Jessie Lemus

200713329

Ensayo del Libro La Quinta Disciplina

Peter Senge
Captulo 1. Dadme una palanca y mover el mundo:
En este captulo podemos comprender cules son las herramientas para ver el
mundo como un mismo sistema, desechar la idea de que el mundo se
encuentra en forma desfragmentada o que est compuesto por fuerzas
separadas y desconectadas, analizando los problemas parte por parte en forma
separada; esto se tiene que eliminar de nuestras mentes porque el mundo es
un todo, ya que todo todas sus partes tienen una conexin, cuando se logra
desechar el pensamiento de un mundo desfragmentado se da el surgimiento
de las organizaciones inteligentes, en estas organizaciones la gente aprende a
aprender por medio de la vista, los sentidos o guiados por los ejemplos vividos
en el trascurso de sus vidas. La existencia de las organizaciones inteligentes es
posible porque en el fondo todos y cada una de las personas somos
aprendices, as mismo las organizaciones inteligentes son posibles porque
aprender forma parte de nuestra naturaleza y amamos esa accin de aprender,
es por ello que las personas que trabajan en alguna organizacin estn
dispuestas a aprender o re-aprender nuevas conductas, aptitudes y actitudes,
para que esto sea posible es de vital importancia hacer valer la capacidad de
las personas en cada uno de los escalafones de la organizacin.
Algo bsico que siempre se debe tomar en cuenta es la diferencia que existe
entre organizaciones inteligentes y las organizaciones tradicionales es el
dominio de ciertas disciplinas bsicas, es por ello que son de vital importancia
las disciplinas de la organizacin inteligente.
En sntesis, debemos enfocarnos en lo que realmente es importante para
nosotros como personas y deshacernos de las pequeeces que nos
obstaculizan para lograr el xito de nuestras aspiraciones personales.
Modelos mentales
Los modelos mentales son suposiciones, generalizaciones o imgenes que
estn localizados en nuestro inconsciente y tienen influencia sobre nuestra
forma de actuar, de pensar y de entender el mundo. Las organizaciones
inteligentes hacen uso de modelos mentales internos para impulsar la
adopcin de ideas nuevas, originales e innovadoras.
La disciplina de trabajar con modelos mentales comienza por aprender a
reconstruir la imagen que tenemos del mundo y llevarla a la superficie y as
someterla a un riguroso anlisis e investigacin. Esta disciplina tambin incluye
la aptitud para promover conversaciones de manera abierta donde exista un
equilibrio entre la bsqueda y la persuasin, donde la gente de a conocer lo
que piensa para que estos pensamientos influyan a otras personas.

Jessie Lemus
200713329

Se puede decir que los modelos mentales:

Son simplificaciones del mundo real

Se localizan debajo de la superficie del pensamiento consciente
Generalmente se aceptan de manera inconsciente
Tienen gran influencia en las acciones que toman las personas

La quinta disciplina: el pensamiento sistmico

Es importante que las 5 disciplinas se desarrollen como un todo o como un
sistema completo.
La quinta disciplina, es el pensamiento sistmico; es la disciplina que integra
las dems disciplinas, fusionndolas como un todo pero de manera coherente
tanto en la teora como en la prctica. Las 5 disciplinas no pueden ser recursos
separados. El pensamiento sistmico nos dice que el todo puede superar la
suma de las partes.
Los modelos mentales destacan la apertura necesaria para despojarnos de las
limitaciones de como vemos el mundo.
El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de los grupos de personas
para buscar una imagen ms amplia que vaya ms all de las perspectivas
individuales.
El dominio personal estimula la motivacin personal para conocer cmo
nuestros actos afectan nuestro entorno y al mundo.
El objetivo es aplicar el pensamiento sistemtico en el diseo de una visin
compartida y tener una percepcin nueva del mundo y nosotros mismos y
sentir que somos parte de ste mundo, en lugar de considerarnos separados
del mundo, nos tenemos que considerar parte y conectados con el mundo.
Una organizacin inteligente crea su propia realidad y la forma de cmo
modificarla. Eh aqu la aplicacin del pensamiento del filsofo Arqumedes:
Dadme una palanca y mover el mundo.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por obtener el logro de
competencias personales, las cuales suelen modificar la forma de pensar, las
aspiraciones y la forma de interactuar de las personas.

