Fundamentos de la capacitacin y desarrollo del personal

No es fcil que una persona recin empleada pueda desempear plenamente sus
funciones de trabajo, en realidad toda persona en una organizacin tiene algo que
aprender para tener buen desempeo: normas, procedimientos, nuevas tcnicas,
etc., incluso necesitar acciones especiales para desarrollar su talento.
Lograr que la gente se conecte con las polticas y la estrategia de la organizacin
es un avance en el desarrollo de los recursos humanos, en la planeacin y
objetivacin de los recursos fsicos y materiales de manera que se producirn
efectos positivos en el corto y mediano plazo.
Identificar los talentos que tiene la gente le permitir que usted como gerente
pueda obtener lo mximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta identificacin har
que usted pueda tener y conservar gente muy valiosa, y as tendr una ventaja
competitiva y su compaa ser exitosa, orientada a sus clientes, internos y
externos, de manera que sus accionistas y empleados se sentirn
recompensados. Slo si sus empleados se sienten valorados, tendrn satisfechos
a sus clientes, y satisfacer a los clientes es esencial para todos los aspectos
financieros de su compaa.
Para empezar a administrar el talento se necesita que usted conozca su negocio y
quiera que se destaque en el mbito que le rodea, teniendo en cuenta que hay
acciones que debe llevar a cabo para que fructifique, adems, el personal que le
acompaa necesitan que usted haga algo muy parecido a lo que implementa por
su negocio, esto posibilita gente exitosa. El negocio es un conjunto de elementos
tangibles e intangibles, dnde se involucran las personas y siempre se mueve
alrededor de ellas.
Lo esencial de conectar la estrategia con la gente para administrar el talento, se
apoya en tres conceptos claves: alineamiento, compromiso y medicin[1].

Alineamiento significa que la orientacin de su gente debe estar

direccionada hacia la consecucin conjunta de los objetivos, en beneficio
mutuo.

Compromiso significa que la gente debe tener el suficiente sentido de

pertenencia con los propsitos, misin y visin organizacionales.

Medicin significa tener indicadores de la gestin realizada por todos los

integrantes de la compaa, y para ello se deben tener los seguimientos de las
acciones diarias de la manera como se hacen las cosas.
Un empleado nuevo aporta actitudes, capacidades, habilidades, conocimientos;
enseguida se le orienta e induce a la organizacin. Como los cargos presentan
exigencias de formacin que normalmente se especifican en los anlisis de
cargos, estas se deben cumplir para lograr un equilibrio. El logro se consigue
mediante acciones de capacitacin y desarrollo de personal.

Capacitacin se define como proceso educativo a travs del cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y mejoran sus actitudes frente al
trabajo, la organizacin y sus compaeros.
Existen tres clases de capacitacin segn los fines que persigue:

Capacitacin para saber: se refiere a acciones (cursos, seminarios,

conferencias) en las que su efecto caracterstico es la adquisicin de
conocimientos. Ejemplo: conferencia sobre apertura econmica.

Capacitacin para hacer: es la capacitacin ms comn y que generalmente

se prctica y su efecto caracterstico es el desarrollo de habilidades. Ejemplo:
taller sobre negociacin.

Capacitacin para ser: se refiere a la clase de capacitacin que busca

mejorar el obrar humano en la convivencia de la empresa. Tiene doble objeto:
lograr actitud adecuada para el trabajo organizado, y por otra parte, el
mejoramiento de la persona como miembro de grupos de la empresa, la
comunidad y la sociedad en general. Su efecto caracterstico es el
mejoramiento de actitudes. Ejemplo: accin sobre comportamiento humano.
Aun cuando las acciones de capacitacin y desarrollo generalmente involucran
adquisicin de conocimientos, desarrollo de habilidades y mejora de actitudes,
siempre hay un efecto de estos que predomina. Ejemplo: una accin de
capacitacin sobre tica y valores puede implicar nuevos conocimientos,
desarrollar habilidades sociales, pero el efecto predominante es el mejoramiento
de actitudes.
Desarrollo de personal se puede definir desde dos puntos de vista:

De la organizacin: acciones tendientes a preparar las personas para

futuras responsabilidades de trabajo.

