Ensayo la quinta disciplina

INTRODUCCION
De acuerdo a la problemtica existente dentro de las organizaciones, podemos
observar la enorme necesidad de crear dentro de ellas una cultura de cambio,
abierta al aprendizaje.
Cuando hacemos referencia a la capacidad para enfrentar los problemas, no
hablamos de tener una receta de cocina que nos diga paso por paso que hacer
como reaccionar en cada situacin que se presente, por el contrario al hablar de
un enfoque abierto al cambio, nos referimos a toda una Cultura de Aprendizaje,
una cultura en la cual el factor humano est dispuesto a aprender, este
aprendizaje no solamente debe ser individual pero no existe aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual.
Peter Senge habla del concepto de Organizaciones Inteligentes como aquellas
donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que
desea, se presentan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la
aspiracin colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto.
En el presente trabajo, se pretende difundir un poco ms el concepto de quinta
disciplina, y por lo tanto el de organizaciones inteligentes.
Adems de comprobar si es posible generar el concepto de organizaciones que
aprenden mediante la aplicacin de la quinta disciplina.

LA QUINTA DISCIPLINA
Concepto.
Peter Senge, que es el autor de ste trmino, maneja indistintamente los
conceptos quinta disciplina y pensamiento sistmico.
El pensamiento sistmico "es una disciplina para ver las estructuras que
subyacen a las situaciones complejas, y para disear cambios de alto y bajo
apalancamiento (Senge, 1998)
De acuerdo a lo anterior, de aqu en adelante se manejaran los conceptos: quinta
disciplina y pensamiento sistmico en forma indistinta.
La quinta disciplina est integrada por cuatro elementos, haciendo de stos en
conjunto toda una estructura coherente
Para poder hablar de la quinta disciplina debemos conocer dichos elementos, a
continuacin se hace referencia a cada uno de ellos.
Dominio Personal: Esta disciplina habla principalmente de tener una visin
propia y objetiva.
Modelos Mentales: Dichos modelos, nos dicen que todos aquellos
supuestos que tenemos implantados en nuestra mente, provocan una gran
influencia sobre como comprendemos ai mundo y como actuamos ante las
diversas situaciones que se presentan.
Construccin de una visin compartida: Esta disciplina, hace referencia a la
importancia de crear una visin que se comparta, en lugar de imponer una ya
establecida y en la que tal vez no todos estn de acuerdo, esto es, si todos nos
enfocamos a un punto planeado en conjunto el resultado va a ser el que se busca
y adems con menor esfuerzo, es decir, se trabajar con mayor eficiencia.
Aprendizaje en equipo: Este tipo de aprendizaje, implica aprender a
reconocer todos aquellos factores que provocan las deficiencias en el aprendizaje.
Senge, denomina al pensamiento sistmico, como la quinta disciplina, ya que la
considera la piedra angular de las cinco disciplinas del aprendizaje. Estas se
relacionan con un cambio de enfoque, que busca ver la totalidad en lugar de ver
slo alguna o algunas partes.
Retomando el concepto de pensamiento sistmico, Senge dice que slo se
comprende un sistema viendo el todo y no cada elemento individual, esto es, si
deseamos resolver un problema debemos conocer y estudiar eL entorno en donde
se desenvuelve dicho problema.