Captulo 2. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

Gran parte de las empresas u organizaciones llegan al fracaso puesto que no
hacen caso a las seales que les muestran que se encuentran en problemas

Jessie Lemus
200713329
aunque los directivos si estn conscientes de que existen; este tipo de
empresas abundan en el mundo entero.
De igual manera, la mayora de las organizaciones aprendan mal. La manera
en que las empresas estn diseadas y administradas, la forma que asignan
las tareas a sus colaboradores y el modo en que son influidos para pensar e
interactuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje. Dichos problemas
se cometen una y otra vez a pesar de los esfuerzos que hacen los
colaboradores brillantes y dedicados, desafortunadamente cuanto ms es el
esfuerzo para resolver los problemas, peores son sus resultados.
Es por esto que es indispensable que las organizaciones detecten los
problemas de aprendizaje ya que son trgicos para las organizaciones, donde
desafortunadamente pasan desapercibidos. Lo que se tiene que hacer en
primer lugar para remediar dichos problemas es iniciar por identificar las siete
barreras para el aprendizaje:
Yo soy mi puesto. En muchas ocasiones de las organizaciones ensean a sus
colaboradores ser leales a sus tareas, al extremo de confundirlos con su
identidad; confunden su puesto con su identidad, esta mentalidad lleva a un
colaborador a ser ineficiente y poco productivo, tambin el colaborador
confunde su puesto como algo que lo identifica, no concibe su vida sin su
trabajo y desafortunadamente esta manera de pensar cae en la situacin de no
ser productivo en todos los aspectos.
El mito del equipo administrativo. Dentro de un grupo administrativo
encontramos managers enrgicos y experimentados, estos representan las
diversas funciones y destrezas de la organizacin. Este grupo administrativo
trabaja en conjunto y trabaja sobre la comprensin y solucin de complejos
problemas multifuncionales los cuales son importantes para la organizacin.
Aquellos equipos empresariales se preocupan por defender su territorio y
algunas veces fingen apoyar al equipo, as mismo, ocultan desacuerdos, todo
esto con el fin de evitar aquellas situaciones que los puedan dejar en mal. Un
equipo administrativo puede trabajar con problemas rutinarios., pero cuando se
tienen que enfrentar a problemas ms complejos el equipo no funciona. Aqu es
cuando se da la situacin de la incompetencia calificada, es decir, equipos con
integrantes muy aptos para cerrarse al aprendizaje.
Todos estos problemas de aprendizaje se han dado de antao. Las cinco
disciplinas del aprendizaje pueden resolver los problemas antes mencionados,
sin embargo estos se deben estudiar a profundidad, porque en muchas
ocasiones estos problemas pasan inadvertidos o se pierden entre un montn
de situaciones que abundan cotidianamente dentro de una organizacin.

Captulo 3. Prisioneros del

pensamiento?

sistema,

o prisioneros

de

nuestro propio

Jessie Lemus
200713329
Para observar los problemas de aprendizaje, podemos comenzar con un
experimento de laboratorio: acerca del funcionamiento de las organizaciones
donde podemos ver los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones. A
menudo se invita a la gente a participar en el juego de la cerveza,
desarrollado en la escuela de administracin del MIT, en los aos 60. Este
consiste en una replica de laboratorio de un ambiente real. Por lo que
podemos aislar los problemas y sus causas en las organizaciones reales. Esto
permite darnos cuenta que los problemas se originan en modos elementales de
pensamiento y no en la estructura o polticas de la organizacin.
Como en muchos juegos, el desarrollo del mismo se puede narrar en forma de
historia. Hay tres personajes principales: un minorista, un mayorista y el
director de Marketing de una fbrica de cerveza. La historia se cuenta desde el
punto de vista de cada uno de los jugadores omitiendo al distribuidor.
Lecciones del juego de la cerveza
En el mundo de los negocios cuando todo marcha sobre ruedas las personas
son hroes, sin embargo si algo sale mal pensamos que alguien se equivoc.
En el juego de la cerveza no hubo villanos, nadie tuvo la culpa de lo que
sucedi, todos quisieron hacer lo correcto, sin embargo hubo una crisis en la
estructura del sistema.
A lo largo de todo el mundo y en diferentes idiomas, se ha practicado el juego
de la cerveza y los resultados son similares. Las estructuras similares al juego
de la cerveza crean crisis similares a las que se presentan en este juego. Por
ejemplo en 1985, hubo una crisis con los chips de memoria de los ordenadores,
eran baratos y fciles de conseguir por lo que las ventas bajaron. Pero a finales
de 1986, hubo una escasez de ellos y esto permiti un incremento en el precio
de estos.
Algo similar ocurri en la industria automotriz, las plantas fabricaban ms autos
de los que se podan vender. Y los concesionarios llenaban sus inventarios.

