LA QUINTA DISCIPLINA

EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LAS ORGANIZACIONES QUE

APRENDEN

El libro trata acerca de cómo están bien preparadas para

prosperar en el futuro las organizaciones que asimilan practicas
colectivas de aprendizaje como una habilidad clave
Esto nos ofrece algunas ventajas como:
 Organizaciones inteligentes.
 Explotar la capacidad de cada persona para aprender a
producir resultados extraordinarios
 Se beneficia mucho a partir del constante cambio de
habilidades de adaptación.
 Expanden continuamente su creatividad.

Algunas características de las organizaciones inteligentes son:

 Progresivas: los resultados son cada vez mejor.
 Dinámicas: el trabajo unido impera
 Altamente productivas: explotan fortalezas
 Participantes activos: En idear el mejor futuro para la
organización
 PARTE I
Dadme una palanca y moveré el
mundo

CAPÍTULO I
NUESTROS ACTOS CREAN LA RALIDAD Y
PUEDEN CAMBIARLA
Nos relata cerca de cuáles son las herramientas que nos
ayudarán a ver el mundo como un solo sistema, desechando la
idea que está dividido por problemas y fuerzas opuestas, pues así
veremos al mundo como uno sólo y donde de ahí nacerán
organizaciones inteligentes.

Así llamarlas ya que ahí es donde las personas tienen un

pensamiento de superación constante y la búsqueda de un
bienestar personal y colectivo por el bien de la organización,
adoptando para ella nuevas actitudes.

Para tener en claro la diferencia entre estas organizaciones

independientes y las tradicionales, se han estudiado particiones
de disciplinas las cuales ayudaran a que una tradicional pueda
transformarse en una inteligente.

I. PENSAMIENTO SISTEMATICO:

Nos dice que debemos ver y analizar al sistema como un todo y

no como la unión de varias partes. Pretende esta disciplina
convencer que todo elemento está unido a un mismo sistema.

Es así que cuando hay un problema en alguna parte de una

organización, para solucionarlo no debemos dejar que solo ese
lado lo resuelva, sino verlo como un todo un problema general y
así lograr una mejor solución en donde las decisiones que tomen
sean globales, pues al ser individuales afectaría a todo el equipo.
 II. DOMINIO PERSONAL:

Nos habla de tener la habilidad de poder aclarar y profundizar

nuestra visión personal, pues así veremos qué es lo mejor que
podemos aportar y ser para la organización y llevarla a una
mejora constante.

La organización debe además promover actividades o actitudes

que puedan motivar a todos los integrantes del sistema a seguir
esforzándose y logra una buena motivación pues gracias a ellos
los resultados van a ser mucho mejor que trabajar solo por
hacerlo sin gusto.

III. MODELOS MENTALES:

Supuestos hondamientos arraigados que influyen sobre el modo

de comprender el mundo y actuar.

Se puede decir que los modelos mentales:

 Son simplificaciones del mundo real.

 Se localizan debajo de la superficie del pensamiento
consciente.
 Tienen gran influencia en las acciones que toman las
personas.
 IV. CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA:

Una organización no puede alcanzar el éxito o una que cierta

grandeza si no se ha propuesto metas, valores, y misione, estos
elementos deben ser compartidos dentro de la organización.

Lo importante en esta disciplina es traducir la visión individual en

una visión compartida

Para crear una visión compartida se necesita:

 Fomentar la visión personal: las visiones compartidas nacen

de visiones personales.
 Dar tiempo para que surja la visión común: las verdaderas
visiones comunes evolucionan a medida que las personas
participan y se comprometen.
 Visión sobre las ideas existentes del personal de la
organización

CONJUNTOS DE PRINCIPIOS Y PRACTICAS RECTORAS:

Las prácticas son aquellas actividades en que los practicantes de

la disciplina concentran el tiempo y las energías. Constituyen el
aspecto más evidente de toda disciplina, volviéndose automática
y actúa en tiempo real.

Los principios son aquellas teorías para justificar las practicas.

Para los que inician son de gran ayuda para comprender la
disciplina y prácticas.
 V. APRENDIZAJE EN EQUIPO:

Capacidad de los miembros del equipo para suspender los

supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto.