De la persona (desarrollo humano): proceso que conduce, mediante el

conocimiento de s mismo a la plena actualizacin de sus posibilidades
latentes[2]. Es sinnimo de crecimiento, progreso, adelanto, desarrollo del
talento.

La diferencia entre capacitacin y desarrollo es primordialmente la finalidad:

Capacitacin: preparar la persona para que realice su trabajo actual.

Desarrollo (punto de vista de la organizacin): preparar la persona para

puestos futuros.
Son sutiles las diferencias entre una accin de capacitacin y una de desarrollo.
Para su caracterizacin hay que observar su sentido o qu efecto predomina o la
caracteriza.
Importancia y enfoques de capacitacin
Qu es?

La capacitacin de personal es un proceso relacionado con el mejoramiento y

crecimiento de aptitudes de individuos y grupos que son parte de la organizacin.
Ayuda a la organizacin. Conduce a una mayor rentabilidad y fomenta actitudes
hacia el logro de los objetivos organizacionales.
Ayuda al individuo. Da lugar a que el trabajador interiorice en prctica las variables
de motivacin, realizacin, crecimiento y progreso.
Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta unin en los
grupos de trabajo mediante la mejora de la comunicacin
Ayuda a la organizacin: Fomenta las actitudes hacia el logro de objetivos
organizacionales.
Para qu sirve?
Ayuda al individuo: pone en prctica la motivacin, crecimiento y progreso.
Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo: fomenta la mejora de las
comunicaciones entre grupos e individuos.
Tipos de capacitacin en el trabajo
La capacitacin se divide en tres reas:
1.-CAPACITACIN PARA EL TRABAJO: se imparte al trabajador por ser de nuevo
ingreso, o reubicacin dentro de la misma empresa.
CAPACITACIN DE PRE INGRESO: proporciona al nuevo personal
conocimientos y destrezas necesarias para desempear las actividades del
puesto.
Induccin: Informa al trabajador sobre los planes, polticas etc. Para que se integre
al grupo, al puesto y a la organizacin lo ms rpido posible.
Capacitacin promocional: Acciones que dan al trabajador la oportunidad de
alcanzar puestos de mayor nivel de autoridad, responsabilidad y remuneracin.
2.-Capacitacin en eltrabajo: actividades enfocadas a desarrollar habilidades del
personal respecto a las tareas que realizan.
Adiestramiento: Accin destinada al desarrollo de las habilidades y destrezas del
trabajador e incrementar la eficacia en su puesto.
Capacitacin especfica y humana: Proceso educativo mediante el cual las
personas adquieren conocimientos, actitudes y habilidades.
3.- Desarrollo: ste comprende la formacin integral del individuo.
Educacin formal para adultos: Son las acciones realizadas por la organizacin
para apoyar al personal en su desarrollo de la educacin escolarizada.
Integracin de la personalidad: Eventos organizados para desarrollar y mejorar las
actitudes del personal, hacia s mismos y hacia su grupo de trabajo.
Actividades recreativas y culturales: Acciones de esparcimiento que propicia la
empresa para los trabajadores y su familia con el fin que se integren al grupo de
trabajo.
Otros tipos de capacitacin
1.-Capacitacin en clase: Consiste en impartir la capacitacin en clases como en

