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Brunetta, Hugo Alberto

Del marketing relacional al CRM : Buenos Aires, Argentina : Todo Management, 2014.
E-Book.

ISBN 978-987-29935-1-1

1. Marketing. 2. CRM. 3. Management. I. Ttulo

CDD 658.83

Fecha de catalogacin: 31/07/2014

INDICE
Prlogo de la primera edicin ............................................................... 4
Prlogo de la segunda edicin............................................................... 7
Captulo 0: LEA PRIMERO LAS INSTRUCCIONES.................................... 10
Captulo 1: NO GASTE MS DINERO EN GANAR NUEVOS CLIENTES SI NO SABE RETENER A LOS
ACTUALES ........................................................................................... 11
Captulo 2: QU SON LA LEALTAD, LA FIDELIDAD Y COSAS COMO ESAS?13
CAPITULO 3: CLIENTE FIEL SE NECESITA ............................................... 24
Captulo 4: EL CRCULO VIRTUOSO DE LA LEALTAD .............................. 31
Captulo 5: COMPONENTES DE LA IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA RELACIONAL

34

Captulo 6: EL ABC DEL CRM ................................................................ 41

Captulo 7: RELACIONES QUE ENSEAN .............................................. 47
Captulo 8: LAS VARIABLES DE LA LEALTAD Y DE LA PERSONALIZACIN54
Captulo 9: INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Y MINERA DE DATOS ........... 61
Captulo 10: CONOCER AL CLIENTE PARA VENDERLE LO QUE NECESITA66
Captulo 11: EL MARKETING RELACIONAL MANTIENE FLUIDO EL DILOGO CON EL CLIENTE

68

Captulo 12: CMO CONSTRUIR MARCAS SIN USAR MEDIOS MASIVOS 71

Captulo 13: CRM COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS .......................... 82
Captulo 14: ALGUNOS PASOS PARA CONSTRUIR MEJORES RELACIONES CON LOS CLIENTES

86

Captulo 15: ANTES DE BUSCAR NUEVOS CLIENTES, RECUERDE QUE AN NO HA EXPLOTADO EL

POTENCIAL DE LOS QUE YA TIENE ....................................................... 91
Captulo 16: LA VARIABLE PRECIO EN UNA ESTRATEGIA RELACIONAL96
Captulo 17: DESDE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIN A UNA ESTRATEGIA DE CRM: L-CRM

99

Captulo 18: CMO EVALUAR LOS RESULTADOS EN UN PROGRAMA DE FIDELIZACIN 101

Captulo 19: CRM: UN CAMBIO CULTURAL PARA LAS PYMES ............. 104
Captulo 20: CRM Y SU IMPLEMENTACION: 10 PASOS PARA TENER EXITO

106

Captulo 21: EL PODEROSO ALCANCE DEL SOCIAL CRM ..................... 110

Captulo 22: CONCLUSIN. QU ES RELACIONAMIENTO? ................ 113
BIBLIOGRAFA Y OTRAS FUENTES CONSULTADAS .............................. 117

Prlogo de la primera edicin

HUGO BRUNETTA ha hecho del estudio y la aplicacin de las relaciones interpersonales
con los clientes y el Customer Relationship Management (CRM) una verdadera misin de
vida. He tenido la suerte de compartir conferencias con l, tanto en la Argentina como en
otros pases. Juntos tambin hemos participado en interminables sesiones destinadas a
repensar el futuro, donde el tema central siempre fueron los clientes y las acciones que las
empresas deberan desarrollar a travs de las relaciones interpersonales para lograr la
meta ms deseada: su lealtad. Es aqu precisamente donde comienzan los problemas.
Durante mis largos aos como consultor, trabaj hasta 2005 junto al gran Peter Drucker,
quien como nadie supo inculcarme cientos de principios bsicos del management y el
marketing; uno de los que mejor quedaron en mi memoria fue la importancia de las
relaciones interpersonales y sus efectos sobre la lealtad de los clientes y la aceleracin de
sus decisiones de compra. Llevado a la prctica, este principio ha sido uno de los que
mejores resultados ha brindado a las empresas cuyos directivos comprendieron sus
beneficios; gracias a l obtuvieron inalcanzables ventajas sobre sus competidores.
Sobre el tema de la lealtad de los clientes siempre ha existido un grave error de concepto:
en decenas de oportunidades (y sigue sucediendo en este 2008) determinados empresarios
me han solicitado el diseo y la implementacin de un programa que asegure la lealtad de
los clientes hacia su empresa y sus productos. En algunas instancias no ha sido del todo
fcil convencerlos de que estaban intentando colocar el carro adelante del caballo: la lealtad
en todos los casos debe partir desde la empresa hacia sus clientes, y no viceversa. Sirva
esto como introduccin a mi prlogo del libro de Hugo.
Entrando de lleno en el tema de las relaciones interpersonales, todos sabemos que existen
cuatro tipos de clientes: los primerizos, los repetitivos, los leales y los patrocinadores. El
arte consiste en que todos sean patrocinadores. Una de las tcticas ms exitosas para
lograrlo surge del enriquecimiento de las relaciones interpersonales, algunas de cuyas
acciones son las siguientes.

Agradecer sus compras en forma personal.

Obtener una evaluacin por parte del cliente de su experiencia como tal.
Ayudarlo a hacer un mejor uso de los productos que nos adquieren.
Brindarle la magia del servicio.
Conocer y superar sus expectativas.

El verdadero poder est ahora en manos de los clientes. Esto significa que saber qu
debemos hacer maana ya no puede basarse en los xitos de ayer, hace que todas las
empresas estn obligadas a enfrentar el imperativo de renovar sus conceptos acerca de
por qu las personas compran. Esta es una de las razones que torna imperativo contar con
amplia y actualizada informacin acerca de cada cliente, a travs de la implementacin de
una prctica continua de relaciones interpersonales, acompaadas de su mejor aliado: el
CRM.
Comunicarse asiduamente con los clientes y llevar un registro de la informacin obtenida
permiten obtener respuestas precisas acerca de algunos temas que tienen una importancia
decisiva en los planes competitivos, como ser:
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1. Qu uso le dan a los productos y servicios que nos compran.

2. Qu cosas de las que hacemos les gustan y cules les disgustan.
3. Cmo nos comparan con la competencia.
4. Por qu nos siguen comprando.
5. Cules son sus preferencias, exigencias, demandas y apetencias.
Uno de los objetivos del marketing relacional es establecer fuertes lazos con los clientes,
de carcter duradero, acompaados de slidas muestras de lealtad mutua, de la empresa
a sus clientes y viceversa. El resultado de esta accin es un crecimiento constante de la
cantidad de productos que estos clientes compran.
Adems de esta envidiable ventaja competitiva, la informacin estratgica derivada del
marketing relacional nos permite decidir cules estrategias deben ser creadas e
implementadas para asegurar nuevas y adicionales ventajas competitivas, particularmente
en los casos en los que, de acuerdo a la percepcin de los clientes, los productos y servicios
y el nivel de atencin no se diferencien mayormente de lo ofrecido por la competencia.
Es absolutamente necesario obtener respuestas precisas de los clientes y hacer que pasen
a formar parte a travs del CRM de nuestras polticas de relaciones interpersonales,
como ser:
Cules son los principales episodios de servicio, los momentos de la verdad, y cules de
ellos servirn de base para diferenciarnos de la competencia?
Cules son las principales debilidades de la competencia en materia de atencin al cliente,
y qu debemos hacer para que trabajen a nuestro favor y pasen a formar parte de nuestro
arsenal competitivo?
La obtencin de esta preciosa informacin provee diferentes metodologas. Una de las ms
efectivas el managing by wandering around (la gestin itinerante) que constituye una de
las prcticas gerenciales que apuntalan el xito de todo proyecto dirigido a incrementar las
relaciones interpersonales, ya que permite conocer de primera mano las opiniones de los
clientes, sin la presencia de intermediarios o filtros. Lo concreto es que la informacin sobre
el mercado no se analiza ms en una oficina. Ahora se participa en forma fsica, visible y
directa obteniendo informacin a prueba de errores en los lugares donde se desarrollan los
episodios de marketing, ventas y atencin. En pocas palabras: ms calle y menos oficina!
Adems de la metodologa de la gestin itinerante, en el acto de la compra los clientes
expresan informacin de gran valor para la empresa. Esto incluye sus comportamientos,
hbitos, preferencias, actitudes y motivaciones. Esta valiosa informacin debe pasar a
formar el perfil del cliente mediante la aplicacin del CRM y funcionar como referencia en
todas las instancias y acciones entre el cliente y la organizacin. Es aventurado pensar que
la naturaleza humana sufrir grandes cambios. Las personas siempre querrn hacer
negocios y comprarles a las empresas o personas que les caen bien. El avance tecnolgico
como el sostenido crecimiento de las ventas por Internet traer aparejado muchos
cambios, pero las relaciones interpersonales positivas sern el factor determinante en el
momento de decidir por un proveedor o una marca.

Es por ello que las empresas deben poner en prctica acciones que les permitan conocer
profundamente a los clientes y mejorar de forma continua y actualizada las relaciones con
ellos, ya que todos estos datos se convierten en seales importantes a la hora de determinar
la estrategia empresarial para orientar la oferta de los productos, as como la manera de
dirigirse a los clientes cuyas exigencias son cada vez mayores.
Me gustara lanzar una pregunta: Cuntos son los empresarios y las empresas que hacen
un uso cotidiano e inteligente de las relaciones interpersonales con sus clientes? De
acuerdo a mi experiencia debo decir que demasiados empresarios y empresas malgastan
demasiado tiempo tratando de saber qu es lo que los clientes necesitan y demandan para
seguir siendo clientes. Para responder a este interrogante que quita el sueo a miles de
empresarios y gerentes responsables por la retencin y atraccin de clientes rentables
existe una solucin simple: Pregntenles!
Todos los captulos de este libro de Hugo Brunetta impregnan mayor velocidad en la
concrecin de nuestra relacin con el futuro y las nuevas maneras de hacer negocios,
poniendo a disposicin de sus lectores nuevas oportunidades no alternativas. Las
relaciones interpersonales con los clientes y el saber brindar un nivel de atencin
memorable constituyen dos de las mayores fuerzas del mercado y su implementacin es
una garanta para el xito.
TOM WISE, marzo de 2008

Prlogo de la segunda edicin

La realidad desde cuando escrib la primera edicin de este libro es realmente muy
diferente. Hay factores econmicos decisivos que por supuesto hacen que los precios sigan
siendo una variable sensible, pero si todos bajan los precios el final estar ms cerca aun
para estas empresa faltas de pensamientos estratgico.
Cuando ya no se puede competir por precios, hay que ser creativos. Como dijo Einstein, en
los momentos de crisis es ms importante la creatividad que el conocimiento, y de eso se
trata, de ser creativos.
El mundo de las empresas est en medio de un cambio significativo en las estrategias de
negocio, y es un cambio tan notorio que parece casi trillado catalogarlo. Las empresas para
ser competitivas no solamente requieren contar con buena tecnologa capaz de producir un
producto que le favorezca en la conquista y permanencia en los mercados, sino que tambin
debe estar amparada en una gerencia capaz de saber aprovechar las oportunidades,
manejar adecuadamente sus recursos, especialmente el humano a fin de optimizar
resultados con la direccin adecuada del talento y capital humano con que se cuenta.
En la sociedad contempornea, la innovacin se suele abordar como un factor de xito,
independientemente de la faceta de la actividad humana en la que nos hallemos. Para la
empresa se trata ms bien de una cuestin de supervivencia puesto que su pretensin es
siempre competir con ventaja en el mercado. Por ello, el ser diferente, hacer cosas distintas,
incluso nicas, y hacerlas como ninguna otra, es una premisa que toda compaa debera
asumir e incorporar a su quehacer diario.
Cuando nos pongamos a redefinir nuestra estrategia para seguir con vida en los prximos
aos, es conveniente que se eviten planteamientos tales como "no lo ha hecho nunca
nadie", "ya lo hicimos y no funcion", "no es una idea adecuada para nuestra empresa" o
"es una idea arriesgada" que lo nico que consiguen es frenar que una gran idea llegue a
implementarse.
Cabe sealar que lo realmente interesante es que la innovacin entre a formar parte de la
cultura de la empresa y para ello necesita propiciar tres requisitos: que fomente la
creatividad en su seno, sepa gestionar la innovacin y, por ltimo, admita los errores
aprendiendo de ellos.
Bill Gates conecta su computadora, lee las propuestas de sus trabajadores y les contesta
personalmente; la norma comn en LEGO es que el 20 por 100 de los esfuerzos creativos
se dedique a imaginar ideas descabelladas; el presidente de Nissan Design se lleva a sus
trabajadores al estreno de una pelcula para sacarles de su bloqueo. Se han vuelto locas
las principales firmas del planeta? Si cree que atreverse a imaginar, apostar por la
creatividad y generar ideas es una sana locura, empiece ya a perder el juicio y haga que su
empresa gane salga de la mediocridad. No piense ms en el marketing tradicional.
Es cierto que las ideas aparecen en el momento y lugar ms insospechados. La chispa
puede surgir en la mesa de trabajo, bajo el agua de la ducha o en pleno embotellamiento
de trnsito. Se trata de abonar el terreno y de conseguir que las actitudes creativas

encuentren en la empresa terreno frtil para florecer. Como dice el consultor Mario Raich.
Las ideas son como las plantas, si no se crea el clima adecuado se mueren.
Involucrar a todos los trabajadores es la mejor semilla para recoger una buena cosecha. La
absoluta igualdad de opiniones es uno de los lemas de Kao, una innovadora empresa
japonesa que comenz elaborando jabones y que ha diversificado su actividad hacia el
campo de la cosmtica.
En Kao, la combinacin del conocimiento de todos los empleados es ms importante que
el de un slo genio individual. De hecho, las reuniones de los gestores senior de la
compaa estn abiertas a todo trabajador que est interesado en asistir o que tenga una
propuesta o idea que aportar. El desigual acceso a la informacin de la empresa es para
los responsables de la firma la mayor fuente de autoritarismo, de ah que Kao haya
desarrollado un completo sistema de informacin abierto al servicio de la igualdad de los
trabajadores. Todos comparten la misma fuente de conocimiento y sus ideas juegan en
igualdad de condiciones.
Estos sistemas en los que la informacin fluye al servicio de los empleados representan
uno de los pilares bsicos para crear un clima empresarial sin barreras en el que los
trabajadores puedan sentir que sus opiniones cuentan. A pesar de que la plantilla de la
sede de Microsoft en Washington no ha dejado de crecer en los ltimos aos la firma
siempre ha intentado mantener un espritu de pequea compaa. En un ambiente de
despersonalizacin no es probable que un trabajador piense que su opinin ser escuchada
y valorada. Por eso los trabajadores de Microsoft han adoptado el uso del correo electrnico
como una forma de comunicacin abierta y directa; cualquier empleado puede comunicarse
con Bill Gates y con otros responsables acerca de cuestiones muy variadas. Generalmente,
reciben una respuesta rpida y personal.
En Nissan International Design de San Diego, cuando el equipo encargado de disear el
todoterreno Pathfinder se bloque y la falta de ideas amenazaba el proyecto, el presidente
de la firma, Jerry Hirshberg, invit a sus cincuenta empleados, incluidas secretarias y
trabajadores de mantenimiento, al estreno de El Silencio de los Inocentes.
Despus de dos horas sin pensar en el trabajo, los empleados volvieron a sus oficinas
frescos y renovados. Hishberg contaba: Lo que nuestra travesura le cost a Nissan fue:
cincuenta entradas de cine y cerca de cincuenta minutos adicionales de descanso a la hora
de almorzar. Lo que gan fue una ola de ideas para un producto internacional que
representa cientos de millones de dlares en inversin para el desarrollo.
Para muchas organizaciones la pequea escapada de los empleados de Nissan es,
simplemente, una idea sin pies ni cabeza. Y ese es el problema. Escudarse en un estilo
administrativo donde la rigidez impida la entrada de bocanadas de aire fresco es ahogar
cualquier atisbo de creatividad. Las ideas descabelladas son una norma rutinaria en la
empresa de juguetes infantiles LEGO. El personal de desarrollo de producto deba pensar
de manera poco convencional; era norma rutinaria que alrededor de un 20 por 100 de los
esfuerzos creativos se dedicasen a las ideas descabelladas.
Los diseadores de LEGO, creadores de producto e investigadores de mercado se pasan
horas observando a los nios y jugando con ellos. Conocer su mercado les obliga a ello.
Sin embargo, en otros casos los juegos en s, como vlvula de escape, han demostrado su
8

eficacia a la hora de estimular la creatividad de los equipos de trabajo. En La Eastman

Kodak, por ejemplo, los empleados pueden tomarse un respiro en el saln del humor,
donde tienen libros, vdeos, juegos y juguetes. Que el ingenio tenga un espacio fsico dentro
de la organizacin es ya de por s un mensaje bastante claro acerca de la importancia que
se otorga a la creatividad.
A menudo se cree errneamente que la motivacin significa una recompensa monetaria.
Obviamente es un incentivo interesante, pero el dinero no es la base de los mejores
programas de creacin de ideas.
Una frmula mixta es la que se desarrolla en empresas como 3M. En esta firma existen los
llamados espacios de libre opcin: los trabajadores tienen la oportunidad de presentar su
proyecto a la compaa basado en una nueva idea, un nuevo producto, servicio. El
trabajador se compromete a ofrecer un proyecto viable en el que tiene derecho a invertir un
15 por 100 de su tiempo de trabajo. Una vez finalizado y entregado a los responsables, si
la empresa decide explotarlo, el trabajador pasa a participar del negocio.
La empresa francesa Michelin siempre ha buscado trabajadores que quieran desarrollar
una larga carrera en la misma. La rotacin y el entrenamiento del personal a travs de
diferentes funciones y pases es una parte de la integracin en la firma. El desarrollo de
potencial de cada trabajador recibe una atencin constante. Franois Michelin afirma que
los investigadores tienen toda la libertad para experimentar. Uno de ellos tuvo la genialidad
de experimentar con silica -un material ahora clave-, a pesar de que cincuenta aos atrs
las pruebas haban fracasado. Eso no le fren en absoluto. Franois Michelin, en persona,
se preocupa de revisar los procesos de innovacin y de animar a la gente.
Pero, puesto que este no es un libro de creatividad e innovacin qu trato de decir con
todos estos ejemplos? Que pensar en hacer cosas diferentes en momentos difciles, es la
clave para que su empresa siga creciendo o comience a hacerlo, y en todos los trabajadores
que integran una organizacin est la clave. Comience a pensar y deje de competir bajando
los precios. Dej el marketing tradicional y comience e pensar en el marketing relacional.
Cntrese en el cliente y no en el producto. Las marcas ya no se anuncian, se relacionan.

Hugo Brunetta
Buenos Aires, agosto de 2014

Captulo 0: LEA PRIMERO LAS INSTRUCCIONES

Recuerde verificar antes de comenzar a leer este libro:
Que la calidad de su producto o servicio sea al menos razonable.
Que los precios se correspondan con la calidad de lo que est vendiendo.
Que toda persona que trabaje en su empresa y tenga contacto de un modo u otro
con los clientes sea amable, comprensiva y paciente.
Y por sobre todas las cosas, verifique:
Que absolutamente todos en la empresa comprendan y recuerden que los sueldos de cada
uno de ellos son pagados por los clientes.
Si alguna de estas observaciones no se cumple, recomiendo solucionar este aspecto antes
de iniciar la lectura de este libro.
En el mundo no existe estrategia de CRM, programa de fidelizacin o relacionamiento, que
soporte el incumplimiento de las variables enunciadas.

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Captulo 1: NO GASTE MS DINERO EN GANAR NUEVOS

CLIENTES SI NO SABE RETENER A LOS ACTUALES
EN JUNIO de 2003, Steve Hayden, uno de los publicistas ms destacados del mundo, deca
en la revista Wired:
Cualquier espacio se ha convertido en espacio para anunciar; cualquier cosa puede de ser
sponsorizada, desde recintos deportivos hasta paseos naturales y msicos que tocan el
kazoo, sujetos a la marca y utilizados como soporte comercial. Estamos empapados en
publicidad; somos aplastados, asaltados, insultados, hipnotizados y ocasionalmente
seducidos por innumerables mensajes comerciales diariamente.
Y continua diciendo El exceso de anuncios se ha incrementado cada ao a lo largo de dos
dcadas, pero ltimamente se est volviendo insoportable. En 2002 cada hora de TV
contena 21 minutos de anuncios. Algunas redes de cable tienen 60 segundos de tandas
publicitarias por cada 140 segundos de programacin. La revista de moda promedio en
otoo requiere del lector pasar 128 pginas hasta llegar a un artculo real.
Ms del 30% del correo electrnico es puro spam. En mi caso podra decir que llega al 60%.
Estamos viviendo en la economa del exceso, donde en un pas como Argentina existen
ms de 2000 marcas de vino.
Algo interesante surge de todo esto: el valor de un anuncio dado se erosiona. La capacidad
de un espectador de recordar un anuncio dado cae el 45% si doblamos el nmero de
anuncios en una pausa comercial, segn Nielsen Media Research.
Los anuncios tienen mayor impacto en pases con menor cantidad de anuncios Blgica,
Dinamarca y el mnimo impacto en los lugares ms saturados Japn, Hong Kong, Italia
y Espaa
Qu implica todo esto? Que el ecosistema de 300 aos de edad que soportan los anuncios
puede estar llegando a su fin. Los anuncios tuvieron mucho xito basados en la capacidad
de interrumpirnos en nuestro quehacer diario y poner una idea en nuestra cabeza. Un atisbo
de una promesa, una imagen, un diseo que pueda hacer un producto ms familiar cuando
se lo ve en la tienda, incluso si el anuncio nos molest en extremo.
Ahora tenemos demasiados mensajes, demasiados canales, demasiada basura, que nos
han llevado a un caso global de desprecio por el anuncio. Los sobrecargados consumidores
huyen de los anuncios abandonando la habitacin, pasando la pgina o simplemente
echando vistazos superficiales. Y herramientas digitales, como por ejemplo, eliminadores
de pop-ups, estn tomando el poder donde el mando a distancia no puede llegar.
Es necesaria una gran mente para sostener dos pensamientos opuestos. Se necesita un
esquizofrnico en fase terminal para disponer de 52 marcas de automviles y 55 marcas
de cereal, conluye Hayden.
En un mundo en el que sobran las alternativas y con una poblacin sper informada, ya no
sirve hablarles a todos por igual. Adems los inmensos costos de la publicidad masiva, cuya
efectividad nunca podr medirse con exactitud, obligarn a las empresas a abandonar la
escopeta para utilizar armas con mira lser.
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A lo largo del libro explicar con casos reales que la obtencin de la lealtad del cliente debe
ser una estrategia y no una tctica, y que las acciones de fidelizacin no son acciones
promocionales, no son tiros aislados; son un modo de pensar y de ver los negocios.
Para ser rentables hoy, solo hay que venderles a los amigos, aunque estos se cuenten por
millones. Los consumidores han cambiado y las empresas los siguen tratando como
siempre: en bloque.
Los grandes supermercados derrotan a los pequeos almacenes, porque estos ltimos
creen que la gente nicamente ve el precio (monetario) de las cosas y no utilizan su
inmenso poder para retener clientes. Con este enfoque del marketing, hasta los medios
masivos, como los diarios, la televisin y la radio, observarn que valindose de la
tecnologa debern cambiar su forma de comunicar y podrn captar nuevos anunciantes.
Las agencias de publicidad dejarn de existir con el formato actual, para convertirse en
agencias de marketing integrado.
Este libro pretende ir ms all del marketing relacional para dar la bienvenida a un nuevo
enfoque integral de marketing; en l pondr a su alcance todas las bases para entender al
cliente, de a uno.
Todos los productos son efmeros. Solo los clientes pueden ser para siempre, pero no es
tarea sencilla.

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Captulo 2: QU SON LA LEALTAD, LA FIDELIDAD Y COSAS

COMO ESAS?
SEGN el diccionario:
Lealtad
Se aplica a la persona incapaz de cometer falsedades, de engaar o de traicionar, as como
a sus palabras o actos; tambin puede aplicarse a animales, particularmente a caballos u
animales domsticos, como un perro. Con ms frecuencia se trata, ms que de una cualidad
permanente, de una actitud hacia alguien determinado:
Se port como un amigo leal.
En este caso puede usarse como nombre: Areng a sus leales. Se aplica al que no
abandona a alguien determinado: Se mantuvieron leales al gobierno legtimo. El
complemento puede ser tambin ideas, convicciones o palabra semejante:
Se mantiene leal a sus ideales
Fiel
Se aplica a la persona cuyo comportamiento corresponde a la confianza puesta en ella o a
lo que exigen de ella el amor, la amistad, el deber, etc.: Fiel a sus convicciones [a su rey,
a su mujer]. Un fiel cumplidor de su deber. Se aplica tambin a cosas en cuyo servicio se
puede confiar: Una balanza [Una memoria] fiel.
Ser leal, ser fiel, pareciera ser una virtud. Se espera lealtad de un amigo, de un cnyuge,
de un empleado, de un colega. Cuando alguien me entiende y permanece a mi lado, sobre
todo en momentos difciles, digo que es leal, fiel. Pero cuando se habla de la lealtad del
cliente, se habla de lo mismo? Es un cliente desleal porque los mismos productos que
uno fabrica se los compran a la competencia? Es poco fiel si cambia de marca? Yo creo
que no, la monogamia comercial no existe.
En el caso de la lealtad de los clientes es totalmente diferente y tal vez se debera hablar
de reciprocidad o reconocimiento.
Se da tanto a los clientes, se ponen tanta pasin y comprensin en el trato con ellos, se
tratan sus inquietudes en forma tan personalizada, que los mismos responden con
reciprocidad, pero de ninguna manera deben lealtad. Es aqu cuando comienza a
complicarse todo.
Richard Oliver defini el concepto de lealtad as: Es el profundo compromiso de volver a
comprar o favorecer sistemticamente en el futuro un producto o servicio por el que se tiene
preferencia, pese a la posibilidad de que influencias situacionales y programas de
mercadotecnia provoquen un cambio de comportamiento.
Aunque no estoy totalmente de acuerdo con la definicin de Oliver, s me parece ms justo
hablar de profundo compromiso en lugar de lealtad. Yo recuerdo que cuando era nio
mi madre jams descuidaba ciertos detalles, tales como evitar entrar con una bolsa de
productos comprada en otro barrio al almacn en donde ella haca sus compras habituales.
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En cierta ocasin, mientras ella entraba al negocio acostumbrado, hizo que yo

permaneciera fuera con la bolsa que identificaba a otro comercio. Conozco a personas que
hoy da hacen lo mismo y he visto vendedores que miran con rareza a quien entra con una
bolsa identificativa de la competencia.
Mi madre no estaba ocultando un comportamiento desleal; lo que ella haca era tratar de
no herir a la persona que atenda sus preferencias, le daba crdito, recordaba su nombre,
era amable con sus hijos. Ella senta que le deba reconocimiento y si bien a veces
aprovechaba algunas ofertas o liquidaciones de otros comerciantes, sus compras
importantes las realizaba en los negocios en donde la apreciaban.
Es posible seguir hablando de lealtad y buscndola como nico camino hacia el xito de
una empresa, pero hay que tener en claro que lo que se busca es reconocimiento por lo
bien que se hacen las cosas. Las palabras no importan, de hecho las palabras no tienen
significado por s solas. El significado est en las personas, en este caso, en los clientes.

EL CRCULO VIRTUOSO DEL RECONOCIMIENTO

Aunque en este libro me propuse entender cmo se hace para conservar a un cliente, se
debe reconocer que no es una pata aislada del resto del proceso. Cmo es posible pedirle
a un empleado que haga el mayor esfuerzo por retener a los clientes, si como empleador
no se es capaz de retenerlo a l? Cmo los inversores pueden exigir que se retengan
clientes y empleados, si a la menor baja en la rentabilidad quitan su apoyo?

Cuando los accionistas reconocen a su management y lo valoran, lo

respetan y le dan la oportunidad de concretar sus planes, los directivos
reconocen a sus empleados, no los despiden al primer error, los
capacitan, los premian, se preocupan por su salud y la de su familia;
entonces los empleados respetan a los clientes y no tratan de estafarlos
con falsas promesas sobre el producto o el servicio, les dan lo mejor de
s y los ayudan; as los clientes reconocen que no existe una empresa
mejor y hacen la mayora de sus compras con ellos. Por fin el crculo se
cierra y los accionistas tienen lo que esperaban: dividendos. Esto se
llama el crculo virtuoso del reconocimiento, que en definitiva es una
estrategia de fidelizacin de 360 grados.
Las empresas ms exitosas son las que cultivan la lealtad de clientes, empleados e
inversores. Atender a solo una de las tres cosas es un error capital; equivale a creer que
aunque es bueno tener una tijera completa, es posible arreglarse con una sola de las hojas.
El verdadero enemigo de las ganancias es la rotacin de gente, el no poder preservar el
14

conocimiento que la empresa ha adquirido y que reside en la experiencia de sus empleados,

y se manifiesta en clientes muy sensibles al precio, empleados que cambian de trabajo y
especuladores que buscan la ganancia fcil. Por lo tanto, en toda estrategia basada en la
lealtad, la meta del marketing debe apuntar a la desercin cero. Como se ver a lo largo
de todo el libro, estas cosas no se logran de un da para otro, pero en algn momento hay
que comenzar.

SIGAMOS HABLANDO DE LEALTAD, FIDELIDAD Y COSAS COMO ESAS

Los estudios realizados por Frederick Reichheld, autor del libro Efecto de la lealtad,
creador del Net Promoter Score que indica en qu grado una persona est dispuesta a
recomendarnos y uno de los mayores exponentes sobre el tema, demuestran que las
ganancias aumentan como respuesta a la lealtad. Es ms: una disminucin en los ndices
de desercin de cinco puntos porcentuales puede mejorar las ganancias entre el 25 y el
100%. Esto demuestra que la funcin del marketing puede ser tan poderosa como la de
finanzas, e incluso mucho ms eficaz.
Si bien la verdadera misin de la empresa es crear valor para los tres actores clave del
sistema de negocios clientes, empleados y accionistas, lo cierto es que el cash flow (flujo
de caja, hablando en trminos monetarios) se origina en la billetera del cliente. El marketing
tiene el desafo de alimentar la lealtad asegurando que la empresa atraiga a los clientes
adecuados, que deben recibir siempre de ella un valor superior.

VOLVIENDO A ESO DE LA LEALTAD

Muchas veces escuch que quien quiera lealtad ser mejor que se compre un perro.
Pareciera ser una visin algo pesimista.
Pero pensar que alguien puede ser leal el 100% de las veces es una utopa. Se puede y se
debe aspirar a la lealtad total pero de ninguna manera se estar seguro de que ello suceda;
de hecho, no suceder.
Hay que considerar que se est perdiendo la confianza de los clientes a cada instante y en
ese mismo momento se est haciendo algo para recuperarla.

Cada noche pierdo a mis clientes y cada maana salgo a

recuperarlos

Claro est que aunque se est ganando la guerra de la confianza, en cada batalla por la
fidelidad algunos irn cayendo en manos del enemigo; eso siempre pasa. Hay que
concentrarse en la inmensa mayora, en esos que proporcionan valor.
15

La mal llamada lealtad se gana tratando a cada uno como si fuera el nico. Conocindolo
y dndole lo que desea!

DEL MARKETING RELACIONAL AL CRM (*)

(*) CRM, son la siglas de Customer Relationship Management o en espaol, Gerenciamiento de las Relaciones con
los Clientes

Hay que volver al viejo concepto del almacn de don Jos y de la clienta doa Mara, solo
que ahora el conocimiento personalizado de cada cliente es sustituido por la tecnologa.
En pequeas y grandes compaas de todo el mundo que implementan tcnicas de
marketing, est comenzando un cambio de rumbo a medida que se evalan las ventajas de
pasar del marketing masivo al marketing uno-a-uno, de la gestin del producto a la gestin
del cliente. Para la gente de marketing que domina la tctica uno-a-uno, las ventajas de las
economas de alcance logradas a travs del marketing de relaciones superarn las ventajas
de las economas de escala alcanzadas por medio del marketing en los medios masivos.
Las compaas aprendern a manejar los productos y las relaciones con los clientes en
lugar de nicamente los productos; esto los ayudar a buscar nuevas maneras de
interactuar con los clientes y de distribuirles productos y servicios.

APRENDIENDO LECCIONES DEL PASADO PARA COMPETIR EN EL FUTURO

Por qu redescubrir el marketing uno-a-uno? Tal vez sea mejor preguntarse por qu se
abandon una tcnica probada y confiable que se remonta a los primeros das del comercio.
Por qu parece tan obvio y tan pocos lo practican?

