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introduccin
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qu es una organizacin?
Podemos definir organizacin como un conjunto de individuos que
trabajan de manera coordinada para obtener metas u objetivos compartidos por todos. Esta definicin tan sencilla implica, sin embargo,
la presencia de varios elementos que analizaremos en las siguientes
pginas. El primero de ellos es la divisin del trabajo. Al decir que
una organizacin es un grupo de personas que trabajan de manera
coordinada, implicamos que no todas esas personas realizan las mismas actividades. Se establece qu actividades deben realizarse para
obtener los objetivos de la organizacin, se disean los puestos, se
desarrollan mecanismos de coordinacin entre ellos y se busca a las
personas adecuadas para desempearlos. Cada miembro de la organizacin se especializa en una actividad particular ya sea administrativa,
tcnica, directiva u operativa. La especializacin permite una mayor
eficacia al realizar la actividad y la coordinacin de acciones lleva a
resultados mucho ms productivos que si el trabajo se realizara sin
especializacin.
La productividad del trabajo en las organizaciones radica precisamente en su carcter altamente especializado, planeado y coordinado. En las siguientes pginas veremos qu elementos son necesarios
para lograr un buen funcionamiento organizacional. Pero antes de
entrar en detalle es conveniente hacer una advertencia general sobre
la naturaleza de la teora organizacional y lo que podemos esperar
de ella.
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Para estudiar las organizaciones existe una disciplina que genricamente podemos llamar teora de las organizaciones. Es importante
explicar este trmino. Usualmente, cuando usamos la palabra teora
nos referimos a un cuerpo de conocimientos articulados alrededor
de un fenmeno del mundo que tratamos de explicar. Normalmente,
sobre todo en las ciencias exactas o naturales, la teora se conforma
de un conjunto de conceptos que son consistentes y coherentes entre
s. Sin embargo, la teora de las organizaciones como la mayor parte
de las ciencias sociales est formada por un conjunto de conceptos
que no siempre estn rigurosamente definidos y delimitados en su
alcance. La teora de las organizaciones no es una disciplina robusta
cuyas predicciones sobre la realidad se cumplen siempre de manera
precisa. Sus diagnsticos y prescripciones para la vida cotidiana de
las organizaciones son solo aproximaciones, explicaciones probables
de los fenmenos organizacionales y sugerencias sobre posibles soluciones. La teora de las organizaciones no ha logrado desarrollar un
cuerpo de conocimiento exacto y preciso que nos permita disear y
operar organizaciones de manera infalible.
La razn es la naturaleza multivariable del fenmeno organizacional. Una organizacin concreta representa una interrelacin emprica de una multitud de variables que la hacen particular y diferente a
las dems. No existen dos organizaciones iguales, en el mismo sentido
que no existen dos seres humanos idnticos. Por ello, realizar predicciones exactas sobre el desempeo y comportamiento organizacional es imposible. La teora de las organizaciones tiene ms bien
una funcin heurstica, es decir, como un mtodo de indagacin que
nos ayuda a descubrir qu est mal en una organizacin concreta
y cmo puede ser corregido. Alternativamente, tambin nos ayuda a
descubrir cul puede ser un diseo organizacional adecuado para la
tarea que necesitamos realizar.
En esta parte del ensayo nos concentraremos en analizar cuatro
elementos claves de una organizacin: la estructura, los seres humanos que la ocupan y la operan, las decisiones que se toman y el entorno o contexto dentro del cual existe la organizacin. Cada uno
de estos factores nos ayuda a entender la organizacin de manera
diferente y los cuatro son necesarios para tener una visin completa
del fenmeno organizacional.
