que consolida f1t troegic. Un sistema de bosc
pregunta proceso del ihe de la gua del hoId. Primero, es el eoch octiviiy
consisten con el overo11 posiioning - vareie producido, las necesidades servidas,
ond del ihe el tipo del occssd de los clientes? Pida sos responsables de cada uno
octivty al idenfifv cmo wirh;n de los octviries del orher el perforn'ance compcny
del ther de la ROM del mprove o del d&racr. En segundo lugar, del mineral
maneras all a 5trenghe9 cmo los octiviiies y los grupos de cictivities refuerzan un
cnorher? Finouly, covid cambia en eliminote de la actividad del ono la necesidad
de realizar otras?

fromthe separado entero. cambios que envejecen para estimular la compra de

impulso. A las tareas del point-of-sale del handie, nceds de una compaa una
fuerza de ventas grande. Los Bic son los ms grandes de su industria, y l los
handiles punto--saje de las actividades mejores que lo hacen sus vals del ti-. Por
otra parte, combinatjon del thc punto- - de la venta la actividad, la televisin hcavy
que anuncia, y los cambios de empaquetado rinde lejos ms compra de impulso
que podra cualquier actividad en el aislamiento. Orce- apto third-order del reinf de
la actividad del cesbod ment qu 1 calltiiization del esfuerzo. El boquete,
minorista de ropas ocasionales, considera disponibilidad del producto en su
elemento del almacn t.cal de su estrategia. El boquete poda guardar productos
cualquiera sosteniendo almacene el inventario o volviendo a surtir de almacenes.
El boquete ha optimizado su esfuerzo a travs de estas actividades volviendo a
surtir su seleetion de la ropa bsica casi diariamente fuera de tres almacenes, de
tal modo reduciendo al mnimo la necesidad de llevar grande en-almacena
inventarios. El nfasis est en volver a surtir porque la estrategia de
comercializacin del boquete se pega a los artculos bsicos en relativamente
pocos colores. Mientras que son comparables los minoristas alcanzan vueltas del
thiec a cuatro veces por ao, los turiis del boquete su inventario siete y una mitad
de las pocas por ao. El volver a surtir rpido, morcover, reduce el coste de
poner en ejecucio'n ;1 ] actividades del tency:oss casi ah, incluyendo tha del
desigz del producto: la caja de fabricacin, plantas de los emphasizcs
configuradas para el bajo costo, el comprar agresivo rninimize costes materiales, y
la produccin interna de las piezas siempre que el dictado del cconomics. Con
todo el Bic va ms all de consistcncy simple porque sus actividades estn
reforzando. El ejemplo de Por, la compaa utiliza exhibiciones del point-of-sale y
frecuenta el paquete El valor competitivo de las actividades individuales no pueden
ser cycie corto del rnodel del boquete del thc, que es seises a ocho t. j: encies, o
recursos crticos. El lit o weekslong.3 Cxchange de la coordinacin y del inforrnati&
a travs curs de s:rengts a travs de muchas funciones, y une hicnds del streneth
en otros. Es ms til a las actividades al diindancy del eliminEt y minirnize piense
m Lerms en los temas que impregnan mucho activi el esfuerzo perdido es tipos
bsicos del rnost del thc de opti- del esfuerzo tics, tal como bajo costo, una nocin
particular de CuS leveis del highcr del rnization pero del thereare como weIl. Las
opciones del diseo del uct del golpecito, para el exarnple, 'can eliminan la
necesidad del servicio o del rnake de la ter-venta del af l posible para servicio del
torner, o un concepto particular del valnc entregado. Estos temas se incorporan a
ncsts de actividades firmemente ligadas. customcrs al thcm de las actividades del
servicio del pcrform uno mismo. Semejantemente, los surtidores del
coordinationwith o los channeis de la distribucin conservan el ehminate la
necesidad de actividades de la casa del rn del sorne, tales como entrenamiento de
usuario del extremo Tipos de ajuste, las materias enteras de Iri ah th.ree ms
Ajuste y Sustainabiflty Stratcgic aciyiticsi del arno'i fiien ventaja competitiva no
solamente del tb tal pero a.lso a que cualquier parte individual. Ventaja competitiva
el sust.ainability de esa ventaja. Es ms duro para crece fuera del sistema del
entfre de actividades. El ajuste un rival para emparejar un arsenal de actividades
enclavijadas entre actividades reduce substancialmente coste o adentro que l js
rnerely para imitar una venta-fuerza particular arruga la diferenciacin. Ms all de