Alguien dijo:
No me estarn hablando de hacer llamados el da de cumpleaos? Eso lo hace todo el
mundo!
Le puedo asegurar que estoy inscripto en ms de 40 programas de fidelizacin o lealtad, o
como se los quiera llamar, y el da de mi cumpleaos no recibo un solo llamado telefnico,
ni un email, ni una carta; es obvio que nadie lo hace porque todos piensan que todo el
mundo lo hace.
Una empresa ms bien una organizacin que nuclea profesionales de las ciencias
econmicas- me manda una carta a principios de mes cumplo el 17-, invitndome a un
almuerzo en determinado lugar, que dice: Sabemos que durante este mes cumple aos;
ni siquiera se toman la molestia de poner qu da cumplo aos recordemos que lo para
las computadores no es una molestia-. Mi sensacin es que toman los listados de todos los
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que cumplen en ese mes y el Excel fusionado con el Word se encarga del resto. De hecho,
es lo que sucede. Con este mismo criterio podran enviarme esa misma carta a principio de
ao, al fin y al cabo tambin cumplo aos durante este ao, como todos.
En una pequea red de comercios minoristas (retailers), situada en un barrio de la ciudad
de Buenos Aires con la que trabaj asesorndolos, se realizaron llamados telefnicos el
mismo da en que la gente cumpla aos y adems de saludarla se le deca que poda pasar
a retirar un regalo. Resultado: ms del 80% de los clientes que pasaban a retirar el regalo
aumentaban sus compras luego de esa accin.
Qu cosa tan poco creativa es llamar a alguien para su cumpleaos!
Es verdad: de creativo o novedoso tiene poco o nada; todos los amigos y familiares llaman
en esa ocasin. Entonces lo que se hizo fue comportarse como tales; al fin y al cabo, mis
clientes son mis amigos.
Cuando el comercio comenz a desarrollarse del modo en que se lo conoce ahora, todos
eran uno-a-uno. Se conocan los nombres de los clientes, dnde vivan, qu tipo de
productos necesitaban y cundo los necesitaban. Se saba cmo queran que esos
productos fuesen entregados, cmo deseaban pagar sus cuentas y cunto dinero tenan
para gastar.
Conscientemente o no, se divida a los clientes en grupos de mayor o menor valor para el
negocio. Y, conscientemente o no, se los divida de nuevo basndose en sus necesidades
y deseos. De esa forma, se personalizaban los servicios y productos al mximo posible,
para que fuesen adecuados a las necesidades y al valor de cada uno de los clientes.
Por qu todas esas preocupaciones? Porque al utilizar el conocimiento respecto al cliente,
era posible entregar un servicio, un producto o un paquete de servicios y productos bien
adecuado a sus necesidades. En verdad, aunque ese cliente hubiese querido cambiar por
un competidor, no habra habido manera de que el competidor pudiera ofrecerle el mismo
tipo de producto o servicio personalizado.
En otras palabras, se usaba el conocimiento del cliente para construir su fidelidad. Se saba
instintivamente que los clientes ms fieles tambin deberan ser los clientes ms rentables.
Qu buen ejemplo me resultan las peluqueras! A los 13 aos un amigo me present a un
peluquero que en ese momento gozaba de algn prestigio entre famosos de la televisin,
pero para m tena el agregado positivo de situarse a solo tres cuadras de casa; cuando
termin de cortarme el pelo sent que l haba interpretado lo que yo quera y obviamente
no dud en hacerme su cliente. Segu yendo por aos, incluso aguantando su falta de
disciplina, como por ejemplo tomarse vacaciones sin aviso previo.
El peluquero (y yo tambin) fue envejeciendo y sinceramente ya no era el mismo, pero
haba algo que me impeda cambiar tan fcilmente; me sentaba en su silln y no tena que
decir nada, ni siquiera explicar cmo quera el corte; conversbamos de los temas que a m
me interesaban y, lo ms importante, l recordaba siempre mi nombre.
Un da comprend que si segua cortndome con l, sufrira el mismo destino que Van Gogh.
Entonces comenc mi larga y tortuosa bsqueda de un nuevo peluquero (perdn, ahora

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son estilistas o coiffeurs). Todo desde cero: cmo quiero que me corten el pelo, cunto
estoy dispuesto a esperar, que mi nombre no es ese, etc.
Pero por qu se conoca tanto a los clientes? Primero porque no costaba nada encontrar
a esos clientes (ellos ya estaban dentro de los negocios). Segundo porque sabiendo lo que
ellos queran, no se desperdiciaba dinero manteniendo productos en stock o desarrollando
servicios que ellos no quisieran. Tercero porque se estaba seguro de que cada venta hecha
a un cliente creaba el potencial para otra venta futura al mismo cliente o a sus referidos. De
esa forma no se estaba buscando el dinero rpido y efmero que persigue la publicidad
masiva. Se miraba a los clientes como una fuente confiable de ingresos, a lo largo de toda
una vida de transacciones. Dicho de otra manera, se desarrollaba una relacin a largo plazo
con los clientes. Se los consideraba una extensin de la propia familia y por supuesto ellos
se daban cuenta.
Se hicieron negocios durante miles de aos, hasta que la tecnologa permiti producir
bienes y servicios en masa, para mercados de masa y para ser comunicados en masa. En
vez de vender para clientes en forma individual, se pas a luchar por mayor participacin
en el mercado. En vez de hablar con los clientes en forma individual para conocer sus
necesidades, se comenzaron a realizar investigaciones de mercado para buscar al cliente
promedio, como si existiesen las personas promedio. Si un cliente pesa 100 kg y otro cliente
pesa 60 kg, de ninguna manera significa que el cliente promedio pesa 80 kg., como dicen
por ah, en el mar de los promedios los enanos se ahogan....
El cliente promedio no existe; lo que s existe son bloques de clientes con caractersticas
similares, lo que permitir hacer personalizacin por grupos. Habr grupos de 100
personas, otros de 1.020 y otros de 3 personas, pero cada uno recibirel mensaje, el
producto, el servicio que le interesa. No otro.

LA TECNOLOGA LOGRO LA MASIFICACIN Y LA DESPERSONALIZACIN: Ahora

la usaremos para volver a los orgenes

No se puede discutir que la produccin en masa cre una gran riqueza y trajo niveles nunca
vistos de prosperidad a muchas partes del mundo. Pero hubo consecuencias. Como se
sabe, la competencia global forz a muchas empresas a bajar sus precios y al no poder
controlar los costos por estar forzados a aprender a ser competitivos en poco tiempo,
desaparecieron.
Esa guerra mundial de descuentos puede beneficiar a algunas compaas en el corto
plazo, pero a lo largo del tiempo el resultado es la disminucin de la ganancia, lo que
produce heridas profundas y difciles de curar. Conociendo eso, gerentes y ejecutivos estn
luchando en todo el mundo para evitar la trampa de la competencia basada en precios. Sin
embargo, el problema reside en que muchas cosas se han convertido en commodities, es
decir productos difcil o imposible de diferenciar. Actualmente, un producto como una
impresora puede llegar a considerarse un commodity. Guste o no, lo que hoy es una
innovacin, maana ser un commodity.

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Perdn a los que creen a ciegas en las teoras del posicionamiento, no estoy en contra de
eso; pero tampoco pienso que sea la solucin para descomoditizar (si es que existe tal
palabra). Los productos se parecen, los clientes no.
Hay alguna alternativa para ese escenario sombro? Claro que la hay y obviamente no es
la publicidad masiva. Gracias a la misma tecnologa que cre esta situacin, ahora es
posible salir de la trampa de la comoditizacin y resucitar las estrategias utilizadas por
nuestros predecesores. En vez de vender para mercados, se vender para clientes. En
lugar de perseguir mayor participacin en el mercado, se buscar mayor participacin en el
cliente (customer share o share of wallet o participacin la billetera). En vez de ofrecer
descuentos para aumentar los ingresos, se crearn vnculos ms fuertes con los clientes,
se desarrollar la fidelidad de los clientes ms valiosos y as aumentar la ganancia.
A esto llamo estrategia de reconocimiento constante.
La idea aparece disfrazada de diversas formas y con diferentes nombres, pero nicamente
se trata de desarrollar y gerenciar relaciones individuales con clientes individuales. Una
relacin se construye a partir de una serie continua de interacciones colaboradoras.
Como eso ocurre a lo largo del tiempo, la relacin desarrolla un contexto del cual los
protagonistas la empresa y el cliente participan a travs de interacciones sucesivas. As,
cada relacin es diferente y singularmente inherente a sus participantes individuales.
Solo recientemente el marketing de relaciones se ha vuelto prctico y accesible en gran
escala debido a la baja de los costos de los recursos informticos, vitales en esta estrategia.
La tecnologa de base de datos permite que una empresa acompae a sus clientes de forma
individual. Tecnologas interactivas como la web, los social contact centers y las
herramientas que automatizan la fuerza de ventas permiten la conexin automtica de los
clientes a la empresa y posibilitan el feedback de clientes individuales. Adems de eso la
tecnologa de personalizacin en masa permite que la empresa configure sus ofertas
digitalmente, produciendo innumerables variaciones del mismo producto. As, en vez de
trabajar con muestras del mercado de clientes potenciales para determinar las necesidades
del cliente medio (que no existe), la empresa se preocupa por un cliente cada vez.
Utilizando esos tres tipos de tecnologa, bases de datos, interactividad y personalizacin
por segmentos a travs del uso de herramientas de inteligencia de negocios, ahora es
posible establecer una relacin del tipo dgame lo que quiere y yo lo har de ese modo.
Esa interaccin formar parte de una serie de interacciones encadenadas; con el paso del
tiempo, juntas constituirn un contexto cada vez ms rico para la relacin. Con cada
interaccin y nueva personalizacin cada vez que la empresa y el cliente invierten en su
relacin la compaa es capaz de adecuar sus productos y servicios un poco mejor a las
necesidades de aquel cliente. En realidad la relacin se torna ms y ms inteligente,
satisfaciendo en forma creciente las necesidades de aquel cliente en particular; es como si
se tratara de una relacin de aprendizaje.
Ocurre en todos los rdenes de la vida: la amistad est basada en el conocimiento entre
las personas. Puedo decidir enojarme y decirles cosas desagradables a mis amigos pero
no llegarn a mayores, porque me conocen y saben en qu sentido lo digo. No tengo que
estar explicando qu quise decir cuando dije lo que dije, porque son mis amigos y saben
siempre de qu hablo. A todos les pasa: hay personas con las cuales basta solo mirarse
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para saber en qu est pensando cada uno, o rerse de algo que nicamente para ellos
tiene gracia; se conocen! Ni qu hablar de una pareja.
Cuando un cliente se involucra en una relacin de aprendizaje, rpidamente advierte la
conveniencia de, simplemente, continuar comprando a la misma empresa (aun sin obtener
descuentos) en vez de ensear todo de nuevo a otro proveedor. Un ejemplo concreto es
Amazon.com
Amazon, no solamente lo reconoce cuando usted vuelve a su sitio en Internet, sino que
tambin, siempre que usted lo permita, se acuerda de sus preferencias de lectura, los
datos que usted especific como medio de pago y su direccin de correspondencia. Le
informa sobre los nuevos ttulos de su autor preferido, le cuenta que las personas que se
interesan por tal tema tambin se interesan por tal otro, le muestra las diferentes
alternativas, etc. Un buen comienzo. Pero lo mejor es que cada tanto y siempre que le sea
posible, le enviar una oferta de algunos productos que estuvo mirando ltimamente sin
llegar a concretar la compra. AMAZON no es una empresa que tiene productos para vender,
AMAZON tiene clientes a los que les pregunta que necesitan comprar. Solo sobrevivirn
las empresas que dejen de basarse en sus productos para basarse en sus clientes.
Entonces: Existe un nico marketing? Tal vez s, pero hay varias formas de entenderlo.
Quiero destacar que el contraste entre el marketing de relaciones y el marketing tradicional
es sumamente importante. Probablemente sean los extremos. Mientras la medida del xito
de una estrategia de marketing tradicional es el market share o la participacin de
mercado, medido por categora de producto, uno por vez, el xito de los programas de
marketing uno-a-uno se mide en trminos de participacin del cliente (share of customer),
medido cliente a cliente, uno por vez.
El marketing tradicional y la publicidad masiva, nicamente busca ms clientes para
productos especficos, mientras que el marketing uno-a-uno busca ms productos y
servicios para sus clientes.

De empresas basadas en productos a empresas basadas en

clientes. De preguntarme que clientes tengo para lo que vendo, a
preguntarme que desean comprar mis clientes.

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Las empresas deben gerenciar clientes y no productos y sus ejecutivos deberan ser
remunerados por el desarrollo de esos clientes a lo largo del tiempo, hasta llegar a su
mximo valor esperado.
Es claro que las consecuencias de una forma de pensamiento como la planteada son muy
importantes. El marketing tradicional puede ser implementado mediante un departamento
ms o menos independiente de otras actividades no relacionadas a marketing.
Se contrata un director de marketing, se realiza una campaa promocional o de anuncios y
se venden los productos a travs de las tiendas o de los canales de distribucin ya
existentes. No es mi intencin minimizar o menospreciar el trabajo de los profesionales de
marketing de la escuela tradicional; simplemente estoy tratando de graficar el proceso de
forma rpida.
Pero el marketing que expongo en este libro abarca el acompaamiento de las
transacciones e interacciones de clientes individuales a lo largo del tiempo, en todas las
lneas de productos o grupos de productos y servicios, lo que exige una gran integracin de
datos y procesos. Esto desafa tanto las estructuras existentes de los canales de
distribucin, que la gerencia de este tipo de iniciativa seria puede significar repensar la
estructura de toda la organizacin, los sistemas de informacin, los presupuestos y la forma
de remunerar a los vendedores. Todo eso porque el marketing de relaciones depende tanto
de la integracin de todos los sectores de la empresa, que ni siquiera debera llamarse
marketing.
Claramente, todava va a llevar tiempo que este tipo de estrategia sea incorporado en las
empresas; y no estoy hablando solo de las latinoamericanas, sino de las empresas del
mundo entero. Sera de gran ayuda que las agencias de publicidad se transformen en
agencias de comunicaciones integradas. No estoy diciendo que van a morir los anuncios,
los spots de televisin y todas las dems formas convencionales de comunicar, pero s va
a morir la comunicacin masiva como medio principal de llegar a un cliente. Ya estamos
viendo de hecho, algo que de lo que no podamos haber ni siquiera imaginado hace solo
algunos aos atrs: el vuelco de presupuesto hacia los medios digitales.
Algn da las empresas se darn cuenta de que de nada sirve tratar de vender comida para
perros a alguien que no tiene uno. Por qu una empresa de seguridad se empea en hacer
publicidad en canales deportivos durante la emisin de los partidos de tenis? La respuesta
que no se hace esperar es: porque esos partidos son vistos por mucha gente. No obstante:

Muchos de esos televidentes no estn necesitando una alarma para sus casas.
Los que s la necesitan no estn en un buen momento para anotar telfonos y
marcas de alarmas (estn viendo un partido de tenis).
La agencia de publicidad ofreci ese espacio: se lo dieron muy barato (como en
una liquidacin de ropa, se compra lo que se puede y no lo que hace falta).
Otras cuestiones de poltica interna.
Y la famosa frase que cubre cualquier idiotez: Estamos haciendo branding

Reitero, no es mi intencin criticar o descalificar estrategias o tcticas comunicacionales

que han de resultado y en algunos casos siguen dndolo, porque a decir verdad se debe

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pensar en contrarrestar el bombardeo de la competencia, pero es necesario que acciones

como estas se complementen con tcticas individualizadas.
Sin embargo los resultados parecen llegar de todos modos; entonces a la noche el gerente
de marketing se pregunta: Qu cosa de todo lo que hice habr dado resultados?, y se
responde.
Qu importa si avanc!
Por qu los resultados en mayor o menor medida llegan? Porque la competencia tiene
una estrategia de marketing similar.
Los intereses creados son muy fuertes, tanto dentro como fuera de las compaas. Las
agencias tradicionales de publicidad han invertido (y ganado) cientos de miles de millones
de dlares en poco tiempo a lo ancho del mundo y los directivos de empresas creen tener
asegurados sus puestos si no cambian las reglas del juego.
Hagamos cosas que se vean en la TV, aunque no se vean en la cuenta del banco.
A lo largo de mi carrera, pude confirmar que el personal directivo, que no es socio, hace un
gran esfuerzo en aumentar las ventas, pero muy pocas veces se interesa por la rentabilidad.
Una vez le pregunt a un gerente de una empresa relacionada con los servicios bancarios,
para qu le serva a la empresa dar un recital en una plaza; su respuesta fue: A fin de mes
debo hacer un reporte con todas las acciones llevadas a cabo durante el perodo y los
recitales al aire libre son vistos por todos mis jefes; entonces se enteran de que estoy
trabajando.
Genial! Este seor es un verdadero experto en marketing, pero usa sus conocimientos en
beneficio propio; hace marketing personal y si queda tiempo aplica algo a la empresa. Pero
l no tiene la culpa, sino sus jefes que miden su efectividad en funcin de las acciones y no
de si aumenta las ventas con rentabilidad. En el peor de los casos mi amigo podr decir:
No entiendo por qu perdemos plata; ustedes mismos han visto que he realizado un
montn de acciones. Por eso lo que ms me asusta no es l; son sus jefes. En lugar de
pedir un informe por lo actuado, yo le preguntara en cunto cree que creci la empresa
este mes debido a sus recitales.

En este momento algunos lectores estarn sumamente ofendidos y mascullando por lo

bajo; otros probablemente cierren el libro y lo tiren (o borren de sus mquinas); sin embargo,
creen de verdad que todas las comunicaciones tienen algn significado para la empresa,
en el corto, mediano o largo plazo? Todo suma?
Entre usted y yo: es sabido que muchas veces se hace marketing personal para cuidar el
puesto o lograr un ascenso y que el objetivo de la empresa queda atrs.
Pero un da unos se animarn y el resto no tendr ms remedio que animarse tambin.
Porque algn da, alguien dir:No me traiga ms informes mostrndome las acciones del
mes, ni contndome la participacin del mercado: solo necesito el resumen bancario.

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Ms adelante tambin veremos que los programas de puntos o millas son nicamente
promocionales y que no deben confundirse con lo que este libro propone: buscar la lealtad
del cliente a travs de gerenciar las relaciones con cada uno de ellos. Conocindolos.

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CAPITULO 3: CLIENTE FIEL SE NECESITA

Me habla a m?
S. Le hablamos a usted y a la persona que est a su lado, y a sus vecinos, y a sus
amigos y a todos.
Pero, por qu creen que todos estamos abiertos a la misma comunicacin?
Mire, seor: desde que se invent la televisin toda la gente se parece.
Lamento mucho desilusionarlo; mi ADN es nico y por lo tanto yo tambin lo soy; as que
cuando me habla a m, por favor no hable con el resto.

LAS VARIABLES estructurales cuota de mercado, configuracin de la cadena de valor o

economas de escala han dejado de ser excluyentes en el anlisis de la rentabilidad y el
crecimiento de una empresa. Una nueva variable la fidelizacin y rentabilizacin de
clientes ocupa un lugar privilegiado en la tarea de hacer que las empresas entren en una
senda segura de crecimiento y rentabilidad.
Un buen indicador para diagnosticar la salud de un negocio sera el porcentaje de clientes
repetidores (repetidores de compras segn un parmetro de frecuencia establecido para
cada tipo de negocio). La fidelizacin de clientes es una de las piezas, la punta del iceberg,
de una nueva manera de pensar y de sentir de los directivos. Por desgracia solo queda en
el pensamiento y en el sentimiento.
En el futuro nicamente se podr asegurar la rentabilidad si se consigue crear un valor para
el cliente y el empleado superior al de la competencia.

QU ES FIDELIZAR A UN CLIENTE?

Definido rpidamente, significa lograr que los clientes reconozcan a una determinada
empresa de tal modo que no les resulte igual comprarle a ella que a la competencia; es
decir, que se sientan tan a gusto con esa empresa que siempre la prefieran.
La fidelizacin de clientes tiene dos dimensiones: una subjetiva y otra objetiva. La primera
se centra en establecer vnculos de tipo emocional entre el cliente y la empresa. Se trata
de predisponer a los clientes a favor de la compaa, de que se sientan bien con la empresa.
La dimensin objetiva est relacionada con el perfil de comportamiento del cliente, con lo
observable, lo medible y lo objetivable. La dimensin objetiva se apoya en la subjetiva. Por
lo tanto, para mejorar la fidelizacin del cliente conviene empezar por su raz: la vinculacin
emocional del cliente con la personalidad de la empresa.

Tasa de retencin = 1 Tasa de desercin

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Una empresa fideliza a sus clientes cuando es capaz de lograr una alta tasa de retencin.
La retencin se podra definir como la repeticin de una compra o de un volumen mnimo
prefijado durante un determinado perodo de tiempo. Fidelizar es conseguir altas tasas de
clientes que repiten a gusto o tasas bajas de no repetidores (desertores).
La tasa de desercin equivale al porcentaje de clientes que dejan de serlo entre un perodo
y otro. Esta tasa no mide la diferencia entre el nmero de clientes de un determinado
perodo y el del siguiente, diferencia que sera un indicador de crecimiento o de reduccin
del volumen total de clientes. El inters de la tasa de desercin se basa en su capacidad
para captar la magnitud de los abandonos de la clientela.

POR QU SE VAN LOS QUE SE VAN?

La reduccin de los abandonos empieza cuando se consigue una informacin fiable sobre
sus causas. Por qu abandonan los que abandonan? Buena pregunta! No siempre es
posible interrogar a esos clientes dado que ya no compran y no estn en contacto con
nosotros; sin embargo, aunque parezca irreal, muchas veces es factible. Aunque hay casos
en que simplemente ya no concurren y no se conocen sus direcciones o telfonos, existen
herramientas para encuestar a ex clientes. Lo nico que se necesita es vocacin de servicio
al cliente.
Hace algunos aos, casi todos mis almuerzos rpidos eran en un bar que estaba a pocos
metros de mi oficina, en un lugar cntrico de Buenos Aires donde la oferta gastronmica
abunda; asista prcticamente a diario junto con dos o tres amigos que trabajaban en las
inmediaciones. Pero un da descubrimos que si bien la atencin era excelente, los precios
razonables y la calidad aceptable, estbamos cansados de ver siempre el mismo men,
pues la carta no variaba durante meses. Entonces comenzamos a ir a otros lugares donde
todos los das tenan al menos un plato diferente, con la misma calidad y los precios
razonables del bar anterior. Y as continuamos.
Al dueo del bar anterior no le result indiferente que dejramos de ir. En cierta ocasin
nos vio en la calle y nos pregunt amablemente: Hicimos algo mal?. Nunca antes nos
haba pasado algo semejante y todos nos sorprendimos. Le explicamos que estbamos
cansados de la rutina de su men, aunque aprecibamos mucho la calidad y el trato.
Bueno, me quedo tranquilo entonces, respondi el propietario del antiguo bar. Quera
saber por qu ya no coman en mi local; si ustedes quieren puedo prepararles un plato
diferente a pedido.
Este caso es totalmente real. l quera saber por qu tan buenos clientes se haban
marchado; no poda ser que hubiesen perdido el hbito de comer; tampoco se haban
mudado porque cada tanto los vea caminando por la misma cuadra. Lo que este seor
necesitaba saber era si haba algo malo que pudiera replicarse con los otros clientes con el
mismo efecto de abandono. El propietario no saba que este tipo de acciones forma parte
de un programa de prediccin de abandonos; al fin y al cabo a quin le interesa conocer los
nombres y apellidos de sus clientes cuando de todos modos los resultados se muestran
positivos.
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Junto a la causa raz del abandono es importante analizar los flujos migratorios: de dnde
vienen los nuevos clientes y a dnde se van los desertores. Esta informacin es vital para
mejorar el posicionamiento y para focalizar la labor comercial.
Para averiguar la tasa de desercin es necesario salvar dos obstculos. El primero es la
concrecin de una definicin estratgicamente correcta de lo que es una desercin para
esa empresa. El abandono de un cliente no se produce de forma expresa y, a veces, ni
siquiera la empresa es consciente de ello. El segundo obstculo es la determinacin del
perodo que debe transcurrir para contabilizar una desercin. Se tiende a hablar del ao
como perodo relevante; este lapso puede ser til para algunas empresas, pero no para
todas. Para determinarlo, suele ser til fijarse en el perfil natural de compra de los clientes
habituales y agregar un tiempo extra como margen de seguridad para no equivocarse. El
resultado de la suma de ambos establecer el tiempo que debe transcurrir para contabilizar
la desercin. Al observar los perfiles de compra de sus clientes, algunas empresas han
segmentado a su clientela en tres grupos de acuerdo con la frecuencia y el tamao de su
compra. De esta manera han identificado un grupo de clientes habituales (que pueden llegar
a representar 35% del total), otro de clientes poco habituales (40% del total) y un ltimo
grupo de clientes ocasionales (25% del total). En estos casos se debe prestar atencin a
las deserciones en cada segmento, as como a las migraciones entre un grupo y otro.
Tambin se deben concretar los sistemas de informacin adecuados para identificar los
abandonos, a fin de computar correctamente la tasa de desercin en el conjunto de clientes
o, lo que es mejor, desagregada por segmentos. La tasa de desercin por segmentos
permite afinar las actuaciones de fidelizacin, pues indican si conviene prestar menos
atencin a un segmento de clientes para concentrar los recursos en otros grupos con los
que se obtendrn mejores resultados. Con esta informacin se puede, incluso, redefinir la
oferta para los segmentos de baja fidelizacin o para aquellos donde la desercin es ms
crtica.
Luego se ver que la variable de la que se vale es la de reciencia (tiempo transcurrido desde
la ltima transaccin - palabra tomada del trmino ingls recency, pido disculpas a las Real
Academia Espaola-), y que a pesar de que no hay estndares se puede inferir alguno para
cada rubro. Por ejemplo, en un supermercado una tasa de reciencia normal puede ser de
30 das, pero en un comercio que vende colchones, tal vez sea de cinco aos.
Es posible alcanzar las cero deserciones? No solo no es posible, sino que tampoco creo
que sea algo positivo. No debe molestar que esos clientes que me producen prdidas
porque nicamente toman las ofertas, se la pasan cambiando sus productos y se quejan
constantemente, abandonen y se vayan a la competencia.
Adems, es lgico considerar una tasa de prdida natural de clientes o por debajo de la
cual no es posible ni deseable situarse. Para la mayora de las empresas, esta tasa podra
situarse en la banda del 3 al 5% anual. En dichos porcentajes se incluyen todos los casos
posibles producidos por muerte natural, cambio de domicilio, insolvencia, cambio de estatus
social, etc.
El reto de las empresas que pretenden una gestin excelente es recorrer la distancia que
existe entre una tasa de desercin del 25% y otra del 3%. La tasa de desercin permite
computar la vida media de la relacin de un cliente con la empresa. Esta cifra se obtiene al
dividir 1 por la tasa de desercin expresada en porcentaje.
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Por ejemplo, una tasa de desercin del 25% equivale a una vida media de cliente de cuatro
aos (1 0,25) y una vida media de 20 aos equivaldra a una tasa de desercin del 5% (1
20 = 0,05). En el primer caso, significa que cada ao se pierde uno de cada cuatro clientes
o, dicho de otra manera, que en cuatro aos hay que renovar la cartera entera de clientes.
Todo ello, claro est, si el perodo relevante es un ao. Si no lo fuera, se calculara del
mismo modo considerando lustros, trimestres, semanas o das en vez de aos. El mismo
anlisis permite ponderar la importancia relativa del negocio que deserta, en lugar de los
clientes que abandonan.
Si el 10% del volumen total de un negocio abandona durante un perodo de un ao, se
puede concluir que la vida media equivalente es diez aos.
La vida media de un cliente permite visualizar mejor la importancia de la fidelizacin. Si
fidelizar es conseguir repetidores que vuelven con ganas, hay que disminuir el nmero de
desertores (clientes que abandonan porque estn descontentos). Esto, a su vez, determina
la vida media de la relacin de los clientes con la empresa. Fidelizar es alargar la vida media
de los clientes y reducir el nmero de desertores.

FIDELIZAR AYUDA A LOGRAR UN CRECIMIENTO EXPONENCIAL

No es necesario gastar millones en grandes campaas para atraer nuevos clientes. Lo

nico que hay que hacer es mantener a los que ya se tienen y aprender de ellos para captar
nuevos clientes. Cuando se recurre a grandes campaas es porque no se sabe cmo son
los clientes. Las empresas se deben esforzar ms por integrar las actividades de interesar,
vender, satisfacer y retener a los clientes.
La vitalidad de un negocio se basa en realizar bien las cuatro actividades. La variable vida
media de clientes pone de manifiesto las capacidades estratgicas de la empresa para
satisfacer y retener. Cuando se mejora en ambas, el impacto en el crecimiento es
exponencial.
Hasta ahora muchas empresas ponan el nfasis en lograr gran cantidad de nuevos
clientes, sin reparar demasiado en sus caractersticas, ni en la continuidad futura de su
relacin con la empresa. Detrs de este planteamiento quiz haba una estrategia muy
volcada en el corto plazo y en hacer ruido. La alternativa a este planteamiento es hacer
crecer a la empresa atrayendo nuevos clientes y alargando la vida media de los actuales.
Los negocios mejoran su rentabilidad cuando sus directivos conocen el costo de conseguir
un cliente nuevo, que equivale a sumar los costos comerciales por segmentos de clientes
y lo que dejan de facturar por los clientes perdidos.

POR QU ES RENTABLE LA FIDELIZACIN DE CLIENTES

El principal motivo para desear la fidelizacin de clientes es la existencia de seis acciones

claves que conectan la fidelizacin de los clientes con la rentabilidad de la empresa. Estas
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acciones tienen la capacidad de cargar de energa positiva a la empresa y de transformar

un diamante en bruto (cliente potencial) en una preciada joya (cliente fidelizado).
1. Repeticin en la compra.
2. Ventas cruzadas.
3. Referenciadores.
4. Disminuir la sensibilidad a los precios.
5. Disminuir los costos por servicio.
6. Disminuir los costos de adquisicin de clientes.

REPETICIN EN LA COMPRA

Es el primer conector y el ms obvio. La empresa debe conseguir que el comprador de un

servicio vuelva a serlo en el futuro. La gran mayora de los negocios pueden aspirar a que
un cliente les compre un servicio ms de una vez. Les basta que su ciclo de compra no sea
de los de una vez en la vida. Lo habitual es que un mismo cliente pueda disfrutar repetidas
veces de un mismo servicio a travs del tiempo.
Si se creara una gran base de datos con informacin sobre los clientes, se podra hacer un
marketing absolutamente segmentado y personalizar el servicio en las ventas de repeticin.
Tambin se podra optar por ofrecer promociones ligadas al nmero de visitas.
Al disear este tipo de promociones, es importante considerar qu tipo de clientes interesan,
para no atraer al tpico cliente vividor, aquel que va de competidor en competidor segn las
ofertas. Una condicin casi imprescindible que permite impulsar muchas de las actividades
de fidelizacin es la creacin de una credencial o nmero de socio con ventajas asociadas
a los aos de antigedad y al perfil de compras del socio. El objetivo es romper el anonimato
del consumidor y, luego, desarrollar una base de datos de clientes en la que se recojan a
modo de historia clnica los hitos ms importantes de su relacin con la empresa y, por qu
no, todas sus transacciones.

VENTAS CRUZADAS

Las ventas cruzadas tienen lugar cuando una empresa consigue vender al usuario de un
servicio otros servicios, relacionados o no con el primero. Los clientes, al principio, prueban
y evalan lo que compran. Lo normal es que manifiesten su satisfaccin con mayores
compras una vez que estn seguros de que el proveedor es de fiar.
Las ventas cruzadas permiten un tipo de economas de escala denominadas economas de
la variedad o del surtido. En una economa industrial, la inversin se realizaba en la
estructura y en los procesos de produccin de la empresa. Ello obligaba a las empresas a
28

hacerse grandes para minimizar el impacto de los gastos fijos en los productos individuales.
Eran las economas de escala. En una economa de servicios, los gastos fijos tienden a
rebajarse en la produccin y a crecer de forma acentuada en las actividades que permiten
tener acceso al mercado. Cuando a un mismo cliente se le consigue vender ms de un
servicio hay una cierta economa: la de la variedad. En ambas clases de economas las
de escala y las de la variedad se persigue un reparto de gastos fijos entre un mayor
nmero de unidades. Conseguir ventas cruzadas por medio de los clientes fieles responde
a ese objetivo. La mayora de las empresas gozan de mltiples oportunidades para realizar
este tipo de ventas.

REFERENCIADORES

Tras recibir un servicio, es normal que los clientes comenten sus experiencias,
especialmente si se registr algn elemento sorpresa, ya sea positivo o negativo. Los
procesos de referencia son las recomendaciones sobre un servicio hechas a los clientes
potenciales por aquellos clientes que lo han utilizado o han odo hablar bien de l. Esta
clase de referencia resulta muy eficaz cuando es espontnea y la realiza gente de
confianza. Es el conocido boca en boca o boca-odo o, ahora ms de moda, marketing
viral.
Los procesos de referencia, pese a ser espontneos, pueden acelerarse desde la empresa.
Otro modo de fomentar las referencias de clientes es conceder ventajas a los clientes que
atraigan otros clientes, como los programas member get member o, lo que es lo mismo,
clientesque obtienen clientes.
Una ltima manera de convertir a los clientes en agentes comerciales de incgnito es
mejorar los procesos de recuperacin de clientes descontentos. Se trata de transformar a
quien present una queja o un problema en un cliente sorprendido y dispuesto a contar la
historia a sus amigos.

DISMINUIR LA SENSIBILIDAD A LOS PRECIOS

Un cliente fidelizado tiene anticuerpos para defenderse contra las ofertas de precios de la
competencia. De este modo, contribuye a crear las condiciones necesarias para que la
empresa disfrute de un relativo sobreprecio respecto a sus competidores. Para ensamblar
correctamente esta cuarta variable es necesario entenderlo tal y como es. No se trata de
un impuesto extra que se le carga al cliente fiel. El cliente es fiel porque se lo conoce y se
lo mima, y por eso no cambiar a la competencia por un porcentaje de variacin cualquiera
en los precios. Ntese que porcentaje de variacin cualquiera no implica que se quede a
cualquier precio.

DISMINUIR LOS COSTOS POR SERVICIO

29

Los costos de servir son los costos en los que incurre la empresa para prestar el servicio
requerido. Los clientes nuevos no suelen entender bien el servicio, tienen dificultades con
el lenguaje empleado, cometen fallos a la hora de expresar lo que quieren, etc. Conseguir
que el cliente se familiarice con los elementos del servicio requiere tiempo y un determinado
gasto de recursos. Cuanto ms tiempo haya estado un cliente en contacto con la empresa,
menor costo puede suponer su atencin, ya que conocer el proceso y necesitar menos
ayuda, informacin, consejos. Es ms: en ocasiones, un cliente fidelizado acaba prestando
informacin y consejo a los clientes nuevos. Es decir, realiza tareas correspondientes a los
empleados. La empresa tambin comete menos errores y genera ms informacin a
medida que se alarga su relacin con el cliente.
La informacin sobre los clientes puede facilitar la gestin de operaciones tan importantes
como la planificacin de recursos, el diseo de la cartera de servicios preferida por los
clientes, el perfil psicogrfico de los empleados preferidos, la verificacin de errores de
servicio, la recuperacin de clientes descontentos. Lo habitual es que la fidelizacin genere
empleados satisfechos, con menor rotacin, y, por lo tanto, una disminucin de los costos
de seleccin y formacin.

DISMINUIR LOS COSTOS DE ADQUISICIN DE CLIENTES

Los costos de adquisicin de clientes son los que una empresa debe invertir en interesar al
mercado en sus servicios y en vender a los clientes que han respondido a ese inters.
Incluyen los gastos de publicidad, la red comercial, el incentivo que muchas empresas
pagan por cada cliente nuevo conseguido, las transacciones especiales para dar de alta a
un cliente nuevo, etc.
La dimensin del negocio se sostiene en las variables nuevos clientes en perodo n y vida
media de los clientes. Una misma dimensin del negocio se puede apoyar en menos
clientes nuevos (sin su consiguiente costo de adquisicin), si aumenta la fidelizacin. Esta
lleva implcita la incorporacin barata de nuevos clientes a travs de los procesos de
referencia realizados por los clientes satisfechos.
La capacidad de una empresa para rentabilizar la fidelizacin est directamente relacionada
con sus habilidades para disear programas que capitalicen los seis conectores y para
controlar los costos de la fidelizacin.

