UP TIME - ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO EN EL MANTENIMIENTO

JOHN DIXON CAMPBELL

PRODUCTIVITY PRESS, INC.

LIDERAZGO
TEMA 00 INTRODUCCION
TEMA 01 CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Gestión de Mantenimiento en su contexto
Marco para la estrategia
Diagnóstico del mantenimiento
Desarrollo de la visión Cerrar la brecha – preparar el plan
Mantenimiento Subcontratado
TEMA 02 GESTION DEL CAMBIO
Organización de la estructura de Mantenimiento
Polivalencia.
Aprendizaje, entrenamiento y desarrollo.
Compensaciones y recompensas.
CONTROL
TEMA 03 PLANIF Y PROG DE RECURSOS
Los seis pasos claves
Horizontes de Planificación
Herramientas de Planificación y Programación
Estándares de Planificación
Gestión de Materiales
TEMA 04 SELECC DE TÁCTICAS DE MANT
Opciones tácticas
Mantenimiento basado en condiciones
Mantenimiento Preventivo
El costo de las tácticas
TEMA 05 MEDICIÓN Y «BENCHMARKING» DE RESULTADOS
Medición de la productividad del mantenimiento
Benchmarking del Mantenimiento
TEMA 06 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO
Esquema general de los CMMS
La implantación de uin CMMS – gestión del proyecto
Justificación de un CMMS
MEJORA CONTINUA
TEMA 07 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD
 Creación de valor para los clientes
Elementos del RCM: de la Filosofía a la práctica
Práctica del RCM
TEMA 08 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Objetivos y temas del TPM
Implantación del TPM: elementos
Factores claves de éxito
SALTOS CUÁNTICOS
TEMA 09 REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento proceso o función
Empezando la Reingeniería
Análisis del flujo del proceso de Mantenimiento.
TEMA 0: INTRODUCCION

Todos sabemos lo mucho que dependemos de nuestro bienestar físico y

financiero. La felicidad personal y profesional depende grandemente de la
efectividad y cuidado que pongamos en nuestras actividades. La buena salud, la
propia o de nuestra empresa, requiere mantener todas sus partes en orden
apropiado de trabajo. Por tanto, es sorprendente que tantas organizaciones sean.
negligentes sobre uno de los elementos esenciales del éxito. En la mayoría de las
empresas, el negocio sufre porque no prestamos suficiente atención al
mantenimiento.
¿Qué ganamos manteniendo nuestros activos físicos con el mismo cuidado
que nuestros recursos financieros y humanos?
Primero, y principal, ganamos tiempo disponible para producción
—capacidad para producir y proveer artículos y servicios— . También ampliamos
la capacidad cualitativa de nuestros procesos. o la habilidad para producir
artículos o servicios de alta calidad que satisfagan consistentemente a los clientes.
Finalmente, mejor que anteriormente, podemos facilitar previsiblemente un
entorno de trabajo o servicio seguro y controlado, con riesgos mínimos.
Muchos directivos se sorprenden del costo total del mantenimiento. Aunque varía
directamente en función de la intensidad de capital de la empresa, el
mantenimiento puede significar hasta la mitad de los costos de producción (véase
figura 1-1). Los números de la figura 1-1 no incluyen el valor de las ventas de la
producción perdida, ni el costo asociado con los trabajos rehechos o rectificados,
los productos rechazados o los materiales reciclados.

Sector Porcentaje
Minería 20 a 50
Metalurgia 15 a 25
Manufactura 5 a 15
Proceso 3 a 15
Fabricación y montaje 3a5
Figura 1-1. Porcentaje del costo de mantenimiento directo sobre los costos totales que añaden
valor.

Para los directivos fundamentalmente preocupados con el resultado final —lo que se produce, y lo
que se vende—, el mantenimiento puede parecer algo incidental, asunto de dar un tirón de orejas
aquí, o de apretar las tuercas allí. Pero mantener la parte interna de una empresa trabajando con
alta eficiencia es una tarea compleja. La clase de trabajo involucrado no es fácil ni barato. Algunos
elementos claves afectan el costo del mantenimiento de activos. Pero algunos de ellos son de
cuantificación difícil:

 ¿Cómo atraer y retener personas capaces de mantener sistemas de

equipos sofisticados?
  ¿Cuál es el nivel óptimo de stocks de piezas, materiales y consumibles de
mantenimiento?
 ¿Necesitamos el recursos de ingenieros especialistas de mantenimiento?
 ¿Qué arreglos de organización son apropiados?
 ¿Cuanto y qué debemos contratar al exterior?

Aunque estas cuestiones no son nuevas, los factores de competitividad global

actuales hace más importante que nunca conseguir las respuestas correctas. Las
empresas están bajo grandes presiones para ser financieramente productivas. Por
todas partes, el objetivo es el mismo —maximizar el output de artículos y servicios
y minimizar el input de recursos— financieros, humanos y físicos. Proveer el mejor
valor para clientes y accionistas, pero al mismo tiempo respetando el entorno.
Proveer valor claramente implica facilitar la mejor calidad, al precio menor posible.
Para satisfacer a los clientes, una empresa debe responder rápidamente a las
demandas de artículos y servicios, durante lodo el ciclo de vida de estos. De todo
esto, se sigue que:
Calidad x Servicio
Valor = ——————————————-
Costo x Tiempo x Riesgo
Por tanto, cuanto más elevada sea la calidad y servicio para un costo y tiempo de
respuesta dados, más valor para el cliente. De este modo, los recursos físicos
empleados —equipos, instalaciones, plantas, equipos de distribución— deben
estar disponibles cuando se necesitan, y deben producir a la tasa y calidad
requeridas, y a costo razonable, mientras se minimizan los riesgos de seguridad y
entorno.
Las empresas de primer nivel mundial están respondiendo a esta ecuación de
valor. Su apuesta es no sólo reducir costos, sino también eliminar la variabilidad y
reducir los tiempos de ciclos. Similarmente, se han incrementado dramáticamente
las expectativas de rendimiento de los activos.
Las nuevas filosofías de procesos y fabricación y los diseños de equipos efectivos
en costos exigen ajustar la efectividad del mantenimiento. Durante el curso,
examinaremos estos conceptos y tácticas y cómo pueden ponerse en práctica.
Numerosas industrias están trabajando para elevar su fuerza competitiva con
algunos de los planteamientos más innovadores de la gestión del mantenimiento:
 Mantenimiento productivo total. Desarrollado en el sector del automóvil
japonés, particularmente en Toyota y empresas relacionadas, y después
difundido en empresas de proceso, alta precisión y otras.
 Mantenimiento centrado en la fiabilidad. Un desarrollo originado en la
aviación civil y militar.
 Terotecnología. Propuesto por las Agencias Inglesas de industria y Entorno.
  Ingeniería logística. Desarrollada en sectores de la defensa militar, para
mejorar la rapidez de la disposición.
 Sistemas de gestión informatizada del mantenimiento. Sistemas para
gestionar equipos, materiales, mano do obra y costos principalmente en
empresas de cierto tamaño.
 Sistemas expertos. Particularmente utilizados en diagnósticos de flotas
(marítimas o terrestres), y en la gestión de sistemas complejos de equipos
en la industria de proceso.
 Monitorizacíón basada en condiciones. Particularmente para equipos
rotativos, lubricantes y entornos de temperaturas elevadas.
 Mantenimiento contratado. Sistema aplicado en la industria pesada y
grandes plantas de proceso, particularmente en paradas de planta.
Cada uno de estos conceptos y tácticas puede añadir un valor significativo,
incrementando la Habilidad y la efectividad de los activos. Pero ninguno de ellos
por separado es la solución completa para elevar al máximo la productividad.
Desafortunadamente, muchas empresas adoptan un solo planteamiento nuevo
como si él sólo fuese la respuesta a un proceso tan complejo y altamente
integrado como la gestión del mantenimiento.
La gestión del mantenimiento es importante en todos los sectores industriales y en
otros, y crítica en las empresas intensivas en capital. Conforme su importancia
resulte más evidente para la dirección, aumentará la habilidad de una empresa
para proveer valor al cliente.
Ester curso es un examen de algunas de las prácticas y modos de pensamiento últimos sobre la
gestión del mantenimiento, desde una perspectiva de economía empresarial.
Está estructurado en cuatro partes: empezando con el liderazgo efectivo, pasando
al control de las funciones de mantenimiento, avanzando después a las
actividades de mejora continua, que ponen las bases de saltos de nivel en la
productividad de los activos. La figura 1-2 es una ilustración gráfica de este
planteamiento estructurado
La parte I, describe cómo crear una visión práctica del mantenimiento
desarrollando una estrategia de activos, efectivamente integrada, con el plan de
negocios de la empresa. Los temas de gestión de recursos humanos para el
mantenimiento se examinan con énfasis en la gestión del cambio, algo
absolutamente necesario cuando se avanza hacia una cultura de mejora continua
o radical.
 Saltos de Nivel
Re-
Ingeniería
de procesos

Mejora Continua
TP RC

Mediciones,
Gestión Indices, Tácticas Planif. y
de datos. Bench- o estrat. program.
CMMS marking. de mant. de recursos. Control de las
funciones
de mantenimiento
Estrategias Gestión y Desarrollo
Estrategia de Negocio del Recurso Humano
Planeamiento Estratégico
Motivación, Liderazgo, Pensamiento
Evaluación del Mantenimiento
Productivo, Trabajo en Equipo,
(Auditoría) Liderazgo
Inteligencia Emocional, etc.

Figura 1-2. Mantenimiento al mas alto nivel.

En la parte II, se describen los aspectos de proceso y procedimiento para ayudar a

asegurar la productividad del ciclo de vida del equipo. Esta sección incluye
capítulos sobre planificación y programación; el nivel de mantenimiento que debe
realizarse de acuerdo con el valor y riesgo; tipos de mediciones del
mantenimiento; y finalmente, la gestión de la información.
Se han agrupado dos de los métodos con más éxito para la mejora continua en la
parte III. Uno es el planteamiento basado en la ingeniería, disciplina v lógica
denominado mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM). El otro basado en
principios de implicación de los empleados v calidad total, denominado
mantenimiento productivo total (TPM).
Finalmente, la última parte trata el paradigma emergente del logro de mejoras
radicales mediante la reingeniería del mantenimiento básico. Se utiliza una
metáfora constituida por una pirámide de bloques básicos, para resaltar la
necesidad de fundamentos sólidos antes de alcanzar las estrellas, Con todo,
deseo estimularle a mirar hacia arriba, a pensar desde lo alto.
TEMA 1: CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Si va a la estación de servicio de su calle y pregunta al empleado quiénes son sus

clientes habituales, le contestará inmediatamente. Trata directamente con ellos
cada día. Entiende sus necesidades; forma parte de su negocio conocerlos. Su
nivel de vida depende de ello.
En las empresas mayores, tales como las plantas de fabricación y proceso, la
mayoría de los directivos y empleados no conocen a sus clientes o comprenden
sus verdaderas necesidades. Esta información crucial se deja en las manos del
departamento de ventas o marketing. Éste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al
departamento de desarrollo corporativo. En éste, se perfila eventualmente un plan
estratégico y, usualmente, sigue su camino para aprobación por la dirección
general. En este planteamiento compartimentalizado de la gestión del negocio,
integrar una estrategia de gestión del mantenimiento con el plan global de la
empresa puede ser desalentador, como mínimo.
Hay que tener presente que lo que funciona para el mantenimiento no es muy
diferente de lo que lo hace para el negocio en general. Tiene que saber dónde
esta, el grado de eficiencia de lo que hace, y a dónde va. Una estrategia de
negocio típica tiene los siguientes elementos:
 Una descripción de los productos y servicios actuales, y de los clientes
claves y su grado de satisfacción.
 Un análisis de los resultados económicos.
 Una revisión del entorno competitivo y del estado del mercado.
 Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del
negocio.
 Una descripción de la visión del negocio para unos cinco años.
 Una declaración de misión, principios guía y
 Objetivos principales a alcanzar y el plan de negocio para lograrlo
Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo
planteamiento puede aplicarse al mantenimiento

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO

La vuelta a lo básico es el primer paso. Piense sobre el trabajo que se espera del mantenimiento.
Es decir que el mantenimiento tiene como objetivo que el equipo realice su trabajo de acuerdo con
los estándares que se requieren.
La gestión de mantenimiento incluye la planificación, organización, ejecución y control requeridos
para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo
Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:
¿Como podemos diseñar equipos para una mejor mantenibilidad?
¿Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los equipos.
¿Cómo afecta el mantenimento los costos del ciclo de vida de los equipos?
El mantenimiento es sólo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el tiempo en el que se
necesita la capacidad productiva de por ejemplo un vehículo, prensa o bomba, hasta que se
dispone su desecho. El mantenimiento es un paso de los diez del proceso de gestión de un equipo
tal como vemos a continuación

Estrategia de
Desecho Equipo Plan
Modificación Evaluación

Mantenimiento

Diseño

Fabricación/
Operación
Instalación/ Compra
Puesta a punto

Fig 1- 1 Optimizar el valor de la inversión a lo largo del ciclo de vida

Estamos programados para pensar y actuar en función de etapas o grupos funcionales: -“Yo
diseño, tú operas y algún otro repara”- lo que a menudo olvida el proceso global del negocio. Nos
engañamos a nosotros mismos sobre el conocimiento y aportaciones con las que otros pueden
sustituir nuestra propia acción.
Cuanto mayores sean las contribuciones de todos y cada uno, más fácil será entender la
necesidad de un activo, su diseño para satisfacer los requerimientos de los clientes, fabricarlo de
modo que produzca con precisión y consistencia y mantenerlo de forma fácil y poco costosa.
La gestión de los equipos comienza preguntándose por qué se requiere un equipo y cómo se
relaciona con el plan de actividades. Luego, una revisión más minuciosa establecerá el propósito,
función y los estándares de rendimiento. Se lo puede justificar entonces comparando costos y
beneficios, y categorizándolo como opción de inversiones de la empresa.
Después de aprobar la inversión, se completan las especificaciones y diseño detallado. El equipo
se construye o compra, y se instala. Después de aprobar los ensayos iniciales, se opera y
mantiene (a menudo se modifica en el tiempo). Cuando termina su utilidad económica se desecha.
Cosechar los beneficios-coctos de un equipo se apoya en los diez pasos indicados. Idealmente en
cada paso del camino estarán involucrados los dptos. de mantenimiento, operación, ingeniería,
materiales, contabilidad y otros dptos. relevantes
MARCO PARA LA ESTRATEGIA
La creación de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como el siguiente:

Entorno de Estrategia de
los equipos negocio
Objetivos globales para ingeniería
de planta y mantenimiento

Estatus Visión
corriente Desfase de resultados

Vectores de resultados

Misón, mandato

Principios, guías

Tácticas

Métodos, herramientas
Conceptos
Educación,
Reorganización entrenamiento Sistemas,
procedimientos

Fig 1-2 Modelo de estrategia de mantenimiento

Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos de clientes, accionistas y
otros interesados.
Los objetivos claves de cada función y elemento de la estrategia de negocios se determina
teniendo esto en cuenta.
El mantenimiento puede tener, entre otras, las siguientes metas:
Maximizar la tasa de producción de un producto particular.
Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de producción de un
equipo.
Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo.
Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.
Facilitar la operación ininterrumpida de una planta o línea de producción.
Claramente tiene poco sentido realizar el mantenimiento como se ha hecho usualmente si la planta
tiene que hacer una o más paradas generales a lo largo del año.
Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta de negocios: no significa
trabajar sólo en una dirección. Si cambia la situación de la empresa del mismo modo debe hacerlo
el modelo de mantenimiento.
Ejemplo:
En un caso una organización se reestructuró tan radicalmente que se alteró cada trabajo. Los
empleados debieron reasignarse para el menor número de posiciones que resultaron. En este
entorno, el director de ingenieria fijo objetivos claves para tres años:
Recontruir el proceso entero de gestión de mantenimiento preventivo y planificado.
Crear un sistema de gestión de stocks de repuestos y paralelamente el sistema de
gestión de mantenimiento por computadora.
Introducir un proyecto piloto de formación de tra-bajadores polivalentes
(operadores con destrezas en mant.)
Aumentar las capacidades de planificación del mantenimiento a corto, mediano y
largo plazo.
Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visión del mantenimiento. Perfilaron los
planes y presupuestos anuales del departamento. El primer paso parta lograr las metas fue tomar
cuenta adecuada de la situación actual.

DIAGNÓSTICOS DEL MANTENIMIENTO

La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el conocimiento de la situación
real actual. Puede haber en el departamento una fuerte inclinación para mantener el status quo, o
puede haber fricciones entre producción y mantenimiento. Técnicamente el problema pude
reducirse a a la falta de conocimientos sobre automatización o sobre cómo pronosticar fallas
probables.
Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse cuidadosamente los puntos
fuertes y débiles del sistema presente y determinar las áreas que debe tener prioridad. El
diagnóstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la visión, además de tener un carácter
amplio y cubrir todos los temas estratégicos, técnicos, administrativos, culturales y de
procedimientos.
Una auditoría de gestión de mantenimiento puede tener las siguientes áreas de revisón:
Carácterísticas de la empresa.
Entorno y estrategia del mantenimiento.
Organización y gestión de RRHH.
Administración del mantenimiento.
Planificación, programación y gestión de OT´s
Mantenimiento predictivo y preventivo (tácticas)
Registros e historiales de equipos.
Compras, almacenaje y control de stocks.
Mediciones de rendimientos y satisfacción del cliente.
Automatización y tecnología de información.
Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se califique diversos
aspectos del mantenimiento y la ingeniería de la planta. Por ejemplo, en lugar de hacer una
revisión especializada independiente del entorno de del mantenimiento y la gestión de los equipos,
se pregunta a los participantes sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de
mejora a tres años, el proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en una base
ad hoc.
Las repuestas se pueden graficar en diagramas que tienen categorías definidas como los
siguientes:
 Categorías

70
60
50
40
30
20
10
0
I II III IV V VI VII VIII IX X

I Mantenimiento

II Organización y
Administración.

III Sistema de OT´s

IV PM y análisis de fallas

V Monitorización de resultados
e información

VI . Almacenes y compras.

VII . Control de Costos

VIII Seguridad, orden y limpieza.

IX . Ingeniería del mantenimiento

X . Entrenamiento

Fig. 1-3 Autoevaluación de la gestión de mantenimiento: Gráfico de barras

 Estrategia

Reingeniería I
100 Recursos
de Procesos Humanos
X 80 II
60
Planificación y 40 Responsabilidad /
Programación IX III Autonomía de los
20
empleados
0

Gestión de VIII IV
materiales Tácticas de
Mantenimiento

VII V
Tecnología de Análisis de
Información VI fiabilidad
Medición de
Resultados

Fig. 1-4 Autoevaluación de la gestión de mantenimiento: Gráfico Bell-Mason de araña

Finalmente, debemos señalar que la gestión del mantenimiento se percibe de modo diferente en
las distintas áreas de una organización. Todas las áreas, producción, ingeniería, dirección senior, o
diferentes grupos de negocio, tienen sus propias necesidades. Una matriz que mide nueve áreas
comunes en función del estatus corriente puede facilitar la puntuación:
 CUADRICULA DEL NIVEL DE EXCELENCIA DEL MANTENIMIENTO

Estrategia Gestión de Panificación y Tácticas de Mediciones de Tecnología de Implicación de Análisis de Análisis de

recursos programación mantenimiento funcionamiento Información empleados fiabilidad procesos
humanos

Definidas Personal Planificación Todas las tácticas Efectividad del Plenamente Grupos Programas Revisión regular
estrategias de polivalente usadas se basan equipo; bench integrada; base autónomos de completos de de costos, calidad
e ingeniería a
equipos y en análisis marking; base de de datos común trabajo análisis y tiempo de
Excelencia mantenimiento largo plazo y datos de costos procesos
de proyectos
Plan de mejora a Polivalencia
importantes
Buena MTBF/MTTR;, Completamente Equipos de Aplicación de Alguna revisión
Algo de CBM
Competencia largo plazo parcial planificación,
algo de PM. costos de funcional; mejora continua algo de FMECA de
programación del mantenimiento conectada con procedimientos
trabajo, apoyo de Pocas separados materiales / de
ingeniería sorpresas finanzas administración,
ingeniería y
Plan de mejora Grupos de oficios Establecido grupo Inspecciones Paradas por Totalmente Comités de Buena base de oficios
Algunas
Comprensión anual mezclados de planificación; basadas en causas; funcional, no mejora de áreas datos de fallos, revisiones de
descentralizados ingeniería ad hoc tiempo y uso disponibles conectada con de trabajo bien usada. tácticas y
costos de otros sistemas. procesos de
mantenimiento. reparación.

Plan de mejora Centralización Apoyo en Inspeccione' Algunos registros Programación de Alguna mejora, Se recogen Revisión alguna
Conciencia PM parcial de problemas; basadas en de paradas, mantenimiento revisiones de datos, poco vez del proceso
algunos oficios programación de tiempo costos de básico; algunos Seguridad. usados. de
inspecciones mantenimiento no registros de mantenimiento.
segregados. componentes.

Mayormente Altamente No planificación; Sólo No enfoque Sistemas Sólo reuniones No registros Nunca se revisa.
Inocencia reactivo a averías centralizada poca inspecciones en sistemático; no manuales o dirección - de fallos.
programación; no parada anual disponibles especiales ad sindicatos
ingeniería costos de hoc. obligadas.
mantenimiento

Fig. 1-5 Evaluación del Mantenimiento “de la excelencia a la inocencia”

DESARROLLO DE LA VISIÓN
Una vez que se determian dónde está la gestión de mantenimiento se desarrolla la visión
compartida. La diferencia entre la realidad actual y la visión, es en esencia, el plan de mejora del
mantenimiento.
Las metas principales deben basarse en en el plan gobal del negocio y deben aclarar las
diferencias enbtre las mejores prácticas y la realidad actual. Se puede basar en estos dos
aspectos:
Asegurar que la “mejor práctica” es una visión realista de su sector industrial y su
operación particular.
Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.
Se puede usar la técnica del Benchmarking. Que consiste en una investigación del modo de
trabajar y metas que logran los líderes de un campo particular. La investigación puede incluir la
revisión de los métodos de una planta hermana, los de un competidor con éxito, los de una
empresa parcialmente relacionada con lo que se hace en la propia empresa, o simplemente una
planta que realiza el proceso de modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector
industrial
Obtener esta información puede ser difícil, especialmente de un competidor directo. Una mejor
opción pueden ser las informaciones contenidas en las revistas especializadas. Las revistas
profesionales a menudo contienen valiosas informaciones sobre innovaciones y las mejores
prácticas.
Sin embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y débiles antes de estudiar la gestión
del mantenimiento de otros. Y cuando llegue el momento de comparar datos con otras
organizaciones, debe estar dotado de una lista de parámetros específicos a contrastar con los de
otras empresas, y entonces tratar de indagar cómo logran sus resultados.
Hay una diferencia significativa entre perfilar una visión y aceptar todo lo que implica. Todos los
que vayan a ser responsables de lograr la visión deben estar implicados en el plan de
mantenimiento. Un modo excelente para hacer esto es reunir a todas las personas necesarias en
una sesión de planificación estratégica fuera del lugar habitual de trabajo. Intente estimular el
proceso de decisiones del grupo mediante, por ejemplo, la preparación previa o con el uso de
matrices de priorizacion, sesiones de «brainstorming» y técnicas de animación de grupos. Facilite
la oportunidad de ayudar a crear el plan. Se sentirán responsables de su ejecución.
La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener interés directo en el
resultado. De este modo, lograra un liderazgo más objetivo y más implicación individual. Por
supuesto, tal persona debe tener algunos conocimientos de los métodos modernos de gestión del
mantenimiento y comprender el alcance de la visión.

PREPARACIÓN DEL PLAN

Habiendo determinado la visión y revisado el mantenimiento, se debe diseñar el plan para lograr la
visión. Debemos considerar:
La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar incluye
identificación, priorización, materiales, trabajo/habilidades, fases en la acción,
seguridad, justificación, aprobación, programación de la producción, planificación
de la capacidad, ejecución, información seguimiento y satisfacción del cliente.
La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros.
Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido.
Las fechas de inicio y terminación, y los hitos a lo largo del camino.
El “especialista” o persona responsable de asegurar una ejecución eficiente y el
 “facilitador” que proveerá los recursos
La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir al lo largo del
camino para saber si se está en la dirección correcta.
Cierta empresa, con una sólida historia de Habilidad y rentabilidad, desarrolló una estrategia global
de gestión de activos físicos, que trató la mayor parte del proceso de gestión de equipos descrito
anteriormente, incluyendo objetivos generales para la contabilidad de activos fijos, evaluación
económica de proyectos, y gestión del mantenimiento. Como consecuencia de la elevada edad
media de sus equipos, hubo una fuerte exigencia de reconstrucción y readaptación, en un entorno
de reducción de costos. Una división clave desarrolló su propia estrategia de mantenimiento
basándose en la visión global de la compañía:
 La misión. «Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los clientes con costos
efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades y procesos para optimizar la vida de
los equipos, usando tecnologías y métodos que se ajusten mejor a los objetivos buscados;
trabajar seguros y con responsabilidad ante el entorno.» Cada palabra fue perfilada después
de debates tediosos, pero estimulantes para todas las personas que tenían que vivir con las
actividades.
 Objetivos. Se perfiló una visión estudiando la situación corriente —sus desafíos en estructura,
planificación, métodos, habilidades, tecnologías aplicadas y mediciones — determinando y
acordando lo que era posible hacer durante un horizonte de tres años. Se seleccionaron cinco
objetivos a largo plazo para cubrir las holguras entre la realidad y la visión. El foco de atención
fue tener una efectividad del equipo más elevada que la media de la industria con un costo de
mantenimiento más bajo, teniendo como referencia el valor de reemplazo de los equipos.
 Acciones. Cada objetivo fue «apropiado» por un campeón, que comprometió recursos,
desarrolló un calendario y estructuró un plan de ejecución detallado. La orquestación de estos
planes fue la clave del éxito global. Mantuvieron reuniones de revisión de progreso cada dos
meses para compartir éxitos y gestionar frustraciones.

SUBCONTRATACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Las actividades de mantenimiento subcontratado son estratégicamente importantes. La mayoría de
empresas subcontratan algún modo del mantenimiento.
El mantenimiento subcontratado tiene muchos beneficios como la nivelación de la carga de
personal en las paradas generales y los factores de capacidad y costo. Tiene inconvenientes
como la dificultad de controlar la calidad y mano de obra con experiencia necesaria.
Para contestar la cuestión estratégica de si debe subcontratar prociones significativas de su
mantenimiento planificado y preventivo, debe entender primero, el concepto de ventaja competitiva.
Su empresa tiene uno o varios productos o servicios nucleares que provee a sus clientes. Para
producir éstos, hay unos pocos procesos nucleares y activos físicos asociados a estos procesos.
¿Puede considerarse una ventaja competitiva mantener en elevada condición de capacidad y
efectividad en costos estos activos, algo que le permita competir y ganar en el mercado? Si es así,
la subcontratación del mantenimiento de estos activos puede reducir algo de su ventaja
competitiva.
Sí, por razones estratégicas, planea contratar mantenimiento, sus preocupaciones claves deberán
girar alrededor de la productividad del contratista. Idealmente, los contratistas serán objeto de una
profunda revisión, entrenados adecuadamente y no cambiados frecuentemente. Debe intentar
contratar proyectos específicos, bien definidos y asegurar que se establecen y monitorizan
cuidadosamente estándares de ejecución apropiados. Las líneas entre el trabajo de mantenimiento
interno y externo deben estar claramente trazadas. La subcontratación puede facilitar una gran
flexibilidad a las operaciones, pero requiere una dirección y control estratégicos.
A pesar de tener una estrategia clara, los planes bien trazados pueden llevara equivocaciones.
Minimizará considerablemente el riesgo de que suceda esto si se sigue el camino de la mecánica
expuesta al inicio: conocer a sus clientes, dedicarse a satisfacer sus necesidades.