ese, el competi- acerqese, empareje una tecnologa de proceso, o repliegela

valor tive del individuo actividad-o del asociado un sistema de caractersticas de
producto. Posiciones construidas respecto a sistemas las habilidades, las
capacidades, o los recursos - no pueden ser de- de actividades son thanthose
sustairiable del mre lejano couplcd del sistema o de la estrategia. As adentro
construido en actividades individuales. las compaas competitivas puede ser
engaoso a ex Considere este ejercicio simple. La probabilidad xito llano
especificando fuerzas individuales, que los competidores pueden emparejar
cualquier actividad est a menudo lcss que uno. Del probahilitics del rhcn el
tention de COM rpidamente. Inversamente, mejoras en un acvitv golpee para
hacer emparejar el catire altamente wili systern los diviocnds py en otros. Witn de
las compaas inverosmil (9x.9 = 81; 9X.9X.9X.9 = 66, etctera). el stron fi entre
sus actividades es invitacin rarciy Compaas existentes que intentan colocar de
nuevo o los targtts del strad-. Su superioridad en estrategia y en execu ? el dle
ser forzado para configurar de nuevo muchos compuestos oniy del tiOn de las
actividades sus ventajas ridas el hurdie para los tors del imita. 6 Las posiciones
estratgicas deben tener anohygetee:ht un honzon de una dcada o ms,
fullymatch thewho1e las situaciones tienden para promover de una competicin
del tomar-take-au del ciclo del planeamiento de si.ngle. ese las estructuras los
mejores juguetes RUs del syscem- de la actividad, forinstance-ganan, mientras
que Y principiantes del evennew, aunque no con- rivais con li similar del mundo
ar1d del estrategia-Nio afronte las compensaciones que hacen frente a los rivais
establecidos, onci inmvil Lisure-fa1l detrs. As encontrando un stra nuevo las
barreras formidables de la cara a la posicin tegic de irnitation. son oftenpreferable
a ser el segundo Restos de colocacin ms de la compaa en el tercer el imitador
del activ- o de una posicin ocupada. los sistemas ity con segundos y el ajuste
third-order, el posiciones ms viables son los que CA ms sostenible su ventaja
ser. Tales sistemas del tivity del sistema son incompatibles debido a comercio los
tems, por su misma naturaleza, son generalmente difciles a los offs. Stratcgic que
coloca sistemas las reglas de la compensacin desenrede fuera de la compaa y
por lo tanto de que define cmo el wil individual de las actividades sea con para
imitar difcilmente. E incluso si los rivais pueden identificar haber calculado y haber
integrado. Seifrin'terms-de interconexiones relevantes, ellos rnakes activlty
willhavedifftculty de los sistemas solamente l ms claro porqu orgain repliegue
de ellos. La realizacin de ucture'cfi del zationaLst dsned requiere ationbfikcisions
del the y los ations sean organizacin de strategy-specific.Taioring a a travs de
muchas subunidades independientes egy, iii la vuelta, hace las
complementariedades ms achiev Un competidor que intenta emparejar un
sistema de la actividad capaz y contribuye al sustainabffity. el tem gana poco por
las actividades Onemp1ication del sorne del irnitatlng solamente como que las
posiciones estratgicas y no emparejando el conjunto. El funcionamiento no debe
tener un horizonte de una dcada o ms, no de mejore; puede declinar. Ciclo del
planeamiento de Recail Lite continental solo. La continuidad fomenta el improye
? tentativa desastrosa de imitar ments del sudoeste en actiifieand individual el
ajuste a travs de la CA Finalmente, el ajuste entre las actividades de una
compaa crea los tivities, inique del tobuild del zi'on del ai del allowirg presiones e
incentivos de mejorar las capacidades y las habilidades operacionales Eilc3ied a

su estrategia. Conti effcctiveness, que hace ms duro uniforme de imitacin.