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Captulo 4: EL CRCULO VIRTUOSO DE LA LEALTAD

En un mercado competitivo, los ganadores son los lderes que estn dispuestos a probar,
a atreverse, e incluso a pasar por tontos. GEOFFREY BREWER
JUEVES 22:05. Televisin. Canal de aire. Se proyecta un comercial durante la transmisin
de una miniserie con visos dramticos. Se trata del jabn Deosuave, 1/4 de crema
hidratante. Una chica bonita y sencilla trata de contar las bondades de este jabn que deja
la piel suave, que deja la piel hidratada, que no s cmo pude vivir sin este jabn hasta
hoy.... La audiencia: mujeres y hombres de 8 (los nios ya no se acuestan temprano) a 90
aos, con niveles socio-econmicos desde el ABC1 hasta el ms bajo que algn
investigador de mercado pueda imaginar. Para colmo la chica del comercial no me agrada.
La escena que describe no me es comn. No me interesa tener la cara humectada; ni
siquiera s bien qu significa tal cosa. Pero ella sigue hablndome.
Claro que s: Deosuave se vende y mucho. Pero, cunto es
mucho? Significa que se vende todo lo que se puede vender? Se obtiene la mxima
rentabilidad por cada peso invertido en comunicacin? Si aparece un jabn con ms
crema hidratante, los consumidores seguirn fieles a Deosuave? Es correcto el precio que
se paga por cada segundo de publicidad? Y lo ms importante, quines compran
Deosuave y cul es su plataforma vivencial al momento de comprarlo?
El ABC Bank enva una preciosa pieza de marketing directo. Est ofreciendo su tarjeta de
crdito Cashcard a los buenos clientes.
Brillante! Alguien pens: No podemos ofrecer esta tarjeta a cualquiera; algunos no podrn
pagar el costo, otros no encuentran incentivo para tenerla, algunos ya tienen esta tarjeta,
otros no han mostrado inters en campaas anteriores, as que solo la enviaremos a las
personas con una mayor tendencia a aceptarla.
Cliente: Buenos das. Ustedes me han enviado una invitacin para tomar la tarjeta
Cashcard y estoy sumamente interesado.
Banco: Me alegro de que est interesado, pero no s de qu me habla.
Cliente: Sera tan amable de indicarme con quin puedo hablar?
Banco: Lo hara con gusto, pero estn todos almorzando. Tal vez le convendra dirigirse
a otra sucursal.
Cliente: Pero esta es mi sucursal.
Banco: Entonces llame despus de las 16 horas.
Se podra continuar con decenas de casos imaginarios como estos, pero sera redundante
y no agregara mucho ms al concepto que trato de explicar. En algunos casos dicen a
todos lo mismo y en otros se olvidan de lo que dicen. En todas estas ocasiones estn

31

exasperando a los clientes o posibles clientes y malgastando su dinero en comunicacin,

adems del tiempo de ambas partes.
En el primer caso me cuentan algo que no ped que me contaran, me explican lo que no me
interesa, hacen que pierda mi tiempo; tal vez ese jabn sea un buen producto que le haga
muy bien a mi piel, pero sinceramente me parece que es un jabn para mujeres jvenes,
lindas.
En el segundo caso, alguien entiende el valor de la segmentacin, pero lamentablemente
no sabe que con eso alcanza. Una buena base de datos, un buen criterio de seleccin, una
buena pieza de marketing directo, pero el crculo no cierra: el personal del banco no est
debidamente informado y motivado.
LA LEALTAD EXISTE?
La lealtad ha muerto, proclaman los expertos y parecen confirmar las estadsticas. Las
empresas de los pases desarrollados pierden en promedio la mitad de sus clientes cada
cinco aos, la mitad de sus empleados cada cuatro aos y la mitad de sus accionistas en
menos de un ao.
Cuando hablo de lealtad no me refiero nicamente a que los clientes compren siempre y
todo a una empresa. La bsqueda de la lealtad tambin es interna; el banco falla con su
tarjeta de crdito porque jams busca la lealtad de sus empleados, que al contrario de lo
que se cree no solo tiene relacin con pagarles los sueldos que ellos merecen, sino
tambin con el reconocimiento.
El reconocimiento es un aspecto vital para las empresas de xito. En un reciente estudio,
la consultora Gallup constat que el reconocimiento tiene una directa correlacin con los
grupos de trabajo que muestran alta retencin del empleado, satisfaccin del cliente,
productividad y beneficios. Otros importantes estudios demuestran que el reconocimiento
que se recibe en el trabajo se recuerda mucho ms los extras monetarios, bonus u otro tipo
de compensacin. Realmente sorprendente, verdad? El poder del reconocimiento
requiere una combinacin de factores clave para lograr la eficacia perseguida. Las mejores
empresas no solo utilizan recompensas y premios para reconocer los logros de sus
empleados, sino que tambin crean experiencias memorables. El momento con mayor
poder de la experiencia en el reconocimiento proviene de la presentacin del mismo. Lo
que se dice tiene un gran potencial para lograr un impacto positivo en el corazn y los
sentimientos del empleado, y tambin de los compaeros que estn presentes.
Como dijo Frederick Reichheld, la lealtad nos parece hoy un atributo de la edad pasada,
tan difcil de tomar en serio como el honor o la caballerosidad. En muchos casos, los altos
ejecutivos tienen suficiente experiencia y sentido comn para entender que es de necios
hablar de la muerte de la lealtad. Saben que es crtico tener una estable clientela de base
para el xito de los negocios, y que negociar con personas en quien uno confa y a quienes
uno entiende es ms previsible y eficiente y que, por lo tanto, es menos rentable negociar
con extraos no comprometidos. Pero si los altos ejecutivos son lo suficientemente
sensatos como para ver el poder de la lealtad por qu en todos los sectores de la empresa
son tan altos los niveles de desercin? Por qu las empresas no pueden conservar a sus
clientes y siempre deben ir detrs de nuevos? La verdad parece estar en que la mayora de
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ellos no observa el ndice de deserciones y solo ve el estado de resultados de sus balances.

Nadie o muy pocos se preguntan si lo que est bien podra estar mejor. Nadie se pregunta
cmo hacer para que lo que est mal deje de estarlo. En el mejor de los casos la culpa la
tiene el departamento de marketing, o la recesin, o la globalizacin, o la maldita
competencia. Nunca uno mismo.
Retener a los clientes, a los mejores empleados y a los accionistas es ms importante que
observar el color del nmero de la lnea que indica los resultados de la empresa. Si usted
logra retener a los mejores empleados, a los mejores clientes y a sus principales
accionistas, las ganancias llegarn solas, como cada ao llega la primavera,
inevitablemente.
Para muchos ejecutivos, el problema parece estar en las tasas bancarias, en la financiacin
otorgada por los proveedores, en los acuerdos con los sindicatos, en que los senadores
aprueben tal o cual ley, en que bajen las tasas en Nueva York; en que pase tal o cual
cosa que en lo posible no dependa de ellos. Se sientan a esperar que alguna otra persona
acte y se convencen de que estn atados de pies y manos, que es imposible hacer algo.
Claro que los factores externos pueden ser facilitadores o complejizadores todo esto es
importante, pero si los clientes y proveedores confan en m, si los empleados saben que
ganan siempre que la empresa gana, no hay de qu preocuparse. El resto llegar solo. Se
puede estar seguro de ello. Si bien este libro trata principalmente de la lealtad referida a los
clientes, hay que dejar en claro que la fidelidad en los negocios tiene tres magnitudes:
La fidelidad del cliente.
La fidelidad del empleado.
La fidelidad del inversionista.

33

Captulo 5: COMPONENTES DE LA IMPLEMENTACIN DE UNA

ESTRATEGIA RELACIONAL
Haremos dinero desarrollando y fabricando cosas que la gente quiere comprar. No se trata
de vender lo que podamos fabricar. GARY DI CAMILLO (Chief Executive Officer de
Polaroid).
EL PROCESO de implementacin de un programa de marketing uno-a-uno o de una
iniciativa de CRM (Customer Relationship Management o gerenciamiento de las relaciones
con los clientes) puede ser enunciado como una serie de cuatro pasos bsicos,
especificados en su momento por Don Peppers y Martha Rogers:

Identificar
Diferenciar
Interactuar
Personalizar

1. Identificar a los clientes. No es posible establecer una relacin con alguien a quien no
se puede identificar, con nombre y apellido. As, es absolutamente crtico conocer a los
clientes individualmente, con el mayor nmero de detalles posible y ser capaz de
reconocerlos en todos los puntos de contacto, en todas las formas de mensaje, a lo largo
de todas las lneas de productos, en todos los locales y en todas las divisiones. Si la
empresa no tiene una forma de diferenciar por lo menos una parte considerable de sus
mejores clientes, no est preparada para lanzar una iniciativa de marketing uno-a-uno (o tal
vez no haya definido a sus clientes de forma correcta y deba intentar establecer relaciones
con revendedores y canales de distribucin, y no con los consumidores). En los negocios
que venden a consumidores finales, por ejemplo, el proceso de identificacin puede exigir
algn tipo de programa de comprador frecuente, proyectado para incentivar al cliente a
levantar la mano e identificarse cada vez que venga al negocio. Para una empresa que
negocia directamente con otras empresas, la identificacin puede implicar el conocimiento
de los nombres y las posiciones especficas de las personas y de los ejecutivos de la
organizacin del cliente que pueden influenciar o decidir la compra.

2. Diferenciar a los clientes. Los clientes pueden ser diferenciados de dos maneras
bsicas: por el nivel de valor que representan econmicoa para la empresa (el valor de
algunos es muy alto, el de otros, no tanto) y por las necesidades que tienen de productos y
servicios de su empresa. As, una vez que hayan identificado a sus clientes, el prximo
paso es diferenciarlos de modo de priorizar sus esfuerzos, aprovechar lo ms posible a los
clientes de ms valor y personalizar el comportamiento de la empresa. Pero eso significa
que la empresa debe comenzar categorizando a los clientes por sus distintas necesidades
y prepararse para tratar a sus diferentes clientes de forma diferente.

34

3. Interactuar con los clientes. Usted tiene que mejorar la eficiencia y la eficacia de sus
interacciones con sus clientes. Eso quiere decir que no solamente debe buscar la forma
ms barata y automatizada de interaccin, sino tambin la ms til en trminos de
produccin de informacin provechosa para fortalecer sus relaciones con los clientes.
Adems de eso, toda interaccin con el cliente debe establecerse dentro del contexto total
de interacciones con esa misma persona. La nueva conversacin debe iniciarse donde la
ltima conversacin termin, sin importar si esta ocurri ayer de noche o hace un mes, a
travs del call center, en el punto de venta, a travs de la web o en el escritorio del cliente
cuando fue visitado por un vendedor. La etapa de interaccin est ntimamente relacionada
a la de diferenciacin y a la de personalizacin.
Adems de saber cmo cambian las necesidades de sus clientes, hay que utilizar los feedbacks interactivos de un cliente en particular para que sea posible deducir cules son sus
necesidades especficas. Basndose en esa informacin, se contina con el prximo paso
de la implementacin.

4. Personalizar. Algunos aspectos del comportamiento empresario para atender mejor a

los clientes deben ser personalizados. Para incentivar al cliente a mantener una relacin de
aprendizaje, la empresa precisa adaptarse a las necesidades individuales expresadas por
el cliente. Eso puede significar la personalizacin por segmento de un producto o la
personalizacin de las opciones ofrecidas alrededor del producto.
Para que la empresa sea verdaderamente uno-a-uno, sus productos o servicios deben ser
capaces de tratar a un cliente particular de una forma diferente, de acuerdo con lo que l
expresa durante una interaccin con cualquier rea de la empresa. Ya que el marketing
uno-a-uno llega hasta el nivel de cliente individual, un error muy comn consiste en creer
que cada cliente debe tener una oferta o un mensaje singular. Aunque este es un objetivo
a ser perseguido, lo que el marketing uno-a-uno realmente implica es simplemente tratar
clientes diferentes de forma diferente, de manera que eso sea significativo para ellos en
forma individual. Ese tipo de personalizacin se torna viable solo mediante una metodologa
de personalizacin masiva, que permite crear una variedad de productos altamente
especficos a partir de componentes distintos o mdulos.
Doce mdulos A, combinados con 25 mdulos B, 16 mdulos C y 13 mdulos D, son
suficientes para generar ms de 60 mil productos posibles. Note que nicamente 66
mdulos estn involucrados en la configuracin de ese nmero enorme de productos
diferentes. As funciona la personalizacin masiva. Adems de eso, aplicar ese proceso a
la forma de tratar a los clientes es ms que combinar atributos fsicos. Usted puede
personalizar en masa la forma en que los productos son entregados o pagados. Tambin
puede personalizar en masa la forma en que su contact center (o social contact center para
ser ms amplios) responde las comunicaciones de sus clientes o la forma como su sitio en
la web se presenta a los distintos visitantes.
Tratar de ampliar el esquema, no para complicarlo sino, muy por el contrario, para que el
desglose permita formar un mapa tctico que en definitiva haga ms sencilla la aplicacin
del modelo en la prctica.

35

EL NUEVO MODELO TCTICO DE RELACIONAMIENTO

No nos sorprende que para mantener una buena relacin con la familia, amigos,
compaeros de trabajo o la propia pareja, sea necesario mantener contactos peridicos y
con significado. Por eso es frecuente, saludar por las navidades, por el cumpleaos, por el
da del amigo, hacer regalos en ocasiones especiales y un sinfn de acciones en las que se
transmiten valores fundamentales para mantener una relacin. Difcilmente alguien conciba
una relacin sin ningn tipo de contacto.
No es necesario poner ejemplos ni hacer anlisis profundos, para entender que los clientes
son personas antes que clientes, por lo tanto tienen definido que les gusta y que no,
cumplen aos, estn alegres o tristes, etc., y si llegamos a tratarlos bien probablemente se
conviertan en nuestros amigos y jams nos abandonen.
Pero qu significa tratar bien a un cliente? Darle lo que espera y no lo que nosotros
creemos que est esperando. Y por lo tanto como el cliente promedio no existe, cada uno
est esperando algo diferente. Y segn se trate de en qu momento de la vida, cada
persona puede querer algo distinto segn la empresa con la que se relacione. Es decir,
tenemos formas de actuar y puntos de vista diferentes segn se trate de nosotros como
individuos en el mbito personal o en el mbito familiar y luego podemos ser estudiantes y
empleados y deportistas y muchas otras cosas que nos hacen tener aspiraciones
diferentes, por eso cada empresa deber formar su propio conocimiento de un individuo
desde su punto de inters.
Por qu la necesidad de trabajar en un nuevo modelo?
Sin lugar a dudas no podemos ni debemos desconocer a los padres tericos del Marketing
uno a uno o como deseemos llamarlo: Don Peppers y Marta Rogers. Ellos trajeron
simplificado un viejo concepto, que era tratar a cada cliente en forma diferente a partir de la
individualizacin de las personas.
Como decamos antes, darle a cada uno lo que espera, y del modo en que lo espera y en
el momento que lo espera. Saludarlo, ocuparse, recompensarlo, interactuar: parece algo
muy tonto, pero a la fecha solo un pequeo porcentaje de las empresas en el mundo aplican
el marketing relacional, con todas las letras. Quiero creer que al menos hay un pequeo
porcentaje.
Entonces, si alguien tiene el poder en sus manos y no lo sabe, no tiene ningn poder.
Veamos un rubro que me llama poderosamente la atencin, como es el de la hotelera:
La sencilla y poco comprometida operacin de introducir su nombre y apellidos
entrecomillados en un buscador puede revelar a cualquiera informacin sobre en qu
congresos ha participado recientemente, o que artculos ha escrito, o en qu empresas ha
trabajado, por ejemplo. O incluso mostrar su foto. Cuanta ms informacin vlida se tenga
sobre la persona que est al otro lado de la mesa, del telfono o del mostrador, mucho
mejor, no?
A un distribuidor de cine le sera muy til conocer con exactitud el da y la sala a la que los
espectadores irn a ver su pelcula; cualquier discogrfica deseara tener el e-mail de los
36

fans de sus artistas; y un fabricante de telfonos celulares querra saber con antelacin qu
aplicaciones prefieren los usuarios que estn pensando cambiar de telfono.
Un hotelero, por su parte, no slo sabe cundo llegan y se marchan sus clientes, cules
son sus datos de contacto y cmo son sus preferencias de alojamiento. Sabe mucho ms
que eso, si tiene los ojos abiertos. Sabe si les gustan las almohadas de plumn, si son
vegetarianos, si juegan al golf, si utilizan el SPA o si toman whisky con hielo. Y es que,
probablemente, no existe negocio ms apropiado que el hotelero para desarrollar
estrategias de CRM (Customer Relationship Managment).
En los ltimos aos se han producido cambios sustanciales en los procesos de compra de
servicios tursticos y hoteleros, y tambin en el perfil de los clientes que proporcionan mayor
margen de beneficios. Estudios recientes indican que ms del 70 por ciento de los viajeros
ha rastreado internet para decidir su viaje. Sin embargo, las estrategias de marketing del
sector hotelero, que ebrio de xito- nunca se ha caracterizado por estar en la vanguardia
de la innovacin tecnolgica, rara vez se distinguen de un modelo que se est haciendo
viejo: intermediarios, costosas campaas de publicidad, folletos y la fuerza de ventas
centrada casi exclusivamente en los grupos que, en hoteles de cierta categora, con
frecuencia espantan a la clientela individual, la ms valiosa.
Cada vez que un usuario de internet aterriza en la pgina web de un hotel, se produce una
interaccin con la marca. Esta interaccin puede ser positiva y contribuir al fortalecimiento
de la marca, o puede ser negativa y erosionarla. Desgraciadamente para muchos hoteleros,
con frecuencia, una visita a la pgina web del hotel se convierte en el ltimo punto de
contacto con esos clientes.
En este sentido, conocer a los visitantes de la pgina web del hotel o de la cadena,
constituye un aspecto extremadamente importante a la hora de disear la estrategia de
marketing. As, cada segmento de usuarios debera poder identificar claramente las reas
de la web que les resultan relevantes. Los usuarios de internet no visitan la pgina web
hotel como Fulanito o Menganita, sino como turista de ocio, viajero de negocio, coordinador
de grupos, etctera.
Un estudio realizado sobre 40.000 clientes que han visitado las pginas web de las 30
principales cadenas hoteleras del mundo revela que el 56 por ciento de las visitas son de
turistas de ocio, el 32 por ciento de viajeros de negocio y el 3 por ciento de coordinadores
de grupos o convenciones.
Comprender el motivo por el que los clientes visitan la pgina web es el primer paso para
construir una base de datos que, de un vistazo, permitir identificar cules son los clientes
ms valiosos segn el principio 80/20 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento
del negocio).
Esta base de datos de clientes, convenientemente segmentada, es el medio ms apropiado
para establecer una poltica de comunicaciones personalizas con los clientes y para lanzar
promociones segmentadas por perfiles de inters a travs del correo electrnico y de la
pgina web.
En pocas palabras, la industria hotelera necesita abordar una nueva estrategia de marketing
ms rpida, ms eficaz y menos costosa, si no quiere quedarse anquilosada.
37

Por otra parte, la conocida dificultad de garantizar la fidelidad de los clientes en internet -la
competencia est a slo un click de distancia- debera incentivar an ms a los hoteleros
a realizar programas y propuestas de fidelizacin inteligentes, en vez de limitarse a reducir
los precios, estrategia que no representa ningn incentivo a permanecer fiel a un
determinado hotel, y que perjudica globalmente al sector.
Conviene subrayar que la satisfaccin del cliente, considerada comnmente como la piedra
de toque de la gestin hotelera, tampoco asegura el retorno de los clientes. Ms bien, la
fidelidad al propio establecimiento o marca se logra cuando, adems de satisfaccin, hay
una alta implicacin del ego del cliente, fenmeno que paradjicamente tiene el efecto de
reducir la sensibilidad al precio.
Esta implicacin del ego del cliente, que responde a un elemental principio psicolgico
denominado necesidad de reconocimiento, y que es del todo esencial para la cuenta de
resultados del hotel, apunta directamente a la importancia de los recursos humanos en la
industria hotelera.
Cuando los estndares de calidad de las instalaciones hoteleras son altos y bastante
parecidos (habitaciones reformadas, un SPA sofisticado, conexin a Internet de alta
velocidad, una carta exquisita) la diferencia la marca, principalmente, la sonrisa de la
recepcionista, la eficacia del conserje, la atencin a los detalles de la camarera de
habitaciones, las habilidades gastronmicas del chef y, por supuesto, el liderazgo del
director comercial para embarcar a su fuerza de ventas en una estrategia de marketing
moderna.
En consecuencia, una poltica inteligente de fidelizacin de clientes pasa de modo
necesario por una adecuada formacin e incentivo del equipo humano del hotel. Y, cmo
no, por incorporar al equipo directivo perfiles profesionales procedentes de otras industrias
con el fin de huir de una empobrecedora endogamia y de proporcionar mayor frescura a la
gestin.
En sntesis, los hoteles y cadenas que mediante la implicacin de su equipo humano
establezcan una relacin interactiva con sus clientes a travs de internet y del correo
electrnico, lograrn aumentar el retorno de clientes, incrementarn sus ingresos y
contribuirn a fortalecer la fidelidad a la marca. Adems de fortalecer a un sector que
representa el 12 por ciento del PIB y que sostiene a la economa espaola. Si usted no est
relacionado con la industria de la hotelera, le ruego que se quede simplemente con los
conceptos y los traslade a us negocio.
Porque creemos entonces que es hora de explicar el marketing relacional a travs de un
nuevo modelo: porque no han entendido, nada; y no solo los hoteles.
LA MATRIZ RELACIONAL
Individualizar: al cliente de a uno

Datos duros
Datos del contacto
Datos del negocio

Escuchar: recabar informacin a travs de preguntas diagramadas de antemano

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Qu utiliza ahora?
Hay algo que estemos haciendo mal? Cmo podemos mejorar?
Conoce nuestras soluciones?

Aprender: no solo los datos concernientes al negocio, sino tambin lo referido a la

personalidad del contacto

Cmo es?
Cul su percepcin sobre la calidad?
Cundo contactarlo?
Por qu medio?
Qu soluciones necesita?
Cules son sus objetivos?
Qu valora?

Diferenciar: por valor y despus por necesidades. Por medio del BI (Business Intelligence)
podremos entender que desea y necesita cada uno de los clientes para poder diferenciar
las ofertas, los modos de contacto, las frecuencias, etc.

Relacionarse: interactuar y acordarse

No difiere de una relacin personal, solo que cambian los objetivos

Acordarse significa que el cliente no vuelve a contarnos lo mismo dos veces y para
eso nos valemos de la tecnologa

Personalizar: producto y/o servicio, todo cuanto se pueda

Incluye las comunicaciones

Entender que personalizar no es individualizar

Medir: cada interaccin y la rentabilidad total de cada cliente

Cada campaa, cada propuesta, cada interaccin

Medir para corregir
Medir para aprender
Aprender de los desvos

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DILOGO ES IGUAL A BENEFICIOS

El DILOGO genera DATOS

Los DATOS se convierten en INFORMACIN
La INFORMACIN pasa a ser CONOCIMIENTO
Con el CONOCIMIENTO gener LEALTAD
La LEALTAD crea BENEFICIOS

Entonces, solo hay que dialogar con los clientes.

40

Captulo 6: EL ABC DEL CRM

Quin es nuestro cliente?
Ricardo Gonzlez.
No pregunt cmo se llama; pregunt quin es nuestro cliente.

EL CONCEPTO est cada vez ms difundido y todo gerente debe entenderlo. Pero, todos
entienden de qu se habla cuando se habla de amor (por el cliente)?
Gestin de relaciones con el cliente o CRM (Customer Relationship Management) es
marketing uno-a-uno. Cada vez ms expertos en el tema defienden el aprendizaje que se
obtiene de compradores individuales y de la adaptacin de productos o servicios a sus
necesidades, un enfoque conocido genricamente como marketing focalizado en el
cliente.
Cuando se comenz a hablar del CRM se crey que era una moda y que nicamente sera
aplicable a algunas industrias, y nunca a aquellas de artculos indiferenciables o, como se
denominan en ingls, commodities. Sin embargo, ya se encuentran casos muy interesantes
que sugieren que an queda mucho por aprender, como el de N. V. Nutsbedrijf Westland,
un revendedor holands de gas natural.
A primera vista, el gas es gas. Pueden variar el precio, la forma de pago, la atencin a los
clientes, el color del envase segn se trate de gas envasado o comprimido, etc., pero el gas
seguir siendo gas. A los clientes no les importa la marca antes de usarlo y menos an en
el momento en que lo queman. Cuando quieren un commodity, lo que buscan es mucho de
lo mismo. Por eso los proveedores de commodities generalmente compiten en precio, con
los habituales efectos dainos en los mrgenes de ganancias. Pero, como explica el autor
y consultor Don Peppers, N. V. Nutsbedrijf Westland analiz su base de clientes y descubri
que muchos de ellos tenan viveros. La compaa les propuso: Dgannos lo que necesitan
en cuanto a temperatura, humedad y niveles de dixido de carbono, y les proveeremos el
ambiente adecuado para sus invernaderos siempre que nos compren el gas natural.
A pesar del halo que lo rodea, el CRM realmente representa una ruptura con las estrategias
de marketing anteriores. Pero debe quedar en claro que:
El CRM no es un software, es nada ms y nada menos que una forma de pensar el negocio,
la empresa.
La Revolucin Industrial condujo a la produccin fabril y a los avances en el transporte, lo
cual cre grandes economas de escala. Las estrategias de marketing en el producto
capitalizaron esas economas y permitieron a las grandes compaas vender bienes
producidos en masa y proporcionar servicios a mayor cantidad de personas. Sin embargo,
con el tiempo, las ofertas de los competidores de muchas industrias comenzaron a
parecerse entre s. Cuando los bienes y servicios producidos en forma masiva se volvieron
commodities, a las empresas les result difcil diferenciar sus artculos y se volvieron
vulnerables a una competencia de menores precios.
41

No obstante, el desarrollo de la tecnologa de computacin cada vez menos costosa y ms

poderosa comenz a cambiar la situacin. Las empresas pudieron interactuar con sus
clientes de manera ms barata y fcil; aprendieron ms sobre quines eran sus clientes y
qu queran. Al analizar toda esta informacin, los vendedores no solo descubrieron que
algunos clientes son ms valiosos que otros, sino tambin que los clientes ms leales
contribuyen significativamente a aumentar la rentabilidad. Adems, aprendieron a adaptar
mejor sus productos a las necesidades y los deseos e sus clientes, en especial los de los
segmentos ms rentables.

CRM: LOS PRINCIPIOS BSICOS

Como se vio en captulos anteriores, un proceso de cuatro pasos representa el ncleo

central de una estrategia de CRM.
Primero, identificar a los clientes. Segundo, diferenciarlos en trminos de sus
necesidades y de su valor para la compaa. Tercero, interactuar con ellos de forma tal
de mejorar la eficiencia en el costo y la efectividad de la interaccin; como afirman Don
Peppers y Martha Rogers en The One to One Manager, las interacciones deben producir
informacin que ayude a fortalecer y profundizar las relaciones con los clientes. Cuarto y
ltimo: adaptar algunos aspectos de los productos que se ofrecen al cliente. Debe tratarse
al cliente en forma diferenciada, a partir de lo aprendido durante la interaccin. Esto permite
iniciar lo que Peppers y Rogers llaman una relacin de aprendizaje. La nueva oferta
satisface mejor las necesidades del cliente? De esa nueva oferta qu cambiara el cliente?
Las perspectivas obtenidas de esta interaccin, a su vez, son la base del prximo producto
o servicio.
Con el tiempo, ser cada vez ms fcil y barato satisfacer a ese cliente, quien recompensar
a la empresa porque percibe un mayor valor en el servicio que se le brinda. La expresin
con el tiempo representa la diferencia entre el enfoque de marketing de relaciones y el
tradicional. El marketing tradicional, centrado en el producto, es un juego de suma cero,
sostiene Peppers. Y aade: Los clientes y los vendedores actan como adversarios. El
vendedor trata de lograr una transaccin que producir el mayor ingreso posible inmediato.
No hay futuro en esa relacin; solo cuenta la transaccin actual.
Las usuales y continuas tcticas consistentes en locales ms grandes y luminosos, ofertas,
rebajas de precios, sorteos, premios instantneos, regalos sorpresa, vendedoras y
vendedores atractivos, etc. pueden imitarse fcilmente; por esa razn se dice que es un
juego de suma cero en donde el nico beneficiado es el consumidor; y tal vez, ni siquiera
l. Cuando dos competidores entran en guerra de precios, la calidad va en desmedro;
entonces todos pierden. Lo nico que no pude copiarse es el conocimiento que se tiene de
los clientes, y ese conocimiento est en la base de datos, si es que la empresa ha sabido
tomar nota.
El CRM, en cambio, reconoce que mantener a un cliente durante largo tiempo es el cambio
hacia la rentabilidad. Seth Godin, autor del libro Permission Marketing y fundador de
Yoyodyne (adquirida por Yahoo!), empresa especializada en promociones online y
campaas de correo directo, opina: En lugar de tratar de encontrar nuevos clientes para
42

los productos que ya tenemos, es necesario encontrar nuevos productos para los clientes
que ya tenemos. Una vez hecho esto contina, todo cambia en la empresa.
Debido a que el enfoque del marketing del CRM es por completo diferente, los profesionales
desarrollaron mediciones de desempeo igualmente distintas para rastrear el xito de sus
iniciativas.
Pero a juicio de Peppers, las diferencias van ms all de las mediciones. El CRM no solo
requiere de un patrn mental distinto ver a los clientes como socios, con problemas
particulares que usted est tratando de ayudarles a resolver; tambin demanda mayor
coordinacin de las funciones de negocios que el tradicional paradigma en silos del
marketing masivo. Para que la estrategia de CRM sea exitosa es fundamental integrar las
funciones de produccin, de tecnologa de la informacin y de gestin de canal.
En resumen, un compromiso con el CRM presupone un cambio en la estrategia competitiva
de toda la empresa.
TODOS PUEDEN APLICAR CRM?
Algunas empresas tienen mayores facilidades que otras para adoptar el CRM. Cules?
Por ejemplo, las compaas financieras y las de telecomunicaciones, porque en el curso de
sus negocios acumulan muchos datos sobre los patrones de compra de cada cliente en
forma obligatoria. James L. Heskett, profesor emrito de Logstica de Negocios de la
Universidad de Harvard, cree que el impacto ms rpido del CRM se ver en el marketing
del sector business to business, principalmente debido a la retribucin en trminos de
productividad, velocidad, integracin de la cadena de abastecimiento, mejor planificacin,
menor inventario y una logstica ms eficiente.
Otros tipos de empresas no se beneficiarn. Aquellas en las que el cliente no est en
contacto con el vendedor no son candidatas lgicas para el CRM, dice Godin. Un ejemplo:
las empresas de servicios pblicos que no estn desregulados aunque podran ir
preparndose para el tiempo en que se desregulen; la idea es comenzar a tratar a la gente
en forma diferente cuando an no hace falta. Otros ejemplos: las compaas en las que
el valor de los clientes, proyectado a perpetuidad, es bajo. Empresas con gran dispersin
de clientes o firmas cuya ubicacin es crtica para el xito.
Conocer profundamente a alguien tiene que dar frutos en algn momento. Los gures del
marketing se olvidan de los supermercados, las fbricas de autos, las aerolneas, las
empresas de turismo, las marcas de ropa y perfumes, y todo el retail en general; creen que
porque son productos de consumo masivo, es imposible conocer a los consumidores; la
compaa Seagram puede decir todo lo contrario.
Godin concluye: Hay toneladas de empresas en las que el CRM no tiene mucha
importancia, pero tampoco creo en la idea de negocio indiferenciado o commodity. Eso no
existe. Entonces, si expertos reconocidos de marketing como Godin creen que diferenciar
al cliente para darle exactamente lo que espera y merece es cosa de pocos, qu se puede
esperar de los empresarios aquejados da tras da por el saldo de su cuenta bancaria.
No importa cuntas veces deba repetirlo: el CRM es una manera de pensar, es una
estrategia empresaria nica que est por sobre todo lo dems.

43

DEBO ESCRIBIR MIL VECES: EL CRM NO ES UN SOFTWARE

Inculcar que la sigla CRM significaba un software fue y es un gran negocio para las
empresas tecnolgicas que desarrollan este tipo de sistemas, y al parecer fue tarea sencilla.
Es verdad que en algn momento es necesario un software que integre la informacin de
los clientes, pero solamente eso. Para ms claridad voy a crear una nueva terminologa;
cuando hable de software aplicado a la gestin de estrategias basadas en el gerenciamiento
de las relaciones con el cliente, lo llamar Sistemas de CRM: Software necesario para CRM;
en esa categora entran los Siebel de ORACLE, Dynamics de Microsoft, SalesForce, Sugar
CRM, Sales Logix etc. Cuando hable de CRM estar refirindome a un concepto, una
iniciativa, una actitud, un modo de ver el negocio.

MEDICIONES DE CRM

Valor a perpetuidad del cliente: Algunos clientes son ms valiosos que otros para su
compaa, y este clculo ayuda a determinar cunto ms. Cmo se hace? Multiplique la
cantidad esperada de visitas de un cliente por la cantidad promedio de dinero gastado en
cada visita. Reste los costos de captar y satisfacer a ese cliente. Aada el valor de las
cuentas que ese cliente le refiera y descuente la suma apropiada para el perodo que est
analizando.
El principio fundamental de este mtodo es que los clientes son ms valiosos que lo que
gastan en un perodo de tiempo determinado y algunos de ellos, mucho ms valiosos.
Participacin de cliente: Esta es una de las medidas clave para las empresas que
practican el CRM. Apunta a determinar cul es el valor estratgico o potencial de un cliente
en particular, por encima su valor actual estimado a perpetuidad. En otras palabras, cul
es la oportunidad de aumentar el valor a perpetuidad del cliente si se le ofrece algo ms
que lo que se le da en la actualidad?
Para calcular la participacin del cliente basta con dividir: si el valor actual, estimado a
perpetuidad, es de US$ 1.000 y el valor potencial, tambin estimado a perpetuidad, es de
US$ 10.000, su participacin de cliente es del 10%. Lamentablemente, la mayora de las
compaas no conoce el valor a perpetuidad de sus clientes ni tiene una idea muy clara de
cunto les cuesta captar nuevos clientes.
Por supuesto que no es posible hacer este tipo de clculos con exactitud, pero aunque el
margen de error sea del 15%, se estar ms cerca de crecer que de desaparecer.