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La estructura de la organizacin
Toda organizacin tiene una estructura, es decir una forma jerrquica determinada y un proceso de trabajo especfico. Las pirmides
organizacionales pueden ser agudas o achatadas, dependiendo de la
forma en que estn diseados lo niveles jerrquicos; se puede tener
una lnea de autoridad vertical como en la mayora de las organizaciones pblicas y burocracias, o una autoridad matricial donde una persona puede ser responsable ante distintos jefes. El proceso de trabajo
es el proceso de elaboracin de los productos de la organizacin, el
cual est diseado de acuerdo a la naturaleza de los productos de la
organizacin y normado por los reglamentos y manuales de la organizacin. En las versiones ms tempranas de los estudios organizacionales, el nfasis del anlisis est puesto en el estudio de las estructuras
de las organizaciones. La estructura establece las responsabilidades jerrquicas y ordena el trabajo interno. La estructura explica qu debe
hacerse, quin debe hacerlo y cmo debe hacerse.
El primer ejemplo de organizacin compleja lo tenemos con la aparicin de los primeros Estados: organizaciones especializadas en la violencia que lograban controlar un territorio. Eventualmente estos Estados desarrollaron un aparato administrativo para organizar sus ejrcitos
y cobrar tributos. El Estado-nacin moderno desarroll una forma particular de aparato administrativo conocido como burocracia.
El concepto de burocracia desarrollado por Weber es un ejemplo
muy conocido de un ejercicio de anlisis organizacional pionero. Si vemos las caractersticas que Weber le atribua a su concepto de burocracia, encontraremos que la mayora de ellas estn orientadas a describir
la estructura de la organizacin: a] autoridad y responsabilidades estn
claramente asignadas en una estructura jerrquica; b] los procesos de
trabajo claramente descritos en los manuales de operacin y los reglamentos internos; c] existen reglas claras y conocidas por todos que norman el trabajo de la organizacin; d] los burcratas son funcionarios
pblicos con una carrera de por vida, al mismo tiempo su seleccin y
promocin se realiza con base en el conocimiento tcnico o especializado, el tiempo de servicio y los mritos acumulados.
Estas son de manera muy sucinta las principales caractersticas de la
burocracia segn el tipo ideal de Max Weber. Fundamentalmente ellas
describen cmo se estructura la jerarqua y los procesos de trabajo. Y
aunque tambin se refieren a las personas que deben ocupar los pues-
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tos de la burocracia y cmo deben ser seleccionadas, retribuidas y promovidas, la referencia al personal se hace como si se hablara de una
pieza ms de la maquinaria organizacional, simplemente se describen
los conocimientos que deben tener para encajar adecuadamente en el
proceso de trabajo burocrtico y la forma en que deben ser retribuidos.
La tarea de los cuerpos burocrticos consiste, segn Weber, en
encontrar el camino ms adecuado para alcanzar los objetivos que los
polticos proponen como metas de sus administraciones. De acuerdo con esta idea, los burcratas operan siempre bajo la racionalidad
instrumental: su tarea es adecuar los medios a los fines. Los polticos
proponen los fines, los burcratas identifican la manera ms eficiente
de alcanzarlos y administran el proceso. En este sentido, las caractersticas de racionalidad instrumental y conocimiento tcnico que Weber
atribuye a la burocracia describen las naturaleza del proceso de trabajo que realiza esa organizacin: la burocracia hace clculos racionales
para ajustar los medios a los fines, es decir para encontrar el camino
ms corto y ms econmico para alcanzar los objetivos que otros han
elegido. Los conocimientos tcnicos especializados son esenciales
para realizar este clculo.