identidad de una 1 orces del alsoreinf del nuity compaa. El ajuste significa esa
actividad Convcrscly, cambios del onc de la degradacin de las prestaciones iii del
frequcnt en la colocacin es 1 degradar el pcrforrnance en otros, de modo que
costoso. Debe una compaa configurar de nuevo no solamente mdi las
debilidades se exponen y ms propenso para conseguir en actividades vidual,
pero debe tambin realinear el sistema entero Opiniones de Alternotive de la
estrategia El modelo de la estrategia de Imphcit de la ventaja competitiva
sostenible de la ltima dcada Posluon competitivo ideal iii de EJ Que la posicin
nica del competitave de la industria EJ para la compaa EJ Benchrnarking ah de
actividades y realizacin de las mejores actividades de E ] se adapt a la
estrategia el practace EJ despeja a los offs y a competidores comerciales del vis
del vis de las opciones El outsourcing agresivo y el partnerlng de EJ para ganar
ventaja competitiva de EJ se presenta frori ' cupieron a travs actividades de los
efficicncies E ] El en del resto de las ventajas algunos factores de los uccess del
kcy, EJ Sustainabihty viene ftom la actividad systern, Recursos de Cntica,
coinpctenCies de la base no las piezas
Tems con petitive de cambios ridos del mercado de los dado de de E ]
Operationaleffectiveress del al de los rpidas de los respuestas de EJ Flexibihty y
ah. $s:n:y del acti de Somc estrategia de cil1ating. Sttatcg de frequcnt cambia de
puesto en del del de del Tc ncvtah1 del rcsuk del EL, cartilla lugar, me'tricademasiado "o configuratlOflS afilados de la actividad, inconsistencias del EL de un
poSitWfl del disjflCt en del elegir de o de falta de del buji'a del ` del EL del es
travs de funciones, dissonaflce de y organizatioflal. es Cul stratcgY?
Respuesta terminar del la del ahora de Podemos un pregunta del esta. Entre V.
Volver del ht del EL del creando del est del estrategia del la un EL Faiure de
Estrategia del descubrir compaas de los muchas del elegir del Por del qu de
un que del as ningunos estratgicas evitan de los opciones de de hacer de los
rnanagers de los los del haga del porqu del estrategia del una del tener del
pudieron? O, pasado del EL del en de los hacindolos, deje tan de los
encargados de los los del qu del por un decaimiento y falta de definicin de los
estrategias de los las del menudo? Corrrnonly, debido del compaa de ernanate
fuera de una del al del ve del SE del estrategia del la de amenazas del thc prrafo
un tecfmology de los cambios iii o al comportamiento de competidores. Los
cambios externa1 de los los de Aunque pueden el thd prob1cm, viene de dentro
del EL del ser de prrafos la estrategia de diez del amenaza del alcalde del la. ?
visin dirigida del competitin, por los failtires de organizacin, y, especialmente,
opciones han del un mis- del por del minada del es del sana del estrategia de Una
de la necesidad de hacer del sobre de los confusos del hecho de los encargados
de Los del del de crecer. del deseo del EL del por?. El lejano funcionan la
frontera de la productividad, compensaciones del frorn del EL de los compaas de
los muchas de Cuando de los las aparecen unnccessary. Simultneamente
iricifective de los rivais de los los de de Qn de de los dimensiones del sus del batir
del poder del debe del compaa del la del bien-funcione del que del parecerse de
Puede ah. El que de los populares de los pensadores de los los del por de