En muchas ocasiones, nos concentramos tanto en el problema especfico, que

dejamos de lado las dems reas de la organizacin, y al descuidar stas,
perdemos la perspectiva completa de la empresa, perdiendo as tal vez la
oportunidad, de detectar la causa real del problema que tratamos de resolver.
La experiencia nos demuestra, que gran parte de los problemas surgen fuera del
rea donde se detectan, y una forma de encontrar el punto donde surgen los
problemas, es la aplicacin del pensamiento sistmico.
La clave del pensamiento sistmico es el apalancamiento, es decir, hallar el punto
especfico, donde se puedan producir mejoras significativas que nos lleven a la
solucin ptima de los problemas En la mayora de las situaciones, es necesario
comprender la complejidad de los detalles que las rodean.
La prctica de! pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un
concepto simple llamado feedback o "retroalimentacin, que muestra como los
actos pueden reforzarse o contrarrestarse y equilibrarse entre s". { Senge 1998).
El problema con la aplicacin de ste concepto (la retroalimentacin), es la
limitacin que como pensadores tenemos, ya que desde pequeos nos ensean a
pensar de un modo lineal, cuando en realidad son crculos causales los que
existen.
Cuando se domina el pensamiento sistmico, se abandona la idea de que debe
haber un solo individuo que responda, la retroalimentacin nos indica que la
responsabilidad se comparte, ya que los problemas son generados dentro de todo
un sistema.
El pensamiento sistmico, nos indica la importancia que tiene el ver una situacin
en su totalidad, ver cada factor como parte integrante de un sistema, a fin de no
perder la visin del objetivo final.
Leyes de la Quinta Disciplina.
La quinta disciplina como todas las disciplinas se rige por una serie de leyes,
mismas que facilitan la aplicacin de sta y que a continuacin se explican:
1.- Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer.
Con frecuencia no sabemos de dnde vienen los problemas o cual es la causa de
stos, basta ver los actos pasados para saber, que esas acciones fueron la
mayora de las veces las que los desencadenaron.
Cuando tomamos una decisin para la solucin de alguna problemtica, tratamos
de ver los pros, (as contras y las consecuencias que dicha decisin va a acarrear
en un futuro, pero aun cuando llegamos a la conclusin de que es la mejor
alternativa, ya que estudiamos ampliamente todas y cada una de las posibles

soluciones y que contamos con una amplia visin, no podemos asegurar que el
problema se haya acabado o cortado de raz, tampoco podemos saber si el
problema slo se traslada a otra rea u otro tiempo.
Lo ms dramtico de sta situacin, es que las personas que tratan de resolver un
problema hoy, no son las mismas que resolvieron los problemas pasados; esto
dificulta la deteccin de las causas y por lo tanto complica la solucin de dicho
problema.
2- Cuanto ms se presiona, ms presiona el Sistema.
Se dice que, cuanto ms esfuerzo se da en realizar una accin para mejorar una
situacin problemtica, ms es el esfuerzo que se requiere.
Si analizamos un poco lo anterior, podemos encontrar que la relacin que presenta
el esfuerzo realizado con los resultados es vital Cuando queremos mejorar una
situacin empleamos un gran esfuerzo pero a medida que vamos obteniendo
resultados notamos que ste no es suficiente.
Adems al recibir mejoras en las situaciones por las acciones que realizamos
siempre queremos obtener ms.
3.- La conducta mejora antes de empeorar.
Por lo general la retroalimentacin es un poco tardada, es decir, podemos realizar
una accin y no recibir respuesta de inmediato, "existe una demora entre el
beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo" (Senge 1998).
Esto nos da la idea de que al tomar una decisin podemos pensar que es la mejor
y tal vez as sea, pero al no recibir respuesta inmediata efectuamos otro acto que
puede provocar una consecuencia desfavorable, se puede decir que debemos
tener paciencia y visin para poder determinar que es io que puede suceder y que
tanto debemos esperar una respuesta.
Estamos de acuerdo en que cuando pase un tiempo prudente y no recibamos
respuesta o la respuesta recibida no sea la esperada debemos tomar cartas en el
asunto para implementar medidas correctivas y as obtener resultados favorables.
Sin embargo, en ocasiones nos apresuramos y modificamos nuestra conducta y
acciones antes de saber que respuesta se va a obtener o si definitivamente no se
va a recibir.
Senge nos da un ejemplo muy claro de la vida cotidiana, l nos habla de cuando
nos baamos y buscamos obtener una temperatura adecuada del agua, en
muchas ocasiones al sentir que sta est muy caliente abrimos precipitadamente
la llave del agua fra y al no recibir respuesta inmediata la abrimos ms y el agua
se enfra demasiado, qu es lo que sucede?, cuando abrimos la llave del agua
fra, la respuesta tarda en llegar algunos segundos y la persona se desespera y
abre ms la llave obteniendo la suma de las respuestas es decir, el agua
efectivamente si se enfra pero la segunda accin la enfra todava ms y por lo
tanto necesitamos corregir nuevamente el resultado cmo? Tal vez abriendo la