Captulo 4. Las leyes de la quinta disciplina

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.
A menudo nos desconcertamos con las causas de nuestros problemas, y solo
necesitamos revisar las soluciones a otros problemas en el pasado. Por
ejemplo, una firma encuentra que sus ventas cayeron, sin embargo esto es
debido a un programa de descuentos trimestrales, o como el gerente que logra
bajar los costos de inventario, pero que hace que los agentes de ventas pasen
tiempo respondiendo a las quejas de los clientes por la entrega de los
embarques.
O los agentes que arrestan a los vendedores de droga de una calle, pero no a
los de otras calles. O se dan cuenta que los arrestos dan como resultado un

Jessie Lemus
200713329
mayor nmero de crmenes como resultado de la reduccin de las drogas que
hace que el precio se eleve y los adictos desesperen por mantener el hbito.

El camino fcil llega al mismo lugar

Todo mundo se siente cmodo aplicando soluciones clsicas a los problemas,
atendiendo los ya conocidos. A veces las cosas estn a la luz, pero en
ocasiones estn en la oscuridad. Si la solucin fuera visible u obvia, ya no hay
que buscar. La insistencia en soluciones ya conocidas a problemas que
persisten o empeoran es un ejemplo del pensamiento asistmico, lo que
llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande.
La cura puede ser peor que la enfermedad
En ocasiones la solucin fcil o conocida, puede ser eficaz, adictiva y peligrosa.
Por ejemplo el alcoholismo comienza como una solucin a la baja autoestima o
estrs laboral. Y al final se vuelve una enfermedad. La consecuencia insidiosa
de soluciones asistemticas es que se necesitan cada vez ms. Por eso las
intervenciones gubernamentales mal concebidas son ineficaces y adictivas, ya
que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad por
resolver sus propios problemas.

Lo ms rpido es lo ms lento
La vieja historia de la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. Para la
mayora de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es
rapidsima. Pero por otro lado la mayora de los sistemas naturales, tienen un
crecimiento intrnsecamente ptimo. Lo mismo ocurre con las organizaciones.
La tasa ptima es inferior al crecimiento ms rpido. Cuando el crecimiento es
excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y poniendo
en jaque la supervivencia de la organizacin.
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
De todos los problemas mencionados encontramos una caracterstica
fundamental de los sistemas humanos complejos: la causa y el efecto no
estn prximos en el tiempo y el espacio. El efecto es el sntoma obvio que
indica la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, etc. Por
causa se refiere a la interaccin del sistema subyacente que es la ms
responsable por la generacin de sntomas, que cuando se detectan, se
pueden realizar modificaciones que producirn mejorar duraderas.
Se acostumbra culpar a las circunstancias externas de los problemas. A un
alguien competidores, la prensa, el nimo del mercado, el gobierno-. El
pensamiento sistmico dice que no hay nada externo; nosotros y la causa de

Jessie Lemus
200713329
nuestros problemas formamos parte de un sistema. La cura radica en la
relacin con nuestro enemigo.

Captulo 5. Un cambio de enfoque

Ver el mundo de nuevo
A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la imagen en su totalidad. El
pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Ve
interrelaciones en vez de cosas. Es un conjunto de principios generales. Hoy el
pensamiento sistmico se necesita ms que nunca debido a la complejidad
abrumadora. Ya que esta erosiona la confianza y la responsabilidad.
La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un
concepto llamado feedback o retroalimentacin, que muestra cmo los actos
pueden reforzarse o contrarrestarse entre s. Se trata de aprender a reconocer
tipos de estructuras recurrentes.
Realimentacin reforzada: cmo crecen los cambios pequeos
Si estamos en un sistema de realimentacin reforzadora, tal vez no veamos
cmo actos pequeos redundan en consecuencias grandes, para bien o para
mal. Ver el sistema permite influir en su funcionamiento.
En un proceso reforzador como el efecto Pigmalin, un cambio pequeo se
alimenta de s mismo. Todo es amplificado, produciendo ms movimientos en la
misma direccin. Un pequeo acto crecer como bola de nieve.