TEMA 2: GESTION DEL CAMBIO

Indice
1. El cambio.
2. Organización de la estructura de mantenimiento.
3. Polivalencia.
4. Aprendizaje, entrenamiento y desarrollo.
5. Compensaciones y recompensas.

1. EL CAMBIO
Además de la muerte y los impuestos, el cambio es algo con lo que siempre hay que contar.
Actualmente el cambio es más rápido que nunca y es impredecible. A muchas empresas las pone
en serias dificultades, incapaces de saber cómo enfrentarlo.
Tal atmósfera cargada exige reflexiones rápidas para permanecer competitivos. Lo que se necesita
hoy es un cambio desde dentro. Una organización debe dirigir su propio curso de forma controlada
y organizada hacia una meta o visión predeterminadas.
El cambio puede describirse como el un movimiento de un estado a otro, a través de varias fases
de transición, hasta una condición final. Para la ingeniería de planta y el mantenimiento, el objetivo
principal es elevar la productividad del equipo. Esto puede implicar muchas áreas:
 Tecnología de creciente complejidad en cada aspecto del trabajo.
 Gestión integral de datos e información de empleados, activos fijos, costos, rendimientos y
actividades.
 Automatización avanzada de procesos que requieren menos operarios y más técnicos de
elevada formación.
 Tolerancias de diseño más estrictas para productos de mayor calidad y menos intervención de
mantenimiento.
 Ciclos más cortos hacia la obsolescencia y reducción de los tiempos para situar en el mercado
nuevos productos.
 Mayor escala de la planta con creciente flexibilidad.
 Metas de inversión más elevadas y márgenes de beneficios adecuados dentro de la nueva
economía global.
 Estándares de seguridad y salud más elevados.
 Cuidado más estricto del entorno para todos los grupos colectivos implicados.
 Incremento del grado de subcontratación conforme la empresa se limita a trabajar directamente
en sus competencias especiales y más exclusivas y subcontratar el resto.
 Cambios en la leyes de responsabilidad del producto.
 Expectativas de autorrealización de los empleados en su trabajo.
Inicialmente hemos establecido la dirección estratégica –o visión- para el mantenimiento, para
tener éxito, esta visión que se tiene para el mantenimiento debe ser asumida por todos los
empleados, los cuales deben entender, aceptar y, especialmente, internalizar la necesidad de
cambio.
Una organización puede cambiar sólo por intervención de las personas involucradas en ella. Es
decir , cambiar requiere una necesidad sentida por todos y una visión compartida. También
requiere de medios apropiados. Un planteamiento global del cambio de organización y trabajo se
resume en:
1. Establecer la necesidad de cambio.
2. Conseguir que todos los empleados se involucren y comprometan.
3. Establecer los objetivos.
4. Definir el planteamiento.
5. Clarificar los límites.
6. Recoger todos los hechos y analizar
7. Preparar opciones y seleccionar la solución
8. Desarrollar el plan
9. Ejecutar el plan.
10. Medir y verificar los resultados.
11. Asegurar los resultados: difusión, comunicación, capacitación, estandarización,
normalización.*
Figura 2-1 Planteamiento global de la gestión del cambio
El aspecto más difícil del cambio es usualmente convencer a todos los afectados de la necesidad
del cambio. Esto no es fácil, especialmente cuando significa desestabilizar toda la organización. El
ímpetu para el cambio organizacional surge a menudo del temor al cierre de la empresa o de una
huelga prolongada de los trabajadores.
Pero hay otros planteamientos más positivos para intentar el cambio. Una revisión independiente
de la gestión de activos o del mantenimiento de los equipos puede ser un punto de partida
apropiado para iniciar el cambio. Son valiosas la objetividad de algún experto externo, las
sugerencias lógicas y las referencias externas contrastables. Una encuesta sobre la satisfacción de
los clientes puede facilitar información que indique cómo perciben los clientes a la organización
(Mantenimiento escucha a operación, los talleres de reparación escuchan a mantenimiento, etc).
Esta desestabilización significa básicamente reorganizar el status quo y, a su vez, liberar a los
empleados para pensar en mejores alternativas facilitando así el movimiento de la organización.
Idealmente, el cambio debe hacer más eficiente a la organización y, al mismo tiempo, hacer el
trabajo más interesante y satisfactorio. Los empleados no deben sólo apoyar los nuevos métodos,
sino deben tener participación en su diseño. Si no están directamente implicados, la situación no
mejorará y la organización no conseguirá beneficios, si no es que, por el contrario, resulta
perjudicada.
Las personas se resisten al cambio por muchas razones. El temor es una principal: Temor a lo
desconocido. Temor a perder destrezas habituales. Temor a perder status. Temor a no ser capaz
de estar a la altura de los cambios. Algunos empleados pueden sentir que implica criticar su
gestión anterior. Otros pueden criticar a los que postulan el cambio o, incluso , la necesidad de
hacerlo. Aún otros pueden no estar de acuerdo con la meta esperada, especialmente si están
haciendo poco o no aportando nada o si sienten que el nuevo plan se les está imponiendo desde
afuera.
Todo esto ayuda a entender lo que los sicólogos denominan el “ciclo de una pérdida” referente a la
ocurrencia de cambios significativos en la vida de las personas.
 Negación
CICLO DE ¡Aceptación!
UNA PÉRDIDA

21 ¡No!
25

Angustia
Depresión
Negociación

22 24
23

Figura 2-2 Reacciones ante un cambio radical

El ciclo de una pérdida se desarrolló para aconsejar a las personas que han sufrido una desgracia
importante, por ejemplo, la pérdida de un ser querido, un divorcio o una quiebra. También se aplica
al caso de un cambio importante en nuestro trabajo.
Al principio, se niega que haya la necesidad de cambiar, tal como subcontratar gran parte de lo que
pensábamos era nuestro trabajo nuclear. Después viene la angustia o necesidad o ansiedad ante
que esto pueda suceder, continúa la negociación para curar el síntoma pero no la causa. Sigue
una parte depresiva más o menos fuerte. Finalmente, se acepta la nueva realidad. Entender este
ciclo de pérdida puede ayudar a ajustarnos al cambio y a gestionar el modo de introducirlo.
También podemos ilustrar el proceso de cambio como campo de fuerzas.
 Fuerzas directoras o Restricciones o
facilitadoras O inhibidores
R
G
A
N
Insatisfacción del cliente I Estructura de salarios
Z
A
C
I
O Diseño del trabajo
Disponibilidad de recursos
N

Tecnologías conocidas
Falta de confianza

CAMBIO

Figura 2-3 Ejemplo de análisis de campo de fuerzas

El cambio ocurre cuando hay un desequilibrio entre la suma de las fuerzas de dirección y las
fuerzas restrictivas. Cuando un grupo de dirección, equipo de estudio o de proyecto se pone en
acción, se debe considerar realizar un análisis de campo de fuerzas y, consecuentemente,
documentar los vectores de dirección claves y restricciones a superar en la organización.
Hay tres estrategias básicas para lograr el cambio:

1. Incrementar las fuerzas directoras.

2. Reducir las fuerzas restrictivas.

3 Una combinación de 1 y 2.
Facilitando información a través de la educación y entrenamiento, aumentará considerablemente
las oportunidades para el éxito a través del cambio. En vez de estar permanentemente dirigidos
desde arriba, los empleados participarán en la nueva configuración de las cosas y las asumirán
con menos obstáculos.
El “benchmarking” de indicadores, procesos y estructuras de organización puede ayudar también
a determinar directrices y tasas de cambio, particularmente si la organización externa estudiada, es
la mejor del área en cuestión. Algunos atributos notables del cambio en empresas eficientes son:
Son dirigidos estratégicamente.
Tienen una cultura participativa.
Utilizan métodos de trabajo en equipo.
Sus funciones están equilibradas.
 Son flexibles.
Están integradas (no simplemente con funciones intercomunicadas)
Sus comunicaciones son excelentes.
El estilo del liderazgo es clave para implantar el cambio. Si los líderes no están plenamente
comprometidos -si vacilan, cuestionan sutil o abiertamente la necesidad, o tienen prioridades más
acuciantes- el éxito resultará severamente perjudicado. Si el deseo de los líderes de estimular la
participación parece reticente, los equipos de trabajo dudarán de la importancia de lo que están
haciendo. Por otro lado, si los líderes dominan el proceso de cambio con una visión personal,
otros pueden resentirse e inflexibilizar sus actitudes. El liderazgo consiste en un fino equilibrio entre
facilitar compromiso, motivación y dirección.
En resumen, el cambio es más aceptable cuando:

1. Se entiende

2. Las personas afectadas ayudan a crearlo.

3. Se ha planificado.

4. El personal puede compartir sus beneficios.

5. No perjudica la seguridad.

6. Es el resultado de principios previamente establecidos, más bien que impuestos

mediante un edicto personal.

7. Se lidera con eficacia.

La implantación más obvia de cualquier cambio significativo de una organización es la estructura
misma.
“El papel de un jefe es aprovechar las fuerzas vivas de la organización, se ocupa de formar y guiar
valores. Un buen jefe se opone a los que se contentan con manipular las recompensas y los
sistemas formales, y que no se sujetan sino al concepto estrecho de rendimiento a corto plazo.”
Chester I. Barnard (1938)

“Estructurar el propósito de la empresa representa un desafío a la creatividad en el sentido que

implica la transformación de hombres y de grupos; unidades técnicas neutras, en seres
participantes que tienen personalidad propia, una sensibilidad y una voluntad de comprometerse.
Es, realmente un proceso educativo. El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y
en trabajar de nuevo los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que
incorpore nuevos y durables valores............
.......Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de la exigencias técnicas,
satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas.
Cuando los individuos se vinculan a una organización o se atan a una manera de hacer las cosas
en calidad de personas y no de técnicos, la organización se cambia de instrumento desechable en
fuente valiosa de satisfacción personal......
El líder es primordialmente un experto en la promoción y en la protección de valores”
Philip Selznick (1957)

2. ORGANIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO

La gestión del mantenimiento fue un tema importante en los años cincuenta y sesenta. Las
instalaciones y las fábricas automatizadas, complejas, de gran escala se multiplicaron por todas
partes. La fuerte demanda de los consumidores hizo trabajar a muchas fábricas hasta cerca del
límite de su capacidad. El tiempo disponible efectivo era el objetivo supremo, y el control era la
clave.
El director de mantenimiento centraba todas las organizaciones de mantenimiento. Típicamente
esta persona era responsable de todos los aspectos del apoyo a las instalaciones: funcionamiento
óptimo de elementos mecánicos y eléctricos, energía eléctrica, vapor, servicios de aire comprimido
y agua, planificación e ingeniería de mantenimiento, talleres de reparación y trabajo de vigilancia, y
mantenimiento de la obra civil. Casi todos los servicios se despachaban centralmente y los
repuestos y materiales se regulaban desde un almacén central.
La fuerza de este sistema se desplegaba en dos facetas. En primer lugar, aseguraba el control
sobre las políticas , procedimientos, sistemas, calidad y entrenamiento. En segundo lugar, podía
garantizar la nivelación eficiente entre de las cargas de trabajo de todas las operaciones. Por otra
parte, las principales desventajas eran la inflexibilidad, que se constataba de muchas formas:

1. Tiempos de respuesta lentos a las peticiones de producción.

2. El personal de mantenimiento desconoce características específicas de algunos

equipos de la planta.

3. Los responsables de operaciones desconocen muchas de las características de los

oficios de mantenimiento.

4. Rigidez del planteamiento, procedimientos y políticas.

5. Procesos burocráticos y altas tasas de cargo por los trabajos de reparación.

6. Insatisfacción de los usuarios sobre la asignación de recursos.

 7. Estricta demarcación de responsabilidades entre oficios, y entre mantenimiento y
producción, creado “guerras de vecindad”.

8. Enfoque a la eficiencia, no a la efectividad.

La competencia global y la búsqueda de competitividad a mediano y largo plazo ha transformado la
teoría del mantenimiento centralizado. La producción se ha convertido en responsabilidad de cada
área o de los directores de producto con más fuerza que antes, son quienes tienen que reaccionar
rápidamente ante los imprevistos y los cambios súbitos de condiciones y demanda. Asimismo, la
participación en actividades de gestión y el enriquecimiento de las tareas de los operarios de las
líneas de producción están mejorando la productividad y efectividad. Este movimiento impulsa la
descentralización y tiende a traspasar actividades de mantenimiento a las líneas de operaciones.
A pesar de su popularidad, la descentralización no es la panacea. Permanecen algunas cuestiones
cruciales: ¿Tiene que conducir inexorablemente el control central a la inflexibilidad? ¿Cómo
pueden manejarse consistentemente la ingeniería de mantenimiento y la gestión de riesgos de
área a área, bajo una descentralización total?
Lo que es claro es que un planteamiento dogmático hace poco por equilibrar técnicas únicas
sistemas y complejidades de conocimientos y conductas. Un planteamiento mejor es es revisar la
estrategia de mantenimiento: sus obligaciones, políticas, objetivos claves y estructura. Es
importante no perder de vista el plan de negocios de la empresa y el entorno en el que la función
de mantenimiento debe cumplir sus metas.
No hay estructura de organización correcta que pueda transferirse desde un libro a una situación
real particular. Hay sólo estrategias que pueden aplicarse específicamente a situaciones
específicas. Usualmente la mejor solución para reestructurar una organización de mantenimiento
es un híbrido de funciones centralizadas y localizadas en distintas áreas.
En el caso de una empresa microelectrónica del Medio Oeste de EEUU, la planta de más de 18
hectáreas se dividió en cuatro fábricas especializadas que producían diferentes productos
componentes y productos químicos, conectores, circuitos electrónicos híbridos y condensadores.
Después de la introducción de métodos de fabricación JIT, las fábricas se dividieron
adicionalmente en 60 células de producción. El mantenimiento se organizó fundamentalmente en
un sesgo centralizado, pero este arreglo ocasionaba tiempos de respuesta inaceptablemente
largos y un servicio menos que satisfactorio. Era raro que el mismo técnico de mantenimiento se
despachase a la misma célula en diferentes días, de modo que la curva de aprendizaje de cada
mecánico de mantenimiento se retrasaba de modo exagerado. Después de de muchas
consideraciones y debates entre los directores de producción y mantenimiento, se acordó tener la
siguiente estructura de mantenimiento:
Un Departamento Central para el mantenimiento de instalaciones, almacenaje y
control de repuestos, talleres de mecanizado y fabricación de piezas, utilaje, base de
datos y entrenamiento del personal especializado.
Servicio de mantenimiento particular para cada fábrica, con talleres, y para
planificación y programación, educación de operarios e ingeniería de
mantenimiento.
Mantenimiento de células con equipo polivalentes (a veces cubriendo varias
células), para el mantenimiento urgente, mantenimiento preventivo y reposición de
piezas y consumibles.
Es siempre importante tener en cuenta, cuando se estudie su estructura, el objetivo último del
mantenimiento:
Promocionar la efectividad de los equipos a costo razonable.*

3.
 POLIVALENCIA O MULTIFUNCIONALIDAD
Podemos fácilmente ver, conforme toman cuerpo la descentralización y flexibilidad, que resulta
esencial mejorar en forma programada el desarrollo de las destrezas del personal. Los directivos
deben contrarrestar las inevitables duplicaciones de un sistema descentralizado con una mejora
significativa de la productividad de todos los implicados y rendimientos más elevados de máquinas
e instalaciones. Una opción es educar a los trabajadores para que adquieran múltiples
conocimientos y destrezas.
Hay otros varios desafíos cuando se introduce la polivalencia: disputas entre límites de
responsabilidad y dificultades de comunicación, nivelación de cargas de trabajo, demandas de
enriquecimiento de tareas, y planificación de la educación y carreras resultantes. En respuesta las
organizaciones comienzan subcontratando para suavizar los picos de las cargas de trabajo.
Organizan equipos flotantes centralizados de personal especializado para las paradas generales y
grandes revisiones. Asimismo, se comparten los deberes de producción y mantenimiento,
incrementando en “know how” del grupo de mantenimiento centralizado.
El entrenamiento en múltiples habilidades significa facilitar a los empleados todas las destrezas
necesarias para ejecutar efectivamente sus tareas, mientras el enriquecimiento del trabajo de cada
uno promueve la iniciativa individual. La intención de entrenamiento en múltiples habilidades es la
flexibilidad. Su objetivo no es tener a cada uno haciendo todo y eliminar los conocimientos
especializados, o aflojar los estándares de calidad del trabajo. Si el logro de la polivalencia del
personal se plantea simplemente como medio de reducir costos en vez de mejorar la productividad,
se perderá la largo plazo sus beneficios más significativos.
No es sorprendente que el personal tenga algunas legítimas preocupaciones sobre la polivalencia:

1. No hay normalmente certificación de cualificaciones profesionales que puedan

reconocer o transferir a otras empresas. Los programas de polivalencias tienden a
fijar los empleados en una empresa.

2. Los programas de educación pueden estar pobremente concebidos o aplicados.

3. La polivalencia ignora las pautas de carreras tradicionales, en las que la experiencia

especializada o valiosa conduce a promociones.

4. Algunas organizaciones generalizan las destrezas para satisfacer necesidades

inmediatas, de nuevo reduciendo la movilidad.*

5. El entrenamiento en múltiples habilidades puede ser un precursor del

mantenimiento subcontratado.

6. A menudo, las empresas introducen programas de polivelencia con reducciones de

la planilla de personal y esquemas de compensaciones inapropiadas.
Estos temas deben tratarse y discutirse abiertamente lo antes posible, dentro del proceso de
estimular el compromiso e implicación de los empleados.
La planificación de la polivalencia debe centrarse en el análisis de tareas y necesidades. ¿Qué
trabajos se realizan actualmente por subcontratistas y en qué especialidades? ¿Es apropiado el
nivel actual de habilidades? ¿Cuáles son las tareas realizadas más frecuentemente de las
funciones u ordenes de trabajo típicas?
Esta información puede encontrarse en historiales de órdenes de trabajo, estudios de ingeniería
industrial, manuales de mantenimiento, o mediante encuestas y cuestionarios de los empleados.
A través del análisis de necesidades y tareas, se puede desarrollar un programa de educación y
entrenamiento.
Muchas empresas han descubierto que es necesaria más educación básica antes de empezar
el entrenamiento en destrezas particulares
La primera prioridad es elevar el nivel de lectura y escritura y de manejo de números.
Después el personal operario puede beneficiarse de descripciones claras de principios y
mecanismos eléctricos, meánicos, electrónicos, etc., y, por otro lado, de operaciones,
estándares y otros.
En un nivel más general, la información puede incluir habilidades básicas de manejo de
computadoras, estadística y conceptos y métodos de mantenimiento y gestión de la calidad.
Es importante alternar entre la enseñanza en el aula y la práctica en el trabajo, incluyendo la
rotación de tareas.

ORGANIZACIÓN DE LA ENSEÑANZA
Una buena práctica es organizar las diferentes tareas realizadas en el mantenimiento, en
módulos de destrezas.
Los módulos se organizan después en grupos lógicos de varias habilidades en los que se pueda
progresar.
La educación en múltiples hablidades no debe intentarse sin considerar compensaciones.
En muchos casos, los representantes de los empleados ayudan a diseñar sistemas de
retribución en función de conocimientos, en los que se paga a los trabajadores por aprender
nuevas habilidades.
Por supuesto, debe emplear cada destreza particular cuándo y dónde se necesiten.
Debe asegurar que puede medir los resultados, y entonces recompensar en consecuencia con
primas y otros beneficios.
El entrenamiento en múltiples habilidades ofrece rentabilidad, pero a un precio.
Al costo directo del aumento de retribuciones, hay que añadir inversiónes significativas en
educación, entrenamiento y medios para esto, tiempo de personal que enseña, y cambios en los
sistemas existentes.
La empresa debe, quizá, pagar, al menos inicialmente, el tiempo invertido en educación - bien
directamente o con la contratación de personal externo que sustituya temporalmente al
educando.
Con todo, los beneficios a largo plazo de la polivalencia merecen los sacrificios pues los
beneficios son variados:
1. Aumento de la flexibilidad en programación de asignación de tareas.
2. Tiempos de respuesta más cortos ante nuevas necesaidades y problemas.
3. Reducción de la necesidad de supervisión.
4. Mayor productividad de trabajadores y equipos.
5. Mejora de la moral de los operarios y personal en general.
6. Mejora de la programación, integración y comunicación.
7. Empleos más estables.
8. Mayor satisfacción en el trabajo
 EJEMPLO DE PROGRAMA DE EDUCACION
Fabricante de articulos de consumo Lever. Produce jabones, detergentes y otros productos de
higiene personal y lavandería.
Opera varias plantas en EUA y Canadá, una de las cuales esta ubicada en Toronto.Después de
firmado el acuerdo comercial NAFTA entre EUA y Canadá, se recrudeció la competencia ente
las diversas plantas de Lever por la fabricación de los diferentes productos.
La planta de Toronto incrementó la productividad y flexibilidad de su personal de mantenimiento
mediante la educación en múltiples habilidades:
Los objetivos globales fueron:
Ampliar la gama de habilidades de cada mecánico.
Reducir la complejidad de las demarcaciones entre oficios.
Facilitar pautas de nuevas carreras.
Incrementar el nivel de habilidad de los oficios claves.
La filosofía era “un trabaj - una persona”

Trabajando en estrecho contacto con dos escuelas de formación profesional, Lever diseñó una
serie de cursos para facilitar que, digamos, un montador de útiles adquiriera destrezas eléctricas
básicas, y que un electricista adquiriese capacidad para hacer ajustes de alineación y
eliminación de vibraciones.
Se desarrolló un curriculum de progreso de modo que montadores de útiles y electricistas
pudiesen alcanzar una categoría superior como técnicos polivalentes (multifuncionales),
incrementando el salario conforme progresasen.
Durante la primera ronda de educación, alrededor de 80% de los mecánicos y reparadores
participaron en el programa y un 95% de ellos pasó los niveles exigidos en los cursos.
Cada persona tenía un registro donde anotaban los diversos módulos completados y los que
restan para alcanzar el siguiente nivel.
El proceso de adquisición de múltiples habilidades continuó en curso con revisiones d ela
dirección y del sindicato local.
El gobierno local aprobó la titulaión profesional de “mecánico industrial polivalente”, con la
especificación de los requerimientos de conocimientos y habilidades necesarios.

4. APREDIZAJE, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

EL APRENDIZAJE
El aprendizaje es una actitud, una forma de vivir.
Los que valoran los conocimientos no temen investigar si sospechan que hay un modo más
productivo de hacer las cosas.
 Si encuentran una solución mejor, adoptan la práctica y permiten que otros también la
aprendan.
Mientra todo esto tiene un sentido económico obvio, hay aún variaciones en los rendimientos de
las diferentes empresas.
La productividad puede variar considerablemente de unas plantas a otras, incluso después de
descontar factores tales como el tamaño, edad y entorno.
Incluso en grandes plantas, una práctica innovadora adoptada con éxito en un departamento
puede ser ignorada en otro.
Se producen inconsistencias en las operaciones de mantenimiento, en las actividades de
supervisores y en las operaciones de los trabajadores de línea.*

Responsabilizar a los empleados de la productividad y rendimientos no necesariamente produce

los resultados esperados.
Encontrar los métodos más productivos tiene mucho que ver con el acceso a la información de
varias clases.
Depende de las actitudes, conocimientos y habilidades de los empleados.
Significa compartir ideas e innovaciones, y requiere tener vías abiertas a las mejores prácticas
de industrias similares.
La educacióny entrenaiento de los empleados es el punto de partida para estimular un entorno
de aprendizaje.*

LA ESTRATEGIA DEL APRENDIZAJE

Esta estrategia debe tener:
Un objetivo claro.
Una revisión de las nesidades de educación.
Una comprensión de la cultura de trabajo necesaria.
Un plan de implantación que trate las necesidades de educación y cultura de trabajo.
Los costos y beneficios asociados.
Evaluar continuamente si se cumplen los objetivos.
La educación puede ir desde el dominio de elementos básicos de lectura y escritura (de modo
qe los empleados puedan al menos leer y redactar los impresos de que especifican
sugerencias) a la capacidad de aprender a partir de manuales técnicos de procedimientos,
especificaciones y demás capacidades intermedias.*

EDUCACION Y ENTRENAMIENTO
¿Cuál es la diferencia exacta entre educación y entrenamiento?
¿Por qué ambos son necesarios para ejecutar tareas técnicas?
El objetivo de la educación es ampliar los conocimientos sobre un tema, de modo sistemático
tal que una persona no informada pase pase por las etapas que van desde los conocimiento
básicos al entendimiento total.
La meta del entrenamiento es elevar la capacidad de una persona a través de la práctica real
 experimentando los problemas que hay que resolver mediante ensayos, pruebas y errores,
afinando las habilidades personales.*
Para definir las necesidades de educación y entrenamiento, hay que relacionar las tareas con
las habilidades requeridas para ejecutarlas.
Adoptar un planteamiento de abajo-arriba (basando los requerimientos de mantenimiento de
equipos e instalaciones en las recomendaciones de fabricantes de equipos y en registros de
historiales de everías) puede ser abrumador.
En vez de ello, si observa las cosas de arriba-abajo (revisando los rendimientos de máquinas e
instalaciones contra requerimientos o expectativas) es más probable que identifique áreas con
dificultades.
Muchos de estos problemas están causados por deficiencias en conocimiento y habilidades.*

PLANIFICACION DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

Cuando planifique un programa de entrenamiento, piense no sólo en lo que debe incluir, sino
en:
Quién. Para optimizar los costos y el efecto en el personal disponible.
Qué. Considere programas de la planta, temas culturales, trabajos después de la
jornada normal.
Dónde. Considere programas fuera de la planta, en el hogar, fuera de la ciudad.
Por quién. Instituciones educativas de la ciudad, supervisores, proveedores,
consultores.
Cómo. Combinación de instrucciones en aula y prácticas en el trabajo, conferencias,
medios audiovisuales, estudio en casa.
Cuánto. Estándares, evaluaciones, certificaciones.*

GESTION Y LIDERAZGO
La dirección, es una habilidad importante también para mecánicos y expertos en mantenimiento
y reparaciones.
Sin embargo a menudo no se piensa en facilitar educación en Gestión y mando de personas a
estos expertos.
El típico supervisor ha recibido promoción por su actitud técnica y capacidad de trabajo sólo o
en equipo. Con todo, puede no tener ninguna habilidad inherente para dirigir.
Un director de mantenimiento con buenos conocimientos técnicos, perosin habilidad para
liderazgo, administración, presupuestos y control de la productividad, puede ser un estorbo.
La mayoría del personal no nacen líderes, se les tiene que enseñar.*

COMPARTIR Y DAR RECONOCIMIENTO

Muchos planificadores actúan solamente como perseguidores de piezas y componentes, datos
y personas. Como tienen poca experiencia directa en la planta, su credibilidad puede estar
seriamente cuestionada por supervisores y mecánicos.
Para que las personas puedan gestionar el cambio, necesitan educación. También necesitan
estímulos.
Compartir resultados positivos es un buen medio de lograr esto último.
 El reconocimiento público no sólo motivará a muchos, también ampliará los conocimientos de
todos.
Un intercambio abierto de ideas conduce seguramente a un incremento de la productividad.*

5. COMPENSACIONES Y RECOMPENSAS
El mejor modo de atraer empleados técnicos calificados y entusiastas es recompensarles
generosamente por sus esfuerzos extras.
Si no paga algo más o facilita otros beneficios, pocos desearán asumir trabajos más exigentes o
bien, más arriesgados.
La perspectiva de un mayor compromiso de educación y entrenamiento palidecerá sin una
compensación directa, aunque el incremento de habilidades pueda brindar recompensas a largo
plazo.
El mejor modo de atraer empleados técnicos calificados y entusiastas es recompensarles
generosamente por sus esfuerzos extras.
Si no paga algo más o facilita otros beneficios, pocos desearán asumir trabajos más exigentes o
bien, más arriesgados.
La perspectiva de un mayor compromiso de educación y entrenamiento palidecerá sin una
compensación directa, aunque el incremento de habilidades pueda brindar recompensas a largo
plazo.
Las compensaciones se dividen en cuatro categorías principales: salario base, incentivos
monetarios, beneficios y obsequios
a) Salario base: Posición/estructura, antigúedad, tareas/ deberes, nivel de
conocimientos/habilidades, responsabili-dad.
b) Incentivos. Tenemos los Incentivos Individuales: bonos discrecionales, fórmula,
participación en beneficios, acciones, trabajo por pieza (destajo), tiempo estándar, plan
de sugerencias. Incentivos de grupo: Acciones, compartir productividad, beneficios.
c) Beneficios: Seguro médico, seguro dental, seguros de vida, hogar y coche, segurode
incapacidad/desempleo, medicina, cuidados de la visión, planes de ahorro, pensiones.
d) Obsequios: Préstamos, teléfono, herramientas, vestimenta, educación, clubs sociales,
eventos recreativos culturales, descuentos en compras.

