Universidad Autonoma de Chihuahua

Facultad de Contadura y Administracion

n de Recursos Humanos
Administracio
Trabajo Final de:

Relaciones Internas

Alumno:
Luis Carlos Carrasco
251900

Catedr
atica:
Mara Guadalupe Carrillo
2 de junio de 2015

Recursos Humanos

Trabajo Final

Indice
1. Introducci
on
1.1. Enfoque Directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3
4

2. El Papel del Directivo y del Especialista en Relaciones Internas

4
3. Desarrollo de la Comunicaci
on Interna
3.1. Tipos de Informacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Comunicacion Hacia Abajo y Hacia Arriba . . . . . . . . . . .

5
5
6

4. Promover Comunicaciones Eficaces

5. Programas para la Difusi

on de la Informaci
on
5.1. El Manual del Empleado . . . . . . . . . . . . .
5.2. Comunicacion por Escrito . . . . . . . . . . . .
5.3. Comunicaciones Audiovisuales . . . . . . . . . .
5.4. Comunicaciones Electronicas . . . . . . . . . . .
5.5. Reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6. Retiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.7. Comunicaciones Informales . . . . . . . . . . . .

.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.

7
7
8
9
9
10
11
12

6. Programas Para la Retroalimentaci

on de los Empleados
13
6.1. Encuestas de Actitud a los Empleados . . . . . . . . . . . . . 13
6.2. Procedimiento de Apelacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
7. Programa de Ayuda a los Empleados

15

8. Programa de Reconomiento a los Empleados

15
8.1. Sistemas de Sugerencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
8.2. Premios de Reconocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

9. Etica
y Trato Justo en el Trabajo

16

10.El Significado de Etica

17

10.1. Etica y Ley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1

Recursos Humanos

Trabajo Final

11. Etica,
Trato Justo y Justicia
11.1. Injusticia en el Centro de Trabajo . . . . . . . . . . . . .
11.2. Por que Tratar con Justicia a los Empleados? . . . . . .

11.3. Que Determina el Comportamiento Etico

en el Trabajo?
11.3.1. Factores Individuales . . . . . . . . . . . . . . . .
11.3.2. Rasgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.3.3. Factores Organizacionales . . . . . . . . . . . . .
11.3.4. Influencia del Jefe . . . . . . . . . . . . . . . . . .

.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.

17
18
18
18
18
19
19
19

12. Etica,
Trato Justo y El Papel del Gerente de RH
12.1. Dotacion y Seleccion del Personal . . . . . . . . . .
12.2. Capacitacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.3. Evaluacion al Desempe
no . . . . . . . . . . . . . . .
12.4. Sistemas de Recompensas y Disciplinarios . . . . .

12.5. Otras Actividades Eticas

de RH Ilustrativas . . . .

.
.
.
.
.

.
.
.
.
.

.
.
.
.
.

20
20
20
21
21
21

13.Conclusi
on

.
.
.
.
.

.
.
.
.
.

.
.
.
.
.

22

Recursos Humanos

1.

Trabajo Final

Introducci
on

Nancy ostenta un puesto de jefatura en el departamento de servicio al

cliente de una empresa de fotocopiadoras. Sus comienzos en ese departamento fueron como representante hace cuatro a
nos. En su trabajo se encuentra,
a veces, con clientes que la agreden o hacen comentarios groseros, aunque
siempre ha sido capaz de controlar este tipo de situaciones. Normalmente,
con un diplomatico vayase usted a paseo es suficiente. Ahora, sin embargo,
se encuentra en una situacion que no sabe como afrontar.
Todo empezo hace seis meses, cuando fue ascendida a su actual puesto de
jefatura. Disfruta mucho con su trabajo, se siente muy a gusto en la empresa
y espera llegar lejos. El problema es su jefe. Steve fue en gran medida responsable de su promocion y Nancy se senta en deuda con el. Sin embargo, a los
dos meses se dio cuenta de que su interes por ella no era exclusivamente profesional. Comenzo a hablarle de sus problemas conyugales y a decirle que la
encontraba muy atractiva. Despues de todo lo que la haba ayudado, Nancy
no saba muy bien si decirle directamente que ella no estaba interesada en
entablar una relacion sentimental con el. Pero cuando comenzo a enviarle
flores y a pedirle que salieran juntos, Nancy se vio obligada a decirle que
dejara de acosarla.
Aquello no funciono. De hecho, las cosas fueron a peor. Las peticiones de
Steve se hicieron mas directas y ahora venan acompa
nadas de amenazas.
Concretamente, le dijo que si no tena una relacion con el, no solo no la volvera a recomendar para otros ascensos, sino que ademas tratara de que la
despidieran. Nancy no saba que hacer. Steve era una persona muy apreciada
por sus colegas y tema que si se quejaba de el ante su jefe, solo conseguira
perder antes su trabajo.
Fue entonces cuando leyo en el boletn de noticias mensual de la empresa
sobre el programa de relaciones internas. Uno de los objetivos de este programa consiste en ofrecer a los empleados acceso confidencial a un especialista
en relaciones para ayudarles a resolver los problemas interpersonales que
tuvieran lugar en el trabajo. Nancy llamo por telefono a uno de los especialistas y esta deseando poder explicar su dilema a alguien imparcial y que
pueda ayudarla.

Recursos Humanos

1.1.

Trabajo Final

Enfoque Directivo

Para resolver con exito problemas como el de Nancy es preciso contar con
un programa de relaciones internas que sea eficaz, tema que se trata en el
presente trabajo. Las empresas que tienen buenas relaciones con sus empleados gozan de una importante ventaja porque sus trabajadores se encuentran
muy motivados para esforzarse al maximo. A cambio, los empleados esperan
recibir un trato justo y coherente en el que se reconozcan sus logros. Para
favorecer y desarrollar las buenas relaciones, los empresarios deben mantener
informados a los empleados sobre las polticas y estrategias de la empresa.
De esta forma los empleados pueden aprender nuevos comportamientos o
desarrollar capacidades cuando sea necesario y as entender mejor el funcionamiento de la empresa. Ademas, los empresarios deben contar con polticas
que permitan a los empleados discutir los problemas o comunicar informacion importante a los representantes de la empresa para que puedan actuar
convenientemente.
Todo futuro directivo debe desempe
nar un papel crucial en las relaciones
internas, escuchando las preocupaciones y experiencias de sus empleados y
favoreciendo el que esten informados sobre los cambios en el negocio y sus
consecuencias.