LAS BASES TECNOLGICAS DEL CRM

44

Debemos distinguir tres componentes en la tecnologa de CRM:

LA VOZ DEL CLIENTE COMO PARTE DE UNA ESTRATEGIA INTEGRADORA DE

CRM

Las empresas registran continuamente datos de consumo en una gran variedad de canales
para supuestamente poder entender la experiencia que el cliente est recibiendo. De las
quejas de los clientes a las interacciones en el centro de contacto, esta informacin interna
permite a las empresas medir los aspectos de sus operaciones que requieren mejoras o
hacer cambios urgentes.
Sin embargo, mientras se generan grandes cantidades de datos en toda la empresa todos
los das, pocas organizaciones poseen procesos formalizados para canalizar este
conocimiento nuevo en el negocio de modo que puedan impulsar el cambio y la innovacin.
Las organizaciones que buscan desarrollar un enfoque renovado de datos de los
consumidores deben integrar programas VOC (*) (Voice of Customer Voz del Cliente) a
sus estrategias de CRM que contribuyan a mejorar la experiencia total del cliente. Para la
creacin de un modelo de gestin ms fuerte habr que guiar a las organizaciones, no slo
para recoger y dar respuesta a las experiencias negativas de los clientes o resaltar la
retroalimentacin positiva en sus esfuerzos de marketing y publicidad, sino tambin
aprender y desarrollar nuevos procesos que impidan la aparicin eventos con repercusin
negativa en la relacin con el cliente. Estas medidas tambin ayudarn en el diseo de
productos y servicios que acorten las brechas, entre lo esperado y lo recibido.
La mayora de las empresas ponen un nfasis mayor en las herramientas y sistemas, sin
embargo, el mayor impacto a menudo proviene de enfocarse en los procesos y en la cultura
intena, la cual proyecta resultados finales econmicos y financieros. VOC tiene el poder
para impulsar la innovacin a nivel granular, pero esta idea viene directamente de las
personas ms interesadas en que suceda el cambio: los clientes. De hecho, para las
organizaciones maduras que ya cuentan con una gestin slida, los datos surgidos de VOC
pueden ser una importante ventaja competitiva. Sin embargo, no es el programa de VOC
en s, o los datos contenidos en el mismo, que ofrecen el mayor poder; lo que la
45

organizacin decida hacer con la informacin es lo que genera verdadera diferenciacin.

Hay ms que suficientes herramientas y tecnologas para "cerrar el crculo" de la
informacin sobre el cliente, pero con eso al parecer no se estn logrando los resultados
esperados.

Contar con el apoyo de la direccin

Muchas organizaciones sienten que han avanzado ms all dela voz del cliente. Sin
embargo, aunque muchos afirman que estn aplicando tcticas de CRM en todas las
conversaciones, por lo general no pueden proporcionar evidencia de sus esfuerzos, es decir
que suele no haber resultados concretos. Tratan de analizar el impacto de su programa,
pero slo son capaces de enumerar las iniciativas que han "sido simplemente lanzadas" y
pocas veces o nunca medidas. Estas empresas tratan la voz del cliente como un programa
puntual en lugar de como a un elemento permanente de la cultura y el desarrollo de
relaciones con los clientes. Suelen carecer de la madurez suficiente para entender que VOC
debe convertirse en una parte permanente de la estrategia centrada en el cliente.
Si las empresas quieren llevar con xito este tipo de tcticas a todas las reas de la
organizacin, primero tienen que ganar el apoyo de la alta direccin. Al igual que con casi
todas las principales transformaciones en el ltimo siglo, las empresas necesitan un fuerte
compromiso con consigo mismas, compromiso visible de los ejecutivos, y las
comunicaciones internas robustas. Puesto en funcionamiento, las estrategias VOC, deben
tener el apoyo de todos los departamentos, ya que todos los datos entrantes causan un
impacto -mayor o menor- en cada aspecto del negocio.
Entonces recordemos que la "voz del cliente" es un proceso que se utiliza para capturar los
requerimientos del cliente y la retroalimentacin que este demanda, tanto interna como
externa, para proporcionar a los clientes con la mejor calidad, un servicio/producto de
primera clase o simplemente acorde con lo que prometimos en las comunicaciones. Este
proceso debe de ser proactivo y estar en constante innovacin para poder captar las
necesidades cambiantes de los clientes con el tiempo.
La voz del cliente se puede capturar en una variedad de maneras: la discusin directa o
entrevistas, encuestas, focus groups, las propias especificaciones del cliente, la
observacin, los datos de posventa, informes de campo, registros de quejas, etc. Estos
datos son utilizados para identificar los atributos de calidad necesarios para un componente
o material a incorporar en el proceso o producto suministrado.
Recuerde el lector, que la estrategia total de CRM debe tener una incidencia en el total de
la organizacin y que lo ms complicado de llevar a cabo es el cambio cultural interno y por
sobre todo lograr que todos entendamos, porque debemos cambiar.

46

Captulo 7: RELACIONES QUE ENSEAN

CON EL MARKETING UNO-A-UNO las empresas logran que sus clientes les muestren el
camino hacia los resultados ms convenientes para ambas partes. Los sistemas CRM se
apoyan en una tcnica escalonada, que comienza por identificar y diferenciar al cliente. La
interaccin con l permite adaptarse a sus necesidades. Primero se recomienda invertir en
los clientes que es posible desarrollar y luego, en los ms valiosos y en mantener a los
habituales, y nunca desperdiciar recursos en los que generan prdidas.
La tecnologa de la informacin desempea un papel crucial en la gestin de relaciones con
el cliente, en cuanto ofrece las mejores oportunidades de personalizar. Los desafos de esta
nueva tecnologa quedan expuestos con nitidez a la luz del marketing de relaciones o
marketing uno-a-uno. Tal vez nunca como ahora se les present a las empresas la
posibilidad de vincularse con sus clientes en forma individual y personalizada. Aunque, por
la ley de las compensaciones, jams debieron tratar con un consumidor tan errante e
independiente como el actual. Gran parte de la solucin est en un conjunto de
herramientas de gestin de relaciones con el cliente CRM. La metodologa que se propicia
es garantista de la privacidad, una de las cuestiones ms delicadas que afectan el
intercambio entre los responsables del marketing de productos y servicios y el pblico.
Adems, se reconoce que los clientes tienen el control y se propone trabajar con ellos en
un ambiente de aprendizaje recproco y de colaboracin. Pero el proceso comienza ms
temprano, con la identificacin del cliente en el mercado y la comprensin de los factores
que lo hacen diferente de los dems. Dell Computer, American Express, Amazon.com,
FedEx, Cisco, Hewlett-Packard y BellSouth son algunas de las compaas que pusieron en
prctica estas ideas.

LISTOS PARA EL CAMBIO

Es un gran desafo porque exige buena tecnologa y requiere un cambio en la empresa y la

modificacin de los procesos. Pero lo ms importante es que exige un cambio cultural que,
en muchos casos, surge del cambio empresarial y se manifiesta como la disposicin a medir
el xito de otra forma y a recompensar al personal segn esas mediciones. Por ejemplo,
tradicionalmente se meda el retorno sobre la inversin, la participacin de mercado y el
retorno sobre el capital accionario. Sin embargo, en la nueva economa no se sabe cunto
vale la base de clientes; el valor de un cliente para una compaa se mide como el valor a
lo largo de toda su vida. Si el responsable de incrementar la retencin o la participacin del
cliente es un empleado, para recompensarlo habr que encontrar la manera de medir su
xito, y esto contribuir a impulsar el cambio cultural. Los medios que permitan medir y
premiar a los empleados que han desarrollado a un cliente son de suma importancia en
esta etapa; obviamente, no me refiero a los vendedores que reciben comisiones extras por
ventas.

LO QUE DEBE INCLUIR UN BUEN SISTEMA CRM

47

Como se afirm antes, un buen sistema CRM primordialmente debe incluir: identificar,
diferenciar, interactuar y personalizar (adaptar un producto o servicio al cliente). El primer
paso es identificar, que fundamentalmente significa la capacidad de clasificar a un cliente y
reconocerlo aunque se acerque por diferentes caminos: hoy, al sitio web; maana, al centro
de llamadas; pasado, a uno de los locales, una red social, etc. Una vez identificado, el
segundo paso es diferenciarlo, es decir, compararlo: saber si ese cliente vale ms que el
otro y por lo tanto se invierte ms dinero en l, y si tiene necesidades diferentes, en cuyo
caso se lo tratar en forma distinta. El tercer paso es interactuar con el cliente; ahora el
objetivo cambi: ya no se trata de generar mensajes sobre un producto, sino de obtener
feedback o realimentacin. Solo cuando se consigue que el cliente se comunique con la
empresa, se aprende a diferenciarlo y se intenta hacer por l lo que los competidores no
pueden. As se pueden adaptar los productos, pero modificando al mismo tiempo algo del
comportamiento empresario, tal vez en el servicio, en los mensajes del sitio web o en la
facturacin. La clave de la adaptacin masiva a las necesidades del cliente es que el
proceso no empieza de cero. No se crea un producto o servicio de la nada, sino que se
parte de un nmero finito de mdulos.
Por ejemplo, a un producto que viene en tres tamaos diferentes, se le agregan mdulos
que permiten ofrecerlo en 16 colores, con planes de pago alternativos y opciones de servicio
distintas. Basado en el feedback obtenido del cliente la compaa sabe cmo combinar el
tamao con un color, un tipo de pago y una modalidad de servicio preexistentes.
Tal vez esa misma combinacin se venda a otro cliente, o a otros 150 mil, pero no se crea
ese producto pensando en ellos, sino en un cliente en particular.

MTODOS O TCNICAS DE IDENTIFICACIN DEL CLIENTE

Hay muchos: las tarjetas de cliente frecuente en los negocios minoristas; los programas de
millaje en las aerolneas; cualquier mtodo que identifique al cliente con un nmero de
cdigo o un nombre; una cookie (identificacin automtica de ingreso a un sitio web que
permite reconocer al usuario cuando regresa), o el nmero de cliente en una empresa de
servicios.
No debe confundirse el medio de identificacin con una estrategia de CRM; muchas veces
se cree que por el solo hecho de lanzar una tarjeta de cliente frecuente, la empresa ha
instaurado un programa de fidelizacin. Error: la tarjeta es nicamente el medio de
identificacin; de nada sirve si no se acta para que el consumidor entienda el porqu de la
misma; incluso puede ser algo irritante que a uno le den una tarjeta para que nunca suceda
nada. Tambin es posible lanzar un programa de este tipo sin ningn medio fsico, el solo
hecho de mencionar el nmero de documento ser necesario. Por supuesto siempre deber
existir un incentivo para que el cliente se vea motivado a identificarse.
El sistema de identificacin junto al factor motivacional solo representa la punta del iceberg;
la mejor parte reside en los datos, en la informacin y el conocimiento proveniente de los
mismos.
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Otro error muy frecuente es pensar que los premios que se instauran en un programa de
fidelizacin son el factor de xito. Los incentivos son la parte promocional de la tctica, pero
de ninguna manera son el corazn del mismo.

FORMAS DE DIFERENCIACIN Y CLASES DE CLIENTES

Hay varias formas de diferenciar a los clientes. Por ejemplo, hay mucha gente que siente
debilidad por sus mascotas, ama a sus perros y gatos. Una compaa fabricante de
alimentos para mascotas podra querer saber cules, de esos potenciales clientes, son los
ms valiosos. Para diferenciarlos rpidamente le alcanza con una pregunta: Le hace un
regalo de cumpleaos a su mascota?. Porque si lo hace, seguramente tambin le compra
ropa, vitaminas y alimento caro. Pero si no lo hace, es probable que compre un alimento
ms barato. Hay que buscar la menor cantidad de preguntas que conduzcan a la mayor
cantidad de informacin. Son lo que llamamos: Preguntas de Oro. Una sola respuesta dice
mucho ms que veinte.
Otro ejemplo: cuando es necesario conocer las preferencias de un cliente, en lugar de
interrogarlo sobre qu deportes practica, qu diarios lee, cul es su programa de televisin
favorito, etc., se le podra preguntar: Si el da tuviera 25 horas, que hara en esa hora
adicional?.
Una vez identificados los clientes por su valor, se elige al grupo valioso y se contactan sus
miembros para formularles ms preguntas y, de ese modo, diferenciarlos por sus
necesidades:
Est ms interesado en la salud o en la obediencia de su mascota? Necesita elementos
para su cuidado? Si es as, podemos abastecerlo automticamente de alimento para gatos
en funcin del consumo promedio estimado. O, si est satisfecho con lo que tiene,
evitaremos enviarle informacin sobre novedades y continuaremos ofrecindole los
productos de costumbre.
Si se sabe qu tipo de cliente es, se sabr qu hacer por l la prxima vez que se lo
contacte. Eso es, en esencia, diferenciar por necesidades.

EL USO DE FILTROS COLABORATIVO

El foco de un especialista en comercializacin debe estar puesto en el marketing uno-auno: la capacidad de ofrecer a cada cliente una carta de productos y servicios a la medida
de ese individuo y de nadie ms. Pero los hombres de marketing rara vez saben lo suficiente
sobre las preferencias de una persona en particular.
Por su parte, los clientes quieren un producto o servicio ajustado a sus necesidades y
demandas. Piden recomendaciones a sus amigos, sabiendo que con algunos de ellos
comparten gustos similares. Desconfan de las recomendaciones de los vendedores,
quienes necesariamente le ofrecen una gran cantidad opciones.
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Una no tan nueva tecnologa de software llamada filtro colaborativo puede ofrecer una
solucin ganadora para ambas partes. Cmo funciona? Por ejemplo, una mujer entra en
la pgina de una empresa en la web, hace clic en el catlogo y responde a 15 o 20 preguntas
sobre el tipo de blusas, vestidos y polleras que le gustan. El software de filtro colaborativo
compara sus respuestas con una base de datos de preferencias de clientes y las enva a
un motor de recomendacin. As, la compaa puede ofrecer a esa potencial clienta, en
tiempo real, sugerencias de prendas. Si estn bien hechas, parecen recomendaciones de
alguien que conoce sus gustos. El historial de compra de un cliente tambin puede usarse
como base para las recomendaciones. Por supuesto, si la mujer no obtuviera toda su ropa
de esa compaa, las recomendaciones no daran en el blanco. Pero cuanto ms conozca
la empresa sobre las decisiones de compra de esa persona, ms precisas sern sus
inferencias. A medida que sus preferencias cambian, el agente inteligente del software se
vuelve ms sagaz y ajusta las recomendaciones.
Las agencias estadounidenses que velan por el cumplimiento de las leyes utilizan esta
tecnologa de filtro colaborativo para identificar tendencias o patrones de conducta. Los
editores la usan para adaptar la informacin a los usuarios de sus sitios web. Pero hasta la
fecha, su aplicacin ms significativa reside en su capacidad para transformar el marketing
tradicional. En lugar de depender de categoras demogrficas, parte de las preferencias del
individuo y las vincula a un universo ms amplio. Y si usted quiere saber qu quiere la
gente, la mejor apuesta no es conocer la edad, el sexo o la ocupacin, sino qu productos
compraron en el pasado. El filtro colaborativo puede acercar a los especialistas en
marketing a ese mgico grupo demogrfico integrado por una persona. Y ofrecer a los
consumidores un retorno a esos das en que los proveedores tenan una relacin personal
con sus clientes.

ALGUNOS CASOS

En Italia, el banco Crdito Emiliano clasifica a sus clientes de acuerdo con sus cuentas
bancarias en lugar de hacerles una pregunta identificatoria. Los clientes de muy alto valor
para el banco son, a su vez, subdivididos segn altos y bajos activos. Mientras que el resto
de los clientes recibe el servicio habitual, a los clientes de valor les formulan cinco preguntas
para averiguar su tolerancia al riesgo, sus metas financieras y otras cuestiones. En funcin
de sus respuestas, son ubicados en alguna de las 30 carteras diseadas para los distintos
tipos de necesidades, cada una de las cuales est a cargo de un gerente cuyo trabajo es
retener a los clientes y hacerlos crecer como tales.
En esencia, la estrategia de una empresa consiste en hacer elecciones. Decidir, por
ejemplo, que se atender a determinados clientes y no a otros. La idea es atender solo a
los ms rentables o tambin a los potencialmente rentables? En esta materia, rige la regla
de 80/20, es decir, que el 80% de las ganancias de una empresa proviene del 20% de sus
clientes ms valiosos?
Hay cuatro grupos bsicos de clientes en una compaa.
El primer grupo es el de los clientes ms valiosos, tambin conocido como el 20% que
proporciona el 80% de la rentabilidad. El segundo grupo es potencialmente muy valioso,
50

pues corresponde a los clientes que se pueden desarrollar con facilidad. El tercero est
formado por el grueso de los clientes. En el ltimo se ubican los BZ o below zero (por
debajo de cero), que a pesar de todas las acciones empresarias cuestan ms que lo que
brindan a lo largo de toda su historia. Se debe gastar ms en los clientes a los que puede
desarrollar, casi la misma cantidad en los ms valiosos, una cuota de mantenimiento en
los habituales y nada en los BZ.

ES POSIBLE QUE LOS CLIENTES PERMANEZCAN FIELES TODA LA VIDA A UNA

EMPRESA?

Que todos los clientes sean fieles por siempre es una utopa, pero hay casos interesantes
que se acercan al milagro de la fidelidad eterna. Un buen ejemplo es el de una empresa
japonesa que instala botiquines con medicamentos de venta libre en los hogares.
Peridicamente la compaa verifica y repone los medicamentos consumidos; luego enva
la factura, como se hace con el consumo del minibar de una habitacin de hotel. Gracias al
registro que mantiene, sabe que en una casa se toman ms analgsicos, mientras que en
otra se consumen productos que reducen la acidez de estmago. Por lo tanto, lleva ms
analgsicos a la primera y ms anticidos a la segunda. Hay una personalizacin distinta
para cada casa: eso es uno-a-uno. Esta compaa empez a operar en 1750 y, a pesar de
la competencia, de la infinidad de lugares donde pueden comprar, sus clientes le han sido
leales durante ms de 250 aos.
INTERACCIN SIN MOLESTIAS

Toda esta nueva tecnologa es utilizada por gente que creci en la era industrial y del
marketing masivo; usa estas nuevas herramientas y capacidades para aplicar estrategias
antiguas. Entonces lo que ocurre es un acoso mejor segmentado, pero muy que sigue
siendo muy irritante.
Para no acosar a los clientes, primero se les pide permiso y luego se establece un
compromiso de privacidad. Es posible decir: Necesitamos informacin para brindarle un
mejor servicio, nos permite obtenerla? Si nos autoriza, le prometemos que nunca, bajo
ninguna circunstancia, venderemos o compartiremos esa informacin con otras personas,
y solo recibir comunicaciones de nuestra parte. Un acuerdo escrito de privacidad es muy
importante. El concepto de marketing de permiso, acuado por Seth Godin, est
estrechamente relacionado al de acuerdo explcito.
En los das de los medios masivos los anunciantes y, en menor medida, los suscriptores
pagaban por el contenido: el programa de televisin, las notas de diarios y revistas. El
acuerdo implcito era que la gente que lea la revista miraba los anuncios. Pero ahora hay
mayores opciones de informacin: sitios web, blogs, videos online, redes sociales, ms
revistas, ms pginas en los diarios y ms canales de televisin que hace diez aos. Como
resultado, es muy difcil que clientes, lectores o audiencias acepten ese trato implcito; es
decir, que el anunciante consiga lectores para sus avisos pagando el contenido.

51

Quiz necesite llegar a un acuerdo explcito con el lector; ofrecerle una un incentivo si mira
su video de 45 minutos, o la posibilidad de ganar un viaje si lee su mensaje o si le brinda
informacin. Dicho de otro modo, qu recibir el lector a cambio de ofrecer datos sobre s
mismo o de entregar su tiempo para ver la informacin del anunciante? Ese es un acuerdo
explcito. Un ejemplo perfecto de este tipo de acuerdo son las promociones que regalan
una prenda de vestir a cambio de informacin personal y de que revele gustos particulares.
Si consigo que el cliente se comunique conmigo y me diga qu necesita, si registro lo que
me dice en la web, si presto atencin a sus preguntas por medios telefnicos, entonces,
lenta pero seguramente, aprender algo sobre l y podr ir adaptando mi conducta con el
tiempo. Esta realimentacin orienta mis acciones; al avanzar en la curva de aprendizaje
podr preguntarle si todo est bien y l me responder:
Muy bien, pero sera mejor si hicisemos aquello. Yo har ese cambio y sabr ms acerca
del cliente. Y el cliente ser leal, porque lo conozco. Estas son relaciones de aprendizaje o
de colaboracin.
Recuerdo el siguiente chiste que le alguna vez en una publicacin y que precisamente se
refera a que sea cual sea el objetivo, cada vez que se le pide algo a un cliente se lo debe
recompensar.
Operadora: Lo llamo de la empresa de telefona para preguntarle si est de acuerdo en
que dejemos de mandarle la factura impresa en papel y comencemos a envirsela por email.
Cliente: Y qu gano yo?.
Operadora: Nada, pero la naturaleza se ver favorecida, ya que el papel que nos
ahorraremos permitir disminuir la tala de rboles.
Cliente: Entonces que la naturaleza pague mi factura y todos estaremos contentos.
El cliente necesita sentirse recompensado y no siempre estamos hablando de dinero:
privilegios, informacin, relaciones, experiencias.

CARACTERSTICAS DEL MARKETING UNO-A-UNO EN INTERNET

La web ofrece las mejores oportunidades de personalizar, porque ahora los sitios pueden
adaptarse a cada usuario. Por ejemplo, si se usan softwares especficos, cada vez que un
determinado visitante entre en el sitio, la pgina se adaptar a partir de lo que se sabe sobre
l. Esto no significa que el usuario podr elegir el color del fondo de la web (aunque s es
posible); eso no es personalizar, ni siquiera parecido. Cuando el sitio de American Airlines,
AA.com, reconoce al cliente por su nmero de viajero frecuente, le ofrece promociones
especiales que toman en cuenta sus viajes anteriores, su domicilio actual y la poca del
ao en que tiene vacaciones. La tecnologa de la informacin (IT, segn su sigla en ingls)
desempea un papel crucial en la gestin de relaciones con el cliente o CRM.
Creo que toda empresa tendr que aprender a adecuar sus productos a la medida del
cliente, porque es la ventaja estratgica ms importante del marketing uno-a-uno. Si solo
identifica, diferencia e interacta, el cliente recibir el servicio, pero todava estar a merced,
52

estratgicamente, de los competidores de menor costo. No obstante, si se adapta a la

medida del cliente, le podr dar una ventaja real gracias a lo que sabe de l. Tal vez no
modifiquen el producto, pero tendrn que adecuar algn aspecto de su negocio.
Un buen ejemplo es Lego. Esta empresa no puede adaptar masivamente sus ladrillos, pero
como 5% de los nios representa 50% de las ventas, busc diferenciarlos. Y a los que
compran el producto porque les gusta jugar a los piratas, les ofrece disfraces, cuentos y
videos; a los que les gusta armar, les brinda manuales para hacer construcciones
complicadas.

53

Captulo 8: LAS VARIABLES DE LA LEALTAD Y DE LA

PERSONALIZACIN
CONOCER A LOS CLIENTES actuales y potenciales lleva tiempo, pero los beneficios son
enormes; el tiempo no es problema si se recuerda que lo nico que se puede hacer con
rapidez en cualquier industria es fracasar. Los clientes valiosos son los que valoran el
tiempo y el esfuerzo que emplearon para ensear a una empresa lo que queran de ella.
Lleg la hora de pasar las palabras a nmeros. Todo, absolutamente todo, debe poder
medirse en trminos reales; no existe otra forma de saber si las cosas se hacen bien; sin
una medicin es imposible afirmar que nos va bien o nos va mal, porque no nos podemos
comparar no siquiera con nosotros mismos en tiempos diferentes. Tambin es necesario
conocer parmetros de la competencia para poder determinar si los clientes son leales. En
algn momento se debe hacer una comparacin. Puedo inferir, creer o percibir que soy alto,
pero si no me comparo con otras personas, no puedo decir que soy el ms alto ni que tan
alto soy.
Suponiendo que los mejores clientes gastan $100 por mes en promedio, estar eso bien?,
ser mucho? Tal vez le sirva a la empresa desde el punto de vista econmico, pero qu
tal si se entera de que los mejores clientes de la competencia, de igual target y en las
mismas condiciones comerciales, gastan $200. Es posible que sus clientes estn
compartiendo su presupuesto con otras marcas o simplemente, que sus mejores clientes
no sean tan buenos como los de la competencia. Pero para saber las respuestas es
necesario conocer a los clientes y entender los parmetros del negocio en el que uno se
desenvuelve.
En cuanto a la personalizacin, solamente me estoy refiriendo a eso: los clientes son
individuos con nombre y apellido, con familia, con problemas, con ms o menos aos de
vida, con determinado poder adquisitivo, con alegras y tristezas, con expectativas y con
todas esas cosas que suelen tener las personas. Las huellas digitales son nicas, no hay
dos personas en el mundo que posean la misma estructura en sus huellas digitales; lo
mismo pasa con el ADN. Las personas pueden parecerse a otras en algunas cosas, pero
de hecho no hay dos personas que tengan la misma cara, la misma edad, la misma altura,
el mismo carcter, los mismos problemas, las mismas pasiones, las mismas ambiciones,
los mismos gustos, es decir: que coincidan en todo. Sin embargo, se sigue tratando a todos
los clientes como si fueran iguales, y no porque diferenciarlos sea imposible, sino porque
resulta ms fcil, ms cmodo, pero sin dudas, menos rentable
Y al parecer ms barato, pero solo al parecer.

CMO SE MIDE LA LEALTAD?

Hace algunos aos se dise un modelo denominado RFM (Recency, Frequency, Monetary
value), que en definitiva es la base de la medicin o de un modelo de segmentacin. Segn

54

el tipo de negocio es posible encontrar ms o menos variables de medicin o segmentacin,

pero las que se exponen a continuacin son el piso del modelo. La mtrica bsica.
Una variable es recency, viene de recin, aunque debo confesar que despus de tantos
aos utilizando esta palabra, no encontr una palabra espaola que traduzca lo que
significa en ingls. Segn algunos la palabra es recencia, pero en el diccionario de la Real
Academia Espaola no figura.
El recency mide el tiempo transcurrido desde que un cliente compr por ltima vez hasta
hoy, da en que estamos haciendo la medicin. Se sabe que para cada segmento de la
economa hay un promedio de compras que un cliente puede hacer basado en necesidades
y consumos normales. El recency no tiene sentido si no se sabe de qu se habla o en qu
negocio se est. Es poco o mucho 15 das? Depende. Para una empresa que comercializa
automviles no lo es, para una estacin de servicio o gasolinera est bien, para el seor
que vende peridicos es una eternidad.
Qu sucede entonces? Cuando se mide la cantidad de das transcurridos desde la ltima
compra hasta la fecha en la cual se est procesando la informacin, es posible inferir si el
cliente est por ejemplo, por abandonar la empresa y en tal caso tomar las medidas
preventivas, como podra ser hacer un llamado telefnico para saber si est disconforme
con algo o si ha tenido algn problema en su ltima visita. S que puede parecer ficcin,
pero muchas empresas utilizan este tipo de herramientas y, crame, les va muy bien.
La otra variable es la frecuencia o frequency. Esta medicin indica cuntas visitas ha
efectuado un cliente en un perodo determinado y nuevamente el nmero debe situarse en
el contexto de cada negocio con sus particularidades. Por ejemplo, si en un lapso de 12
meses el cliente visitara la compaa una vez, parecera que todo se lo est comprando a
esta empresa, ya que se trata de una agencia de turismo. Pero qu pasara si fuera una
farmacia? Pueden ocurrir dos cosas: el cliente tiene una salud excelente o comparte su
presupuesto para este rubro con otras farmacias. O una tercera opcin: se mud.
La ltima variable es el valor monetario. Si al cabo de 10 aos un cliente comprara por unos
20.000 dlares, se dira que es un cliente maravilloso cuando el negocio en cuestin es un
cine. En cambio si fuera la venta de autos, ya no se estaramos tan seguros.
Quiz ese dinero fue el total del presupuesto asignado al rubro en ese perodo, en cuyo
caso se tendra el 100% de su billetera o lo que los estadounidenses llaman share of
wallet. No obstante, si por la informacin con la que se cuenta se conociera que ese seor
ha cambiado el auto algunas veces, esta variable indicara que no se ha logrado
comprometerlo aunque su ltima visita haya sido hace 20 das.
Como es posible observar, las tres variables deben combinarse para medir la lealtad o el
compromiso de una persona hacia una compaa. Pero el modelo de ninguna manera
termina aqu y es posible enunciar uno genrico ampliado.

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En este grfico se muestran las variables que permiten la personalizacin desde un punto de vista
genrico; luego estarn las que corresponden a cada empresa

LAS VARIABLES DE LA PERSONALIZACIN

Lifestyle: Se refiere al estilo de vida. No es fcil, pero s posible agrupar a cierta clase de
personas dentro de un estilo de vida que quiz sea importante para el negocio. Por ejemplo,
hay personas que siempre optan por las actividades al aire libre; incluso cuando estn
trabajando y tienen oportunidad almuerzan en una plaza. Este estilo de vida puede llevar a
muchas conclusiones interesantes cerca de cmo comunicarse con ellos. Otros parmetros
son los lugares en donde vacacionan, la msica que prefieren, los autos que les gusta
conducir, los deportes que practican, el tipo de cine que les agrada, los hbitos de lectura,
las comidas preferidas, etc. etc.
Lifestage: Es el estadio de la vida en que se encuentra una persona: adolescencia, juventud,
etc. Pero tiene ms que ver con la etapa de la vida y no tanto con la edad bilgica. Para
cualquier tipo de negocio, no es lo mismo una persona de 10, de 20, de 50 o de 80 aos.
Sus necesidades y objetivos seguramente sern distintos.
Por otro lado, ya se vio que el RFM es necesario para comenzar a medir y comparar una
empresa con la competencia y consigo misma. Pero obviamente, no es lo nico que cuenta.
Cuando comenc a desarrollar este trabajo, promet explicar por qu creo que las
estrategias de comunicaciones masivas estn sobrevaloradas; por lo tanto, tratar de
expresar mi punto de vista para explicar por qu comunicar a todos al mismo tiempo y por
igual es ms fcil y cmodo, pero no mejor ni ms barato.
Las variables no cuantitativas: La gente no se parece y eso es lo bueno, lo divertido. A
algunos les gusta el buen vino y otros son abstemios. Pareciera que ya hay dos grupos,
pero no: qu es el buen vino; cunto tiempo debe tener de guarda; los hay blancos, tintos,
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rosados, secos, dulces, aromticos; hay argentinos, californianos, franceses; que cuestan
menos de $10 o ms de $150 la botella Si tiene tiempo, sigo. Ni siquiera podra reunir a
los amantes del buen vino en un solo cuarto y estar seguro de que tienen determinadas
caractersticas. Su estilo de vida me indica que les gusta el vino, pero si mi negocio es el
comercio de vinos, como por ejemplo un club privado, lo nico que puedo afirmar es que
mis clientes no son abstemios; no puedo asegurar su satisfaccin por el nico hecho de
que tomen vino.
El estilo de vida marca muchas cosas y aqu entran a jugar en principio
cualitativas.

variables

Veamos un ejemplo para la imaginaria empresa Club de los bebedores exquisitos

Cliente: Carlos Malbec
Chileno, casado, 40 aos, 3 hijos, ingeniero industrial, reside en la ciudad de Via del Mar,
fantico por el polo, tiene un Mercedes Benz y figura entre mis mejores clientes: 80% de
sus compras casualmente pertenecen a vinos Malbec. Todas sus compras las realiza por
Internet.
Cliente: Jos Chardonnay
Argentino, 55 aos, divorciado, empresario textil, reside en la ciudad de Crdoba,
apasionado por el tango, tiene una camioneta Ford a la que ama con locura y asimismo
figura entre mis mejores clientes: tambin casualmente 90% de sus compras pertenecen a
vinos Chardonnay. Todas las compras las realiza por telfono, ya que tanto Internet como
todas las nuevas tecnologas le producen una rara alergia.
Como dueo de la empresa Club de los bebedores exquisitos, amo a estas dos personas
y dara mi vida por ellas. Cmo hago para tener ms clientes parecidos a Carlos y Jos?
Pongo avisos en revistas de polo o patrocino eventos de tango? Estas dos personas tienen
algo en comn: su poder adquisitivo (valor monetario) y su gusto por el vino (en general).
Sin duda, este anlisis del estilo de vida tiene sentido en una base con algunos miles de
socios y no en una de tan solo dos. Sin embargo, es posible hacer minera de datos (data
mining): exprimir la informacin alojada en la base de datos hasta que confiese.
Seguramente se encontrarn segmentos de personas con determinadas similitudes entre
s y esto permitir definir ciertas caractersticas de los clientes para encontrar sus mellizos
en bases de datos externas.
Esto implica una alianza con una compaa de tarjetas de crdito, a la que se le solicitar
que segmente su base de datos en funcin de las caractersticas de Carlos y Jos. Se
podra enviar a un pequeo grupo de personas con las caractersticas buscadas una
comunicacin como las que Carlos y Jos suelen responder, ver qu pasa, ajustar y mandar
al resto. Sencillo.

INDIVIDUALIZAR NO ES PERSONALIZAR

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A travs del tiempo, una fbrica de pantalones de jeans ha armado una base de datos con
sus clientes; un da lanza una nueva serie de jeans y decide comunicar en forma directa.
Nada mejor!
Enva una carta a todos en la que avisa que una nueva coleccin est disponible, pero
como adems de las direcciones tiene los nombres de las personas, las personaliza. Error!
Solo est individualizando. El mensaje o la oferta es siempre la misma para todos, sean
hombres, mujeres, jvenes o no tanto; de talle XL, de talle L; por nombrar las variables ms
obvias. Es comn pensar que el nombre de la persona en el encabezado de la carta
transforma el mensaje en personal. En realidad, es nicamente un lindo detalle.
Continuando con el tema de la ropa, recuerdo que hace poco recib una carta impresa en
papel de muy buena calidad.
Comenzaba as:
Estimada Hugo Brunetta (no es un error del libro, deca estimada):
Queremos contarle que hemos lanzado la temporada invierno la que cuenta con prendas
para toda ocasin, desde vestidos de noche hasta
Qu pas? La verdad es que no uso vestidos, es que la cuenta corriente de mi esposa
estaba abierta a mi nombre. Un mero detalle contable. Nunca les import el cliente. Esto ni
siquiera puede llamarse individualizar; prefiero que enven un folleto comn a todas a estas
cartitas en la que sospechan de mis preferencias sexuales. Cun difcil podra ser tener
asociado al nombre del titular de la cuenta los datos y preferencias de quien realmente va
a comprar y utilizar estos productos?

SNTESIS DEL PROCESO

El marketing uno-a-uno existe probablemente desde el inicio del comercio, aunque quienes
le pusieron nombre y apellido han sido Don Peppers y Martha Rogers; su modelo, vigente
hasta la actualidad, est compuesto de cuatro partes:
1. Individualizar: al cliente individualmente.
2. Diferenciar: por valor y luego por necesidades.
3. Interactuar: y memorizar las interacciones.
4. Personalizar: el producto, el servicio, las comunicaciones.