Casi al mismo tiempo que Weber, apareci el trabajo de otro pionero del estudio de las organizaciones. Charles Taylor fue un ingeniero estadounidense dedicado a la produccin industrial. Su trabajo tambin se centr en el anlisis de la estructura organizacional,
particularmente en el proceso de trabajo. La idea fundamental de
Taylor era que el proceso de trabajo de la organizacin poda dividirse y subdividirse una y otra vez hasta terminar con una multitud
de acciones muy sencillas encadenadas una detrs de la otra. El proceso de trabajo terminaba siendo la suma de una cantidad inmensa
de actividades sencillas y rutinarias que poda llevar a cabo prcticamente cualquier persona con solo un pequeo entrenamiento. De
esta manera la produccin de mercancas se simplificaba y abarataba
enormemente. La propuesta de Taylor (conocida como taylorismo o
administracin cientfica) represent la aplicacin ms acabada de
los principios de la divisin del trabajo y la especializacin y fue muy
til para el despegue inicial de la industria de los Estados Unidos a
principios del siglo xx. Sus ideas eventualmente se adoptaron en toda
la produccin industrial en Estados Unidos y en el mundo. Aunque
fue cuestionado por sus consecuencias sociales, el taylorismo abri la
puerta a la produccin masiva de mercancas a precios accesibles para
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vale la pena luchar por ellos. Los empleados de una empresa son seres
humanos con necesidades e intereses personales; combinar los intereses de los individuos con los intereses de la organizacin de manera
adecuada es la tarea del gerente o director. Los miembros de la organizacin asisten a su trabajo porque se les paga un sueldo y obtienen
as recursos para vivir. Sin embargo, esa relacin no es suficiente para
obtener la mxima cooperacin. Para que los empleados cooperen es
necesario que estn convencidos de que los objetivos de la organizacin, lo que ellos estn tratando de lograr, son socialmente valiosos,
de beneficio para la comunidad. Es tarea del lder comunicar a los
dems la importancia de los objetivos de la organizacin.
Para la escuela de Relaciones Humanas la organizacin es un espacio de bienestar y realizacin personal de los individuos: si los individuos se sienten bien, satisfechos, respetados, su desempeo ser mejor.
Evidentemente esta visin del espacio organizacional como un espacio
de cooperacin y desarrollo individual los llev a describir al buen lder como alguien poco autoritario, respetuoso, que abre espacios de
participacin a los subordinados, etc. Sin embargo, los estudios empricos que llevaron a cabo no fueron concluyentes, es imposible decir que un estilo ms democrtico de liderazgo es mejor que uno ms
autoritario o viceversa. La evidencia emprica sugiere que el estilo de
liderazgo debe responder a las necesidades particulares de la organizacin. Quin es, entonces, un buen lder? Esa pregunta es imposible de
contestar de manera categrica debido a que las cualidades del lder
dependen de las necesidades de la organizacin en esos momentos.
Estructura informal. La estructura informal de la organizacin es el
conjunto de comportamientos que los seres humanos generan poco
a poco al interactuar entre ellos con base en las reglas y normas de la
estructura formal. Con el paso del tiempo, la subjetividad de los hombres y mujeres que constituyen la organizacin ir transformando
lentamente su funcionamiento cotidiano, alejndolo de la estructura
formal y creando una estructura informal. La estructura informal se
desarrolla sobre terrenos que no estn normados por la estructura
formal (las relaciones sociales entre colegas, por ejemplo, una vez
terminada la jornada de trabajo), pero eventualmente puede invadir
tambin los espacios formales y transformarlos. En la estructura informal las jerarquas de la organizacin pueden modificarse sustancialmente: la influencia de aquellos que son lderes informales (el ca-
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Decisiones
El siguiente paso en el desarrollo de la teora organizacional fue
distinguir entre dos actividades organizacionales radicalmente diferentes: primero, aquellas que son repetitivas, siguen patrones establecidos y no necesitan ninguna decisin para llevarse a cabo, a esas
actividades se les conoce como rutinas. El otro tipo de actividad son
los procesos decisorios, aquellas actividades que implican una decisin, es decir escoger un camino o curso de accin entre varias alternativas. En esta seccin hablaremos fundamentalmente del trabajo
de Herbert Simon y James March. Charles Perrow argumenta que el
trabajo de estos autores une las dos tradiciones de anlisis organizacional anteriores para lograr una sntesis: al estudiar el proceso de la
decisin organizacional combinan en un mismo concepto la estructura organizacional con el recurso humano que habita y opera las organizaciones. Para comprender este argumento es necesario clarificar
tres conceptos: rutinas, racionalidad limitada y satisfaccin.