2.

El Papel del Directivo y del Especialista

en Relaciones Internas

Unas buenas relaciones internas implican ofrecer un trato justo y coherente a todos los empleados para conseguir que estos se involucren en los
objetivos de la organizacion. Las empresas con buenas relaciones internas
suelen contar con una estrategia de RRHH que considera a los empleados
uno de los grupos de interes dentro de la compa
na. Los empleados que son
tratados como un grupo de interes tienen ciertos derechos dentro de la empresa y suelen ser tratados con dignidad y respeto.
Para que haya buenas relaciones entre empleados es preciso que los directivos
cooperen con los representantes de relaciones internas. Estos especialistas son
miembros del departamento de RRHH que act
uan como asesores internos en
las empresas. Tratan de garantizar que las polticas y procedimientos de la
empresa se respeten, asesorando, tanto a los supervisores como a los empleados sobre problemas especficos relativos a las relaciones entre los empleados
4

Recursos Humanos

Trabajo Final

de la empresa. Las polticas de relaciones internas deben proporcionar vas

mediante las cuales puedan resolverse dichos problemas antes de que se conviertan en algo mas serio.
Los representantes de relaciones internas tambien pueden desarrollar nuevas
polticas para ayudar a mantener la justicia y los buenos resultados en el
lugar de trabajo. Por ejemplo, un alto directivo podra solicitar la asistencia de un especialista en relaciones internas a la hora de elaborar una nueva
poltica relativa al hecho de fumar en el lugar de trabajo o a la contratacion
del conyuge de un empleado o de otros de sus parientes.

3.

Desarrollo de la Comunicaci
on Interna

Muchas empresas han descubierto que la clave para conseguir un buen

programa de relaciones internas es contar con un canal de comunicacion que
ofrezca a los empleados acceso a informacion importante y la oportunidad de
expresar sus ideas y sentimientos.
Debido a la complejidad de las empresas, es preciso crear numerosos canales
de comunicacion para mejorar la informacion hacia arriba, hacia abajo y a
lo largo de toda la estructura de la organizacion. Los directivos se deben
comunicar con sus empleados paseando por la oficina y hablando con ellos
informalmente, redactando boletines de noticias y ofreciendo una pagina web
con las polticas clave de empleo. Los empleados informan a los directivos a
traves de correos electronicos, informes, reuniones y otras formas de comunicacion cara a cara.

3.1.

Tipos de Informaci
on

La informacion que se enva y recibe en las comunicaciones es de dos tipos: sobre hechos y sobre sentimientos. Los hechos son informaciones que
pueden medirse o describirse de forma objetiva. Por ejemplo, el coste de una
computadora personal, la tasa diaria de productos defectuosos en una fabrica
o la cantidad de pago deducible de la poliza del seguro medico subvencionado
por la empresa. Los u
ltimos avances tecnologicos permiten que la informacion
basada en datos sea mas accesible a un mayor n
umero de empleados de lo que
nunca antes haba sido. Los hechos pueden almacenarse en bases de datos
y distribuirse a todos los empleados a traves de las redes de computadoras
personales.
5

Recursos Humanos

Trabajo Final

Los sentimientos son respuestas emocionales de los empleados a las decisiones o acciones emprendidas por los directivos u otros empleados. Los
directivos encargados de aplicar las decisiones deben ser capaces de anticiparse o de responder a los sentimientos de los empleados afectados por dichas
decisiones.
Una empresa debe ser especialmente cuidadosa con los sentimientos de sus
empleados cuando se encuentra inmersa en un proceso de reestructuracion
o de reduccion de su plantilla y, en consecuencia, debe efectuar un n
umero
considerable de despidos.
Las organizaciones tienen que dise
nar canales de comunicacion que permitan
a los empleados comunicar hechos y expresar sus sentimientos. En muchas
ocasiones, estos canales deben incluir encuentros personales, cara a cara, porque muchos sentimientos no se transmiten de forma verbal. Los empleados no
pueden escribir en un papel o registrar en una base de datos de una computadora las complejas reacciones emocionales que pueden producirse ante el
anuncio de una reestructuracion de la empresa que les haga temer por la
perdida de su puesto de trabajo.

3.2.

Comunicaci
on Hacia Abajo y Hacia Arriba

Los especialistas en relaciones internas contribuyen a que la comunicacion tanto hacia abajo como hacia arriba se mantenga en el seno de una
organizacion. La comunicacion hacia abajo permite a los directivos aplicar
sus decisiones e influir sobre los empleados que estan por debajo en la jerarqua de la organizacion. Tambien puede utilizarse para divulgar informacion
controlada por la alta direccion. La comunicacion hacia arriba permite a
los empleados de los niveles mas bajos comunicar sus ideas o sentimientos
a las personas que toman las decisiones mas arriba. Por desgracia, muchas
organizaciones levantan barreras importantes a lo largo de sus canales de
comunicacion hacia arriba. Por ejemplo, en muchas empresas se considera
un acto de deslealtad que un empleado se salte a su superior inmediato e
informe de un problema a un alto directivo.

4.

Promover Comunicaciones Eficaces

En su trabajo con los supervisores y los directivos los representantes de

relaciones internas pueden ayudar a que las comunicaciones sean eficaces
6

Recursos Humanos

Trabajo Final

desarrollando y manteniendo tres tipos de programas: difusion de la informacion, retroalimentacion para los empleados y asistencia al empleado.

5.