Despus de muchos aos trabajando en el marketing personalizado, entend que el modelo

deba reformularse y ampliarse para que sobre todo el management pudiera comprender
mejor cmo bajar a tierra esta estrategia que debera dar muerte a la publicidad masiva en
cuanto a fidelizacin y desarrollo de clientes se refiere.
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MODELO AMPLIADO DE MARKETING DE PERSONALIZACIN

Individualizar

Se debe pasar de muchos a uno. Individualizar significa sencillamente que es necesario

saber cmo se llama el cliente; ntese que no digo saber quin es; son cosas totalmente
diferentes. Para saber quin es el cliente hay que recorrer todo el proceso, as que para
empezar basta con conocer su nombre y apellido, domicilio, telfono y direccin de e-mail
como bsicos. Si luego, con el consentimiento del cliente, se consiguen ms datos, ser
an mejor.
Como ya se mencion, en marketing relacional, individualizar no es sinnimo de
personalizar y mucho menos de diferenciar, como suele entenderse en el lenguaje de todos
los das. Por consiguiente habr que asignarle un cdigo a cada uno de los clientes para
comenzar el largo y productivo proceso de relacionamiento.

Escuchar

Preste atencin a lo que oye! El cliente habla y usted repite una grabacin sin importar lo
que dijo: definitivamente eso no es escuchar. Hay que terminar con el monlogo para
comenzar el dilogo sincero. Sincero, porque ms all de poder cumplir con las demandas
del cliente, se debe analizar el pedido y comunicarle siempre la decisin.
Como muchos habrn odo alguna vez, Henry Ford deca: El cliente puede elegir el auto
del color que quiera, siempre y cuando sea negro. A esto me refiero. En el dilogo es
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posible recabar datos de los clientes para despus transformarlos en conocimiento til para
una relacin a largo plazo. Por supuesto, es fundamental una base tecnolgica adecuada
para poder registrar cada interaccin con el cliente.
Aprender

Aprender de los clientes. Aprender con los clientes. Para qu gastar fortunas en
investigaciones, focus group, etc., si el cliente sabe lo que quiere y adems est dispuesto
a decirlo. Me molesta cuando, no me interesa que, me agradara si. El cliente
devela estos misterios todo el tiempo, pero nunca se lo escucha para aprender y
perfeccionar los productos y servicios para que, en definitiva, aumenten las ventas
desarrollando ms al cliente.

Diferenciarse Relacionarse - Personalizar

Estas tres palabras lo dicen todo. Las personas son diferentes; no hay que tratarlas igual.
Son seres sociales aun cuando se transformen en clientes; por lo tanto cada uno a su
manera busca relacionarse y la empresa deber estar preparada para mantener esa relacin
en un nivel cordial pero de respeto, ya que no se trata de amigos. Cordialidad e inters son
algunas de las actitudes a asumir con franqueza. Las personas tienen gustos, preferencias
y necesidades diferentes; no darles a todos lo mismo es absolutamente posible si ese
objetivo forma parte de la estrategia central de la empresa.

Medir

Cada accin tctica o cada movimiento de la empresa centrado en el cliente deben poder
medirse. Si no se lo mide no se sabr si sirve lo hecho, si hay que mejorarlo o descartarlo
para siempre. El 50% del dinero invertido en publicidad masiva va a la basura. El nico
problema es que nunca se sabr qu 50% es el que no sirve.

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Captulo 9: INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Y MINERA DE DATOS

OBTENER los datos de los clientes es el primer paso. Convertir esos datos en informacin
es el segundo. Sin embargo, el momento jugoso es cuando finalmente se logra
conocimiento.
Buenas tardes. Lo llamamos de Parque de la Eternidad. Queremos ofrecerle una cmoda
parcela, a un precio realmente insignificante, en nuestra apacible necrpolis de Crdoba.
Puede pagar en cuotas o efectivo. La garanta es de por vida.
Una parcela? En el cementerio?, se pregunta usted, estupefacto. Pero si est en la flor
de la edad y no planea morirse, al menos prximamente.
Regla Nro. 1: los llamados telefnicos hechos de manera indiscriminada (SPAM telefnico)
son una va segura al fracaso de cualquier estrategia de marketing. Esperar ganar cientos
de clientes a travs de la gua telefnica es lo mismo que irse de excursin a Arabia para
ver si encuentra la lmpara de Aladino.
Usted no lo sabe, pero justo delante de su nariz, sepultada en la inmensa maraa de
informacin de su base de datos corporativa, tiene su propia lmpara mgica. All est la
fortaleza de su empresa.
De la gran masa de informacin que acumulan las compaas en sus bases de datos, los
ejecutivos utilizan una parte muy pequea, en general menor a 3% del total. El resto
simplemente boya en el olvido. Piense en la cantidad de posibles consultas que usted
podra realizar sobre esos datos: el nmero es csmico. Sin embargo, sentarse a interrogar
su base hasta hallar la clave que le permitir aumentar sus ventas podra dejarlo momificado
en su escritorio. Pero imagine que a partir del anlisis de los datos, un vendedor de
productos de limpieza pudiera saber que los jabones blancos se venden casi tanto como
los rosados; y no por separado, sino juntos, en general entre las 18 y las 20 horas de los
fines de semana, en los locales de la zona norte. Cralo o no, esto es posible. Cmo?
Mediante el uso de herramientas de inteligencia de negocios y minera de datos. A travs
de tcnicas estadsticas, probabilsticas y matemticas, estas tecnologas analizan
detalladamente la informacin que usted guarda en su base de datos a fin de detectar
tendencias, patrones y correlaciones escondidas detrs de los datos. Cuando el software
encuentra patrones interesantes, los convierte en grficos simples, lo que permite a los
responsables tomar decisiones basadas en un elemento cientfico y no nicamente en la
intuicin.
Quiere saber, por ejemplo, cul es la caracterstica que tienen en comn los clientes que
son buenos pagadores y los que no lo son? Tradicionalmente, con unas preguntas a su
base de datos, usted conclua que las personas de bajos ingresos y las que tienen grandes
deudas no son las que pagan siempre a tiempo. No obstante, quiz no se d cuenta de que
la edad y la razn entre la deuda y el ingreso tambin son un indicador importante. Una
consulta desde la inteligencia de negocios pondr en evidencia ese tipo de relaciones que
el usuario desconoce al principio del anlisis.
Antes se empieza con el estudio de la informacin sin contar con una premisa determinada.
Y esto vale para todos los casos. Los siguientes casos son reales.
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Gilman Securities es una firma de ttulos y valores que opera en Wall Street. Jeff Bruner,
uno de los financistas de la compaa, utiliza un software de minera de datos llamado IDIS
(Information Discovery) para analizar la informacin relacionada con los mercados
financieros y toma sus decisiones basndose en esos estudios. Quiero descubrir cules
son las diferencias entre cmo reaccionan los mercados a la volatilidad en un sector u otro.
Por ejemplo, el tipo de relacin que estamos buscando ahora es el cambio entre el yen y el
mercado de bonos del gobierno.
Shopko Stores, una casa de venta con descuento que factura US$ 2.000 millones en los
Estados Unidos, recientemente adquirida por un un grupo invesor, implement el software
de Minera de datos Intelligent Miner, de IBM, para hallar las relaciones de causa y efecto
entre la compra de determinados artculos y los hbitos de los consumidores. La compaa
de retail descubri, por ejemplo, que los clientes que entran y compran un producto,
generalmente adquieren otro. Adquirir un tubo de pelotas de tenis no siempre causa la
compra de una raqueta, pero la compra de una raqueta casi siempre provoca la de un tubo
de pelotas de tenis.
Desarrollados a mediados de los aos setenta, los algoritmos de inteligencia artificial
comenzaron a encontrar su lugar en el mundo de los negocios gracias a los programas de
minera de datos. El aumento del poder de clculo de los procesadores, la disminucin de
los costos de los equipos, y la mayor eficiencia de estos algoritmos lograron que la
tecnologa soada por los cientficos llegara al mercado.
Alguna vez escuch a un empresario argentino decir: Ac no hay una cultura de querer ser
minucioso con la informacin. Para nuestro estado actual, usar minera de datos es como
querer matar un mosquito con un can. Creo que son herramientas interesantsimas, pero
muy sofisticadas para nuestro mercado. Sin embargo, parece que hay empresas a las que
les gusta cazar mosquitos con caones y logran obtener resultados econmicos ms que
interesantes.
Un caso muy interesante es el de una empresa de seguros que buscaba patrones que
relacionaran los siniestros automovilsticos de los asegurados con variables como, por
ejemplo, su edad o sexo. Sin embargo, solo encontraban promedios. Un da echaron a
correr un software de minera de datos en sus bases y encontraron algo notable: en la
mayora de los accidentes automovilsticos causados por exceso de velocidad haban
participado autos de color rojo. Vaya hallazgo! Son patrones ocultos, cuestiones que no
estbamos buscando simplemente porque no se nos haba ocurrido. Posteriormente, a
partir de numerosos estudios sobre los colores y su influencia en las personas (que supieron
aprovechar muy bien Benetton y Ferrari) se descubri que el rojo no es un color cualquiera
cuando de un auto se trata: Quien conduce un auto rojo es libre y puede hacer lo que
quiera, como por ejemplo manejar velozmente. Con este dato tan valioso la compaa de
seguros por ejemplo, podra no enfocar estrategias de lealtad sobre los conductores de
automviles rojos; es ms, podra brindar con champagne si estos fueran a la competencia.
Con el mismo anlisis podra haberse descubierto que quienes poseen autos blancos tienen
menos accidentes; en consecuencia, se les prestaran mayores atenciones por ser sus
clientes ms rentables. Qu ms puede pedir una empresa de seguros que un cliente a
quien nunca le sucede nada!

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Trabajar con datos limpios no es cosa fcil; el negocio de toda la vida de los bancos fue
el de administrar cuentas y siempre lo hicieron bien. Pero no estn acostumbrados a
administrar clientes. Saben cuntas cuentas tienen, pero no cuntos clientes. Y crame, la
diferencia es significativa y no solo semntica. A muchas compaas de seguro les pasa lo
mismo; conocen cuntas plizas tienen pero no cuntos clientes y mucho menos qu cliente
es dueo de varias plizas. Es por eso que muchos bancos guardan confundidos los
registros de su clientela. Segn el producto, una misma persona est registrada de diversas
maneras: el Juan Prez de la tarjeta de crdito puede ser el J. Prez de la caja de ahorro o
el Juan A. Prez del crdito hipotecario. Sanear la informacin es clave en todo proceso de
inteligencia de negocios. Una vez hecho esto, queda a la empresa una nueva eleccin: la
de un modelo para representar los datos. Lo que viene atado al paquete informtico que
utilice.
En los modelos de software de clasificacin el usuario define una serie de atributos como
el nivel de gastos del cliente a partir de los cuales el programa clasificar los datos. Este
modelo comprende dos fases. En la primera, de aprendizaje, las herramientas de
clasificacin estudian los datos para generar una mnima cantidad de reglas, de forma tal
de establecer grupos con caractersticas comunes a partir de las propiedades definidas por
el usuario.
En la segunda, de prediccin, toman datos nuevos y deciden a qu grupo pertenecern. De
esta forma se puede saber, por ejemplo, cules clientes aceptarn la oferta de un banco y
en consecuencia definir tcticas de marketing para conservarlos. As, uno sabe si vale la
pena el esfuerzo. Hay clientes que son malos pagadores y conviene dejar que pasen a la
competencia.
Pero si lo que usted quiere es encontrar grupos y desconoce a partir de qu atributos
formarlos, debe utilizar modelos de clustering. Pero, Qqu es el clustering? Los algoritmos
de segmentacin (tambin conocidos como algoritmos de agrupamiento o, en ingls,
clustering) pertenecen al grupo de mtodos de mineria de datos definido como no
supervisados. El objetivo del clustering no es clasificar, estimar o predecir una variable, sino
entender la estructura macroscpica y relaciones entre objetos, considerando las maneras
en las que estos son similares y diferentes. En otras palabras, se enfoca en segmentar el
conjunto completo de datos en subgrupos homogneos.
Con un software de este tipo podr descubrir clientes con similares hbitos de consumo. Lo
interesante es que no solo conocer quines son esos clientes, sino qu caractersticas
tienen en comn.
Para buscar relaciones, tales como la venta conjunta de productos, se usan modelos de
asociacin. Estas herramientas descubren reglas de la forma si el tem A es parte de un
evento, entonces X% de las veces (el factor de confidencia) el tem B ser parte del evento.
Por ejemplo, si se compran juntos queso y yogur diettico, entonces 85% de las veces
tambin se compra leche descremada u otro producto bajas caloras.
Si adems tiene que tener en cuenta el factor tiempo, deber recurrir a un modelo de
secuencias. Con l podr conocer patrones tales como que los clientes que cancelan una
cuenta tienen 75% de probabilidades de cerrar todas las dems en los prximos dos meses.

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Los modelos de regresin, en el otro extremo, son los ms antiguos y utilizan la informacin
existente para predecir el comportamiento del problema a medida que sus variables
cambian. Por ejemplo, si tiene los datos de cmo se fue modificando la productividad de
sus trabajadores en funcin de su salario, con un modelo de regresin podr estimar cmo
se modificar la productividad para los diferentes niveles salariales. Para esto, los modelos
crean frmulas matemticas a partir de sus datos. Cuando una de las variables que
considere sea el tiempo, los especialistas le mencionarn las series de tiempo, que son, en
esencia, similares a la regresin.
Los modelos de regresin, clasificacin y series de tiempo se utilizan para generar
predicciones sobre el comportamiento de los clientes o sobre la performance de los
productos. En tanto que los de clustering, asociacin y secuencias son usados para
descubrir esos comportamientos. Hay otros modelos que, aunque son aplicaciones de
nicho, vale la pena conocer. Advanced Scout, una herramienta de data mining desarrollada
por IBM, usa una tcnica opuesta a la de clustering; no se buscan grupos sino patrones de
datos que muestran una situacin distinta del contexto habitual. La aplicacin tuvo un xito
indito en la National Basketball Association (NBA). Se us el programa en 18 de los 29
equipos de la liga estadounidense, de modo de ayudar a los directores tcnicos a mejorar
sus estrategias.
Mediante el anlisis de la masa de datos a lo largo de un partido, el software permite
entender circunstancias tales como el aumento o la disminucin en los goles de los
jugadores. Adems, cuando se encuentra una jugada interesante, muestra la secuencia de
video correspondiente para que el director tcnico pueda analizarla con ms detalle. Estas
herramientas identifican patrones que nos ayudan a tomar decisiones ms inteligentes. Que
pueden ser la diferencia entre ganar o perder un partido, afirma el director tcnico asistente
de los Dallas Mavericks.
Si bien los mejores ejemplos de la aplicacin del minera de datos se concentran en el
deporte, los casos ms resonantes se ven en el retail. Aunque no sucede todava
frecuentemente en Latinoamrica, muchos operadores del rea se estn despertando.
Estamos en un proceso de apertura de sucursales. Hay mucho trabajo y todava no
tenemos tiempo de implementar ese tipo de soluciones, comenta uno de los responsables
de tecnologa de una importante cadena de supermercados.
Aunque con la inteligencia de negocios y la minera de datos se encuentran relaciones
tiles, ocasionalmente aparecen algunas que entran en el campo del sinsentido. Pero estas
bien pueden ser controladas por el sentido comn del analista. Como alguien coment: Yo
creo que hay que saber qu se est buscando. No sirve un resultado que establezca si un
cliente es propenso a comprar, si tiene entre tantos aos y si la raz cbica del piso en el
que vive es mayor al suelo dividido por dos. Siempre se encuentran relaciones
estrambticas en una base de datos. La clave es saber exactamente qu se est
buscando.

LA QUEJA COMO FUENTE GRATUITA DE INFORMACIN

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No es cierto que el cliente siempre tenga la razn, pero si hay que drsela de todos modos,
por qu no escucharlo y dejar de perder el tiempo?
En alguna oportunidad asesor a una importante cadena minorista de computacin a la que
las cosas no le estaban saliendo nada bien y, peor todava, no conoca la razn. Sus
directivos insistan en hacer una investigacin de mercado, pero ya no tenan dinero
suficiente. Se les sugiri interrogar a todos los clientes sobre los defectos de la compaa,
a un costo muy bajo y usando el programa de puntaje que tenan en marcha desde haca
mucho tiempo (ntese que no me refiero a un programa de puntaje como un programa de
fidelizacin).
La idea era benefciese quejndose. Claramente la propuesta era otorgar puntos a las
personas que indicaran los defectos, algo as como pagarles por su tiempo. Todava
recuerdo las caras de los directivos de la empresa ante la propuesta. Sigo pensando que
es una excelente idea. Por cierto, la cadena quebr y nunca supo la causa, pero en realidad
podamos suponerla: invertan millones en publicidad masiva y no entendan por qu esto
no daba resultados.
Suponan que ms plata en publicidad implicaba ms ganancias. Parece que esa frmula
no siempre resulta bien.

65

Captulo 10: CONOCER AL CLIENTE PARA VENDERLE LO QUE

NECESITA
CONOCER AL CLIENTE es la premisa bsica de las empresas que no se contentan con
la simple reduccin de costos y aspiran al crecimiento genuino de sus ingresos. En todas
las industrias, la progresiva transformacin de los productos en commodities (productos
imposibles de diferenciar por sus caractersticas, como el agua potable) plantea un dilema
para las organizaciones que apuntan a destacarse en el mercado. Cul es la solucin? La
diferenciacin a travs de los servicios. A pesar de la gran popularidad que alcanz la frase
gestin de relaciones con el cliente o CRM, son muy pocas las compaas que han dado
los pasos necesarios para ponerla en prctica. De acuerdo con este modelo, la meta no es
solo retener a los clientes, sino venderles ms porque se les brindan mejores servicios.
Mediante el anlisis cruzado de informacin, las empresas tienen acceso a algo ms que
la simple historia de la cuenta de un cliente; tambin pueden descubrir cules son sus
preferencias.
En este sentido, una de las empresas que ms sabe de CRM desde siempre y que ha
basado su estrategia en esa manera de pensar es Dell Computer.
Cuando uno llama a Dell y dice que quiere comprar un ordenador, no le preguntan qu tipo
de Pentium quiere. En cambio, le preguntan: Usted ya posee un ordenador?, o este es
su primer equipo?, o lo va a usar para procesamiento de textos o para anlisis de
datos?; o si no, usted tiene hijos?, tiene una impresora?, tambin quiere una
impresora?. Una vez que saben para qu necesita el ordenador, le consultarn:
Podemos sugerirle este sistema?. Le sugerirn un Pentium tal, de tantos megahercios,
tantos gigabytes de memoria y dems. Si uno est de acuerdo, procesan el pedido. Es justo
en ese momento cuando piden los componentes; antes de que uno hiciera el pedido no los
tenan. Para esto es necesario que los proveedores tengan sus depsitos a 15 minutos de
la fbrica, porque esa noche el ordenador entra a la lnea de produccin y al da siguiente
se despacha.
Esa mquina no exista antes de que uno la pidiese. Por manejar eficazmente sus
relaciones con los clientes, Dell logr elevar sus perfiles en la industria, aumentar su
participacin de mercado y ganarse la lealtad o el compromiso del consumidor. La empresa
no fabrica computadoras; construye su computadora, la que usted necesita y ninguna otra.
Michael Dell tuvo una idea. Y qu mejor que hacer algo con ella. Su gran idea fue eliminar
a los intermediarios para que sus clientes obtuvieran lo mejor de l, no solo en precio sino
en personalizacin de productos.
Hablar con el cliente no es tarea fcil, pero es an peor si hay un codificador-decodificador
en el medio de todo el proceso.
Dell tiene tres reglas de oro:

No acumular mercadera.
Escuchar siempre al cliente.
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 Nunca vender de manera indirecta.

En referencia a la tercera regla (nunca vender de manera indirecta), uno de mis clientes
ms importantes, debido a la naturaleza del negocio, no encuentra manera de vender en
forma directa; solo lo hace a travs de sus grandes distribuidores nacionales.
Como no puede evitar la intermediacin, mediante un club de pertenencia ha desarrollado
una estrategia de relacionamiento para comunicarse con el consumidor final de su producto
sin atacar al canal de distribucin. De esta manera, ha abierto un canal de comunicacin
que le permite escuchar al cliente para mejorar su producto o servicio y potenciar la fuerza
del distribuidor. Una tctica con la que todos ganan.

DIRECTO DE DELL

Este es el ttulo que Michael Dell le dio a su libro. Creo que l es genial, no solo porque lo
escribi en forma directa, sino porque sus productos llegan directo del ensamblador, sin
pasar por casas de electrodomsticos, supermercados, negocios de electrnica o lo que
sea. Usted lo pide a Dell y Dell se lo enva sin cambios, tal como lo pidi, tal como lo
necesita. Alguien dijo una vez que la diferencia entre Dell y otras empresas es que mientras
todas naturalmente se equivocan, Dell jams comete el mismo error ms de una vez. Y eso
es porque descubri el truco: fabricar lo que el cliente necesita y no lo que la compaa
puede fabricar. (Desde hace un tiempo DELL se puede conseguir en algn negocio de computacin pero la
atencin sigue siendo directa, es para las personas que necesitan tocar y ver el producto de manera directa)

Si parece tan sencillo, por qu no hay ms empresas que hagan lo mismo? No lo s; tal
vez habra que analizar cada caso para saber por qu hacen lo que quieren y no lo que los
clientes quieren.
Segmentar ms all de las ventas es la clave. Algo verdaderamente importante de la
segmentacin es que permite conocer las razones del crecimiento, la rentabilidad, el nivel
de desempeo y la participacin de mercado de cada segmento nico, de modo de ajustar
las tareas progresivamente.
Como dijo Michael Dell, nosotros no vendemos directo al cliente, nosotros hacemos
marketing uno-a-uno.

67

Captulo 11: EL MARKETING RELACIONAL MANTIENE FLUIDO EL

DILOGO CON EL CLIENTE
COMPAAS LDERES han trabajado duro para crear campaas de marketing
personalizadas e interacciones en el call center que generen un ptimo valor al cliente. Pero
las comunicaciones de marketing personalizadas son similares a un boleto solo de ida.
Mientras el contenido es individualizado, las campaas tienden a salir en lotes y los
resultados son analizados de una manera similar. ltimamente, se ha vuelto claro para
muchos que los atrasos en el anlisis y la reaccin al comportamiento de los clientes estn
conduciendo a la posible prdida de oportunidades. Por esto las compaas han
comenzado a buscar maneras de responder a cada evento de clientes de manera distinta,
asignando pasos a seguir para cada respuesta individual o, a falta de estas respuestas,
para cada interaccin particular.
Utilizando alertas o disparadores, las compaas estn fijando reglas de negocio sientonces que los notifican de toda situacin con clientes sobre las cuales se puede actuar:
un importante retiro de dinero de una cuenta, una tarjeta de crdito inactiva durante ms de
30 das, un tem colocado en el carro de compras del sitio web pero luego no efectivizar la
compra. Eventos como estos dan a la gerencia una idea de que algo est pasando en la
vida del cliente y lanzan una bandera de alerta denotando una posible oportunidad de
crecimiento o una necesidad de retener a un cliente potencialmente en riesgo de abandonar
la compaa.
Este esfuerzo generado por el uso del software se ha incorporado como parte del
gerenciamiento de relaciones con el cliente o CRM. Incluso tiene su propio nombre: EventDriven Marketing (EDM) o marketing orientado a eventos. Y est ganando terreno. En EDM,
las comunicaciones de marketing son generadas individualmente cuando algn evento
ocurre entre el cliente y el encargado de marketing.

HISTORIAS DE XITO

Nine West (http://www.ninewest.com/) usa disparadores de eventos para llevar sus tasas
de respuesta de e-mail hasta 29 %. Ms an, la marca de zapatos que opera dentro del
grupo Jones Apparel ha trabajado para mantener estos resultados durante dos aos de
campaas de e-mail outbound regulares, sin experimentar la disminucin sufrida por otras
empresas. Los disparadores de eventos de la firma incluyen niveles de compra (por
ejemplo, factores como lmite de gasto, tamao promedio de la orden y tasas de retorno
podran mover a un cliente a un estatus VIP), compras recientes (las compras dentro del
mes disparan mensajes de agradecimiento para el siguiente mes) y campos con datos
faltantes (los mensajes usan irrigacin por goteo para capturar informacin faltante).
Starwood Hotels & Resorts construy un sistema de disparador de mensajes basado en las
reservas hechas a travs de Internet o los centros de contacto de Starwood. Un ejemplo:
su hotel W en Times Square ofrece un masaje de pies gratuito a los visitantes que reservan
68

un tratamiento de spa antes de llegar. Cmo est funcionando? El feedback de los

huspedes es positivo, las tasas de respuesta son altas y la administracin siente que est
entregando una mejor experiencia.
Ms adelante se considerar lo que, segn mi juicio, estn haciendo mal (el programa
Starwood Preferred Guest).
La institucin financiera canadiense Scotiabank desarroll un algoritmo que puede indicar
depsitos significativos. Como parte de un programa piloto, el sistema comenz revisando
3.000 transacciones diarias. Cuando ocurra un depsito significativo, generaba un mensaje
web al sistema de administracin de contactos de las sucursales involucradas. El ROI: los
ejecutivos de ventas hicieron un seguimiento de 84 % de los interesados y ganaron un
promedio de $5.000 en nuevas cuentas, por cada interesado contactado.

TECNOLOGA QUE FACILITA EDM

Para comenzar a utilizar EDM, las compaas necesitan una base de datos de marketing,
herramientas de anlisis de datos para diferenciar clientes y software de automatizacin de
campaas para realizar consultas e identificar los eventos cuando estos ocurren.
Scotiabank est usando el software de marketing de relaciones y anlisis de datos Affinium,
de
Unica,
empresa
recientemente
adquirida
por
IBM.
(http://www01.ibm.com/software/info/unica/)
Cualquier firma de software con una base significativa en automatizacin de marketing o
administracin de campaas probablemente tenga algn tipo de funcionalidad en esta rea.
Sin embargo, los analistas de investigacin con los que he hablado advierten que no todos
los paquetes son iguales, por lo que la compaa debe asegurarse que cualquier tecnologa
que elija cumpla con sus metas y est alineada con su estrategia de clientes.
LA REPUTACIN DE LAS COMPAAS VA MS ALL DE SUS RESULTADOS
FINANCIEROS

Hay mucho que decir acerca de tener una buena reputacin, incluso en Wall Street. Una
nueva encuesta de Harris Interactive hizo un ranking de reputacin corporativa de las 60
compaas ms visibles en los Estados Unidos. Johnson & Johnson, Harley-Davidson,
Coca-Cola y UPS encabezan la lista con la mejor reputacin, mientras Global Crossing,
WorldCom y Andersen Worldwide se encuentran en los ltimos lugares. Lo que diferencia
a los mejores de los peores es el hecho de que las mejores compaas actan en nombre
de los clientes. Ellas mantienen sus promesas acerca de las capacidades de sus productos,
entregan un servicio de calidad y trabajan para construir lealtad operando sus negocios de
manera abierta y sincera.

EL DILOGO CON EL CLIENTE

69

La innovacin de productos no significa nada si los clientes no confan en el modo en que

opera la empresa. La simple filosofa de actuar en representacin de los clientes al tomar
decisiones ayuda a fomentar la lealtad, lo que mejora la retencin de clientes.
Esta filosofa de agentes de confianza pone a las firmas en una posicin de xito en el largo
plazo. Una compaa que busca generar ganancias en el corto plazo hurgando en el pasado
de sus clientes o socios est definitivamente ciega.

70

Captulo 12: CMO CONSTRUIR MARCAS SIN USAR MEDIOS

MASIVOS
Este es el tipo de frase que se ha escuchado hasta ahora: Lo que no aparece en televisin
no existe. Cada da, en cada pas, se emiten miles de anuncios; por ejemplo, solo en
Espaa, 7.200.
Dentro de los programas de TV hay publicidad; el galn de la novela ya no atiende su
telfono, atiende su Movistar o Claro y la mucama no hace las compras, va a
Supermercados Disco. Cuando llega el momento de los comerciales, obviamente, hay ms
comerciales, que les cuestan fortunas a las empresas y en definitiva aumentan el costo de
los productos; ese costo finalmente lo pagan todos los consumidores. Si una empresa
invierte 1.000 segundos de espacio televisivo en una noche, su competidora invertir 1.100;
entonces la primera pasar a 1.200 segundos y as sucesivamente, porque creen que esa
es la nica manera de neutralizar a la competencia en la mente de los consumidores.
La publicidad se ha sofisticado y cada vez es ms difcil sorprender.
Han visto ese comercial en donde el ms pequeo le dice a la madre que no vendr
a cenar esta noche?
S, lo hemos visto; es realmente bueno.
Qu producto promociona?
Antes se deca que el comercial superaba al producto; ahora yo creo que la sobre
comunicacin supera todos los productos de a uno. Uno recuerda cada comercial como si
fuera una pequea pelcula, pero rara vez por el producto en s mismo; sin embargo, se
siguen invirtiendo miles y miles de millones de dlares en espacio televisivo en todo el
mundo. Estn locos? No! Estn cuerdos; resguardan sus puestos de la furia de los
accionistas. Imagine a un gerente de marketing muy valiente que asigne la mayor parte del
presupuesto anual a tcticas relacionales, marketing viral, promociones en el punto de
venta y todo lo posible sin televisin, radio y diarios. Antes de poner su firma en el
presupuesto, ya estara despedido.
A esta altura usted estar un tanto desconcertado por los contrasentidos que expreso en
cada prrafo, pero las malas noticias son que no tengo otra manera de explicarle por qu
se puede generar valor sin la publicidad masiva. Las respuestas estn en su propio anlisis.
En 1985 Coca-Cola lanz la New Coke. Esta operacin no gust a los consumidores y el
gigante de las bebidas perdi el 2% de su cuota de mercado en el mundo. Si Coca-Cola se
puede equivocar no debera sorprender que el mercado est inundado de miles de
productos y servicios que, con toda seguridad, desaparecern.
En definitiva, a la saturacin publicitaria se le aade la saturacin de productos y servicios
lanzados al mercado.

PRIMERO, DEFINIR LA IDENTIDAD

71

El poder que se les asigna a los medios de comunicacin masiva es tan grande que pensar
en crear una marca fuera de la pantalla parece imposible. No obstante, hay quienes
desafan esta creencia y demuestran que con medios alternativos se puede construir una
marca y posicionarla en el mercado. Lo que hace falta, en realidad, es que la empresa est
muy segura de cul es su identidad.
Una identidad de marca clara y eficaz debe estar sostenida por toda la compaa y ligada
a sus valores y su cultura. En este captulo se desarrollan los casos de seis empresas que
encontraron en los medios alternativos la forma de construir sus marcas, desarrollarlas y
mantenerlas.
Si se considera como un hecho y yo lo hago que las compaas deben construir una
marca slida para poder competir, uno se enfrenta a un desafo simple, aunque
desconcertante: cmo? En los Estados Unidos, la publicidad en los medios masivos ha
sido durante un largo tiempo la piedra fundamental de la mayora de las estrategias de
construccin de marcas. No obstante, esta norma amenaza con volverse obsoleta. La
fragmentacin y el aumento de los costos restringen el marketing a travs de los medios
masivos tradicionales como la televisin. Y ya se encuentran en uso nuevos canales de
comunicacin que, en algunos casos, permiten a los individuos evitar la publicidad, al
tiempo que pueden buscar opciones de entretenimiento, obtener informacin o realizar
compras.
Para construir marcas slidas en este entorno incierto, las compaas estadounidenses
haran bien en estudiar a sus pares europeas. Debido a que se vieron forzadas a hacerlo,
las compaas europeas han operado desde hace un largo tiempo dentro de un contexto
que parece reflejar algunas de las realidades ms duras de la era pos medios masivos.
Histricamente, las opciones de medios para los fabricantes de marcas registradas en
Europa fueron limitadas y relativamente ineficaces. Los europeos tuvieron menos acceso a
estaciones televisivas comerciales, muchas de las cuales agrupan los avisos para evitar
interrupciones en los programas. Es raro ver que aparezcan nuevos medios en algunos
pases, a pesar del entusiasmo. Debido a esa limitada disponibilidad, los costos han sido
altos. A pesar de que se incorporaban gradualmente nuevos canales de televisin por cable
y satlite en los pases europeos, los costos no bajaron, en parte porque las marcas nuevas
se sumaban a la demanda ya existente. Y los minoristas importantes en muchas naciones
usurpan gran parte de los medios disponibles para su publicidad corporativa y para
fortalecer sus marcas propias.
En sntesis, los gerentes de marcas en Europa concluyeron que la comunicacin a travs
de los medios masivos tradicionales era ineficaz, ineficiente y costosa. Como resultado,
muchas compaas europeas confiaron durante un largo tiempo en canales alternativos de
comunicacin para crear reconocimiento de productos, generar asociaciones de marca y
desarrollar bases de clientes leales. Sus tcnicas de construccin de marcas pueden
sealar el camino para que otros tengan xito en esta nueva era de los medios.

LA MITAD DE LA INVERSIN EN MARKETING VA A LA BASURA

Fuente http://www.marketingdirecto.com

72

El ltimo informe global sobre la eficacia del marketing, realizado por The Fournaise
Marketing Group, muestra que el 55% de la inversin en marketing en todo el mundo
durante los ltimos aos no sirvi para nada.
Para realizar el estudio Global Marketing Effectiveness Report, a cargo de The Fournaise
Group, ha entrevistado a 3.000 profesionales del marketing de empresas de primer orden
de todo el mundo. The Fournaise Group es una compaa dedicada a desarrollar sistemas
de medida de la eficacia del marketing.
El informe atribuye la causa de la baja eficacia a la falta de sistemas de medicin de las
campaas que permitan saber dnde se est malgastando el dinero y qu campaas y
acciones de marketing hay que replantearse. El estudio desvela que el 45% de los equipos
de marketing de todo el mundo no est midiendo la eficacia de sus campaas.
Las estimaciones de desperdicio de presupuestos son ms elevadas en economas ms
desarrolladas, como Estados Unidos, Reino Unido y Australia, en comparacin con
economas emergentes como las de India y China, donde el porcentaje de presupuesto
desperdiciado es del 40%. En Estados Unidos, el porcentaje de malgasto del presupuesto
alcanza el 67%. Por otra parte, las tasas de desperdicio de presupuestos de marketing son
mayores en el sector business to consumer (65%), que en el business to business (45%).
Casi la mitad de los profesionales del marketing de todo el mundo parece estar gastando
y dejando los resultados en manos de la casualidad, mientras admiten que la rentabilidad
es baja, explica Jerome Fountaine, consejero delegado y director de seguimiento de The
Fournaise Marketing Group. La saturacin, la sofisticacin de los consumidores y la fuerte
competencia pueden explicar en parte el desperdicio, pero slo el 10% de los profesionales
afirma contar con un sistema automatizado para medir resultados. Contar con l sera una
buena forma de disminuir el gasto.
Curiosamente, el estudio devela que los profesionales del marketing de Estados Unidos
consideran ms importantes las campaas para aumentar los ingresos a corto plazo y las
campaas destinadas a generar potenciales interesados (en total un 70% de las
respuestas), que las campaas de creacin de marca a largo plazo (15%). Al contrario de
lo que ocurre en China e India, el marketing de Estados Unidos muestra la necesidad de
impactar de forma directa y positiva en los resultados del negocio.
Mirando al futuro, casi el 70% de los encuestados afirma que una de sus tres prioridades
ser medir la eficacia de la inversin en marketing; de ellos, el 35% afirma que ser su
principal prioridad, con el objetivo de generar nuevos negocios para la empresa.
En opinin de Fountaine, las herramientas de medida de las que se dispone ahora permiten
al profesional del marketing ver con transparencia los resultados en cada una de las fases
de una campaa: No hay necesidad de trabajar a oscuras si se puede encender la luz.