Rutinas. Las rutinas organizacionales son procesos organizacionales
automatizados que se disparan con un estmulo y producen un resultado predeterminado. A lo largo del proceso no es necesario tomar
ninguna decisin, ya que todas las alternativas estn claramente delineadas en los procedimientos. Una peticin para una licencia de
conducir, por ejemplo, dispara un proceso en el que, si el ciudadano
cumple con los requisitos, la licencia le es expedida. Si no cumple con
alguno, le es negada. Los funcionarios involucrados no tienen que
pensarlo mucho ni tomar decisiones, solo tienen que operar de acuerdo a los criterios establecidos. Las rutinas descansan, evidentemente,
en las reglas y procedimientos de la organizacin, pero no necesariamente se ajustan perfectamente a ellos. Tambin es posible que hayan evolucionado, se hayan transformado lentamente. Por ejemplo, la
norma era ambigua y dejaba espacio para una cierta interpretacin,
poco a poco se fue delineando un criterio de interpretacin al que
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todos se acostumbraron y se volvi la respuesta estndar a esa situacin, se volvi la rutina. Tambin es comn encontrar casos en los que
las reglas para cierto trmite son tan complicadas, que los burcratas
involucrados dejan de exigir todos los requisitos y se crea una adaptacin emprica que hace el trmite posible, esta adaptacin es tambin
una rutina. Con todo, vistas en conjunto, las rutinas representan la
estructura de la organizacin, la forma en que la organizacin pone
en marcha y desahoga la mayor parte de los asuntos cotidianos.
En s mismas las rutinas son estticas, su objetivo es desahogar procesos organizacionales dando certidumbre a todos los participantes.
Cambiar rutinas no es fcil, adems de las dificultades que implica
un cambio en la normatividad y los procedimientos oficiales (mucho
ms complicado en una organizacin pblica) hay que tener en cuenta que los seres humanos involucrados normalmente tampoco estn
dispuestos a cambiar la forma en que hacen las cosas. Se acostumbran
a la rutina y se adaptan a ella, las modificaciones tambin implican
incomodidades para ellos. Salvo procesos lentos de adaptacin, si no
hay una fuerza externa que acte sobre la rutina esta permanecer
igual. A este fenmeno se le llama inercia organizacional.
Racionalidad limitada. La decisin es una historia totalmente diferente a la rutina. Una decisin es una eleccin entre varias alternativas
disponibles. Mientras que la rutina ofrece una certidumbre total (si
sucede esto, entonces aquello), la decisin conlleva siempre incertidumbre: no se puede estar nunca totalmente seguro de cul va a ser
el resultado de un proceso de decisin. Cmo se toma una decisin?
Antes de la propuesta de Simon del concepto de racionalidad limitada se asuma que la decisin siempre buscaba la alternativa ptima, es
decir, la mejor posible dados los objetivos de la organizacin. Y se propona un mtodo de razonamiento a lo largo de los siguientes pasos:
1 ] Se conocen todas las preferencias, es decir, se sabe lo que cada uno
quiere.
2 ] Se identifican todas las alternativas o cursos de accin posibles y
se construyen sus consecuencias, es decir los estados futuros del
mundo a los que nos llevara cada curso de accin.
3 ] Se evala cul de esos estados del mundo futuro es el ms cercano
a nuestras preferencias.
4 ] Se decide.
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Simon argumenta convincentemente que semejante forma de razonar y tomar decisiones no es lo que ocurre en el mundo real. En la
prctica, los seres humanos operamos con una variante de racionalidad que l llama limitada y que no lleva a resultados ptimos sino a
resultados satisfactorios. El proceso es como sigue:
1 ] Se conocen las preferencias. Se sabe lo que se quiere.
2 ] Se identifica un nmero limitado de alternativas y se construyen
sus consecuencias, los estados futuros del mundo al que llevara
cada una de ellas.
3 ] Cuando se encuentra un estado futuro del mundo que es satisfactorio se toma la decisin.