Programas para la Difusi

on de la Informaci
on

La informacion es una fuente de poder en las organizaciones. En las empresas jerarquicas tradicionales, los altos directivos guardan celosamente la
informacion como si se tratara de un coto privado que les perteneciese. Pero
la era de la informacion ha obligado a muchas empresas a crear nuevas reglas.
Las organizaciones actuales dependen cada vez mas de lo que se ha denominado trabajadores del conocimiento para producir un producto o prestar un
servicio.
Los trabajadores del conocimiento (por ejemplo, los programadores, los
escritores, los educadores) transforman la informacion en un producto o servicio y necesitan gran cantidad de informacion para realizar bien su trabajo.
Para este tipo de trabajadores, la difusion de la informacion a lo largo y
ancho de la organizacion es fundamental para poder ofrecer un servicio o
producto de alta calidad a los clientes.
La difusi
on de la informaci
on consiste en hacer que la informacion este disponible para todas las personas que toman decisiones dondequiera que estas
se encuentren. Al estar mejor informados, los empleados que tienen acceso
a una gran cantidad de informacion sentiran que se les otorgan mas responsabilidades y estaran en mejores condiciones de participar en la toma de
decisiones. La difusion de la informacion tambien permite a los directivos
que adopten estilos de liderazgo y formas de organizacion del trabajo mas
participativas, fomentando as un mayor compromiso de los empleados y, en
u
ltima instancia, mejores relaciones internas.

5.1.

El Manual del Empleado

El manual del empleado es probablemente la fuente de informacion mas

importante que el departamento de RRHH puede ofrecer. Establece las bases de la filosofa general de la empresa respecto a las relaciones internas,
informa, tanto a los empleados como a los supervisores, sobre las polticas y
procedimientos de empleo de la empresa, y sirve tambien para comunicar a
los empleados sus derechos y responsabilidades. El manual permite que los
7

Recursos Humanos

Trabajo Final

empleados conozcan que tienen derecho a recibir un trato coherente y uniforme por parte de los supervisores con respecto a cuestiones que afecten a
su puesto de trabajo o a su estatus dentro de la empresa. Tambien les dice a
los supervisores como deben evaluar, recompensar y enfocar las medidas de
disciplina respecto a sus empleados. Ayuda a impedir que tanto los supervisores como la propia empresa tomen decisiones sin la informacion suficiente
y de caracter arbitrario, lo cual podra tener repercusiones negativas en la
moral de la plantilla o provocar la interposicion de demandas por parte de
empleados descontentos.
El manual del empleado contiene informacion sobre temas tales como beneficios sociales, evaluacion del desempe
no, codigos de indumentaria laboral,
contratacion de familiares, fumar en el lugar de trabajo, perodos de prueba, procedimientos relativos a pruebas toxicologicas, poltica de permisos y
excedencias por asuntos familiares, acoso sexual, procedimientos disciplinarios y normas de seguridad. Los manuales deben actualizarse anualmente,
reflejar el entorno legal del momento y ser coherentes con la filosofa general
de las relaciones internas de la empresa. Aunque los manuales del empleado
habitualmente se imprimen y distribuyen al conjunto de la plantilla, cada
vez es mas frecuente que las empresas los publiquen on line como documento
electronico que se puede actualizar mas facilmente. Los manuales en formato
electronico reducen los costes de edicion, pues los empleados solo tienen que
imprimir las paginas que les interesan.

5.2.

Comunicaci
on por Escrito

Existen otras muchas formas de comunicacion escrita ademas del manual

del empleado. Los memorandos suelen utilizarse para comunicar cambios
en las polticas o los procedimientos de la empresa. Por ejemplo, cuando se
cambia la cobertura de un determinado seguro medico, el grupo de empleados afectado puede recibir la notificacion mediante un memorando escrito.
Ademas, la empresa debe difundir los informes financieros entre los empleados con el fin de que estos conozcan los resultados de la misma. Al igual
que los accionistas reciben esta informacion de forma regular, los empleados
tambien deberan recibirla porque constituye una importante fuente de retroalimentacion con respecto a su rendimiento agregado.
Una actividad de la que suele ocuparse el departamento de RRHH de manera
directa es la elaboracion y publicacion de boletines de noticias para los
empleados. El boletn de noticias consiste en una peque
na publicacion,
8

Recursos Humanos

Trabajo Final

mensual o trimestral, destinada a informar a los empleados sobre acontecimientos, reuniones y cambios de puestos de trabajo importantes, as como
para ofrecer historias sobre la contribucion a la empresa, de empleados y de
equipos de trabajo que puedan servir de modelo al resto de la plantilla.
Algunos directivos utilizan un simple tabl
on de anuncios donde dejan informacion relativa al rendimiento de su equipo, comparandolo con el de los
competidores externos o con otros equipos dentro de la empresa. Ademas,
una caracterstica com
un de la pagina web de muchas empresas es tener un
tabl
on de anuncios electr
onico que incluye noticias de interes para los
empleados. Estas noticias se pueden publicar con suma rapidez y ver por
todos los empleados cualquiera que sea el lugar donde esten trabajando. Por
ejemplo, un empleado que conoce con antelacion que va a ser trasladado al
extranjero durante un a
no puede poner en el tablon de anuncios electronico
que esta dispuesto a subarrendar su casa durante ese perodo.

5.3.

Comunicaciones Audiovisuales

Las nuevas tecnologas hacen que sea posible difundir informacion sin los
lmites de la palabra impresa. Las imagenes visuales y la informacion sonora
son poderosas herramientas de comunicacion. El uso generalizado de los aparatos de vdeo (VCRs) en los hogares hizo posible que las empresas utilizaran
cintas de vdeo cuando necesitaban transmitir informacion importante a sus
empleados.
Las videoconferencias permiten a las personas con agendas muy apretadas
participar en reuniones a pesar de encontrarse a grandes distancias del lugar
en el que se celebre la misma (o cuando una persona esta muy lejos de otra).
Mediante camaras de vdeo y otros equipos sofisticados, la videoconferencia
hace posible que empleados en lugares muy remotos se relacionen como si
estuvieran sentados en la misma sala de conferencias. Una videoconferencia
de cuatro horas que evita tener que pagar viajes en avion, hoteles y restaurantes a cinco personas puede llegar a ahorrar a la empresa al menos 5.000
dolares.

5.4.

