Enfoque tradicional a la Motivacin.

Muchas personas argumentan que el mtodo tradicional de motivacin

zanahoria y palo todava opera en la actualidad. La zanahoria ha sido el dinero,
y el palo ha tomado la forma de un castigo fsico, financiero o social. La suposicin
ha sido que la gente trabajar ms y producir ms si se colocan ante ellos
sustanciales recompensas financieras, o se les amenaza con el despido o con
avergonzarlos ante sus iguales o con un castigo fsico. La investigacin
organizacional ha demostrado que el dinero es un motivador si se satisface tres
condiciones por lo menos:
a- La cantidad de dinero debe percibirse como sustancial y suficiente para
justificar el esfuerzo requerido para obtenerlo.
b- El dinero debe percibirse como relacionado directamente al desempeo extra
requerido y debe recibirse inmediatamente despus de su realizacin.
c- La recompensa monetaria debe percibirse como justa y equitativa por la
mayora de los miembros organizacionales, incluso por los que nunca buscarn el
ingreso extra.
Teoras de la Necesidad.
Las teoras de la necesidad se centran en la importancia de analizar y
entender los factores psicolgicos en los individuos que hacen que se comporten
en determinada forma. El comportamiento es el resultado de los intentos de
satisfacer esas necesidades, y los actos especficos estn basados en la
necesidad particular que impulsa al individuo en cualquier momento.
Quizs las teoras ms populares de la necesidad son la jerarqua de Maslow
de las necesidades humanas y satisfacer comercial de McClelland del modelo de
necesidades de Atkinson.
Ambos de estos modelos han sido sabiamente
discutidos y usados por los gerentes en prctica para entender y mejorar el
desempeo del empleado.
Jerarqua de las Necesidades de Maslow.
La premisa de Maslow es que los seres humanos son organismos que
desean y que estn motivados para cumplir y satisfacer ciertas necesidades en
sus vidas. Adems, elaboro una teora de la motivacin con base en el concepto
de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano.
Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura
cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus
necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su
comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la
siguiente jerarqua:
abcd-

Necesidades
Necesidades
Necesidades
Necesidades

fisiolgicas.
de seguridad.
sociales.
de estima.

Necesidades
primarias

e- Necesidades de autorrealizacin.
Esta jerarqua presenta el siguiente grfico:

Necesidades de
Autorrealizacin
Necesidades de
Estimacin
Nivel de las
Necesidades

Necesidades
de Amor o
Sociales

Necesidades de
Seguridad
Necesidades
fisiolgicas

Satisfaccin de Necesidades
El individuo nace con un conjunto de necesidades que son innatas y hereditarias.
Necesidades Fisiolgicas: Este nivel incluye alimento, aire, agua, sueo,
habitacin y cualquier otra necesidad para sostener y preservar la vida. Estas son
las necesidades ms bsicas, y la gente estar motivada para satisfacerlas
primero mediante cualquier comportamiento que logre este fin. Una vez
satisfechas, estas necesidades cesan de operar como principal motivador del
comportamiento.
A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos
patrones de necesidades, por lo que surge las necesidades de seguridad.
Necesidades de Seguridad: enfocada hacia la proteccin contra el peligro,
contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de
seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su
conservacin personal. La gente est motivada a satisfacer estas necesidades
slo cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas en su mayora.
En la medida que el individuo logra sus necesidades fisiolgicas y de seguridad,
aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas.
Necesidades sociales: Incluyen la necesidad de ser querido por los dems, ser
un miembro deseado y de pertenecer a un grupo distinto al familiar. Crear
relaciones significativas en el trabajo, llegar a ser miembro de buena posicin de
la organizacin informal y recibir comunicaciones; estos son los medios de
satisfacer estas necesidades en la vida de trabajo de una persona. Algunos
estudiantes se unen a sociedades, fraternidades, grupos polticos estudiantiles y a