la educacin tradicional.
Capacitacin fuera del trabajo. Se puede impartir por medio de cursos preparados
especialmente para las necesidades de la organizacin.
2.-Capacitacin en servicio: Es la que imparte un supervisor a un principiante
hacindole alguna crtica o recomendacin de vez en cuando.
Capacitacin informal: Al utilizar este tipo de capacitacin es posible que el
supervisor haga pasar al empleado por distintas tareas para darle experiencia
amplia.
3.-Combinacin: En ocasiones la direccin trata de cambiar el realismo de la
capacitacin en servicio con la reduccin de presiones para obtener de inmediato
los beneficios de los cursos externos.
Capacitacin de antesala: sta es deseable cuando el puesto es difcil, cuando los
errores o la lentitud perjudican gravemente.
Capacitacin trabajando como aprendiz de un maestro: Consiste en asignar al
trabajador como aprendiz de un maestro para que aprenda con la prctica.
Costo de la capacitacin
La direccin no puede decidir cunto gastar en la capacitacin sin tomar en cuenta
una serie de interrogantes respecto al personal y las polticas de concentracin y
remuneracin.
El departamento de personal debe medir la productividad antes y despus de la
capacitacin para determinar el nivel de mejoramiento, ya que la direccin desea
pruebas de que lo que esta invierte en capacitacin le redita, en otras palabras la
utilidad de la inversin con medida de costo-beneficio.
Cundo se vuelve obsoleta la capacitacin?
En algn momento de su existencia toda organizacin enfrenta el problema de que
las destrezas y los conocimientos que tanto trabajo le ha costado se vuelven
obsoletos y tiene que volver a capacitar a su personal.
Objetivos de la capacitacin y el adiestramiento
Al proporcionar capacitacin y adiestramiento las empresas se proponen:
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades que requiere el
trabajador para realizar su actividad.
Ensear al trabajador como aplicar la nueva tecnologa en su actividad.
Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puestos de nueva creacin.
Prevenir riesgo de trabajo
Mejorar las aptitudes del trabajador
Los pasos del proceso de capacitacin
Este proceso va desde la deteccin de necesidades hasta la evaluacin de
resultados. El siguiente diagrama te dar un panorama general del proceso y
posteriormente encontrars una explicacin de cada etapa.

Pasos para elaborar un programa de capacitacin:

Primer paso: deteccin de necesidades
Segundo paso: clasificacin y jerarquizacin de las necesidades de
capacitacin
Tercer paso: definicin de objetivos
Cuarto paso: elaboracin del programa
Quinto paso: ejecucin
Sexto paso: evaluacin de resultados
Para elaborar un programa de capacitacin el primer paso es detectar las
necesidades de la empresa. Aplicar tcnicas adecuadas para este fin elimina las
prdidas de tiempo.
El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se
tienen que clasificar y ordenar para decidir cules son las ms urgentes, o ms
importantes, o cules requieren atencin inmediata y cules se tienen que
programar a largo plazo.
El tercer paso es definir los objetivos de capacitacin, es decir, motivos de
llevar adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera
clara, precisa y medible para ms adelante, despus de aplicar el programa, poder
evaluar los resultados.
El cuarto paso es elaborar el programa de capacitacin. En este momento se
determina qu (contenido), cmo (tcnicas y ayudas), cundo (fechas, horarios), a
quin (el grupo), quin (instructores), cunto (presupuesto).
ADVERTISEMENT
El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la prctica.
El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes,
durante y despus de ejecutarlo.
El desarrollo de los recursos humanos
es una gestin que corresponde al desarrollo del personal ya sean funcionarios o
colaboradores en general que pertenecen a la organizacin, con el objetivo de
fomentar la solidaridad, la mirada crtica y el sentido de pertenencia a la empresa.

