Panorama Del Proceso de Negociación Integradora

Panorama del proceso de negociacin integradora
Algo notable es que, pese a las experiencias, en las percepciones sesgadas y los aspectos
de verdad distributivos de una negociacin se den acuerdos integradores. Sin embargo,
ocurren, sobre todo porque los negociadores se esfuerzan por superar los elementos que
los inhiben y buscan bases comunes de manera asertiva. Quienes pretenden lograr
resultados integradores encuentran que deben manejar el contexto y el proceso de la
negociacin para obtener la cooperacin y el compromiso de todas las partes. Entre los
factores contextuales importantes se incluyen crear un flujo libre de informacin,
comprender las necesidades y objetivos reales del otro negociador, destacar las
afinidades entre las partes y buscar soluciones que cumplan las metas y objetivos de
ambas partes. Administrar las negociaciones integradoras implica crear un proceso de
identificacin de problemas, comprender las necesidades y los intereses de ambas
partes, generar soluciones alternas y elegir entre tales soluciones.
Creacin de un flujo libre de informacin
Un intercambio de informacin eficaz promueve el desarrollo de buenas soluciones
integradoras. La investigacin muestra que el fracaso en alcanzar acuerdos integradores
se suele relacionar con el fracaso para intercambiar informacin suficiente que permita a
las partes identificar las opciones integradoras. Para que ocurra el intercambio
necesario, los negociadores deben estar dispuestos a revelar sus verdaderos objetivos y
escucharse con atencin.
En resumen, los negociadores deben crear las condiciones para una discusin libre y
abierta sobre las cuestiones e intereses relacionados. La disposicin a compartir
informacin no es una caracterstica de las situaciones de negociacin distributiva, en la
cual cada parte debe desconfiar de la otra, encubrir y manipular la informacin e
indagar sobre la otra parte slo para su propia ventaja competitiva.
La creacin de un flujo libre de informacin implica que ambas partes conozcan y
compartan sus opciones. Pinkley descubri que los negociadores que estn conscientes
de sus mutuas opciones en un convenio negociado tenan ms probabilidades de hacer
que sus puntos de resistencia fueran menos extremos, mejorar sus soluciones de
compromiso y aumentar el tamao de la inversin de recursos en comparacin con las
situaciones en donde uno o ambos negociadores no estaban conscientes de las opciones.
Pinkley concluy que es el negociador con opciones el responsable de expandir la
inversin, pero ambos miembros determinan su distribucin. Los negociadores que no
revelan la disponibilidad de una buena opcin obtienen algunos beneficios, pero quienes
comparten informacin respecto de sus opciones reciben beneficios adicionales.
Comprender las necesidades y objetivos reales del otro negociador
Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias, as como mentalidades y
conductas. Lo que una parte necesita y quiere tal vez no sea lo mismo que la otra
requiere y prefiere. Se deben comprender las necesidades de la otra parte antes de
ayudar a satisfacerlas.
Cuando los negociadores estn conscientes de la posibilidad de que las prioridades del
otro no sean iguales que las propias, esto estimula a las partes para intercambiar ms
informacin, comprender mejor la naturaleza de la negociacin y lograr ganancias
conjuntas ms altas.
Asimismo, los acuerdos integradores se facilitan cuando las partes intercambian