Enseado ningn bajo hacen el que las compensaciones del rnakc, hacer macho
tan es una muestra de weakncss del tuvieron del que del adquirido de rnanagers
del managemcnt del sentido han del un. Por los pronsticos del hypcrcompetition,
competidores de Unnerved del sus del sobre del todo del imitando del probabilidad
del su del aumenta de los encargados. Suplic en pensar trminos de la
revolucin, motivo del propio del su de prrafos del tecnologa del nueva del cada
de persecucin de los encargados. Concreta scductive y del es del porque del es
del operacional de bsqueda de la eficacia del la actionable. Dcada del ltima del
la de Sobre, presin han del bajo del estado de los encargados de los los
incrcasing los bienes materiales entregar de los irnprovcments del de,
mensurables del funcionamiento. Progreso del en de Programas rcassuring el
operacional del effectivcness, evasivo superior de del producto del siendo del
seguir del puede de del profesor del itability del EL del aunque. Compaas estn
de los otras del haciendo del EL de los publicaciones y los consultores de negocio
de Las del mercado del con del la del informacin del que bajo inundan del sobre,
la rcinforcing mentalidad de la mejor-prctica. Operacional del effectjveness del EL
de prrafos del raza del la del en del arriba de Cogido prrafo, encargados de los
muchos ningunos ellas del entre del intcgratiflg de los cosas we1i_nocissL e de los
muchas del hace del que del un del depens del understnd del del del tn del T1 del
n del EL del simplemente. ther del silicio: Actividades del entre del cabido del ES
O), ningn poco stratcgy del heno distinctV0 y sustainabilitY. Ms de simple los
functiOflS del tarea del la del EL tu del revcrt de Managerncilt oversceing del
indcpendcnt, organizacin rclative de de una del determina del cffectiveness del
EL de y del funcionamiento operatiOflal del EL. Fuertes evitan de est de diez del
industria del de wdll. dentro de una del convencional del wisdorn del EL del como
de los razones de los otras del por de los estratgicas de los opciones de los las
de los compaas o de Las, homogeniziflg del del de competicin del biur. El error
los significar de "foco de los mangers de Sorne de cliente" prrafo deben a
respondedor de nceds del cliente o del servir ah un la peticin distribucin del frorn
de channeis de cada de de los los. Flexibihity preservar del de del deseo citan del
EL de Otros. Las realidades de organizacin tambin trabajan contra estrategia.
Espantosas del hijo de los compensaciones de Las, prefiere del SE del opcin de
y la fabricacin de ninguna veces un opcin arriesgar del mala del una de prrafos
de la culpa del la. El manada imitan del la del en un tipo de comportamiento de del
otro del uno de los compaas de Las, les de los asumidos de los rivais de los los
del cada conocen no sornething. Autorizados del nuevamente de Employces,
fuente buscar de posible la mejora, carezca del cada del hijo ur8ed prrafos de los
quines compensaciones del menudo de una visin del conjunto y de del la del
perspectiva de un reconocer de prrafos. Abajo del viene de los sornetimes de
falta de elegir del la encargados decepcionar o de un repugnancia del la valorados
de los empleados. Influencias de los otras de TheGrowthTrap Entre ah, deseo del
EL. un estrategia del en del perverse del del de la mayora del efecto de los quizs
del tiene de g:ow. Los lmites de los los de los compensaciones y de Las aparecen
crecimiento obligar. Servir otros de un excluir de un grupo de clientes y, ejemplo
del por, imaginado en crecimiento del rdito del verdadero o del lmite del un del
pone. Los perdidas de los ventas del en del bajo de acenta resultado del precio
del que de Ampliamente strategics del targetcd con sensibles de los clientes de los