otras organizaciones para satisfacer esta necesidad de involucramiento social y

aceptacin por otros. Tambin visten, hablan y actan para ganarse la aceptacin
social, como lo hacen los profesores.
Necesidades de Estimacin: Incluyen la necesidad del respeto propio, la
sensacin de logro y reconocimiento de parte de otros. El deseo de posicin social
y prestigio es un aspecto importante de la necesidad de estimacin. La
satisfaccin de la necesidad de estimacin propia conduce a sentimientos de
confianza en s mismo, valor, fuerza, capacidad y adecuacin, de ser til y
necesario en el mundo. En nuestra sociedad, los ingresos que recibe una persona
y las habitaciones, automviles, ropa y realizaciones educativas y de carrera de
las personas, son smbolos de xito que satisfacen la necesidad de estimacin.
Necesidades de Autorrealizacin: Este concepto es el de realizar el propio
potencial y llegar a ser todo lo que es uno capaz de ser. Es la piedra angular de
las necesidades de la persona y puede expresarse por s misma en varias formas
diferentes; para algunos puede ser convertirse en el padre o la madre ideal, para
otro, convertirse en el de mejor trotador de la oficina, o para otro, crearse la
reputacin de ser el inversionista ms audaz de la firma.
En la sociedad contempornea las necesidades inferiores en la jerarqua se
satisfacen en forma ms completa que las necesidades de orden superior. Por
ejemplo, muchos tienen satisfechas sus necesidades fisiolgicas y de seguridad.
Son las necesidades de afecto y estimacin y, las que requieren satisfaccin las
ms elevadas necesidades de autorrealizacin, relativamente pocas personas
logran satisfacerlas. Sin embargo, esta jerarqua de necesidades no siempre sigue
un patrn rgido. Hay inversiones y sustituciones. Por ejemplo, un investigador
qumico, puede olvidarse de comer y dormir (necesidades fisiolgicas) en medio
de un esfuerzo creativo. De la misma manera, algunas personas se centran en las
necesidades de estimacin, la adquisicin de riqueza, por ejemplo, casi hasta la
exclusin de las necesidades de afecto, la necesidad de pertenecer a un grupo.
Tal situacin puede haberse desarrollado debido a la supresin de las necesidades
de afecto temprano en la vida con el nfasis resultante en las necesidades de
estima como sustituto.
La jerarqua de necesidades de Maslow tiene implicaciones prcticas para los
gerentes en su trato con subordinados. Los gerentes astutos deben comunicarse
con sus subordinados hasta que entiendan qu necesidades reales en cada
subordinado sirven como base para el comportamiento. Si un empleado est
preocupado con las necesidades fisiolgicas bsicas de hacer el pago de la casa y
comprar alimentos para la familia, debe dedicarse la atencin a los sueldos y
salarios para ese empleado. Las felicitaciones y ofertas de futuros avances
(estimacin) no harn mucho para motivar a ese individuo hasta que
primeramente estn satisfechas las necesidades fisiolgicas. Incluso cuando las
necesidades de compensacin estn satisfechas, los empleados desean tener una
sensacin de seguridad en el trabajo y no llegar a trabajar todos los das
preguntndose si sern cesados. Los gerentes pueden hacer mucho para aliviar
tales necesidades de seguridad por medio de una comunicacin propia y
adecuada y con las relaciones personales. Los nuevos empleados quiz tengan