Comunicaciones Electr
onicas

Los adelantos en las comunicaciones electronicas han hecho posible la comunicacion interactiva incluso si el emisor y el receptor estan separados por
la distancia fsica y por agendas apretadas. Con el buzon de voz un emplea9

Recursos Humanos

Trabajo Final

do puede evitarse la fastidiosa experiencia de tener que estar llamando por

telefono constantemente a directivos muy ocupados, dejandoles, en su lugar,
un mensaje en su buz
on de voz. El emisor tambien puede transmitir un
mensaje previamente grabado al buzon de voz de todas o parte de las personas incluidas en la red telefonica de la empresa.
Como cualquier otra tecnologa, los buzones de voz plantean ciertos inconvenientes. Todava existe mucha gente a la que no le gusta hablar a una
maquina. Ademas, este sistema se presta a todo un potencial de mala utilizacion. A menudo la gente lo utiliza para filtrar llamadas y evitar, as, a
personas con las que no quieren hablar, simulando que no estan en la oficina.
Estas practicas son validas en la vida privada, sin embargo, filtrar demasiadas llamadas en la oficina puede crear problemas.
El correo electr
onico, o e-mail, permite a los empleados comunicarse entre s mediante mensajes electronicos escritos que son enviados por medio de
computadoras personales conectadas a una red. Ademas, el correo electronico permite a los empleados enviar retroalimentacion a cualquier persona de
la organizacion, con independencia de su categora. El correo electronico es
una forma muy rapida de transmitir resultados empresariales importantes o
acontecimientos clave de la empresa a un gran n
umero de empleados.
A pesar de sus muchas ventajas, el correo electronico plantea algunos problemas a los directivos. Uno de ellos es que, como es muy facil de utilizar, el
correo electronico contribuye a que exista un exceso de informacion. El 50
por ciento de los mensajes enviados por correo electronico son una absoluta perdida de tiempo, afirma el director adjunto del departamento para la
lucha aerea contra incendios del Servicio Forestal Estadounidense.

5.5.

Reuniones

Las reuniones formales son una buena oportunidad para que los empleados puedan comunicarse cara a cara y estan sujetas a un orden del da especfico. Las reuniones formales facilitan el dialogo y fomentan las relaciones
personales, sobre todo entre empleados que no pueden relacionarse con frecuencia porque estan separados por barreras organizativas o geograficas. Las
reuniones son particularmente u
tiles para informar a los miembros de los
equipos de trabajo; de esta manera los miembros del equipo pueden resolver
las diferencias entre ellos y fomentar el compromiso mutuo, para desarrollar
relaciones de trabajo de caracter colaborador, necesarias para un desempe
no
eficaz.
10

Recursos Humanos

Trabajo Final

Las reuniones suelen celebrarse a distintos niveles organizativos. Por ejemplo,

las reuniones del personal permiten a los jefes coordinar actividades con sus
subordinados. Las reuniones corporativas o de division suelen tratar cuestiones que tienen importantes repercusiones, en las que pueden participar
directivos y empleados de todas las divisiones. Se calcula que los directivos y ejecutivos emplean hasta un 75 por ciento de su tiempo en reuniones.
As pues, las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una perdida
total de tiempo que tenga como consecuencia una reduccion de la productividad de la empresa.
El buen ambiente de una sala de conferencias puede verse ensombrecido por
las diferencias de genero. Las mujeres se suelen quejar porque les resulta
difcil tomar la palabra y mantenerla en reuniones con colegas varones. Deborah Tannen, experta en socioling
ustica, ha llegado a la conclusion de que
los hombres y las mujeres tienen distintos estilos de comunicacion que generan malentendidos, tanto en el trabajo como en el hogar.
De igual forma, las diferencias culturales tambien pueden surgir en las salas
de reuniones. En EE.UU., las reuniones de negocio se suelen centrar en la
accion. Por el contrario, el objetivo de las reuniones de negocios de los japoneses consiste en recopilar informacion sobre un tema o analizar datos antes
de planificar la accion. En Italia, las reuniones suelen ser un medio para que
los directivos demuestren su autoridad y poder.

5.6.

Retiro

Un retiro es una reunion de larga duracion en la que la empresa se lleva a

los empleados a un lugar tranquilo, como un refugio de monta
na o un pueblo
costero, donde se mezcla el trabajo con actividades recreativas como el golf,
el tenis o la vela. Algunos retiros estan dise
nados para fomentar el desarrollo
de ideas creativas que puedan utilizarse en la planificacion de la empresa a
largo plazo o en la implantacion de cambios en las practicas empresariales.
Otros, como las aventuras al aire libre organizadas por Outward Bound,
promueven que los empleados desarrollen sus capacidades interpersonales
haciendoles participar en actividades que encierran cierto riesgo, como la escalada de una monta
na o los descensos de rapidos en canoa, actividades en
las que se veran obligados a depender los unos de los otros.
Estas experiencias colectivas se viven intensamente y pueden fomentar el
aprecio entre compa
neros de trabajo. Un retiro tambien puede ser una forma excelente de mejorar las relaciones internas. Por ejemplo, un bufete de
11

Recursos Humanos

Trabajo Final

abogados de tama
no medio de Denver utilizo un retiro para mejorar las relaciones entre socios y asociados. Todos los miembros del bufete se pasaron
dos das en un refugio de monta
na, reunidos en peque
nos grupos, tratando
de encontrar distintos modos de mejorar las relaciones entre ellos. Estas conversaciones dejaron al descubierto una serie de cuestiones delicadas que se
haban estado incubando de manera solapada. En el retiro, los miembros del
bufete fueron capaces de afrontar estos temas de una manera constructiva.

5.7.