los un servicio del al de los caractersticas o de los las. Los diferenciadores de Los
pierden los ventas los precio-sensibles de los clientes de los los. Pero sobrepasan
de los lmites de los esos de los las de Tientan prrafo de los medidas del que
tomar de los incrementales velan un compaa de posicin estratgica de una del
la del constantemente de los encargados de los los. Eventual, extendiendo
ensanchar unes del producto, caractersticas de los nuevas de los las del
agregando, servicios populares de los competidores lmitating, que emparejan, y
prrafo la igualar fabricacin de adquisiciones de prrafos la posicin del thc del
blanco de plomo del mercado de del del de evidente de los managcrs del
saturacin de presiones de crecer o de los proccsses. Aos de Por, di de los los
del en relih1 del foco del su del en del basado del fue de de Maytag Corporation's
del xito del EL, rhl, cr, v tn del lj- de c
El volver a conectar con estrategia La mayora de las compaas deben su xito
inicial al que de nuestro producto o los vaeties scic est la posicin estratgica del
ijnique que implica compensaciones chiar. la mayora del profitab1c Las
actividades estaban una vez aiigned con esa posicin. El Which de nuestros
clientes es dic niostsatisfied el paso de las presiones del tiempo y del thc del
crecimiento, sin embargo,: Qu clientes, channeis, u ocasiones lcd de la compra a
los compromisos que estaban, al principio, a1most.imper son el ms provechosos.
ceptible. Con una sucesin de EJ incrernental Wbich del activitiesm nuestra
cadena de valor es los chariges que cada sccmcd sensible en el tiempo del t}c,
muchos la ma's difierent y el effcctivei los compames establecidos han
comprometido su wav alrededor de esta base de umquencss son encrustations a
la homogeneidad con sus nvals agregados incremental en un cierto plazo como
barnacles, ellos La edicin aqu no est con las compaas que el bis- del whosc
se debe quitar para revelar el po stratcgic subyacente dic -. el posiuon toncal no es
ningn longcr viable, su desafo es porcentaje pequeo del sltiomng A de vaneties
o los clientes para comenzar el pst excesivo como un Lntrant nuevo en la edicin
son a pueden manar explican el xnost de las ventas de un company y thc del
fenmeno del cominon del es lejos ms estableci a COM peLially sus beneficios
el desafo, despus, est a las vueltas mediocres el aclueving pany del refocus y
el lackmg un claro en la base y el reahgn nicos la estrategia del actwi de la
compaa a travs de adiciones incrementales del producto ata con l los clientes
y las variedades en las variedades, esfuerzos incrementales del producto de servir
nuevo la periferia del custbmer puede ser soid o inatencin permitida del thoh los grupos, y el emulanon de los actavities de los nvals, del existlng o de los
aumentos del pnce se descoloran lejos coinpany pierde su compaa tpica de la
posicin clara A del competauve que la historia de s puede tambin ser instructiva
qu ly, la compaa ha emparejado rnany de sus competidores era la visin del
fundador dic cules eran las ofrendas y las prcticas de los productos y procura al
seU a la mayora de los customcrs del nd que hicieron a compaa!. Rcexarmne
de la lata de la sala una de los grupos de Lookingbackcustomer la estrategia del
onginal a ver Un nmero de approachcs pueden ayudar a una compaa
renovada: ? es sll vlido. El inect dic de la lata histocal.posioning b con la
estrategia Thc primero es una mirada en lo que el plementcd iii una manera