Las recompensas no monetarias, son otro modo, además de los salarios base e incentivos, de
reconocer a individuos y grupos por el trabajo bien hecho.
No hay pautas comunes para los obsequios, que varían grandemente dependiendo de la
organización.
En la mayoría de los casos, lo primero es dar gracias por la terminación de los proyectos,
trabajos importantes o la culminación de cursos formales del programa de educación.
También las compensaciones se amplian a logros de contribuciones significativas a la calidad,
mejoras en costos y tiempos, y avances en conocimientos o competencias aplicables al trabajo.
Las recompensas pueden variar desde certificados, medallas, trofeos, a cenas y fines de
semana con viaje y estancia pagados.

TEMA 3: PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE RECURSOS

<El modo más seguro de retrasarse es disponer de mucho tiempo>
LEO KENNEDY

Lo que más desea cada director de planta o flota de transportes es dormir tranquilo - dejando su oficina por la
tarde confiando en que su equipo lo operará fiable y eficazmente hasta la mañana siguiente.
Desafortunadamente, es rara tal paz mental. Averías, reparaciones de emergencia, tiempos de parada no
programada, trabajo necesario en tiempo extra, y rupturas en los stocks de repuestos: todas estas
circunstancias reducen la capacidad del negocio y los beneficios.
Lo que se necesita es un programa de mantenimiento efectivamente planificado y programado (administrado)
para reducir los trabajos y tiempos de parada cuando algo va mal. Asegurar que se usan los componentes y
materiales correctos, se traducirá en reparaciones de más alta calidad que en el caso de operaciones no
planificadas. Esto es lo que es necesario:
- Un plan secuenciado, documentado, con descripciones y planos de lo que tiene que hacerse. Tomar
tiempo para revisar los manuales de reparación. Usar las personas más altamente calificadas, en
lugar de cualquiera otra que esté disponible, o sin carga de trabajo.
- El trabajo no deberá comenzar hasta que todas las piezas y componentes necesarios estén
disponibles.
- Programar las tareas dentro de la mejor «ventana» de producción de modo que se causen los
menores perjuicios a clientes y programas productivos.
Algunos estudios hechos por varios equipos de investigación, incluyendo Alcan y General Motors, han
mostrado una clara conexión entre el mantenimiento planificado y la reducción de costos. No sólo se ve en
esto algo que tiene intuitivamente sentido, es una opción estadísticamente sana. Por supuesto, toda
reparación no necesita una planificación y programación detalladas, pero es claro que sí lo necesitan los
trabajos que incluyen procedimientos complejos, oficios especializados y. numerosos componentes de
repuesto.

LOS SEIS PASOS CLAVES

El trabajo de mantenimiento efectivo se desglosa en seis pasos claves. El proceso empieza con la
identificación de lo que tiene que hacerse y concluye analizando por qué ha tenido que hacerla en primer lugar

IDENTIFICACIÓN

IDENTIFICACIÓN
PLANIFICACION
Establece la necesidad de realizar un trabajo de mantenimiento. La necesidad puede surgir de algo tan simple
corno las vibraciones o ruidos de un cojinete o de algo tan complejo corno interpretar las tendencias de un
gráfico de vibraciones. Las observaciones,
PROGRAMACION si son aleatorias, tienen baja probabilidad de captación de un
problema antes de que éste se convierta en costoso. Es mucho mejor programar inspecciones por operarios
que conozcan bien los equipos y sean sensibles a su estado.
ASIGNACION
Como su automóvil familiar, èste se beneficiará de la limpieza, lubricación y ajustes regulares, y de la
observación regular de señales de anormalidad o rendimientos irregulares. Estos son puntos importantes
corno señales tempranas de problemas, y pueden ayudarleEJECUCION
a decidir dónde debe posicionarse un trabajo en la
«cola de reparaciones».
PLANIFICACIÓN ANALISIS
La planificación debe asegurar que se consideran (y de esta forma más adelante se podrán disponer) de
todos los recursos necesarios para hacer el trabajo (la programación verificará la disponibilidad e indicará
cuándo hacerla). Las tareas más obvias de la planificación son determinar lo que tiene que hacerse, en qué
secuencia, y con qué habilidades. Son usualmente necesarios piezas, componentes y materiales, y a menudo
no están inmediatamente a mano. A veces, son necesarios recursos o elementos extraordinarios, incluyendo
planos de ingeniería, contratistas externos, herramientas especiales, o equipo móvil. Puede también
requerirse tener en cuenta reglamentos de seguridad.
Por supuesto, el planificador debe ser alguien que tenga los conocimientos técnicos y la experiencia probada
en planta para ser creíble por los que ejecutan el plan. El planificador debe ser capaz de emplear eficazmente
estándares y procedimientos que ayuden a especificar el trabajo y a estimar su duración. Finalmente, debe
estimar el costo global, hacer proyecciones de flujo de caja o efectivo (cash flow) y adoptar decisiones del tipo
reparar ó reemplazar.
PROGRAMACIÓN
En análisis final, la programación es una cuestión de disponibilidades. ¿Cuándo están disponibles las
personas que tienen las calificaciones necesarias? ¿Se tienen ya las piezas que se requieren? ¿Se ha llegado
a un acuerdo con producción para liberar al equipo durante cierto período?
Para programar al personal calificado, se tiene que averiguar uno a uno la carga de trabajo corriente, y
después ver quién está enfermo, o en vacaciones, o siguiendo un curso de educación. Hay también trabajos
obligatorios que, quizá, tienen o deben tener prioridad. Estos incluyen el mantenimiento preventivo, la carga
normal de trabajos de emergencia, y trabajos planificados que ya se han iniciado.
Sobre la disponibilidad de repuestos, hay que verificar el estado del stock de las piezas necesarias en los
almacenes o los plazos para reponer cualquier componente que falte. En muchos casos, hay serias
discrepancias entre lo que indican los registros de stocks y lo que realmente hay en los estantes (verificación:
es altamente recomendable la confirmación visual hasta que se obtenga confianza en el sistema de control del
stock y sus empleados). Para la programación del trabajo en los equipos, es necesaria una estrecha relación
con los planificadores de la producción y los jefes de planta.
ASIGNACIÓN DE TAREAS
Una vez que los trabajos han sido planificados y programados, se entrega esta información a la persona, área
o grupo encargado de la ejecución de los trabajos. La asignación de trabajos depende de la organización
habitual que se tenga de los recursos humanos. Por ejemplo, en las empresas más avanzadas, equipos de
trabajo autónomos, autodirigidos hacen por sí mismos la mayor parte de los diagnósticos especializados y de
las tareas de reparación. En las organizaciones más tradicionales, usualmente se delega la asignación de
trabajos día a día al jefe del área o del proyecto. En cualquier caso, es usualmente útil que el equipo o el
supervisor de los trabajos hagan por anticipado una planificación de tareas. Esta planificación debe facilitar un
margen de flexibilidad ante emergencias, trabajos no planificados y fluctuaciones en el número de personas
disponibles, es decir una panificación-programación al detalle y corto plazo.
EJECUCIÓN
Es realizar el trabajo. Equipos bien entrenados y motivados hacen girar el proceso de mantenimiento. Ellos
añaden valor real -calidad, costo, tiempo y servicio -. Si el equipo de mantenimiento está apoyado por
sistemas efectivos, se le trata con equidad y se le facilita proceder con el trabajo, el resultado será una gestión
del mantenimiento efectiva en costos.
ANALIZAR
El trabajo no se ha terminado hasta que se hacen los registros de la ejecución. Como mínimo, el trabajo de
mantenimiento realizado debe incorporarse al historial del equipo. Particularmente, si el trabajo ha sido
especialmente relevante, debe rediseñar el mantenimiento preventivo y los procedimientos de operación de
modo que no se repita la avería. Un análisis serio de los fallos y las respuestas a éstos, disminuirá el riesgo de
repetir los mismos errores.
Este es el núcleo del proceso de gestión del mantenimiento. Sin embargo, muchas empresas parecen estar
programadas para apretar sólo el botón de la ejecución. Las averías inesperadas son ciertamente retadoras, y
las personas sienten un orgullo especial cuando resuelven un problema serio. Pero este método de gestión
del mantenimiento deja poco tiempo para el pensamiento analítico y la planificación cuidadosa. El personal
gusta a veces de sentir fluir la adrenalina, y de la satisfacción personal de poner bajo control al «dragón». Con
todo, tenemos que considerar esta clase de conducta por lo que vale. Debe alabarse la diligencia en «apagar
fuegos» y aconsejar a los adictos a las crisis, pero las cosas deben gestionarse de otra manera.

HORIZONTES DE PLANIFICACIÓN
Los horizontes de planificación indican con que anticipación y con qué nivel de rigurosidad se debe realizar la
planificación de recursos. Emitir una orden de reparación para un disyuntor de circuitos defectuoso es
claramente un planteamiento diferente a mantener continuamente en servicio regular una instalación
suministradora de energía; aunque ambas actividades están relacionadas. Todos los tipos de activos fijos -
desde un panel de conmutadores a un grupo generador de energía -, requieren, al menos, tres clases de
planificación:
- Ciclo de vida y planes de largo alcance,
- Planes y presupuestos anuales, y
- Ordenes de trabajo y proyectos.

Planes de largo alcance y ciclo de vida.

PLANES DE LARGO ALCANCE Y CICLO DE VIDA

Este tipo de planificación está estrechamente asociado con la planificación estratégica del mantenimiento. El
proceso de planificación incluye crear una visión de rendimientos futuros, considerando recursos humanos,-
financieros y físicos. También incluye planes de acción para el logro de la visión.
La planificación del Plan y presupuesto
ciclo de vida de máquinasanual.
e instalaciones, significa obtener los mejores resultados
económicos de las actividades de operaciones y mantenimiento a todo lo largo de la vida útil de los activos. La
edad no es el mejor indicador de la tasa de fallos en los sistemas de equipos más complejos. Usualmente es
útil desarrollar una previsión a largo plazo de los principales costos de proyectos y mantenimiento, basándose
en la experiencia del pasado. Además de estudiar historiales, programar inspecciones para mantenimiento
relacionado con la edad - trabajos de pintura y eliminación de corrosión, refuerzo de estructuras y reparación
de techos, revisión general con desmontaje completo de equipos - puede ayudar a redactar un buen plan.
Ordenes de trabajo y proyectos.
PLAN Y PRESUPUESTO ANUAL
Si no planifica y presupuesta apropiadamente, perjudicará todos sus esfuerzos para mejorar la calidad del
mantenimiento. Por ejemplo, educar a los trabajadores e integrar a los departamentos de mantenimiento y
producción, no será realmente rentable, si el equipo no se mantiene y mejora adecuadamente.
El plan y presupuesto de mantenimiento deben estar bien definidos –historiales precisos de equipos,
inspecciones periódicas monitorización basada en condiciones y énfasis en la mejora continua- . Deben
preverse fechas y costos de revisiones generales de máquinas y de grandes inspecciones, además de
paradas generales y todo ello incorporarse al plan. Hay que considerar también buenos sistemas, tecnologías
y procedimientos, y cambios de organización que afecten a la capacidad.
Este tipo de plan y presupuesto de base cero es más desafiante que confiar en el presupuesto del último año
más menos un 5%; pero es de lejos más útil para planificar el personal, repuestos de largo plazo de entrega,
y previsión de flujo de caja o efectivo (cash flow) Compromete a todos con el concepto de mantenimiento
planificado para todo el año
ORDENES DE TRABAJO Y PROYECTOS
En años recientes, particularmente con la difusión de la fabricación «just-in-time» y los avances en la
programación y capacidades de microordenadores, la orden de trabajo de mantenimiento ha recibido mala
reputación. El típico documento de orden de trabajo se expide en tres a ocho copias: para el creador de la
orden, el planificador, el supervisor, contabilidad, el programador, producción y mecánicos. En algunas
empresas, se requiere un número de orden de trabajo para cada trabajo a hacer por el departamento de
mantenimiento, y para cada componente retirado de los almacenes.
Sin embargo, hay un término medio feliz. Primero examinemos el uso de una orden de trabajo. Se emplea
para:
- Planificar y programar medios para trabajos complejos.
- Medio para recoger uso de recursos, costos, retiradas de almacenes, órdenes de compra y servicios
a cargar a la máquina o centro de producción.
- Medio para identificar retrasos y medir productividad.
- Herramienta para determinar y gestionar cargas de trabajo.
- Medio para crear historiales de equipos para analizar fallos y la efectividad de las acciones de
mantenimiento preventivo
Las ventajas son numerosas. Actualmente, están disponibles baratos y simples paquetes de software de
gestión del mantenimiento en ordenador, de modo que los beneficios pueden capturarse usando pocos
papeles.

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

La más efectiva herramienta es el sistema de gestión del mantenimiento informatizado (CMMS). La mayoría
de los paquetes comercialmente disponibles contienen módulos amplios que incluyen la gestión de órdenes
de trabajo, historiales y registros de equipos, tareas de programación y mantenimiento preventivo,
presupuestos y costos/ gestión de materiales y planificación de capacidad de oficios necesarios. Además
tenemos herramientas específicas básicas tales como:
EL GRÁFICO DE GANTT
Una herramienta simple y útil para planificación y programación es el gráfico Gantt, introducido por primera
vez por Henry T. Gantt al principio del siglo XX (véase figura). Esta técnica relaciona en una columna las
actividades y pasos claves, y el tiempo necesario para ejecutarlas en líneas horizontales. Cuando se
construye apropiadamente, facilita:
- La secuencia de eventos.
- La duración de cada evento.
- Los tiempos de comienzo y terminación de cada evento.
- Los tiempos de comienzo y terminación del proyecto en su conjunto.
Es particularmente útil para el caso de actividades que son estrictamente secuenciales o independientes.
Sin embargo, no muestra claramente la interdependencia entre diferentes proyectos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

Diseño

Ofertas de materiales
 Excavación
Encofrado cimientos
Hormigonado cimientos
Estructura
Tuberías/calefacción
Electricidad
Fontanería albañilería salado
Acabado de interiores
Carpintería
Figura: Gráfico Gantt.
EL MÉTODO DE LA RUTA CRITICA
Para estructurar un plan que muestre relaciones entre diferentes actividades se puede utilizar el método de la
ruta crítica o diagrama de red de actividades. Es un medio para determinar el tiempo mínimo requerido para
completar un proyecto, sea que las actividades de éste sean independientes entre sí, secuenciales, o
interrelacionadas.
La herramienta facilita identificar la secuencia que minimizará el tiempo del conjunto del proyecto. Por
ejemplo, en la construcción de un edificio los cables eléctricos y las tuberías de calefacción, agua y
saneamiento, deben instalarse antes de la ejecución de los trabajos de enyesado y pintura. Sin embargo, los
trabajos de jardinería, que son independientes del trabajo de interiores, pueden hacerse como trabajos
siguientes a la excavación y acometidas de agua y de saneamientos.
Una vez dibujado el diagrama, es útil identificar los pasos de mayor duración dentro de la ruta crítica. Están
disponibles varios paquetes de software para ordenador personal con sofisticación variable para ayudar a
identificar la ruta crítica. Pueden también planificar y programar los recursos necesarios para ejecutar el plan.

Carpin-
5 3 tería

Ofertas
de
3
Material
Electri
-
2 1 1 2 6 cidad4 2 4
Arran Diseño Exca- Enco- Hormi Estruc Tubería/ Fontanería/ Acabado Final
vación frado gonado calefacción albañilería/
- - soldado
que tura
EL DIAGRAMA DE PARETO
Una de las herramientas más simples y poderosas es el diagrama de Pareto. Vilfredo Pareto, economista
italiano (1842-1923), postuló la regla 80-20, esto es, el 80 por 100 de los problemas está asociado con el 20
por 100 de los equipos. Asombrosamente, esta simple regla se ve confirmada una y otra vez en los más
diferentes aspectos de la actividad económica e industrial.
El gráfico de Pareto es un gráfico de barras usado para priorizar y ayudar a separar los pocos hechos vitales
de los

Burlet Pintur Gaveta Puert

muchos triviales. En las figura, se analiza el Nº de fallas en la fabricación de una congeladora. Atacando las
dos primeras fallas se resuelve más del 70% de los problemas.

ESTANDARES DE PLANIFICACION
Los tiempos estándares tienen en mantenimiento un cariz negativo. Conjuran imágenes de una cultura de
organización dogmática y autoritaria. Nos recuerdan los días en los que técnicas tales como los Estándares
de Mantenimiento Universales, las Mediciones de Tiempos y Métodos y los Estándares de Rendimiento de
Ingeniería, mantenían a los empleados bajo una correa apretada.
Estas técnicas tienen hoy poco campo de acción en los lugares de trabajo. Si cree en el trabajo de pequeños
grupos para la mejora continua, en un entorno que valore verdaderamente al empleado total, no será
beneficios establecer estándares de tiempos que midan y controlen la productividad individual pues son
técnicas que intentan mejorar un síntoma o efecto y no la causa raíz.
Con todo, aún necesitamos conocer aproximadamente cuánto tiempo durará un trabajo. Debemos ser
capaces de estimar su costo, programarlo coordinadamente con otros trabajos y determinar el tiempo de
parada del equipo necesario para terminar el trabajo. En un sentido más amplio, podemos aplicar útilmente
procedimientos de operaciones y mantenimiento de calidad estándar o probada, así como referencias de
«benchmarck» para costos y rendimientos de equipos. Esto sebe ser parte del análisis para la planificación,
no para ajustar indebidamente sin razón al personal
ESTÁNDARES DE TIEMPOS PARA CARGAS DE TRABAJO
Dos de los métodos más prácticos para estimar la duración de un trabajo son los tiempos registrados en los
historiales de equipos de acuerdo a órdenes de trabajo realizadas y el método de encaje de tiempos. Si se
mantienen registros, puede relacionar reparaciones, proyectos, revisiones generales, paradas generales de
planta, etc., con una serie de trabajos u órdenes de reparación. Estas se archivan usualmente en secuencia
numérica. Los cargos de horas de empleados se pueden encontrar en esas órdenes o en documentación
contable. Se utiliza como estándar el tiempo actual medio.
Si no tiene registros, o si el equipo o planta son relativamente nuevos, el método de encaje de tiempos puede
ser la mejor solución. El método de encaje de tiempos es simple y utiliza comparaciones. Por ejemplo, toma
menos tiempo cambiar una rueda que las zapatas de un freno, y menos cambiar las zapatas que el cilindro
maestro.
El planificador selecciona varios trabajos comunes de duración y complejidad variable, y entonces estima sus
tiempos bien a partir de observaciones, registros de tiempos, o la opinión experta de los que realizan el
trabajo. Los trabajos y sus tiempos se agrupan en categorías y se emplean como hitos de referencia para
otras tareas (véase figura siguiente).

Media actual
Tiempo de
Particiones Intervalos (media móvil
plan
de 6 meses)
A 0-3 1,5 2,2
B 3-6 4,5 3,8
C 6-12 9,0 9,1
D 12-24 18,0 21,7
E 24-48 36,0 35.4
Método de particiones de tiempo.
Los promedios de tiempos reales calculados de la manera indicada pueden utilizarse para planificar tiempos.
Si se mantienen registros de tiempos reales invertidos, el análisis de los datos pueden ir más allá ",el simple
cálculo de promedios mediante la aplicación de herramientas estadísticas, tales como los análisis de
correlación.
ESTÁNDARES DE CALIDAD
Parece irónico que, mientras los estándares de calidad de los productos y las técnicas para fabricarlos han
aumentado su uniformidad y precisión, los entornas de trabajo en los que esto tiene lugar han perdido rigidez.
Sin embargo, si piensa sobre ello, puede ver que un fenómeno se sigue del otro de modo lógico.
Muchas empresas que tienen éxito han reconvertido sus estructuras adoptando esquemas de organización planos,
«magros» (lean) y más flexibles. Sus empleados trabajan mayormente en equipos o grupos de trabajo auto
gestionados, autónomos. Esto ha liberado muchas energías que se aplican a desarrollar mejores procesos y
procedimientos con los que se logra una perfecta conformidad. Algo similar ocurre en los procedimientos de
mantenimiento, particularmente en las tareas repetitivas, tales como las rutinas de mantenimiento preventivo y el
mantenimiento de útiles y herramientas.
Sin embargo, en los estándares de calidad no es aceptable que los empleados tengan la libertad de hacer lo
que quieran. Más bien, la excelencia se alcanza cuando todos los implicados participan en el desarrollo de las
mejores prácticas y se responsabilizan de ejecutarlas. Una vez determinada la mejor práctica, el tiempo
estándar puede calcularse usando medias de tiempos actuales o la técnica de encaje de tiempos.
GESTIÓN DE MATERIALES
Las piezas de repuesto, componentes, consumibles, lubricantes, medios de anclaje y sujeción, y otros
materiales de mantenimiento, representan en muchos casos no menos de la mitad del presupuesto de
mantenimiento de una empresa. Esta proporción tiende a crecer. Conforme más y más equipo industrial y
logístico se diseñan para el reemplazo de módulos y componentes (no de piezas sueltas), los costos de
materiales tienden a ser una p6rción creciente del presupuesto. Sin embargo, en muchos casos este área no
se administra eficientemente. Para gestionar eficazmente los materiales del mantenimiento - y ahorrar mucho
dinero despilfarrado - empiece con los procesos básicos del aprovisionamiento y el control de stocks y
almacenes (véase figura ).

Especificaciones
ESPEClFICAClONES
La especificación de lo que se necesita es mucho más fácil si hay registros de los equipos, datos de
Fuente
configuraciones actualizados y precios de lo que se tiene. Cada sistema o equipo complejo se des glosa
entonces en partes o componentes que puedan comprar como unidades separadas. Los equipos más
recientes tienden a consistir en una combinación. de componentes integrados que se cambian por separado y
se pueden enviar al proveedor para Pedido
reparación o simplemente se desechan. Si sus registros son precisos, el
resto del proceso se simplifica.
FUENTES Almacé
La gestión tradicional de los proveedores es usualmente una situación ganador-perdedor. Las confrontaciones
entre comprador y vendedor están a la orden del día. La Controlestrategia de aprovisionamientos acostumbrada
indica que busque el mejor precio de cada compra entre tres o más ofertas. A un agente de compras de una
institución de educación pública se le requirió como política enviar solicitudes de propuestas para un proyecto
de 2.000 dólares a todos los proveedores conocidos, ¡sesenta y tres en total!Uso
Un planteamiento más productivo es desarrollar una asociación con proveedores seleccionados. Establece
una relación de integración con un proveedor de confianza para uno, dos o tres años, y trabajan juntos para
intentar mejorar el valor global de las transacciones. Los beneficios son menores costos, calidad más elevada
y mejor servicio. Este enfoque ha tenido mucho éxito en la industria del automóvil de Norteamérica,
ayudándola a competir en costo, calidad y flexibilidad de respuesta al mercado frente a los fabricantes
japoneses.
PEDIDOS
Una vez determinadas las especificaciones y conocidos los proveedores, las piezas pueden pedirse. Hay dos
cosas a considerar aquí. Elementos y componentes mantenidos en stock normalmente se piden una vez
alcanzado cierto punto mínimo de existencias (punto de pedido). La autorización para pedir se establece
cuando las existencias han descendido hasta el punto de pedido.
Los componentes no mantenidos en stock pueden pedirse por el usuario. Para simplificar, muchas empresas
tienen sólo una o dos personas de mantenimiento emitiendo órdenes con los compradores para evitar
duplicaciones y permitir la agrupación de solicitudes.
ALMACENES
El trabajo nuclear de los almacenes de mantenimiento incluye la recepción de piezas, su almacenaje y su entrega.
Numerosos factores afectan la eficiencia de los almacenes, desde su disposición en planta al uso de tecnologías para el
manejo y recuperación de elementos. Pero una cosa que no debería ser necesaria, si el paso de gestión de fuentes se
hace correctamente, es tener que emplear un numeroso grupo de personas gestionando las recepciones e
inspeccionando la calidad. La solución en el caso de una empresa que tenía un porcentaje de rechazos del 35 por
100 sobre los suministros de piezas para mantenimiento, fue añadir más inspectores para las recepciones. Sin
embargo, el problema tenía que haberse resuelto en las fuentes.
Normalmente, es un mal necesario tener un área de recepción para pedidos directamente emitidos por los
usuarios. Sin embargo, este área debe gestionarse agresivamente. De otro modo, el componente puede
quedar obsoleto incluso antes de desempaquetarlo.
CONTROL
Normalmente, las empresas relacionan los stocks de sus almacenes de mantenimiento con el número de
mecánicos activos que emplean. Invierten de 30.000 a 80.000 dólares por persona. El tema básico de esta
inversión es su eficiencia y productividad. ¿Se está moviendo este stock con una tasa de rotación razonable
de, digamos, dos veces por año? ¿O se compone mayormente de «repuestos de seguridad», con una tercera
parte de la inversión aparcada (sin movimiento) después de 24 meses?
El stock de repuestos y materiales debe ser medido y gestionado rigurosamente. Merece el mismo escrutinio
que las materias primas, trabajos en curso, y stocks de articulas terminados. Aunque las sustracciones no son
normalmente un tema importante, el acceso libre no es ventajoso. Es fácil perder el rastro de lo que está
realmente en los estantes. El acceso libre debe facilitarse solamente a elementos comunes, tales como
tornillos, pernos, arandelas, tuercas, tubos, pequeños accesorios y similares, e idealmente en los propios
lugares de trabajo donde se usan.
Los componentes reparables y recuperables - retirados de servicio, reconstruibles, y devueltos al sistema de
control de stocks- son a menudo un tema contencioso. Hay tantos modos de tratar este tema como plantas
con el problema. Usualmente, es el costo de reparación el que causa el problema. A menudo, el modo más
fácil de manejar esto es hacer un cargo del costo de la reparación al último usuario, y facilitar el uso del
componente reparado asignándole un valor cero.
USO
En una reciente revisión de una empresa industrial, la baja productividad del personal de mantenimiento y servicio de
reparaciones se atribuyó principalmente a la espera de repuestos. El tiempo transcurrido entre identificar la pieza
defectuosa o desgastada, solicitar el repuesto, emitir el pedido, fabricarlo, recibirlo y entregarlo en el lugar de trabajo,
era considerable. Una vez llegada la pieza, la instalación era inmediata.
Hay que dedicar algo de tiempo a pensar sobre la formación de conjuntos (kits) de piezas, especialmente para
trabajos específicos como los del mantenimiento preventivo o programar la retirada o desecho periódico de
componentes. Esto puede parecer costoso, pero comparado con las pérdidas de productividad del personal
de mantenimiento y el alargamiento del tiempo de parada del equipo, puede ser efectivo en costos.
ANALIZAR LOS DATOS
Uno de los modos más simples de juzgar la efectividad de su planificación del mantenimiento es revisar el número de
peticiones urgentes o de emergencia recibidas por los compradores. Otro, es verificar el número de rupturas de stock
de los repuestos. El objetivo de la gestión de materiales de mantenimiento es equilibrar la inversión, por una parte, y
los posibles perjuicios de la falta de repuestos por otra. Investigue los modos de mejorar continuamente este balance.
En este capítulo, hemos revisado los dos componentes que trabajan en paralelo para mantener a su
organización moviéndose haba adelante. Sin uno - una buena planificación del mantenimiento - no puede
tener el otro - gestión eficiente de materiales -. Serias deficiencias en su control del stock de repuestos
pueden perjudicar la productividad del mantenimiento. Tendrá que hacer trabajar estos dos elementos
conjuntamente para asegurar una operación eficiente.