Comunicaciones Informales

Las comunicaciones informales consisten en intercambios de informacion

que se producen de manera espontanea, sin un orden del da planificado,
entre los empleados. Una gran parte de las comunicaciones informales se realizan entre empleados que han formado un grupo de amigos o redes de ayuda
mutua en torno a las maquinas de agua o en los vestbulos, en la cafetera
de la empresa, en los despachos o en el aparcamiento. Las comunicaciones
informales transmiten informacion que no suele estar disponible en los canales de comunicacion mas formales, por ejemplo, la cuanta de los proximos
aumentos salariales por meritos, quien esta en la lista de candidatos a un
ascenso, quien ha recibido ofertas laborales del exterior y quien ha recibido
una mala evaluacion de su rendimiento y esta decepcionado por ello.
Los directivos y el personal de RRHH necesitan conocer la existencia de los
grupos sociales informales llamados camarillas, que pueden interrumpir el
flujo de informacion entre los empleados mediante la exclusion de aquellos
que no forman parte de la camarilla. Las camarillas se suelen formar entre
empleados que son similares entre s, dando como resultado la exclusion de
aquellos que son diferentes en aspectos como la edad, la raza, el genero o la
procedencia etnica.
Cuando las organizaciones permiten que se comunique informalmente demasiada informacion, correran el riesgo de que esta se distorsione por rumores,
cotilleos o insinuaciones. El resultado puede ser peor moral de los empleados y peores relaciones internas. Para evitarlo, el departamento de RRHH y
los directivos deben supervisar las comunicaciones informales y, cuando sea
necesario, hacer las aclaraciones oportunas mediante canales mas formales.

12

Recursos Humanos

6.

Trabajo Final

Programas Para la Retroalimentaci

on de
los Empleados

Con el fin de procurar canales de comunicacion ascendentes entre los

empleados y la direccion, muchas organizaciones facilitan programas para la
retroalimentacion de los empleados. Estos programas estan dise
nados con el
objetivo de mejorar las relaciones empleado-direccion al dar a los empleados
voz en el proceso de toma de decisiones y formulacion de polticas y asegurar
que los empleados logran un proceso justo ante cualquier queja que formulen
contra sus directivos. El departamento de RRHH no solo dise
na y mantiene
los programas para la retroalimentacion de los empleados, sino que tambien
se supone que debe proteger la confidencialidad del empleado cuando trate
cuestiones personales delicadas. El personal de RRHH tambien debe ocuparse
de que los directivos enfadados no tomen represalias contra los subordinados.

6.1.

Encuestas de Actitud a los Empleados

Las encuestas de actitud de los empleados suelen ser formales y de caracter

anonimo, dise
nadas para saber en que medida gustan o disgustan a los trabajadores distintos aspectos de su empleo. En ellas, se les pide su opinion
sobre el trabajo que hacen, el supervisor, el entorno laboral, las oportunidades de ascenso, la calidad de la formacion que reciben, el trato que da la
empresa a mujeres y minoras y la ecuanimidad de las polticas retributivas
de la empresa.
La realizacion de mejoras concretas en las relaciones internas puede evitar
que se produzcan actos de sabotaje o problemas laborales (como por ejemplo
huelgas, absentismo o rotacion de trabajadores) que son atribuibles directamente a tensiones entre subordinados y jefes. Por ejemplo, al analizar los
datos de la encuesta de actitud, una cadena de tiendas del Medio Oeste norteamericano descubrio que los empleados de una de las tiendas tenan niveles
de satisfaccion mucho menores que los de cualquiera de las otras tiendas de
la cadena. Los altos directivos se dieron cuenta inmediatamente que esta era
exactamente la misma tienda que haba sufrido serios actos de sabotaje. En
lugar de tomar represalias contra los empleados, la direccion de la empresa
decidio resolver los problemas de supervision de la tienda con formacion y
actos de mediacion.
Para acometer con exito una encuesta de actitud de los empleados, los di13

Recursos Humanos

Trabajo Final

rectivos deben seguir las tres reglas siguientes. Primera, deben explicar a los
empleados que piensan hacer con la informacion que recopilen y, despues,
informarles sobre los resultados de la encuesta. No tiene sentido estudiar las
opiniones si la empresa no piensa utilizar la informacion obtenida. Segunda,
los directivos deben utilizar la informacion del estudio de forma etica con el
fin de comprobar el estado de las relaciones internas, tanto en la empresa en
su conjunto como dentro de los distintos grupos de empleados (como mujeres,
contables o trabajadores de reciente ingreso) y realizar cambios positivos en
el lugar de trabajo.

6.2.

Procedimiento de Apelaci
on

Si se proporciona a los empleados un mecanismo para que discutan y den

respuesta a las decisiones de la direccion, se impulsara la idea entre estos de
que la empresa tiene establecidas polticas justas de empleo. Las organizaciones que no cuentan con un conjunto de procedimientos de apelacion eficientes
incrementan el riesgo de que se produzcan pleitos, de que tengan que pagar
costosos honorarios de abogados e indemnizaciones a los empleados que recurran a los tribunales para buscar justicia. La existencia de procedimientos
eficaces de apelacion permite que cada uno de los empleados disponga de
cierto control sobre las decisiones que le afectan, sirviendo, ademas, para
identificar a los directivos que son injustos o ineficaces.
La comision de quejas o el tramite de estas a traves de los sindicatos son
los dos mecanismos mas formales utilizados por las empresas para tratar las
quejas de los empleados. Las comisiones de quejas se utilizan en empresas cuyos trabajadores no estan afiliados a los sindicatos. Estan compuestas
por los compa
neros del empleado que presenta la queja, as como por los
directivos que no sean el supervisor inmediato del empleado en cuestion. La
comision de quejas lleva a cabo una investigacion sobre el asunto que se le
presente. Normalmente, es el u
ltimo recurso al que se puede acudir en el
proceso de apelacion.
El procedimiento de tr
amite de quejas a trav
es de los sindicatos
es aquel que utilizan los empleados que estan cubiertos por un convenio colectivo. Al igual que el procedimiento de la comision de quejas, consta de
m
ultiples pasos que llevan a una decision final vinculante tomada por un
individuo neutral denominado arbitro.
Las organizaciones deberan utilizar una combinacion de los diferentes procedimientos de apelacion. Por ejemplo, una empresa puede aplicar una poltica
14

Recursos Humanos

Trabajo Final

de puertas abiertas para resolver problemas relativamente sencillos que puedan ser resueltos con rapidez (como por ejemplo, determinar si un empleado
ha incumplido una norma de seguridad). A continuacion, puede recurrirse
a un programa de ayuda a los empleados para resolver problemas delicados
que tengan que ver con la vida privada del empleado (como una enfermedad
terminal). Finalmente, puede crear una comision de quejas para analizar problemas complejos que afectan a las relaciones internas dentro de un grupo o
una unidad de la organizacion (como la definicion de un estandar justo de
calidad de la produccion).