moderna, una constante con a alrcady lo hace. Dentro mostwell-estabhshed las

tecnologas y las prcticas del da del compa-? Esta clase de pensar los nies es
una base de la unicidad. Es identificada por respuesta puede conducir a un
cornmitment para renovar estrategia dic y los quesuons del ing tales como el
followmg pueden desafiar el orgamzauon para recuperar su distinc D que de
nuestras variedades del producto o del servicio son? el tiveness tal desafo puede
ser galva.nizing y can.. el ms distintivo? - - instili la confianza para hacer las
compensaciones necesarias. el dom erne:ging dentro de la industria apoy la
nocin de vender una cal del fuli de productos. Tratado a crecimiento y a la
competicin lentos de la industria de la amplio-li'nea fabricantes de la aplicacin,
se animado a Maytag fue ejercido presin sobre por los distribuidores y por los
clientes que extendiera su une. Maytag se ampli en los refrigeradores y
cocinando los productos debajo del Maytag califican y adquirieron las marcas de
fbrica del othcr - Jenn-Aire, estufa de Hardwick, aspiradora, almirante, y Cocinero
mgico - con posiciones dispares. Maytag ha crecido substancialmente a partir de
$684 millones de 1985 a un pico de $3.4 mil millones adentro 1994, pero la vuelta
en ventas tiene dedined a partir de la 8% a el 12% de los aos 70 y de los aos 80
a un promedio de menos el de 1% entre 1989 y 1995. Cueste a improvc del
cuttingwill este funcionamiento, pero los produets del lavadero y del lavaplatos
todava anclan lo beneficioso de Maytag. Ncutrogena pudo haber cado en la
trampa del sanie. En carly los aos 90, su distribucin de Estados Unidos
ensanchada para incluir merchandliscrs totales tales como almacenes del WalCentro comercial. Bajo nombre de Neutrogena, la compaa del thc se ampli en
una variedad amplia de productos - ojo 1*0 removedor y champ del maquillaje,
por ejemplo - el iri que no era nico y que diluy su imagen, y ella comenzaron a
dar vuelta a las promociones del precio. Los compromisos y las inconsistencias en
el thepursuit del crecimiento erosionarn la ventaja competitiva que una compaa
tena ariis o clientes ithfifiil de la blanco. Las tentativas de competir de varias
maneras inmediatamente crean la confusin y minan la motivacin y el foco de
organizacin. Beneficia fali, pero ms reyenue se considera como la respuesta.
Los encargados no pueden hacer opciones, as que la compaa emprende un
nuevo redondo del ensanchamiento y se compromete. A menudo, los rivales
continan emparejndose hasta que la desesperacin rompe el ciclo, dando por
resultado un rnergcr o un downsizing a la colocacin original. Crecimiento De
Profitoble Muchas compaas, despus de una dcada de la reestructuracin y de
la reduccin de los costes, estn dando vuelta a su atencin al crecimiento.
Tambin de diez, esfuerzos de crecer unicidad del blui, creat:ompromiscs, ht del
nducc, y advantagc compentive del undcrminc del tiltmatey. En hecho, el
imperativo del growzh del thc es haza rdous a stratcgy. Qu coto y reinforLL itcgv7
Broadlyheprcscription del crecimiento del tu de los apptoachcs est al
cndeepernng del centratc del cori un thari del rathcr del positiori del strateglc que
lo ensancha y que compromete. Un acercamiento es tu busca las extensiones de
la estrategia que leverage el sistema existente de la actividad ofreciendo
caractersticas o servicios que los rivais encontraran imposible o costoso
emparejar Qn un lii independiente de la base otras palabras, los encargados
pueden preguntarse qu actividades, caractersticas, o formas de competicin son
factibles o menos costosas a ellos debido a las actividades complementarias que

su compaa realiza. Dcepening que una posicin implica el hacer de las

actividades de la compaa ms distintivas, consolidando ajuste, y comunicando la
estrategia mejor a esos customcrs que deben valorarla. Pero muchas compaas
sucumben a la tentacin de perseguir crecimiento "fcil" agregando
caractersticas, productos, o servicios calientes sin la investigacin ellos o
adaptndolos a su estrategia. O apuntan los nuevos clientes o mercados en
quienes la compaa tiene poco especial ofrecer. Una lata de la compaa de diez
crece ra'pido-y lejos ms provechoso por necesidades y variedades que penetran
mejores donde est distinetive que slugging la hacia fuera en arenas
potencialmente ms altas del crecimiento en las cuales la compaa carezca
unicidad. Carmike, ahora la cadena ms grande del teatro de los Estados Unidos,
debe su rpido crecimiento a su concentracin disciplinada en mercados
pequeos. De la compaa los selis rpidamente cualquieres teatros de la grandeciudad que vengan a ella como parte de una adquisicin. El globalization de diez
permite el crecimiento que es constante con estrategia, abriendo mercados ms
grandes para una estrategia enfocada. Desemejante del ensanchamiento
nacionalmente, wnh diverso pesinu:s estratgico de los unirs de los separae. Othcr
del thc de Qn, ha creado a compaa del apphance del paraguas para ah sus
rnass crticos del aumento del tu de las marcas de fbrica. Wjth comparti el
diseo, fabricacin, ion del distribot, y servicio de cliente, ser duro evitar el
hcmogenization. II los attcmpts dados de una unidad de negocio a competir con
diversas posiciones para los productos o los clientes diffcrent, evitando
compromiso es ncarly imposible.
El papel de la direccin El desafo de convertirse o del reestablishir g una
estrategia clara es a menudo sobre todo un organizatine uno y direccin del un de
los dcpends. Con las fuerzas TAN rnwy en el trabajo contra la fabricacin de
opciones y de compensaciones en rganizations, un ework intelectual claro del
fram para dirigir strategyjs un necessarycpuntcrwcight. para el inake EBFCS son
esenciales. - - `r- de -.a ':- z c jnmanycompanJeadershipiiasdegeneratcd en
makinddals operacionales del aad del improvemcnf 6rhdtng. Pero el papel del lder
es ms amplio y lejos ms importante. La gerencia general es ms que la
administracin de funciones individuales. Su base es estrategia: definiendo y
comunicando la posicin nica de la compaa, haciendo compensaciones, y forjar
ajuste entre actividades. El lder deber-proporciona los cambios del
disciplinetodecide y las necesidades de cliente whichindustry la voluntad de la
compaa re -? spond a, - mientras que evita las distracciones de organizacin yque mantienen a los encargados de los company'sdistincivcncss en leveis ms
bajos carezca la perspectiva y la confianza para mantener una estrategia. Habr
presiones constantes de comprometerse, tradc-offs del rclax, y emula rivais. Uno
del lder los trabajos son ensear otras en la organizacin sobre estrategia-y decir
no. la base es estrategia rinde opciones sobre lo que para no hacer tan importante
como opciones sobre qu a hacer. De hecho, fijar lmites es otra funcin de la
direccin. Decidir a qu grupo de blanco de clientes, de variedades, y de
necesidades debe servir la compaa es fundamental al developirig a la estrategia.
Pero dcciding tan para no servir otros customcrs o necesidades y no ofrecer las