El estudio

Para realizar este estudio se ha entrevistado a ms de 3.000 profesionales del marketing

de los sectores B2B y B2C que trabajan tanto en pymes como en grandes empresas en
73

Norte Amrica, Reino Unido, Australia, India, Singapur y la Gran China, regin que
comprende China, Taiwn, Macao y Hong Kong. Estas regiones representan el 65% del
gasto en publicidad en todo el mundo en 2007. Los cargos de los entrevistados son los de
ejecutivo, jefe, vicepresidente o director de marketing.
Fuente: www.marketingdirecto.com

EL PODER DE LAS FORMAS ALTERNATIVAS DE COMUNICACIN PARA LLEGAR A

LOS CLIENTES Y CAPTURAR MERCADO

En esta parte del trabajo me concentrar en los enfoques de seis compaas: The Body
Shop, Hugo Boss, Cadbury-Schweppes con su lnea de chocolates Cadbury, Nestl con su
marca Buitoni, Grand Met con su marca Hagen-Dasz, y SMH con Swatch.
Empleando estas tcnicas y extrapolndolas, se pueden desarrollar lineamientos tiles para
todas las compaas, independientemente de su ubicacin, su capacidad para acceder a
los medios masivos tradicionales o su deseo y habilidad de participar en las oportunidades
an no definidas de medios nuevos.
Abstrigase de la empresa de cada ejemplo y lleve solo la estrategia a su empresa. Cuando
en alguna conferencia o presentacin, expongo un caso empresario, lo primero que
escucho es lo siguiente: Mi empresa no tiene nada que ver con el caso que usted est
contando, lo que a m me resulta poco creble partiendo de la base en que todos tenemos
clientes y los clientes son siempre personas. Los ejecutivos deberan tener mayor poder de
abstraccin para entender que lo que importa es el concepto a aplicar. Por supuesto, una
cadena de cafeteras y una tienda que vende corbatas no tienen mucho en comn, pero
crame: la estrategia ha de ser la misma.

DEJE QUE LA ESTRATEGIA DE MARCA DIRIJA LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Insisto: la construccin de marca es desigual a pautar en medios masivos. Las compaas

europeas exitosas a las que me referir gracias a la abundante informacin disponible,
comparten, adems de su confianza en los medios alternativos, una caracterstica
fundamental: los gerentes senior dirigen la construccin de la marca (y no los directores de
cuenta de las agencias de publicidad).
Ellos hacen de esta tarea una parte activa de sus planes estratgicos y, como resultado,
integran sus tcticas alternativas de construccin de marca a su concepto general de la
marca.
Una de estas personas es la fundadora y CEO (Chief Executive Officer) de The Body Shop,
Anita Roddick, quien lamentablemente falleci en el 2007. Segura de que la publicidad es
pura prdida y no una inversin, ella convirti sus mtodos alternativos de construccin de
marca en la base de la estrategia de su compaa. Peter Brabeck, el CEO de Nestl, es
otro ejemplo. Hace algunos aos, Brabeck, como vicepresidente ejecutivo para alimentos
74

globales, fue el lder de la marca Buitoni. Su participacin ayud a lanzar uno de los
experimentos ms originales de la industria alimenticia: esquivar a los minoristas y tener
una comunicacin directa con los consumidores. Impensado para muchos en la industria
del consumo masivo.
Otro caso es Jochen Holy, quien comparti con su hermano las responsabilidades de CEO
en Hugo Boss entre 1972 y 1993, y se convirti en el principal constructor de la marca. Nieto
del fundador, Holy model la identidad de Hugo Boss y la comunicacin de esa identidad.
Por el contrario, muchas compaas delegan el desarrollo de la estrategia de marca en
alguien que carece de la influencia y los incentivos para pensar en forma estratgica. O
transfieren la tarea a una agencia de publicidad. Depender de una agencia conduce a dos
problemas. Primero, en la mayora de los casos, crea distancia entre los gerentes senior y
su principal activo, la marca, que es el motor de oportunidades de crecimiento futuro. Esta
distancia puede dificultar la coordinacin de los esfuerzos de comunicacin: la situacin
puede resultar en una confusin para los clientes, prdida de sinergia y, por ltimo, un
rendimiento que no alcanza al verdadero potencial de la marca. Segundo, los talentos, los
incentivos y las inclinaciones de la mayora de las agencias an las hacen optar por la
publicidad en medios masivos como su principal mecanismo para la construccin de
marcas. Rara vez las agencias sugieren que un cliente construya la marca con medios
alternativos. Si bien algunas se han esforzado este ltimo tiempo por ampliar su capacidad
para desarrollar opciones, la mayora an se encuentra orientada hacia las campaas
publicitarias, a pesar de declaraciones en contrario. Es cierto que las agencias tienen
mucho que aportar estratgica y tcticamente. Sin embargo, la clave para embarcarse en
una tarea amplia y coordinada de construccin de marca en medios alternativos es
desarrollar y controlar la estrategia de marca dentro de la propia compaa.

CLARIFICAR LA IDENTIDAD DE LA MARCA

La identidad de la marca el concepto desde la perspectiva del dueo de la misma es la

base de cualquier buen programa de construccin de marca. Ya sea que emplee mtodos
alternativos o acceda a medios mltiples, o ambos, una compaa debe contar con una
clara identidad de marca, con profundidad y cuerpo, de manera que quienes disean e
implementan los programas de comunicaciones no enven mensajes conflictivos o confusos
a los clientes sin advertirlo.
Lamentablemente, muchas compaas no tienen una visin nica, compartida, de la
identidad de su marca. En cambio, se permite que esta navegue, manejada por los
frecuentemente cambiantes objetivos de comunicacin tctica de los gerentes de producto
o mercado.
Una identidad de marca clara y eficaz, que es comprendida y sostenida en toda la
compaa, debera estar ligada a la visin dela empresa, su cultura y sus valores. Debera
ofrecer lineamientos respecto de qu programas y comunicaciones la respaldarn y
reforzarn, y cules la debilitarn y confundirn. Asimismo, resulta fundamental saber
cundo decir que no. Una identidad de marca ambigua y general, para la cual cualquier
clase de comunicacin con el cliente pueda juzgarse apropiada, no sirve. Cada una de las
75

seis empresas examinadas suscribe la idea de una identidad de marca slida y clara. Pero
The Body Shop y Hagen-Dasz ilustran dicho concepto particularmente bien.
La identidad de marca central de The Body Shop es, en esencia, su filosofa de ganancias
con principios. El alma de la marca, esta filosofa, enva un mensaje claro a empleados y
clientes por igual. Consideremos cmo a pesar de las crticas de sus detractores la
compaa hace camino en trminos de desarrollo de programas que reflejen la identidad
central. La firma se opone a las pruebas de los productos en animales, contribuye a la
preservacin de las selvas tropicales, participa activamente en temas relativos a las mujeres
y constituye un ejemplo en reciclado. Tambin interviene en las campaas para salvar a las
ballenas, pide por otras especies en peligro (por ejemplo, una lnea de sus productos de
bao para chicos trae libros de cuentos informativos acerca de distintos animales en
extincin) y apoya el desarrollo de fuentes de energa alternativas. Un verano sus
empleados y seguidores enviaron 500 mil firmas al presidente de Brasil para exhortarlo a
detener la quema de rboles.
Con respecto a la filosofa de la empresa, en su sitio web se lee algo que nunca deja de
asombrarme en una empresa dedicada a la fabricacin de productos para la belleza:
Mejora tu autoestima.
Lo mejor para tener buen aspecto es sentirse bien con uno mismo. Tener buen aspecto no
tiene nada que ver con la altura, el peso, el color o la edad, sino con cuidar y amar nuestro
cuerpo. The Body Shop cuestiona el mito de un cuerpo perfecto y anima a las personas a
conocerse a s mismas, a amarse y a celebrar su individualidad. Cuestiona el mito del
cuerpo perfecto!
Estos esfuerzos no dependen de la marca The Body Shop; son la marca. Y esta visin llega
directamente a los clientes a travs de la experiencia en los locales. Cuando uno entra a un
negocio, lo saluda un empleado que no solo usa una remera del Body Shop con un mensaje
social sino que tambin cree en las causas, los valores y los productos de la compaa.
Entre las mercaderas y las muestras de productos se exhiben posters y folletos coloridos
(impresos en papel reciclado) que brindan informacin acerca de los productos, de las
causas sociales que apoya la empresa y de cmo pueden los clientes participar en
campaas y grupos de apoyo.
Comparemos la identidad de marca de The Body Shop con la de sus competidores. La
mayora de las lneas para el cuidado de la piel y cosmtica no son distinguibles, ya que se
centran en los atributos de los productos y en promesas de belleza y salud similares.
Y los clientes no se sienten comprometidos ni siquiera con sus marcas favoritas, salvo para
realizar una transaccin o para recibir un mensaje publicitario. Resulta evidente que The
Body Shop transform la experiencia del cuidado de la piel y la cosmtica en algo ms que
lo que siempre fue.
Como no poda ser de otra manera en una empresa que desea conocer quines y cmo
son sus clientes, The Body Shoptiene un programa de fidelizacin llamado The Body Shop
World, cambiado recientemente a THE LOVE YOUR BODY PROGRAM.
Estos son algunos de los beneficios del cliente asociado.
-

10% de descuento en todas sus compras

76

Regalo el da de su cumpleaos
Regalo en su cuarta compra
Invitaciones exclusivas a eventos
Ofertas exclusivas

A veces salen campaas especficas como estas: Entre todos cuidamos la naturaleza.
Cuando nos entregues ocho envases te obsequiaremos con un regalo.
Y la marca no para de crecer!
Grand Met lanz Hagen-Dasz en Europa en 1989, a pesar de la recesin econmica y de
tratarse de una categora estancada, con competidores ya establecidos. Unilever, Nestl,
Mars y una gran cantidad de fabricantes locales de cremas heladas, pequeos pero fuertes,
realizaban amplias campaas publicitarias, registraban altos niveles de reconocimiento de
marca y controlaban el restringido espacio en los freezers de los supermercados europeos.
En pases como Gran Bretaa, marcas privadas lderes dominaban ms del 40% del
mercado de helados para consumir en casa. Lo que es ms, Hagen-Dasz se lanz a un
precio entre 30 y 40% ms alto que el de sus competidores ms cercanos y varias veces
superior al de los productos con precios ms bajos. Cmo triunf? En parte, siendo claro
respecto de qu representa la marca. Hagen-Dasz significa helado premium: ms espeso,
ms cremoso y ms caro que cualquier otro helado del mercado; un gusto sensual,
desenfrenado y placentero destinado a consumidores adultos, sofisticados y adinerados.
El modo convencional de introducir un producto nuevo como Hagen-Dasz es realizar una
gran campaa publicitaria. Pero Grand Met eligi una ruta diferente. Para introducir la marca
en Europa, primero abri varias heladeras lujosas en ubicaciones llamativas y costosas
con mucho trnsito peatonal. Los comercios parecidos a los cafs, diseados
deliberadamente para contrastar con las heladeras ms tradicionales y aspticas, comunes
en los Estados Unidos, hablaban por Hagen-Dasz. La compaa tambin consigui vender
los helados en hoteles y restaurantes de calidad, pero estipul que el nombre Hagen-Dasz
apareciera en forma destacada en los mens.
Asimismo, la empresa emple otras tcnicas para alimentar la comunicacin boca a boca:
freezers con la marca en locales minoristas de alimentos, auspicio de eventos culturales y
no debo dejar de mencionar una campaa grfica creativa, aunque de relativamente bajo
presupuesto, con el lema la experiencia ltima en placer personal. Relacionar la marca
con el patrocinio del arte fue una jugada especialmente inteligente. En un evento, la
produccin de Don Giovanni en la Opera Factory, en Londres, el helado fue incluso
incorporado en el espectculo. Cuando el Don pide un postre helado, recibe un pote de
Hagen-Dasz. El resultado? Comenz una oleada de publicidad gratuita, que se difundi
entre los consumidores-objetivo.
Los esfuerzos coordinados de construccin de marca realizados por la compaa obtuvieron
un xito sorprendente. El reconocimiento de la marca Hagen-Dasz en Gran Bretaa, por
ejemplo, alcanz ms de 50% en unos pocos meses. En Europa, las ventas del producto
subieron de US$ 10 millones en 1990 a US$ 130 millones en 1994. Hoy la marca domina
un tercio del mercado de helados de calidad superior a pesar de que contina cobrando
una diferencia sustancial sobre las marcas imitadoras.

77

Pero cuando no se cuenta con una identidad de marca clara y slida, una marca es como
un barco sin timn. Tal fue el caso de Farggi. En 1993, una compaa espaola llamada
Lacrem lanz Farggi como helado premium en Espaa; un ao despus de la llegada de
Hagen-Dasz. El nombre haba sido elegido porque sonaba italiano y as evocara entre los
europeos imgenes de helado de buena calidad. Tambin aprovechaba la reputacin de la
exitosa lnea de masas y pasteles Farggi. El problema es que el nombre llevaba a
demasiadas asociaciones y mensajes. Ya haba sido usado para un helado de calidad
promedio que se venda en establecimientos de servicios de comidas. Si no est bien
informado acerca del pasado y presente de su sector, mejor ni lo intente.
La estrategia Farggi, como mnimo confusa, posea demasiados elementos: competa
directamente con Hagen-Dasz, explotaba lazos con Espaa, tena una marca que sonaba
a italiana y se aprovechaba de la popularidad del helado estilo americano.
(La marca se posicion como basada en una autntica receta estadounidense con los
ingredientes de mejor calidad de Espaa.)
El mtodo de distribucin de Farggi tambin enviaba mensajes confusos. Deca premium
por ofrecer potes de 500 mililitros para dos personas (tamao creado en un principio por
Hagen- Dasz en Europa) en heladeras propias o franquicias, ubicadas cerca de los
locales Hagen-Dasz. Al mismo tiempo, deca precios reducidos con la distribucin de
Farggi en hipermercados de barrios con habitantes de bajo poder adquisitivo y a travs de
concesiones en estadios de ftbol regionales.
En pocas palabras, la marca era todo y nada. Finalmente, su identidad desordenada
confundi a los consumidores y los alej. No resulta sorprendente que hoy Farggi se
encuentre detrs de Hagen-Dasz en Espaa por un margen significativo, tanto en ventas
como en participacin de mercado.
La conclusin de este caso es que primero hay que centrarse en la estrategia de marca y
luego, en la tctica comunicacional. Si se busca obtener resultados positivos impensados,
se debe recurrir a mtodos nunca antes utilizados. La idea del teatro de Hagen-Dasz es
sencillamente genial.

HAGA PARTCIPES A LOS CLIENTES EN LAS EXPERIENCIAS DE CONSTRUCCIN

DE MARCA

Ofrecer una amplia informacin, en especial empleando publicidad en los medios, no

alcanza para superar el impacto que provoca la experiencia personal de los clientes con
una marca. Experiencias como el programa de degustacin de Hagen-Dasz, la
participacin en los eventos de Swatch, la intervencin indirecta en los eventos de Hugo
Boss y el compromiso de los clientes de he Body Shop con el activismo social dan lugar a
una relacin que va ms all de la lealtad generada por cualquier evaluacin objetiva del
valor de una marca. El parque temtico de Cadbury en Bournville y la campaa Casa Buitoni
Club de Nestl constituyen otros ejemplos.

78

Cadbury tom lo que una vez fue una simple visita a la fbrica de chocolate y la convirti
en un viaje por un parque temtico a travs de la historia del chocolate y la de Cadbury,
que se completa con un museo, un restaurante, una recorrida parcial por la planta de
empaquetamiento y un local que es un evento de chocolate.
Los visitantes son recibidos y atendidos por actores que representan a Hernn Corts,
Moctezuma y el Rey Carlos II, y aprenden sobre el origen del cacao y del chocolate, la vida
de los mayas y los aztecas, cmo lleg el chocolate a Europa y cmo comenz y creci el
imperio de John Cadbury. Cadbury comenz a hacer chocolate hace casi dos siglos. Debido
a su herencia religiosa, su compaa busc modos progresistas de tratar a los empleados
y se convirti en modelo de responsabilidad social en el lugar de trabajo. Durante muchos
aos, la fbrica atrajo visitantes interesados en ver no solo cmo se haca el chocolate sino
cmo establecer relaciones laborales progresistas.
No obstante, a fines de la dcada de 1960, la compaa puso fin a los tours regulares debido
a problemas de costos y de higiene. No fue sino hasta mediados de los aos ochenta que
el directorio comenz a pensar en cmo una nueva clase de tour podra fortalecer la marca
Cadbury. La idea cobr vuelo. La compaa invirti US$ 9,8 millones en la construccin del
Cadbury World, (http://www.cadburyworld.co.uk/) que abri sus puertas el 14 de agosto de
1990. Para los visitantes, la marca Cadbury se convirti en algo ms que el producto. Es
cierto, el parque temtico ofrece cientos de oportunidades para probar la extensa lnea de
productos de chocolate de la compaa.
Pero, lo que es ms importante, Cadbury World relaciona vvidamente la experiencia del
sabor con la historia de la marca. Cada ao, durante los ltimos tres, ms de 450 mil
personas visitaron el parque, generando una ganancia operativa. Cadbury consigui un
fortalecimiento adicional de la marca mediante la cobertura de prensa y las opiniones de
boca en boca. Intereses externos tales como las juntas de turismo regional, las cadenas
hoteleras y la British Railways Board tambin publicitaron el parque para promover su
propio beneficio. No cabe duda de que el xito alcanzado por Cadbury World contribuy al
nombramiento de Cadbury como la compaa ms admirada del Reino Unido en 1996. Si
bien la mayora de las empresas no contemplaran la posibilidad de construir un parque
temtico en torno de su producto, por cierto pueden aprender algo de Cadbury World,
principalmente que una experiencia entretenida ligada a la historia puede ser la piedra
fundamental para la construccin de una marca.
Buitoni de Nestl, una compaa y marca de pasta italiana con 169 aos de antigedad,
emple una tcnica diferente pero igualmente creativa. Buitoni se consegua en Gran
Bretaa desde que fue adquirida por Nestl de Vevey, Suiza, en 1988. A comienzos de los
aos noventa, solo se vendan 100 millones de libras de pasta en Gran Bretaa, un
consumo per cpita equivalente a un cuarto del de los Estados Unidos. Buitoni, con una
participacin del 18%, se enfrent con dos desafos. Primero, las marcas privadas el 60%
del total del mercado constituan una amenaza creciente.
Segundo, aparentemente los consumidores no contaban con una amplia variedad de
recetas de pasta. Buitoni detect la necesidad de expandir el uso del producto, pero de
modo que beneficiara a su propia marca y no a las marcas competidoras.
Nestl haba empleado con xito unidades comerciales estratgicas para manejar sus
marcas mundiales, entre las que se cuentan Buitoni, Maggi, Perrier y otras siete. Cada
79

unidad comercial se encargaba de crear un plan global de identidad de marca. El gerente

de marca bajo la direccin del gerente general de cada pas desarrollaba e implementaba
el plan de marca para su territorio, con la aprobacin de la unidad comercial. Fue el gerente
de la marca Buitoni de Gran Bretaa con el apoyo del gerente mundial de esta marca
quien en 1991 propuso originalmente un modo de crear una base de clientes leales de
Buitoni: el Casa Buitoni Club.
La estrategia de Nestl era que Buitoni se convirtiera en una autoridad en comida italiana,
una marca y una compaa a la que recurrieran los clientes en busca de consejos sobre las
muchas variedades de pasta y su preparacin. La compaa ya haba establecido un
moderno departamento de investigaciones y un equipo de chefs se lanz a experimentar
con nuevas recetas y a desarrollar una amplia variedad de nuevos productos.
La primera etapa de los esfuerzos de marketing realizados por Buitoni, que tuvo lugar en
1992 y 1993, fue diseada para fortalecer el reconocimiento de la marca y crear una base
central de datos de consumidores interesados en aprender sobre cocina italiana. Buitoni
dio recetarios gratis a todos los que respondan a sus ofertas, que se publicaban en la
prensa y a travs de teletexto o televisin de respuesta directa. Otros apoyos a la marca en
esta etapa inicial incluyeron degustacin en comercios, auspicios, promocin en va pblica
con diversas actividades de muestra y relaciones pblicas conectadas al acontecimiento
atltico ms popular de Gran Bretaa, una media maratn. La campaa de comunicaciones
integradas, con el lema comparta el amor italiano por la comida, dio como resultado una
base de datos de ms de 200 mil consumidores.
Luego los hogares registrados fueron invitados a unirse al Casa Buitoni Club. Quienes
respondieron recibieron un paquete de informacin sobre el estilo de vida italiano y un
boletn trimestral a todo color (con artculos sobre Toscana y otras partes de Italia), recetas
de pastas y vales de descuento. Los beneficios de membresa tambin incluan una lnea
telefnica gratuita para todo aquel que quisiera consejos o sugerencias de cocina.
Adems, hubo concursos (con una visita al pueblo original de la Casa Buitoni en Toscana
como premio), fines de semana con cocina gourmet, degustacin de nuevos productos,
mercadera ofrecida contra presentacin de comprobantes de compra y sugerencias para
organizar fiestas con pastas.
Desde la creacin del club, los miembros aumentaron en forma continua mediante la
comunicacin de boca en boca y los esfuerzos de marketing en canales alternativos de bajo
costo, como eventos de relaciones pblicas, promociones e invitaciones en los paquetes
de pasta Buitoni. El uso de productos Buitoni y la lealtad de los clientes tambin
aumentaron. La lnea telefnica gratuita genera relaciones entre la marca y los miembros
del club y provee a la compaa de valiosa informacin sobre los clientes. El programa
Buitoni en Gran Bretaa influy sobre la comercializacin de Buitoni en otros pases (por
ejemplo, en Japn) y sobre las estrategias de otras marcas de Nestl (por ejemplo, Maggi).
Existe un poder de construccin de marca al hacer participar al cliente de una experiencia
mayor cuando usa un producto.
La tcnica de Virgin signific la participacin en el Shopping Center britnico de
CoumpuServe, un mall virtual. Los suscriptores que visitan el Go Megastore de la empresa
pueden conocer y adquirir CD, videos y juegos de computacin mientras viven una
80

experiencia participativa y entretenida. La sensacin y experiencia de visitar el comercio

virtual, sumada al hecho de que Virgin fue uno de los primeros minoristas britnicos en usar
este medio, ayudan a reafirmar las asociaciones con la marca Virgin, que es vista como
innovadora, pionera, energtica, entretenida y obsesiva por brindar valor a los clientes.

HACERLO SUCEDER
Resulta interesante que varias de las compaas mencionadas no hayan buscado en forma
deliberada emplear mtodos alternativos de construccin de marca. En cambio, fueron
bendecidas, podra decirse, con inconvenientes que las impulsaron a ser creativas. Por
ejemplo, si Anita Roddick hubiera sido partidaria de la publicidad en medios tradicionales,
The Body Shop simplemente habra carecido de los fondos necesarios. Hugo Boss, al no
contar con exclusividad, presencia internacional y credibilidad de diseo, saba que una
campaa en medios masivos no cambiara dicha situacin, ni convencera al mundo de la
moda de que una pequea compaa, con distribucin solo en un segmento limitado del
mercado alemn, hara pensar que de pronto Alemania dictara el estilo. Hagen-Dasz no
tena acceso a las principales cadenas minoristas porque en Europa los intereses de Grand
Met en cuestin de alimentos eran relativamente pequeos. Una tcnica tradicional de
construccin de marca no hubiera conseguido introducir freezers con el logo de HagenDasz en esas cadenas. Y Swatch, en su lanzamiento, no contaba con la estructura de
costos necesaria para montar una campaa significativa contra sus competidores
japoneses.
Aunque no todos son bendecidos con tales dificultades, las lecciones aprendidas por estas
compaas son valiosas y transferibles.
Insisto: tome de los ejemplos el enfoque estratgico para aplicar en su empresa, sin
importar si usted vende helados, ropa de lujo, relojes, productos para el cuidado personal
o tornillos.

81

Captulo 13: CRM COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Luego de atravesar por profundas experiencias de downsizing (forma de reorganizacin o
reestructuracin de las empresas), rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo)
reingeniera y mejora de eficiencia, las empresas de Amrica Latina comenzaron a entender
que la mejor forma de incrementar las ganancias en el largo plazo es mediante el aumento
de los ingresos y mediante los recortes de presupuesto o de personal.
Para ellas, las guerras de precio o las estrategias basadas en la oferta de productos y
servicios estn dejando de ser eficaces: el exceso de oferta licua los esfuerzos en este
sentido. Un enfoque eficaz requiere concentrarse en la demanda cada vez ms. En este
contexto, la relacin con el cliente pasa a ser un activo y la visin de la empresa se define
como dar a los clientes lo que quieren, donde y cuando lo quieran. El CRM es el paradigma
y la herramienta para cumplir esta misin. Su idea central es no hacer cosas para el cliente,
sino con el cliente.

CMO IMPLEMENTAR IDEAS EFICIENTES

CRM significa generar la posibilidad de que el cliente pueda entrar a conversar con la
empresa en forma discreta y por distintos canales, hoy por telfono, maana en persona,
pasado en Internet, pero sintiendo que est llevando a cabo una conversacin continua en
la que no se ve obligado a repetir datos esenciales una y otra vez. Esto se logra con una
base de datos nica donde converja toda la informacin de los distintos canales.
Precisamente, con el concepto central detrs de las herramientas apunta a que cada
interaccin con el cliente se apoye en una base de datos nica, que incluya informacin
generada alrededor de cada cliente, de los productos y las transacciones anteriores.
En consecuencia el aspecto tecnolgico, es decir, la capacidad de soportar todas estas
funciones con solidez, es clave. Sin embargo, son varias las reas incluidas en este cambio.
CRM es una estrategia de negocios que las corporaciones estn utilizando para optimizar
sus ingresos, sus ganancias y la satisfaccin de sus consumidores. Al nivel de los negocios,
lo que se busca es generar un balance entre el valor de mercado de la compaa y el valor
del consumidor. Al nivel de las herramientas, la tecnologa conecta e integra la organizacin
a todos los canales que ese consumidor puede usar: vendedores de campo, call center,
contact center, la red, socios de negocios, canales de venta, brokers, comerciantes
minoristas. Las tecnologas permiten un mayor conocimiento del cliente, un acceso ms
amplio, una integracin de los canales y una interaccin ms efectiva.

GENERANDO BENEFICIOS POR REAS

Para armar un mix de CRM bsico, hay que incluir las tres grandes reas funcionales de la
compaa: marketing, ventas y servicio al cliente, que a su vez tienen que estar conectadas
con el back-office de las compaas, as como con los agentes mviles, los call centers e
Internet.
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Los beneficios esperables para cada una de estas reas son notables. En el caso de ventas,
es posible reducir el ciclo de ventas sobre la base de un fuerte aumento de la eficiencia del
personal, que pasa a tener acceso a informacin actualizada de todos los productos y
servicios de la empresa desde cualquier equipo, sea una notebook, una tableta o hasta un
smartphone. Para el rea de marketing, el beneficio es tangible a travs la posibilidad de
compartir la informacin de ventas y marketing, tanto garantizando el intercambio de datos
en tiempo y forma como generando mejores performances en las nuevas campaas
encaradas.
En el rea de servicio al cliente, la convergencia de todos los datos que la compaa tiene
sobre cada cliente ayuda a que cada uno de los consumidores contactados se transforme
en una oportunidad de negocios.
Esta descripcin no agota las posibilidades del CRM, que atraviesan la empresa en
sectores como telemarketing, televentas, ventas a canales, field services, marketing para
bases de datos y partner relationship management. Otro nuevo terreno es el de Social CRM:
involucrando Internet, cambia la lgica clsica de canales, lo que permite, por ejemplo, el
marketing one-to-one-to-one o trabajos sobre negocios B-to-B (Business to Business ) y Bto-C (Business to Consumer). Dentro de cada una de estas reas pueden establecerse
puntos concretos de retorno de la inversin.

Beneficios del CRM

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FUENTE: GARTNER GROUP

LO PRIMERO ES EL CAMBIO DE POLTICAS

CRM representa un cambio profundo. Muchas organizaciones piensan que es nicamente
una tecnologa, pero tanto consultores como vendedores de tecnologa sealan que en
primer lugar es imprescindible reconocer las claves necesarias para hacer funcionar el
negocio. En segundo lugar son fundamentales las conductas de los individuos inmersos en
el contacto cotidiano con el cliente.
Lo primero que tiene que hacer una empresa que quiere implementar CRM es definir
polticas. En la mayora de las corporaciones los ejecutivos senior solo reconocen dos
grandes campos de inters: las cuestiones financieras y los procesos de negocios.
Esto provoca un desequilibrio, ya que CRM requiere incluir factores clave como la
satisfaccin del cliente y la educacin, auto actualizacin y satisfaccin de los empleados.
El CEO de la compaa tiene que estar involucrado en el comit que desarrolle el proyecto
de CRM, porque implica un equilibrio de polticas y agendas dentro de las corporaciones. Y
nicamente un CEO puede manejar el choque de intereses entre las diferentes reas de la
compaa implicadas en el proceso. Muchos proyectos de CRM fracasan, no por la
tecnologa sino porque no se trabaja sobre una cultura que involucre al cliente. Para
asegurarse de que esta visin est presente se est utilizando una nueva figura; en los
Estados Unidos la han llamado Chief Costumer Officer y representa el pensamiento de los
consumidores. Usted llmelo como quiera.

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La posibilidad de un fracaso en la implementacin del CRM no solo puede deberse a la falta

de compromiso del management superior de la empresa, sino tambin a otros factores
como una mala alineacin de procesos, probablemente generada por un asesoramiento
errneo de consultores o de empresas de herramientas tecnolgicas, o por la ausencia de
programas de administracin del cambio.
El CRM es una prctica cuyo desarrollo recin comienza en esta parte del mundo. En virtud
de su inmadurez es preciso tener en claro que ningn consultor puede reemplazar el
aspecto esencial del desarrollo: el cambio cultural necesario dentro de la empresa, cuyo fin
es decidirse a que cada contacto con el cliente se convierta en un nuevo negocio y
comprender que la lealtad no se consigue de la noche a la maana sino a travs de los
aos.
De todos modos y como digo en el ttulo de mi ltimo libro: Piense como cliente, acte
como gerente.
Piense como el cliente. Que las voces de ellos diseen lo que vamos a hacer.

85

Captulo 14: ALGUNOS PASOS PARA CONSTRUIR MEJORES

RELACIONES CON LOS CLIENTES
Construir relaciones duraderas con los clientes o generar compromiso hacia la marca,
hacia la compaa o hacia los productos y servicios de la misma es el objetivo a alcanzar
para cerrar el crculo. Aunque no soy amante de las guas ni de las recetas, ya que son
siempre rgidas y podran conducir a un error conceptual, creo conveniente en esta ocasin
enunciar algunos pasos para lograrlo.
La construccin de un contexto que favorezca las relaciones con los clientes no es una
teora nueva, pese a que nuevos trminos han aparecido. La influencia y la importancia del
marketing relacional dentro de una estrategia de marketing quedan demostradas por su
aparicin en revistas especializadas, libros tcnicos, websites, blogs y posgrados
universitarios, y todo ello a pesar de que el trmino (Relationship Marketing) surgi a
principios de los aos ochenta de la mano del profesor Leonard Berry en la Universidad de
Texas.
Recientemente Kim T. Gordon, un prestigioso especialista en temas de marketing
relacional, explicaba que nuestras vidas estn organizadas generalmente en torno a
relaciones a largo plazo nuestro peluquero, el doctor que atiende a la familia. Solemos
responder bien a los programas de aumento de lealtad y confianza cuando hablamos de
compaas y de productos. Por eso, desde mi punto de vista, una estrategia de xito debera
construir relaciones de confianza a largo plazo despus de producirse la venta.
Qu duda cabe de que para unos pocos el marketing relacional se reduce a un limitado
enfoque que pone especial nfasis en la estimulacin de la venta gracias al uso inteligente
de una base de datos de clientes, con el objetivo de colocar adecuadamente el producto en
manos de estos. Para otros, la palabra relacin adquiere vital importancia, pues parte del
establecimiento de una relacin duradera, a largo plazo, de colaboracin mutua entre
cliente y empresa. Como afirma Manuel Alfaro: Durante aos lo hemos hecho todo para el
cliente, pero sin el cliente. Para responder al cambio, invertir en tecnologa o lanzar nuevos
productos innovadores, hay que entrar decididamente en la colaboracin con el cliente.
Todo se hace en nombre del cliente, aunque poco preocupa quin es, cmo es o qu
piensa
El doble camino de la lealtad aparece nuevamente: es posible tener clientes leales si uno
no es leal con ellos? Por qu los clientes deben soportar las arbitrariedades
administrativas de las empresas? El desayuno se sirve hasta las 10 horas y no hasta las
10:05, el chek-in es a partir de las 12 horas aunque el hotel est vaco, e infinitos ejemplos
semejantes. SIEMPRE MANDAN LOS PROCESOS!
Cuando tengo la suerte de ir a Uruguay a trabajar, me hospedo en un hotel de cuatro
estrellas situado frente a la Plaza de Cagancha, en el centro de la ciudad de Montevideo.
El hotel Balmoral no tiene un sistema de CRM, pero s, un gran sentido comn. Mientras
dura mi estancia es imperioso que cuente con conexin de WiFi en mi habitacin; sin
embargo, las suites ejecutivas tienen un costo adicional que no estoy dispuesto a pagar. El
gerente del hotel, con gran sinceridad, me explica que hay habitaciones ejecutivas
disponibles, por lo que no tiene ningn inconveniente en darme una al precio de la standard.
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Despus de todo soy un cliente que va varias veces al ao. No hay un programa de
fidelizacin explcito; hay un gran sentido comn puesto al servicio de la satisfaccin y
retencin de los clientes.
En cambio las cosas son diferentes en la cadena Sheraton. Aunque soy miembro de su
exclusivo programa Starwood Preferred Guest, mi chek-in no es ms rpido que el del resto
de las personas que no son miembros. Para colmo, luego de una estada en uno de estos
hoteles, me envan una encuesta para saber cmo la he pasado; yo siento que la respuesta
va a la basura.
Despus de haber estado en el Sheraton de Bogot, Colombia, donde tuve realmente una
mala experiencia, recib la citada encuesta. Todos mis comentarios fueron absolutamente
negativos. Qu cree que pas? Absolutamente nada. Nunca tuve una respuesta a los
reclamos que ellos mismos haban querido conocer. Me pareci que su idea era
necesitamos saber cmo lo estamos haciendo y creemos que usted puede ser importante
para nuestro propsito, siempre y cuando no crea que nos interesa realmente cmo le fue.
El hotel Balmoral de Montevideo, no da credenciales, ni programas de millaje, ni nada, pero
tiene una mejor estrategia de relacionamiento que el Sheraton, que solo ha emitido un
plstico y cree que con eso es suficiente.
El problema de la retencin de los clientes constituye un aspecto crtico en los negocios de
hoy en da. Por eso es necesario tomar conciencia de la importancia de construir y cementar
una relacin con el cliente centrada en sus comportamientos. La educacin y la sofisticacin
de sus actitudes y hbitos van mucho ms all de sencillas newsletters, programas
especiales descuento, emails o tarjetas de felicitacin que les hagan sentirse ms felices y
leales. La sofisticacin de sus comportamientos exige cambios importantes en la gestin
de las relaciones con el cliente y, sobre todo, mayor conocimiento del mismo.
Un interesante libro de estrategia de marketing, escrito por Robert Jackson y Paul Wang,
empieza su captulo 4 con una frase demoledora: Yo s cmo es mi cliente. Es mujer, tiene
una edad comprendida entre los 18 y 34 aos, est casada, tiene por lo menos dos hijos y
vive en los suburbios. Ella y su marido son propietarios de una casa y ganan por lo menos
25 mil dlares al ao. Pero cuando voy a un supermercado y observo a las personas que
toman mis productos, nunca se parecen a la descripcin que da nuestro departamento de
marketing.