llave del agua caliente o cerrando un poco la llave del agua fra, sin embargo
caemos de nuevo en el mismo error, esto se da porque no sabemos el
funcionamiento o no conocemos realmente el sistema.
4.- El camino fcil lleva al mismo lugar.
El hecho de que se aplique una accin ya conocida para la solucin de un
problema similar a otro ya presentado, no garantiza que sea la solucin correcta o
adecuada.
Por el contrario la insistencia en manejar o aplicar soluciones conocidas, mientras
que los problemas persisten o empeoran, es lo que Senge llama Pensamiento
asistmico.
Estamos de acuerdo en que se deben tomar en cuenta las soluciones que se
dieron en el pasado a los problemas, mismos que nos pueden servir como
antecedente para la solucin de los problemas actuales pero slo como
antecedente.
Por qu no poder aplicar la misma solucin a dos problemas similares?
Precisamente por eso porque slo son similares, no existen problemas
exactamente iguales, ya que nos encontramos en otro tiempo adems de que en
la totalidad de las situaciones problemticas interviene el factor humano y como
sabemos cada individuo es diferente a los dems, no existen personas iguales,
por lo tanto cada situacin requiere un tratamiento diferente.
5.- La cura puede ser peor que la enfermedad.
Se dice que en ocasiones aplicar una solucin fcil puede resultar
contraproducente, esto es, podemos tener varias alternativas y tal vez por falta de
tiempo, informacin, capacidad e incluso hasta falta de nimo, no se estudian
stas ampliamente y se toma una decisin a la ligera.
Que pasa con lo anterior, puede ser que un problema que pudo solucionarse
totalmente e incluso cortarse de raz, por lo precipitado de la decisin puede
volverse an ms grande.
Un ejemplo claro es cuando se presenta una situacin problemtica provocada o
que se sospecha fue provocada por un empleado y tal vez a la ligera se despide a
ste creyendo as que el problema ya se acabo, pero el problema sigue y adems
se tiene que contratar a otro empleado, gastar en capacitacin y finalmente el
problema subsiste ya que el anterior empleado no era la causa nica del
problema, tal vez si influy pero existen otros factores que tambin intervienen
6.- Lo ms rpido es to ms lento.
Cuando existe un crecimiento acelerado, lo primero que hace el sistema es
disminuir el ritmo de la marcha, esto es para tratar de equilibrar o compensar las
situaciones.
Un ejemplo muy comn es cuando mi produccin es excesiva y m demanda no va
al mismo ritmo, tratar de disminuir el ritmo en la produccin y esto nos puede
acarrear un problema similar que el de la regadera, ya que si en un determinado