Hay que enfatizar que en el modelo de racionalidad limitada no se
hace una bsqueda exhaustiva de alternativas posibles. No se est buscando la alternativa ptima, solo se busca una alternativa que cubra las
necesidades del momento, que satisfaga, cuando esta se encuentra se
detiene la bsqueda y se toma la decisin. El modelo de racionalidad limitada se llama as porque acepta que el ejercicio de la racionalidad en
la vida gerencial y administrativa opera bajo un conjunto de restricciones que la limitan: restricciones de tiempo para tomar la decisin,
de informacin, restricciones cognitivas para procesar la informacin
disponible, de presupuesto para seguir explorando alternativas, etc.
Este conjunto de restricciones obligan a decidir bajo criterios de racionalidad limitada.
El concepto de satisfaccin. Evidentemente la clave para entender el modelo de racionalidad limitada es comprender lo que se quiere decir por
satisfaccin o satisfactorio. La idea de una decisin satisfactoria o
que lleva a una situacin satisfactoria viene de una intuicin sobre los
mecanismos que regulan la distribucin de la atencin en los niveles
directivos de una organizacin. La atencin organizacional, la capacidad de los directivos de supervisar funciones y atender problemas
es un recurso limitado en la organizacin: la alta direccin no puede
atender (prestar atencin) a todo, tiene que ser selectiva. Para administrar una organizacin compleja la direccin impone regularmente
metas de desempeo a las distintas subunidades de la organizacin. La
atencin de los directivos se concentra en aquellas partes de la organizacin que estn reportando resultados por debajo de sus metas. Rara
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Entorno
El siguiente elemento bsico para comprender a las organizaciones es
su mundo exterior, el entorno dentro del cual existen y en el que se
relacionan con otras organizaciones. Hasta este momento el estudio
de la estructura, los recursos humanos y los procesos de toma de decisiones nos han dado un buen acercamiento al funcionamiento interno de la organizacin, pero no nos han dicho nada sobre su relacin
con su entorno, con su mundo exterior. La inclusin del entorno en
el anlisis organizacional abri una nueva poca en la explicacin del
comportamiento organizacional. De acuerdo con Scott, las organizaciones se vuelven sistemas abiertos a las influencias del mundo que
las rodea.
El contexto o entorno de la organizacin agrega una dimensin
de anlisis crucial para entender la vida organizacional. Primero, las
organizaciones para sobrevivir necesitan intercambiar recursos con
su entorno. Necesitan tomar del mundo exterior la materia prima necesaria para funcionar y ofrecer sus productos. Los recursos que una
organizacin necesita no son nicamente financieros; pueden entenderse como recursos: la informacin, los conocimientos especializados, el personal capacitado, los servicios, etc. Veamos un ejemplo: una
universidad necesita de estudiantes de primer ingreso que le son proporcionados por el sistema de educacin media superior, y le ofrece
a la sociedad graduados universitarios listos para ser empleados por
las empresas, gobiernos y organizaciones civiles. Para su proceso de
enseanza necesita, por supuesto, recursos financieros que pueden
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instituciones
La palabra institucin es una de las ms usadas en el lenguaje de la administracin pblica y la ciencia poltica, adems tambin se utiliza de
manera aun menos precisa en el periodismo y el lenguaje cotidiano, a
tal grado que su significado resulta ambiguo o confuso. La utilizamos
para referirnos a entidades pblicas o privadas que tienen personalidad jurdica, por ejemplo decimos las instituciones bancarias refirindonos a los bancos, o las instituciones polticas refirindonos a
los partidos polticos. Tambin la utilizamos para aludir a costumbres
o tradiciones, por ejemplo, la institucin del informe presidencial en
los tiempos pristas. Por lo tanto, es pertinente comenzar esta seccin
clarificando el concepto.