Demoras: la clave es finalmente

Los sistemas parecen tener mente propia. Esto es evidente en las demoras,
pausar entre nuestros actos y las consecuencias. Las demoras pueden
llevarnos a grandes errores, o tener un efecto positivo, si sabemos
reconocerlas y trabajar con ellas.
Las demoras no reconocidas pueden llevar a la inestabilidad y el colapso, sobre
todo si son prolongadas. Por ejemplo ajustar la temperatura de la regadera, es
mucho ms difcil si hay un retraso de diez minutos.

Captulo 6. Configuraciones naturales: Patrones que controlan acontecimientos

Estructuras de las cuales ignoramos su existencia nos tienen prisioneros.
Inversamente, al aprender a ver esas estructuras dentro de las que operamos,
activamos un proceso de liberacin respecto a fuerzas antes invisibles y
adquirimos la capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

Jessie Lemus
200713329
En el joven campo del pensamiento sistmico es la idea de que ciertos
patrones estructurales son recurrentes. Estos constituyen la clave para ver
estructuras en nuestra vida personal y laboral.
Familiarizarse con arquetipos sistmicos contribuye a solucionar problemas
contra el que los directivos luchan; la especializacin y fraccionamiento del
conocimiento.
El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar las percepciones
para que sepamos ver estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento
de esas estructuras. Una vez identificados esos arquetipos sistmicos, se
sugieren zonas de alto y bajo apalancamiento para hacer el cambio.
Arquetipo 1. No precipites el crecimiento; quita los factores que lo limitan.
Arquetipo 2. No soluciones sntomas. La solucin de los sntomas y no las
causas fundamentales del problema brindan beneficios de corto plazo. El
problema surge y crece la presin por una respuesta. Por lo tanto la capacidad
para dar soluciones se puede atrofiar.

Captulo 7. El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistmico est en la palanca; poder hallar el punto
donde los actos y modificaciones en estructuras conducen a mejoras
significativas y duraderas. La palanca sigue el principio de la economa de
medios, busca el lugar donde los resultados no vienen de esfuerzos en gran
escala sino de pequeos actos bien focalizados. El pensamiento sistmico es
perjudicial porque induce a llevar acabo cambios de bajo apalancamiento: nos
concentra en sntomas donde la tensin es mayor y reparamos o aliviamos
sntomas. Pero los esfuerzos mejoran la situacin en el corto plazo, y lo
empeoran en el largo plazo.
Es difcil encontrar un desacuerdo en el principio de la palanca. Pero el punto
de apalancamiento no es obvio para muchos de los actores de los sistemas.
Ven las estructuras subyacentes a los actos. El objetivo de los arquetipos
sistmicos, como el lmite del crecimiento y desplazamiento de la carga, es
ayudar a ver las estructuras y hallar el punto de apalancamiento, entre las
presiones y correntadas situaciones empresariales reales.

Captulo 8. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

El pensamiento sistmico consiste en no ignorar la complejidad de organizar en
una manera coherente el realce de las causas de los problemas y de cmo
resolverlos pero forma permanente. En la actualidad el problema fundamental
de nosotros como individuos es que poseemos demasiada informacin, por lo
tanto debemos saber distinguir lo importante de lo irrelevante y aquellas
variables que determinan los aspectos secundarios.

Jessie Lemus
200713329
Adems hay que perder de vista la importancia pensamiento sistemtico, por
lo tanto debemos enfocarnos en aquella parte fundamental de los problemas y
temporalmente darle menos prioridad a la parte secundaria de estos, ya que si
se le da prioridad a lo secundario en algunas ocasiones no se llega a distinguir
la raz de los problemas.
Como se aprecia en este captulo, el caso de People Express, podemos apreciar
lo anterior y esto es determinante para una excelente toma de decisiones y
dentro de varias reas como polticas innovadoras, recursos humanos. Si se los
problemas los vemos como reas de oportunidad y con un pensamiento
sistmico tendremos la llave del xito.

Captulo 9. Dominio personal

Las organizaciones pueden aprender slo por medio de individuos que
aprenden, es por ello que el crecimiento personal y el aprendizaje continuo, en
conjunto son la primera disciplina de las organizaciones inteligentes.
El dominio personal est basado en habilidades, capacidades, un profundo
sentido de compromiso, as mismo implica siempre el crecimiento espiritual;
por otro lado se centra en la importancia de andar por todo el camino, no solo
llegar al destino final y tambin implica la necesidad de un aprendizaje
continuo.
El dominio personal va ms all de las habilidades y capacidades debemos
visualizar la vida como una obra de creacin desde una perspectiva creativa y
no slo reactiva.
Las organizaciones inteligentes estimulan el desarrollo del dominio personal,
as como un clima en el que las personas pueden establecer puntos de vista,
apreciar la sinceridad, entre otras cuestiones.

