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OS RE

ABAJO LOS RESTAURANTES

Una crtica obrera del sector de la hostelera

Cuando se piensa en ello es extrao

que miles de personas en una gran ciudad
moderna pasen sus horas fregando platos en
madrigueras calientes y subterrneas.
La pregunta que planteo es por qu contina
esta vida cul es su propsito,
y quin quiere que contine...

GEORGE ORWELL

ooooo

EDITORIAL KLINAMEN

Primera edicin : Marzo de 2008

Segunda edicin: Junio de 2013
Traduccin original al castellano: Ricardo Fuego
Ilustracin y composicin grfica: prole.info
Edicin y adaptacin: Editorial Klinamen

www.editorialklinamen.org
editorialklinamen@gmail.com
Coste de produccin por ejemplar: 2,12

Invitamos a la reproduccin total o parcial del presente

texto para su debate y/o difusin no comercial.

7 ..... PREFACIO
CMO SE ESTABLECE UN RESTAURANTE?
11 ..... QU ES UN RESTAURANTE?
15 ..... EL PROCESO DE PRODUCCIN
21 ... LA DIVISIN DEL TRABAJO Y EL USO DE MQUINAS
27 ... INTENSIDAD Y ESTRS
29 ... LAS PROPINAS
31 ... LOS CLIENTES
35 ... COERCIN Y COMPETENCIA

CMO SE DESMONTA UN RESTAURANTE?

41 ...
45 ...
49 ...
53 ...
57 ...

QU QUIEREN LOS OBREROS?

GRUPOS DE TRABAJO
LOS OBREROS, LA ADMINISTRACIN, Y LA GESTIN OBRERA
LOS SINDICATOS
UN MUNDO SIN RESTAURANTES

EDITORIAL KLINAMEN
Nuestra forma de funcionamiento es horizontal, siendo la asamblea el
camino que hemos elegido para sacar este proyecto adelante.
Experiencias ajenas nos han demostrado que no es posible conjugar el
proyecto poltico y la remuneracin econmica: algo difcilmente puede ser
negocio e instrumento de lucha a la vez. Por eso este no es un proyecto
editorial comercial, sino autnomo y libertario. Cada euro conseguido es
reinvertido en una nueva propuesta de edicin o en apoyar otras luchas
revolucionarias.
Entre nuestros objetivos estn:
Facilitar el acceso a nuestros libros con una poltica de precios que est
al alcance de cualquier persona que desee adquirir algunas de nuestras
publicaciones. Salvo las excepciones indicadas, el precio de los libros
siempre triplica el precio de produccin.
Recuperar la memoria histrica: rehacer los eslabones con nuestro
pasado ms cercano para aprender de los errores y aciertos de los procesos
revolucionarios de los que nos sentimos herederos, y en los que muchos
se han quedado en el camino.
Intentar dar voz a mucha gente annima que lucha a diario en diferentes
lugares del mundo por la liquidacin social y por lo que les pertenece: su
vida en libertad.
Dar a conocer diferentes anlisis entre los movimientos revolucionarios:
anlisis que nos permitan golpear ms fuerte y defendernos de quien
desee quitarnos las fuerzas para seguir.
Generar un pensamiento crtico abriendo la cota fuera de nuestras
fronteras ideolgicas, trataremos de lanzar un mensaje anticapitalista
dentro y fuera del crculo de l@s convencid@s.

Te duele la espalda por estar de

pie 6, 10, o 14 horas seguidas.
Apestas a marisco y especias.
Has estado corriendo de ac para
all toda la noche. Tienes calor.
Se te pega la ropa por el sudor.
Toda clase de pensamientos extraos pasan por tu mente.

Escuchas partes de
conversaciones de los
clientes mientras tienes
conversaciones constantemente
interrumpidas con tus compaeros
de trabajo.
Qu bueno, este restaurante da dinero a
esa campaa de Salve a los lobos.
No me digas que ella durmi
con l. Qu zorra!.
S, los carpinteros estn
dndonos problemas.
Quieren ms dinero.

Entonces me dijo: Creo que mis escargots1 estn malos y yo le digo: Qu esperas?, Son caracoles! JAJAJAJAJAJA!.

No hay tiempo para preocuparse por problemas en tus relaciones, o si diste de comer al gato esta maana,
o cmo vas a llegar a fin de mes; llega un nuevo pedido.
1.- El trmino de origen francs escargot se usa en los
restaurantes (especialmente en EEUU) para designar a los
caracoles cocinados.

La misma cancin se repite una y otra vez. Ests llenando la

misma taza de caf para la pareja de la ventana la misma pareja en su segunda cita. Les pones la misma sonrisa
servicial de siempre, vuelves por delante de los mismos
adornos baratos y te paras en el mismo lugar mirando al
comedor. Detrs de ti el ayudante de camarero saca de un
plato la misma mantequilla reciclada y la pone en una bolsa
de plstico para mantequilla. Eso es ms que un dja vu.
Es tiempo de elecciones. Una camarera tiene tres
mesas distintas a la vez. Los clientes de cada mesa
llevan chapas de tres partidos polticos diferentes.
Mientras pasa por cada mesa se dedica a alabar al
candidato y al programa poltico de ese partido. A
los clientes les cae bien y le dan buenas propinas.
La camarera probablemente ni vaya a votar.

Una noche el friegaplatos no viene. Los platos empiezan a

amontonarse. Uno de los cocineros intenta manejar la manguera para fregar platos y descubre que no funciona. Los cables estn cortados. Nadie vuelve a or de aquel friegaplatos.
Por fin! El ltimo cliente exigente. El ltimo encargado imbcil. La ltima pelea con un compaero. El ltimo hediondo plato de mejillones. La ltima vez que te
quemas o te cortas por tener prisa. La ltima vez que juras
que vas maana lo dejas y te encuentras
haciendo lo mismo dos semanas
despus.

Un restaurante es un lugar
miserable.
Todos los restaurantes que han
recibido floridas reseas en los peridicos, que sirven nicamente comida orgnica, libre de trigo y vegana, que cultivan
un ambiente de ltima moda con dibujos
sugerentes, tienen cocineros, camareros
y friegaplatos que estn estresados, deprimidos, aburridos, y buscando algo
diferente.

CMO SE ESTABLECE UN RESTAURANTE?

No se puede hacer una tortilla sin partir algunos huevos.

MAXIMILIAN ROBESPIERRE

o o o

o o o

QU ES

UN RESTAURANTE?
Nadie regala nada
POPULARIZADO POR MILTON FRIEDMAN

11

Hoy es difcil imaginar un mundo sin restaurantes. Las condiciones que crean a los restaurantes existen por todo el mundo y
parecen ser casi naturales. Nos resulta difcil pensar en otros
mtodos en que las personas puedan alimentarse (adems de ir
a la tienda de alimentacin, claro). Pero los restaurantes, al
igual que la democracia parlamentaria, el Estado, el nacionalismo, o la polica profesional, son una invencin
del mundo capitalista moderno.

Los primeros restaurantes empezaron a aparecer en Pars en

la dcada de 1760, y todava en la dcada de 1850 Pars albergaba a la mayora de los restaurantes
del mundo. Al principio, solo vendan
pequeos guisos de carne llamados restaurants, cuyo
propsito era restaurar
la salud de las personas
Antes de eso, nadie sala a comer como se
enfermas.
hace hoy. Los aristcratas tenan sirvientes
que cocinaban para ellos. Y el resto de la
gente, que en su mayor parte eran campesinos, coma en su casa. Haba posadas
para los viajeros donde las comidas estaban incluidas en el precio del cuarto y
el posadero y sus huspedes se sentaban a
comer en la misma mesa. Haba proveedores
que preparaban comidas para las bodas, los funerales
y otras ocasiones especiales. Haba tabernas, vineras, cafs y panaderas en cuyos locales se podan consumir tipos
especficos de comida y bebida. Pero no haba restaurantes.

A. Boulanger

En parte, esto se deba a que los restaurantes habran sido ilegales. La

comida era elaborada por artesanos organizados en un nmero de gremios altamente especializados. Estaban los charcutiers (que hacan salchichas y productos derivados del cerdo), los rtisseurs (que preparaban carne
asada y aves de corral), los fabricantes de pat, los fabricantes de pan de jengibre,
los fabricantes de vinagre, los pasteleros, etc. Segn la ley, solo se le permita hacer
pan de jengibre a un maestro fabricante de pan de jengibre; a todos los dems les estaba
prohibido. En el mejor caso, una familia o grupo de artesanos en particular poda obtener
un permiso del rey para producir y vender unas pocas categoras diferentes de comida.

12

Pero esas leyes reflejaban un estilo de vida ms antiguo. Las

ciudades estaban creciendo. Los mercados y el comercio se
expandan, y con ellos el poder y la influencia de los mercaderes y los hombres de negocios. Los primeros restaurantes apuntaban a esta clientela de clase media. Con
la Revolucin Francesa de 1789, la monarqua fue
derrocada y el rey decapitado. Los gremios fueron
destruidos y se le dio va libre a la actividad empresarial. Los antiguos cocineros de la aristocracia
se fueron a trabajar para los hombres de negocios o
empezaron un negocio ellos mismos. La buena comida
fue democratizada, y cualquier persona (con el dinero
suficiente) puede comer como un rey. El nmero de restaurantes aument rpidamente.

En un restaurante poda conseguirse una comida a cualquier

hora en que estuviera abierto el
comercio, y cualquiera que tuviera dinero poda comprar una
comida. Los clientes se sentaban
en mesas individuales, y coman
platos o tazones individuales de
comida preparada, escogida de
un nmero de opciones. Los restaurantes crecieron rpidamente
en tamao y complejidad, aadiendo un men fijo con muchas
clases de comidas y bebidas.
Mientras el nmero de restaurantes creca, las tabernas, las
vineras, los cafs y las posadas
fueron adoptando una forma ms
similar a la de los restaurantes.