CULES SON LOS PASOS PARA CONSTRUIR MEJORES RELACIONES?

Los responsables de marketing o, mejor an, los responsables de los servicios al cliente y
quiz tambin el departamento de ventas por su ntima relacin con estos deben ser
conscientes de que su papel est muy vinculado a la creacin de vnculos con los estados
de nimo o la ruptura de fronteras psicolgicas. Ocurre diariamente cuando se visita a un
cliente o cuando se lo llama por telfono. Por ese motivo es muy importante tener presente
que disponer de un conocimiento adecuado de los clientes constituye un paso esencial en
la construccin de un modelo de gestin de las relaciones con ellos.
Usted no sabe cmo es el cliente, ni qu desea, ni cundo lo desea, ni cunto est dispuesto
a pagar, ni nada pero como es tan buen vendedor emprende su marcha triunfal hacia
87

ese pobre incauto que deber soportar sus embates una y otra vez, hasta que pueda
venderle algo que no le interesa. No obstante, comprar solo una vez (si tiene suerte) y
hablar muy mal de usted y de su compaa. La pregunta entonces es: tiene un cliente o
tiene un enemigo que ha comprado una vez?

RECOGER INFORMACIN PRECISA Y ACTUALIZADA SOBRE LOS CLIENTES

Los clientes no son nicamente un nmero, son individuos y han de ser tratados como tales.
Por esa razn el primer paso es conocerlos, saber cules son sus necesidades y qu
esperan de la compaa. Sin informacin precisa de sus clientes, cmo espera ofrecerles
el mejor servicio o el mejor soporte sobre sus productos?
Es importante que esto se prolongue en el tiempo, porque las necesidades de los clientes
cambian con los giros inesperados del mercado. El cliente no es un ente esttico, est en
movimiento constante. La labor de la empresa es mantener esa informacin al da. Para
ello, en cada contacto con l, es esencial actualizar su base de datos.

CONOCER EL PRODUCTO
No es necesario contar con tcnicos especializados para que los departamentos de ventas
o de soporte al cliente sepan en todo momento las caractersticas de los productos,
programas, servicios o cualquier otro elemento que preste la empresa. Disponer de un
conocimiento correcto de los productos de la organizacin, las dificultades, las necesidades
tcnicas y tecnolgicas constituye uno de los pilares fundamentales en la construccin de
relaciones de xito.
El personal debe saber utilizar los productos, comunicarse a todos los niveles con el staff
de desarrollo, estar informados sobre mejoras o nuevas implementaciones, y conocer las
apreciaciones de los mismos, bien se trate de un producto o un servicio, a todos los niveles
de la organizacin.
Sin duda alguna, un cliente jams quiere or que es transferido a otra persona de la
compaa con mejores conocimientos tcnicos o que no se entiende de qu est hablando.
INVERTIR TIEMPO EN APRENDER DE LOS CLIENTES
Piense en un contact center. Los responsables de la atencin al cliente suelen medirse
por cuestiones de produccin en trminos de rentabilidad, es decir, segn el nmero de
veces al da que resuelven dudas o problemas de los clientes cuantas ms veces mejor
en vez de medir la calidad de la atencin. Cantidad versus calidad. Significa eso invertir
tiempo en el cliente? En modo alguno.
Un sistema de produccin de tales caractersticas nunca pondr nfasis en el aprendizaje
sostenido a travs del cliente, sino en la mecnica de la atencin. Y esto es, fuera de toda
duda, un craso error.
Si hay algo que son los clientes es ser heterogneos. No importa que utilicen una solucin
o un servicio de una compaa; los clientes son tan diferentes en su relacin con los
productos y servicios que se convierten en mundos independientes. Por ello, es vital
88

centrarse en su conocimiento. Por un lado se mejoran los servicios y los productos, y por el
otro se mejora el conocimiento de fondo del propio cliente, lo que permite una atencin ms
personalizada y una oferta ms segmentada.

OFRECER SIEMPRE ALGO DE VALOR A LOS CLIENTES

Vuelvo a hacer hincapi en el valor psicolgico de la relacin con el cliente. Un claro
instrumento de ventaja competitiva es ofrecerle algo de valor perceptible. En cada compra
que haga, en cada consulta que lleve a cabo, en cada queja que tenga ofrzcale en todo
momento una contraprestacin psicolgica, algo que, aunque no se traduzca en retorno
dinerario para usted, tenga ms significado que cualquier otra cosa. Provale de valor al
cliente.
La queja puede provenir de un verdadero mal servicio o una falla real del producto, es decir
que el cliente puede tener la razn. l puede entender que haya una equivocacin, pero
lo que no est dispuesto a tolerar es que no se trate de enmendar el error cometido. Incluso
est demostrado que el cliente es ms leal a un proveedor que repara sus errores de
manera inmediata que a un proveedor que se equivoca menos pero no reacciona
rpidamente ante un problema.
LA CALIDAD DEL SERVICIO ES UNA CUESTIN DE AMBAS PARTES
He ledo por all esta frase que me ha gustado mucho: La colaboracin es la madre de
todas las batallas. En una estrategia de gestin de las relaciones con los clientes, ambas
partes deben ser conscientes de que el xito nicamente es posible mediante una relacin
ganar-ganar, tanto por el lado del cliente como por el lado de la empresa. Un ejemplo es
inmediato: cuando un responsable del servicio al cliente pone todo su esfuerzo en la
resolucin de un problema, pero el cliente no colabora en la misma medida, el esfuerzo solo
habr sido a medias y, por tanto, los resultados tambin.
Por este motivo hay que entrenar a los responsables de la gestin con los clientes para que
involucren al cliente en la resolucin y en la bsqueda de respuestas; el cliente debe darse
cuenta en todo momento de que la empresa trabaja con l y necesita su cooperacin.
Con ello se consiguen dos cosas: ms retorno y menos agotamiento por parte de ambas
partes. Suena mal decir que el cliente debe colaborar, pero aunque no se le pida en modo
directo, realmente es imprescindible su ayuda y es vital el modo en que el interlocutor le
hace ver las cosas.
Hay un ejemplo de mi vida particular que me gusta mencionar. Una vez mi conexin de
Internet dej de funcionar. Llam a la mesa de ayuda y el operador que me atendi intent
trasladarme el problema de la peor manera; con voz firme me pregunt: Se fij si su PC
est enchufada?. No puedo explicar el grado de enojo que sent ante tal pregunta; para m
significaba: Es posible que usted sea un poco estpido?. El operador tena un guion
hecho por un insensato; eso sumado a la insensatez de l mismo pona al cliente en contra.
Mi mal humor hizo que la llamada durara el triple del tiempo necesario. Finalmente la
respuesta fue: Tenemos un problema en toda la zona, el cual demorar unos 30 minutos
en solucionarse. Esta ltima frase dur diez segundos, el tiempo que debi haber durado

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toda la llamada. Sin embargo, el lema es el cliente a veces tiene razn, pero no vamos a
drsela nunca.
Nuevamente me planteo y le planteo para qu queremos implementar un programa de
fidelizacin o una estrategia de Customer Relationship Management si ni siquiera logramos
ser normales en los niveles normales.

RECOMPENSAR LA LEALTAD DEL CLIENTE

Asegrese de que todo cuanto haga sea visto por su cliente como algo en beneficio de l.
No es fcil poner en marcha mecanismos que recompensen la lealtad de su cliente. Y, por
favor, no piense que ha de ser una recompensa monetaria valorable de manera contable.
Qu duda cabe de que si recompensa a su cliente con una sencilla percepcin psicolgica,
su lealtad hacia usted ser mayor. En el libro de Kim T. Gordon titulado Ms all del servicio
de atencin al cliente: mantener a los clientes para toda la vida, se explican algunas
estrategias realmente interesantes de recompensar al cliente, por ejemplo, asignar a una
persona de soporte a un determinado cliente y hacerle saber a este que esa persona estar
ah cuando la necesite para ayudarle a resolver dudas, problemas o cualquier cosa. Esto
contribuye a que el cliente se sienta importante y se involucre an ms durante largos
perodos.

COMUNICARSE CON REGULARIDAD CON LOS CLIENTES

Actitud proactiva. Si no desea perder ningn cliente, usted debe dar siempre el primer paso;
por eso es muy importante comunicarse con regularidad con sus clientes. De otro modo,
todos los anteriores pasos especialmente los primeros no tendran sentido en modo
alguno. Aunque esta cuestin pueda parecer sencilla, no lo es. La mayora de las empresas
siempre espera a que sean los clientes quienes se comuniquen primero. El componente
psicolgico de dar usted el primer paso crea una relacin ms fuerte entre usted y su
cliente, ya que l lo ve como un acto de verdadera atencin en la relacin.

90

Captulo 15: ANTES DE BUSCAR NUEVOS CLIENTES, RECUERDE

QUE AN NO HA EXPLOTADO EL POTENCIAL DE LOS QUE YA
TIENE
La personalizacin en un banco: un cuento totalmente de ficcin totalmente soado, que
alguien algn da har realidad. (La idea del proceso relatado a continuacin ha sido tomada
de una conferencia a la que asist hace algunos aos. Lamentablemente, no recuerdo quin
la expuso ni durante qu evento fue, como para mencionarlo debidamente en la bibliografa)
HABA UNA VEZ un banco que implement una estrategia de CRM, compr un software
adecuado a sus objetivos, rearm sus procesos a su alrededor y capacit a su personal
para la gestin de relaciones con los clientes y el logro a la personalizacin total. En esta
pequea sntesis falta remarcar que el software ha sido comprado en la ltima etapa del
proceso y tuvo un trabajo muy arduo de concientizacin en el personal, comenzando por el
presidente y terminando en el ltimo eslabn que tiene contacto con la lnea de fuego, tal
como le gusta llamar a mi amigo Tom Wise a las personas que estn en contacto directo
con el cliente.

APUNTAR A LOS CLIENTES RENTABLES

-

Se entra a la base de datos de este banco mediante una consulta OLAP (On-Line
Analytical Processing) para averiguar quines son sus mejores clientes.
Por ejemplo, las personas que han hecho un Master in Business Administration
(MBA) por lo general ganan y depositan ms que la persona promedio.
Ciertamente puede ver otros cientos de supuestos comprobables, por lo tanto parte
de la misin es encontrar estas reglas de negocios para aplicar y medir.
Se disea entonces una campaa para interesar en la apertura de una cuenta a
estudiantes de posgrados en administracin que se encuentren trabajando.
Se realiza un test en canales mltiples.
El software de manejo de la campaa muestra que los envos de e-mails generan
fuerte respuesta. Se realiza un envo de e-mails a una larga lista de estudiantes de
MBA.

Viviana Fernndez responde!

VIVIANA ABRE UNA CUENTA

Viviana recibe un e-mail donde le ofrecen una cuenta gratuita y banca electrnica.
Cliquea en la URL indicada para ms informacin.
Completa el formulario electrnico de solicitud que le pide sus preferencias:
Prefiere que el banco se comunique con ella por e-mail, telfono, fax o correo?

91

En qu idioma quiere que se comunique el cajero automtico? Qu nmero PIN

desea? Qu productos bancarios le interesan ms?
Viviana entrega su solicitud. Los datos pasan de la interfaz web al software CRM front-office
del banco y a la base operacional de datos de clientes.
Eso activa una serie de acciones. Un e-mail que parte de atencin al cliente dando
instrucciones para la emisin de una tarjeta bancaria, una carta de bienvenida y un
formulario solicitando autorizacin de firma en 24 horas.
Se abre una cuenta en el sistema contable del back-office para ser activada en cuanto
llegue el formulario de autorizacin firmado por Viviana y su depsito.
Viviana va al cajero. Sus preferencias estn guardadas en la tarjeta bancaria. Al pararse
frente a la mquina, esta le da la bienvenida en espaol y le pregunta si quiere sus
acostumbrados $200 con recibo.
Deposita el cheque de su empleo part-time, que es escaneado por el cajero automtico. En
el recibo doble faz aparece impresa una imagen del cheque; en el reverso aparece el
endoso.
Viviana no teme que la mquina se devore sus cheques y el banco evita as una costosa
visita a la ventanilla con cajero de carne y hueso.

VIVIANA CONSIGUE EMPLEO

Una consulta online (OLAP) registra el repentino aumento en los depsitos que Viviana
realiza cada mes y en sus pedidos de depsitos automticos.
Su cuenta es marcada como buena candidata para un certificado de depsitos, para un
fondo mutual o para un seguro individual de retiro. La siguiente vez que se contacte con el
banco, cualquiera sea el canal, ella recibir una oferta adecuada.
Viviana llama para controlar el saldo de su cuenta. En la pantalla del agente aparece una
ventana que indica que ella probablemente tenga un nuevo empleo y podra querer
informacin sobre inversiones.
El agente da a Viviana su saldo y le pregunta si cabe felicitarla por un nuevo empleo; ntese
que el software ha disparado un alerta basado en reglas propias de negocios, pero el
empleado del banco no deja pasar el alerta. No es cuestin de creer que el software todo
lo puede; por s solo nada puede hacer.
Viviana dice que s: el agente ofrece enviarle un kit de planificacin financiera y manda un
e-mail solicitando ese kit al departamento de cumplimentacin. El agente toma nota del
nuevo empleo en el software de atencin al cliente, el cual actualiza su informe en la base
de datos correspondiente. Adems, autoriza un aumento en el lmite de su tarjeta de crdito,
que ser anunciado en el siguiente resumen con una nota de felicitacin.

VIVIANA RECIBE UNA TARJETA DE CRDITO

92

Viviana aparece en una consulta de minera de datos que identifica a clientes con perfiles
similares a los de los mejores tarjetahabientes del banco, aquellos que hacen depsitos
regularmente y giran poco en descubierto.
Su prximo estado de cuenta incluye una oferta de tarjeta de crdito pre-aprobada y con
bajo inters. Llama a un nmero 0800 y un programa computarizado de integracin
telefnica en el call center le enva su nmero telefnico para operar con el software frontoffice del CRM. Eso extrae el registro de su cuenta de la base de datos con informacin de
los clientes.
El agente sabe qu oferta le han hecho y termina la operacin por telfono. Eso dispara
una accin para abrir una cuenta de tarjeta de crdito en los sistemas de back-office del
banco.

SE FACILITA LA COMPRA DE UN AUTO

Seis meses despus los depsitos automticos de Viviana crecen 12% al reflejar el
aumento. Un anlisis de datos identifica el aumento en el saldo de la cuenta. Otros clientes
de su edad han demostrado que cuando eso ocurre casi siempre deciden hacer alguna
inversin, por ejemplo, comprar un auto. De manera que el analista de marketing que revisa
los cambios de estatus en las cuentas le enva un e-mail personalizado ofrecindole un
prstamo para comprar un auto.
Viviana, que tiene muchas ganas de un Ford nuevo, responde cliqueando en la URL sobre
prstamo automotor. Cuando se registra usando su contrasea, el sitio le presenta una
solicitud que ya tiene cargados sus datos contables extrados de su cuenta.
A Viviana le resulta muy fcil completar el formulario y la tasa es atractiva. Viviana financia
su auto a travs del banco.

VIVIANA SACA UN SEGURO

La aprobacin del prstamo automotor genera automticamente un e-mail de retorno en el
cual la subsidiaria del banco que se ocupa de aseguramiento le ofrece un seguro para el
coche. El email conecta con el sitio web de la aseguradora.
Los datos contables de Viviana se conectan con el sitio de la aseguradora, de manera que
la solicitud ya est parcialmente completada.
El proceso de completar la solicitud lleva menos de diez minutos. Viviana recibe al instante
cotizaciones de las tres aseguradoras cuyos productos se ajustan ms a su perfil, elige una
compaa y su nuevo auto ya est asegurado cuando va a recogerlo.
De ahora en adelante, le ofrecern otros seguros sobre la base de su conducta, demografa,
etapa de su vida, etc. (por ejemplo, si tiene casa o si viaja).

SACAR UNA HIPOTECA

93

Viviana encontr la casa de sus sueos y necesita una hipoteca rpido.

El banco la ha tratado bien, por eso no se molesta en buscarla en otra parte. Cuando llena
la solicitud electrnica, advierte que necesita un prstamo adicional para financiar la
refaccin de la cocina. Cliquea en el botn llame al agente y en 30 segundos una voz
resuena en los parlantes de la PC.
-Hola, Viviana; soy Carlos, del banco. Entiendo que tienes una pregunta sobre tu
hipoteca. En qu te puedo ayudar?
El sistema le dice a Carlos que Viviana es buena clienta y que califica para ms de la
cantidad de la hipoteca. l est de acuerdo en que solicite el 10% adicional.
Viviana completa la solicitud online y obtiene la promesa de una respuesta en cuatro horas.
La solicitud dispara un cheque de crdito automtico y sus datos van a parar a la solicitud
de calificacin de la hipoteca. Media hora ms tarde recibe un e-mail donde le confirman el
otorgamiento de la hipoteca por el monto requerido

VIVIANA SE DISTRAE
Viviana se olvida de pagar en trmino su tarjeta de crdito por primera vez en cinco aos.
Una regla automtica en el sistema CRM front-office perdona el inters financiero que aplica
el sistema back-office de la tarjeta. El sistema reconoce que es la primera vez que ocurre
(nuevamente es la aplicacin de reglas de negocios propias del banco). Y la proyeccin del
valor de la duracin de su vida como cliente est por encima de un cierto umbral.
Viviana recibe una carta con su siguiente liquidacin: como es una clienta valiosa, su
perodo de gracia para el pago ha sido extendido por un mes ms sin costo adicional.
Viviana queda agradablemente sorprendida y se convierte en una clienta ms fiel todava.
Y una excelente referenciadora.

LA EMPRESA DE VIVIANA PASA A COTIZAR EN BOLSA

Despus del perodo de inmovilidad establecido por la OPI (Oferta Pblica Inicial) Viviana
efectiviza sus acciones y deposita lo recaudado en su cuenta.
Una investigacin OLAP hecha para detectar grandes cambios en las cuentas marca un
depsito inusualmente alto en la cuenta de Viviana. Un analista observa la cuenta marcada
en el sistema frontoffice. Ve que trabaja para una start-up. Tambin investiga si hay seales
de actividad ilcita.
Los depsitos grandes que no tienen antecedentes por lo general preanuncian una
desercin, pues los clientes buscan oportunidades de inversin ms lucrativas. El analista
enva una invitacin para una sesin gratuita con una asesora financiera.
Cuando Viviana llama, un agente va al sistema front-office y programa una cita con Laura,
la planificadora financiera a cargo del rea de Viviana. Automticamente la tarjeta de crdito
de Viviana sube al nivel platino.
94

El software automtico de fuerza de ventas (SFA Sales Force Automation) del banco
notifica a Laura de su cita con Viviana. En la reunin Laura usa la opcin de asesoramiento
financiero personalizado de su SFV para generar un abanico de escenarios de inversin.
Laura estudia los datos de Viviana ingresos, ahorros, gastos y tolerancia de riesgo que
estn guardados en la base de datos de los clientes. Le muestra cmo al modificar su perfil
de riesgo se afectar su cartera de inversiones de largo plazo.
Viviana decide abrir una cuenta en un fondo mutual con deducciones automticas en su
cuenta corriente. Laura activa la cuenta en el fondo mutual desde su porttil.

OTROS
ACONTECIMIENTOS
IMPORTANTES
DISPARARN
OPORTUNIDADES (PROSPECCIN ORIENTADA AL CONSUMO)

NUEVAS

Si Viviana se casa, el banco querr atraer la cuenta conjunta y las inversiones de su marido.
Si tiene un hijo, el banco tratar de convencerla para que invierta en un fondo para
educacin. Le ofrecer una cuenta de ahorro para el beb con la cual el banco espera
cultivar una relacin de por vida con el nio.
Ms adelante, el banco ofrecer a Viviana ayuda con planificacin habitacional y programas
de retiro. Tal vez le propondr manejar los fideicomisos que ella deje para sus nietos,
abriendo la puerta para relaciones con la tercera generacin.
Todo disparado por el sistema de manejo de clientes del banco.

ANTES DE BUSCAR NUEVOS CLIENTES, RECUERDE QUE AN NO HA EXPLOTADO

EL POTENCIAL DE LOS QUE YA TIENE ENTONCES:

El xito radica en descubrir la combinacin adecuada de los elementos de valor del

cliente.
Las organizaciones deben encontrar un mtodo ms equilibrado de marketing de
clientes, que ponga los datos a disposicin.
La tecnologa sola no pone al cliente en el centro de la organizacin.
Liberar lo que ya est en las bases de datos de las organizaciones puede mejorar
la rentabilidad sobre cada cliente.
Ponga en sintona personas, procesos y tecnologa para tener xito. No digo que
sea fcil, en especial porque participan personas.
No haga complicado lo que es sencillo.
Capacite al personal y recurdele una y otra vez que Viviana paga su sueldo.

95

Captulo 16: LA VARIABLE PRECIO EN UNA ESTRATEGIA

RELACIONAL
Todas las variables son importantes en una estrategia de marketing relacional. Si se va a
comunicar uno-a-uno, una de las claves est en la segmentacin por precio. Nada es ms
til que el agua, pero muy poco es lo que se consigue a cambio de ella. Por el contrario, un
diamante tiene escaso valor de uso, pero se puede intercambiar por infinidad de bienes.
Fue el economista Adam Smith quien plante semejante paradoja en su clsico La riqueza
de las naciones. Desde entonces, miles de libros se han escrito tratando de especificar el
mejor mtodo para fijar el precio de los productos y servicios.
Actualmente es ms complicado an de cmo lo enunciara Smith. Ya no se trata solo de
escasez, oferta, demanda, etc. Hoy juega la percepcin por sobre todas las cosas. Los
productos per se han comoditizado, se han vuelto indiferenciables; a mi entender es en este
momento cuando las estrategias de marketing uno-a-uno toman mayor relevancia. Pongo
de ejemplo el caso de los autos: me gusta o no me gusta, lo puedo pagar o no lo puedo
pagar. Una vez que tenga estas dos valoraciones bien claras y definidas, qu es lo entra
jugar?, la publicidad en televisin?
Me pareci especialmente importante el tema precio, ya que no me gustara confundir al
lector y llevarlo a que piense que nicamente se trata de establecer una relacin. Nadie va
a comprar lo que le parece caro o, peor todava, lo que es caro. Pero, qu es caro y qu
es barato? Hay una valoracin entre la percepcin que tengo del producto, de la empresa
que lo fabrica, del uso que le voy a dar (cueste lo que cueste un cronmetro sumergible
hasta 400 m siempre ser carsimo para m, porque yo no me sumerjo a ms de un metro),
de cunto cuesta en comparacin con productos similares de la competencia (marcas que
tambin me agradan).
Cuando busco definiciones del precio, encuentro algunas como esta: Cantidad de dinero
pedida a cambio de un producto o servicio o suma de los valores que los consumidores
intercambian por los beneficios de tener o usar el producto o servicio. Para m es otra cosa.
Actualmente, el precio es objeto de ardiente debate. Si bien sigue siendo un factor clave
para el xito de un producto o un servicio, ya no es el nico. Hoy, ms que nunca, el precio
es un elemento subjetivo; no reside tanto en los clculos ms o menos acertados del
proveedor como en el valor que el cliente establece en su cabeza, de acuerdo con
mecanismos sumamente complejos, imposibles de abordar en esta obra.
Est claro que costos y competencia cunto me cuesta desarrollar un producto o servicio
y qu piden en el mercado mis competidores por l siguen siendo dos elementos bsicos
para llevar a cabo una buena estrategia de pricing, pero existen nuevas reglas de juego que
cualquier empresa debera tener claras a la hora de buscar la lealtad de sus clientes.

PRECIO COMPETITIVO NO ES SINNIMO DE MAL SERVICIO

Las polticas de precios bajos han sonado ltimamente como de no tan buena calidad. No
s quin ha tenido la culpa para que los clientes lleguen a esta conclusin, aunque
96

sinceramente me molesta mucho y trato de revertir este pensamiento en los dems. Estoy
seguro de que las marcas lujosas han tenido mucho que ver, pero tambin lo estoy que las
marcas no lujosas no han hecho lo suficiente para defenderse y recuperarse.
Empresas que ofrecen buen servicio y bajos precios han venido a echar esta teora por
tierra. Pensemos, si no, en el xito de compaas como Virgin. Sobre todo en Europa se
han puesto de moda las empresas que basan su estrategia en costos bajos o precios
bajos. No obstante, se cree que precio bajo es sinnimo de falta de servicio; nada ms
equivocado que esto. Estas empresas deben apostar a vender ms con menor rentabilidad
y tener una estructura de costos similar a un reloj suizo. Por el contrario parecen decir: Y
qu quiere usted por lo poco que est pagando. Por qu le doy tanta importancia al precio
en este libro que trata de marketing uno-a-uno? Porque creo que el precio puede ser un
elemento promocional de captacin de clientes, pero no de retencin.

HASTA DNDE PUEDE BAJAR SUS PRECIOS UNA EMPRESA?

Es entendible un descuento del 25% durante diciembre, pero no mantenerlo por siempre
en comparacin con la competencia. Si ahora es posible bajar 25% los precios y seguir
teniendo una economa sana en la empresa, es que antes las cosas se hacan muy mal. O
se entra en una guerra de precio de suma cero, en donde solo el consumidor gana (en
realidad tampoco l puede ganar).
Un amigo sostiene que si las aerolneas siguen bajando sus precios, probablemente en
poco tiempo habr que tirarse sin escaleras o incluso limpiar el avin en pleno vuelo. Mi
amigo exagera; sin embargo, si siguen bajando los precios y la competencia tambin lo
hace, en algn momento podra mermar la calidad del servicio (espero que no sea la de la
aeronave).

QUIEN ENTRA POR PRECIO SE RETIRA POR PRECIO

Competir nicamente por precio es privilegio de unos pocos. Solo los llamados category
killers (asesinos de categora) pueden mantener en el tiempo una estrategia basada en
pulverizar precios.
Solamente gigantes como el coloso de la distribucin estadounidense Wal-Mart pueden
permitirse semejante lujo por su capacidad de presin sobre las cadenas de suministro.
Pero los clientes saben que el diferencial de Wal-Mart es el precio; el da que este se
equipare con el de la competencia, seguirn comprndoles a ellos?
Posicionarse solo por precio debe ser una estrategia a largo plazo: si se es caro, se es caro
siempre. Si se es barato, se es barato siempre. Dar tumbos entre una y otra postura
confunde y desposiciona. Rolex, por ejemplo, ha desarrollado una estrategia a largo plazo
de precios relativamente altos a cambio de una calidad impecable. La empresa transmite
exclusividad y sus clientes no perdonaran una bajada de estatus.
Los mejores precios son los ms rentables. Poca utilidad, mucha rotacin. Mucha utilidad,
baja rotacin. Excelente si se obtiene mucha utilidad con mucha rotacin. En lugar de medir
el valor de cada producto vendido resulta clave medir el valor de cada cliente. El precio
97

justo es aquel que ms se adecua al valor que el cliente atribuye mentalmente a un

producto o servicio. Recuerde: un cliente fiel por precio se ir rpidamente en cuanto usted
no pueda mantener esa postura y un cliente nunca ser fiel solo porque usted vende barato.

98

Captulo 17: DESDE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIN A UNA

ESTRATEGIA DE CRM: L-CRM
ltimamente he tenido que dedicar mucho esfuerzo para explicar que un programa de
fidelizacin no es una estrategia de CRM, pero que tampoco son contrarios entre s. Y entre
tantos intentos de explicar con palabras, encontr en el siguiente grfico un esquema que
clarifica el concepto.

Se entiende? Es fundamental que la parte exterior de un iceberg se encuentre unida con

la parte sumergida para que el conjunto pueda llamarse iceberg. Un programa de millaje
o de fidelizacin es la parte visible de una estrategia basada en el cliente. No obstante, para
que sea una estrategia centrada o basada en el cliente es necesaria la parte que no se
ve, la que est debajo del agua, y que aqu representa el CRM.
Pero qu pasa en la mayora de las empresas?: se quedan solo con la parte que se ve, la
del programa de puntos, millaje o como quiera llamarlo. O simplemente tratan de
implementar CRM y no tienen muchas maneras de identificar al cliente. Cmo podran
dialogar con el cliente, si casi no saben nada de l?
Para verlo ms claro, recurrir a un ejemplo sobre una aerolnea ficticia. Aerolneas
Lationamericanas (ALA) lanza su exclusivo ALA Rewards, un programa basado
principalmente en las millas que vuela un cliente. Cuanto ms vuela, ms millas gana, ms
premios obtiene. Sencillo. Los viajeros se identifican cada vez que vuelan aunque ya lo
estn de todos modos, porque no existen los boletos annimos, completan encuestas
online, expresan sus preferencias de asientos, comidas, horarios y siguen dejando
muchsima informacin a travs de ALA Rewards. Canjean sus millas por premios, pagan
con diferentes medios electrnicos, etc. Hasta aqu tengo la parte visible del iceberg, la que
est por sobre el agua.

99

Pero como los ejecutivos de ALA advierten que no basta con el incentivo de los premios, a
partir de los datos que obtienen en el programa de fidelizacin implementan una estrategia
de CRM. Dado que saben que algunas veces compro mis pasajes por intermedio de mi
empresa y el sector de cobranzas de la aerolnea le indica a marketing que es buena
pagadora (paga con los medios preferidos solicitados, dentro de los tiempos establecidos
por la aerolnea y no registra un solo reclamo por falta de pago en las operaciones
realizadas), la gente de marketing decide abrir una cuenta corriente con mayor lmite de
crdito y con seguimiento del estado de cuenta online. De ese modo no solo yo puedo viajar
por ALA; la gente de administracin de mi empresa tambin abogar porque todos lo hagan,
ya que beneficia las finanzas y elimina tareas administrativas.
Adems, al conocer tanto de mis preferencias y destinos, evitan comunicarme promociones
del tipo conozca EE.UU., porque ya saben que he estado, y pueden sugerirme si la pas
bien en Los ngeles, no se pierda Nueva York; nosotros lo llevamos como siempre.
Entienden las cosas que me molestan que me digan, comprenden qu me gusta, saben
qu considero una oferta y qu no, pueden analizar perfectamente las diferencias que hay
cuando cancelo el boleto con mi tarjeta de crdito o con la tarjeta corporativa de la empresa,
y muchas cosas ms referidas a mi modo de evaluar la calidad del servicio. Este es un
ejemplo muy sencillo para entender que programas de fidelizacin y estrategia de CRM
pueden ir juntos, pero no son lo mismo.
En los aos que llevo como consultor he visto decenas de empresas que ejecutan
programas de puntos, ms o menos atractivos, y terminan diciendo orgullosas: En nuestra
empresa hay CRM. Asimismo se refieren al CRM como una cosa, como un mueble que se
puede comprar con la tarjeta de crdito para decorar la recepcin de la compaa. Llevar
muchos aos ms lograr que los ejecutivos comprendan que el CRM es un modo de ver los
negocios, que los programas de fidelizacin no son una cuestin de las agencias de
publicidad y que los programas de relacionamiento no son un centro de contactos.

100

Captulo 18: CMO EVALUAR LOS RESULTADOS EN UN

PROGRAMA DE FIDELIZACIN
El xito de un programa de fidelizacin debe medirse al igual que cualquier otra herramienta
de marketing relacional. Por lo tanto, hay que definir claramente los indicadores para
evaluar los resultados del programa y hacer comparables estos resultados. No olvide que
el valor de la medicin es tambin la comparacin.
Uno de los aspectos clave en la continuidad de los programas de fidelizacin es conocer
los resultados conseguidos con ellos. Los responsables del programa se encuentran bajo
la presin constante de demostrar su xito y garantizarse el futuro apoyo dentro de la
empresa. As, la planificacin de un programa de fidelizacin deber incluir diferentes
indicadores de medicin tanto cualitativos como cuantitativos para asegurar el seguimiento
del mismo y corregir las posibles desviaciones.
Sin embargo, un programa de fidelizacin prioritariamente dirigido a la retencin de clientes,
pero que atrae una significativa cantidad de nuevos clientes a la empresa, debera
considerarse como no exitoso porque no logra su objetivo principal?
Naturalmente, xito es un trmino muy subjetivo y mayoritariamente depende de los
objetivos que nos hayamos propuesto. El problema de su definicin no es exclusivo de los
programas de fidelizacin, sino que ms bien es comn en muchas reas de la gestin de
la empresa.
Y aunque la palabra xito tiene cierto grado de subjetividad, el saldo de la cuenta bancaria
es totalmente objetivo e inequvoco. Estas reas tambin comparten otro problema, cmo
se puede aislar totalmente el efecto de un factor del efecto de otros? Por ejemplo, cmo
se puede asegurar que un incremento del 15% en las ventas sea consecuencia de la nueva
campaa de publicidad? No es posible que otros factores, como promociones locales,
publicidad realizada por la competencia y variaciones en los precios o en los productos
producidos al mismo tiempo que la campaa de publicidad, sean tambin responsables de
ese incremento en las ventas? Y cmo interviene la inflacin de un pas o de un sector
econmico?
Los programas de fidelizacin tienen que convivir con esta incertidumbre. Los participantes
son expuestos no solo a las diversas actividades del programa, sino a las acciones de
publicidad, promociones, ofertas especiales, nuevos competidores y nuevos productos, as
como tambin a cambios en sus preferencias e intereses personales.
Todas estas variables influirn en el comportamiento del participante. Por lo tanto, es difcil
indicar con precisin un nico parmetro de medicin que sea responsable del incremento
en las ventas, el beneficio o la cuota de mercado. Sin embargo, a travs de la observacin
y la investigacin se puede alcanzar una comprensin de los logros del programa.
Los indicadores elegidos dependern enormemente de la importancia de los diferentes
objetivos del programa. Cuanto ms importantes sean los objetivos, mayor necesidad habr
de medir los resultados.