7.

Programa de Ayuda a los Empleados

Los programas de ayuda a los empleados (PAE) ayudan a estos a abordar

problemas personales que interfieren con su actuacion en el trabajo. Estos
problemas pueden incluir abuso de alcohol o drogas, violencia domestica,
cuidado de ancianos, SIDA u otras enfermedades, trastornos en la alimentacion o ludopata. Las empresas que disponen de estos programas los divulgan
entre los empleados, garantizandoles que sus problemas seran tratados confidencialmente. Cuando un problema personal de un empleado interfiere con
su actuacion en el trabajo, el individuo es considerado un empleado con problemas. En una empresa normal, aproximadamente el diez por ciento de los
empleados tiene problemas en un determinado momento.

8.

Programa de Reconomiento a los Empleados

Las empresas que operan en mercados globales necesitan empleados que

mejoren continuamente su forma de hacer el trabajo para que la empresa siga
siendo competitiva. Probablemente, los empleados compartiran mas sus ideas
para mejorar el trabajo si los directivos les reconocen sus contribuciones. Los
programas de reconocimiento de los empleados pueden mejorar las relaciones
internas al hacerles saber a los empleados que a la empresa le interesan sus
ideas y que esta dispuesta a recompensarles por sus esfuerzos 53. El departamento de RRHH puede ayudar mediante el desarrollo y mantenimiento de
programas formales de reconocimiento de los empleados, como los sistemas
de sugerencias y los premios que implican reconocimiento.
15

Recursos Humanos

8.1.

Trabajo Final

Sistemas de Sugerencias

Un sistema de sugerencias esta dise

nado para solicitar, evaluar y aplicar las sugerencias de los empleados y recompensarles por las ideas valiosas.
Aunque la recompensa suele ser monetaria, no tiene por que ser siempre as.
Puede consistir en un reconocimiento p
ublico, das de vacaciones adicionales,
una plaza de aparcamiento especial u otro tipo de prestacion.
Los sistemas de sugerencias, que existen desde hace mucho tiempo en las empresas estadounidenses, se estan haciendo cada vez mas populares a escala
mundial durante los u
ltimos a
nos. Por ejemplo, empresas japonesas como Toyota, Honda y Mitsubishi han recibido numerosas sugerencias de sus empleados, lo que ha derivado en significativas mejoras de sus productos (incluyendo
los automoviles). En Honda, los empleados que hacen sugerencias que mejoran la calidad ganan puntos que pueden aplicarse a conseguir premios como
el nuevo Honda Accord o dos billetes de avion para viajes internacionale.

8.2.

Premios de Reconocimiento

Los premios de reconocimiento agradecen p

ublicamente a las personas o
equipos que hacen contribuciones notables a la empresa. Estas personas o
equipos se convierten en ejemplos para los demas, al comunicar los comportamientos y logros que la empresa valora.
La iniciativa para otorgar un premio de reconocimiento la puede tomar uno
de los directivos o de los clientes internos de un trabajador o de un equipo,
siendo evaluados los candidatos mediante un comite de premios y reconocimientos. Para recalcar la idea de que la mejora de la calidad debe ser
continua, no debera haber lmites al n
umero de veces que se puede otorgar
el premio a la misma persona o equipo. Un premio de reconocimiento debe
ser una celebracion del exito de un equipo o de un individuo que anime a
todos los miembros de la empresa a trabajar para conseguir los objetivos de
la organizacion.

9.

Etica
y Trato Justo en el Trabajo

Aunque los encabezados de la prensa tienden a enfocarse en las fechoras

financieras del tipo de la alta gerencia, en realidad muchas faltas eticas graves
surgen de las tareas relacionadas con RH, como medidas disciplinarias, acoso
sexual y evaluaciones del desempe
no. Un encuesta descubrio que 6 de los 10
16

Recursos Humanos

Trabajo Final

asuntos eticos mas importantes (seguridad en el centro de trabajo, seguridad

de los expedientes del empleado, robo por parte de los trabajadores, accion
afirmativa o coercitiva, trabajo comparable y derecho a la privacidad del
empleado) estaban relacionados con RH. Desde luego, las actividades de RH
no solo deben ser un semillero potencial de yerros eticos. En vez de ello, las
actividades de RH pueden impulsar un cambio etico positivo y jugar un rol
fundamental en las campa
nas de la organizacion sobre cuestiones eticas.

10.

El Significado de Etica

La etica se refiere a los principios de conducta que rigen a un individuo o a un grupo y, especficamente, a los estandares que una persona usa
para decidir cual debera ser su conducta. Las decisiones eticas siempre se
caracterizan por dos cuestiones. Primero, las decisiones eticas siempre implican juicios normativos. Un juicio normativo tiene que ver con que algo sea
bueno o malo, correcto o equivocado, mejor o peor. Vistes falda y blusa es
un enunciado no normativo. Es un gran traje es un enunciado normativo.

10.1.

Etica
y Ley

Resulta sorprendente que la ley no sea la mejor gua acerca de aquello que
es etico, ya que algo puede ser legal pero no correcto, y quizas algo pudiera
ser correcto aunque fuera ilegal. Despedir sin notificacion a un empleado de
38 a
nos de edad con 20 a
nos en la firma tal vez no sea etico, pero a
un as es
legal, por ejemplo.

11.

Etica,
Trato Justo y Justicia

Las compa
nas donde prevalecen la imparcialidad y la justicia tambien
suelen ser organizaciones eticas. Un estudio concluyo que en la medida en
que los respondientes a la encuesta crean que los empleados eran tratados
con justicia... informaron menos comportamiento poco etico en sus organizaciones.Tambien reportaron que cuando los trabajadores y sus organizaciones
estaban al tanto de conflictos eticos era mas probable que solicitaran consejo
sobre algo etico.

17

Recursos Humanos

11.1.