TEMA 4: SELECCIÓN DE TÁCTICAS DE MANTENIMIENTO

«Si desea verdaderamente entender algo. intente cambiarlo_

KURT LEWIN

Armado con un plan estratégico para el mantenimiento, está preparado para

entablar batalla contra los males de las averías. Dispone de mandato, objetivos
estratégicos, políticas o principios guía, y un plan de mejora. Pero, cuando se va a
actuar sobre el equipo, ¿qué va a hacer que sea diferente? Las acciones
concretas y su calendario de tiempos son las tácticas que tiene que poner en
práctica para desarrollar el plan estratégico de mantenimiento y marcar la
diferencia. En este capítulo, examinaremos las opciones tácticas y cómo
ejecutadas.

OPCIONES TÁCTICAS

¿Reemplaza las luces delanteras de su automóvil a intervalos regulares de,

digamos, seis meses? ¿Espera a reemplazar sus neumáticos hasta que se
desgastan del todo? ¿Comprueba el estado del aceite del motor de su automóvil
mediante análisis espectroquímico antes de reemplazarlo? Cada componente o
sistema de su automóvil tiene una función, un mecanismo de fallo más probable,
una consecuencia, y algunas implicaciones económicas. Por ejemplo, en el caso
de las luces delanteras las deja en funcionamiento hasta que fallan, y entonces las
reemplaza. Después de todo, no puede saber cuándo van a fallar, las
consecuencias no son severas, y es fácil y barato reemplazadas.

Similarmente, debe conocer todas las opciones de mantenimiento disponibles para su planta y
maquinaria, y entonces decidir cuáles son las más apropiadas: las elecciones tienden a ser una
combinación de actividades:

 Operar hasta el fallo. El mantenimiento se realiza sólo después de que falla el

equipo. Esto es típico en las placas de circuitos electrónicos y las luces
eléctricas.
 Redundancia. En un sistema de equipo se incorporan componentes
redundantes. Si falla la unidad primaria, entra en acción la secundaria; por
ejemplo, las bombas hidráulicas usadas en aviación y los sistemas de bombeo
en las plantas de proceso.
 Programa de reemplazo de componentes. En puntos predeterminados,
basados en intervalos de tiempo u horas de uso, se reemplaza un componente,
pieza o sistema, cualquiera que sea su condición. Por ejemplo, los
electromotores de grandes camiones diesel y eléctricos con remolque
usualmente se reemplazan según horas de operación, porque sus gastos de
reparación suben rápidamente si se dejan funcionar hasta fallo.
 Revisión general programada. Como en el caso del reemplazo programado, la
planta o equipo se desmonta y revisa a fondo, basándose en un plan
determinado tal como una parada anual. Esta es la práctica industrial estándar
en las plantas petroquímicas, que hacen paradas anuales.
 Mantenimiento ad hoc (oportuno). El mantenimiento se hace cuando se puede
o se produce una «ventana» en la producción. Muchos fabricantes recurren a
esta opción cuando hay un incremento súbito en el volumen de producción
requerido.
 Mantenimiento preventivo. Se basa típicamente en factores de tiempo o uso,
tales como kilómetros, número de ciclos, volumen de producción, consumo de
combustible, y horas de operación. Se realiza mediante inspecciones, limpieza,
lubricación, pequeños ajustes, reposición de piezas proclives al desgaste, y
otras acciones preventivas de fallos. A menudo, se mantienen registros de las
condiciones observadas para analizar tendencias. Esto es típico en plantas de
proceso -alimentación, papel y pulpa, químicas y mineras- donde haya señales
visuales de desgaste y corrosión.
 Mantenimiento basado en condiciones. El mantenimiento de equipos e
instalaciones se basa en las condiciones medidas. Los ejemplos incluyen
vibraciones, temperatura, tensión, contaminación, nivel de flujo, parámetros
eléctricos e inspección visual.
 Diseño para la mantenibilidad. Particularmente en equipos críticos en los que
es difícil medir condiciones o detectar fallos inminentes, puede enfocarse el
problemas bien mediante re diseño de ciertas partes del equipo de modo que
el riesgo de deterioro sea próximo a cero, o bien incorporando mecanismos de
monitorización permanente. Un buen ejemplo es el caso del automóvil familiar.
En los años cuarenta, los sedans tenían como velocidad límite práctica
alrededor de 60 km/h. Las carreteras tenían un suelo áspero y desigual, y a
menudo los automóviles tenían pernos y tuercas que se aflojaban, sistemas de
suspensión poco eficaces, y transmisiones ineficientes. El nivel de aceite del
 motor tenía que verificarse frecuentemente, junto con el cable de control del
sistemas de frenado. Actualmente, el límite de velocidad se ha elevado
considerablemente, los chasis se ensamblan integrados, y las suspensiones
son robustas. El «centro de información» del tablero de mandos monitoriza la
condición de diversos parámetros desde el motor al cierre de las puertas. Los
frenos hidráulicos de disco duran más que los motores de los años cuarenta, y
el intervalo típico de mantenimiento es de tres a seis meses.

La dificultad se presenta en la selección de la táctica de mantenimiento

correcta. ¿Qué acción y programa son más apropiados considerando costos,
paradas de planta y riesgos? Desde un punto de vista técnico, necesita entender
cómo se producen los fallos y si hay algún modo de evitarlos.
En el caso de un automóvil, el mantenimiento se basa usualmente en el
tiempo, pero aproximadamente el único componente de un automóvil que fallará
estrictamente en un intervalo previsto es el acabado de la carrocería. Es difícil
erradicar la noción de que algo es más probable que falle con más tiempo de uso.
Otra visión común de los fallos relacionados con la edad es lo que se conoce
como el modelo biológico o «curva de la bañera». Este concepto postula que el
equipo tiene una mayor probabilidad de fallos cuando es «muy joven», a lo que
sigue un período estable y, a continuación, un período de «vejez» poco fiable.
Investigaciones recientes en probabilidades de fallo del equipo y edad
avanzada muestran resultados sorprendentes. El hallazgo más significativo es que
no hay una fuerte conexión entre el número de averías y la edad. El otro hallazgo
es que hay seis relaciones amplias, no una o dos. Estas se muestran en la figura

MENOS
PROBABLE
Peor viejo (2%)

Curva de la bañera
(4%)

Envejecimiento lento
(5%)

Mejor nuevo (7%)

MAS
PROBABLE
4.1, donde el tiempo es la base, ajustado en función de factores tales como ciclos,
horas, horas de uso y distancia recorrida.

Fig. 4.1 Probabilidad condicional de fallo

Peor viejo
 Fallos relacionados con la edad.
 Rápido incremento de fallos en cierto punto del uso.
 El menos común mecanismo de fallo de todos.
 Es efectivo el mantenimiento de rutina basado en tiempo.
 Los ejemplos incluyen rotores, mandíbulas de machacadoras, camisas de
cilindros y carriles.

Curva de la bañera
 Alta probabilidad de fallo al comienzo y final de su vida.
 Al menos, son necesarias dos tácticas para tratar los problemas tempranas y
del final de la vida económica.
 Es una combinación de «peor nuevo» y «peor viejo».
 Un ejemplo son los sistemas electromecánicos simples.

Vejez lenta,
 Probabilidad de fallo que crece lenta y sostenidamente con la edad.
 Asociada con la corrosión o frotamiento.
 Usualmente cuando el equipo está en contacto con el producto.
 Uso de tácticas de reconstrucción o reemplazo de componentes.
 Por ejemplo, tubos, refractarios, neumáticos, embragues, dientes de
engranajes, elementos estructurales.

Mejor nuevo
 No relacionado con la edad, excepto al comienzo de la vida.
 Mantenimiento de rutina basado en edad generalmente inefectivo.
 Como en el caso de todos los mecanismos aleatorios, la mejor táctica es
basarse en condiciones.
 Ejemplos: hidráulica, neumática.

Constante
 Fallos aleatorios, no relacionados con la edad.
 Sistemas de equipos complejos: electrónicos, eléctricos, mecánicos.
 El mantenimiento de rutina relacionado con la edad, no es eficaz.
 Los cojinetes de bolas son el ejemplo clásico.

Peor nuevo
 El mecanismo de fallo más común en equipos complejos.
 La probabilidad declina con la edad, quizá como consecuencia de la robustez
del diseño, o las modificaciones o mejoras que se hacen como consecuencia
de los fallos «infantiles». '
 Una vez resuelto el problema de mortalidad infantil, el mantenimiento de rutina
juega un papel menor (relativamente).
 Ejemplos: electrónica, aviación, equipos altamente integrados/ complejos.

Creemos que este estudio le facilita algunas sugerencias importantes sobre cómo
debe mantenerse el equipo:

 El fallo no se relaciona usualmente de modo directo con la edad o uso.

 Los fallos no se pronostican fácilmente, de modo que el mantenimiento de
restauración o reemplazo basado en tiempo o uso no ayudará normalmente a
mejorar las probabilidades de fallo.
 Las grandes operaciones de revisión con desmontaje total pueden ser una
mala idea porque no impiden altas probabilidades de fallo en los patrones más
dominantes de los expuestos.
 También el reemplazo de componentes en función de la edad puede ser
demasiado costoso por la misma razón.

Para seleccionar el patrón de fallos de su caso debe hacer un escrutinio

cuidadoso de los datos. En cualquier caso, en su empresa hay expertos y
experiencia que hay que aprovechar. Será rentable el intercambio de experiencias
y sesiones de «brainstorming» con operarios experimentados, mecánicos y
electricistas de mantenimiento, personal del fabricante del equipo, planificador del
área y empleado que mantiene los historiales del equipo. Asimismo, puede hacer
estudios de muestra que cubran varios meses de operación. Con todo esto,
terminará disponiendo de información útil, particularmente si hay varias unidades
similares en operación.
A menos que el equipo entre en contacto directo con el producto o material
procesado (como el vapor o componentes de primeras materias en tubos), o a
menos de que se trate de un mecanismo simple, la edad tendrá poco efecto en la
probabilidad de fallo. Por tanto, las técnicas de mantenimiento basadas en la
supervisión de condiciones tienden a ser las más efectivas.
Conocer los patrones de fallo no indica necesariamente la táctica de
mantenimiento a usar. Cuando se analizó el embrague de un bulldozer, se
encontraron los patrones de fallo relacionados con la edad. Pero un estudio reveló
que era realmente más económico permitir que el embrague estuviese en
funcionamiento hasta fallar que reemplazarlo, a pesar de las altas probabilidades
de predecir un buen programa de reemplazo preventivo por que el patrón de fallo
se relacionaba con la edad.

MANTENIMIENTO BASADO EN CONDICIONES

El mantenimiento basado en condiciones es usualmente más efectivo porque

casi siempre puede avisar la inminencia de un fallo antes de que ocurra (véase
figura 4-2). El aviso puede ser sutil y dar poco tiempo para reaccionar. Sin
embargo, cuando es obvio, tiene buenas oportunidades para intervenir sin afectar
grandemente al equipo.
Los equipos claves que fallan de forma progresiva, más bien que sin avisar,
son buenos candidatos para la monitorización de condiciones. Las unidades con
componentes rotativos son equipos típicos que se benefician de este enfoque. Los
componentes que no se benefician incluyen, por ejemplo, las circuitos electrónicos
integrados, que fallan súbitamente. La selección del método o medición más
apropiados depende de varios factores:

 El mecanismo de fallo mismo.

 La fiabilidad del método seleccionado.
 El tiempo para acción que facilita el aviso.
 El costo, inicial y continuo.
 El nivel de habilidad que requiere monitorizar e interpretar la medida.

Tendrá más margen de maniobra para gestionar costos y habilidades si

pueden usar dos o tres métodos comunes para monitorizar componentes críticos o
equipos importantes. Como ilustración, la mayoría de las empresas medias y
pequeñas se concentran en la monitorización del nivel de suciedad y partículas de
desgaste de los sistemas de lubricación y fluido hidráulico. Tienden también a
utilizar algunos métodos básicos de análisis de vibraciones y termografía.
Obviamente, esto depende del tipo de equipos en uso: elevadas potencia,
temperatura, velocidad, etc.
 Peor Nuevo
Frec. (mayor probabilidad
de

Perío
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

10
Fallos Aleatorios
Frec. --
de
5
-- 4 5 6 Perío
120 Fallos Típicos
--
Operación Normal
110
Parámetr -- Fuera de Rango
os 100
-- Fallo Funcional
90
--
80 5 Perío

Vibraciones
El análisis de vibraciones monitoriza el movimiento mecánico de una máquina.
Basándose en un programa regular, se observan los niveles de vibración y se
comprueba si quedan fuera de un rango predeterminado o base de referencia. La
señal de vibración se usa también para diagnosticar la localización del problema.
Las fuentes de vibración más comunes son las desalineaciones y desequilibrios,
pero la más seria es el fallo inminente en un rodamiento de rodillos. Definir el
problema incluye usualmente observar la amplitud (cuánto movimiento), frecuencia
(rapidez), y fase (cómo está vibrando la máquina). Compresores, bombas,
turbinas, máquinas de fabricar papel y otros grandes equipos rotativos son las
aplicaciones más comunes.
Un ejemplo simple de análisis de vibraciones que ahorra tiempo y dinero es el
caso de una planta cervecera. El área de pasteurización tenía un programa de
desmontaje y reparación general realizado en fecha fija de cada año para las 30
bombas del área. Esto significaba en costos el de cinco días de mecánicos y 1.200
dólares de repuestos por bomba, a lo que había que añadir 60.000 dólares por
año y aproximadamente 75 días con una bomba fuera de servicio. Con el
programa de monitorización periódica de las vibraciones solamente es necesario
hacer un desmontaje y reparación total de una bomba al año, con un costo de
2.000 dólares por los análisis periódicos más un costo adicional de 2.000 dólares y
2,5 días de parada de una bomba.

Lubricantes
El análisis de lubricantes -conocido también como tribología - incluye revisar la
condición del fluido lubricante y contar las partículas de desgaste. El análisis
químico y físico del aceite - por ejemplo, su viscosidad y acidez - se comparan
periódicamente con parámetros de referencia para chequear el deterioro. El
tamaño y forma, así como el análisis químico de las partículas de desgaste,
pueden indicar la adecuación del aceite, los componentes que contiene, y el
mecanismo que probablemente está más o menos desgastado. Una compañía de
ferrocarril usa el análisis de lubricantes y un sistema experto para programar todas
sus rutinas PM, la reposición de componentes, y el desmontaje y revisión general
de locomotoras.

Temperatura
La termografía -cartografiar la temperatura de superficies usando una cámara
de infrarrojos - es útil cuando puede relacionarse con la condición del equipo.
Descargas en corona, conexiones eléctricas calientes, defectos de revestimientos
refractarios, cubiertas y su aislamiento e incluso tejidos inflamables son candidatos
serios para esta herramienta de comprobación de condiciones. Un ejemplo típico
es la investigación mediante infrarrojos de líneas de alto voltaje, subestaciones,
disyuntores e interruptores. Problemas tales como conexiones flojas, empalmes
deteriorados, aisladores fisurados, y conexiones carbonizadas o decoloradas se
detectan por aumentos de temperatura entre 10 y 100 °C

En los modos más simples, la observación de condiciones investiga el

rendimiento de los equipos. Se observan la precisión o calidad del producto
procesado y su tiempo de ciclo. También se observan la presión, temperatura,
flujo, amperaje, resistencia, voltaje y otros factores. Estos parámetros tienden a
estar correlacionados con las tendencias a largo plazo del rendimiento del equipo
y su degradación. .
La monitorización de condiciones es efectiva en costos. Dependiendo del
método, puede hacerse por un operario semicualificado, y a menudo, indica al
mismo tiempo la condición del equipo y la calidad del producto. ¡Por tanto, un
operario del equipo usando sus cinco sentidos es el supervisor de condiciones
más versátil y valioso!
Hay más de 50 técnicas de test no destructivas supervisoras de condiciones,
mientras se desarrollan cada año otras más sofisticadas. Sin embargo, para los
equipos críticos, especializados que deben estar disponibles y ser fiables y
precisos teniendo en cuenta factores de calidad, seguridad, entorno o riesgos
económicos, bien merece la pena investigar la utilidad de los métodos de
monitorización de condiciones más sofisticados.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo puede reducir los fallos y las reparaciones de

emergencia. Estimula los conocimientos sobre el equipo y la disciplina en las
inspecciones. También trabaja bien en el caso de los componentes simples que
resultan menos fiables con el paso del tiempo. En estos casos, los fallos pueden
reducirse mediante un programa de reemplazos o revisión general.
En el desarrollo de un programa PM, el primer paso es clasificar el equipo y
componentes claves por patrones de fallos. Estos, o bien se relacionan con la
edad o no. Para los que no se relacionan, proveer algún modo de monitorización
de condiciones. Para los relacionados con la edad:

 Establecer la condición estándar, su rango o "función.

 Preparar inspecciones, revisiones generales, reemplazos, rutinas de ajustes y
programas de todo lo anterior.
 Establecer registros de datos, historiales y estadísticas de tendencias.
 Organizar análisis y actualizaciones periódicas de datos y actuaciones,
basándose en los resultados de las rutinas y programas.

EL COSTO DE LAS TÁCTICAS

Es casi irrelevante discutir el costo del mantenimiento sin considerar lo que se

consigue con ello. El objetivo del mantenimiento es mantener el equipo en
operación y mejorar su velocidad, fiabilidad y precisión. Si esto se hace sólo de
modo reactivo, después de que se produzcan averías, los tiempos de parada y las
consiguientes facturas de reparación generarán costos sumamente elevados.
Cuando empieza el mantenimiento preventivo, incluso con algunas
operaciones simples tales corno mejorar la lubricación y cambiar los componentes
desgastados, los fallos inesperados declinan y paralelamente las pérdidas de
producción que causan. Un enfoque preventivo significará más y más paradas
para inspeccionar, ajustar, hacer revisiones generales, reemplazar y realizar tests.
Estos consumos de tiempo pueden costarle dinero en tiempo perdido para
producción. Al mismo tiempo, las reparaciones de emergencia, declinarán
dramáticamente.
En algún punto, tiene que haber un balance entre el costo de las emergencias
y el del mantenimiento proactivo. Esta relación se muestra en la figura 4-3 Una
nota de precaución: anteriormente, vimos que una gran mayoría del equipo no se
beneficia del recambio de componentes relacionado con la edad del
mantenimiento de rutina ni de las revisiones con desmontaje general basados sólo
en el tiempo de uso o transcurrido. La figura asume que el mantenimiento
proactivo es con todo apropiado y efectivo para reducir fallos inesperados.
Pata estar verdaderamente preparado, necesita experiencia, recoger y analizar
datos apropiados, y una combinación de buena ingeniería y trabajo en equipo.
Con todo esto, puede avanzar sostenidamente hasta el punto mínimo de la curva
del costo total del mantenimiento. Además, estará bien armado para impulsar
hacia abajo la curva de costos entera como muestra la figura 4-4.

Costo Total de mantenimiento

Costo
Costo de tiempo de parada
por mant. proactivo

Costo de mant. proactivo

Costo de tiempo de parada

por de Emergencia

Costo de Mant. de Emergencia

Esfuerzo de Mantenimiento

FIG. 4.3 COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO

Costo

TEMA 5: MEDICIÓN Y «BENCHMARKING» DE RESULTADOS

«Las personas responden generalmente a las herramientas
y mediciones usados para evaluados y hacen las cosas
más inusuales para asegurarEsfuerzo
que alcanzande
susMantenimiento
metas>
KATHLEEN LEIBFRIED. BENCHMARKING - A Tool for Continuous Improvement
FIG. 4.4 OPTIMIZAR Y REDUCIR COSTOS
 El experto en gerencia Tom Peters lo dice más brevemente: «Lo que se mide se
consigue». Pero lo que hay que medir y cómo hacerlo son decisiones críticas.
En las empresas con grandes instalaciones y equipo sofisticado, los
rendimientos del mantenimiento tienen un efecto dramático sobre el costo y la
capacidad global. Con todo, la medición de tales resultados a menudo se basa
solamente en el costo de los materiales y mecánicos de reparaciones, o en
términos confusos tales como disponibilidad mecánica, o en ratios tales como
costos de mantenimiento/valor de reemplazo de la planta. Incluso más inútil es
intentar conectar la efectividad con número de personas (de mantenimiento).
Si desea tener un mantenimiento productivo, mida la productividad del
mantenimiento. Si desea conseguir una alta utilidad de su estrategia de
mantenimiento, revise constantemente sus objetivos estratégicos y plan maestro.
Si desea ser competitivo, compare el trabajo que hace con el de otros del sector.
Aprenda de sus competidores que tengan más éxito.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO

La productividad es simplemente la relación entre lo que consigue o produce y los

recursos que entran en el proceso. En el caso del mantenimiento, lo que consigue
es mejores rendimientos del equipo. Lo que pone en el proceso es el costo de los
recursos empleados.
Entran en juego salarios, beneficios, piezas, suministros, instalacioÍ1.es y
servicios. Lo que se necesita es un ratio de productividad práctico que abarque
todos los parámetros del rendimiento del equipo, por una parte, y los costos del
mantenimiento, por otra. Sin embargo, este tipo de medida única no existe, al
menos de un tipo que tenga sentido práctico. En vez de esto, el camino viable es
desglosar la operación en un conjunto razonable de parámetros que permitan
enjuiciar si el rendimiento es bueno, malo o indiferente.

MEDICIONES DE RESULTADOS DEL EQUIPO

¿Qué cuestiones deben plantearse cuando se midan los resultados del equipo?
La más obvia es si está funcionando o no. Entonces, ¿está disponible para uso?
Si está en funcionamiento, ¿cuánto tiempo espera tenerlo en funcionamiento
traqueteando manifiestamente antes del próximo fallo? ¿Cuál es el tiempo medio
que estará parado para reparación y mantenimiento? ¿Con qué velocidad puede
operar comparada con la que se preveía en el diseño? Y, ¿con qué precisión
opera? ¿Produce siempre la calidad requerida? ¿Mejora su rendimiento o se está
deteriorando?
Hay conceptos y definiciones comúnmente aceptados para contestar a cada
una de las cuestiones anteriores:

Disponibilidad. Una medición del tiempo en disposición de servicio, así como

de la duración del tiempo de parada por avería. Se calcula así:

Tiempo programado - Todos los retrasos no planificados

Tiempo programado
 Fiabilidad. Medición de la frecuencia de paradas por avería, o tiempo medio
entre fallos (MTBF). Se determina por:
Tiempo total operativo
Número de fallos

O
Ciclos de operación en total (km, tons)
Número de fallos
Mantenibilídad. Medida de la habilidad para tener el equipo disponible
después de un fallo, o tiempo medio de reparación (MTTR). Se determina así:
Tiempo total de parada por fallos
Número de fallos

Tasa de proceso. Medida de la habilidad para operar a la velocidad o ciclo

estándar. Se calcula así:

Tiempo ideal de ciclo

Tiempo de ciclo actual

Tasa de calidad. Medida de la habilidad para producir un producto de calidad

estándar, o'
Productos de calidad estándar
Total de productos fabricados

Efectividad del equipo. Medición global que considera el tiempo de

disponibilidad, la velocidad y la precisión. Se mide por el producto
Disponibilidad x Tasa de proceso x Tasa de calidad

El valor de cada una de estas medidas tiene una fuerte relación con la calidad
y robustez del diseño y construcción del equipo. En consecuencia, el mejor test del
rendimiento de un equipo es, a menudo, la tendencia del rendimiento sobre el
tiempo. Esto le facilitará información sobre los cambios a hacer en las prácticas de
información o mantenimiento. .

MEDICIONES DE COSTOS
En la mayor parte de las empresas, es difícil obtener información de costos de
mantenimiento precisa y relevante. Las horas de personal se cargan a través de
centros de costos y sólo los costos significativos de materiales se cargan
directamente al equipo. Los gastos generales y costos indirectos se asignan
basándose en horas de personal operativo o directo y, por tanto, su relación con
operaciones particulares es indirecta y nada significativa.
La información precisa de los costos de mantenimiento es útil por dos
razones. Puede medirse la productividad del mantenimiento y, por tanto,
gestionarse. Y esto promueve decisiones racionales sobre el equipo, tales como si
reparar o reemplazar..
Los costos del mantenimiento se acumulan en las siguientes categorías:
 Personal. Todos los salarios y cargas sociales de mecánicos y personal
auxiliar.
 Materiales. Todos los suministros, piezas, componentes, piezas reparables,
consumibles y elementos usados en el mantenimiento.
 Servicios. Talleres de reparaciones, ingeniería, instalaciones y almacenes
de repuestos..
 Servicios externos. Todos los servicios subcontratados para reparaciones
generales o especiales, educación y consultoría.
 Apoyo técnico. Supervisión, ingeniería, planificación, coordinación de
materiales, administración, recogida y tratamiento de datos.
 Gastos indirectos. Otras funciones de apoyo tales como contabilidad, MIS,
personal y servicios generales de las instalaciones.