Se trata de promover la competitividad de la empresa, en donde intervienen la

planificacin y la participacin de las personas para tratar de desarrollar las
actitudes, los valores, las destrezas y los conocimientos que son necesarios para
lograr los objetivos empresariales.
El desarrollo de los recursos humanos en un proceso por el cual se considera a
la persona de manera integral en donde puede adquirir conocimientos, fortalece su
voluntad, disciplina el carcter y adquiere habilidades y destrezas para lograr la
eficacia y la excelencia en las tareas que desarrolla.
Se trata de un componente importante para que la empresa logre alcanzar el xito
institucional mediante la capacitacin del personal.
Para que una organizacin alcance el xito es necesario que las personas tengan
un determinado grado de compromiso con la empresa, entre otros factores.
Los esfuerzos que hagan las personas en cuanto al desarrollo organizacional
marcarn la diferencia en un mercado cada vez ms competitivo.
Las organizaciones tendrn que crear climas laborales positivos que permitan que
se logre el grado de compromiso y esfuerzo deseado con el desarrollo de los
recursos humanos. Se pueden establecer mecanismos que permitan el
desarrollo de fuerzas de trabajo para que puedan alcanzar los objetivos
planteados, al mismo tiempo que logre satisfacer las expectativas de los
integrantes de la empresa.
Para que un desarrollo de los recursos humanos sea efectivo es necesario el
planeamiento, la estructuracin, la educacin y la capacitacin del personal, en
donde se brinde conocimientos especficos y se logre el compromiso de los
colaboradores para el cumplimiento de las metas organizacionales.
Desarrollar el potencial humano implicar el incremento de la cantidad y la calidad
de los recursos humanos de la empresa, pero tambin debe tratar de alcanzar y
defender la equidad, la generacin de empleo, la proteccin del medio ambiente,
aumentar la educacin, la salud y el nivel de vida de las personas.

Administracin de sueldos y salarios

Salarios y sueldos
Son los pagos que realiz la unidad econmica para retribuir el trabajo ordinario y
extraordinario del personal dependiente de la razn social, antes de cualquier
deduccin retenida por los empleadores. Incluye: aguinaldos, comisiones sobre
ventas que complementan el sueldo base, primas vacacionales, bonificaciones,
incentivos, gratificaciones, bonos de productividad y crdito al salario. Excluye: los
gastos en pasajes y viticos, alimentacin y en general los gastos reembolsables
al trabajador; los pagos al personal que no depende de la unidad econmica y que
cobr exclusivamente con base en honorarios, comisiones o igualas; y los pagos
que la unidad econmica realiz a otra razn social por concepto de suministro de
personal, pensiones y pagos por despido o terminacin de contrato.
Metodos de evaluacion de puestos
LA EVALUACION Y CLASIFICACIN DE CARGOS
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas
mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para
conseguir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos. La
evaluacin de cargos es:
El proceso a analizar y comparar el contenido de los cargos en un orden de
clases, que sirvan de base para un sistema de remuneracin. Inclusive, es
simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva
estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una
base consistente y sistemtica.
La evaluacin de cargos: es un medio de determinar el valor relativo de cada
cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posicin relativa de
cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organizacin.
Mtodos de evaluacin de cargos

La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan

una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativa.

Mtodos no cuantitativos:
1) Escalonamiento de cargos
2) Categoras predeterminadas
Mtodos cuantitativos:
3) Comparacin por factores
4) Evaluacin por puntos
Todos los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos:
comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios
(categoras o factores de evaluacin) tomados como base de referencia.
El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos consiste en
obtener informacin respecto de los cargos concernientes, mediante el anlisis de
cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. Le evaluacin de
cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las
caractersticas de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluacin de cargos
debe fundamentarse en las informaciones dadas por el anlisis de cargos, por
ejemplo; (lo que hace, cuando lo hace, como lo hace, donde lo hace y por qu lo
hace.)
Mtodo de escalonamiento
El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento, se denomina tambin
mtodo de comparacin simple. Y consiste en disponer los cargos en orden
creciente y decreciente con relacin a algn criterio de comparacin. Tambin
recibe el nombre de comparacin cargo a cargo por el hecho de que cada cargo
se compara con los dems en funcin del criterio elegido como bese de referencia.
Se trata del ms rudimentario de los mtodos de evaluacin de cargos, pues la
comparacin entre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ningn anlisis ni
descomposicin; en consecuencia, la comparacin tiene a ser superficial.
Hay dos maneras de aplicar el mtodo de escalonamiento