necesidades sociales, ser aceptados pronto en el grupo de trabajo, y un programa

de orientacin bien ejecutado puede satisfacer fcilmente esta necesidad.
Teora de las Necesidades de Mc Clelland
David Mc Clelland ha popularizado y relacionado al entorno comercial la
investigacin motivacional de Atkinson. Identific las tres necesidades o impulsos
bsicos en los individuos de la manera siguiente:
1- Necesidad al Logro: Las personas que pasan el tiempo pensando como
pueden mejorar en su trabajo, que se preguntan cmo podran lograr algo valioso
y que obtienen gran satisfaccin al esforzarse por hacer un buen trabajo se
consideran que tienen una alta necesidad de logro. Estos individuos piensan no
solo en los objetivos sino tambin en los obstculos que pueden encontrar, en la
forma de superarlos y en como se sentirn si triunfan o fracasan.
McClelland y sus asociados condujeron estudios que indicaron una fuerte relacin
positiva entre la elevada necesidad del logro y los niveles superiores de
desempeo del puesto y el xito ejecutivo. Otros numerosos estudios recientes
han apoyado estas conclusiones. McCIelIand pas aos investigando este
fenmeno y ofreci las razones que siguen del por que las personas con una gran
necesidad de logro exhiben tales caractersticas de comportamiento.
a- Les agradan las situaciones en las que ellos pueden asumir una responsabilidad
personal para la solucin de problemas.
b- Tienden a establecer objetivos de logro realistas y moderados y corren riesgos
calculados.
c- Desean retroalimentacin concreta sobre cmo lo estn haciendo.
2- Necesidad de Poder: Las personas que ocupan la mayor parte de su tiempo
pensando sobre la influencia y control que tienen sobre otros y cmo pueden
utilizar esta influencia para cambiar el comportamiento de las personas, obtienen
autoridad y status, y dominan las decisiones, tienen gran necesidad de poder. Se
satisfacen sus necesidades manipulando y controlando a otros. Los individuos con
esta necesidad por lo general buscan puestos de liderazgo en las organizaciones,
son articulados, en ocasiones argumentativos, enrgicos y exigentes, y no es raro
que sean tercos.
Una persona con una gran necesidad de poder disfruta estando en puestos que
requieran hablar con persuasin o viajar, y busca puestos en organizaciones que
controlan el medio de influir en otros, como puestos polticos o en la
administracin superior.
3- Necesidad de Afiliacin: Muchas personas ocupan la mayor parte de su
tiempo pensando en crear relaciones clidas, amistosas y personales con otros en
la organizacin. Tienen una elevada necesidad de afiliacin y por lo general son
ms sensibles a los sentimientos de otros, buscan establecer relaciones amistosas
siendo agradables y apoyando ideas, y buscan puestos con un entorno social
agradable que conduzca a la interaccin personal.
Los estudios han indicado que, aunque no es esencial una fuerte necesidad de
afiliacin para un gerente efectivo, si es esencial cierto nivel mnimo de habilidad

en las relaciones humanas que demuestre inters por los sentimientos de los
subordinados, para tener un xito notable en la administracin y en la pericia
ejecutiva.
Teora de los dos factores, de Herzberg.
Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas
necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su
teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado
hacia el exterior).
Para Herzberg la motivacin de las personas depende de dos factores:
a- Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja; implican las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el
dinamismo de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes.
Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las
empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los
empleados. Sin embargo, los factores higinicos poseen una capacidad muy
limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin
higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y muestra
que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas
potenciales que puedan romper su equilibrio.
Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto
que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera
sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se
denominan entonces factores de insatisfaccin. Ellos incluyen:
Condiciones de trabajo y comodidad.
Polticas de la empresa y de la administracin.
Relaciones con el supervisor.
Competencia tcnica del supervisor.
Salarios.
Estabilidad en el cargo.
Relaciones con los colegas.
Estos factores constituyen el contexto del cargo.
b- Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de
satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los
niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, de
crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de
tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tienen bastante
significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, se
elevan la satisfaccin, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la
prdida de satisfaccin, y se denominan factores de satisfaccin. Constituyen el
contenido en si e incluyen:
Delegacin de la responsabilidad.

 Libertad de decidir cmo realizar un trabajo.

Ascensos.
Utilizacin plena de las habilidades personales.
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada a estos.
Simplificacin del cargo (por quien lo desempea).
Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).
En sntesis, la teora de los factores afirma que:
La satisfaccin del cargo es funcin del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo: estos son los llamados factores
motivadores.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de
los colegas y del contexto general del cargo: estos son los llamados factores
higinicos.
Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de La satisfaccin
profesional estn desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfaccin profesional: Lo opuesto a La satisfaccin profesional no es la
insatisfaccin, es no tener ninguna satisfaccin profesional; de la misma manera,
lo opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de insatisfaccin profesional y
no la satisfaccin.
Para que exista una mayor dosis de motivacin en el cargo, Herzberg
propone el enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar
deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del
cargo.
En la prctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores que
tradicionalmente han sido olvidados y despreciados por las empresas, a favor de
los factores de insatisfaccin, en tentativas por elevar el desempeo y la
satisfaccin del personal. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg
coinciden con la teora de Maslow en que los niveles ms bajos de necesidades
humanas tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el patrn de
vida es elevado.
Los enfoques de Herzberg y Maslow concuerdan en que permiten una
configuracin ms amplia y rica con respecto de la motivacin del
comportamiento humano. No obstante, tambin presentan diferencias
importantes. A continuacin, se comparan los dos modelos:
Comparacin de los modelos de motivacin, de Maslow y de Herzberg.
Jerarqua de las necesidades
Higiene motivacin
de Maslow
Herzberg