13

El crecimiento del restaurante fue el crecimiento del mercado. Las necesidades que
antes eran satisfechas por una relacin directa de dominacin (entre un seor y sus
sirvientes) o una relacin privada (dentro de la familia), ahora se satisfacan en el
mercado. Lo que antes era una relacin opresiva directa se
transform en una relacin entre vendedor y comprador. Una expansin similar del mercado tuvo lugar un
siglo ms tarde con el origen de la comida rpida.
Mientras el papel del ama de casa de los aos 50
se debilitaba y las mujeres entraban al mercado
de trabajo, muchas de las actividades que haban
sido llevadas a cabo por las mujeres se transfirieron al mercado. Los restaurantes de comida
rpida crecieron rpidamente, y pagaron salarios por lo que antes haba sido una tarea domstica.
El siglo XIX trajo la
Revolucin Industrial. La
maquinaria estaba revolucionando la manera en que se fabricaban todas
las cosas. Mientras los mtodos de produccin
agrcola se volvan ms eficientes, los campesinos fueron expulsados de la tierra y junto a los antiguos artesanos de
las ciudades conformaron la clase obrera moderna. No tenan ninguna
manera de ganar dinero salvo trabajar para otro.

En algn punto del siglo XIX, el restaurante moderno cristaliz en

la forma en que hoy lo conocemos y se propag por todas partes. Esto requiri de varias cosas: hombres de negocios con
capital para invertir en restaurantes, clientes que esperaban satisfacer su necesidad de comida comprndola
en el mercado, y obreros sin otra manera de vivir
que no fuese trabajar para otro. A medida que se desarrollaban esas condiciones, tambin lo hacan los
restaurantes.

14

EL PROCESO DE PRODUCCIN
El dinero es como un brazo o una pierna -salo o pirdelo.

HENRY FORD

RESTAURANT LA GUILLOTINE
libert dchange, galit devant la loi, fraternit nationale

15

Los clientes en un restaurante ven una comida un plato preparado para ser consumido en el local. Tambin ven
un lugar para salir y socializar un lugar semipblico, un lugar para hacer negocios, para celebrar cumpleaos,
para ir a una cita. Los clientes compran comida, pero tambin compran el ambiente, la cultura, la experiencia
de comer en un restaurante. A los clientes les gustan los restaurantes. Ellos son los consumidores.

El dueo del restaurante es el vendedor. l es quien realmente est a cargo del proceso de produccin, y lo que ofrece
para la venta tiende a dar forma a las demandas de los
clientes. El dueo del restaurante no lleva adelante su
negocio porque le guste dar de comer a la gente. Lo hace
para ganar dinero. Quizs el dueo era un cocinero o
un camarero que ascendi de puesto en puesto. Quizs
naci con dinero y nunca tuvo experiencia laboral en
restaurantes. En cualquier caso, cuando empiezan su
propio negocio, los dueos de restaurantes solo quieren una cosa: ganar dinero.

Compran hornos, refrigeradores, cacerolas, ollas, vasos,

servilletas, cuchillos, tablas de cortar, vajillas, mesas, sillas, vino, licor, equipo de limpieza, comidas crudas y envasadas, aceites, especias, y todo lo necesario para que funcione
un restaurante moderno. El valor de esas cosas est determinado
por la cantidad de tiempo de trabajo necesario para producirlas.
Mientras son consumidas, este valor se incorpora al valor de la comida de restaurante.

16

El valor de una cena de salmn, por ejemplo, se determina al principio por el valor del salmn crudo consumido
en su produccin. Este valor es la cantidad del tiempo
de trabajo necesario para pescar (o criar) un salmn y
transportarlo al restaurante. Tambin debe agregarse al
valor de la cena el valor de la cantidad promedio de organo, sal, limn, y aceite de cocina consumidos en el proceso. Tambin entran el valor del gas y de la electricidad
utilizados para cocinar y para climatizar el restaurante.
Se agrega al valor de la cena una pequea cantidad por
el desgaste de las mquinas, los reemplazos de platos, vasos, bombillas de luz, bolgrafos y papel, y el
precio de mantener el inmueble.

Todo esto representa un valor constante para el dueo

del restaurante. No producen dinero para el restaurante.
Mientras las especias y las comidas crudas son consumidas, transfieren a la comida preparada el valor suficiente
para reemplazarse a s mismas. Los precios reales de estas cosas pueden subir o bajar respecto a su valor, pero
este movimiento tiende a cancelarse a s mismo. El patrn
puede tener buena suerte y hacer un buen negocio por
unas pocas cajas de vino, y podra venderlas por ms.
Pero tambin puede tener mala suerte y cierta cantidad
de comida puede pudrirse antes de ser vendida, o quizs
la cantidad de platos rotos se encuentra por encima del
promedio. En breve, la simple compra y venta no es una
fuente estable de ganancias.
Pero, aun as, los restaurantes son una fuente confiable de ganancias.

17

Aparte de todas las materias primas, alimentos, herramientas, y mquinas necesarias para
un restaurante, el dueo necesita de alguien para ponerlo en movimiento necesita empleados. Para el dueo, los empleados son simplemente una parte ms de su inversin. El dueo compra nuestra capacidad de trabajar y, por un tiempo determinado,
somos suyos. El valor de un empleado es nuestro salario la cantidad de dinero
que necesitamos para pagar la comida, la ropa, el alquiler, el licor, los billetes de
autobs y cualquier otra cosa que necesitemos para continuar yendo a trabajar.
Esto depende ms o menos de si debemos llevar ropa elegante y ser capaces de
hablar con los clientes de vino y de historia francesa o si simplemente basta
con presentarnos y no escupir en la comida. Tambin depende de lo que
cuestan la comida y el alojamiento en la ciudad o pas donde est el
restaurante. Los salarios tambin reflejan el balance de poder
entre trabajadores y empresarios. Donde somos fuertes,
podemos imponer salarios ms altos. Donde somos
dbiles, los salarios pueden ser rebajados
hasta el nivel mnimo de supervivencia.

Los salarios son caros, pero valen la

pena. A diferencia de una lata de judas,
un cocinero hace dinero para el dueo del
restaurante. Una lata de judas llega a un restaurante con un valor que depende del tiempo de trabajo
necesario para producirla. La lata de judas es consumida y transfiere su valor a la sopa en la que es vertida.
El cocinero, por otra parte, no se consume. Gran parte del valor
de la sopa viene del trabajo que el cocinero pone al prepararla. A
los empleados no se nos paga dependiendo de cunto trabajo hagamos.
Nuestra capacidad de trabajar se compra por un tiempo determinado, y se
espera que trabajemos para el patrn durante ese tiempo. Nuestro trabajo
agrega valor a los platos, y crea las condiciones en las cuales ese valor
puede transformarse en dinero. De hecho, aadimos mucho ms valor a los
platos vendidos durante nuestro tiempo de trabajo que el que se nos paga en
salario. Este plusvalor es la manera en que el restaurante hace su dinero. A travs
del alquiler, los impuestos, las licencias de licor y las multas, los propietarios de
inmuebles y diversos niveles del Gobierno obtienen una tajada de este plusvalor.

18

El empresario empieza con dinero. Compra mercancas (comida, especias, mquinas y herramientas, as como la capacidad de trabajo
de los empleados). Todo eso se pone en movimiento en el proceso
de produccin y crea una mercanca la comida del restaurante que se vende inmediatamente a los clientes. El dinero es
mayor que la inversin original. Entonces es reinvertido y el
circuito comienza de nuevo. Mediante el flujo de capital a
travs del proceso de produccin, ese capital crece.

inero

ercancas

roduccin

ms

inero

ercancas
que valen ms

Este movimiento del capital es la razn por la que existen

los restaurantes, y es lo que da a los restaurantes sus formas y prioridades particulares. Lo que importa no es que un
restaurante produzca comida, sino que produzca plusvalor y
beneficio. El restaurante es un proceso de produccin que hace
dinero para el patrn, y este quiere ganar tanto dinero como sea posible. En numerosas ocasiones las consideraciones de seguridad, limpieza,
e incluso legales se dejan de lado para aumentar esa ganancia.

19

El restaurante representa algo muy diferente para los trabajadores. Los que trabajamos en un restaurante no
lo hacemos porque queremos. Estamos forzados a ello. No tenemos otra manera de vivir que no sea vender a
alguien nuestra capacidad de trabajar por ejemplo, al dueo de un restaurante. No hacemos comida porque
nos guste hacer comida o porque queramos hacer comida para
este o aquel cliente en particular. Cuando limpiamos los
suelos o abrimos botellas de vino, no estamos
satisfaciendo una necesidad para alguna
clase de actividad significativa. Simplemente estamos intercambiando nuestro
tiempo por un salario. Eso es lo que representa el restaurante para nosotros.

Nuestro tiempo y nuestra actividad en el restaurante no nos pertenecen le pertenecen a la administracin. Aunque todo en el restaurante
se mueve y funciona nicamente porque nosotros lo hacemos funcionar, el
restaurante es algo externo y contrario a nosotros. Cuanto ms duro trabajamos, ms dinero gana el restaurante. Cuanto menos nos pagan, ms dinero gana el restaurante. Es raro
que los trabajadores de un restaurante puedan costearse comer regularmente en el restaurante en que trabajan.
Es comn que los trabajadores de un restaurante llevemos platos de comida exquisita toda la noche sin nada
ms en el estmago que pan y caf. Un restaurante no puede funcionar sin trabajadores, pero existe un conflicto
constante entre los trabajadores y el trabajo. El simple hecho de defendernos nos obliga a luchar contra el proceso de produccin. Si recuperamos el aliento durante un momento de mucho lo2, retrasamos la produccin de
un plato. Robamos comida, ahorramos pasos3, o simplemente nos ponemos a conversar, y mientras lo hacemos
interrumpimos la produccin. El patrn, que representa el proceso de produccin, nos lo impone constantemente. Se nos grita si no estamos haciendo nada o si no estamos haciendo algo ms rpido que lo humanamente
posible o si cometemos errores que retrasan la ganancia de dinero. Llegamos a odiar al trabajo y odiar al patrn.
La lucha entre los trabajadores y la administracin del restaurante es
2.- En el original en ingls deca dinner rush. Esta expresin
tan parte del restaurante como lo es la comida, el vino, las mesas, las denomina el periodo de tiempo de un restaurante en su
horario nocturno en el que se acumulan ms pedidos. Lo hemos
sillas, o las carpetitas donde se presenta la cuenta.
traducido por hora punta, lo o acumulacin de pedidos.

3.- En el original en ingls deca cut corners. Esta expresin

significa hacer una tarea de la forma ms fcil, rpida y barata.