Mediante la definicin previa de los limites superior e inferior del escalonamiento

y esta supone:

Mediante la definicin previa de los cargos de referencia (mustrales) de

diversas cantidades del criterio escogido.
METODO POR CATEGORIAS PREDETERMINADAS
El mtodo por categoras predeterminadas constituye una interesante variacin del
mtodo de escalonamiento simple. Podra denominarse mtodo de
escalonamiento simultneo. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los
cargos que van a compararse en conjuntos de cargos (categoras
predeterminadas) que posean ciertas caractersticas comunes.
Las categoras son: conjunto de cargos con caractersticas comunes y que pueden
disponerse en una jerarqua o escala predeterminada.
Las categoras se clasifican en:

Cargos no calificados: trabajo esencialmente no rutinario que requiere poca

precisin y experiencia limitada.

Cargos calificados: exigen potencial intelectual y alguna experiencia general y

especifica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad.

Cargos especializados: exigen espritu analtico y creador para solucionar

problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos.
METODO DE COMPARACION DE FACTORES
El mtodo de comparacin de factores es una tcnica que abarca el principio de
escalonamiento. Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan
detalladamente con factores de evaluacin.
La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge.
Quien en principio propone cinco factores genricos, a saber:
1.- requisitos intelectuales
2.- habilidades exigidas
3.- requisitos fsicos
4.- responsabilidad
5.- condiciones de trabajo

El mtodo de evaluacin de factores exige las siguientes etapas

1.- Eleccin de los factores de evaluacin.
2.-Definicion del significado de cada uno de los factores de la evaluacin.
3.- Eleccin de los cargos de referencia.
4.- Escalonamiento der los factores de evaluacin.
5.- Evaluacin de factores en los cargos de referencia.
6.- Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores.
7.- Escala comparativa de cargos.
De manera general el mtodo de comparacin de factores es ms apropiado para
cargos de trabajo por horas y otros menos complejos. Puede adaptarse para
cargos de trabajo por mes.
METODO DE EVALUACION POR PUNTOS
Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos. Fue creado por
Merrill. R. Lott. Y rpidamente se volvi el mtodo de evaluacin de cargos ms
utilizado de los mtodos que se exponen.
La tcnica es analtica: los cargos se comparan mediante factores de evaluacin
en sus partes componentes. Es tambin una tcnica cuantitativa: se asignan
valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un
valor total por la suma de valores numricos.
Sus etapas son:
1.- Eleccin de factores de evaluacin
Son factores de especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargo.
a) requisitos intelectuales
b) requisitos fsicos
c) responsabilidades implcitas
d) condiciones de trabajo
2.- Ponderacin de los factores de evaluacin

Se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que estos no sean
idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos, requiriendo ajustes
compensatorios.
3.- Montaje de la escala de puntos
En esta etapa se atribuyen los valores numricos a los diversos grados de cada
factor empezando desde el grado ms bajo.
4.- Montaje del manual de evaluacin de cargos
Es una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de
cada factor y sus respectivos valores en puntos.
DEFINICIN DE MERCADO DE TRABAJO

El mercado de trabajo es aquel en donde los individuos intercambian servicios de

trabajo, los que compran servicios de trabajo son las empresas o empleadores de
la economa. Estos configuran la demanda de trabajo. Los que venden servicios
de trabajo son los trabajadores y ellos conforman la oferta de trabajo. La
interaccin de demanda y oferta de trabajo determina los salarios que se pagan en
la economa.