Factores de
de

El trabajo en si
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento

Necesidad de
Autorrealizacin

Realizacin

Necesidades

Reconocimiento
Posicin

de estima
Necesidades
sociales
Necesidad de
seguridad

Necesidades
fisiolgicas

Higinicas

Relaciones
interpersonales
Supervisin
Colegas y
subordinados

Supervisin tcnica
Polticas
administrativas
Condiciones fsicas de
trabajo
Salario
Vida personal

Teora de Mc Gregor
Mc Gregor distingui dos (2) hiptesis bsicas alternativas sobre las
personas y su posicin ante el trabajo a las que denomin Teora X y Teora Y.
Teora X.
Posicin tradicional: Concepcin tradicional de administracin, basada en
convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por
ejemplo:
El hambre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el
mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Al hombre le falta la ambicin; no le gusta asumir responsabilidades y
prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se
oponen, en general a los objetivos de la organizacin.
Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad
y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse;
necesita ser dirigido y controlado por la administracin.
En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza
humana, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y
autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de
produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas de

estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta solo los

objetivos de la organizacin. La administracin, segn la teora X, se caracteriza
por los siguientes aspectos:
Es responsable de la organizacin de los recursos de la empresa (dinero,
materiales, equipos y recurso humano), teniendo como meta exclusiva la
consecucin de los objetivos econmicos.
Es el proceso de dirigir los esfuerzos del recurso humano, incentivarlos,
controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las
necesidades de la empresa.
Sin esta inversin activa de la direccin, el recurso humano sera totalmente
pasivo frente a las necesidades de la empresa, o ms aun, se resistiran a
ellas. El recurso humano debe ser persuadido, recompensado, castigado,
coaccionado, controlado y sus actividades deben ser estandarizadas,
dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la empresa.
Las personas son motivadas primeramente por incentivos econmicos
(salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa para
el buen trabajador o el castigo para el empleado que no se dedique a la
realizacin de sus tareas.
La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin
Cientfica de Taylor entre otros. De igual manera, esta teora lleva a que las
personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales. As mismo la teora
de las relaciones humanas, con su carcter demaggico y manipulador es una
aplicacin suave, blanda y encubierta de la teora X.
TEORA Y.
Posicin Optimista: En la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo
con la teora del comportamiento, la teora Y se basa en ideas y premisas
actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana a saber:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.
Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente
de satisfaccin y recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o
una fuente de castigo (cuando es evitado por las personas). El esfuerzo
fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural corno jugar o
descansar).
Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El
hombre debe poner la autodireccin y auto control al servicio de los
objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza
de castigo no son los nicos medios de obtener dedicacin y el esfuerzo
necesario para alcanzar los objetivos empresariales.
El hombre aprende bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad,
la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal,
son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada

una de las caractersticas de las personas, dicho comportamiento no es

causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa.
La capacidad de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas
empresariales est ampliamente y no escasamente distribuidas entre las
personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades
intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.
En funcin de la concepcin y premisa con respecto a la naturaleza
humana, la teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y
dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el
proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos,
impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin referente a los
objetivos. La administracin segn la teora Y se caracteriza por los
siguientes aspectos:
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa son factores que estn presentes en las personas. No son creados
por la administracin, cuya responsabilidad solo se limita a proporcionar
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por si misma,
tales factores.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales
y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus
objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de
los objetivos de la empresa.
La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y
democrtico, basado en valores humanos y sociales y la teora X propone
una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la
teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa
individual.

DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS X - Y

Teora X
Teora Y
* Las personas son perezosas e
* Las personas se esfuerzan y
les gusta
indolentes.
* Las personas rehuyen al
* El trabajo es una actividad
tan natural
trabajo.
como divertirse o
descansar.
Las personas evaden la
* Las personas buscan y
aceptan
responsabilidad, para sentirse
responsabilidades y
desafos.
ms seguras.
* Las personas necesitan ser
* Las personas pueden
automotivarse y
controladas y dirigidas
autodirigirse
* Las personas son ingenuas y
* Las personas son creativas y
no poseen iniciativa.
competentes

Teora Operante de Skinner.