Trabajo Final

Injusticia en el Centro de Trabajo

La injusticia en el centro laboral llega a ser evidente. Por ejemplo, algunos

supervisores son bravucones en el lugar de trabajo, gritan o ridiculizan a los
subalternos, los humillan y en ocasiones incluso los amenazan. No debera
sorprender que los trabajadores de supervisores abusivos tengan mas probabilidad de renunciar a sus puestos y de percibir menor satisfaccion con su
vida y su trabajo, as como mayor estres si contin
uan ocupando tales puestos.

11.2.

Por qu
e Tratar con Justicia a los Empleados?

Hay muchas razones por las cuales los gerentes deben ser justos e imparciales, y algunas son mas claras que otras. La regla dorada es una razon
evidente, como dice el gur
u administrativo Peter Drucker: no son empleados,
son personas, y el gerente tiene que tratar a la gente con dignidad y respeto.
Una fuerza laboral cada vez mas dispuesta al litigio es otra razon. El gerente
quiere asegurarse de instituir procedimientos disciplinarios y de desahogo de
pruebas que resistan el escrutinio de jueces y tribunales. Lo que quiza no sea
tan evidente es que las percepciones de justicia de los trabajadores tambien
tienen ramificaciones organizacionales importantes. Las percepciones de justicia, por ejemplo, se relacionan con un mayor compromiso por parte de los
empleados; mayor satisfaccion con la organizacion, sus puestos y sus lderes;
y mayores conductas de ciudadanos organizacionales.

11.3.

Qu
e Determina el Comportamiento Etico
en el
Trabajo?

11.3.1.

Factores Individuales

Puesto que los individuos llevan a sus puestos de trabajo sus propias
ideas acerca de lo que es moralmente correcto e incorrecto, la persona debera llevar la responsabilidad de gran parte del credito (o la culpa) de las
elecciones eticas que realice. Investigadores efectuaron una encuesta a directores generales, con la finalidad de explicar sus intenciones hacia involucrarse
(o no involucrarse) en dos practicas empresariales cuestionables: solicitar los
secretos tecnologicos de un competidor y realizar sobornos a funcionarios
de gobiernos extranjeros. Los investigadores concluyeron que las predisposiciones personales de los directores generales afectaron con mayor fuerza sus

18

Recursos Humanos

Trabajo Final

decisiones que las presiones ambientales o las caractersticas de la organizacion.

11.3.2.

Rasgos

En terminos de rasgos, resulta difcil generalizar acerca de las caractersticas de las personas eticas o carentes de etica; sin embargo, se ha observado
que la edad s es un factor decisivo. En un estudio se encuesto a 421 trabajadores para medir el grado en que la edad, genero, estado civil, nivel
academico, el n
umero de hijos dependientes, la region del pas y el n
umero
de a
nos en el negocio, influan en las respuestas a decisiones eticas. (Las decisiones incluan hacer negocios personales en el tiempo de la empresa y
reportarse enfermo para tomar un da libre para uso personal.) Los trabajadores de mayor edad, en general, tenan interpretaciones mas estrictas
sobre los estandares eticos y tomaron decisiones mas eticas en comparacion
con los empleados mas jovenes.
11.3.3.

Factores Organizacionales

Si el individuo efectuara acciones carentes de etica en el trabajo, exclusivamente para ganancia personal, quiza sera comprensible (aunque inexcusable). Lo terrible acerca de la conducta no etica en el centro de trabajo es
que con frecuencia esta no esta motivada por intereses personales.
Estar bajo presion para cumplir con un calendario fue el factor n
umero uno
para causar fallas en la etica. Para la mayora de esos empleados, cumplir con objetivos financieros o empresariales excesivamente ambiciosos y
ayudar a sobrevivir a la compa
na fueron las otras dos causas principales.
Avanzar en mi carrera o intereses financieros clasifico hacia el fondo de la
lista de las principales causas reportadas de compromisos eticos. Por lo tanto
(al menos en este caso), la mayora de las fallas en la etica ocurrieron porque
los trabajadores estaban bajo las presiones para hacer lo que crean era lo
mejor para ayudar a sus empresas.
11.3.4.

Influencia del Jefe

Otro elemento esencial parece ser el grado en que los empleados pueden
modelar su conducta etica, con base en la conducta etica de sus supervisores.
De acuerdo con un informe, por ejemplo, el nivel de comportamiento inadecuado en el trabajo se redujo drasticamente cuando los trabajadores dijeron
19

Recursos Humanos

Trabajo Final

que sus supervisores mostraban una conducta etica. Solo 25 % de los empleados que estuvieron de acuerdo en que sus supervisores establecan un
buen ejemplo de comportamiento empresarial etico dijeron que observaron
mala conducta en el u
ltimo a
no, en comparacion con el 72 % de quienes no
sintieron que sus supervisores dieran buenos ejemplos eticos. Sin embargo,
en otra encuesta, tan solo alrededor del 27 % de los trabajadores estuvieron
totalmente de acuerdo en que el liderazgo de sus organizaciones era etico.

12.

Etica,
Trato Justo y El Papel del Gerente
de RH

No existe una sola causa de la conducta poco etica en el lugar de trabajo,

as que no debe sorprender que no haya una bala de plata para evitarla.
Crear una cultura que motive a los trabajadores a hacer lo correcto es tan
solo un elemento. Pero, ademas, los gerentes deben tomar varias medidas
para garantizar el comportamiento etico de sus empleados. Muchas de estas
acciones estan claramente dentro del ambito de los RH.

12.1.

Dotaci
on y Selecci
on del Personal

Descartar a los solicitantes eticamente indeseables puede comenzar incluso antes de que el solicitante llegue. Por ejemplo, cuando el departamento
de Recursos Humanos crea materiales de reclutamiento que contengan referencias explcitas al enfasis de la compa
na sobre la integridad y la etica.
Luego, los empleadores usan herramientas como tests de honestidad y verificaciones meticulosas de las referencias, para disuadir a quienes no se ajusten
a sus estandares eticos. Los gerentes no necesariamente requieren tests de
honestidad en papel y lapiz para distinguir a los solicitantes eticamente indeseables. Son esenciales las comprobaciones de antecedentes (de referencias)
a profundidad. Y es u
til que entrevistadores capacitados planteen preguntas
referentes al comportamiento.

12.2.