Por consiguiente, el mercado de trabajo se define al mercado en donde confluyen

la demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo se relaciona con
la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese
sentido, el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a
travs del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos, los
convenios colectivos de trabajo.
GENERALIDADES

Conformacin del mercado de trabajo

En la prctica el mercado de trabajo tiene dos grandes conformaciones

relacionadas: 1. Una conformacin individual, que suele exteriorizarse mediante la
solicitud pblica (oferta) de trabajadores por parte de una empresa seguida de
una entrevista con los postulantes y que finaliza con la seleccin y contratacin del

trabajador elegido. 2. Una conformacin colectiva, en la que uno o

ms sindicatos negocia con una empresa, un grupo de empresas, o
una organizacin de empleadores, las condiciones de contratacin laboral,
estableciendo los acuerdos en un convenio colectivo de trabajo. Para que exista
mercado de trabajo es requisito indispensable que el trabajador sea libre, de lo
contrario lo que se presenta es en realidad una relacin de esclavitud cuyo
intercambio se produce en un mercado de personas. A tal efecto, la libertad
sindical ha sido considerada un componente indispensable de la libertad de
trabajo. En el mercado de trabajo se denomina "trabajador" al que ofrece su
trabajo, y "empleador" al que demanda trabajo. El acuerdo entre el trabajador y el
empleador que da origen a la relacin laboral se denomina contrato de trabajo.
El precio del trabajo se denomina salario o remuneracin. La denominacin
"mercado de trabajo" ha sido cuestionada porque en trminos econmicos un
mercado es un espacio en el que se ofrecen y demandan mercaderas, las que
son objeto de comercio. Debido a la naturaleza peculiar del trabajo, se ha
establecido que el trabajo no debiera ser considerado como una mercadera.
IMPORTANCIA DEL MERCADO DE TRABAJO EN LOS PROGRAMAS DE
RECURSOS HUMANOS.
El mercado de trabajo est constituido por las empresas y por sus oportunidades
de empleo, y el mercado de recursos humanos est constituido por los candidatos
reales y potenciales para tales oportunidades. Por ello las oportunidades de
empleo que lanzan las empresas no van dirigidas a un mercado nico para todo
tipo de trabajo, ya que la oferta y la demanda sern diferentes segn el tipo de
tarea a desempear. Las empresas cuando buscan empleados requieren que
stos posean ciertas aptitudes y capacidades especficas y a su vez los
empleados exigirn un salario acorde a las habilidades requeridas.
Lo anterior influye en los procesos realizados en la administracin de Recursos
Humanos dentro de la organizacin y el mercado de trabajo y cobran importancia
en las siguientes situaciones:

1. Cuando la oferta es mayor que la demanda: hay ms oferta de empleo por

parte de las empresas que candidatos.
El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones
en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en
nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado.
As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes.

Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se

presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial
de las empresas.
Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el
mismo mercado de mano de obra.
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores
salarios.
Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier
sustitucin se hace demorada y arriesgada.
2. Cuando la oferta es menor que la demanda: hay ms candidatos buscando
empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situacin acarrea
consecuencias para las empresas como:
El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia
aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas
reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento.
As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes
Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan
tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de
empleo.
Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya
que es mucho mayor el nmero de candidatos en relacin con los puestos
existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de
salarios.
3. Cuando la oferta equivalente a la demanda: Hay una situacin de equilibrio
entre la oferta de empleo y el nmero de candidatos.
Se habla de una estabilidad en todo los aspectos de la organizacin.
En el mercado de recursos humanos la situacin se invierte.

1. Cuando la oferta es mayor que la demanda: Hay ms candidatos que

empleos. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los
candidatos:
Dificultad para obtener empleo.
Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento.
Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas.
Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes.
Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para
intensificar el reclutamiento.
Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas
donde pretenden trabajar.

2. Cuando la oferta es menor que la demanda. Hay ms oportunidades de

empleos que recursos humanos disponibles.
Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y
son pocos los candidatos que se presentan.
Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican
sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.
Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando
pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores
condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.
3. Cuando la oferta es equivalente a la demanda: Hay una situacin de
equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de
oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado.
Siempre hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el
mercado de trabajo e interactan recprocamente y tienen influencia uno del otro.