El psiclogo Skinner, afirma que los empleados pueden ser motivados por
un ambiente de trabajo propiamente diseado y por alabanzas respecto al
desempeo deseado. La principal tesis de Skinner es que la suma de nuestro
ambiente externo determina el comportamiento exacto que exhibimos, no las
necesidades, carencias y deseos internos.
De acuerdo con Skinner, un reforzador positivo es una recompensa o
estimulo que fortalece la probabilidad de una respuesta deseada, que a su vez
conduce a una consecuencia positiva (para el gerente y los empleados) y tiende a
repetirse. Las respuestas que conducen a una consecuencia negativa tienden a no
ser repetidas por los individuos.
Puesto que todos los grupos valan las consecuencias positivas, el reto para
un gerente es seleccionar reforzadores poderosos que puedan establecer,
fortalecer y perpetuar el comportamiento deseado. Las asignaciones de trabajo
interesante, salario equitativo, promociones, participacin en la toma de
decisiones, y muchos otros reforzadores positivos pueden usarse para lograr los
resultados deseados.
Los empleados intercambian su tiempo, talento y servicios por las
recompensas de la administracin. Por tanto, es imperativo que las recompensas
reforzadoras sean contingentes e iguales al desempeo del empleado y que los
gerentes distingan a los empleados con base en su desempeo. Una de las
principales razones de que los gerentes y empleados no estn muy motivados en
el puesto es que no perciben la relacin entre su desempeo personal y el dinero
que se les paga.
Por ejemplo, una empresa da a todo su personal iguales aumentos cada
ao, sin tomar en cuenta los mritos personales. Un gerente mejor la produccin
en un tiempo determinado y otro gerente no tuvo ningn mrito en el mismo
tiempo, pero ambos recibieron el mismo aumento de acuerdo con el plan de
compensacin establecido por la empresa. En consecuencia, no hay incentivo
(reforzador positivo) para ningn gerente que sobresalga en su rea (respuesta
deseada); en consecuencia, el desempeo notable no prevalece en ninguna rea
(consecuencia negativa), con unas pocas excepciones individuales.
Skinner tambin estudia el uso de los refuerzos negativos y neutros en su
modelo de motivacin, ambos de los cuales intentan desalentar el
comportamiento indeseable y estimular el comportamiento favorable. Sin
embargo, el cre que los modificadores motivacionales ms poderosas son los
reforzadores positivos. cualquier cosa desde dinero hasta trabajo interesante.
Hamner and Harnner encuest 10 compaas que afirmaban estar
ejecutando y utilizando programas de refuerzos positivos, los cuales arrojaron
resultados favorables. Hamner identifica seis consideraciones para usar el
refuerzo positivo para modificar la motivacin en los empleados:
1- No recompensar igual a todos los empleados. Esto refuerza el desempeo
promedio/mediocre y desanima a cualquiera para que se convierta en un alto
desempeador.

2- Reconocer que el no reforzar tambin modifica el comportamiento. El no elogiar

a un empleado por un desempeo que lo merezca puede fomentar el mal
desempeo subsecuente.
3- Informar a los empleados lo que pueden hacer para obtener refuerzo.
Estableciendo estndares u objetivos y vigilando el desempeo se proporciona
una retroalimentacin oportuna y desanima La baja produccin.
4- Diga a los empleados cundo y que estn haciendo mal. El no premiar a un
empleado sin informarle la razn para ello crea confusin y una sensacin de
manipulacin.
5- No castigar a un subordinado frente a otros. Una reprimenda en pblico humilla
al empleado, causa resentimiento y puede crear el resentimiento del grupo contra
el gerente.
6- Sea equitativo. Dar demasiado o recompensar de menos a los empleados por
un buen desempeo puede disminuir la naturaleza reforzadora de las
recompensas.

Teora de la Expectativa.
La teora de la expectativa de la motivacin intentan identificar las
relaciones entre variables dinmicas segn afectan al comportamiento individual.
Los que proponen estas teoras sugieren que las principales determinaciones del
desempeo son:
1- Niveles motivacionales
2- Habilidades y rasgos.
1- Percepciones del papel.
Una persona debe querer desempearse a un alto nivel o de lo contrario
resultar un desempeo mediocre. El deseo es el arranque de cualquier esfuerzo
para lograr un xito reconocible.
Sin embargo, no basta desear para asegurar un resultado ptimo. Una persona
debe tener las habilidades necesarias y artes que se derivan del entrenamiento,
la educacin y la experiencia. Un gran deseo de llegar a ser un notable abogado o
contador no valdr nada a menos que est aunado a una educacin rigurosa y
completa. Los empleados deben tener una clara percepcin del papel, esto es,
entender con exactitud cules son los requisitos del puesto, si se espera de ellos
que dediquen toda su energa y esfuerzo a la tarea. Los malos entendidos crean
esfuerzo desperdiciado, frustracin y mal desempeo, incluso si el empleado est
altamente motivado y tiene una pericia superior.
A continuacin se presentan dos teoras que son el modelo de esperanza
motivacional de Vroom y el modelo de esperanza de Porter y Lawler. Vroom se
enfoca sobre la variable motivacional, en tanto que Porter y Lawler abarcan una
gama ms amplia de variables en el proceso motivacional.
Modelo de Vroom.