informacin acerca de sus prioridades para cuestiones especficas, pero no
necesariamente acerca de sus posiciones sobre esas cuestiones.Durante el proceso de
compartir informacin sobre las preferencias y prioridades, los negociadores deben
hacer un verdadero esfuerzo para comprender lo que la otra parte quiere lograr en
realidad. Esto contrasta con la negociacin distributiva, donde los negociadores no se
esfuerzan por comprender las necesidades y objetivos de la otra parte, o slo lo hacen
para desafiar, socavar o incluso negar a la otra parte la oportunidad de alcanzar esas
necesidades y objetivos. Los aspectos de comunicacin del flujo de la informacin y de
la comprensin, si bien son fundamentales para una negociacin integradora, tambin
requieren que se manejen los dilemas de Kelley acerca de la confianza y la honestidad.
Adems, los negociadores tambin difieren en su capacidad para diferenciar las
necesidades e intereses de las posiciones, como cuando una parte conoce y aplica un
proceso verdaderamente integrador mientras que la otra carece de habilidades y
desconoce de negociaciones. En tales situaciones es posible que la parte ms
experimentada necesite ayudar a la menos experimentada para descubrir sus
necesidades e intereses implcitos.
Destacar las afinidades entre las partes y reducir las diferencias
Para mantener un flujo libre de informacin y el esfuerzo por comprender las
necesidades y los objetivos de la otra parte, es posible que los negociadores necesiten
una perspectiva o marco de referencia distintos. Tal vez sea necesario redefinir las metas
individuales que se alcancen mejor mediante los esfuerzos de colaboracin dirigidos
hacia una meta colectiva. A veces la meta colectiva es clara y obvia. Por ejemplo, los
polticos de un mismo partido reconocen que deben dejar de lado sus desavenencias
triviales para asegurar la victoria del partido en las elecciones. Los gerentes que pelean
contra los recortes presupuestales en sus departamentos necesitan reconocer que, a
menos que todos los departamentos tengan recortes adecuados, no podrn pasar de ser
una empresa no rentable a una rentable. Otras veces, la meta colectiva no es tan clara ni
fcil de percibir. Por ejemplo, uno de los autores trabaj como consultor para una
compaa que iba a cerrar una fbrica importante y al mismo tiempo iba a abrir otras
plantas en diferentes lugares del pas. La empresa estaba dispuesta a transferir a los
empleados a las nuevas plantas y permitirles mantener su antigedad; el sindicato
acept esta propuesta. Sin embargo, surgi un conflicto por el tema de las
transferencias. Algunos empleados pudieron transferirse de inmediato, mientras que
otros, necesarios para cerrar y desmantelar la planta antigua, no. Como los trabajadores
adquirieron antigedad en las plantas nuevas desde la fecha en que llegaron, quienes se
quedaron en la planta vieja tendran menos antigedad una vez que llegaran a las plantas
nuevas. Para evitar esta desigualdad, el sindicato quera que todos llegaran al mismo
tiempo. La administracin no poda aceptar esto. En la disputa resultante, ambas partes
perdieron de vista la meta principal: transferir a todos los empleados dispuestos al
cambio a las plantas nuevas con su antigedad intacta. Slo al enfocar una y otra vez
esta meta las partes pudieron concentrarse en las afinidades que condujeron a una
solucin; la administracin permiti que los trabajadores eligieran sus trabajos nuevos
con anticipacin y que transfirieran su antigedad a esos empleos cuando fuera
necesario, no cuando ocurriera el traslado fsico.
Bsqueda de soluciones que cubran las necesidades y los objetivos de ambos lados
El xito de una negociacin integradora depende de la bsqueda de soluciones que
cumplan las necesidades y los objetivos de ambas partes. En el proceso, los
negociadores deben ser firmes pero flexibles: firmes acerca de sus intereses y
necesidades principales, pero flexibles sobre cmo se cumplen estos intereses y
necesidades; cuando estn acostumbrados a adoptar una orientacin combativa y
competitiva entre s, por lo general slo se preocupan de sus propios objetivos. En tal
interaccin competitiva, un nivel de inters bajo hacia los objetivos de la otra parte
provoca dos formas de conducta. En primer lugar, los negociadores se esfuerzan por
asegurar que los objetivos del otro no le arrebaten nada a los logros propios; en
segundo, los negociadores intentan evitar que el otro alcance su objetivo debido a un
fuerte deseo de ganar o vencer al oponente. En cambio, una negociacin integradora
exitosa requiere que ambos negociadores no slo definan y persigan sus propias metas,
sino tambin que se preocupen por las metas del otro y busquen soluciones que
satisfagan a ambas partes. Los resultados se miden por el grado en que se cumplen las
metas de ambos negociadores. No se miden al determinar si una parte funciona mejor
que la otra. Si el objetivo de una parte es sencillamente obtener ms que la otra, en el
mejor de los casos es difcil una negociacin integradora; si ambos se esfuerzan por
obtener ms que el otro, puede ser imposible una negociacin integradora.
En resumen, una negociacin integradora requiere un proceso fundamentalmente
diferente al de la negociacin distributiva. Los negociadores deben intentar sondear bajo
la superficie de la posicin de la otra parte para descubrir sus necesidades implcitas.
Deben crear un flujo de informacin abierto y libre, y utilizar su inters para satisfacer a
ambas partes como gua para estructurar el dilogo. Si los negociadores no tienen esta
perspectiva, si abordan el problema y a su oponente en trminos de ganar-perder, no
puede darse una negociacin integradora

Panorama Del Proceso de Negociación Integradora

Cargado por

Información del documentohacer clic para expandir la información del documento

Copyright:

Formatos disponibles

Panorama Del Proceso de Negociación Integradora

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Panorama Del Proceso de Negociación Integradora

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Panorama del proceso de negociacin integradora

Asimismo, los acuerdos integradores se facilitan cuando las partes intercambian

También podría gustarte