101

INDICADORES IMPORTANTES PARA LA MEDICIN DEL XITO

Los grupos de control: para poder aislar los efectos del programa frente a otras variables
se deben medir los factores relevantes no solo para los participantes, sino tambin para un
grupo de no participantes o grupo de control. Comparar los resultados entre los
participantes y entre los no participantes puede ayudar a distinguir los efectos del programa
frente a otros factores.
Ambos grupos deben ser expuestos a las mismas actividades de marketing, a las mismas
actividades de la competencia y a las mismas circunstancias del mercado. Cualquier
diferencia en los parmetros de medicin deber identificarse e interpretarse como el
resultado de las actividades del programa. Suponga que su negocio es una casa de alquiler
de videos, usted desea lanzar un programa de relacionamiento basado en puntos y toma
como grupo de control el rea sur de un pas. Todo el pas debe tener las mismas ofertas
de estrenos y precios, estar sometido al impacto de la misma publicidad en TV, grfica, va
pblica, es decir, los clientes de la regin sur tienen como diferencia el programa de
relacionamiento. Entonces, comparado con cifras anteriores y eliminando la estacionalidad,
podr saber con bastante precisin si el plan funciona o no.
Correlacin con los resultados de la empresa: el xito del programa de fidelizacin debe
medirse a dos niveles: a nivel de programa y a nivel de empresa. Al final del anlisis
nicamente los resultados de la empresa son los que cuentan, as que aunque el programa
logre e incluso supere todos los objetivos, de nada servir si las ventas siguen bajando
constantemente. Por lo tanto, el sistema para la medicin del xito del programa debe ser
parejo a los indicadores de la actividad de la empresa.
Aumento en las ganancias, por ahorro en los costos: a travs del potencial del programa
para extraer informacin, mediante estudios de mercado, test de producto, etc., se puede
incrementar el ahorro en otras reas de la empresa gracias a dicha informacin. Adems el
hecho de conocer a los clientes puede hacer que la empresa se adelante a sus pedidos o
reclamos.
Uso de la base de datos: los programas de fidelizacin deberan utilizarse como puntapi
inicial de lo que finalmente ser una estrategia de CRM. La calidad del reservorio de
informacin debe ser considerada tambin como un factor de xito, ya que todos los dems
departamentos de la empresa pueden y deben utilizar el conjunto de la informacin sobre
los clientes.
Adquisicin de nuevos clientes: los nuevos clientes pueden originarse como consecuencia
directa del programa de fidelizacin, bien sea por acciones de member get member (un
miembro trae a otro miembro) o por acciones con bases externas, atrayendo con campaas
de marketing directo a las personas similares a los mejores clientes actuales.
No olvide que es posible conseguir nuevos clientes por lo atractivo del programa lanzado,
como les suceda a las primeras aerolneas que instrumentaron los programas de millaje.
Ayuda a otros departamentos: el xito de un programa no se da solo por la gestin de sus
propias actividades. Tambin influye en otros departamentos de la empresa suministrando
informacin. As, por ejemplo, el programa puede ceder a un jefe de producto informacin
facilitada por los participantes del programa que han recomendado mejoras en el producto.
Indicadores como el nmero de mejoras de producto recibidas son fciles de recopilar. Lo
102

que demuestra el xito del programa. Ntese otra vez que el lmite entre lo que se denomina
programa de fidelizacin y estrategia de CRM es muy difuso. Y en verdad as debe ser. Me
gusta repetir que son las partes de un iceberg.
Satisfaccin de los socios estratgicos o empresas asociadas al programa (si resulta
aplicable): el alto nivel de satisfaccin entre los socios del programa sera tambin un buen
indicador del xito del programa. Considero socio de un programa a la empresa que, sin
ser la propietaria del mismo, otorga algn beneficio a los clientes del club con el nimo de
generar demanda o trfico directo a sus puntos de venta.
Por ejemplo, el caso de una empresa aseguradora que dentro de su programa de
relacionamiento ofrece diferentes beneficios a los asegurados generados en alianzas
estratgicas, de modo que estos se favorezcan en la compra de un producto o servicio del
aliado con la presentacin de una credencial. A cambio, la propietaria del programa difunde
ampliamente las direcciones de los puntos de venta en las diferentes comunicaciones que
realiza.
Como conclusin, podemos decir que las causas que pueden provocar el fracaso de un
programa de fidelizacin son, entre otras, el no centrarse en los objetivos reales de
programa, el escaso apoyo interno de la empresa al programa, la falta de comunicacin
interna y el insignificante valor de los beneficios ofrecidos por el programa. Todas ellas son
consecuencia directa de la falta de planificacin y, por consiguiente, de obviar los
indicadores de medicin.

103

Captulo 19: CRM: UN CAMBIO CULTURAL PARA LAS PYMES

El concepto CRM, como ya vimos apunta a que las empresas sin importar su tamao
puedan experimentar un cambio estratgico por el cual, a la manera del antiguo almacenero
pero en mayor escala y sin ser tan dependientes de las personas, puedan llevar adelante
una estrategia de negocios orientada hacia el cliente y sus necesidades.
Una estrategia de este tipo ayuda no solo a conocer al cliente y actuar de manera proactiva
hacia l, sino que tambin en el caso de las PYMES hace que el brindar un servicio
personalizado sea una cuestin delegable, es decir que no se convierta en una actividad
exclusiva de los dueos de las empresas.
Si el software de CRM funciona como la memoria comercial de la empresa, los empresarios
PYMES ya no debern temer irse de vacaciones, sus clientes sern tratados con el mismo
conocimiento que el mismo lo hace.
Pero es importante destacar que no depender de las personas, no significa que una
empresa con CRM necesita menos recursos humanos, significa solo que el conocimiento
es compartido y si no est una persona, la otra puede tratar al cliente del mismo modo sin
comenzar una encuesta preliminar cada vez lo contacta.
Si usted es dueo de una empresa y se identifica con algunas de las siguientes cuestiones,
vaya pensando en desterrarlas con una estrategia de CRM:
Cuando un cliente suyo llama a la empresa, es posible que le pregunten:

Quin lo atiende generalmente?

Podra decirme desde cundo es usted cliente de la empresa?
Cundo fue la ltima vez que nos compr para darle un mejor precio?
Su vendedor no est, llame por favor en otro momento

PENSEMOS QUE LO QUE NO NOS GUSTA COMO CLIENTES, TAMPOCO HA DE

GUSTARLES A NUESTROS CLIENTES.
Para la implementacin de CRM existe una variada oferta de herramientas tecnolgicas,
sin embargo esta estrategia no puede, ni debe ser considerada solamente como un
software, de hecho es posible actuar de modo que el cliente este en el centro de la escena
sin contar con un recurso de este tipo, aunque la cosa se complica con el tamao de la
empresa. En cambio s o s, supone un importante cambio de cultura empresarial que afecta
directamente a los procesos de negocio de las compaas, en la medida que el CRM
permite obtener valiosa informacin sobre la relacin con los clientes y adelantarse a sus
demandas.
El costo es una de las principales barreras que deben sortear las pequeas y medianas
empresas en el momento de adquirir software. Por eso es fundamental que esos desarrollos
tecnolgicos tengan la virtud de responder a las necesidades inmediatas, pero tambin que
garanticen la flexibilidad suficiente como para acompaar las exigencias que el desarrollo

104

de la compaa plantee en el futuro. Hay muchos proveedores confiables de esta

herramienta, es cuestin de tomarse el tiempo necesario para investigar, probar y decidir.
Las Pymes deben tener acceso a un software integral y estable pero de ningn modo
significa que deben erogar grandes cantidades de dinero. Tambin es vital a la hora de
elegir un software, estar seguros que tienen soporte en nuestra rea de negocios.
La cultura CRM coloca al cliente a la cabeza de la estrategia comercial; la fidelizacin y
desarrollo del cliente que ya se ha conquistado y la captura de los potenciales son el
objetivo. Para ello, las compaas deben poder administrar todas las interacciones que
tienen lugar y median en la relacin del negocio con el comprador.
Para tener xito en la implementacin de esta filosofa, hay varios factores que las
pequeas y medianas empresas no deben perder de vista:

El objetivo principal es optimizar la experiencia del cliente

CRM es una estrategia y no un proyecto
El software de aplicacin no es un fin en s mismo sino un medio para plasmar la
estrategia
Se requiere de un firme compromiso de los que estn a la cabeza de la organizacin

Otro elemento clave para facilitar los procesos de negocio es que la plataforma de CRM
cuente con una solucin de Inteligencia de Negocios integrada y lista para usarse. Las
herramientas de inteligencia de negocios facultan a las empresas para obtener una
informacin que antes no tenan acerca de su gestin y que les permite tomar las mejores
decisiones anticipndose a las demandas y necesidades de los clientes. Esto quiere decir
que una empresa que utilice una solucin CRM que incluya herramientas de inteligencia de
negocios podr obtener una visin panormica de todo lo que sucede en su negocio y
obtener informes especficos para la toma de decisiones. Todo ello contribuir
enormemente a mejorar la gestin en la entrega de servicios al cliente.
Entonces, como resumen para implementar una estrategia de gerenciamiento de las
relaciones con el cliente, primero hay que definir lo objetivos, luego analizar en qu lugar
estamos en cuanto a procesos, recursos humanos, necesidades de informacin, canales
de comunicacin con los clientes, implementar los cambios y por ltimo pensar en el
software.

105

Captulo 20: CRM Y SU IMPLEMENTACION: 10 PASOS PARA

TENER EXITO
Michael Porter dice: "La estrategia competitiva es ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una mezcla nica de
valor". El gerenciamiento de las relaciones con los clientes (CRM) es una filosofa de
negocios que alinea la estrategia, la cultura de negocios, informacin del cliente y la
tecnologa para la gestin de interacciones para el beneficio mutuo del cliente y la empresa.
Es una estrategia competitiva que se aplica sin sentido comn, probablemente el factor
crtico de xito ms relevante. Cada empresa tiene ahora la oportunidad de diferenciarse a
travs de CRM.
CRM es un proceso que aprovecha los el conocimiento que se logra del cliente a travs de
las diferentes interacciones para mejorar la satisfaccin general del cliente y ofrecer a las
empresas la capacidad para de tratar a cada cliente como si se tratara del nico. CRM es
una reaccin a los mercados saturados. Es tambin un entendimiento de que es ms caro
captar a nuevos clientes que mantener los clientes existentes, que los nuevos clientes
provienen de los competidores y que los sueldos son pagados por los clientes. Las
empresas que deseen sobrevivir deben entender CRM.
Los objetivos de CRM incluyen la facilitacin de un dilogo razonable con los clientes, una
mayor rentabilidad por cliente, informacin compartida a travs de un centro de contactos,
menor costo de adquisicin, reduccin de costos de ventas y el compromiso para negocios
futuros de clientes rentables.
Cada empresa debe encontrar la manera de atraer y retener clientes rentables a travs del
uso eficaz de los datos los cuales a travs de modernas tcnicas de inteligencia de negocios
convertir primero en informacin y luego en conocimiento. Las empresas innovadoras
debern ser capaces de tener xito en el mercado sin competir exclusivamente en el precio.
Algunas empresas de hecho basan su estrategia de precios por encima de la media, sin
embargo, expanden continuamente su oferta de productos en base a su conocimiento de
los intereses de los clientes obtenidos a travs del uso inteligente de los datos.
El CRM como estrategia de negocio, requiere que la empresa ejecutora muestre un
compromiso tangible de los conceptos de CRM tal como la satisfaccin del cliente.
Por otro lado recordamos que no se puede mejorar lo que no se puede medir, y simplemente
no es suficiente medir a los clientes basndose en las cifras totales. Diferentes mtricas
nos permitirn entender el grado de compromiso que un cliente muestra hacia la marca o
empresa. El almacn de datos de CRM tendr listos los datos, la accesibilidad y la
credibilidad corporativa para obtener estos indicadores.
Muchas compaas que se aventuran en implementar CRM piensan poco y mal sobre el
empleo organizado de los datos ms all del producto tecnolgico de CRM. El cliente, no
el producto, debe convertirse en el centro del universo. Funcionalmente algunas
organizaciones pueden implementar un paquete de software de manera correcta, pero sin
una reorientacin a travs de la estructura organizativa, los objetivos de CRM no se harn
realidad.
106

Sincronizar a toda la empresa es la clave y para ello quiero recomendar diez pasos a tener
en cuenta a la hora de planificar una estrategia de CRM.
1. Justificar la necesidad: Por qu vamos a desarrollar una estrategia de CRM?
Porque queremos mejorar la calidad de atencin, dejar de perder oportunidades,
maximizar el presupuesto de comunicaciones, fidelizar al cliente a travs de un trato
personalizado, etc. o simplemente porque la competencia lo est haciendo o peor
an porque parece que es el futuro, aunque no se bien en que nos va a cambiar. Si
usted est pensando en alguna de las dos ltimas razones, le sugiero que lo medite
seriamente antes de invertir un peso o un minuto de su tiempo.
2. Determinar los objetivos: es fundamental entender que queremos que pase con
el CRM sino nunca sabremos si hemos o no tenido xito. La implantacin de CRM
refleja el modo en que la empresa desea trabajar en el futuro. As pues la estrategia
CRM debera complementarse con objetivos concretos que puedan utilizarse como
puntos de referencia durante el proceso de implementacin y tambin puedan
funcionar como criterios de xito para la solucin CRM final. Preguntarse, en dnde
estamos? a dnde queremos llegar? Algunas de las cuestiones que pueden usarse
como parmetros en la determinacin de los objetivos son: mejorar la percepcin
que el cliente tiene de nosotros; que todos los departamentos de la empresa le den
el mismo valor a un mismo cliente; elevar las barreras a las acciones de la
competencia; incrementar la cartera de clientes de una forma orgnica, a travs de
la venta cruzada de productos o tal vez desee incrementar el nmero de clientes en
un determinado nmero o %, reducir el tiempo que tarda en resolver los problemas
de los clientes, incrementar en un x % el nmero de facturas por clientes, etc. Lo
importante es tener sumamente claro que deseo que pase.
3. Designar un lder de proyecto: dependiendo del tamao de la empresa podr ser
una persona con dedicacin exclusiva o no, pero lo importante es que haya una
persona responsable de la ejecucin y avances de las tareas. Algunas
caractersticas: no puede ser una persona resistida de antemano, debe tener
capacidad de integrar conocimiento, ser un conocedor de la problemtica de la
empresa, tener la capacidad de comunicar, entender perfectamente el concepto
CRM y conocimiento suficientes de tecnologa para poder hablar con los
especialistas en un mismo lenguaje.
4. Asegurar una amplia participacin: desde la etapa inicial del proyecto, es
necesario implicar a ms miembros de la organizacin aparte de los propietarios de
procesos. Ello se debe a que se necesita tiempo para adaptarse a los cambios
introducidos por el CRM. La mejor prctica muestra que los mejores resultados se
consiguen si un 40% de los empleados est involucrado.
5. Relevamiento y diagnstico: Entender en donde estamos, con qu contamos,
sobre qu reas y/o funciones deberemos poner trabajo, que procesos modificar,
qu nos falta (comprar, capacitar, contratar), cunto dinero nos har falta, en
quines encontraremos resistencia, en definitiva ser el conocimiento que nos
107

permita delinear la estrategia y la tctica. Trabajar sobre las siguientes reas o

funciones: ventas, servicio de atencin al cliente, clientes potenciales,
oportunidades, cuentas, contactos, competidores, productos, documentacin de
ventas, ofertas, pedidos, facturas, actividades, casos, contratos, canales de
contacto, etc.
6. Eleccin del software: ninguna solucin CRM es perfecta, algunas son mejores
para unos procesos y otras para otros. Slo si conocemos qu procesos son vitales
para el desarrollo de nuestro negocio podremos optar por una u otra solucin
tecnolgica. Qu procesos necesitamos tener si o si desde un principio? Cules
pueden esperar y cunto tiempo? Primero considerar las diferentes opciones: crear
una infraestructura en la propia organizacin, o funcionar por medio de un servidor
externo, o buscar socios estratgicos, o por medio de leasing, etc.? Despus hay
que identificar a los proveedores especficos de soluciones CRM. Considerar slo a
los cinco o seis que mejor se ajusten a sus requerimientos especficos y no slo
considerar a los grandes de la industria de soluciones tecnolgicas. Todos los
proveedores de soluciones de CRM utilizan las posibilidades de integracin que
aportan sus sistemas, pero qu significa integracin para cada uno de ellos?
Seguramente algo diferente, lo importante es encontrar aquella solucin cuya
definicin de integracin ms se acerque a la que entendemos en nuestra
organizacin. Por ltimo, pedir referencias a otros clientes de esos proveedores
7. Variables de segmentacin y modelos de ponderacin de clientes: si no se
definen de antemano las variables que utilizaremos para segmentar y el modelo de
ponderacin de clientes que necesitamos, corremos riesgos de tener que deshacer
buena parte al llegar al final (procesos, software)
8. Desarrollo del contact center: Permitir al cliente que decida cundo, cmo y por
qu canal interactuar con la empresa. Ofrecer a los clientes mltiples canales para
acceder a la empresa, con un servicio consistente y coherente en todos. Poner a
disposicin de todos los canales, toda la informacin obtenida de los clientes.
9. Gestionar el cambio: Desde el principio, el cambio debera presentarse como
orientado hacia la empresa y no hacia las Tecnologas de la Informacin. Los
empleados deben comprender que la empresa pone en marcha el proyecto para
conseguir ventajas comerciales frente a la competencia y que todas las actividades
se orientan a mantener la competitividad de la empresa y su capacidad para retener
a los empleados competentes. No ahorrar en capacitacin en todos los niveles.
Por otro lado hay que vencer la resistencia al cambio y para ello aconsejo:
comunicacin permanente en todos los sectores de la empresa aunque el grado de
responsabilidad en el proyecto no sea tan alto. Participacin, escuchar y aprender
de los que estn en el da a da. Facilitacin y apoyo. Negociacin, algunas
personas debern hacer tareas nuevas o trabajar en reas diferentes y debemos
negociar no imponer. Utilizar la influencia de referentes, esas personas que son
respetadas por el resto sin importar la jerarqua.
108

10. Cuantificar los costos: Ahora que tenemos todos los puntos de la planificacin
Con qu presupuesto contamos? Cul es la inversin? Presentar nmeros claros
y reales, dejar el optimismo para otra etapa
Otro aspecto importante para desarrollar que fue mencionado en el punto 9, est
relacionado con la capacitacin. El primer paso de la formacin debera, por tanto, dar al
pblico objetivo una visin empresarial del CRM. Tras ello, la atencin puede orientarse
hacia las tecnologas. Formar a los participantes en el proyecto y a los usuarios es un
requisito previo para que el proyecto tenga xito. Y slo a travs de la formacin la empresa
puede garantizar que todas las partes implicadas saben qu pueden esperar en cuanto a
la solucin de sus tareas especficas. Demasiado a menudo, la empresa olvida que no todos
los empleados tienen las habilidades generales necesarias de IT y que slo unos pocos
comprenden el concepto de CRM.
A modo de conclusin, recordemos mantenernos firmes en el proyecto ya que la curva de
entusiasmo suele tener muchos altos y bajos. Por otro lado no debemos exagerar las
cualidades del proyecto. Al principio del proyecto, los participantes se mostrarn optimistas
y generalmente tendrn grandes expectativas. Estas grandes expectativas suelen
desaparecer cuando los implicados descubren la energa que exige un proyecto CRM.
Adems, la complejidad del proyecto aumenta al principio y esto ocasiona una posterior
prdida de inters y, en el peor de los casos, una sensacin de derrota. La comunicacin
tiene un rol decisivo.
Y no pensar que terminamos! Modificar procesos, incorporar tecnologa, capacitar el
personal, son solo el comienzo. Medir relaciones, verificar la mejora por parte de los
clientes, convertir datos en conocimiento, escuchar las sugerencias del cliente interno, entre
otras, son tareas que nunca se detienen y provocan ajustes permanentes en una Estrategia
de CRM.
Como dijo Dee Hock, Fundador de VISA Credit Card: El problema no es disear
nuevas estrategias, el problema es dejar de usar las antiguas.

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Captulo 21: EL PODEROSO ALCANCE DEL SOCIAL CRM

Recuerdo muy bien las primeras exposiciones sobre CRM, todas hacan analogas con el
almacenero o tendero del barrio, y yo no poda estar ms de acuerdo. Se comentaba en
estas conferencias o seminarios, y es verdad, que recordar al cliente por sus gustos y
preferencias para actuar en consecuencia, cosa que haca el almacenero, es lo mismo que
pregona el CRM; por supuesto con ms sofisticacin.
Pero aparecen las redes sociales en internet y el almacenero ya no puede o no sabe
escuchar las conversaciones de sus clientes. Resulta que un cliente toma una foto en su
almacn de un corte de carne, lo sube a Instagram y coloca una leyenda trivial tal como En
el almacn de Pedro, comprando lomo para hacerlo a la parrilla esta noche. Alguien ve la
foto y comenta Cunto dinero tienes! el lomo es carsimo y ms en el almacn de Pedro!.
Un tercer amigo entonces dice, ser qu Pedro tiene precios altos? y la conversacin
sigue entre varios amigos, luego se suman otros desconocidos. El pobre Pedro acomoda
cajones mientras un grupo de personas le dice al mundo lo caro que son sus precios.
El problema, el gran problema, es la subjetividad de todo esto. Qu es caro para cada
quin? Y si en realidad la persona impresionada por los precios lleva algunos meses sin
trabajo? Probablemente todo le parezca mucha plata y adems siente que comprar lomo
es un despilfarro. Si Pedro, nuestro almacenero ficticio, pudiera meterse en esta
conversacin controlarla es imposible- tal vez pueda contarle a este grupo de detractores
que en otros lados el lomo tiene un precio ms elevado y que, lo que en realidad sucede,
es que es un corte de carne muy caro e histricamente lo ha sido. Pero Pedro, sigue
acomodando cajones sonriente, hasta que un da se preguntar, ya sin sonrer, por qu sus
ventas no dejan de bajar.
Si nuestro almacenero, precursor del CRM, se dedicara a monitorear y gestionar las redes
sociales unos minutos al da, habra ingresado al poderoso mundo del Social CRM. As de
sencillo.
El Social CRM rene la informacin del mercado y que los sistemas necesitan para
personalizar el mensaje en todas las etapas del proceso de compra. Es el puente entre la
marca y las conversaciones que se producen en el mercado. Y un negocio, sin importar el
tamao que tenga necesita entender tres cosas fundamentales, relacionado con la gestin
de contacto de sus clientes:
1. Que el cliente decide cundo, cmo y por qu canal interactuar con la empresa
2. Debe ofrecrsele a los clientes mltiples canales para acceder a la empresa, con un
servicio consistente y coherente en todos
3. Debe ponerse a disposicin de todos los canales, toda la informacin obtenida de
los clientes

DIFERENCIAS ENTRE EL CRM TRADICIONAL Y EL SOCIAL CRM

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En el CRM la conversacin es controlada e iniciada por la empresa, el proceso es

controlado por el vendedor, la informacin esttica, bsica y simple, del tipo quien y
cuando.

CRM tradicional

En cambio, en el Social CRM, los procesos son dinmicos e influenciados por el cliente, la
informacin es dinmica y actualizada sin intervencin del vendedor, la informacin es
robusta (quin, qu, dnde, cundo por qu), existen mltiples plataformas y productos, el
cliente y la compaa influencian y existen mltiples puntos de contacto con la empresa.

Social CRM o CRM 2.0

PLANIFICACIN SOCIAL CRM

A la hora de planificar debemos tener en cuenta los siguientes pasos:
Quines son todas las personas que deben participar?: involucrar a todas las reas
de la empresa que deben participar en una estrategia de Social CRM. No estamos hablando
de los que llevarn a cabo el proyecto, sino las personas que sern parte del da a da una
vez que el plan est en marcha.
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Prioridades y objetivos en concordancia con los objetivos generales de la empresa:

la alineacin es total. Los objetivos estratgicos de la empresa son mandatorios y el Social
CRM es una herramienta ms para alcanzar lo que la organizacin se ha propuesto, aunque
es muy importante, y hasta fundamental, frente a metas concretas tales como:

Desarrollo de marca
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Atencin al cliente
Comprometer a los usuarios
Monitorear a la competencia
Interactuar con los clientes internos
Gestin de la reputacin
Generacin de clientes potenciales
Construir comunidades de recomendadores, etc.

DEFINICIN DE LA PLATAFORMA
En este caso nos referimos a la plataforma de CRM especficamente. Al software que nos
permitir concentrar en un solo lugar todas las interacciones de los clientes tanto fuera
como dentro de la empresa, para luego convertir estos datos en conocimiento para la
accin.

DEFINICIN DE LAS REDES SOCIALES

Hay que diferenciar entre las redes sociales en las que queremos deliberadamente estar y
en las que estaremos de todos modos. Podramos no querer tener nada que ver con
Instagram, pero es imposible impedir a alguien que suba una imagen nuestra en esta red
social.

PROCESOS
Monitoreo, que y cuando responder, involucramiento de cada rea, flujos de informacin,
etc.

CMO NOS VAMOS A MEDIR

Definicin de mtricas e indicadores para saber si es necesario realizar ajustes y en todo
caso cmo vamos y realizar los ajustes que sean necesarios.

112

Captulo 22: CONCLUSIN. QU ES RELACIONAMIENTO?

Uno no se sorprende de que para mantener una buena relacin con la familia, los amigos,
los compaeros de trabajo o la propia pareja sea necesario sostener contactos peridicos
y con significado. Por eso es frecuente saludar por la Navidad, por el cumpleaos, por el
da del amigo, hacer regalos en ocasiones especiales y un sinfn de acciones en las que se
transmiten valores fundamentales para mantener una relacin. Difcilmente alguien conciba
una relacin sin ningn tipo de contacto.
No es necesario poner ejemplos ni hacer anlisis profundos para entender que los clientes
son personas antes que clientes; por lo tanto, tienen definido qu les gusta y qu no,
cumplen aos, estn alegres o tristes, etc., y si se los trata bien probablemente se
conviertan en amigos para siempre. Pero qu significa tratar bien a un cliente? Darle lo
que espera y no lo que uno cree que est esperando.
Y como el cliente promedio no existe, cada uno est esperando algo diferente. De acuerdo
con su momento de la vida, cada persona puede querer algo distinto segn la empresa con
la que se relacione. Es decir, los individuos tienen formas de actuar y puntos de vista
diferentes en el mbito personal o en el mbito familiar y adems pueden ser estudiantes,
empleados, deportistas y muchas otras cosas que los hacen tener aspiraciones diferentes;
por eso cada compaa debe formar su propio conocimiento de una persona desde su punto
de inters.

POR QU ES NECESARIO TRABAJAR EN UN NUEVO MODELO

Sin lugar a dudas, y no me canso de reiterarlo, no se puede ni se debe desconocer a los
padres tericos del marketing uno-a-uno: Don Peppers y Martha Rogers. Ellos simplificaron
un viejo concepto: tratar a cada cliente en forma diferente a partir de la individualizacin de
las personas. Como haca el antiguo almacenero o tendero que sabiendo los gustos de mi
madre le ofreca lo que ella necesitaba, le mandaba saludos a mi padre mencionndolo por
el nombre, era proactivo en cuanto a las ofertas y estas eran individualizadas.
Darle a cada uno lo que espera, del modo en que lo espera y en el momento que lo espera.
Saludarlo, ocuparse, recompensarlo, interactuar: parece algo muy tonto, pero a la fecha
solo un pequeo porcentaje de las empresas en el mundo aplican el marketing relacional
con todas las letras. Entonces, si alguien tiene el poder en sus manos y no lo sabe, no tiene
ningn poder.
Analizar un rubro que me llama poderosamente la atencin: el de la hotelera. La sencilla
y poco comprometida operacin de introducir su nombre y apellido entrecomillados en un
buscador puede revelar a cualquiera informacin sobre en qu congresos ha participado
recientemente, qu artculos ha escrito, en qu firmas ha trabajado o incluso mostrar su
foto. Cuanta ms informacin vlida se tenga sobre la persona que est al otro lado de la
mesa, del telfono o del mostrador, mucho mejor.
A un distribuidor de cine le sera muy til conocer con exactitud el da y la sala a la que los
espectadores irn a ver su pelcula, cualquier discogrfica deseara tener el e-mail de los
fans de sus artistas y un fabricante de telfonos celulares querra saber con antelacin qu
113

aplicaciones prefieren los usuarios que estn pensando cambiar de telfono. Un hotelero,
por su parte, no solo sabe cundo llegan y se marchan sus clientes, cules son sus datos
de contacto y cmo son sus preferencias de alojamiento. Si tiene los ojos abiertos sabe
mucho ms que eso. Sabe si les gustan las almohadas de plumn, si son vegetarianos, si
juegan al golf, si utilizan el SPA o si toman whisky con hielo. Y es que, probablemente, no
existe negocio ms apropiado que el hotelero para desarrollar estrategias de CRM
(Customer Relationship Managment).
En los ltimos aos se han producido cambios sustanciales en los procesos de compra de
servicios tursticos y hoteleros, y tambin en el perfil de los clientes que proporcionan mayor
margen de beneficios. Estudios recientes indican que 50% de los viajeros ha rastreado
Internet para decidir su viaje (esta cifra asciende a 75% en los Estados Unidos) y 25% por
ciento compra servicios tursticos online. Sin embargo, las estrategias de marketing del
sector hotelero, que ebrio de xito nunca se ha caracterizado por estar en la vanguardia
de la innovacin tecnolgica, rara vez se distinguen de un modelo que se est haciendo
viejo: intermediarios, costosas campaas de publicidad, folletos y una fuerza de ventas
centrada casi exclusivamente en los grupos que, en hoteles de cierta categora, con
frecuencia espantan a la clientela individual, la ms valiosa.
Cada vez que un usuario de Internet aterriza en la pgina web de un hotel se produce una
interaccin con la marca. Esta interaccin puede ser positiva y contribuir al fortalecimiento
de la marca, o puede ser negativa y erosionarla. Desgraciadamente para muchos hoteleros,
es frecuente que una visita a la pgina web del hotel se convierta en el ltimo punto de
contacto con esos clientes.
En este sentido, conocer a los visitantes de la pgina es extremadamente importante a la
hora de disear la estrategia de marketing.
As, cada segmento de usuarios debera poder identificar claramente las reas del sitio web
que les resultan relevantes. El usuario de Internet no visita la pgina web del hotel como
Fulano o Mengana, sino como turista de ocio, viajero de negocio, coordinador de grupos,
etc. Un estudio realizado sobre 40 mil clientes que han visitado las pginas web de las 30
principales cadenas hoteleras del mundo revela que 56% de las visitas son de turistas de
ocio, 32% de viajeros de negocio y 3% de coordinadores de grupos o convenciones.
Comprender el motivo por el que los clientes visitan la pgina web es el primer paso para
construir una base de datos que, de un vistazo, permitir identificar cules son los ms
valiosos segn el principio 80/20 (20% de los clientes genera 80% del negocio).
Esta base de datos de clientes, convenientemente segmentada, es el medio ms apropiado
para establecer una poltica de comunicaciones personalizas con los clientes y para lanzar
promociones segmentadas por perfiles de inters a travs del correo electrnico y de la
pgina web. En pocas palabras, la industria hotelera necesita abordar una nueva estrategia
de marketing, ms rpida, ms eficaz y menos costosa, si no quiere anquilosarse.
Por otra parte, la conocida dificultad de garantizar la fidelidad de los clientes en Internet la
competencia est a solo un clic de distancia debera incentivar an ms a los hoteleros a
realizar programas y propuestas de fidelizacin inteligentes, en vez de limitarse a reducir
los precios, estrategia que no incentiva la fidelidad a un determinado hotel y que perjudica
globalmente al sector.
114

Conviene subrayar que la satisfaccin del cliente, considerada comnmente como la piedra
de toque de la gestin hotelera, tampoco asegura el retorno de los clientes. Ms bien la
fidelidad al propio establecimiento o marca se logra cuando, adems de satisfaccin, hay
una alta implicacin del ego del cliente, fenmeno que paradjicamente tiene el efecto de
reducir la sensibilidad al precio. Esta implicacin del ego del cliente, que responde a un
elemental principio psicolgico denominado necesidad de reconocimiento y que es del
todo esencial para la cuenta de resultados del hotel, apunta directamente a la importancia
de los recursos humanos en la industria hotelera.
Cuando los estndares de calidad de las instalaciones hoteleras son altos y bastante
parecidos (habitaciones reformadas, un SPA sofisticado, conexin a Internet de alta
velocidad, una carta exquisita, etc.) la diferencia es la marca, principalmente la sonrisa de
la recepcionista, la eficacia del conserje, la atencin a los detalles de la camarera de
habitaciones, las habilidades gastronmicas del chef y, por supuesto, el liderazgo del
director comercial para embarcar a su fuerza de ventas en una estrategia de marketing
moderna, por ende relacional. En consecuencia, una poltica inteligente de fidelizacin de
clientes pasa de modo necesario por la adecuada formacin y el incentivo del equipo
humano del hotel. Y, cmo no, por incorporar al equipo directivo perfiles profesionales
procedentes de otras industrias con el fin de huir de una empobrecedora endogamia y de
proporcionar mayor frescura a la gestin.
En sntesis, los hoteles y las cadenas que mediante la implicacin de su equipo humano
establezcan una relacin interactiva con sus clientes a travs de Internet y del correo
electrnico lograrn aumentar el retorno de clientes, incrementarn sus ingresos y
contribuirn a fortalecer la fidelidad a la marca. Por qu creo entonces que es hora de
explicar el marketing relacional mediante un nuevo modelo? Porque estamos perdiendo un
sinfn de oportunidades, y no solo los hoteles.

Recuerde

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Individualizar: al cliente de a uno.

Escuchar: saber qu piensa y espera de la compaa.
Aprender: cmo es, qu le gusta, qu no le gusta, qu valora.
Diferenciar: por valor y despus por necesidades.
Relacionarse: interactuar y acordarse.
Personalizar: producto o servicio.
Medir: cada interaccin y la rentabilidad total de cada cliente.

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BIBLIOGRAFA Y OTRAS FUENTES CONSULTADAS

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