Vroom afirma que la motivacin para el trabajo es una funcin multiplicativa

de las esperanzas de los empleados respecto a los resultados futuros por el valor
personal que ellos dan a estos resultados
La expectativa es el grado hasta el cual un individuo cree que una accin
especfica dar un resultado particular. Hay dos tipos de expectativas:
1- Esfuerzo Desempeo (E D)
2- Desempeo - Resultado (D - R)
Las expectativas E D implican para una persona que cree que el esfuerzo
incrementado conducir en realidad a un desempeo incrementado. Por ejemplo,
un vendedor puede creer que incrementando el nmero de presentaciones de
ventas cada da dar como resultado un aumento en las ventas. Las expectativas
D R es creer que cierto desempeo conducir a un resultado particular. Nuestro
vendedor puede esperar que tiene garantizado un aumento, una promocin o un
premio si se aumenta en forma sustancial el desempeo de ventas. De la misma
manera, puede haber muy pocas esperanzas si se cree que el desempeo
mejorado pasar inadvertido. Vroom multiplica estos dos tipos de esperanzas
para determinar la esperanza general de ecuacin de la motivacin.
Valencia es el valor, que pone un individuo sobre un resultado. Un empleado
puede dar un gran valor a un aumento de salario o a una promocin y asignar al
resultado un gran valor positivo. A la inversa, un trabajador puede dar un gran
valor a evitar un resultado, como el ser cesado y, en consecuencia, da una alta
valencia negativa al incidente. Sin embargo, para algunas personas un aumento
de salario o una promocin tiene poco valor; en consecuencia, la valencia sera
baja.
Modelo de expectativa de Porter Lawler.
Este modelo incorpora las relaciones entre percepcin, esfuerzo,
recompensa y satisfaccin (motivacin).
Por el modelo vemos que el esfuerzo individual de un empleado depende
del valor de la recompensa esperada y de la percepcin del esfuerzo involucrado
en el desempeo y obtencin de la recompensa. Entonces, el desempeo se
convierte en el resultado de un esfuerzo, en las habilidades y rasgos de la
persona, y en una percepcin exacta del papel lo claro que entienda el trabajo. El
nivel de desempeo produce bien sea recompensas intrnsecas tales como
autoestimacin o un sentido de logro, o recompensas extrnsecas tales como un
aumento de salario, promocin o elogios de parte del gerente. Todo empleado
tiene una idea personal respecto a lo equitativo del total de las recompensas
(intrnsecas y extrnsecas) recibidas y comparar psicolgicamente eso con las
recompensas realmente recibidas. Esto dar como resultado la satisfaccin del
empleado o la motivacin e influir en forma positiva o negativas valores
personales futuros de ciertos tipos de recompensas.
Implicaciones prcticas.

Hay varias implicaciones administrativas prcticas de estas teoras

motivacionales de la esperanza. Los gerentes deben definir con claridad la
relacin causal entre desempeo y la recompensa y discriminar recompensando
el desempeo excelente y no recompensando el mal desempeo. Los gerentes
deben darse cuenta que diferentes empleados ponen diferentes valores en varias
recompensas. Algunos son muy motivados por el dinero, en tanto que otros en
realidad desean elogios, reconocimiento y oportunidad para progresar. En
consecuencia, los gerentes deben determinar las recompensas particulares
valuadas por cada individuo, observando con cuidado y preguntando
directamente que recompensas vala ms. Por ltimo, los gerentes deben
establecer objetivos retadores pero realistas con los empleados, comunicar
persistentemente y con claridad estos objetivos a ellos, y aconsejarlos,
entrenarlos y desarrollarlos para que alcancen los niveles de desempeo
deseados por ambas partes reconociendo que un desempeo mximo produce
altos niveles de motivacin.