Capacitaci
on

La capacitacion sobre etica, por lo general, incluye mostrar a los empleados como reconocer dilemas eticos, como utilizar marcos de referencia eticos

20

Recursos Humanos

Trabajo Final

(como los codigos de conducta) para resolver problemas y como usar funciones de RH (como entrevistas y practicas disciplinarias) en formas eticas. Sin
embargo, enfatizar la mecanica del cumplimiento etico no es suficiente. En
vez de ello, la capacitacion tambien debera enfatizar los sustentos morales
de las elecciones eticas y el profundo compromiso de la organizacion con la
integridad y la etica, e incluir la participacion de los altos directivos para
resaltar dicho compromiso. Alguna capacitacion en etica simplemente suele
ser trivial. Por ejemplo, los trabajadores honestos pueden ser mas sensibles
a la capacitacion en etica que los deshonestos.

12.3.

Evaluaci
on al Desempe
no

Los estudios confirman que, en la practica, algunos gerentes ignoran la

precision y la honestidad en las evaluaciones del desempe
no y, en cambio,
usan el proceso para fines polticos (como motivar a los trabajadores con
quienes no se llevan bien a dejar la empresa ). Para enviar la se
nal de que
la justicia y la etica son preponderantes, los estandares de los empleados
deberan ser claros, pues los trabajadores necesitan entender la base sobre
la cual seran evaluados; en tanto que las evaluaciones en s deben realizarse
objetivamente y con justicia.

12.4.

Sistemas de Recompensas y Disciplinarios

En la medida en que el comportamiento es una funcion de sus consecuencias, la compa

na (y RH) deben garantizar que la organizacion recompense
el comportamiento etico y sancione la conducta carente de etica. De hecho,
la investigacion sugiere que los trabajadores esperan que la organizacion
aplique sanciones relativamente severas por la conducta no etica. Donde la
compa
na no lo hace, con frecuencia son los trabajadores eticos (no los carentes de etica) quienes se sienten castigados. Particularmente a la luz de los
recientes encabezados concernientes a los problemas eticos de los altos ejecutivos, tambien resulta importante que la compa
na enve las se
nales correctas
al disciplinar tambien a los ejecutivos que se comporten de forma indebida.

12.5.

Otras Actividades Eticas

de RH Ilustrativas

La administracion de recursos humanos apoya los programas sobre etica de la organizacion en otras formas. Por ejemplo, usualmente es RH o el
21

Recursos Humanos

Trabajo Final

departamento jurdico de la empresa quienes encabezan sus esfuerzos de reforzamiento etico. Un estudio de las compa
nas de Fortune 500 concluyo que
un funcionario de recursos humanos era responsable del programa en 28 %
de las empresas respondientes. Otro 28 % dio a los funcionarios jurdicos de
la firma dicha responsabilidad, y 16 % establecieron departamentos separados de etica o acatamiento. El resto de las firmas disgrego la responsabilidad
entre los departamentos de auditora, o entre las posiciones como asuntos
p
ublicos y comunicaciones corporativas. Cada 2 a
nos, Lockheed Martin encuesta a sus empleados en cuanto a su adhesion al codigo de etica de su
organizacion. Luego, instituye nuevos programas de capacitacion con base en
la retroalimentacion que recibe.

13.

Conclusi
on

A base la informacion que el documento aporta, notamos que la eficiencia

de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que con ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuacion de los medios (organos y cargos) a los fines que se desean alcanzar; Ya que las relaciones internas entre los procesos, son fundamentales para
el fortalecimiento de la proyeccion social a partir del intercambio de saberes,
experiencias, inquietudes y propositos, de tal manera que se potencialicen,
cada vez mas, las respuestas a los requerimientos del entorno con oportunidad, pertinencia y calidad.
Las relaciones se dan entre cada uno de los procesos con la proyeccion social y entre estos mismos, creando no solo fortalezas en la proyeccion social
como conjunto sino mejoras continuas en cada uno de los procesos internos,
pues la construccion de proyeccion social debe inducir proyeccion social en
sus agentes dinamizadores. Comparando los autores de los diferentes libros
consultados, llegue a notar que consideran que el administrador debe tener
una funcion individual de coordinar, mas sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. No
obstante la toma de decisiones tambien es un aspecto importante debido a
que es a traves de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se
presentan y de esta manera plantear la solucion mas idonea para mejorar la
problematica planteada y planificar una toma de decision adecuada y sectorizada por prioridades. Es importante destacar que todos estos elementos se
22

Recursos Humanos

Trabajo Final

conjugan e interrelacionan para lograr que la administracion de gerencia sea

mas efectiva y programada que al azar e involuntaria.

Referencias
[Primera Ed.,Christopher Lovelock, Javier Reynoso, Luis Huete]
Administracion de Servicios.

[Segunda Ed., Jaime Maristany] Administracion de Recursos Humanos.

[Quinta Ed., Gary Dessler, Ricardo Varela] Administracion

Humanos. Enfoque Latinoamericano.

de

Recursos

[Quinta Ed., Idalberto Chiavenato] Administracion de Recursos Humanos.

[Sexta Ed., William B. Werther, Keith Davis] Administracion de Recursos

Humanos. El Capital Humano de las Empresas.

[Quinta Ed., Luis R. Gomez-Meja, David B. Balkin, Robert L. Cardy]

Gestion de Recursos Humanos.

[Primera Ed., Gary Dessler] Administracion de Recursos Humanos.

[Quinta Ed., Editoral Vertice] Planificacion de los Recursos Humanos.

[Quinta Ed., Luis Puchol] Direccion y Gestion de Recursos Humanos.

23

Recursos Humanos

Trabajo Final

[Primera Ed., Martha Alicia Alles] Direccion Estrategica de Recursos Humanos.Gestion por Competencias.

[Octava Ed., Idalberto Chiavenato] Administracion de Recursos Humanos.

El Capital de las Organizaciones.

[12 Ed., Bohlander, Snell, Sherman] Administracion de Recursos Humanos.

[14 Ed., Harold Koontz] Administracion una Perspectiva Global.

[Novena Ed., R. Wayne Mondy] Administracion de Recursos Humanos.

[Septima Ed., Manuel G. Velasquez] Etica

en los Negocios.

24