momento no preveo que la demanda va a aumentar aceleradamente o

simplemente va a aumentar y mi oferta no va al mismo ritmo de crecimiento puedo
perder muchos de mis clientes y oportunidades muy valiosas
7.- La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.
Efectos: Sntomas ms obvios que indican la existencia de problemas. Causas:
Interaccin del sistema subyacente que es la ms responsable por la generacin
de los sntomas" (Senge 1998).
Cuando la ley nos dice que la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo, se
refiere a lo que ya habamos mencionado, estamos esperando la respuesta
inmediata de alguna accin siendo que sta se puede dar mucho despus e
incluso pueden presentarse varias respuestas en tiempos indistintos.
Aclarando un poco ms sta ley podemos decir que una decisin tomada en stos
momentos para resolver un problema, puede ser la causa de otro problema en un
futuro ya que se presentarn efectos que tal vez no sean favorables.
An cuando estas leyes tienen una relacin entre s, sta particularmente se
relaciona con la primera ley.
8.- Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.
El pensamiento sistmico ensea que los actos pequeos y bien focalizados a
veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio
apropiado ( Senge 1998).
Esto es lo que podemos denominar el principio de la palanca, ya que si se detecta
e! punto clave del problema, se puede obtener mejores resultados con un menor
esfuerzo, por lo tanto la eficiencia aumentar.
El nico inconveniente de sta ley es que las zonas de alto apalancamiento no
siempre son tan evidentes para la mayora de los integrantes de la organizacin
9.Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.
Segn Senge se pueden alcanzar dos metas si se est dispuesto a esperar una
mientras se concentra todo el esfuerzo en la otra. Parecera un poco descabellado
ste concepto, pero si tomamos en cuenta que cada parte por separado forma un
sistema y se analiza como un todo, las medidas, acciones, decisiones, etc; que se
tomen sern encaminadas a un objetivo comn, mismo que para ser alcanzado
necesita de la consecucin de diversas metas que en muchas ocasiones pueden
contradecirse entre s, pero si se est trabajando para un fin y se pone todo el
esfuerzo en una misma direccin, por lgica todas las metas se van a ir
cumpliendo durante el desarrollo de! trabajo.
10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.
En ocasiones se puede creer que si tomamos slo parte del problema va a ser
ms fcil de resolver puesto que es un problema ms pequeo, sin embargo esto
es totalmente falso ya que el problema no se hace ms pequeo, simplemente se

est viendo una pequea porcin del total de ste.

Lo anterior no ayuda a la solucin del problema, por el contrario hace ms difcil
sta, ya que al no tener una perspectiva completa de la situacin no se puede
atacar el problema totalmente y por lo tanto falta informacin y piezas clave para
obtener resultados satisfactorios, todo esto provoca tan slo prdida de tiempo y
oportunidades.
11.
- No hay Culpa.
Generalmente buscamos culpables en terceras personas, un agente externo al
cual poder culpar de nuestros problemas, lo cual es totalmente errneo ya que
nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.

Conclusin
Al aplicar la quinta disciplina dentro de una organizacin, podremos prevenir
problemas futuros, ya que si se toma una adecuada decisin, el da de maana
sta no va a tener consecuencias desfavorables.
Esto se da, cuando se capacita a los integrantes de la organizacin para tener una
visin ms amplia, de modo que se puedan planear correctamente las actividades
que deben realizarse para alcanzar los objetivos.
Una medida razonable y efectiva, es hacer que participen los empleados, en el
planteamiento de los objetivos y la fijacin de las metas organizacionales
Para lograr esto se deben integrar equipos de trabajo. Debemos desarrollar un
sentido de conexin, el espritu de trabajar juntos como parte de un sistema,
donde cada parte afecte a las dems y sea afectada por ello, y donde el conjunto
sea mayor que la suma de sus partes.
Una vez integrados los equipos de trabajo, la capacitacin debe ser constante ya
que, el aprendizaje debe ser continuo.
Dicha capacitacin deber integrar cada una de las reas componentes de la
quinta disciplina, sin embargo el punto clave debe ser una visin amplia y
compartida, tomando en cuenta el tiempo y al problema como parte de un sistema,
obteniendo as una perspectiva completa, enfocndonos al punto de
apalancamiento sin dejar de ver el todo
Ya planteada la forma de aplicacin de la quinta disciplina, se puede comprender
que la importancia que tiene sta, es fundamental para las organizaciones en
stos tiempos tan difciles.
Como tiempos difciles, podemos entender que existe mucha competencia en el
mercado Se desarrolla una serie de situaciones problemticas que provocan un
desequilibrio en la estabilidad de la organizacin, mismo que pone en riesgo la

permanencia de las organizaciones.

Es por eso, que da con da muchas organizaciones fracasan y desaparecen, sin
antes encontrar una solucin viable a sus problemas.
Cuando se aplica el pensamiento sistmico, se pierde menos tiempo en la
solucin de tos diversos problemas, adems de prevenir futuras situaciones que
pongan en riesgo la estabilidad de la organizacin y por lo tanto mantener un nivel
competitivo aceptable, para alcanzar el xito. De sta manera ser posible cumplir
los objetivos planteados con mayor eficiencia y calidad; obteniendo as
organizaciones inteligentes".