20

LA DIVISIN DEL TRABAJO

Y EL USO DE MQUINAS
El verdadero peligro no es que las mquinas empezarn a pensar como seres
humanos, sino que los seres humanos empezarn a pensar como mquinas.

21

SYDNEY J. HARRIS

Para que los restaurantes ganen dinero de la manera ms eficiente posible, tienden a organizarse en formas
similares.
Las tareas se dividen, y distintos trabajadores se especializan en distintos
aspectos del trabajo. Estas divisiones se desarrollan porque nos permiten
entregar los platos ms rpido. Las primeras y ms obvias divisiones son
entre la administracin y los obreros, y luego entre los que estn de cara al
pblico, los de fuera y los de dentro. A medida que las divisiones se solidifican, son catalogadas y asociadas con ciertas clases de personas. La divisin del
trabajo en un restaurante pequeo tpico puede asemejarse a esto:

La administracin
EL PATRN

(Es dueo del restaurante. Su trabajo es asegurarse de que

el restaurante haga dinero. Normalmente sabe mucho sobre
comida. Es el que decide el men, compra el equipamiento,
contrata y despide empleados, y a veces camina por el restaurante asegurndose de que todos estn trabajando tan duro
como sea posible. El restaurante es su capital).

EL GERENTE

(Su trabajo es supervisar prcticamente a los empleados. Se

encarga de las quejas y de los problemas que surgen, asegurndose de que el proceso de trabajo funcione sin inconvenientes.
En general es mayor que los otros empleados, y ha trabajado
como camarero, barman o cocinero durante muchos aos. Aunque se encargue de imponer el proceso de produccin, no tiene
beneficios directos por eso, y por lo tanto no es tan entusiasta
en su labor como el patrn. A veces el papel del encargado se
combina con el de barman, el camarero principal o el jefe de
cocineros).

Los obreros
22

Los de dentro

Es comn que todos los empleados de dentro del restaurante sean inmigrantes indocumentados
trabajando en negro. No tienen contacto con los clientes, y por lo tanto no tienen que verse igual ni
hablar el mismo lenguaje que los clientes.

COCINERO
(Prepara comidas calientes sobre todo platos principales.
Normalmente es el empleado mejor pagado en la cocina, y
a veces tiene algn rol de supervisor).

AYUDANTE DE COCINA

(Prepara ensaladas, platos secundarios

y postres. Un poco menos capacitado
y peor pagado que el cocinero).

PINCHE

(Prepara ingredientes. Hace algunas comidas en volumen como

sopas y salsas. Transporta las comidas y ayuda a los otros cocineros cuando se acumulan los pedidos).

FRIEGAPLATOS

(La tarea ms baja del restaurante. El friegaplatos simplemente lava los platos y
los transporta. Es la tarea ms hedionda,
ruidosa, calurosa y fsica del restaurante.
Adems, por lo general es la tarea peor
pagada. Este trabajo normalmente est
reservado para los muy jvenes o para los
muy viejos).

23

Los de fuera
Los trabajadores del restaurante que estn de cara al pblico deben parecer presentables y
capacitados para atender clientes. Con frecuencia son educados y tienen ttulos universitarios
intiles como Literatura, Historia o peor an Historia del arte.

CAMARERO

BARMAN

(Prepara bebidas
para los clientes
en el bar y para
los camareros.
Debe parecer
experto sobre
bebidas mezcladas, cervezas y
vinos. Vende algo de
comida).

(Toman los
pedidos, sirven
las comidas, reciben los pagos,
y generalmente
venden lo ms
posible. Deben
parecer expertos en
la comida y en algunas
bebidas).

AYUDANTE
DE CAMARERO

MATRE

(Contesta el telfono
y ubica a los clientes
en las mesas. Normalmente solo es necesario a tiempo
completo en restaurantes grandes, y
en los pequeos solamente los fines de
semana y das festivos. Los matres son
casi siempre mujeres).

(Despeja los platos

sucios. Limpia y alisa las
mesas. Tambin hace alguna
preparacin de comida, como
cortar pan y servir agua. No tiene
que hablar mucho con los clientes).

Los ayudantes de camarero y los matres normalmente quieren ser ascendidos a camarero o
barman, as como el friegaplatos quiere ser cocinero, el pinche quiere ser ayudante de cocina y
el ayudante quiere ser cocinero.
Las descripciones reales de los trabajos varan mucho entre los restaurantes, as como las edades, los gneros y las etnias asociadas con ellos. Aun as, en la mayora de los restaurantes, el
dueo tiene una idea del tipo de persona que quiere para cada tarea. La divisin del trabajo se
superpone con divisiones culturales.

24

El proceso de trabajo se divide en partes pequeas. Cada parte es responsabilidad de

un trabajador distinto. Esto resulta muy eficiente para el propsito de hacer dinero.
Repetimos las mismas tareas especializadas una y otra vez y nos volvemos bastante
buenos en ellas. Al mismo tiempo, el trabajo pierde todo significado que alguna vez
haya podido tener para nosotros. Incluso aquellos que decidieron conseguir un trabajo
en un restaurante (en vez de algn otro trabajo de mierda), porque tienen algn inters
en alimentos o vinos, rpidamente pierden su inters. Los
mismos quince minutos (u hora y media) parecen repetirse una y otra vez, da tras da. El trabajo se convierte
en un hbito. En un buen da podemos pasar por l casi
inconscientemente, en un mal da somos dolorosamente
conscientes de lo aburrido e intil que es.

En comparacin con la mayora de los restantes mbitos de la economa, los

restaurantes tienen un ritmo de trabajo muy intenso. Sin embargo, a medida
que el proceso de produccin tiende a aumentar la divisin del trabajo, tambin tiende a impulsar el uso de mquinas. Todo restaurante moderno dispone de algunas mquinas (estufas, refrigeradores, cafeteras, etc.), pero hay
una clara tendencia a aumentar el uso de maquinaria. Un cocinero puede
hervir agua para el t con bastante facilidad en el fogn, pero es ms rpido
y ms fcil tener una mquina con agua casi hirviendo permanentemente.
Un camarero puede escribir pedidos y llevarlos a la cocina, pero ese mismo
camarero puede tomar an ms pedidos en menos tiempo si no tiene que
escribirlos en papel y llevarlos a la cocina, y en vez de eso los mete en un
ordenador que los enva a la cocina.

Tendemos a apegarnos a los objetos con los que trabajamos. Nos gusta un
buen sacacorchos, una buena esptula, o un buen cuchillo afilado porque hacen nuestro trabajo un poco ms fcil. Odiamos que el sistema informtico se
caiga, porque entonces tenemos que hacer todo a mano. Tanto si estn funcionando bien o no, las mquinas imponen un ritmo a nuestro trabajo. El trabajo
de hacer un entrante particular puede depender de cunto tarda el horno en
cocinar un ingrediente, o cunto tarda el microondas en calentar otro. Incluso
cuando estamos hasta arriba tenemos que esperar a la mquina de tarjetas de
crdito mientras imprime lentamente el ticket. En un buen da, las mquinas
en un restaurante pasan desapercibidas. En un mal da podemos pasar toda la
noche maldicindolas.

25

Por lo general, cuanto ms grande es el restaurante, ms dividido est el

proceso de trabajo, y ms fuerte es la tendencia a utilizar mquinas para
reemplazar las tareas realizadas por personas. En un pequeo restaurante, los trabajos de camarero, barman, ayudante y matre son realizados por una sola persona. En un gran restaurante, las tareas del
camarero pueden ser divididas entre dos o tres puestos diferentes. Del mismo modo, el uso de mquinas para reemplazar las
tareas hechas por humanos tiende a ser limitado en los restaurantes ms pequeos, y tiende a ser mayor en los mayores
restaurantes con ms capital.

Las mquinas no estn ah para hacer nuestro

trabajo ms fcil. Estn ah para aumentar la
cantidad de producto que un trabajador particular puede entregar en una determinada cantidad de tiempo. Los primeros restaurantes en
introducir una nueva mquina son muy rentables, porque son capaces de producir con ms
eficiencia que la media del sector. Al mismo
tiempo, las mquinas (como los alimentos o las
especias) no hacen dinero para el restaurante
slo los empleados lo hacen. En la medida en
que las nuevas mquinas son implementadas
en cada vez ms restaurantes, se vuelve simplemente ineficiente no tener una. Las mquinas sustituyen las tareas humanas. Se convierten en otro eslabn ms de la cadena de tareas.
No tenemos menos trabajo que hacer. Tan solo
tenemos que hacer un menor rango de tareas a
una mayor frecuencia. Nuestro trabajo se vuelve an ms especializado y repetitivo. Y nos
enfadamos con las mquinas cuando no hacen
su parte del trabajo. Nuestra actividad laboral
se ha reducido mecnicamente a tal nivel que
podemos entrar en conflicto con las mquinas.
El restaurante en s es una pequea parte de la divisin del trabajo dentro de la
economa. El proceso de alimentarse se divide en cachitos. El restaurante es solo
la ltima parte del proceso, donde la comida se prepara y se vende a los clientes. La carne y el pescado crudos, la comida enlatada y las especias, las
mesas, las sillas, las servilletas y los delantales entran al
restaurante como mercancas finales de otras
empresas. Son producidas por obreros en un
proceso de produccin similar y bajo condiciones similares. Como obreros de un restaurante,
estamos aislados de estos trabajadores. solo tenemos contacto con el representante de ventas de
la empresa distribuidora de vinos, mientras le entrega muestras de vinos
al patrn, o con el empleado de la lavandera mientras recoge o entrega
los sacos de servilletas y manteles.

26

INTENSIDAD Y ESTRS
Si no soportas el calor, aljate de la cocina.

HARRY S. TRUMAN

27

Un restaurante es diferente de otras industrias, ya que su producto no puede ser almacenado y vendido ms
tarde. A diferencia de una fbrica de coches o de una obra de construccin, un restaurante produce una comida
que tiene que ser consumida a los pocos minutos de su produccin o no puede ser vendida. Esto significa que el
trabajo no se puede hacer a un ritmo regular. Se presenta en oleadas y acumulaciones, con tiempos muertos de
por medio. Los trabajadores de un restaurante o estn aburridos o estn estresados. Estamos tratando de parecer ocupados, sin nada que hacer, o tratando de no atrasarnos irremediablemente, haciendo diez cosas a la vez.