Qu es una institucin? El concepto moderno de institucin se
refiere a un conjunto de reglas (regla se usa en un sentido amplio:
normas formales e informales, rutinas, costumbres, ritos, tradiciones)
que crean patrones estables de comportamiento en una comunidad
de individuos. Las reglas estandarizan el comportamiento y, por lo
tanto, facilitan la interaccin. Pueden tener origen formal o informal,
pueden estar escritas en los manuales de la organizacin o ser el resultado paulatino de prcticas cotidianas que se convierten en rutinas,
costumbres, tradiciones, etc. Lo importante es que son criterios de
comportamiento que se observan por la comunidad y, por lo tanto,
que impactan el comportamiento de los individuos. Una institucin
no es una organizacin, no es un ente tangible que tenga personalidad propia; ms bien toda organizacin necesita un marco institucional (conjunto de las reglas relevantes para esa organizacin) donde
se establece lo que la organizacin y sus miembros pueden o deben
hacer en circunstancias especficas. No pueden existir organizaciones
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sin instituciones. Si la organizacin tiene su base en la divisin y especializacin del trabajo, la institucin es lo que permite que la coordinacin del trabajo fluya de manera adecuada. Los trabajos de Simon
y March probaron que las bases de la coordinacin del trabajo entre
miembros de la organizacin no pueden ser totalmente racionales. La
coordinacin del trabajo no descansa en la aplicacin al pie de la letra
de leyes y normas; por el contrario, la coordinacin del trabajo parece
tener sus races en procesos mucho ms fluidos y dctiles, en maneras
de hacer las cosas determinadas por la cultura y las formas de percibir
el mundo compartidas como mapas mentales por una comunidad,
como lo explica North. El estudio de las instituciones aporta esta nueva dimensin al anlisis organizacional.
El anlisis institucional no es de creacin reciente. Ms bien estamos presenciando la reaparicin de una forma de teora que ya haba
sido influyente en las ciencias sociales y que vuelve a replantearse de
una manera renovada. De hecho, la corriente institucionalista actual
ha sido bautizada como nuevo institucionalismo, en contraposicin
a un viejo institucionalismo. Quien estuviera interesado en los pormenores de este proceso y en revisar las diferencias entre el viejo y nuevo
institucionalismo puede leer con provecho los textos de Richard Scott
que se ofrecen en esta obra.
En trminos generales, el nuevo institucionalismo es una reaccin a concepciones tericas que no le daban importancia a los contextos dentro de los cuales los actores se desempeaban. Por lo que
respecta a la ciencia poltica, durante los aos sesenta y setenta los
modelos de eleccin racional eran la teora ms usada para explicar
el proceso poltico. Los analistas asuman que el conocimiento que tena ms capacidad explicativa sobre el comportamiento poltico eran
los intereses de los individuos racionales y egostas. No se prestaba
mucha atencin a las caractersticas del lugar donde se encontraba
el individuo, sino a sus preferencias y a sus procesos de decisin. Se
asuma que el contexto era irrelevante, como se puede asumir que
la friccin es irrelevante en un modelo de fsica. Sin embargo, de los
aos ochenta en adelante encontramos un nuevo inters por analizar
las caractersticas de los contextos institucionales donde existe y opera
el individuo y la forma en que las reglas de esos contextos afectan
su comportamiento. La diferencia entre una teora y la otra radica en
dnde se pone el nfasis al explicar y predecir el comportamiento de
los actores: en sus intereses, sus ambiciones, sus procesos de decisin
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u organizaciones se relacionan con su entorno. Tambin existen versiones del nuevo institucionalismo en el derecho y la historia, pero
dada la limitada extensin de este trabajo no los abordaremos.
Institucionalismo regulativo o econmico. El institucionalismo econmico
propone que la interaccin de los actores econmicos ocurre dentro
de un marco institucional que regula su comportamiento. Este marco
institucional est compuesto por un conjunto de reglas que dictan los
trminos de la interaccin y paralelamente existe un conjunto de mecanismos de sancin para obligar a su cumplimiento; las reglas pueden ser formales como leyes y reglamentos impuestos y sancionados
por un aparato estatal o normas sociales no escritas pero observadas
y sancionadas por mecanismos sociales. Los actores obedecen al conjunto de reglas debido a la amenaza de una sancin.