No siempre es una ayuda utilizar información de costos de mantenimiento de modo tan

general. En vez de esto, puede descomponer los del modo siguiente:
 Áreas específicas tales como personal utilizado, materiales,servicios y apoyo
técnico - todo lo cual está influenciado por el director de área y personal
técnico.
 Orden de trabajo para personal utilizado, materiales y servicio, de modo que
los costos pueden asignarse a una unidad de equipo particular.
 Tipos de gastos de personal, materiales y servicios enfocada esta
información a supervisar tendencias de componentes claves, consumibles y
servicios.

Como en el caso de los rendimientos de los equipos, rastrear las tendencias de

los costos es más sensible que analizar números individuales o medidas
particulares.

MEDICIONES DE RESULTADOS DE PROCESO

La gestión del mantenimiento es un proceso de la empresa. Los inputs son
costos; el output es el rendimiento del equipo. Entre los dos está el complejo
trabajo de asegurar que el equipo opere con rendimiento máximo. Si el sistema no
se dirige correctamente, ninguna cantidad de mediciones y presiones serán de
gran ayuda. Es preciso encontrar los botones correctos a pulsar. Éstas son
algunas sugerencias:
 Emergencias. Si una situación afecta inmediata y negativamente la
seguridad, rentabilidad o valor para el cliente, y necesita automáticamente
actuar incluso en tiempo extra, entonces es una verdadera emergencia.
Deben medirse tanto la magnitud como el efecto del mantenimiento de
emergencia.
 Planificado versus no planificado. Debe haber muy poco trabajo no
planificado. Con historiales precisos del equipo, las reparaciones periódicas,
las reparaciones generales, y el trabajo en tiempo extra pueden planificarse
por anticipado, particularmente para el equipo crítico.
 Grado de cumplimiento del programa. Un buen indicador del nivel de
 capacidad de planificación y disciplina de la planta.
 Grado de cumplimiento del programa PM. Hacer las actividades de
mantenimiento preventivo cuando están programadas es probablemente el
modo mejor y más rápido de mejorar el rendimiento de los equipos.
 Órdenes de trabajo generadas en el PM. Esto puede decir mucho sobre la
minuciosidad y efectividad del programa PM. Cuando se realiza una
inspección, debe esperar que se requieran algunos trabajos y tiempos de
acción, o la inspección es inútil o no.se hace correctamente.
 Peticiones de compra normales frente a urgentes. Otro test de la
planificación del mantenimiento. Si el proceso de planificación funciona bien,
se sabe con antelación qué piezas se requerirán.
 Rotación de los stocks de repuestos. La división del total de consumos
anuales por el valor de los stocks en almacén dice mucho sobre lo que hay
en éste y su gestión. Algo por encima de 2,0 es probablemente bueno.
 Rupturas de stock. Indica otro parámetros del nivel de servicio y gestión de
los stocks de repuestos.
Las mediciones de resultados deben perfilarse en función de las circunstancias
únicas de cada situación. Por ejemplo, si los efectos son excesos de costos y
deficientes rendimientos del equipo, ¿cuáles son las causas raíces? Una primera
respuesta puede ser un exceso de trabajo en tiempo extra, pero la razón de esto
puede variar. Puede ser debido a emergencias resultantes de una f1oja ejecución
del mantenimiento preventivo y problemas debidos a falta de entrenamiento.
Otro modo de mejorar los resultados de mantenimiento es hacer una encuesta
de sus clientes. Puede encontrar, por ejemplo, que el tiempo de respuesta de su
planta es un problema. Esto afecta la mantenibilidad y puede ser resultado de la
estructura de organización (por ejemplo, mantenimiento despachado centralmente
frente a patrullas organizadas por áreas). O la dificultad puede estar en conseguir
los repuestos correctos de almacenes o compras.
«BENCHMARKING» DEL MANTENIMIENTO
El «benchmarking» es una herramienta consistente en comparar los rendimientos/resultados
internos de una empresa con estándares externos de excelencia, y entonces actuar para cerrar las
diferencias que existan. El objetivo es alcanzar y sostener los niveles de logro mejores de su clase
a través de la mejora continua.
Contrariamente a una creencia generalizada, el «benchmarking» no es
justamente investigar las mediciones de rendimientos/resultados de sus
competidores directos. Más bien, es investigar: más allá de esas medidas, las
prácticas que las producen. Se trata de comprender cuáles de esas medidas y
prácticas son críticas para el éxito, e identificar cuáles funcionan mejor,
cualesquiera sea el sector industrial.
Considere el caso de una empresa de minería que deseaba contrastar su práctica de revisión general y rectificación de motores de
grandes camiones. Primero investigó los factores críticos para una práctica eficiente. Concluyó que lo más importante era la
fiabilidad - tener largo períodos entre fallos - y los tiempos de ciclo en el taller de reparaciones - reducir ,el tamaño de las colas de
espera y, por tanto, el costo de capital.

En este caso, el mantenimiento tenía documentados sus propios

procedimientos, medía la fiabilidad y los tiempos de ciclo y, por tanto, deseaba
investigar «benchmarks» sobre los mismos parámetros. Las minas «hermanas»
de la empresa tenían prácticas similares y peores resultados; los competidores
directos no eran mucho mejores. Algunas otras operaciones mineras de diferentes
minerales habían mejorar la fiabilidad, pero a través de costosas revisiones
generales, subcontratadas al fabricante original de los camiones.
Finalmente, la empresa minera descubrió un taller de reconstrucción de
motores de intachable reputación por su fiabilidad, el uso de técnicas de
fabricación «just-in-time» para operar el taller, y con notables tiempos de ciclos y
reducidas colas de espera. Aunque era un taller de reconstrucción de motores a
reacción de aviones, sus procedimientos de planificación, programación, ejecución
y control eran directamente aplicables a los motores de los grandes camiones de
la empresa minera.
Como descubrió la empresa minera, debe investigar más allá de sus propias
limitaciones. No es suficiente mejorar justo incrementalmente sus pasados
rendimientos o los de otras divisiones de la empresa. Para competir globalmente,
debe investigar por todos los lugares que pueda para aprender nuevos métodos.
Hágase a sí mismo un estudiante de lo mejor, particularmente en sectores de
negocios no relacionados,
La filosofía básica del «benchmarking» es:

 Conocer sus propias operaciones, sus puntos fuertes y debilidades.

 Conocer las industrias que son excelentes en sus procesos de
mantenimiento, incluyendo competidores, líderes del sector y de otros
sectores.
 Establecer metas desafiantes; incorporar las mejores prácticas.
 Medir resultados y esforzarse continuamente por un rendimiento superior.

Un fabricante de chips para calculadoras europeo estableció para sus

operaciones lo que parecía ser una meta abrumadora: mejorar la fiabilidad de una
línea de producción de 24 a 48 horas, dentro de un año. El proceso podía tolerar
unas pocas paradas de producción poco duraderas, pero no frecuentes
interrupciones, teniendo en cuenta que se producían pérdidas de calidad tanto en
las paradas como en el arranque. La disponibilidad, o la duración de las paradas,
eran menos significativas que la frecuencia de ocurrencias, o el factor de fiabilidad.
En la empresa pensaban que hacían frente a una orden descomunal: la capacidad
del equipo tema que doblarse. Pero cuando se contrastaron líneas de proceso
similares en Japón, encontraron que la fiabilidad era allí de 200 horas. Se vio
inmediatamente que la meta de 48 horas era irrelevante, con lo que la empresa no
podría obtener paridad, por no hablar de ventaja competitiva.
Lo que se contraste debe ser críticamente importante para los clientes, o de
otro modo, para la cadena de valor: factores que afecten el éxito de la empresa. Al
final de este proceso de con traste, el plan de mejora costará tiempo, recursos y
esfuerzos significativos. Por tanto, el «benchmarkirig» del mantenimiento tiene
sentido sólo si facilita ganancias reales a la empresa. En la figura 5-1 se muestran
ejemplos de procesos de mantenimiento a «benchmark», y en la 5-2 ejemplos de
mediciones a comparar.

Estrategi
a
 El mantenimiento tiene una actitud de servicio, siendo producción su cliente,
 El mantenimiento tiene un plan de mejora estratégico, evolutivo,
 Producción y mantenimiento se consideran socios,
 El análisis regular y continuo de los servicios subcontratados asegura la competitividad,
 Enfoque de mediciones de actividades hacia la efectividad del mantenimiento,

Gestión
 Los programas y necesidades de entrenamiento se ajustan y evalúan,
 Los equipos de mantenimiento están descentralizados y son autónomos,
 Están en práctica incentivos de grupo y reconocimientos individuales,
 Se evalúa el rendimiento de cada uno,
 Todos los empleados están implicados en la mejora del mantenimiento,

Sistemas
 CMMS plenamente implantado y actualizado regularmente,
 Los mantenedores usan el sistema regularmente en la planta,
 No hay duplicaciones o sistemas privados,
 Las mediciones de efectividad y eficiencia se entienden por todos,
 Se revisan sistemáticamente nuevas tecnologías y métodos,
Figura 5-1. Ejemplos de procesos a «benchmark,

Tipico
Mantenimiento
 Efectividad del equipo 65%
 Disponibilidad 95%
 Fiabilidad 45 días
 Tiempo de respuesta a emergencias 10 minutos
 Ratio «supervisión/mecánicos/apoyo» 1:15:2
 Cobertura 24 horas/5 días
 Horas planificadas/no planificadas 65/35
 Costo/costo total operativo 12%

Típico
Almacén de repuestos
 Valor 6,000,000$
  Códigos de repuestos distintos 12.000
 Rotación anual 1,8
 Nivel de servicio 91%
 Cobertura 8h/5 días
 Personal 4
 Repuestos dispuestos/total de materiales de mantenimiento 48%
Figura 5-2. Ejemplos de medidas a comparar (benchmark)

Tenga varios factores en cuenta al seleccionar las empresas con las que desea
contrastarse. Primero, la información requerida debe estar disponible. Determine si
será capaz de cosechar información suficiente de las innovaciones de otros que le
ayude a mejorar su posición competitiva, y si le permitirán o no hacer la encuesta.
Las propias divisiones internas y empresas hermanas son una buena fuente de
comparaciones. Pero en este último caso será fácil conseguir datos, aunque no es
probable que encuentra muchos procesos nuevos, innovadores.
Será difícil obtener información de competidores directos (legalmente). Sin
embargo, pueden encontrarse excelentes modelos en líderes del sector industrial
(en sentido amplio, no competidores directos) y empresas de otros sectores con
equipos similares. Probablemente, no desearán compartir información de modo
indiscriminado, pero pueden ser una fuente de inspiración para impulsar «saltos
cuánticos» en procesos seleccionados. Recuerde el caso de la empresa minera
que alcanzó nuevos niveles de eficiencia siguiendo un modelo de fiabilidad en
líneas aéreas.
La parte más importante del proceso de «benchmarking» es usar la
información. Convertir ésta en la fuerza directriz que impulse su plan para mejorar
el mantenimiento continuamente. UsarIa también para perfilar y alcanzar una
visión de excelencia compartida. Algunas corporaciones y asociaciones han
logrado justamente esto. Por ejemplo, E. I. Du Pont de Nemours & Co., ha estado
contrastando sus resultados de mantenimiento desde 1987. Hay ahora más de 65
plantas de Du Pont en Norteamérica, Sudamérica, Europa y Japón involucradas.
Se hacen comparaciones con empresas petroquímicas y de otros sectores. Du
Pont cree que el «benchmarking» impulsa y afila su enfoque de mejora y ayuda a
cuantificar sus metas. La dirección del mantenimiento de la corporación se ha
elevado en el organigrama al nivel de importancia que merece. Recientemente, las
actividades de «benchmarking» han encontrado que:

 Japón y Europa usan sustancialmente más subcontratistas que Estados

Unidos.
 Japón gasta menos para mantener sus inversiones, y su productividad es más
elevada.
 Las empresas japonesas tienen menos inversiones en almacenes de repuestos
con rotaciones más elevadas que las empresas europeas y americanas.
Otro ejemplo es el Grupo de Ingeniería Avanzada de General Motors. Ha
realizado un estudio de «benchmarking» de mantenimiento en varias industrias,
incluyendo montaje, distribución, manufactura, proceso y consultaría/sector
académico. El objetivo era determinar mediciones medias, así como estándares
de referencia del más alto nivel de parámetros claves. Algunos de los hallazgos
más interesantes fueron:
 Más de la mitad de todo el mantenimiento realizado en todos Los encuestados
 es reactivo, mientras que en las empresas de primer nivel en el área es sólo el
18 por 100.
 El mantenimiento preventivo es como promedio alrededor de un tercio del
esfuerzo, mientras en las empresas de más alto nivel en el área representa
algo menos del 50 por 100 de todas las actividades de mantenimiento.
 El mantenimiento predictivo - usando datos de condición de máquinas para
señalar fallos inminentes e identificar piezas defectuosas - representa en
promedio sólo un 13 por 100 del total. En las empresas'de más alto nivel
«<world dass»), el enfoque predictivo representa un 35 por 100 de las
actividades, lo que configura otro «hueco» importante respecto a las demás.
El International lron and Steel Institute (IISI) ha realizado un interesante estudio
de «benchmarking» referente a 17 de sus miembros. El estudio concluye diciendo
que el mantenimiento en las industrias del acero es el tercer componente del costo
en orden de importancia después de las primeras materias y el personal de
operaciones, representando del 8 al 15 por 100 de las ventas de aceros y
derivados, y entre un 13 a 25 por 100 de los costos.
Basándose en las mejores prácticas encontradas en el estudio, recomiendan
los siguientes conceptos claves para reducir costos y mejorar la efectividad: '
 Aplicar sistemas de gestión informatizada del mantenimiento para controlar y
analizar todos los aspectos de la actividad.
 Asegurar una participación plena y activa del personal de mantenimiento en el
diseño, selección e instalación de nuevos equipos.
 Establecer para todos los trabajos estándares de mantenimiento más elevados.
 Implantar análisis y monitorización basados en condiciones al mayor grado
posible prácticamente.
 Emplear una fuerza laboral bien entrenada, polivalente, siguiendo una
planificación y control del trabajo sistemáticos.
Un estudio de Cooper & Lybrand (consultora) de la industria de generación
hidroeléctrica en Norteamérica, aporta estadísticas de «benchmark» básadas en
treinta instalaciones. Como en el caso del estudio IISI, pro medió sus resultados, y
restó una desviación estándar para obtener el «benchmark». Refiriéndonos a las
cinco instalaciones de más alto nivel, la media de cada parámetro muestra:

 Costos de mantenimiento de 1.500 dólares/ año por megawatio de capacidad

instalada.
 Disponibilidad para generación del 95 %, con cortes de servicio forzados un 2
%, y cortes planificados un 3 %.
 Trabajos de emergencia representando menos del 3 %, mientras el trabajo
preventivo alcanza alrededor del 60 %.

Todos estos ejemplos ilustran que el «benchmarking» produce resultados

impresionantes. Aplíquelo y podrá lograr romper la «costra de la costumbre»
alcanzando elevados rendimientos. Parafraseando a Tom Peters, «lo que
consigue medir, consigue hacer». Dé un paso más. Lo que consiga medir y
contrastar, conseguirá hacer mejor.

TEMA 6: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA EL

 MANTENIMIENTO

<La cantidad de conocimientos no es de lejos tan importante

como la productividad del conocimiento>
PETER F. DRUCKER. Post-Capitalist Society

El número y complejidad de los sistemas de equipos gestionados por un

ingeniero de mantenimiento típico es impresionante. Cuando considera piezas y
suministros, habilidades especializadas, y el esfuerzo requerido para prevenir y
reparar problemas, es increíble que las plantas funcionen regularmente. Para
mantener las operaciones en funcionamiento regular, debe asumir un
planteamiento sistemático de la gestión de la información.
El volumen total de la información de mantenimiento puede ser asombroso. Por
ejemplo, un aeropuerto del oeste, que tiene 7.000 sistemas de equipos y 20.000
tipos de repuestos distintos en almacenes, genera 100.000 órdenes de trabajo
cada año. En una planta de fabricación de electrodomésticos con 2.000 unidades
de equipo y 30.000 componentes de repuesto almacenados, se contabilizan cada
año 150.000 órdenes de trabajo (110.000 de ellas «urgentes»). Una flota de
transporte público genera anualmente 250.000 órdenes de trabajo o solicitudes de
servicio para 950 vehículos. Controla en sus almacenes 25.000 componentes de
repuesto distintos, y tiene en acción 415 mecánicos y personas de otros oficios, y
un costo directo de mantenimiento de 50 millones de dólares/año.
El número de transacciones de datos para estas empresas fácilmente excede
de 1 millón por mes. Con todas estas tareas de mantenimiento a manejar,
necesitan toda la ayuda posible para supervisar quién está haciendo qué tareas,
sobre qué equipo, con qué piezas y a qué costo. De modo que debe estar
utilizando un sistema de gestión de la información automatizado. Como hemos
examinado anteriormente, deben documentarse y controlarse datos sobre
historiales de equipos, planificación de recursos, programación del mantenimiento
preventivo y correctivo, y rutinas de garantías y reglamentos legales.
La mayoría de las empresas tiene hoy algún tipo de sistema de gestión
informatizada del mantenimiento (CMMS). Algunas lo han desarrollado
internamente, pero la mayoría han escogido alguno de los cientos de paquetes
comercialmente disponibles. Si su CMMS tiene más de tres años de edad, puede
ser beneficioso que revise otra vez el material disponible en el mercado. Y si no
tiene aún un CMMS, este capítulo explica qué puede esperar de estos paquetes y
cómo seleccionar e implantar uno.

ESQUEMA GENERAL DE LOS CMMS

En el capítulo 3, examinamos diversos modos de elevar el nivel de gestión del mantenimiento y
sus materiales. La figura 6-1 muestra un esquema de los elementos que cubre un típico CMMS
conectando los dos procesos. El programa informático se desarrolla en paralelo al ciclo entero,
empezando con los requerimientos y terminando con un análisis de las compras y el control del
stock de repuestos. El plan completo del mantenimiento se trata, desde la identificación de lo que es
necesario hacer al análisis del trabajo terminado.
Los procesos de mantenimiento y materiales convergen al nivel del plan
mediante las configuraciones del equipo y listas de materiales, y de nuevo en los
informes que resumen los análisis finales. Puede entender mejor ambos sistemas
Con el diagrama que muestra cómo interactúan. Al mismo tiempo, el CMMS
simplifica su trabajo de gestión de la información.
 Mantenimiento
Materiales

 Inspección
 Predictivo
Control del
 Preventivo equipo Especificación
 CBM
Correctivo Identificación
 Fuente
Configuración
 Lubricación
del equipo
Plan
Pedido

Capacidad Lista de
neta Programa materiales Almacenaje

Asignación
Reparables Control

Ejecución
Uso

Análisis
Análisis

Informes

Figura 6-1. Proceso conectado de mantenimiento y materiales.

Un CMMS puede procesarse en un gran ordenador, o microordenador,

ordenador personal, estación de trabajo, o a través de una red de comunicaciones.
Como consecuencia de sus crecientes capacidades y facilidad de utilización,
ahora las mas más populares para el uso de los CMMS, son los microordenadores
conectados en redes para múltiples usuarios. Una red típica (PC-LAN) puede
tener diez o quince usuarios y varias impresoras. Puede estar conectada a otros
sistemas, particularmente contabilidad, nóminas y control de stocks, si estos
elementos no forman parte del CMMS. Usualmente, éste se divide en módulos de
funciones relacionadas, que procesan diversos datos de gestión y análisis.
Exponemos a continuación una breve descripción de ocho de los módulos más
comunes y lo que hacen (véase figura 6-2).

 Identificación del equipo y lista de materiales. Es usualmente uno de

los primeros módulos que se usan. Todos los equipos cubiertos por el CMMS
se alojan en el sistema con un nombre identificativo que es la «placa» de
referencia para todos los datos de un equipo. Dentro de la ficha del equipo se
identifican y conectan de acuerdo con su jerarquía o relación, todos sus,
ensambles, componentes y piezas.
 Gestión de órdenes de trabajo. Gestiona el proceso de abrir una nueva
 orden, estimar su costo, supervisar su esta tus y ordenarla de acuerdo a
prioridad.
 Planificación y programación. Desarrolla tiempos de tareas,recursos
requeridos para el trabajo y programas para todos los tipos de trabajo de
mantenimiento, sea éste preventivo o correctivo.
 Mantenimiento preventivo. Módulo crítico que ayuda a establecer el
programa PM, describe las tareas y materiales requeridos, asigna costos y
ayuda a establecer programas.
 Control de stocks. Disponible en la mayoría de los paquetes, gestiona los
st<?cJ.<s de repuestos. Sin embargo, muchas empresas usan su software de
contabilidad o control de producción para hacer este trabajo y, a menudo, en
otro ordenador. Su función es supervisar los stocks de repuestos disponibles y
su uso, costos y asignación de los elementos de los almacenes usados para
mantenimiento.
 Historial del equipo. Sus funciones claves son registrar historias de revisiones
generales, reparaciones, costos, personal, paradas y utilización y causas de
fallos y eventos especiales durante el ciclo de vida del equipo.
 Personal. Mantiene un inventario de personas, sus habilidades, programas de
:vacaciones, educación y entrenamiento recibidos, disponibilidad y utilización,
con el fin de facilitar la programación de proyectos y órdenes de trabajo, y el
control de trabajos acumulados.
 Costos y presupuestos. La mayoría de los paquetes acumulan los costos
reales y proyectados en múltiples centros de costos, incluyendo personal,
P
u
p
e
d
l
r
t
o
y
ó
c
f
i
n
a

materiales, servicios y costos indirectos asignados.

Gestión de Modificación
s
z
a
n
i
F

órdenes del equipo

de trabajo

Planificación
Mantenimiento
y programación
preventivo
BASE DE DATOS
DE
MANTENIMIENTO

Control Historiales
H
R
d
a
m
e
t
s
i
S

de stocks del equipo

Costos y
Presupuestos
D
/
E
A
C
a
í
r
i
e
g
n
I
Figura 6-2. Módulos claves de los CMMS.

Muchos usos son posibles dependiendo de la sofisticación del paquete, especialmente si

forma parte de un juego integrado con otros sistemas.

LA IMPLANTACIÓN DE UN CMMS. GESTIÓN DEL PROYECTO

Como otros sistemas informáticos, el CMMS debe estar dirigido por el usuario.
Esto es, la fuerza directriz debe ser el mantenimiento -el sistema debe ser útil
primordialmente para este servicio - .El campeón del proyecto debe estar apoyado
por especialistas en sistemas, materiales, operaciones, contabilidad y similares.
Tiene que tener una visión clara de los objetivos que espera del CMMS para auto
guiarse a través de todo el proceso. Un ejemplo se muestra en la figura 6-3.

Categoría Meta Objetivos de Objetivos de sistemas

Reducción de fallos Análisis de historias de equipos.

Reducir paradas Gestionar datos de equipos.
Mantener perfiles de habilidades.
Aumentar la Velocidad
Mejorar Mantener listas de componentes
Incrementar Crear rutinas de PM
disponibilidad,
capacidad Reducir variaciones
fiabilidad y Reducir trabajos rectificación Monitorear variaciones de máquinas
Monitorear rendimientos
Datos de costos y rendimientos del
equipo
Control de trabajos
Reducir personal
Plan de personal/materiales
Reducir stocks de repuestos Analizar uso
Analizar inversión
Mejorar Programa PM
Reducir Reducir emergencias
disponibilidad, Analizar averías
Costos Reducir papelería Automatizar órdenes de trabajo
fiabilidad y
Automatizar proceso datos
Monitorear
Costos por áreas, trabajos, tipo de
gastos, personal

Figura 6-3. Objetivos de un CMMS

El éxito se funda también en conocer cómo puede poner su plan en práctica.
Muchas grandes empresas han desarrollado o comprado sistemas que ayudan a
la selección e implantación de paquetes especializados. Se componen de una
serie de pasos; cada uno debe completarse antes de avanzar al 'siguiente. En la
figura 6-4 se describe un ejemplo que sigue cinco fases.
 Planificación del
proyecto e iniciación

Gestión del Proyecto y aseguramiento de la calidad

Análisis de Definición Diseño y Ensayos Transición

requerimien-tos de Operación
solución Práctica
construcción

Software Compra de Modificaci

de paquete o-
emergenci nes y
a proce-
dimientos

Fig 6-4 Metodología de Implementación del sistema CMMS

 Análisis de requerimientos. El primer paso en esta fase es identificar y

documentar requerimientos. Esto debe incluir cartografiar todos los procesos,
sean automáticos o manuales. Por ejemplo, parte del proceso de identificación
del trabajo de mantenimiento puede proceder de la monitorización basada en
condiciones. ¿Debe esta información registrarse directamente en el CMMS, o
debe pasar antes por un estudio y análisis manual? El resultado del análisis
podría desencadenar manualmente una orden de trabajo en el CMMS. El
«benchmarking» y otra investigación sobre posibilidades ayudarán a decidir
qué es lo mejor para su operación. El paso siguiente es explorar el sistema,
tanto en su faceta de aplicación (software) como de tecnología (hardware), de
entre los muchos productos disponibles en el mercado.
 Definición de solución. Esta fase amplía la cartogafía empezada antes,
desde los módulos requeridos identificados antes hasta funciones específicas.
Un ejemplo de especificación funcional para un CMMS se presenta en el
apéndice B. En este punto, se definen interfaces con sistemas de otras
empresas. Por ahora, habrá identificado sus requerimientos funcionales y qué
sistemas CMMS pueden satisfacerlos. Contacte proveedores y pídales que
remitan soluciones.
 Diseño y construcción. A continuación, personalice y retoque el paquete para
que se ajuste a su operación. Cuando tenga todos los requerimientos
percibidos integrados en la solución, puede finalmente comprar un sistema,
instalado y depurado. Por supuesto, necesitará perfilar procedimientos
operativos para conversión de datos, instalación y uso diario. Entrene
profundamente a su personal para coschar los beneficios del sistema.
 Ensayos. Asegure que los usuarios, o sea, personas de mantenimiento y
posiblemente de producción, no del departamento de sistemas o del
 proveedor, ensayen el CMMS en la planta. Son los mejor capacitados para
juzgar si cubre el campo de gestión del mantenimiento, de procedimientos
técnicos y de usuarios, de gestión de ficheros y recuperación de datos,
seguridad y volumen, y tests de resultados.
 Transición. Esta fase final es importante para conseguir que su nuevo sistema
funcione efectivamente sin mayores dificultades. Esto incluye convertir datos,
instalar plenamente el nuevo CMMS y los manuales de procedimientos y, más
importante, entregar la responsabilidad a los usuarios.

Ahora que conoce lo que es un CMMS y cómo ponerlo en práctica en su empresa, ¿merece la pena la
inversión?