A todos los que trabajan en un restaurante se les presiona para trabajar ms

y ms rpido. El inters del dueo es obtener ms trabajo del mismo
nmero de empleados u obtener la misma cantidad de trabajo de un
nmero menor de empleados. Se nos presiona hasta extremos ridculos. Durante una hora punta tpica se ver un cocinero friendo papas,
vigilando un filete que est en la parrilla, esperando una sopa que est en
el microondas, hirviendo pasta, calentando una salsa en una sartn y sazonando
algunos vegetales, todo a la vez. Al mismo tiempo, una camarera que lleva cuatro cafs y un
men de postres a una mesa se detiene y toma un pedido de bebidas de otra mesa y les dice a otras dos mesas
que estar all en solo un minuto. Se nos fuerza a hacer ms y ms tareas muy precisas simultnea y sucesivamente, y se nos grita cuando no lo hacemos bien. Una de las cosas que a
los obreros de casi todos los restaurantes se les ofrece de forma gratuita es
el caf, que nos ayuda a acelerarnos al alocado ritmo de trabajo durante la
hora punta. El ritmo se establece en funcin de la cantidad de trabajo que
hay que hacer. Tenemos que ajustarnos a ese ritmo por ms que estemos
enfermos, con resaca, cansados, o simplemente distrados pensando
en otra cosa. Cerramos nuestros cortes con superglue y seguimos.

El estrs de la hora punta afecta a todo el mundo en un restaurante. Casi

todos los currelas se toman un trago de vino, whisky, o un tequila cuando el dueo
est de espaldas. Un buen nmero de empleados va a emborracharse o a drogarse inmediatamente despus del trabajo. Y despus de cualquier noche tpica todo el mundo est
agotado. De camino a casa desde el trabajo nos damos cuenta de que nos duele la espalda,
las rodillas, o los dedos. Al irnos a dormir esperamos no tener ningn sueo sobre olvidar
un pedido o ser reprendidos por el patrn.

28

Q U EQ U EG S CO FF EE

LAS PROPINAS
El trabajo de camarera es la mayor
ocupacin de las mujeres sin cualificacin y sin estudios de este pas. Es
el nico trabajo que cualquier mujer
puede hacer para ganarse la vida, y la
base son las propinas.

SR. BLANCO

(DE LA PELCULA RESERVOIR DOGS)

29

Muchos trabajadores de los restaurantes

reciben propinas. Esto significa que una
parte de nuestro salario lo paga directamente el patrn, y la otra lo paga el
cliente. Los trabajos con propina son
a menudo los mejor remunerados
del restaurante. Esto crea una falsa asociacin entre las propinas
y la buena paga en algunas
personas. La propina es una
estructura de pago establecida por el patrn para fines
muy especficos.

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TASTY

POUTINE
GUMBO

PO BOYS

mayonnaise extra

Los restaurantes no pueden producir en un ritmo similar a

la lnea de montaje de otras industrias porque los platos tienen que ser consumidos de inmediato. De hecho, la mayora de los platos ni siquiera pueden empezar
a hacerse mientras no haya un comprador dispuesto sentado en el restaurante. Esto
significa que los altibajos de los negocios ordinarios afectan a los restaurantes de forma
particularmente dura. Cuando a los empleados se les paga en propinas, nuestro salario
est ligado a las ventas. Esto significa que cuando el negocio va bien, el patrn gana un poco
menos que si nos pagara un salario constante ya que nuestros salarios son un poco ms altos.
Pero cuando el negocio va mal, gana un poco ms, ya que nuestros salarios son ms bajos. Es
una forma de transferir parte de los riesgos de la actividad empresarial del
patrn hacia los trabajadores.
Ms importante an, los trabajadores cuyos salarios se componen en gran parte de propinas se vuelven un poco esquizofrnicos. A los camareros (que generalmente reciben propinas) no les gusta trabajar ms que a los cocineros (que no
suelen recibir propinas). Es igual de irracional, estresante y alienante
para ambos. Al mismo tiempo, los cocineros obtienen el mismo salario vaya bien
o vaya mal el negocio. solo tienen que trabajar ms cuando el negocio va bien. Sin embargo, los camareros ganan ms cuando el negocio va bien y, por lo
tanto, tienen un inters en exigirse a s mismos y a otros empleados lo
cual por supuesto tambin hace ganar ms dinero al dueo. Esta funcin de
las propinas tiene analogas en toda la economa. Las pensiones de los obreros del acero
estn vinculadas a la cotizacin en bolsa de la compaa, a los obreros de una cafetera
se le dan acciones de la empresa para la que trabajan.
Por otro lado, las propinas refuerzan la divisin del trabajo. Las propinas normalmente fluyen de arriba hacia abajo. El cliente dispone de un cierto grado
de poder sobre el camarero, ya que puede decidir darle una mayor o menor
propina. No es raro que algunos clientes yuppies se sienten durante un
minuto, contemplando la cuenta y luego al camarero, disfrutando de ese
momento de poder. Al final de la noche, el camarero reparte sus propinas con otros empleados, como el ayudante o el matre. l tambin
puede regular el monto de la propina dentro de ciertos lmites. El flujo
de propinas de arriba hacia abajo refuerza la jerarqua en el restaurante.
Esta ltima funcin de la propina puede ser menor en aquellos restaurantes
en los que las propinas se juntan en un bote comn.

30

LOS CLIENTES
El cliente siempre tiene la razn.

H. GORDON SELFRIDGE

31

En su mayor parte, los trabajadores de los restaurantes odian a los clientes. Cuando nos encontramos
con otras personas que trabajan en empleos de cara
al pblico en un bar o en una fiesta, podemos estar
contando historias y despotricando contra los clientes durante horas.

En la mayora de los restaurantes, los trabajadores

no pueden darse el lujo de comer en l de forma
regular. Esto significa que tendemos a servir a
personas que estn en mejor situacin que nosotros, incluso si no son necesariamente ricachones.
Pero esto es solo el teln de fondo para explicar el
resentimiento hacia los clientes. Los clientes bien
pueden ser personas de clase obrera con empleos
tan alienantes y miserables como el trabajo en un
restaurante. Incluso alguien que trabaja 60 horas
a la semana como ayudante puede salir a comer y
ser un imbcil de cliente. El trasfondo de clase de
los clientes es menos importante que su condicin
como clientes en un restaurante.

32

Los clientes son los compradores. Piensan que estn

comprando buena comida y buen servicio. A menudo
lo que obtienen es la apariencia de buena comida
y de buen servicio. La comida de restaurante
raramente es tan fresca o limpia como la
comida casera. Al cliente odioso y gritn
se le volver a llenar su taza de caf con
descafeinado. Les diremos a los clientes
que ya no tenemos tal cosa si estamos demasiado ocupados para consegursela. Le
recomendaremos la comida ms cara o la
ms fcil de preparar.

Los clientes no estn familiarizados con el proceso de produccin. Una gran parte del
trabajo del personal que trabaja cara al pblico es ajustarlos de forma eficiente en el
proceso. Nos volvemos buenos en lograr que ordenen, coman y paguen cuando queremos. Los mejores camareros son los que logran que una gran cantidad de mesas ordenen
mucha comida y bebida a la vez, las consuman y paguen rpidamente y hacerles pensar
que estn pidiendo, comiendo y pagando a su propio ritmo. Esto es posible porque toda
la elaboracin del plato est racionalizada, con un nmero limitado de opciones. Si
quieren que su comida sea preparada de una manera especial o si no estn listos para
hacer el pedido o pagar la cuenta cuando nos detenemos en su mesa, estn dndonos
ms trabajo. Empezamos a desarrollar prejuicios, no del todo inexactos, sobre la
base de qu tipo de clientes van a ser difciles de encajar en el ritmo de produccin
o qu clientes darn buenas propinas. Los ancianos y los nios son un problema.
Los turistas extranjeros y los hombres de negocios no dan buenas propinas.
Los obreros de la construccin y, por supuesto, los de otros restaurantes
generalmente s dan buena propina.

Los clientes tienen mucho poder sobre los trabajadores de

restaurantes -y no solo por el hecho de dejar propina. Una
simple reclamacin puede hacer que nos griten. Una
grave denuncia al encargado podra hacer que nos
despidan. La diferencia de poder es tal que los
clientes a veces actan como pequeos patrones. Pueden ser exigentes, groseros, borrachos
imbciles, pero tenemos que ser amables
con ellos, y es nuestro trabajo hacerlos
felices. Los odiamos por el poder que
tienen sobre nosotros. Ellos forman
parte del aparato de vigilancia del
restaurante.

33

Tenemos las mismas conversaciones

cuidadosas con los clientes una
y otra vez. Aprendemos a
leerlos rpidamente y a decir lo que quieren or. Flirteamos con ellos y usamos
bromas gastadas para lograr
que compren mucho, coman
rpidamente, y dejen buenas
propinas. Pero cuando nos
alejamos de la mesa, o cuando
ya no pueden ornos, la mscara de amable servicio al cliente
se cae rpidamente.

Los insultamos, o nos remos de ellos, o

hablamos de con cules nos gustara
acostarnos, o nos preguntamos si
aquellos son padre e hija o un
hombre de negocios y su amante.
Esta hipocresa nos causa un extrao tipo de placer. En la opresiva atmsfera de servicio al cliente
esto es casi un acto de rebelin.

Los clientes tambin son la debilidad del restaurante. El restaurante depende de ellos. Un cliente puede quejarse a la administracin, pero tambin pueden ponerse de nuestra parte. Los clientes tienen contacto directo
con los trabajadores del restaurante, y por lo general quieren pensar que estos obreros estn contentos y se
les trata bien. A veces podemos utilizarlos como un medio para ejercer presin sobre la administracin. Un
piquete frente a un restaurante espanta a los clientes mucho ms fcil de lo que un piquete delante de un
astillero impide su uso a las compaas navales.

34

COERCIN Y COMPETENCIA
Chocamos con los defensores del orden, pero tambin nos seguimos chocando unos contra
otros en un nivel mucho ms cotidiano. Esta es la realidad del capitalismo.