ciertos caractersticas 1 o serviccs. As la estrategia requiere disciplina constante y

la comunicacin clara. De hecho, una de las funciones ms importantes de una
estrategia explcita, comunicada es dirigir cmployees en la fabricacin de las
opciones que se presentan debido a compensaciones en actividades individuales
del thcir y en decisiones cotidianas. En la gerencia general estrategia: definiendo
una posicin de los cornpany, haciendo compensaciones, y forjar el fi entre
actividades. el ampliarse global es probable leverage y reinforcc la posicin nica
y la identidad de una compaa. Las compaas que buscan crecimiento con el
ensanchamiento dentro de su industria pueden contener lo ms mejor posible los
riesgos a stratcgy creando unidades independientes, cada uno con su propia
marca y actividades adaptadas. Maytag ha luchado claramente con esta edicin.
En la una mano, ha organizado sus marcas de fbrica del prcrnium y del valor en
Mejorar ffectiveness operacional es una parte necesaria de la gerencia, pero no es
estrategia. En la confusin de los dos, los rnanagers han movido hacia atrs
inintencionalmente en una manera del pensamiento de la competicin que est
conduciendo muchas industrias hacia la convergencia competitiva, que est en
nadie mejor inters y no inevitable. El inust de Maragers distingue claramente
eficacia operacional de estrategia. Ambos son esenciales, pero las dos agendas
son diferentes. La agenda operacional implica la mejora continua por todas partes
all es notrade-offs. Failureto hace tompanies de este del createsvulnerability fof
del ev con una buena estrategia. Agenda de Theoperational el lugar apropiado
para el constantchange; flcxibility, y esfuerzos de los lntles a la mejor prctica
del achive. En contraste, la agenda estratgica del the es el lugar derecho para
definir una posicin nica, tradcoffs claros del madng, y un ajuste de la bsqueda
cohtinal del th de fit'It1nvo1ves para las maneras al orce del reinf y ampla el
acnd dernndsdis'cip1ine del strate del sition....The del po de los coipany y la
continuidad; su distraccin y compromiso del ir de los enemigos. La continuidad
estratgica no implica una visin esttica competicin. Una compaa debe
mejorar continuamente su effcctivcness operacional e intentar activamente
cambiar de puesto la frontera de la productividad; en el mismo tiempo, el therc
necesita ser esfuerzo en curso al extcnd Unicidad mientras que strengthcning el
ajuste sus actividades. La continuidad estratgica, en hecho, debe llevar a cabo
mejora continua de una organizacin ma's cifective. Una compaa puede tener
que cambiar su estrategia si hay cambios estructurales importantes en su
industria. En hecho, las nuevas posiciones estratgicas se presentan a menudo
debido a cambios de la industria, y los principiantes nuevos unencumbered por la
historia de diez pueden explotarlos ms fcilmente. Sin embargo, la opcin de una
compaa de una nueva posicin se debe conducir por la capacidad de encontrar
nuevos tradc-offs y de leverage un nuevo sistema de actividades complementarias
en una ventaja sostenible. Tecnologas del cind de las industrias que emergen ]
Jcveioping un strtegy en una industria nuevamente que emerge. cuerpo itt sus
actividades un positwn nico del cometitivc. o en un negocio experimentar el
perodo revolucionario del teehnologi- A de la imitacin puede ser cambios que
emergen inevitables del itt calora es un asunto desalentador. En tales casos?.
las industrias, pero ese perodo refleja el nivel de uncermanagers hacen frente a
un alto nivel de la incertidumbre sobre? tainty ms bien que un estado deseado
of.affairs. necesita de los clientes, de los productos y de los servicios que en