JUSTIFICACiÓN DE SU CMMS

Un sistema informatizado de gestión del mantenimiento costará de 5.000 a

250.000 dólares sólo por el software. Esto depende de lo que puede hacer y de la
plataforma de hardware en que lo hará funcionar. Si considera el costo entero
(personalización, interfaces con otros sistemas, educación, consultaría,
comunicaciones y, en su caso, capacidad añadida a sus equipos informáticos tal
como nuevas impresoras) lo anterior hay que multiplicado por cinco, ¡y esto aúm
no tiene en cuenta el costo de su personal! Para justificar este gasto, tiene que
aportar datos convincentes de la mejora de la productividad del mantenimiento.
La productividad del mantenimiento puede definir se como output divido por
input. El output se mide en disponibilidad del equipo, velocidad de operación,
precisión y fiabilidad. El input es el dinero gastado en personal, materiales,
servicios y costos indirectos. ¿Qué hará el CMMS para mejorar su productividad?
La tasa de fallos y la duración media entre ellos, así como otros estándares de
rendimiento dependen grandemente de un programa de mantenimiento
propiamente desarrollado, programado y ejecutado. Esto, a su vez, se apoya en
historiales de fallos del equipo, registros de reparaciones y revisiones generales, y
listas de materiales y recursos correctos empleados en mantenimiento. La
minimización del tiempo de parada para inspección, reparación y revisión general
requiere programación y coordinación de recursos humanos y componentes de
repuesto.
La gestión eficiente de datos claramente tiene un efecto en el output de
mantenimiento. Muchas empresas han encontrado que el uso de información de
gestión produce resultados significativos:

 La efectividad del equipo (el producto de multiplicar la disponibilidad por la

velocidad y la precisión) salta de un 50% a un 85%.
 La fiabilidad (tiempo medio entre fallos) sube un 20 %

El uso más eficiente de personal, materiales y subcontratistas externos a

menudo significa ahorrar deI 5% al 15% de los costos totales del mantenimiento.
Algunas veces es difícil atribuir los ahorros o beneficios. El CMMS actúa como un
nuevo entorno sobre el que se gestiona el mantenimiento. ¿Proceden los ahorros
realmente del registro de datos, la gestión de la información, y la generación de
informes? ¿O realmente surgen del desarrollo e implantación de un sólido
programa PM porque hay un módulo que demanda su uso?
 Es un punto discutible. Basándonos en encuestas de diversos proveedores de
software, revistas profesionales de mantenimiento y consultores que trabajan en
este campo, podemos decir que se logran beneficios reales tanto en incrementos
de productividad como en costos directos de mantenimiento. Un beneficio
intangible es a menudo la mejora de la comunicación entre operaciones y
materiales, y entre oficios.

ALGUNOS EJEMPLOS

Hay alrededor de 200 paquetes CMMS disponibles en Norteamérica, y

probablemente el doble cuando se tiene en cuenta el resto del mundo. Aunque la
mayoría tienen funciones similares en sentido amplio, difieren grandemente en
facilidades para el usuario, eficiencia, plataforma y sistema operativo. A
continuación exponemos lo que pueden ofrecer seis ejemplos:

 Chief 2000 de Mail1tenal1ce Automation Corp. Este paquete está en uso en

alrededor de 300 localidades, principalmente en los sectores de fabricación,
universidades, hospitales e instalaciones de servicios públicos. La plataforma
principal es un PC y PC-LAN; el costo del paquete es de 12.000 dólares por los
elementos básicos, con varias opciones disponibles. Se comercializa en una
gama de cinco lenguas (inglés, francés, español, alemán y holandés), se dirige
mediante menús, y tiene un generador de informes personalizable a la medida
con gráficos. El paquete contiene todas las funciones descritas antes y varias
funciones de aprovisionamientos.
 Maximo Series 3 de PSDI. Máximo 3 se basa en Windows, tecnología
«amistosa» con el usuario. PSDI se ha instalado en 500 localidades,
principalmente en fabricación y empresas de servicios. La plataforma es
también PC y PC-LAN, su costo es aproximadamente de 30.000 dólares,
dependiendo de nuevo de las opciones. El paquete básico incluye funciones
para gestión de flotas, así como la librería de procedimientos. Máximo 3 está
también disponible en 5 lenguas.
 MPAC de Systems Works, Inc. Al contrario que en los dos ejemplos anteriores,
la plataforma principal del MP AC es un miniordenador, con un precio
significativamente más alto. Está instalado en 300 localizaciones,
principalmente instalaciones de servicio público e industrias de proceso.
Disponen de un numeroso staff de investigación y desarrollo y de apoyo
técnico. La lista de opciones disponibles es extensa, incluyendo gestión de
útiles y herramientas, administración de garantías, contabilidad, y planificación
y programación de proyectos.
 OOPS! de Peregrine Systems, Inc. Este paquete dirigido por menús es uno de
los más baratos, alrededor de 3.500 dólares, pero con todo, tienen tasas
elevadas en las encuestas de satisfacción de usuarios. Está en operación en
PC en 275 lugares. Ofrece módulos básicos tales como órdenes de trabajo,
historiales de equipos y stocks de repuestos, que pueden ampliarse con
opciones. Los usuarios pertenecen principalmente a los sectores de fabricación
e instalaciones de servicios públicos.
 .COMPASS de Bonner & Moore, Inc. El sistema COMPASS opera en un
ordenador «mainframe» IBM-compatible, y es caro alrededor de 100.000
dólares por el software básico -. Tiene numerosas opciones y está disponible
en cuatro lenguas. De las alrededor de 150 instalaciones en que está
 operativo, la mayoría son industrias de proceso.
 MMS de Maream Corporation. Instalado en alrededor de 400 lugares, la
mayoría son plantas de fabricación o proceso e instalaciones de servicio
público. Este software opera en un entorno de servidor-cliente sobre Windows.
Está disponible en inglés, español, alemán y francés. Lo que se facilita es
sumamente extenso y ampliable a funciones de gestión de materiales.

Cualquiera que sea la solución que eventualmente compre, es buena idea

contratar también el mantenimiento del paquete. Primero, asegura que su software
incorporará las actualizaciones que se vayan emitiendo. Segundo, si se convierte
en un activo participante en las conferencias de usuarios del paquete de la
empresa, puede influenciar las direcciones que adopten las actualizaciones. La
opción de mantenimiento representa usualmente de un 10 a un 15 por 100 del
costo del software. Otro punto que vale la pena considerar: si su actividad está
fuertemente representada en la lista de usuarios, las actualizaciones
probablemente se ajustarán más a sus especiales necesidades.
Un caso de estudio interesante de la aplicación de un CMMS es el de la
cervecera Molson, de Canadá. Ahora la mayor del país, tiene plantas en cada
región de costa a costa. La industria cervecera del Canadá consiste en muchas
plantas pequeñas y medianas en cada provincia, porque, de acuerdo con las leyes
provinciales, la cerveza debe fabricarse donde se vende.
En los primeros años ochenta, cada una de las plantas de Molson tenía su
propio sistema de mantenimiento local. Tenían programas de mantenimiento
preventivo basado en el tiempo, mantenimiento correctivo para averías, y
revisiones generales durante paradas programadas. Los sistemas eran ad hoc,
tanto los manuales como los automatizados. A mediados de los ochenta, el grupo
de ingeniería reconoció los ahorros de costos potenciales y la mejora de
capacidad posible haciendo tres cambios en el modo de gestionar el
mantenimiento. Primero, refinar y normalizar el proceso; segundo, automatizarlo,
y tercero, conseguir nuevos impulsos de mejora procediendo del mismo modo en
todas las plantas.
Desarrollaron un planteamiento sistemático para la gestión de órdenes de
trabajo, desarrollo del programa PM, y gestión de los stocks de repuestos.
Compraron miniordenadores IBM S36 y el paquete de gestión de mantenimiento y
materiales ShawWare (Marcam). Después de una breve «lucha» para la
implantación, se lograron mejoras en la planificación y el control del
mantenimiento. Con las usuales promociones y rotación del personal de
ingeniería, la implantación se ralentizó sin lograr la plena integración de sistemas y
proceso. Además, Molson se fusionó con Carling O'Keefe, la tercera cervecera en
tamaño de Canadá. La reestructuración fue amplia, con completa integración de
las operaciones.
En los primeros años noventa, era difícil conseguir apoyo del proveedor del S36 para estos equipos y sus programas de aplicación, y
era necesario elevar la capacidad. Los equipos IBM AS400 reemplazaron a los menos capaces S36, y también se mejoraron de grado
las capacidades de los sistemas CMMS, y los de producción y finanzas. Se estableció una red, mostrada en la figura 6-5, conectando
las mayores de las ocho plantas regionales.
 Nacional
LAN

LAN LAN

LA

Edmonton
Etobicoke
Montreal LA LA

Barne
Vancouver
 La configuración CMMS en estas plantas es ahora:

 5 miniordenadores AS400.
 120 terminales PC.
 30 impresoras láser.
 Conectadas por red todas las localizaciones y funciones.

El costo de la inversión para el proyecto totalizó por encima de 3,5 millones de

dólares. Esto incluyó software, hardware, redes, consultoría y personal de
tecnología de información interno. Además, se asignaron a tiempo completo tres
representantes de los usuarios - un campeón de ingeniería de mantenimiento, un especialista de
la gestión de stocks, y otro de aplicaciones de sistemas-. La dirección de Molson
buscaba desde luego rentabilidades cuantificables. Después de los dos primeros
años (1993-1994) de la implantación, las mejoras en reducciones de costos y
rendimientos de las plantas han sido excelentes, cerca de los 3,5 millones de
dólares invertidos.

 La efectividad del equipo está subiendo:

 Está bajando el trabajo en tiempo extra.
 La productividad del mantenimiento aumenta en las tres plantas mayores.
 Son sustanciales los ahorros en inventario s de repuestos. . Se han realizado
otros ahorros en la eficiencia de los aprovisionamientos, la reducción de las
revisiones generales y la efectividad del personal.

El campeón del proyecto confía en que estos ahorros crezcan conforme las
demás plantas obtengan todas las ventajas posibles de las capacidades del
sistema. Los costos de mantenimiento representan actualmente alrededor del 16
% de los costos operativos de sus plantas, y su visión es reducirlos al 12 % en los
próximos tres años (la tasa lograda por la mejor planta). Cree que las principales
razones para este éxito serán el apoyo de la dirección, la responsabilidad por los
resultados, y una estrecha relación con la empresa suministradora del software.
Molson no se ha parado aquí. Está actualmente trabajando en un sistema de
información ejecutiva para hacer el CMMS incluso más efectivo para los directores
de área. Otras iniciativas incluyen la integración directa de la monitorización de
condiciones con la gestión de proyectos de capital.
Con la rápida expansión de la microtecnología, funciones y características sólo
soñadas hace pocos años, son ahora comunes. Están en uso en muchos sectores
el escaneado de documentos para introducción directa en memorias, la entrada de
datos con lápiz, sistemas expertos de diagnóstico, la entrada con códigos de
barras, y terminales portátiles no cableadas, situadas en lugares remotos. Para
mantenerse al paso de los desarrollos tecnológicos, periódicamente se revisan los
últimos paquetes CMMS.

TEMA 7: MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

“Cuanto más inestable el sistema, más oportunidades cuentan” ALVIN TOFFLER. Power Shift

Para ser competitiva, una industria debe mejorar continuamente. Las empresas están
incorporando, como nunca antes, métodos eficientes tales como el «just-in-time» y la
 gestión de calidad total. Estos sistemas pueden identificar y ayudar a implantar modos
de trabajo que eleven sustancialmente la eficiencia de las actividades. Son herramientas
para hacer un mejor uso y al mismo tiempo mejorar las habilidades operativas de los
empleados y el acervo tecnológico.
También el mantenimiento está cambiando por las presiones competitivas del
mercado. Asimismo, hay mucho que aprender de las nuevas técnicas que están
transformando las prácticas de negocio. Y los que las usan apropiadamente
encuentran que un mejor mantenimiento puede significar mayores beneficios.
Hay varias técnicas aplicables al mantenimiento. Su meta común es mejorar
continuamente sus resultados mediante:
 Tratar cada tipo de fallo más apropiadamente, de modos más efectivos en
costos.
 Elevar la productividad con un planteamiento más proactivo y planificado.
 Asegurar el apoyo activo y cooperación del personal de mantenimiento,
materiales, operaciones, técnico y administrativo.
Una de las técnicas más notables es el mantenimiento centrado en la fiabilidad
(RCM). Facilitando una base estratégica y usando los conocimientos y
experiencias de las personas de la organización, puede lograr dos metas
importantes. Primero, identifica los requerimientos de mantenimiento de una
unidad operativa para satisfacer las metas de producción. Entonces, optimiza los
rendimientos, con resultados reales.
El RCM trabaja en una progresión de pasos relacionados. Primero, examina
las funciones y metas de productividad asociadas del equipo. Segundo, evalúa los
modos por los que estas metas pueden no alcanzarse y los efectos del fallo.
Finalmente, el trabajo detectivesco del RCM deduce los modos más factibles y
efectivos de eliminar o reducir las consecuencias del fallo.
El RCM se lanzó en los primeros años sesenta en el sector de las líneas
aéreas estadounidenses. Se desarrolló en respuesta a los rápidamente crecientes
costos del mantenimiento, baja disponibilidad, y preocupación por la efectividad
del mantenimiento preventivo tradicional basado en el tiempo. Los problemas eran
obvios y, asimismo, la necesidad: programas de mantenimiento más fiables.
Se realizaron estudios de las técnicas de ingeniería existentes y las prácticas
de mantenimiento preventivo, que hemos examinado anteriormente en el capítulo
4 bajo el epígrafe «Tácticas de mantenimiento». Los resultados revelaron dos
hechos sorprendentes sobre el mantenimiento preventivo tradicional, basado en el
tiempo:
1. Las revisiones generales programadas tienen poco efecto sobre la fiabilidad
global de un sistema de equipo complejo, a menos que los fallos sean
frecuentes.
2. Hay muchos equipos para los que no hay una forma efectiva de
mantenimiento programado.
Los resultados de estos estudios iniciales se han extendido más allá de las líneas aéreas.
Se han usado para desarrollar las bases de un programa de mantenimiento preventivo
lógico que puede aplicarse en cualquier sector que utilice máquinas o sistemas de
equipos. Este planteamiento se conoce desde entonces como mantenimiento centrado en
la fiabilidad.
 El RCM se aplicó por primera vez en gran escala para desarrollar el programa
de mantenimiento del Boeing 747. Posteriormente, se usó para el L-1011 y el DC-
10. Los resultados han sido impresionantes. Se han logrado reducciones
significativas en los trabajos de mantenimiento programado o basado en el tiempo,
sin decremento de la fiabilidad. Por ejemplo, se requirieron solamente 66.000
horas de personal en inspecciones estructurales antes de la primera inspección
general a las 20.000 horas de vuelo en el Boeing 747, comparado con 4.000.000
de horas de personas para el mismo período en el más pequeño DC-8. En el DC-
10, sólo siete elementos fueron objeto de revisión general programada, en
comparación a la revisión general programada de 339 elementos del DC-8.
El RCM (conocido en la industria aeroespacial como MSG-3) se usa ahora
para desarrollar programas de mantenimiento para todos los tipos de grandes
aviones. Otras aplicaciones incluyen la marina militar, instalaciones de suministros
públicos, industria de extracción petrolífera, industrias de proceso y otros. El RCM
es particularmente apropiado cuando se usan equipos complejos y grandes, y
donde los fallos de los equipos plantean riesgos económicos, de seguridad o
entorno.

CREACIÓN DE VALOR PARA LOS CLIENTES

Por deseable que pueda ser tener un programa de mantenimiento lógico y

amplio, tendrá poco valor a menos de que ayude al mantenimiento, a la empresa
en su conjunto, y cree valor para clientes y accionistas. Los beneficios típicos del
RCMI se mencionan en la figura 7-1. Las ventajas de instituir un programa RCM
dependen de la naturaleza de la empresa, los riesgos planteados por los fallos del
equipo y el estado del programa de mantenimiento existente.

Calidad Servicio Costos Tiempo Riesgos

Incremento de la Mejores Programa de Tiempos de Integridad de
Disponibilidad en comunicaciones y Mantenimiento reparación más entorno y seguridad
Planta (2-10%) trabajo en equipo - Optimizado cortos - como prioridad
Eliminación de Niveles reducidos Duración reducida Deben tratarse
Mejor comprensión
fallas crónicas y de mantenimiento de paradas fallas con
de requerimientos
problemas de Programado (10- programadas para consecuencias
del «cliente
fiabilidad inherentes 50%) revisión general - inaceptables
Menos averías y, Intervalos más
Flexibilidad para Mejor
por tanto. menos dilatados entre Reducción de
Acomodar administración del
interrupciones de reparaciones probabilidad de
requerimientos de mantenimiento
los procesos de generales (60- múltiples fallos
Producción contratado
producción 300%)
Claras directrices
Bases Reducción del
para la aplicación
documentadas para número de tareas
de nueva
el programa de de rutina
tecnología de
mantenimiento perturbadoras
mantenimiento
Mejora de la Reducidos los
adhesión al Vida más larga de riesgos de los
programa de equipo costoso trabajadores de
mantenimiento mantenimiento
Reducción de
daños Secundarios
Figura 7-1.Beneficios del mantenimiento centrado en la fiabilidad.

ELEMENTOS DEL RCM: DE LA FILOSOFÍA A LA PRÁCTICA

El RCM se basa en la filosofía de que el mantenimiento es una función clave de

una empresa. Es crucial para alcanzar las metas de productividad y rendimiento
funcional esperadas. Además, los requerimientos de mantenimiento se cubren
mejor por equipos multidisciplinarios de producción, materiales, mantenimiento y
personal técnico, y deben apoyarse en un planteamiento de ingeniería lógico y
estructurado. Algunos de los preceptos claves del RCM son que debe eliminarse
la redundancia de equipos, donde sea apropiado; favorecer las tácticas de
mantenimiento predictivo o basado en condiciones frente a los métodos basados
en el tiempo; y es aceptable operar hasta el fallo donde esté justificado.
Para desarrollar un programa de mantenimiento basado en RCM, es necesario
contestar las siguientes cuestiones:
1. ¿ Qué activos posee la empresa y a cuáles de ellos debe aplicarse el RCM?'
2. ¿ Cuáles son las funciones y expectativas de rendimiento de un equipo
seleccionado?
3. ¿En qué modos puede fallar para realizar estas funciones?
4. ¿Cuáles son las causas de fallo?
5. ¿ Cuáles son las consecuencias de cada fallo?
6. ¿ Qué debe hacerse para prevenir cada fallo, y qué pasos deben darse si no
pueden encontrarse medidas preventivas efectivas?

Estas cuestiones se contestan a través de un proceso de revisión lógico de

siete pasos, ilustrado en la figura.

Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4:

Objetivos y
Seleccionar
requerimientos
áreas de Determinar Determinar Determinar modos
de negocio funciones claves y de fallos
planta fallos funcionales
prioritarias metas de probables y sus
d ti id d plausibles f t

Paso 7: Paso 6: Paso 5:

Optimizar Realizar Seleccionar tácticas
de mantenimiento
tácticas y tácticas factibles y efectivas

El proceso empieza con la comprensión de los objetivos y requerimientos de la empresa. Esto debe asegurar que el programa de
mantenimiento satisfaga las metas de productividad de los activos físicos revisados.
Se define entonces la agenda de mantenimiento. Una vez hecho esto, se establece un proceso de revisión y monitorización continua
para conformar el programa. Se describen a continuación los pasos principales del proceso de revisión RCM.
PASO 1. SELECCIONAR LAS ÁREAS DE PLANTA IMPORTANTES

Muchas empresas tienen cientos o miles de unidades de maquinaria y equipo.

Estas unidades pueden variar desde bombas y válvulas a sistemas de proceso,
trenes de laminación, flotas de dúmperes, camiones, barcos o edificios. Pueden
ser fijos o móviles. Cada equipo podrá beneficiarse del RCM en grado variable.
Por tanto, el primer paso del proceso RCM es identificar y priorizar los recursos
físicos operados por la empresa. Sólo entonces pueden revisarse
apropiadamente. Esta fase inicial incluye:
 Establecer una lista amplia, estructurada, de todos los activos físicos operados
por la organización que requieran alguna forma de mantenimiento o atención
de ingeniería. Esta lista puede referenciarse como registro de la planta,
inventario de la planta o árbol de familias de equipos.
 Evaluar el efecto de los recursos físicos sobre las áreas claves de resultados
de la empresa. Esto puede incluir la disponibilidad, capacidad de proceso,
calidad, costos y riesgos de seguridad y entorno. Esto asegura que la revisión
se ocupa de las áreas o equipos de la planta que más pueden beneficiarse del
RCM. Aunque pueden usarse en la evaluación varios métodos
complementarios, el método preciso no es asunto crítico. Más importante es
seleccionar un método, documentar éste y los resultados, y entonces proceder
con la revisión. La simplicidad es la clave. Usualmente, serán obvios los
equipos de más y menos alta prioridad. No merece la pena el esfuerzo
añadido de determinar exactamente el orden de importancia de las unidades
que quedan entre estas dos franjas.
 Establecer las fronteras entre sistemas de equipos. Dentro de las fronteras de
un equipo se incluyen todos los elementos necesarios para que el equipo haga
su trabajo. Esto ayuda a definir el perfil de la revisión y divide ésta en piezas
manejables.
Cierta empresa seleccionó sus equipos desde el punto de vista del control del
entorno, incluyendo para monitorización equipos tales como colectores de polvo y
extractores de efluentes. Estimaron que esta categoría representaba el mayor
riesgo a largo plazo.

PASO 2. DETERMINAR LAS FUNCIONES CLAVES Y METAS DE

PRODUCTIVIDAD

Una vez seleccionados los recursos físicos, se determinan sus funciones y

metas de productividad asociadas. Este es un paso clave. El propósito de una
táctica de mantenimiento es asegurar que el equipo trabaje apropiadamente y
produzca según programa.
Cada activo físico tiene una función - usualmente varias -. Estas pueden
categorizarse como:
 Primaria. Esta es la función primordial por la cual el equipo está en la planta.
Es usualmente evidente en su nombre, así como en las interfaces que lo
conectan con otros equipos. Por ejemplo, la función primaria de un
 transportador es transferir material de roca desde una tolva a una
machacadora a una tasa mínima de 10 toneladas/hora.
 Secundaria. Además de su propósito primario, un equipo tiene usualmente
cierto número de funciones secundarias. Estas son a veces menos obvias,
pero las consecuencias de un fallo pueden ser no menos severas. Ejemplos
de funciones secundarias incluyen mantener un límite de presión, transmitir
indicaciones a una sala de control local o remoto, facilitar apoyo estructural, o
proveer aislamiento.
 Protectora. Conforme los equipos y procesos aumentan su complejidad,
paralelamente se incrementan los modos de fallo. Del mismo modo, lo hacen
las consecuencias de [os fallos. Para mitigar estos indeseable resultados se
usan mecanismos protectores. Debe definirse el trabajo de estos
mecanismos antes de desarrollar programas adecuados de mantenimiento.
Las funciones protectoras típicas incluyen sei1ales que avisan a los
operarios sobre condiciones anormales, paradas automáticas de un equipo, y
transferir una función que ha fallado.
Además de definir las funciones, en esta fase deben clarificarse los niveles
esperados de resultados o las metas de productividad. Esto incluye capacidad,
fiabilidad, disponibilidad. calidad del producto, y estándares de seguridad y
entorno.
Mientras todo esto puede parecer relativamente simple, típicamente se juzgan
diferentemente los resultados técnicos y del mantenimiento. Resumiendo, los
resultados/rendimientos pueden definirse esquemáticamente así:
 Básicos o inherentes. Lo que el equipo puede hacer. .
 Requeridos. Lo que se desea haga.
 Actuales. Lo que realmente está haciendo.
En muchos casos, el equipo puede entregar lo que se espera de él con
mantenimiento apropiado. Sin embargo, pueden surgir situaciones en las que lo
que se requiere excede de su capacidad.
En estos casos, el mantenimiento no puede hacer que satisfaga los niveles de
resultados pretendidos.
Si hay una gran diferencia entre el rendimiento necesario y su capacidad
intrínseca, el equipo tiene que modificarse. Esto puede lograrse bien
reemplazando el equipo por otro nuevo más capaz, o haciendo cambios
operativos que reduzcan las expectativas.
De nuevo, el propósito de la revisión RCM es definir los requerimientos de
mantenimiento de un recurso físico necesarios para satisfacer los objetivos
operativos. El nivel de rendimiento meta, refleja entonces lo que se requiere o
desea del equipo.

PASO 3. DETERMINAR LOS FALLOS FUNCIONALES PLAUSIBLES

El tercer paso es examinar todos los modos plausibles a través de los cuales el
equipo puede rendir por debajo de las expectativas. Se consideran las posibles
deficiencias parciales o totales, así como los casos de funcionamiento no
deseables.
 Usualmente, tendemos a pensar que un equipo falla cuando para su
funcionamiento: una situación tipo va/no va. Por ejemplo, el automóvil no arranca
o un compresor no provee aire a alta presión. Mientras en algunos equipos éste es
el caso, particularmente en la maquinaria electrónica, en otros casos es menos
claro lo que constituye un fallo. Su automóvil puede arrancar y moverse, pero su
aceleración es floja y consume demasiada gasolina.
El compresor puede funcionar, pero ¿facilita suficiente presión o volumen de
aire?
Obviamente, se necesita una idea del límite entre el rendimiento aceptable o
inaceptable para determinar cuándo ocurre un fallo. Este límite es el nivel
esperado de rendimiento. La definición de fallo funcional es la incapacidad de un
equipo para entregar el nivel esperado de rendimiento.
Esta definición sugiere que una función puede fallar de muchos modos, cada
uno de ellos con su propia característica y efectos diferentes. Esto sucede porque
puede darse:
- Una pérdida total de función, cuando el equipo para totalmente su trabajo.
Ejemplo un equipo de bombeo deja de enviar flujo.
- Una pérdida parcial de función, cuando el equipo funciona, pero no alcanza
el nivel normal de rendimiento. Ejemplo, el sistema de bombeo funciona
pero facilita menor flujo del normal
- Múltiples niveles de rendimiento de una función individual
El nivel esperado de rendimiento define, no sólo lo que se considera un fallo,
sino la cantidad y calidad de mantenimiento necesario para evitar el fallo. Esto
frecuentemente crea conflictos entre diversos departamentos. Por tanto, es
esencial que todos los afectados -los departamentos técnicos, de operaciones y
de mantenimiento - tomen parte en la definición y bosquejo de los niveles de
rendimientos. Antes de proceder, es esencial la aprobación conjunta.