DOMINIQUE KARAMAZOV

35

En un restaurante esto sucede literalmente. Cuando

estamos corriendo tratando de hacer diez
cosas a la vez, inevitablemente
acabamos chocando unos con
otros de vez en cuando. Cuanto
mayor sea el nmero de personas
sentadas en el restaurante en un momento dado, ms dinero puede hacer el dueo.
Esto significa que en todos los restaurantes, salvo en los ms
finos, hay una tendencia a agrupar las mesas muy juntas en el
comedor y hacer que la cocina y los puestos de trabajo para los ayudantes y los camareros sean lo ms pequeos posible. Esto multiplica la
cantidad de choques, as como las probabilidades de que se nos caigan los
platos o nos lastimemos entre nosotros. Estamos constantemente encima
del otro, nos guste o no.

El patrn monta un restaurante para ganar dinero. Pero los obreros, que son esenciales para el proceso de produccin, son
hostiles este. Esto significa que para que la produccin se
mantenga, los empleados tienen que estar bajo coercin
y supervisin constantes, y debe estimularse la rivalidad
entre ellos.

La administracin siempre est vigilando para asegurarse

de que estemos haciendo nuestro trabajo. El dueo o el encargado
est ah, dicindonos que trabajemos ms duro, ms rpido, ms...
Si no lo haces, tu puesto de trabajo puede estar en peligro. Dependiendo del tamao del restaurante esto puede ser tan personal como
un padre abusivo o tan impersonal como un Estado policial. Ellos
asumen (correctamente) que los empleados robarn cuando nadie
est mirando, y constantemente estn haciendo controles de inventario de todo lo que sea valioso. Utilizan las hojas de reclamaciones,
espejos bien colocados, e incluso a veces cmaras ocultas y espas
para mantener esta vigilancia. Estamos controlados, monitorizados
y bajo amenaza constante. El tiempo en el trabajo en un restaurante tpico es totalitario.

36

Pero ningn rgimen totalitario sobrevive solo mediante la coercin.

El restaurante est pensado para enfrentar a los obreros unos contra otros. Esto
comienza con la divisin entre los de
fuera y los de dentro. Mientras los que
estn en la cocina generalmente no tienen
ningn incentivo para trabajar ms rpido, y no tienen contacto con los clientes,
los camareros suelen recibir propinas, y
estn constantemente hablando con los
clientes. Esto significa que el camarero
tiene que supervisar a los cocineros para
asegurarse de que sus comidas se estn
haciendo a tiempo y sin problemas que
queden a la vista del cliente. Esto es una
fuente de interminables peleas. Muchas
veces la divisin bsica del trabajo se
encuentra superpuesta con diferencias
culturales y de idioma que pueden dar
lugar a todo tipo de malentendidos y prejuicios, que profundizan la divisin entre
los trabajadores. El camarero hace comentarios racistas escasamente velados
acerca de cmo la gente del pas del que
provienen los cocineros es estpida y perezosa o a los cocineros les desagrada el
barman por ser gay.

Adems, tanto entre los de fuera como entre los de dentro, hay un arriba y un abajo. Los empleados que ganan
ms y tienen un trabajo ms cualificado desprecian a los dems y a veces los mangonean o los tratan como a nios.
Los ayudantes de camarero y los friegaplatos estn resentidos con los obreros que ganan ms dinero que ellos, y
quieren subir de puesto. Especialmente entre los camareros, la administracin fomenta un ambiente de competencia. Al final de la noche comparamos lo mucho que hemos vendido, y tratamos de vender ms de tal o cual vino o
plato principal. En una noche con poco curro intentamos que la matre ponga a la gente en nuestras secciones. En
una noche con mucho lo intentamos que ubique a las mesas problemticas en las secciones de otro camarero.

37

Aunque la divisin del trabajo se lleva al extremo, a menudo las lneas

divisorias entre los puestos son deliberadamente difusas. Esto hace que
delimitar a qu puesto de trabajo le corresponden algunas tareas sea
motivo de conflicto. Cada uno piensa que hacer estas tareas es el trabajo
de otro, y discuten sobre quin debera hacerlas.

Un restaurante es incmodo. El comedor por

lo general est a la temperatura adecuada
para que los clientes se sienten a comer, no
para los camareros y los ayudantes que andan
locamente de un lado para otro llevando platos y vasos. Y la cocina es an ms calurosa.
A medida que vamos de un lugar a otro nos
cubrimos de cada vez ms comida, sudor y
grasa. Apestamos a restaurante y el olor se
nos queda pegado. Estamos constantemente
tropezndonos con el otro y gritando para
comunicarnos por encima de los ruidos de
los cubiertos contra los platos, la repetitiva
msica de restaurante y la chchara de los
clientes. Esta atmsfera incmoda nos vuelve
irritables y lleva a peleas. Y las peleas sirven
para mantener el frentico ritmo de produccin tanto como para dividir an ms a los
trabajadores entre s.

Como no podemos gritarle al dueo y no

podemos gritarles a los clientes, nos gritamos los unos a los otros.

38

CMO SE DESMONTA UN RESTAURANTE?

Para nosotros, el comunismo no es un estado que debe implantarse, un ideal al que ha
de sujetarse la realidad. Nosotros llamamos comunismo al movimiento real que anula y
supera al estado de cosas actual. Las condiciones de este movimiento se desprenden de
la premisa actualmente existente.

o o o

KARL MARX

o o o

QU QUIEREN LOS OBREROS?

Nada es ms ajeno a una huelga que su final.

41

FRANOIS MARTIN

Con pocas excepciones, los trabajadores de un restaurante desean una cosa por encima
de todo: dejar de trabajar en un restaurante.

Esto no significa que queramos ser desempleados.

Quiere decir que el trabajo de restaurante es una
manera alienante y miserable de ganarse la vida.
Estamos obligados a estar all. No sentimos el trabajo como parte de nuestras vidas. Nos sentimos como
nosotros cuando no estamos en el trabajo.

El hecho de que los obreros de un restaurante odien su trabajo es tan evidente que es un clich. En la mayora de los restaurantes pueden encontrarse personas que no son realmente trabajadores de restaurante. Son
actores, escritores, msicos, o diseadores grficos. solo trabajan en un
restaurante hasta que puedan ahorrar un poco de dinero y empezar
un negocio propio, o hasta que terminen la universidad y puedan conseguir un trabajo de verdad. Una de las formas
en que tratamos de escapar del trabajo es renunciando,
con la esperanza de que otro restaurante ser mejor. El trabajo de restaurante tiene una tasa de rotacin muy alta. Con
frecuencia la mayora de los empleados en un restaurante solo
han estado trabajando all durante unos pocos meses. Por supuesto, independientemente de nuestras ilusiones, la mayora de nosotros solo vamos
pasando de restaurante en restaurante, de bar a taberna, de cafetera a pub.

42

Esto no significa que no tengamos orgullo. Cualquier

persona que se ve obligada a hacer algo una y otra
y otra y otra y otra vez ha de tomar algn inters en
ello o volverse loco. Cualquier persona que trabaje
en restaurantes el tiempo suficiente no puede dejar
de tener un poco de orgullo de todo el conocimiento
que adquiri sobre comida, vino, y comportamiento humano. Sin embargo, aparte de un puado de
cocineros en restaurantes muy caros, los nicos
que estn realmente orgullosos de trabajar en un
restaurante son los ojitos derechos del dueo, que suelen
ser rechazados por los dems trabajadores.
Pero el rechazo de nuestra condicin de obreros de la restauracin no es simplemente una preferencia consciente. Con
frecuencia los trabajadores que tienen las ms altas expectativas, que son los ms interesados en la industria del servicio de
alimentos, o que tienen el menor odio por el trabajo, entran en
graves conflictos con el dueo. Suelen tener ms ilusiones, as
que mayor es su sorpresa e indignacin al entrar en contacto con
la miserable realidad del restaurante. Un restaurante es una mquina aburrida, incmoda, estresante, repetitiva, alienante, y jerrquica de extraer plusvala. Incluso el camarero servil que est
siempre dando vueltas hacindole cumplidos al patrn y sugirindole formas para que administre mejor el restaurante un da entrar en una acalorada discusin y renunciar cuando el jefe le trate
cortantemente como a un simple subordinado. Irnicamente, los que
reconocen abiertamente la miserable posicin en la que estn son
quienes suelen durar ms tiempo trabajando en un restaurante.

43

Nuestra lucha contra el trabajo en el restaurante es mucho ms fundamental que nuestra conciencia. Casi todo el mundo roba en el trabajo. Los trabajadores que no son comunistas, que votan a los partidos
polticos que defienden el derecho sagrado de la propiedad privada, no
son la excepcin. Incluso los trabajadores que simpatizan con el patrn y
esperan que el restaurante gane dinero, harn cosas para hacer su trabajo
ms fcil que acortan el margen de beneficio. Le diremos al cliente que la
mquina de caf expreso est rota para no tener que hacer un capuchino
o tiraremos un buen tenedor a la basura al final de la noche para no tener
que volver a encender el lavavajillas.

Nuestra hostilidad a los restaurantes no viene de

nuestras ideas polticas. Viene de nuestra posicin como obreros asalariados en un restaurante.

44

GRUPOS DE TRABAJADORES
La gente de un mismo lugar de trabajo habla entre s muchsimo
ms que la gente que vive en la misma calle.

STAN WEIR

45

Los centros de trabajo estn diseados no solo para producir dinero para el dueo, sino tambin para producir trabajadores aislados los unos de los otros, que compitamos entre nosotros, llenos de prejuicios con los
dems, temerosos de nuestros empleos, y que solo busquemos soluciones individuales a nuestros problemas. Pero esto es solo un ideal al que aspira la administracin. En realidad, nunca tienen un xito completo porque nuestra
propia actividad tiende a empujar en la direccin opuesta.

Los restaurantes nos ponen en contacto con otros obreros en el

mismo ambiente de trabajo. El proceso de trabajo mismo requiere que cooperemos y nos comuniquemos con otros trabajadores.
Pasamos platos de un lado a otro. Explicamos los pedidos de
comida y bebida. Averiguamos a qu mesas hay que presionar
para que paguen y se vayan a fin de hacer espacio para las
prximas reservas.

Estas conversaciones llevan a otras ms interesantes.

Todo el mundo est buscando nuevas formas de hacer el
trabajo menos aburrido o estresante. Hacemos bromas,
congelamos barras de chocolate, hacemos malabares con
frutas, tocamos el tambor sobre el lavavajillas, y nos burlamos de los clientes.