Captulo 10. Modelos mentales

Algunas de nuestras ideas fracasan aunque estas sean las mejores, porque, en
muchas de las ocasiones no se ponen en prctica o bien no se disponen para
realizarse, si esto no se toma en cuenta se quedar como una simple idea y no
podremos considerarla como un hecho concreto el cual se realiz y se logr.
Otra situacin por la cual fracasan las ideas es porque no se contemplan como
un todo, sino, como un pensamiento a sistmico; Si todo lo anterior lo
trasladamos a las organizaciones, ests no llegan a alcanzar el xito, se
quedan estancadas, lo cual provoca que las organizaciones se pierdan; as
mismo, las organizaciones no se ven interesadas por renovarse en todos los
aspectos, ya que en lugar de crear algo nuevo solo prefieren realizar algunas
modificaciones a lo que estn viviendo.

Jessie Lemus
200713329
La nueva perspectiva de los negocios consiste en crear estrategias
competitivas para ser diferentes ante las dems empresas del mismo ramo y la
clave est en desarrollar habilidades mediante el uso de modelos mentales
compartidos.
Hanover nos revela aportaciones acerca de los modelos mentales:
Un lder tiene que relacionarse con la mejora continua en sus modelos
mentales.
Los modelos mentales deben guiarnos hacia las decisiones autnomas.
Los modelos mentales tienen que adaptarse a cualquier situacin o
mbito.
La alta direccin de las empresas debe tomar decisiones y uno de sus
roles es dirigir la organizacin como un sistema integral para lograr un
fin.
Los equipos de trabajo desarrollan son ms competitivos cuando
trabajan en equipo que de manera individual.
Las organizaciones inteligentes animan a su personal para perfeccionar
los modelos mentales utilizados, estas organizaciones descubren formas
eficaces para cambiar los modelos mentales en uso por patrones
cambiantes.

Captulo 11. Visin compartida

Cuando existe una identidad comn y una verdadera visin, la gente aprende y
sobresale. Una visin compartida proviene de un inters comn. En las
organizaciones inteligentes, las personas tratan de establecer visiones
compartidas para sentirse conectado con alguna tarea importante.
Una visin compartida no es una idea que se tiene que imponer dentro de una
organizacin, ms bien debe ser una fuerza que una a las organizaciones, que
genere una unin consistente, este resultado se da porque existe un
compromiso con la visn a tal grado de modificar las ideas, pensamientos y
actitudes individuales con el fin de alcanzar metas colectivas.
Las visiones crean inters y creatividad por parte de los colaboradores y de la
organizacin para lograr os objetivos, pero no est por dems decir que las
visiones no siempre se dan de forma positiva. En la visin lo que importa es
proyeccin que sta pueda alcanzar y no lo que quiere alcanzar.
Las empresas inteligentes construyen visiones comunes viables y de gran
alcance y una vez establecidas, dichas organizaciones inteligentes se
organizan y concentran sus esfuerzos hacia los puntos de vista comunes.

Captulo 12. Aprendizaje en equipo

Jessie Lemus
200713329
El aprendizaje en equipo es el proceso de que las acciones y capacidades de
una empresa para dirigir, trabajen a la par, si esto no llegara a suceder, el
aprendizaje se convierte solo en acciones.

Desafortunadamente no existen caminos perfectos, por lo tanto, lo ideal ante

una problemtica es tomar una decisin, sea esta correcta o incorrecta, ya que
al final cual sea el resultado, obtendremos una gran enseanza.
El aprendizaje en equipo tiene 3 dimensiones:

La necesidad de pensar con astucia cuando los temas son complejos

La necesidad de acciones innovadoras y coordinadas
La necesidad de compartir prcticas y habilidades nuevas

La principal riqueza que puede existir en un equipo es la diversificacin de

ideas y al detectar la ideal se debe poner en prctica. Las bases para un buen
desempeo son el dilogo y lo claro que pueda ser un mensaje. El aprendizaje
en equipo es un tema exhaustivo y es la regla central de referencia de una
organizacin inteligente.