De acuerdo al institucionalismo econmico es importante estudiar
las instituciones porque son cruciales para entender el desempeo de
la economa. Las instituciones, los conjuntos de reglas, pueden ser
ms o menos adecuados para propiciar el crecimiento econmico. De
acuerdo con Douglass North (vase su texto ms adelante), el xito
econmico de una sociedad se explica por medio de las caractersticas
de su marco institucional: un conjunto de reglas adecuado o propicio
para el crecimiento econmico es aquel que reduce los costos de transaccin en la sociedad, un conjunto de reglas poco adecuado es aquel
que eleva los costos de transaccin. Dicho de manera sencilla, los costos de transaccin son aquellos que deben pagarse para poder realizar
transacciones en el mercado, este costo es independiente del precio
de la transaccin propiamente dicha. Una complicada arquitectura
fiscal, por ejemplo, eleva los costos de transaccin de una sociedad.
Un sistema judicial inoperante tiene la misma consecuencia, ya que la
observancia de las normas puede verse afectada por la poca probabilidad de un castigo expedito. La falta de confianza generalizada en la
sociedad eleva los costos de transaccin debido a los gastos adicionales que todos realizan para protegerse de los dems.
Los sujetos que habitan el institucionalismo econmico son racionales, saben lo que quieren y pueden hacer clculos sobre lo que les
conviene, lo cual significa que tambin pueden calcular qu cambios
en las reglas les favoreceran. Aunque siempre hay jugadores ms poderosos o influyentes que otros, en sociedades plurales y democrticas
no es probable que unos pocos dominen el proceso de manera deter-
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bilidad en un tipo particular de fenmenos: la regulacin del comportamiento de los actores econmicos y los mercados, el comportamiento de los actores y las organizaciones polticas, los procesos de
integracin de individuos y organizaciones a nuevos entornos. Aun
cuando su producto principal es generar estabilidad, las instituciones
cambian. Pero la velocidad del cambio vara mucho dependiendo del
nivel de racionalidad que se atribuye a los actores que participan en el
proceso: las instituciones econmicas estn permanentemente bajo la
presin de actores racionales que luchan por cambiarlas o defenderlas de acuerdo a lo que convenga a sus intereses. Los intereses percibidos por los actores pueden no ser reales, sino creencias equivocadas
resultado de una visin histricamente determinada del mundo, pero
eso no afecta la dinmica del cambio. Los actores creen que ciertos
cambios en las reglas los benefician o los perjudican y por lo tanto los apoyan o se oponen a ellos. Los actores econmicos pueden
equivocarse en sus creencias, pero eso no hace que dejen de calcular
racionalmente.
El institucionalismo normativo tiene un ritmo de cambio mucho
ms lento. Para que un actor poltico cambie su comportamiento es
necesario que su rol o papel organizacional correcto no le retribuya
un resultado satisfactorio. En esas circunstancias, evidentemente el
individuo buscara una alternativa a su comportamiento. Finalmente,
el institucionalismo cognitivo no acepta ningn tipo de racionalidad
en sus actores, lo que implica que en su modelo no existe un agente
activo del cambio, las instituciones se transforman lentamente en un
proceso que responde mejor al concepto de evolucin que de cambio.
Tambin es interesante resaltar por qu los actores obedecen los
marcos institucionales. En el institucionalismo econmico se obedece
para evitar una sancin; en el normativo se obedece para simplificar
la complejidad, evitar decisiones riesgosas y lograr resultados aceptables en la vida organizacional; en el sociolgico o cognitivo se obedece porque el actor no concibe una forma distinta de comportarse.