Estas bromas conducen a una cooperacin ms seria. Pasamos mucho tiempo

con nuestros compaeros de trabajo y
aprendemos mucho unos de otros.
Cuando hay menos lo hablamos de
nuestros problemas en el trabajo,
en nuestra vida personal, con las
autoridades de inmigracin. Ya no
somos un conjunto de individuos separados. Formamos grupos informales de
trabajadores que son capaces de actuar
juntos. Salimos a tomar una copa despus del curro. Nos cubrimos entre nosotros en el trabajo.

46

Estos grupos de trabajo establecen la cultura general de trabajo del restaurante. Si somos dbiles, la cultura
del restaurante puede acercarse bastante al ideal de los individuos separados y prejuiciosos, y el trabajo se vuelve absolutamente miserable. En este caso, nuestro deseo de escapar del trabajo puede
ser tambin el deseo de escapar de nuestros compaeros de trabajo. Si somos fuertes, podemos
hacer el trabajo mucho menos miserable. Cuando el patrn no est mirando, los cocineros harn
comida para el personal de fuera, y estos robarn
bebidas para los de la cocina. Avisaremos a los dems cuando el patrn o el encargado se acerquen, y
nos burlaremos de ellos cuando se hayan ido.

Dado que los grupos de trabajo se basan en el propio proceso de

trabajo, los obreros que toman la iniciativa en su formacin y que configuran la cultura de trabajo tienden a ser los que mejor conocen el proceso de trabajo. Estos pueden ser los que hayan trabajado en un restaurante
durante ms tiempo, o los que hayan trabajado en el sector de la restauracin
por ms tiempo. Con frecuencia, el momento ms fcil de fomentar un sano
cinismo en un compaero de trabajo es cuando ests entrenndolo.

El pegamento que mantiene unidos a estos grupos informales de trabajo es la lucha contra el trabajo. Cuando estamos
de risas mientras se supone que debemos estar trabajando, o
cuando echamos mierda del patrn, o nos escaqueamos para
hacer el trabajo ms fcil, o robamos del trabajo juntos, creamos confianza, complicidad, y una cultura de cuidarnos el uno
al otro. Esta comunidad de lucha recorta la produccin de beneficio, pero tambin tiende a romper las divisiones y las
jerarquas creadas por el proceso de produccin.
Es la base para cualquier lucha ms amplia contra la direccin.

47

El hecho de que los grupos de trabajo y la cultura que crean se basen en el proceso de trabajo significa
que el patrn puede socavar a estos grupos cambiando el proceso de trabajo. Puede introducir un sistema
informtico que enve los pedidos a la cocina para cortar la comunicacin. Puede cambiar los turnos a fin
de que las personas trabajen junto a un encargado y por lo tanto
aumentar la vigilancia. Puede cambiar las funciones de la gente
para que tengan algunas tareas de administracin y por lo
tanto cambien sus simpatas. Pueden introducir tarjetas de
comentarios, dar o quitar comidas para empleados, aadir
funciones de inventario, o simplemente despedir gente. Cambiar la forma del restaurante puede cambiar
los patrones de comunicacin y de socializacin, y
reducir la resistencia. La nueva forma constituye
luego la base para los nuevos grupos de trabajo
y la nueva resistencia. En trminos generales,
cuanto ms consciente se vuelve nuestra solidaridad, ms difcil es de socavar.

El patrn tiene el proceso de produccin, el

dinero, el peso de los prejuicios, las costumbres, el aislamiento, la inercia, y en
ltima instancia la ley y la polica
de su lado.
Nosotros solo nos tenemos los
unos a los otros.

48

LOS OBREROS, LA ADMINISTRACIN

Y LA GESTIN OBRERA
La sociedad de clases tiene una enorme capacidad de resistencia, una
gran capacidad para hacer frente a la subversin creando iconos de sus
iconoclastas, de extraer sustento de aquellos que la sabotean.

MAURICE BRINTON

1905
OPEN

49

Nuestra lucha contra el trabajo en el restaurante es

tambin una lucha contra la forma en que se disea el
trabajo contra la divisin del trabajo y la jerarqua en
l. En el nivel ms bsico, a menudo nos interesa el
trabajo de otros. En momentos de poca actividad, una camarera aburrida preparar platos simples en la cocina, mientras que el
friegaplatos pregunta por la diferencia
entre las distintas clases de vinos. El
hecho de que el proceso de trabajo
est tan segmentado y especializado es algo extrao y antinatural
para nosotros, y queremos ir ms
all de l. Para formar cualquier
tipo de grupo de trabajo, tenemos que
tratarnos los unos a los otros como iguales. Esto comienza a socavar las divisiones entre los trabajadores cualificados
y los no cualificados, as como la jerarqua dentro de los obreros.

En cualquier restaurante, los obreros tienen

que ser capaces en gran medida de administrar el trabajo ellos mismos. Tenemos que ser capaces de dar prioridad a las tareas y de comunicarnos
y coordinarnos con otros trabajadores. En los restaurantes ms pequeos
a veces el patrn se ir y tendremos que
manejar todo nosotros mismos. Esto significa
que nuestro resentimiento hacia el trabajo a
menudo toma la forma de una crtica de cmo
se administra el restaurante. Nos quejamos de
la falta de clase del propietario del restaurante por comprar ingredientes baratos o servir
alimentos caducados. Hacemos comentarios
acerca de que si nosotros administrramos
el lugar, las cosas seran diferentes. Desarrollamos nuestras propias ideas acerca de cmo
deberan ser cocinados y servidos los alimentos,
y acerca de cunto deberan costar las cosas.

D-M

- P - M - D

Esta es una causa constante de conflictos, pero tambin es fcilmente cooptada. A menudo el dueo ceder a
nuestro deseo de manejar las cosas nosotros mismos. Cuanto ms desorganizado e ineficiente sea el restaurante, ms probable es que suceda esto. l dejar que la matre se encargue de los problemas de los clientes.
No comprar suficiente equipamiento o no arreglar una maquinaria, y tendremos que arreglar las mquinas o
aportar el equipo nosotros mismos. Dejar a un solo cocinero con 10 pedidos a la vez, o a una camarera con 10
mesas a la vez dicindole arrglatelas. As tendremos que presionarnos a nosotros mismos en lugar de ser
presionados directamente. De hecho, parte de ser un buen empleado de restaurante es haber interiorizado el
ritmo de produccin, y ser capaz de presionarse lo suficiente para que la administracin no tenga que hacerlo.
En estos casos tratamos de ayudarnos entre nosotros y hacemos pequeas partes del trabajo del otro nuestra
solidaridad con nuestros compaeros de trabajo se vuelve contra nosotros para hacer que trabajemos ms duro.

50

Algunos trabajadores de la restauracin han construido una ideologa a partir

de la lucha sobre la forma en que se hace el trabajo. Crearon restaurantes
cooperativos donde no hay patrn. A la vez que trabajan toman las decisiones
administrativas ellos mismos. En estos restaurantes, los obreros
ya no estn bajo el poder arbitrario de un patrn. A menudo
eliminan partes de la divisin del trabajo y de los peores
aspectos de la atencin al cliente. Pueden vender comida
vegana, vegetariana, orgnica, de comercio justo, o alimentos cultivados localmente.

Al mismo tiempo, se olvidan de que la divisin del trabajo se debe a que ayuda a hacer
dinero de manera ms eficiente. El dueo no es
un capullo porque s, sino que est bajo una fuerte presin que procede de
fuera del restaurante. Tiene que mantener su dinero en movimiento, haciendo ms dinero. Tiene que competir
y obtener un beneficio, o su negocio no sobrevivir. Los obreros de un restaurante cooperativo, como las pequeas empresas familiares, no han eliminado al patrn. Simplemente han fusionado las posiciones del patrn
y del trabajador en una sola. No importa los ideales que tengan, el restaurante todava est atrapado dentro
de la economa, y solo puede seguir existiendo si obtiene una ganancia. El trabajo sigue siendo estresante y
repetitivo, solo que ahora los administradores son los trabajadores mismos. Tienen que imponerse el trabajo
a s mismos y a los dems. Esto significa que los obreros de los restaurantes autogestionados a menudo trabajan ms tiempo y ms duro y cobran incluso menos que los de los restaurantes normales. O sucede eso o
los restaurantes autogestionados no hacen dinero y no sobreviven por mucho tiempo.

51

Ms comn que la autogestin, es que la administracin responda a la lucha de los

trabajadores intentando crear una especie de comunidad en el restaurante. La direccin sabe que los obreros de un restaurante formarn grupos. En lugar de
fomentar el aislamiento y los prejuicios, fomentan la comunidad una comunidad
que incluye a la administracin del restaurante. Esto es especialmente comn en
los pequeos restaurantes, donde los empleados incluso pueden tener lazos familiares entre s y con la administracin. El patrn puede explicar cun difcil es
el negocio, sobre todo para un pequeo restaurante independiente como el suyo.
El patrn puede ser gay o una mujer o de una minora tnica y tratar de crear
una especie de comunidad sobre la base de esa identidad. El restaurante podr no vender determinadas marcas, podr limitarse a vender
los alimentos de comercio justo, orgnicos, o vegetarianos.

Roc

kin

boss

Sea como sea esta comunidad, su funcin es minimizar la lucha de

clases. La idea es que en lugar de defender nuestros propios intereses, lo que naturalmente nos pondra en conflicto con la administracin, deberamos tener en cuenta el punto de vista de la administracin.
Nosotros podemos tener problemas, pero nuestro patrn tambin tiene
problemas, y tenemos que llegar a algn tipo de compromiso un compromiso
que termina con nosotros trabajando para ellos.
A diferencia de las propinas, esta es
una forma puramente ideolgica
de atar a los obreros al trabajo, y
tiende a ser menos efectiva. Sin embargo, la administracin nunca tiene
mayor control sobre los obreros que
cuando los obreros creen que estn
trabajando por una buena causa.

Con la autogestin, al igual que con la comunidad que incluye a

la administracin, se supone que debemos imponernos el trabajo
a nosotros mismos y a los dems. Ambas son una respuesta a
nuestra lucha contra nuestra situacin que, en ltima instancia, solo crea una mayor forma de alienacin. Nuestro problema con los restaurantes es mucho ms profundo que la forma
en la que son administrados. Y no podemos resolver nuestros
problemas mediante la colaboracin con la administracin.