Captulo 13. Apertura

Podemos mencionar otro punto de vista acerca del tema de la toma de
decisiones, mismas que por lo regular son tomadas por personal con mayor
jerarqua de la empresa. En el tema de las polticas internas se dan situaciones
como cuando el creador de una idea es ms importante que la idea misma,
esto puede minimizar el potencial de los resultados generados por las
organizaciones inteligentes.
Apertura participativa y apertura reflexiva. Cuando se tiene una iniciativa y
esta se pone en prctica, primero se deben modelar nuevas estrategias,
haciendo uso del dialogo; con este podemos valorar si las ideas son eficaces, al
mismo tiempo, se reflexiona para acerca de estas para poder innovar o tener
una mejorara.

Captulo 14. Localismo

En este captulo vamos a abordar el tema del localismo, el cual tiene cuatro
principios bsicos:
Librar el compromiso: a las personas no les agradan las imposiciones, es por
eso que cuando aportan ideas y se comprometen adquieren un alto grado de
responsabilidad a diferencia de que si las ideas son impuesta.

Jessie Lemus
200713329
Libertad de actuar: est comprobado que cuando los colaboradores se
comprometen estos realizan mejor su trabajo a diferencia de si se encuentran
bajo supervisin.
Poner a prueba ideas propias: las personas deben aprender a evaluarse, de
esta manera crecemos. Al evaluarnos podemos descubrir infinidad de cosas
que no tenamos en mente, si nos analizamos o investigamos, con las
respuestas, re- aprendemos a hacer las cosas. Si esto se aplica en los
colaboradores dentro del mbito organizacional, tanto la autoevaluacin como
el comprometernos, se dar de manera natural.
Ser responsable de nuestros actos: las personas debemos aprender a hacernos
responsables de nuestros propios actos y de los resultados que estos generen,
sean buenos o malos. Esto se puede trasladar tambin al trabajo dentro de la
empresa.
El localismo da prioridad a la filosofa de que si un colaborador comete un
error, no se le debe castigar o aplicar sanciones, por el contrario, se le debe
perdonar, ya que el colaborador estara demostrando que est comprometido
con su trabajo y toma ciertas decisiones con el objetivo de mejorar, pero puede
suceder que en ocasiones el resultado no sea el que se espera, aunque l este
seguro de que la decisin que tomo sea la correcta. Esta actitud es el control
sin control, es decir pueden tomar decisiones con libertad, sin embargo, los
resultados de sus decisiones las controlan ellos mismos.

Captulo 15. El tiempo de un manager

Conforme pasa el tiempo nos olvidamos de que es importante reflexionar
acerca de lo que hacemos, si estamos haciendo lo correcto o no, de dnde
venimos y hacia dnde vamos. La rutina nos envuelve y no nos detenemos a
pensar el por qu desaprovechando el tiempo en vez de aprovecharlo; estas
situaciones las podemos transportar a las empresas, cuando los altos directivos
disean estrategias y se fijan objetivos y cuando se enfrentan a una serie de
obstculos, deciden cambiar de rumbo en lugar de reflexionar los por qu(s) de
los resultados que se estn obteniendo y que no fueron los esperados; los
directivos de las empresas deben centrar sus esfuerzos en las posibilidades del
futuro, en lugar de centrarse en los desavenencias presentes, por lo tanto,
deben disear sistemas de aprendizaje para el futuro, ya que esto har que la
organizacin logre un xito real.
Las organizaciones inteligentes deben tener clara la diferencia entre la accin y
el aprendizaje (aprendizaje a travs de la experiencia es posible slo si las
consecuencias de las decisiones importantes son relativamente rpido). Porque
mientras estn poniendo demasiada atencin en las acciones de sus
colaboradores, el personal de la organizacin tiene que desarrollar una
capacidad adicional para implementar, estudiar y probar nuevas ideas y,
recordemos que al final los directivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los
colaboradores y estos se acatan a lo que se les indique.

Jessie Lemus
200713329

Captulo 16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

El dominio personal y el aprendizaje deben florecer en el trabajo y en la familia.
Una organizacin inteligente tiene la obligacin de saber que no puede
respaldar el dominio personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones
individuales de las personas. Si una empresa quiere resultados positivos por
parte de sus colaboradores, debe tener la habilidad de combinar las visiones
personales con las visiones organizacionales.