PASO 4. DETERMINAR LOS MODOS PROBABLES DE FALLO Y SUS

EFECTOS

La tarea siguiente es tratar de identificar los modos probables de fallo y sus

causas y efectos. Un modo de fallos describe lo que puede suceder aparte de lo
que causa que suceda. Por ejemplo, un modo de fallo de una bomba puede ser el
agarrotamiento de un cojinete que interrumpe el flujo.
Los modos de fallo deben explicarse en detalle porque el proceso de anticipar,
prevenir, detectar y corregir fallos se aplica a gran número de casos diferentes.
Mientras pueden listarse muchos modos de fallos potenciales, sólo es necesario
considerar los que son razonablemente probables. Estos incluyen:
 Modos de fallo que han ocurrido en el mismo o similar equipo. Esto se
determinar a través de una revisión del historial de órdenes de
mantenimiento y la experiencia.
 Modos de fallo que han sido ya objeto de tareas de mantenimiento
preventivo.
 Otros modos de fallo que no han sucedido, pero que se consideran posibles
 por experiencia o recomendaciones del fabricante/ proveedor. La amplitud de
la inclusión de estos modos de fallo menos probables dependerá de sus
consecuencias. Cuanto mayor sea el contratiempo potencial, más deben
contar estos escenarios tipo «qué pasaría si...».
También se identifican las causas posibles de un fallo particular, puesto que
tienen un efecto directo sobre las tácticas de mantenimiento a usar. En el ejemplo
del cojinete agarrotado, la causa de este fallo puede ser una falta de lubricación.
Otras razones típicas son el desgaste, erosión, corrosión, fatiga,. suciedad,
operación incorrecta o montaje defectuoso.
Se identifica a continuación lo que sucede cuando se produce cada modo de
fallo. Los efectos se describen completamente, como si nada se hubiese hecho
para prevenir el fallo. De este modo, pueden juzgarse razonablemente las
consecuencias. Para esto, hay que tener en cuenta lo siguiente:
 La evidencia del fallo para los operarios del equipo, en condiciones normales.
 Los riesgos que el fallo pueda plantear para la seguridad de los trabajadores,
la seguridad pública, la estabilidad del proceso o el entorno.
 El efecto sobre el output de producción y sobre el mantenimiento.

PASO 5. SELECCIONAR TÁCTICAS DE MANTENIMIENTO FACTIBLES

Y EFECTIVAS

Los fallos de los equipos e instalaciones utilizados por una empresa pueden
variar enormemente. Sus resultados pueden ser potencialmente catastróficos - o
triviales -. El grado de efecto influencia el modo con el que la empresa considera el
fallo y los pasos estimados como necesarios para prevenirlo, tales como instalar
sistemas de reserva. En algunos casos, puede no valer la pena el gasto y
esfuerzo. Para gestionar eficientemente un fallo, la táctica de mantenimiento
preventivo debe ser:
 Técnicamente factible. Tratar efectivamente las características técnicas del
fallo.
 Efectiva en costos. Reducir o evitar dificultades/ problemas en línea con las
restricciones operativas o monetarias.
Las opciones tácticas se han examinado en más detalle en el capítulo 4.
Que un planteamiento particular sea técnicamente apropiado para resolver el
fallo depende no sólo de la clase de ayuda que pueda hacer, sino de la naturaleza
del problema. Las tácticas técnicamente factibles para el mantenimiento basado
en condiciones y el basado en tiempo satisfacen los siguientes criterios:
1. Basado en condiciones:
- Es posible detectar la condición o rendimiento degradados de un recurso
físico.
- El fallo es predecible conforme progresa desde el primer síntoma de
degradación a la avería completa.
- Es práctico comprobar el estado de alguna característica del recurso físico
 anticipadamente y en menos tiempo que el que toma el problema en
desarrollarse completamente.
- El tiempo entre el fallo incipiente y el funcional es lo suficientemente largo
como para que puedan emprenderse acciones que eviten el fallo.

2. Basado en tiempo:
- Hay un punto identificable a lo largo del tiempo en el que el equipo
muestra un rápido incremento en la tasa de fallos.
- La 'mayoría de los equipos sobreviven a esa edad. En el caso de fallos
con riesgos de seguridad o entorno significativos, no debe haber fallos
antes de ese punto.
- Los trabajos de mantenimiento restauran la condición del equipo. (Esto
puede significar la restauración parcial si el equipo se revisa y restaura a
fondo, o restauración completa si el equipo se desecha y reemplaza.)

Para ser efectivo en costos, el mantenimiento preventivo debe reducir la

probabilidad y/o consecuencias del fallo a niveles aceptables, y permanecer dentro
de presupuesto. Dentro de estos límites, una táctica de mantenimiento se
considera efectiva en costos si:
 En el caso de problemas ocultos, reduce el riesgo de múltiples fallos a un
nivel aceptable.
 En el caso de fallos con efectos en seguridad y entorno, los riesgos se
mantienen en un mínimo confortable.
 En el caso de fallos con contratiempos de producción, el costo de la táctica
debe ser, en el tiempo, inferior a las pérdidas de producción. Asimismo, su
costo debe ser inferior a reparar el problema cuando aparezca, teniendo en
cuenta las pérdidas de producción.
 Para el caso de fallos con consecuencias de mantenimiento, el costo de las
medidas de prevención es, a lo largo del tiempo, inferior a la reparación del
fallo que hubiese resultado de otro modo.

Si las tácticas de mantenimiento no son técnicamente factibles ni efectivas en

costos, entonces, dependiendo del riesgo del fallo, es recomendable seleccionar
una de las siguientes medidas alternativas:
 En el caso de fallos ocultos, investigar una táctica para identificación de fallos
y reducir la probabilidad de múltiples fallos o sus consecuencias. Un ejemplo
de esto último es hacer un test de la disponibilidad inmediata de un equipo
de reserva.
 En el caso de fallos con riesgos de seguridad o entorno inaceptables,
rediseño o modificación.
 En el caso de fallos con consecuencias en producción o mantenimiento,
operar hasta el fallo o mantenimiento correctivo.
 Se emplea un diagrama lógico en árbol para integrar las consecuencias del
fallo con las tácticas de mantenimiento técnicamente factibles y efectivas en
costos. Una versión simplificada de este diagrama se ilustra en la siguiente figura.
En general, las tácticas para prevenir fallos siguen este orden:

Si este componente
falla, ¿se estrellará y
quemará el avión?
Hallazgos
y sus
consecuencias
Sí No

¿Es más barato

repararlo antes de
que, se averíe?
Selección
de
Sí No tareas

Repararlo antes de Dejarlo funcionar

que se averíe hasta avería

. Diagrama lógico simplificado de selección de mantenimiento.

 Tácticas de mantenimiento basado en condiciones (CBM). Estas tienen

generalmente el menor efecto en la producción, ayudan a enfocar las
acciones correctoras, y consiguen el máximo de la vida económica del
equipo.
 Tácticas de restauración/reparación basadas en tiempo. Pueden trabajar
bien en el caso de fallos que presenten riesgos significativos de seguridad,
entorno o económicos. Sin embargo, este enfoque es menos preferible que
el CBM por cierto número de razones. Usualmente afecta a la producción u
operaciones, la edad límite puede llevar a renovaciones prematuras, y el
trabajo adicional de taller que se requiere incrementar el costo del
mantenimiento.
 Tácticas de desecho basadas en tiempo. Éstas son generalmente las
medidas de mantenimiento menos efectivas en costos. Con todo, tienden a
usarse en los casos en los que la reparación o restauración es imposible o
inefectiva, como, por ejemplo, en componentes tales como elementos de
filtrado, juntas tóricas y, en algunos casos, en las placas de circuitos
integrados. .
 Combinaciones. En algunos casos, puede ser necesaria una combinación de
tácticas para reducir los riesgos de seguridad y entorno a un nivel aceptable.
En general, esto incluye un método de mantenimiento basado en condiciones
junto con alguna forma de mantenimiento basado en tiempo. Un ejemplo,
podria ser el caso de la inspección en su lugar de instalación de un motor de
avión mediante borescopio cada 50 horas de vuelo, combinado con
inspección de desmontaje y revisión general en taller cada 200 horas.
 Una vez seleccionadas las tácticas de mantenimiento, lo siguiente es decidir la
frecuencia con la que se pondrán en práctica inicialmente. En el caso de las
tácticas basadas en condiciones, la frecuencia depende de las características
técnicas del fallo y la técnica específica de monitorización. Dependiendo de estos
factores, el tiempo puede variar de semanas a meses. Generalmente, cuanto más
sofisticada (y costosa) sea la técnica, menos frecuente su empleo.
Las tácticas basadas en tiempo se aplican de acuerdo a la vida útil esperada del
activo físico. Esta se determina según la edad a la que comienza el desgaste
inevitable, cuando la probabilidad de fallo aumenta rápidamente. La frecuencia de
la necesidad de aplicar la táctica depende la disponibilidad de recursos y la
probabilidad de avería en el sistema.

PASO 6. EJECUCIÓN DE LAS TÁCTICAS SELECCIONADAS

A menudo se requiere tanto esfuerzo - para poner en movimiento los

y más coordinación
resultados del RCM que las revisiones en sí. Las recomendaciones se comparan
con las tareas ya incluidas en el programa de mantenimiento. La cuestión es si
añadir nuevas tareas, cambiar las existentes (perfil o frecuencia), y / o desechar
alguna.
Lo siguiente en la agenda es ejecutar las acciones necesarias para poner en
efecto las tácticas de mantenimiento. Esto puede incluir:

 Trabajar con los programas de mantenimiento para determinar acciones y

recursos necesarios.
 Determinar o revisar instrucciones para tareas.
 Especificar piezas de repuesto y ajustar los niveles de stocks.
 Adquirir equipos de test o diagnóstico.
 Revisar procedimientos de operaciones y mantenimiento.
 Especificar la necesidad de procedimientos de reparación o restauración.
 Y lo más importante: entrenar en los nuevos procedimientos.

Para asegurar que todo esto se coordina sin estridencias, se desarrolla un plan
integrado. Este plan detalla las acciones reueridas y asigna responsabilidad y
fechas meta para su ejecución.

PASO 7. OPTIMIZAR TÁCTICAS y PROGRAMAS

Una vez que la revisión RCM está completa e identificado el trabajo de

mantenimiento, se hacen ajustes periódicamente. El proceso debe ser sensible a
cambios en la disposición de la planta o en el diseño de equipos, condiciones
operativas, historial del mantenimiento y condiciones descubiertas. En particular,
la frecuencia de las tácticas se ajusta para reflejar el historial de operaciones y
mantenimiento del recurso físico. Los objetivos de esta actividad continua son
reducir los fallos del equipo, mejorar la efectividad del mantenimiento preventivo y
el uso de recursos, identificar la necesidad de ampliar la revisión, y reaccionar al
cambio de condiciones de la industria o económicas.
Para lograr estas metas, se integran dos actividades complementarias en un
«programa vivo».

1. La reevaluación y revisión periódica de los resultados de las acciones RCM. La

frecuencia de la reevaluación depende, hasta cierto grado, de la edad del
equipo, pero usualmente se realiza cada dos a cinco años.
2. Un proceso continuo de monitorización, retroalimentación de datos y
adaptación. Este proceso analiza y evalúa los datos aportados por las
actividades de producción y mantenimiento sobre tasas de fallos, causas y
metas. Pueden así emprenderse acciones correctivas. Estas pueden incluir
cambiar el tipo de tareas, su perfilo frecuencia, revisar procedimientos, facilitar
educación adicional, o cambiar el diseño.
La revisión y mejora continua del programa inicial de mantenimiento es similar
al proceso de gestión de la calidad que mejora continuamente la calidad del
producto.
PRÁCTICA DEL RCM

Alguno de los factores claves para el éxito en programas RCM probados en la

práctica se listan en la siguiente figura. Para lograr el éxito y gestionar
efectivamente el cambio, el programa RCM debe desplegarse en fases y
mejorarse constantemente.

)( Claras metas del proyecto.

)( Apoyo de la dirección y compromiso para introducir un entorno de mantenimiento controlado.
)( Inclusión de los sindicatos en la definición.
)( Buena comprensión de la filosofía RCM por el personal de planta.
)( Aplicación de proyectos pilotos RCM para demostrar eficacia y crear apoyo.
)( Suficientes recursos para las revisiones y la aplicación siguiente de las recomendaciones.
)( Documentar claramente los resultados para facilitar la aceptación de las recomendaciones.
)( I ntegración con capacidad de mante7imiento basado en condiciones.

Factores claves para el éxito del programa RCM.

La estrategia de mejora continua es a largo plazo, e incluye a personal de

producción, materiales, mantenimiento y funciones técnicas en el proceso de
revisión RCM. El programa debe disponer de un equipo de revisión a tiempo
parcial, bajo la dirección de un facilitador de plena dedicación. Como resultado, en
las empresas con gran número de equipos, puede llevar unos pocos años revisar
los recursos físicos críticos.
Este planteamiento complementa otras iniciativas de mejora, tales como el «just-
in-time» (IIT) y la gestión de calidad total (TQM). Facilita:

 Un alto grado de apoyo del personal de producción, materiales,

mantenimiento y departamento técnico al RCM, asegurando la aceptación
del cambio.
 Muchos equipos de revisión a tiempo parcial bajo la dirección de un
facilitador a tiempo completo para revisar áreas importantes de la planta.
Así, es más fácil obtener las personas apropiadas para realizar las
revisiones.
 Flexibilidad y efectividad en costos, minimizando la necesidad de personal
de plena dedicación.

El bloque de construcción básico de esta estrategia es el tiempo de revisión

RCM interfuncional de empleados de la empresa.
El proceso de revisión RCM trata seis cuestiones sobre los activos físicos(que
indicamos anteriormante). Para contestar estas cuestiones, se requieren
aportaciones no sólo de mantenimiento, sino también de producción, materiales y
departamentos técnicos. Como resultado, la revisión RCM se realiza mejor por
pequeños equipos (de cinco a seis miembros), con al menos un miembro de cada
una de las funciones indicadas con conocimientos sobre el equipo que se
 considera. El otro miembro clave del equipo de revisión es el facilitador que provee
expertíse sobre la tecnología RCM y guía el proceso de revisión.
Los equipos de revisiones RCM se reúnen en un sistema de tiempo parcial.
Típicamente, esto incluye una o dos reuniones por semana de alrededor de tres
horas de duración cada una. Los miembros del equipo también invierten de tres a
cuatro horas por reunión para trabajos de seguimiento o de preparación individual.
Para completar el proceso de revisión RCM son necesarias de 10 a 15 reuniones.
El recurso físico seleccionado debe estudiarse en secciones, por subgrupos, de
modo que la revisión pueda completarse en este tiempo.
El equipo de revisión RCM también coordina cómo se aplican las
recomendaciones. Las reuniones del equipo durante esta fase son de duración
similar, pero menos frecuentes. Además, se usa un despliegue en fases para
gestionar con éxito el cambio. Este enfoque se emplea para:
 Establecer la necesidad del RCM y crear apoyo para su implantación. .
 Establecer una visión de excelencia. .
 Reajustar y adaptar los métodos RCM para integrarlos con las estructuras y
sistemas existentes.
 Promover la transferencia de tecnología y compromiso con el RCM mediante
el cuadro inicial de personas entrenadas y experimentadas en sus métodos.
 Lograr resultados inmediatos para impulsar la credibilidad.

Las fases principales de este planteamiento de implantación y sus tareas

generales se ilustran en la siguiente figura

emostración Fase 3: Ejecución

a • Transferir
or entrenamiento
ros del
• Institucionalizar las
revisiones RCM
aplicaciones
• Poner en práctica
mejora del sistema.
planes y
as de • Implantar
miento “programa vivo”

ar plan

a vivo”

Fases de implantación del RCM

Lo que sigue es un ejemplo del uso del RCM en ámbitos industriales. Una
empresa minera con una flota de grandes volquetes de 240 t en operación
continua, deseaba reducir los tiempos de paradas no planificadas. Analizaron los
di) tos del sistema de despacho de los camiones para determinar Las causas de
retrasos más elevadas, y seleccionaron un sistema que era al mismo tiempo
significativo en cuanto causa de paradas y razonablemente sencillo. Su elección
fue el sistema basculante hidráulico.
Con un equipo compuesto de personal del taller de mantenimiento y
conductores dirigido por un facilitador experto en RCM, se reunieron de dos a tres
horas cada semana durante treinta semanas, La función primordial fue definida
así: «Proveer potencia hidráulica para suave y simétricamente elevar y descender
una caja basculante cargada (240 t), El ciclo global máximo es 47 s para una caja
vacía y la presión regulada de 2.400 :t 50 psi con el generador de fuerza a 1.910
rpm», Esta función se detalló con precisión, con varios estándares de ejecución
que hacen clara la definición de fallo funcional:
 Fallo de elevación plena de la caja basculante con una presión regulada a
2.400 + 50 psi.
 La caja se eleva demasiado lentamente (tiempo de ciclo global >47 s con
caja vacía).
 La caja se eleva demasiado lentamente (tiempo de ciclo global >47 s con
caja vacía) a presión inferior a 2.400 psi, pero con el motor a menos de 1.910
rpm.
 La caja se eleva erráticamente.
 La caja no puede elevarse a la altura máxima.
 La caja se eleva con demasiada lentitud.
Se identificaron hasta 150 modos de fallo usando diagramas de causa-efecto,
transcribiéndolos en hojas de trabajo usando frases lacónicas tales como: «Bobina
de válvula de control de elevador atascada por materia extraña o desgaste y
desgarro».
Los efectos de los fallos se clasificaron según su grado de severidad usando
una matriz de frecuencia y severidad, con un sesgo hacia la frecuencia, bajo el
supuesto de que si cuida los problemas crónicos, los agudos se cuidarán de sí
mismos. El efecto correspondiente a la bobina atascada anterior es «no disponible
suficiente presión piloto para mover bobina de válvula de control de modo que no
puede elevarse la caja. Se cambió la válvula piloto, lo que requería dos horas de
trabajo y cada camión tenía que estar parado menos de cuatro horas».
La efectividad en costos de este ejemplo RCM es clara. Los costos del tiempo
de parada de un gran camión como los del ejemplo son equivalentes a 20.000
dólares por la pérdida de producción de 500 t/h aproximadamente y de 480.000
dólares por día perdido. En este caso, fueron capaces de encontrar las causas
raíces de todos los fallos críticos, cambiar los procedimientos de operación y
mantenimiento para reducir la incidencia de algunas causas, y hacer algunas
modificaciones simples en el diseño del sistema hidráulico para eliminar otras.
El entorno de mantenimiento desafiante de hoy exige la mejora continua. El
RCM facilita una estructura estratégica para hacer justamente eso. Si se aplica
apropiadamente, sus beneficios serán mejores servicios y productos. El RCM es
un planteamiento lógico y estructurado para equilibrar recursos y requerimientos
de fiabilidad de los equipos.
Aunque claramente implica la ayuda de varias funciones de la organización, es
una ingeniería orientada en alto grado hacia el tipo «arriba-abajo». El siguiente
capítulo describe una filosofía de mantenimiento del tipo «abajo-arriba» que tiene
su fundamento en la implicación de los empleados.

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
TEMA 8: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
¡Cuánto mantenimiento debo hacer por mi mismo para tener mi motocicleta en perfectas condiciones!
Parece natural y normal que haga uso de un pequeño conjunto de herramientas especiales y un manual de instrucciones
suministrados
con cada máquina. y mantenerla ajustada y afinada por mi mismo,... aunque no hay manual que trate profesionalmente en
todos sus aspectos el mantenimiento de motocicletas. El cuidar todo lo ordinariamente necesario se considera
poco importante o se da por garantizado.
ROGERT M. PIRSING , Zen and the Art of Motorcyc!e Maintenence

No importa lo que un equipo pueda hacer, será sólo tan efectivo como la
persona que lo opere. El mantenimiento productivo total (TPM) es un
planteamiento de la gestión de recursos físicos que enfatiza la importancia de la
implicación del operario para la fiabilidad del equipo. La solicitud en el trabajo no
puede enseñarse, pero el TPM crea un entorno que estimula esa clase de
compromiso.
Las direcciones siempre han responsabilizado a los operarios del output de
producción. Pero más que antes, esa persona es también responsable de la
calidad del producto. Muchos factores afectan al grado de logro que pueda
alcanzarse, incluyendo cómo se organiza el lugar de trabajo, así como la
efectividad del equipo: Cuando están involucradas varias personas, producir
calidad depende del trabajo en equipo.
El TPM hace más realista para operarios individuales y pequeños grupos satisfacer su
meta principal: fabricar productos de calidad, en el tiempo y tasa requeridos. En un
sentido amplio, el TPM se basa en tres conjunto de principios:

1. Ingeniería de Mantenimiento. Equipo y maquinaria con múltiples propósitos

son crecientemente complejos, con parámetros de obsolescencia previstos en
el diseño. La ingeniería de mantenimiento, antes subunidad de la ingeniería
general, trata de la gestión del ciclo de vida del equipo, desde la planificación
estratégica de recursos al diseño y construcción, operaciones, mantenimiento
y desecho. Varias técnicas caracterizan la naturaleza proactiva de la
ingeniería de mantenimiento, incluyendo:
- Mantenimiento preventivo (planificado): Actividades de mantenimiento
planificadas y programadas para localizar y corregir problemas que puedan
conducir a fallo.
- Mantenimiento predictivo basado en condiciones: Reducir el
mantenimiento de reparación de averías confiando en la condición del
equipo para determinar la actividad de mantenimiento.
 - Mantenimiento productivo (o proactivo) y reducción de costos: Maximizar el
rendimiento del equipo mediante la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad
y el análisis de fallos.
- Gestión de datos del equipo: Configuración del equipo, listas de
materiales, historial del mantenimiento y planos de ingeniería.
- Costo del ciclo de vida: Historial del costo completo del equipo, desde el
diseño y especificaciones a la construcción e instalación, operaciones,
mantenimiento y desecho.
2. Gestión de calidad total (TQM). Los conceptos de calidad total se
desarrollaron después de la Segunda Guerra Mundial y fueron asumidos por
la industria japonesa de modo entusiasta para mejorar su imagen global y la
aceptación de sus productos. Basada en las propias áreas de trabajo, todos
los empleados contribuyen con pequeñas mejoras incrementales a la calidad
del producto en cada fase del proceso; así ha crecido hasta abarcar todos los
aspectos de una empresa. De este modo, pequeños grupos de empleados de
producción, marketing, contabilidad, sistemas de información, personal y
demás departamentos, usan herramientas de identificación y resolución de
problemas y técnicas para facilitar una calidad de servicio o producto más
elevada a su «cliente». La meta final del TQM es el cero defectos. El estilo de
dirección en una cultura TQM es participativo, de confianza, y enfocado a
resolver problemas y defectos, no a buscar culpables. La información se
comparte ampliamente, y el personal trabaja siguiendo las indicaciones de los
datos.
3. «Just-in-time» (JIT). El «just-in-time» tiene como meta la eliminación del
despilfarro de tiempo, espacio, trabajo, materiales, stocks, movimientos. Todo
lo que no añade valor a los ojos del cliente añade despilfarro. De este modo,
una operación que conforma una pieza de metal añade valor. Mover los
trabajos en curso de una estación de trabajo a otra o a una pila de stocks, y
después de esa estación o pila a otra estación no añade valor; por tanto,
añade despilfarro. El concepto nuclear del JIT es la reducción del tiempo de
ciclo. Este tiempo tiene el efecto de reducir stocks, retrasos, trabajo de
personas y espacio. Los procedimientos se optimizan, estandarizan y
enseñan. Los tamaños de lotes se reducen. La flexibilidad aumenta
dramáticamente.

El TPM, tal como se practica ahora, empezó en Japón como una respuesta vital
y necesaria a los imperativos de reducción del despilfarro, la variación del
producto, y los tiempos de los ciclos de producción. Se trata de un acercamiento
fresco a los nuevos desafíos del mercado, no de una progresión lógica de la
gestión sistemática del mantenimiento.
Tradicionalmente, se esperaba que el mantenimiento fuese capaz de lograr que
una máquina estuviese disponible el 90 por 100 del tiempo de un período
programado. Como el trabajo circulaba en series de estación en estación, la
mayoría de las máquinas podían considerarse independientes. Si la mayoría de
las máquinas de una serie se mantenían disponibles el 90 por 100, la
disponibilidad para la serie era prácticamente del 90 por 100 como consecuencia
de esa independencia. Si una máquina variaba mucho respecto a la norma, el
problema eventualmente se advertiría en la inspección final de calidad del
producto y la causa rastreada hasta la máquina responsable. El mantenimiento
haría entonces la corrección.
Sin embargo, las técnicas «just-in-time» atacan todas las formas de despilfarro:
todas las cosas o acciones que no añaden valor al proceso de fabricación. Esto
significa el fin de los almacenajes de trabajos en curso parados entre procesos.
Las máquinas en un proceso secuencial se convierten en interdependientes.
Deben considerarse como eslabones de una cadena global.
Bajo estas circunstancias, el éxito del proceso entero reposa en cada máquina
trabajando en carga uniforme a lo largo del día y con el mismo ritmo para todas
ellas (aproximadamente). Por tanto, en un proceso de 6 máquinas, en el que cada
máquina tiene una disponibilidad del 90 por 100 (bien mantenida cada una), esto
ya no significa una disponibilidad global del 90 %, sino 90 % de cada máquina
multiplicado por seis veces (0,90 x 6), del, ¡53%!
Para complicar adicionalmente las cosas del mantenimiento, la inspección de
calidad final se traslada aguas arriba hacia los diversos procesos, para eliminar
defectos y fluctuaciones del rendimiento en sus fuentes. Como resultado, los
problemas de rendimiento de las máquinas se identifican mucho antes y,
consecuentemente, las demandas de fiabilidad y conformidad se incrementan
considerablemente, con chequeos de variaciones más exigentes.
La gestión del mantenimiento -o, más correctamente, la gestión de la
efectividad del equipo- tiene que adaptarse rápidamente a las nuevas directivas. El
concepto que ha evolucionado en este entorno es el TPM, a veces conocido
preferentemente por su características más significativa, el mantenimiento
autónomo (realizado por los operarios).

OBJETIVOS Y TEMAS DEL TPM

Los objetivos primordiales del mantenimiento productivo total son:
 Maximizar la efectividad y productividad del equipo, eliminar todas las
pérdidas de la maquinaria.
 Crear un sentimiento de propiedad en los operarios del equipo a través de
un programa de entrenamiento e implicación.
 Promover la mejora continua a través de las actividades de pequeños
grupos que incluyen a personal de producción, ingeniería y mantenimiento.

Cada empresa tiene su propia definición y visión únicas del TPM, pero en la mayoría de
los casos hay elementos y temas comunes. Hay siete elementos amplios en cualquier
programa TPM. Se han resumido en la rueda TPM mostrada en la figura

1) ESTRATEGIA DE RECURSOS FÍSICOS

El TPM se usa comúnmente para apoyar y facilitar los principios y métodos del
JIT y el TQM. Esto usualmente incluye disponer las máquinas en una
configuración celular y eliminar de la disposición cualquier equipo o medio
redundante. Son también parte común del plan introducir mejoras radicales en los
métodos de preparación de las máquinas (cambios de útiles/herramientas) y
automatizar el funcionamiento de las máquinas y elevar el grado de su capacidad
cualitativa.
Simplificar, refinar y automatizar el proceso de fabricación tiene efectos sobre
el modo de realizar el mantenimiento. Por tanto, es crucial sincronizar la estrategia
de mantenimiento con la nueva estructura del sistema productivo.
Cuando se introduce el JIT, la gestión del mantenimiento normalmente debe
involucrarse inmediatamente en:
 Evaluaciones de la instalación. Incluyendo mantenibilidad, operabilidad,
servicios de hidráulica, neumática, electricidad, vapor, agua, desagüe,
preocupaciones de entorno, y conside"racióD de cargas sobre suelo.
 Modificaciones del equipo. Tales como resolver problemas crónicos- antes
de que arranque una célula de fabricación. Esto podría significar también,
por ejemplo, proveer elementos facilitadores tales como líneas de servicio
codificadas en colores y elevadores neumáticos de máquinas (para facilitar
cambios de posición), y reducir movimientos en exceso para eliminar
desgastes y ruidos.
 Servicios de preparación. Restaurar el equipo para tener una condición
operativa satisfactoria conforme se forma la célula. De importancia clave es
la iniciación o revisión de un programa específico de mantenimiento
preventivo.

2) DOTACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y AUTONOMÍA

El TPM coloca la capacidad de mejora en manos de los empleados. Garantiza la
autonomía de los trabajadores, junto con la responsabilidad. Al misma tiempo, el TPM
reconoce que los empleados de un área tienen mucho que enseñar y aprender de otros.
La entera organización gana fuerza e ideas de pequeños grupos motivados dedicados a la
mejora continua.
Un entorno TPM estimula el intercambio de habilidades entre operarios y personal
de mantenimiento, y el entrenamiento en diversas habilidades y oficios. Puede
proveer un incremento en satisfacción del trabajo en operarios, mecánicos,
electricistas y otros oficios, ingenieros y supervisores. Pero los arreglos de
organización deben planificarse cuidadosamente. La gestión del cambio y de la
polivalencia se han examinado anteriormente
Lo que es realmente excitante en el TPM es que puede cambiar
fundamentalmente la cultura de una organización. Las estructuras de
mantenimiento de control y mando centralizados no pueden apoyar un entorno de
trabajo JIT /TQM/TPM.
La asociación o asignación de autonomía sobre el equipo a los operarios no incluye
límites o barreras entre equipos, o secciones del proceso. Es una expresión del
compromiso o cuidado de condiciones, causas y efectos. Crear sentido de propiedad en
el operario es mayormente cuestión de eliminar impedimentos y facilitar un
entrenamiento correcto y herramientas para estimular una relación de confianza y apoyo
mutuo técnicamente informada.

3) PLANIFICACIÓN y PROGRAMACIÓN DE RECURSOS

 Durante la introducción del TPM, habrá un aumento significativo en la demanda
de ayuda al departamento de mantenimiento, especialmente conforme los
operarios se entrenan para aumentar su conciencia y conocimientos sobre el
equipo. Conforme descubran las causas de las pérdidas o disfunciones crónicas
del equipo, desearán corregidas rápidamente.
Para que estos operarios sean socios entusiastas en el cuidado del equipo, el departamento de mantenimiento debe tener definidos
planes y programas de procedimientos apropiados. A su vez, los operarios deben tener la capacidad y conocimientos necesarios para
asignar prioridades y realizar el trabajo rápida y profesionalmente. Como muchas empresas han encontrado, es una ayuda dedicar
algún o algunos expertos específicos a áreas particulares. De este modo, se familiarizan con el equipo y forman lazos más estrechos
con operarios y supervisores.

4) SISTEMAS y PROCEDIMIENTOS
Conforme los pequeños grupos de mejora continua empiecen a trabajar sobre el
rendimiento del equipo, empezarán a evolucionar los procedimientos de operación y de
mantenimiento re
conocidos como las mejores prácticas (los estándares). Estas prác
ticas tendrán que documentarse. Rápidamente se convertirá en una rutina diaria recoger y registrar
información sobre historiales del equipo, componentes y materiales, progresión de la educación
individual, y costos. Un sistema de gestión de datos bien escogido será una herramienta
indispensable.
La gestión sistemática del mantenimiento requiere el modo más efectivo para
reducir o mitigar el riesgo de fallos. Primero, debe entenderse la naturaleza del
fallo de un caso específico. Entonces, puede seleccionarse el remedio, sea
basándose en el tiempo, en factores de uso o condición, o en cualquier otra
táctica.

5) MEDICIONES

En la mejora continua, la realidad corriente se contrasta con la visión futura. En

la gestión del mantenimiento, el objetivo primordial es la productividad de los
equipos: output de equipos dividido por la suma de inputs.
Para el TPM, es también útil medir el progreso de la mejora continua,
incluyendo el número de pequeños grupos activos y su progreso individual y
colectivo. Desde el principio, difundir las buenas noticias sobre el progreso más
allá de cada área afectada motivará a todos los miembros de la organización.
La visión futura estará mejor enfocada y atemperada con una comprensión
correcta de lo que han logrados los competidores, la industria en sentido amplio, o
los mejores en el tema. En este aspecto, es útil el «benchmarking», descrito
anteriormente.

6) EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA

La mejora continua, basada en principios kaizen en Japón, es un elemento
central en TQM y JIT. Las empresas que han implantado antes técnicas JIT o
TQM, tendrán ya en práctica pequeños grupos de mejora continua.
Los pequeños grupos de mejora TPM tienden a basar su agenda en sistemas
efectivos de gestión de información de mantenimiento (por ejemplo, historias del
equipo sobre análisis de fallos). Esto empieza con un diagrama de Pareto de los
fallos de equipos o procesos que son los mayores cuellos de botella o añaden la
mayor parte del valor en el flujo del producto.
En el TPM, los operarios crean una fuerte relación con sus equipos. Dentro de
los pequeños grupos, aumenta la comprensión de las causas de los fallos, sus
efectos, y las acciones necesarias para eliminar tales fallos.

7) PROCESOS

El TPM es a menudo un cambio radical en el modo de gestionar el

mantenimiento de recursos físicos. Algunos de los procesos tradicionales del
mantenimiento preventivo, correctivo o de averías, y los del control de repuestos
en almacén, simplemente ya no son apropiados.
En el nuevo clima de responsabilidad, flexibilidad y capacidad de respuesta,
deben revisarse y rectificarse los procesos existentes. Deben analizarse,
entenderse claramente, y entonces rediseñarse para apoyar los objetivos del TPM.
Cada paso a lo largo del camino debe aí1adir valor y minimizar cualquier
despilfarro en costos, tiempo, servicio, calidad u otros recursos.

IMPLANTACIÓN DEL TPM: ELEMENTOS

Lo que significa el TPM, Y lo que puede lograrse con éL es diferente para cada
aplicación. Asimismo, el plan de implantación debe ser específico en función de la
situación y entorno de la planta. Una pequeña empresa que fabrique artículos de
madera con una tradición de integración entre producción y mantenimiento, puede
tomar un enfoque más informal que, digamos. una gran acería integrada. En la
figura 8-2 se presenta una metodología básica que ha probado ser una buena guía
en muchas aplicaciones diversas.
Siguiendo un plan de implantación adaptado del Instituto Japonés de
Mantenimiento de Plantas, una empresa debe progresar a través de cuatro fases
en el recorrido de su nuevo curso.

Esta ruta, que es descrita en más detalle en Despliegue del TPM (TGP-Hoshin,
2000) y Programa de desarrollo del TPM (TGP-Hoshin, 1992), avanza desde la
estabilización del tiempo medio entre fallos y la ampliación de la vida del equipo a
la predicción de la vida del equipo mediante la monitorización de condiciones. Las
cuatro fases de las actividades se realizan por equipos de producción,
mantenimiento e ingeniería, trabajando concertadamente. El proceso de
implantación entero es apoyado por un amplio sistema de educación y
entrenamiento.

CONCIENCIACIÓN, EDUCACIÓN Y ENTRAMIENTO

El aprendizaje apoya cada elemento del TPM. En Japón, en Nachi Fujikoshi
Corp., «el cultivo de la conciencia y sensibilidad sobre los equipos de los
trabajadores es la base sobre la que se apoyan las demás características del
TPM. La educación y el entrenamiento no son sólo actividades de mejora
fundamentales del TPM, son un pilar central que apoya los otros». Directivos,
personal de mantenimiento, líderes de equipos, y operarios deben estar todos
ellos extensamente implicados en el proceso de aprendizaje.

Dirección Ingeniería del Mantenimiento

Operaciones
General mantenimiento
Objetivos. elementos y temas
./ ./ ./ ./
del TPM
Limpieza, Inspección y moni
./ ./
torización general del equipo
Identificación de problemas,
./ ./ ./
Herramientas de análisis
Funcionamiento básico del
equipo. ajustes, optimización ./ ./
de habilidades
Habilidades técnicas especiales ./
Prevención del mantenimiento
./ ./ ./
Y rediseño del equipo

Fig. Educación y entrenamiento TPM,

La educación y entrenamiento deben apoyar los siguientes elementos:

 Descentralización de las decisiones y delegación de autoridad a los

empleados. Esto les ayudará a actuar autónomamente, con conocimiento y
confianza, y corno jugadores de un equipo que saben dónde y cuándo pedir
ayuda.
 Prevención de/mantenimiento, o minimización de la cantidad de
intervención del mantenimiento sin sacrificar fiabilidad. Esto se consigue
con procedimientos operativos estándares y análisis sistemáticos y
tratamiento de los fallos de equipos y otras anormalidades.
 Polivalencia (múltiples habilidades) de los trabajadores para maximizar la
flexibilidad, eficiencia y satisfacción en el trabajo de trabajadores de
producción y mantenimiento,
 Mediciones de resultados para evaluar los costos/beneficios del TPM. Los
éxitos del programa se difunden, y los obstáculos se eliminan para lograr la
mejora de la productividad de los recursos.

Estas ayudas son sumamente valiosas en el proceso de aprendizaje.

Además de entender la teoría subyacente al TPM, debe tener algunos conocimientos
prácticos antes de hacer cambios amplios en el sistema. La realización de un proyecto
piloto en un área de la planta facilitará ideas y experiencias, y creará confianza en el
equipo de implantación.
 De gran ayuda en un ensayo es hacer un estudio detallado previo y posterior.
Un método efectivo es fotografiar o |filmar el área, identificando defectos,
desórdenes y deterioros. Industrias tan variadas como las de fundición y
laminación de aluminio, siderurgia y laminación de acero, y manufacturera de
diversos productos han encontrado que una serie de fotografías o películas tiene
más valor que una descripción de mil palabras. La creación de un registro visual
es parte del proceso de ocho pasos de un proyecto piloto:

1. Educación (bases). Seminarios internos sobre elementos, temas y objetivos del

TPM y sobre cómo se relaciona éste con el TQM, JIT, Y los programas de
mejora continua ya en práctica.
2. Encuesta. Determinar qué áreas son probablemente las mejores para un
programa piloto por su cultura, actitud, preparación, o estilo de gestión.
3. Selección. Seleccionar el área piloto basándose en su probabilidad de éxito y
en el potencial de mejora de la productividad. Un proyecto similar debe también
ser ampliamente aplicable a otras áreas de la operación.
4. Recogida de datas. Realizar análisis de Pareto de la frecuencia y duración de
las pérdidas causadas por fallos registrados, preparaciones de máquinas,
pequeñas paradas, calidad y pérdidas de rendimiento.
5. Educación (específica). Seminario para personal del área piloto describiendo el
proceso de selección, análisis de datos de pérdidas del equipo, y visión del
TPM.
6. Recorrido fotográfico. Personas del equipo piloto fotografían o filman deterioros
del equipo, defectos, desórdenes, disposición del área, etc.
7. Entrenamiento. Relacionar el análisis de Pareto de las pérdidas con los
resultados del recorrido fotográfico. Asimismo, facilitar entrenamiento a los
operarios del área piloto sobre los modos de minimizar el deterioro del equipo
y, en consecuencia, sus pérdidas a través de las actividades de la fase 1:
estabilizar la fiabilidad.
8. Arranque. Seleccionar una fecha de arranque formal y localización para la fase
1. Asignar responsabilidades para mejora de la producción, materiales,
mantenimiento e ingeniería.

Es crítico medir el progreso del programa piloto para ganar ímpetu para el éxito
en toda la planta. Supervisar resultados tales como:

 Efectividad del equipo. El producto de disponibilidad, por tasa de proceso, por

tasa de calidad. .
 Fiabilidad. Tiempo medio entre fallos. .
 Mantenibilidad. Tiempo medio para inspeccionar, servir, reemplazar o reparar.

También hay que medir inputs tales como:

 Trabajo de personas, incluyendo grado de cumplimiento del TPM, eficiencia

demostrada en el mantenimiento autónomo, horas empleadas por el grupo, y
distribución del trabajo de mantenimiento.
 Materiales, incluyendo rotaciones de los stocks de repuestos, nivel de servicio
del stock, implicación de los proveedores del equipo, y obsolescencia.
 Efectividad en costos, midiendo los costos por función, área, equipo, trabajo y
clase de gasto.
FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

El factor particular más importante para implantar el TPM es el compromiso

firme de la dirección. Las empresas con este nivel de compromiso tienen éxito,
incluso si no tienen el plan más amplip o un presupuesto generoso. ¿Qué significa
un compromiso honesto? Puede decir que es algo análogo a los huevos con
jamón -la gallina está implicada, ¡pero el cerdo está comprometido!
El compromiso de la dirección se muestra ciertamente por lo que está
dispuesta a poner en juego. Por supuesto, los recursos asignados son
importantes. Pero cuenta aún más el tiempo y la visible implicación de los
directivos durante todo el tiempo que se precise para implantar el TPM. Otros
factores claves del éxito incluyen:

 El trabajo en pequeños grupos a través de todo el ciclo del proyecto.

 El entusiasmo y habilidades de dirección de grupos de los líderes TPM o jefes
de proyecto. . Una metodología claramente definida. . Los procesos de
aprendizaje, particularmente la comunicación entre mantenimiento y
operaciones en áreas vitales tales como el modo con el que el equipo hace lo
que hace y cómo mantenerlo efectivamente en la operación.
 Los mecanismos a emplear para reforzar las conductas y resultados positivos.

Muchos de los más importantes fabricantes de Norteamérica están ahora

inmerso s en la implantación de programas TPM. Dupont Fibers atribuye
importantes ganancias en capacidad productiva al TPM: ha logrado tener
suficientemente cualificado a su personal para mantener su equipo al mismo nivel
que nuevo y tenerlo sostenidamente en esa condición, eliminando
sistemáticamente sus fallos a lo largo del tiempo. Otros casos incluyen Timkin,
Pepsi, Ford, Harley-Davidson, Wilson Sporting, MACI, Satum Corp., Norton, John
Deere, Unilever, Steelcase, y por supuesto, Toyota.. Pero como dice Mark O'Brien
de Yamaha, «conforme miramos en Japón y Estados Unidos buscando la perfecta
receta para el TPM, percibimos que nadie tiene el libro de cocina».

Una implantación de buen nivel de los temas y elementos del TPM ciertamente
produce resultados mensurables. Empleados motivados y dotados de
responsabilidad contribuirán de modo significativo a mejorar la productividad de
los activos. El beneficio a largo plazo del cuidado del equipo se resume bien en un
párrafo de Pirsig:

«Cada máquina tiene su propia personalidad, que es el objeto real del mantenimiento de la motocicleta. Las nuevas
(máquinas) comienzan como extraños de magnífica apariencia y, dependiendo de cómo se les trate, degeneran
rápidamente a gruñones malhumorados o incluso decrépitos, o bien se convierten en amigos saludables, de buen natural, y
para largo tiempo.
Estos últimos, a pesar del tratamiento miserable que reciben a veces de los que presumen de ser mecánicos, parecen
recuperarse siempre y requieren menos reparaciones conforme transcurre el tiempo»
(Zen and the Art 01 Motorcycle Maintenallce, pág. 39).
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
TEMA 9: REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO

<La mejora continua es exactamente la idea correcta si es usted líder del sector en
todo lo que hace. Es una idea terrible sí está retrasado respecto a los líderes de su
ámbito de actividad. Es probablemente una idea desastrosa si está muy por detrás de
los mejores estándares del mercado. Necesitamos mejorar mediante saltos cuánticos,
rápidos»
PAÚL O'NEILL PRESIDENTE DE ALCOA

La reingeniería de procesos se mencionó por primera vez en «Don´t Automate, Obliterate»,

artículo de Michael Hammer, publicado en Harvard Business Review. Se trata de no menos que
repensar fundamentalmente y hacer rediseños radicales en los procesos de una empresa. La meta
es lograr dramáticos avances en áreas críticas tales como el costo, calidad, servicio y velocidad.
En vez de hacer ajustes finos en el status vigente con pequeñas mejoras incrementales, la
reingeniería se enfoca en los procesos nucleares de una empresa, tales como el desarrollo de
nuevos productos, la gestión de pedidos, y la gestión del mantenimiento. Incide en los procesos
cruciales para el éxito porque incrementan el valor para clientes y accionistas (véase la figura 9.1).

Mejoras

Salto
“cuántico”
Mejoras
de una vez
incrementales
continuas

Fig. 9.1 Saltos Cuántico en la mejora

Tiempo
MANTENIMIENTO: PROCESO O FUNCIÓN

El primer paso en la reingeniería de la gestión del mantenimiento es dejar de pensar de él

como función, disciplina, o «silo» profesional. La gestión del mantenimiento empieza con una
necesidad, a menudo expresada por un «cliente», y termina con la satisfacción de éste. El proceso
de mantenimiento es lo que hace esto posible.
El problema de la visión funcional es que le hace optimizar la función y no el proceso global.
El mantenimiento como función usualmente cubre sólo los oficios. Como proceso, abarca los
oficios, pero también los aprovisionamientos, almacenes de repuestos, programación de la
producción, operaciones, ingeniería, y varias otras funciones gerenciales y administrativas.
Un ejemplo del problema del mantenimiento como función es el de los stocks de
repuestos. Cada «silo» funcional tiene su propia agenda para optimizar su
funcionamiento:

• Mantenimiento. Como es responsable de la disponibilidad del equipo, mantenimiento no

desea dejarse sorprender por la falta de algún repuesto a mano para responder ante
averías. Minimiza estos fallos programando en tiempo y cantidades para hacer
 reemplazos de componentes y PM en cualquier caso. Maximizar el tamaño de los stocks
optimiza su rendimiento como función, y es preferible tener los almacenes abiertos en
todos los turnos de trabajo.
• Producción. Su mandato es producir durante todas las horas programadas, de modo que
no- desea ningún tiempo de parada de sus equipos, ni incluso para los reemplazos de
componentes programados. A producción se le mide usualmente por los volúmenes
producidos y no está afectada por las cuentas del balance global, tales como los stocks
de repuestos.
• Materiales. Minimizar los costos de transporte y de personal de gestión dicta espaciar la
logística y un mejor control de los stocks mediante la apertura de los almacenes durante
sólo un turno. Asimismo, maxímizar el uso de espacio y el orden induce al funcionamiento
regular en el tiempo de la función. El acceso controlado a los almacenes durante un solo
turno, asegura mínimas discrepancias en la reconciliación de inventarios y stocks. El
vector primordial de esta función es el control, no necesariamente el servicio.
• Finanzas. Preocupada con el control de las magnitudes del balance, tiende a minimizar la
inversión en stocks de repuestos y sus costos asociados, a menudo hasta un nivel fijado,
arbitrario.
• Ingeniería. En su función de planificación de proyectos de inversiones, ingeniería establece
especificaciones rigurosas, y sigue rutas conservadoras para maximizar la fiabilidad
cuando planifica las inversiones de equipos y el reemplazo de componentes.
• Aprovisionamientos. Requiriendo usualmente numerosas ofertas y contratando el precio
mínimo, satisface las especificaciones mínimas, asegurando así que se satisfacen las
metas, pero añadiendo excesiva variabilidad en las piezas de repuesto.
• Dirección de planta. A menudo procedente de producción o ingeniería, las medidas de
reducción de costos tienden a orientarse a las funciones de apoyo como mantenimiento y
almacenes.

Demasiado a menudo, los diversos departamentos involucrados negocian un balance

desequilibrado que favorece a uno o dos de ellos. Por supuesto, la solución es considerar la
efectividad del equipo y la eficiencia en costos como el resultado del proceso entero del
mantenimiento. Esto depende del desarrollo de principios racionales que consigan lo mejor de
todas las funciones, no de cualquiera de ellas en particular. Si puede hacer esto, la reingeniería del
proceso de mantenimiento puede mejorar radicalmente sus resultados.
EMPEZANDO LA REINGENIERIA
Para empezar, debe reunir un equipo multidisciplinario de todas las funciones que hacen
trabajar el proceso. Esto incluye producción, materiales, ingeniería, mantenimiento y, en parte,
administración, dependiendo de su estructura de organización. Entonces deben seleccionarse las
técnicas y herramientas: como mínimo, la cartografía de procesos, el análisis de procesos, y
entrevistas o encuestas de clientes. Puede también incluir programas de software para simular
cómo funcionará el proceso sometido a reingeniería, y el «benchmarking» para ayudar a establecer
metas y facilitar ideas. El equipo debe entender claramente la visión global de la empresa y cuál es
la ventaja competitiva en su sector particular.
A continuación, traza en gráficos o diagramas de bloques cómo conecta o Interface el
mantenimiento con otros procesos nucleares, como producción e ingeniería. En este punto, se
definen metas agresivas, por ejemplo, lograr cero averías en todos los programas de producción
en un plazo de 36 meses. Tales metas visionarias no son realistas sin las siguientes expectativas:

" Se hará una reestructuración importante: en el modo de organización, los papeles de cada
persona, las habilidades requeridas, los modos de evaluación, la tecnología de apoyo y,
desde luego, la cultura de la empresa.
• La dirección general comprometerá los recursos y tiempo necesarios patrocinando y
apoyando el esfuerzo.
• Habrá una comunicación constante entre las actividades y el progreso directamente
relacionado con la rentabilidad.

ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO

Un proceso es un conjunto de actividades conectadas que toman un input y lo transforman en

un output. En el mantenimiento, los inputs incluyen identificar una necesidad de un equipo y
diversos materiales, habilidades, conocimientos e información. Las actividades conectadas
incluyen planificación, programación y el trabajo actual. Los outputs son disponibilidad del equipo,
historiales, y clientes satisfechos.

Para la reingeniería del mantenimiento, tiene que entender claramente cómo se realiza
actualmente el proceso. Su objetivo es simplificarlo para reducir los tiempos de ciclo, trabajos en
curso, y duplicaciones.

Cartografía del proceso

Una técnica sencilla de cartografía basada en actividades usando diagramas de bloques es
usualmente suficiente, excepto en el caso de procesos complejos, como, por ejemplo, la
reconstrucción in situ de un sistema de equipo de grandes proporciones. Usando una jerarquía,
puede diagramarse a diferentes niveles, como se muestra en la figura 9-2. El primer nivel puede
ser el proceso de mantenimiento planificado. El nivel 2 delinea los pasos del mantenimiento
planificado: notificar, preparar, reparar y revisar. Los niveles 3 y 4 desglosan adicionalmente estos
pasos. En el nivel más fino de detalle, puede identificar dónde es más necesaria la mejora, como
consecuencia del elevado costo, largo tiempo de ciclo, frecuencia, problemas de calidad, o efecto
global en el proceso entero.
En la diagramación, necesita definir los límites del proceso, el comienzo y el fin. Lo mismo se aplica
a cada actividad dentro del proceso, y también se determina quién está haciendo actualmente la
actividad
 Mantenimiento planificado

Preparar Reparar Revisar

Analizar Asignar Tipos de recursos Reservar Crear orden

defecto prioridad al Estimación del Programar trabajos recursos de trabajo en
trabajo trabajo CMMS
Organizar recursos y
disposiciones de área.

Chequear Disponibilidad Identificar Programar Organizar

materiales de oficios efectos trabajos disponibilidad
de equipos

Figura 9-2. Diagrama de bloques en niveles del flujo del proceso.

Análisis del proceso

Para cada actividad, necesita conocer lo que se hace, cómo se hace, por qué se hace, cuál es el
volumen, quién está involucrado, cuánto tiempo toma, y cuál es el costo. Debe poder contestar la
cuestión, «¿añade valor esta actividad?». En otras palabras, ¿pagarían sus clientes por ello sí
supiesen el costo y lo que hace?
Liste las actividades que no añaden valor: movimientos, inspecciones, archivar, almacenar,
recuperar, contar, desplazamientos, esperas. No puede eliminarse todo esto, pero son buenos
puntos para empezar a reajustar y rectificar. La figura 9-3 muestra cómo empezar el test de
evaluación, usando como ejemplo una petición de mantenimiento de emergencia.
Hay tests que pueden aplicarse a cada proceso y actividad para determinar su valor.
¿Puede reducirse la burocracia para eliminar comunicaciones innecesarias? ¿Hay
movimientos, esperas, operaciones de archivo o trabajo de rectificación o rehechos en
exceso? ¿Hav un método más fácil, simple o «adelgazado», quizá cambiando el orden,
equilibrando tareas, o combinándolas? La duplicación puede a menudo eliminarse
buscando redundancias o versiones múltiples. A menudo, se realizan actividades en
secuencia que pueden hacerse en paralelo o a lo largo de una ruta crítica. Cuando
investigue la causa raíz de errores o problemas de calidad, la creación de mecanismos a
prueba de errores es a menudo una cuestión de estandarización o del empleo de un
especialista. Finalmente, automatice las tareas simples, repetitivas.
 Figura 9-3. Análisis del proceso.

Visión
Una vez que se entiende en detalle el proceso corriente, necesita un cuadro lo más exacto
posible de la apariencia y parámetros del nuevo modelo producto de la reingeniería. Este es el
corazón del ejercicio, donde fácilmente puede tropezar después de una planificación cuidadosa. Si
usted tiene suere, decía un frustrado director de mantenimiento, «entonces es que ha ocurrido un
milagro». Hay algunas herramientas innovadoras y creativas para hacer que suceda el «milagro».
• Plantéese las cuestiones básicas, difíciles, tales como/ «¿por qué mantenemos nuestro equipo?», o «¿reduce realmente nuestro PM
basado en tiempo nuestras tasas de fallos?».

• Organice sesiones de «brainstorming», use diagramas de causas-efecto, use el método

de los «cinco porqués», y emplee las herramientas del control de calidad.
• Use el «benchmarking», particularmente con empresas no relacionadas con su propio negocio, pero que hacen frente a desafíos
similares.
Reingeniería
La visión creada es el fundamento de la reíngenieria del proceso. la mecánica es el plan,
costos y tiempos de ciclo detallados. La figura 9-4 muestra los resultados de la reingeniería de un
proceso de mantenimiento correctivo en una determinada empresa.

Figura 9-4. Simplificación del proceso de mantenimiento correctivo.

Las barreras frente al cambio y los ajustes que deben hacerse pronto se harán evidentes. Los
temas reales tomarán forma conforme la organización lucha por reestructurarse. Es necesario el
liderazgo y apoyo de la dirección ejecutiva.
El compromiso de la dirección con el cambio no puede resaltarse en exceso.
Una empresa de servicios públicos reorganizó recientemente sus unidades de negocio,
consolidando y agrupando sus especialistas de mantenimiento en una unidad de servicios. La
reorganización progresaba regular aunque lentamente. Las personas poco a poco se sentían
confortables con el cambio, cuando uno de los directores introdujo un ejercicio de reingeniería del
proceso de mantenimiento para los trabajos civiles. El equipo encargado asumió con alegría esta
iniciativa, produciendo resultados celebrados que eran claramente superiores al estatus vigente. La
dirección ejecutiva aplaudió el ejercicio de reingeniería como nuevo planteamiento para la
efectividad en costos. Pero no estaba preparada para implantar el resultado, que básicamente
contradecía el anterior esfuerzo de centralización del mantenimiento. Todos volvieron a los modos
familiares.
La reingeniería es radical y dramática. Puede proveer saltos espectaculares en las medidas de
parámetros de rendimientos/resultados. Y puede también sacudir su organización hasta la raíz. No
es un asunto para débiles de ánimo.