52

LOS SINDICATOS
La representacin de la clase obrera se ha convertido en enemiga de la clase obrera.

53

GUY DEBORD

A medida que nuestra lucha contra los restaurantes se vuelve ms fuerte y buscamos formas de lucha ms
visibles, aparecen los sindicatos. Generalmente, los restaurantes son, y siempre lo han sido, centros no sindicalizados. Donde existieron los sindicatos, han seguido el mismo camino que los sindicatos de otros ramos,
solo que con menos xito.
Los restaurantes suelen tener una alta tasa
de rotacin de personal. La gente solo
dura unos pocos meses. Se emplea a un
gran nmero de jvenes que estn buscando solamente un trabajo a media jornada o temporal. Trabajar en un restaurante no
se considera algo deseable, y las personas
siempre buscan conseguir un mejor empleo.
Esto vuelve muy difcil la creacin de sindicatos estables. Pero este estado de las cosas
es tanto el resultado de una industria desorganizada como su causa. Muchas industrias
eran como esta antes de que los sindicatos
se consolidaran. En las industrias altamente
sindicalizadas, los empresarios se han visto
obligados a renunciar al poder de contratar,
despedir, y cambiar puestos de trabajo a voluntad. Los obreros se afianzan y defienden
esta inflexibilidad.

Los restaurantes, al igual que otras muchas empresas del sector

servicios, tienen que ir a donde est la demanda. No pueden concentrarse en corredores industriales en una zona del pas. Los obreros
de los restaurantes tienden a estar ms dispersos, trabajando para
miles de patrones de pequeos restaurantes, en lugar de para unos
pocos grandes patrones. Esto significa que tenemos un millar de
reivindicaciones diferentes y no es fcil organizarlas a todas.

Adems, a pesar de que hay restaurantes en todas partes, y representan un gran volumen de la actividad
econmica, no son un sector decisivo. Si un restaurante entra en huelga, esto no crea un efecto perturbador
para otros sectores de la economa. Si los camioneros van a la huelga, no solo se perjudica el negocio de las
empresas de transporte, sino tambin el de los almacenes, el de los centros comerciales y el de todos los que
dependan de los productos que transportan los camioneros. Si un restaurante va a huelga, el principal efecto
es que los otros restaurantes de la zona harn un poco ms de dinero. Esto nos pone en una posicin dbil,
y significa que, al contrario de lo que ocurre en otras industrias ms cruciales, es menos probable que los
empresarios acuerden pagar salarios ms altos a cambio de una produccin garantizada.

54

Al principio los trabajadores del sector de la restauracin

lucharon por la jornada de 10 horas, la semana de 6 das y la
abolicin del sistema vampiro de contratacin (en el que
los trabajadores iban a una cafetera y se les daba un trabajo
si gastaban mucho dinero en bebidas o pagaban un soborno
al propietario de la cafetera). Estas luchas obreras tomaron
muchas formas diferentes. Hubo sindicatos de
oficio elitistas, que solo trataron de sindicalizar a camareros y cocineros. Hubo sindicatos de ramo que afiliaban en el mismo
sindicato a cualquiera que trabajara
en un restaurante o en un hotel. Algunos de estos, como la Industrial
Workers of the World, incluso se
negaban a firmar convenios con
el empresario. Tambin hubo
acciones de trabajadores del
sector que no estaban en ningn
sindicato ni en cualquier otra
organizacin.
Al principio los empresarios combatieron a los sindicatos,
contratando esquiroles y utilizando a matones pagados y a la polica
para atacar a los trabajadores en huelga -por temor a que cualquier
representacin de los obreros recortara sus ganancias. A medida que
crecieron los sindicatos, los empresarios se vieron obligados a negociar con ellos y acabaron utilizndolo para su propio beneficio.
Afiliarse a un sindicato se convirti en un derecho protegido en muchos lugares. Los procedimientos de negociacin de los sindicatos
fueron codificados en leyes, los representantes sindicales fueron reconocidos y se consiguieron toda una serie de conquistas.

Las cuotas del sindicato empezaron a cobrarse directamente de las nminas de los trabajadores. Esto tena el propsito de hacer ms fcil la organizacin de todos los obreros de
una empresa determinada, pero tambin sirvi para hacer al sindicato menos dependiente
de sus miembros. Los sindicatos desarrollaron una burocracia de personal remunerado y
organizadores profesionales. Tener personal remunerado significaba que los activistas sindicales y los negociadores no podan ser objeto de acoso o despido por la administracin,
pero tambin signific que no podan ser fcilmente controlados por los obreros. El personal
remunerado no va a trabajar. Tienen intereses distintos y a veces en conflicto directo con
los obreros. Los convenios, por los cuales se haba luchado tanto, a menudo incluan
ganancias reales para los trabajadores. Los empresarios concedieron salarios ms
altos, mayor seguridad y mejores condiciones a cambio de acordar no
hacer huelgas durante la duracin del convenio. La administracin acord pagar ms, y renunciar a algo de su control, a fin de
mantener la produccin ininterrumpida. El sindicato fue puesto
en la situacin de hacer cumplir el convenio a los obreros.

55

Los sindicatos se convirtieron en negociadores institucionalizados entre la patronal y los obreros. Pelean por
mantener esta posicin. Organizan a los trabajadores y nos movilizan contra la patronal de una forma controlada. Necesitan el dinero de las cuotas y los convenios. Pero cuando el descontento de los obreros queda fuera de
su control, lo combaten. Son burocracias que tratan de mantenerse a s mismas. Los trabajadores de hoy pueden
querer estar en los sindicatos, de la misma manera que queremos a un buen abogado, pero
no vemos a los sindicatos como propios y a menudo somos tan escpticos con ellos como con los polticos o las sectas de izquierda.

ASOCIACIN
DE MADRES
PARA LA CRCEL
Y LAS MULTAS

servir
al pueblo

El devenir del movimiento sindical no es una excepcin en la historia. Es una dinmica que podemos ver reiteradamente en las luchas sindicales. Una y otra vez las
nuevas generaciones de obreros construyen sindicatos. Los movimientos de
base transforman a los sindicatos desde a dentro. Los nuevos dirigentes
sindicales radicales sustituyen a los antiguos jerarcas, pero cuando son
puestos en la misma posicin, bajo las mismas presiones, reaccionan de la misma manera. De esta forma, la burocracia rejuvenece.
A veces la lucha para reformar nuestro sindicato incluso deja a un
lado la lucha contra el patrn. Mientras tanto la produccin contina
de manera bastante rentable.
Todas estas cosas pueden verse en los sindicatos del ramo de la hostelera, pero
no tan dramticamente como en otros sindicatos. La mayora de las veces, los
dueos de los restaurantes han tenido xito en aplastar desde un
comienzo las campaas de sindicalizacin.
Los sindicatos estn construidos por los trabajadores, pero no
son los trabajadores. Los sindicatos representan a los obreros
en tanto que obreros dentro del proceso
de trabajo. Si bien pueden convocar huelgas, e incluso violar la ley, su punto de
partida y de llegada somos nosotros en el
trabajo. Es cierto que a veces, y en ciertos
lugares, pueden ayudarnos a ganar mejores salarios y condiciones laborales, pero
la mayora de las veces se oponen incluso
a las luchas de bajo nivel. Y, en definitiva,
se oponen en nuestro camino.

56

Dont hat
e
the
media.
Be the
media.

Los sindicatos de
hostelera necesitan
que haya restaurantes.
Nosotros no.

Es solo cuando la montona lucha cotidiana de la clase explota en una actividad violenta contra la burguesa (el lanzamiento de un capataz por la ventana, el conflicto con la
polica en los piquetes masivos, etc.), actividades que requieren un abierto ejercicio de
sus energas creativas, que los obreros se sienten humanos. Como resultado de ello, el
regreso del piquete a la lucha de clases encubierta es an ms frustrante que si la huelga nunca hubiera tenido lugar. El desarrollo molecular de estas ofensivas y retiradas
solo puede explotar en la revolucin que permitir a la clase obrera emplear sus energas creativas no solo en destrozar las viejas relaciones de produccin, sino tambin en
el establecimiento de nuevos vnculos sociales de un carcter positivo y creativo.

RIA STONE

57

Las condiciones que crean el trabajo intenso y el aburrimiento intenso en un restaurante son
las mismas que crean la ley y el orden y el desarrollo en algunos pases, y las guerras, las
hambrunas y la pobreza en otros.

La lgica que pone a los obreros unos contra otros, o la que nos ata junto con la administracin de un restaurante, es la misma lgica detrs de los derechos de los ciudadanos y la deportacin de los ilegales.
El mundo que necesita de democracias, dictaduras, terroristas y polica tambin necesita de buenas cenas,
comida rpida, camareros y cocineros.

Las presiones que sentimos en la vida cotidiana son las mismas que surgen en las crisis y los desastres que interrumpen la vida cotidiana. Sentimos el peso del dinero de nuestros patrones que quiere moverse y expandirse.

58

Un restaurante es creado por y para el movimiento del capital. Se nos introduce en el proceso de produccin
y se nos convierte en trabajadores de un restaurante mediante este movimiento. Pero somos nosotros los que
hacemos la comida y la vendemos. El movimiento del dinero de nuestro patrn no es ms que nuestra propia
actividad convertida en algo que nos controla. Para conseguir que la vida sea soportable, luchamos contra
este proceso, y contra los patrones que se benefician de l.

El impulso a la lucha contra el trabajo y contra la administracin es inmediatamente colectivo. A medida que
luchamos contra las condiciones de nuestras propias vidas, vemos que otras personas estn haciendo lo mismo. Para llegar a algn lugar tenemos que luchar codo con codo. Comenzamos a derribar las divisiones entre
nosotros, y los prejuicios, las jerarquas, y los nacionalismos empiezan a ser socavados. Al ir construyendo
confianza y solidaridad, nos volvemos ms audaces y combativos. Ms cosas nos parecen posibles. Nos organizamos ms y mejor, tenemos ms confianza, y cada vez somos ms poderosos.

Los restaurantes no son estratgicos. No son el eje central de la creacin de valor en la economa capitalista. Son solo un campo de batalla en una guerra de clases internacional, de la cual todos somos parte, nos
guste o no.