La estructura del desequilibrio familia/trabajo. Las empresas tradicionales

tienden a fomentar conflictos entre el trabajo y la familia, ests deben buscar
la manera de estabilizar esta situacin; en contraste tenemos a las
organizaciones inteligentes, las cuales requieren de un dominio personal de sus
colaboradores en todos los sentidos, es por ello que suscita un buen equilibrio
entre el trabajo y la familia. Grandes empresas ofrecen prestaciones que
fortalecen el vnculo con la familia, ejemplo de ello, tenemos empresas que
cuentan con centros deportivos y/o culturales o llevan a cabo actividades
recreativas para acrecentar el vnculo familiar.
Para que las organizaciones inteligentes tengan un equilibrio adecuado deben:
dar libertad a los individuos, destacar la importancia de dominio personal, dar
importancia y reconocimiento a los asuntos familiares y proporcionar servicios
de apoyo, entre otras cuestiones.

Captulo 17. Micro mundo: La tecnologa de la organizacin inteligente

Los micromundos permiten experimentar situaciones que le costaran dinero a
toda organizacin. Estos pequeos mundo podemos implementar las ideas que
se tengan para resolver problemas actuales y plantear problemas futuros.
Permiten poner en prctica ideas de los ejecutivos de las organizaciones. Poder
arriesgar, simular, variar el tiempo de la actuacin, acelerarlo o llevarlo con
mucha calma.
Los micromundos nos permiten que as sea la idea ms descabellada del
mundo se pueda experimentar, llevar a cabo al menos en la simulacin. Esto
permite conocer los diferentes escenarios que se pueden presentar y si las
ideas que nos planteamos sern de gran ayuda para las organizaciones.
Podemos manipular las diferentes variables segn las necesitemos para poder
lograr observar las acciones de los hechos que realicemos.
En resumen, los micromundos permiten:

Integracin del micro mundo con el mundo real

Aceleracin y desaceleracin del tiempo

Jessie Lemus
200713329

Comprensin del espacio

Aislamiento de variables
Orientacin experimental
Pausas para la reflexin
Estrategia de base terica
Memoria institucional

Captulo 18. La nueva funcin del lder

Este captulo hace referencia a que los lderes actuales deben ser eso, lderes
que motiven a sus colaboradores.

Poder aprovechar las herramientas del pensamiento sistmico, usar las que
mejor se ajusten a la organizacin. Tratar de ensearle a los colaboradores,
aprender con ellos y poder aprender para despus ensearles a ellos. Realizar
una buena tensin creativa que de buenos frutos, y permita la innovacin en
las organizaciones. Cada organizacin es diferente a las dems, cada ejecutivo
expresa diferentes posturas, diferente sentir y como vulgarmente se dice; cada
quien platica como le va en la feria.
El lder deber ser un mentor que aliente la construccin de una visin
compartida, que sea capaz de ensear a sus colaboradores. Y pueda dar rumbo
a su organizacin, que sea capaz de disear y no solo hacer uso de lo ya
existente.
Captulo 19. Una sexta disciplina?

Un planteamiento de la quinta disciplina, nos dice que tuvo que surgir de una
innovacin y as ser concebida, no es de extrao pensar que siguiendo con esta
tendencia en el futuro pueda surgir una sexta disciplina que permita
comprender de mejor forma a las organizaciones inteligentes.

Captulo 20. Reescribiendo el cdigo

Las organizaciones inteligentes son pilares para una transformacin en las
organizaciones, debemos de tomar en cuenta que las disciplinas de las
organizaciones inteligentes, son tiles no solo para ellas mismas sino tambin
para las personas que forman parte de ellas.
Es normal que de repente nos quedamos pensando para las personas? Y en
efecto, si podemos utilizar la disciplina dentro de una organizacin inteligente
eso puede cambiar nuestra forma de afrontar la vida y la quinta disciplina no
solo beneficiara a las organizaciones tambin de manera personal a los
integrantes de las dichas organizaciones inteligentes.

Jessie Lemus
200713329

Captulo 21. La totalidad indivisible

En este captulo final, nos vamos a referir en una analoga a lo experimentado
en el espacio con lo que puede ser una organizacin inteligente, conforme
vamos descubriendo cosas o situaciones, superamos barreras, aprendemos,
colaboramos y finalmente volvemos a repetir los ciclos, volvindolos a reforzar
o perfeccionndolos. Para todo esto debemos aplicar el pensamiento sistmico,
de tal manera que lleguemos a hacer uso de LA QUINTA DISCIPLINA.