Sin embargo, estas tres versiones de la teora institucional no son
excluyentes, sino complementarias. Cada una de ellas estudia un tipo
particular de fenmenos y entre las tres pueden dar mejores explicaciones de situaciones empricas complejas. Con todo, hay que recordar cules son los lmites del anlisis institucional. Personalmente
considero que el anlisis institucional no es apropiado para explicar
procesos de cambio acelerado. La teora institucional est construi-
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conclusiones
De manera somera hemos transitado por los principales conceptos de
la teora de organizaciones. A lo largo de esta travesa hemos encontrado diversas definiciones de organizacin. De alguna manera todas
son correctas, todas describen una dimensin importante del fenmeno organizacional. Cualquier organizacin ha pasado por una etapa de diseo, ha sido construida para alcanzar objetivos especficos,
est provista de una jerarqua y de un proceso de trabajo que conlleva
tecnologa particular. El diseo y puesta en marcha es un ejercicio de
racionalidad, aunque el resultado no sea exactamente lo intentado.
De la misma manera, toda organizacin es un espacio de interaccin
social donde seres humanos se relacionan con otros para buscar su
desarrollo personal y su crecimiento profesional. Los humanos habitan las organizaciones y las deforman para aduearse de pequeos
espacios y recursos organizacionales; con ello crean una estructura
informal que puede ser muy relevante: en casos extremos, las organizaciones cobran vida propia, escapan de sus dueos y transforman sus
objetivos originales como si fueran seres vivos.
Las organizaciones son, tambin, mecanismos para reducir la incertidumbre de la interaccin humana. Solo a travs de organizaciones podemos tener a miles de personas trabajando coordinadamente;
la calidad y pertinencia de sus rutinas, as como los procesos de toma
de decisin son siempre aspectos a analizar de una organizacin. Finalmente, todas las organizaciones tienen algn tipo de relacin con
el mundo exterior que las influye y las transforma y del que no pueden prescindir.
Las organizaciones con las que nos topamos en el mundo son
combinaciones especficas de estos elementos. La configuracin
particular de una organizacin ser resultado de la interaccin entre ellos a lo largo del tiempo; toda organizacin tiene una historia
particular a lo largo de la cual se ha adaptado a su entorno constan-
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temente. El presente es resultado del pasado. En algunas organizaciones, tal vez la mayora, la estructura formal se conserva como
dominante; en otras, la estructura informal puede haber desplazado
a la formal. En ciertas organizaciones los intercambios de recursos
con el entorno son muy intensos, como puede ser en un cuerpo
legislativo; otra ser, tal vez, una organizacin relativamente cerrada
hacia el entorno como son las burocracias que manejan informacin confidencial y secreta.
Para entender a una organizacin especfica debemos observar
estos puntos e identificar cul es su configuracin particular, cmo
funcionan y cmo se relacionan entre ellos. Eso nos permitir tener
una idea general de las caractersticas de esa organizacin. No existe,
por supuesto, la configuracin correcta, pero ciertamente s existen configuraciones ms adecuadas que otras dados ciertos objetivos,
ciertos recursos y cierto entorno. Y es posible mejorar, aunque sea
solo de manera incremental, el desempeo organizacional ajustando
elementos en su configuracin general.
Adems, toda organizacin tiene algn tipo de marco institucional: el conjunto de normas, reglas, costumbres, roles y personajes que
modelan el comportamiento dentro de la organizacin. Y comparte
con otras organizaciones en su entorno una cultura, una forma de
hacer las cosas, de entender el mundo. Evidentemente ambos (marco
institucional y campo organizacional) tienden a converger, pero siempre es posible que en ciertos momentos surjan diferencias. Simultneamente, la organizacin pertenece a una sociedad que est sujeta a
un conjunto de reglas formales e informales que establecen los trminos de intercambio, y a un sistema de mecanismos de sanciones para
los que las infrinjan. Este otro marco institucional sentar el sistema
de incentivos para la organizacin y los individuos. Evidentemente, si
queremos entender una organizacin, comprender las caractersticas
de sus instituciones y las de su entorno resulta esencial.
referencias
Arellano, D., E. Cabrero y A. del Castillo (coords.) (2000), Reformando al gobierno. Una visin organizacional del cambio gubernamental, Mxico, M.A. Porra.
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