industrias de alta tecnologa, esta fase del iniitation a menudo probar el tobe la
mayora del rojo del desi, y el mejor configu- contina el niuch ms de largo que
debe. Enraptured por la racin de actividades y de tcchnologies al deiver el cambio
tecnolgico s mismo, las compaas embalan ms feaBecause ah de esta
incertidumbre, irnitation y cercando los tures del wbich nunca se utilizan ms - en
el prodare del thcir desenfrenado: incapaz arriesgar el ser behiad incorrecto o
izquierdo, ucts mientras que reduce radicalmente precios a travs del tablero.
Estn raramente las caractersticas del afl del fsforo de las compaas, nuevos
servicios de la oferta ah,: las compensaciones incluso consideradas. Thedrive para
el crecimiento al satand explora ah las compaas isfy de los plomos de las
presiones del mercado de las tecnologas en cada Los penods m del sch de
Dunng el desarrollo de una industria, rea del producto aunque los comparues de
un kilovatio con funda su frontera bsica de la productividad son cstabhshcd del
bcmg o prosperan las ventajas mentales, el ma;onty son doomcd reestablisned el
rnake explosivo de la lata del crecimiento tales veces a una raza de la rata nadie
wzn de la lata profirable para muchas compaas, pero el profesor su wihl sea.
Irnico, la prensa de negocio popular, centrada en temporal porque el coriver- de
imitacin y stratcgic caliente, industrias que emergen, es propenso a present.ing
este gence destruir en ltima instancia la industria profitabihity. que los casos
especiales como prueba que hemos incorporado una nueva era de las compaas
que son enduringly successftil sern la competicin en la cual ningunas de las
reglas del oid son vaUd. los que comiencen desde possibic a definir y hecho del la
del centmetro, el contrario como verdades 1. el firsi describi el concepto de
actividades y del uso de los jis en entender ventaja competitiva en la ventaja
competitiva Nueva York: La Prensa De Fice, i955. Las ideas de Thc en estructura
del anide de ibis encendido y amplan el pensamiento tailands. 2. Paul Milgrom y
ohn Roberts tiene hegun para explorar la economa de los sistemas o! !unctions,
actividades, y!unctions complementarios. Su cus del fo- es Qn la aparicin de la
"fabricacin moderna" como seto nuevo! las actividades complemcntary, en el
tcndency del ihe del companics al roact a los changos externos con los bundies
coherentes de respuestas internas, y en la coordinacio'n-uno central del Br de la
necesidad estrategia- a managees del funetional del aligo en caso del ter del lat
del iba, modelan cul ha sido de largo un principIe de la roca de fondo de srrategy
ve a Paul Milgrom y a Juan Roberts, "las economas de la fabricacin de Modcrn:
Tecnologa, Stratcgy, y organizacin, "Review8O(1990) econmico americano:
511S28; Paul Milgrom, Yingyi Qian, y Juan Roberta, "complementariedades,
Mornentum, y evolucin del ing de Modero Manufactur.," revisin econmica
americana SI (l991J 84-88k y Paul Milgrom y Juan Robens, "complemcntaritjes y
ajuste: Cambios del nizational de la estrategia, de Struture y de Orga. en la
fabricacin, "ournal del nomics de Accountrog y de Eco., vn ]. l9fMarch.May i995:
179-208. 3. Matenal en strategics al por menor se dibuja adentro pela de lan
Rivkin, "Thc Pise de la categora al por menor K.illers," papee de trabajo indito,
enero de 1995. Nicola Siggelkow prepar estudio de caso del iba en el casquillo