59

En la Espaa de julio de 1936, millones de obreros se armaron y

ocuparon sus lugares de trabajo. Los trabajadores de los restaurantes se hicieron cargo de los restaurantes, abolieron las propinas, y
los usaron para alimentar a las milicias obreras que iban a combatir
al ejrcito fascista. Pero los obreros en armas no fueron lo suficientemente lejos, y dejaron el Estado intacto. El Partido Comunista pronto se
apoder del gobierno y de la polica, encarcel o fusil a los obreros
radicales y revirti la mayor parte de las conquistas de la revolucin. En menos de un ao, los restaurantes haban vuelto casi a
la normalidad, y los camareros estaban recibiendo propinas de
nuevo, esta vez de los dirigentes de partidos.
Cada vez que atacamos a este sistema y no lo destruimos, se transforma y a su vez nos transforma a nosotros
y al terreno de la prxima lucha. Las conquistas se vuelven en nuestra contra, y volvemos a la misma situacin
de antes en el trabajo. El patrn trata de mantenernos en busca de soluciones individuales, o soluciones
dentro de un lugar de trabajo particular o de un comercio particular. La nica forma que tenemos de liberarnos
es ampliar y profundizar nuestra lucha. Involucrar a los trabajadores de otros centros de trabajo, de otros
sectores, y de otras regiones. Atacar ms cosas y ms fundamentales. El deseo de destruir los restaurantes se
convierte en el deseo de destruir las condiciones que crean restaurantes.

No estamos luchando solamente por una representacin o por un control sobre el proceso de produccin.
Nuestra lucha no es contra cortar verduras, lavar platos o servir cervezas o incluso servir comida a otras
personas. Es contra la forma en que todos estos actos son reunidos en un restaurante, separados de otros
actos, convertidos en parte de la economa, y utilizados para expandir el capital. El punto de partida y de llegada de este proceso es una sociedad de capitalistas y de personas obligadas a trabajar para ellos. Queremos
terminar con esto. Queremos destruir el proceso de produccin como algo externo y contrario a nosotros.
Luchamos por un mundo en el que nuestra actividad productiva satisfaga una necesidad y sea una expresin
de nuestras vidas, no algo forzado sobre nosotros a cambio de un salario un mundo donde produzcamos directamente para los dems y no para venderles a los dems. La lucha de los trabajadores de los restaurantes
es, en ltima instancia, por un mundo sin restaurantes ni trabajadores.

60

ESTA ES LA DIRECCIN HACIA LA QUE EMPUJAMOS CADA DA.

NECESITAMOS EMPUJAR MEJOR Y MS FUERTE.
NO PODEMOS PERMITIR QUE NADA SE INTERPONGA EN NUESTRO CAMINO.

61

Eplogo
Nosotros los perturbadores, los que nos levantamos todos los das a trabajar de buena hora,
un da, tambin de buena hora, en vez de ir a la fbrica, iremos con los que trabajan a coger lo que nos pertenece.
Durruti, carta desde el penal de Puerto Cabras (1932)

Los bares y restaurantes son espacios habituales de encuentro y esparcimiento. A ellos se asocian ideas de
diversin, disfrute y festividad. Vamos a ellos con la intencin de pasar un buen momento con los nuestros. Es
algo que pertenece a nuestra vida cotidiana, y nos gusta. Pero los bares y restaurantes tambin son un espacio
de trabajo, en el que muchos de nosotros hemos pasado alguna etapa. Para todo aquel que haya trabajado en
un bar o restaurante, el significado de este espacio es bien distinto. Estrs, horarios jodidos, mala paga, grasa y
calor, mal trato del encargado, roces entre compaeros, clientes estpidos, contratos precarios, fines de semana y festividades en el curro... Esto es lo habitual para quienes trabajan en un restaurante.
Cuando algo es tan habitual, cuando est tan inserto en nuestra vida cotidiana, es fcil acabar naturalizando
lo que all sucede como algo inmutable. Como si, al haber sido as durante mucho tiempo, no hiciera falta
preguntarse el porqu, ni fuera posible conseguir que llegara a ser de otra forma.
Tanto si entramos en un restaurante para pasar un buen rato con amigos o familia, como si lo hacemos para
coger la libreta de notas, el sacacorchos o el delantal, debemos tener en cuenta que no es un lugar neutral, sino
un entorno de trabajo. En l, las relaciones que se establecen estn mediatizadas por el sistema productivo, es
decir, por el Capital.
Por ello, es interesante pensar sobre los restaurantes adoptando una perspectiva de clase, partiendo de nuestra experiencia directa en el lugar de produccin, ms que desde ideas previas o adquiridas fuera de l.
Al igual que en otros trabajos, en los restaurantes, el proceso de produccin, con su divisin de tareas, est
diseado para lograr el mayor beneficio posible. Al mismo tiempo que aliena a los trabajadores y promueve el
aislamiento y la competencia entre ellos, los obliga a colaborar y a cooperar para que el proceso de produccin
salga adelante.
Cocineros contra camareros, camareros contra jefes de sala, jefes de sala contra personal de cocina, lavaplatos contra ayudantes, pinches contra limpiadores... Todos ellos, viendo al cliente como la amenaza. Este
modelo de servicio genera unas relaciones productivas en las que el enfrentamiento surge entre trabajadores,
y deja en un segundo lugar el antagonismo real entre empleadores y empleados.
Ese canibalismo entre iguales es quiz el primer elemento a contrarrestar. Y no existen frmulas mgicas
para conseguirlo.
Aqu una gua que aporta algunas pistas: el cmic que editamos resalta la importancia de un fenmeno vivido en los ambientes laborales que suele ser ninguneado o subestimado por el activismo sindical y de partido:
la formacin espontnea de grupos informales de trabajadores en base al proceso de produccin.
Son muy raros los casos en los que relacionarse con la misma gente en un mismo lugar durante ocho horas
no termine generando un inters por conocer al otro como ser humano. Los lazos de solidaridad y complicidad entre proletarios no solo tienen que surgir en base a nuestras ideas polticas o por nuestros intereses
econmicos en comn (como empleados de tal o cual sector laboral), sino que pueden desarrollarse a partir

63

de nuestro enfrentamiento (consciente o no, deseado o no) como seres humanos contra el proceso de produccin y quienes nos lo imponen y se benefician de l.
Pero...cmo tejer complicidad con los compaeros de trabajo cuando la plantilla est sometida a permanentes cambios, de entrada y de salida de personal?, cmo reconocer al enemigo cuando la jornada laboral jerarquiza a los asalariados a travs de diferencias en el sueldo o en la capacidad de decisin?, cmo sostener el
conflicto cuando trabajamos en pequeos negocios en los que la delacin y el control estn a la orden del da?
El mbito de la restauracin est sujeto a una tremenda movilidad y estacionalidad; es especialmente atomizador y precario en sus condiciones, y parece imposibilitar de raz cualquier puesta en marcha de las prcticas
obreras; resistencia a los despidos, sabotaje al proceso productivo, huelga...
Los sindicatos nos proponen una asociacin en tanto que propietarios privados de nuestra fuerza de trabajo. En este sentido, tener un buen sindicato es como tener un buen abogado; pueden sernos de utilidad
para defendernos de los patrones, pero sus intereses y los nuestros no son los mismos. Lo que nos piden a
cambio de mayores salarios y mejores condiciones laborales es que sigamos siendo proletarios, es decir, que
sigamos cumpliendo el rol de mano de obra asalariada para el Capital. Y generalmente ni siquiera cumplen la
parte de su acuerdo. Los sindicatos, al ser mediadores entre los capitalistas y el proletariado, se convierten en
defensores de las relaciones sociales que generan capitalistas por un lado y proletarios por el otro.
Pero no son nuestras ideas polticas las que nos ponen en antagonismo con la patronal y con el trabajo
asalariado, sino el mismo proceso de produccin en el cual somos solo un engranaje generador de plusvala4.
Al adoptar una perspectiva de clase, partiendo de nuestra experiencia directa en el lugar de produccin ms
que de ideas previas o adquiridas fuera de l, podemos ver claramente que los mtodos de los partidos y los
sindicatos no ofrecen soluciones que permitan superar nuestra situacin como proletarios y, de hecho, aparte
de reproducir nuestra condicin en la prctica, aportan bastante confusin sobre su anlisis terico.

La va ms realista, quiz tambin la ms costosa, es fomentar alianzas entre los propios trabajadores.
Aprovechar los escasos momentos de descanso para comunicar las necesidades y las percepciones de la situacin laboral. Cubrirnos entre nosotros, intentando ayudar al compaero en lo posible, hacindonos entre
todos el trabajo ms fcil, y ms difcil al jefe el enfrentarnos o tomar represalias contra alguno de nosotros.
Es de los pequeos gestos cotidianos de resistencia y complicidad, de este enfrentamiento cotidiano contra
el trabajo asalariado y sus beneficiarios, de donde surgen los lazos que nos unirn en una comunidad de lucha
que nos ir fortaleciendo contra el propietario y su sistema.
Ms all de nuestras ideas polticas, somos personas cuyas necesidades humanas se encuentran en contradiccin objetiva con las necesidades de la acumulacin capitalista, que son las que dan forma al proceso de
trabajo. Por ello, debemos tener en cuenta que el objetivo final de nuestra lucha contra el Capital no es una
explotacin ms digna, tampoco un gobierno socialista, o un capitalismo obrero/autogestionado, sino la
abolicin de nuestra condicin proletaria y de todo aquello en la sociedad que la hace posible.
Es desde esta perspectiva que cobra sentido gritar Abajo los restaurantes, pues con ello tambin se expresa
la necesidad de acabar con la sociedad que los ha visto nacer; la sociedad de clases, y su sistema de produccin, el Capitalismo.

Editorial KLINAMEN

4.-

La fuerza de trabajo produce un valor mayor que el precio que cuesta. La plusvala sera esa diferencia entre valor y precio, de la
que se apropia el capitalista. Marx utiliz este trmino para explicar el concepto de explotacin. El valor de la fuerza de trabajo es lo que
cuesta reproducirla. Sin embargo, el trabajador emplea ms tiempo trabajando que lo que sera necesario para la reproduccin de su fuerza
de trabajo. Ese excedente de trabajo es el plustrabajo, que en el capitalismo se presenta bajo la forma social de plusvalor o plusvala.

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