QUINTA DISCIPLINA

Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas

en un cuerpo coherente de teoría y práctica

METANOIA UN CAMBIO DE ENFOQUE

Captar el significado más profundo de "aprendizaje", pues el

aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o
tránsito mental.
CAPÍTULO II
¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE
APRENDIZAJE?
De igual manera, la mayoría de las organizaciones “aprendan
mal”. La manera en que las empresas están diseñadas y
administradas, la forma que asignan las tareas a sus
colaboradores y el modo en que son influidos para pensar e
interactuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje.
Dichos problemas se cometen una y otra vez a pesar de los
esfuerzos que hacen los colaboradores brillantes y dedicados,
desafortunadamente cuanto más es el esfuerzo para resolver los
problemas, peores son sus resultados.

Para remediarlas identificamos 7 barreras de aprendizaje:

1. Yo soy mi puesto: Confundimos nuestra identidad con

nuestra tarea. Esta mentalidad lleva a un colaborador a ser
ineficiente y poco productivo.
2. Enemigo externo: Siempre habrá alguien a quien culpar.
3. La ilusión de hacerse cargo: Reaccionan ante el ambiente
que se encuentran. No son capaces de tomar acciones
propias.
4. La fijación en los hechos: No podemos aprender si la
sociedad está dominada por hechos instantáneos.
5. Parábola de la rana hervida: Tomar atención a todo de
manera calmada y globalizada.
 6. La ilusión que se aprende con la experiencia: Aunque sea
bueno, puede limitar ciertas cosas importantes para el
aprendizaje.
7. El mito del equipo administrativo: Puede que, al dividir
problemas en una organización, ciertas partes no estén lo
suficiente capacitadas para resolver lo que se le encargó.

PROBLEMAS Y DISCIPLINAS:

Vivimos en una época muy peligrosa, los cuales los mismos

problemas de aprendizaje persisten con muchas consecuencias.
Las cinco disciplinas pueden actuar como antídoto para ello, pero
hay que estudiarlas a fondo pues a menudo pasan inadvertidos
cotidianamente.
CAPÍTULO III
¿PRISIONEROS DEL SISTEMA O DE NUESTRO
PROPIO PENSAMIENTO?
Para observar los problemas de aprendizaje se realizó un
experimento acerca del funcionamiento de las organizaciones
donde podemos ver los efectos de las consecuencias de nuestras
decisiones.
A menudo se invita a la gente a participar en el “juego de la
cerveza”, desarrollado en la escuela de administración del MIT,
en los años 60. Lo cual se asemeja mucho a la realidad por lo que
podemos aislar los problemas y sus causas en las organizaciones
reales. Así podemos ver como se originan los problemas desde el
modo mental (pensamientos) y no en como esta conformados
físicamente.
En dicho juego entran a participar un minorista, el mayorista y
finalmente la fábrica.
En este último participante se encarga de vender y manufacturar
cerveza de la marca especifica. En el caso del mayorista, la marca
en cuestión no es la única en venta. Sin embargo, existe un
acontecimiento que provoca un aumento en la demanda cuando
uno de los productos de la organización, llamado ‘Cerveza de los
enamorados’, comienza a ganar popularidad en forma muy
rápida y sus ventas aumentan en forma extraordinaria.
Por ello que todas las partes empiezan a producir y pedir más y
más “Cerveza de los enamorados” de forma desesperada para
aprovechar la racha de popularidad. El minorista aumenta
abruptamente sus pedidos al mayorista. El mayorista al verse con
muchos pedidos, aumenta el pedido correspondiente a la fábrica
manufacturera de esta cerveza. La empresa manufacturera, no
da abasto y empieza a tener retrasos en los cumplimientos de los
pedidos.
Estos retrasos de los pedidos provocan retrasos en los despachos
hacia los minoristas por parte de los mayoristas. Los minoristas
comienzan a entrar en pánico y piden más cervezas. Y comienza
una onda de especulación y de alerta porque no dan abasto con
la marca de cerveza requerida.
Al final, al haber escasez de oferta, los precios comienzan a subir,
y por tanto la demanda comienza a declinar, en ese momento los
pedidos realizados anteriormente y que no alcanzaron a
despacharse comienzan a llegar produciendo un sobre stock en
los inventarios de los minoristas y de los mayoristas, y como
consecuencia una baja en la producción de la fábrica al no tener
pedidos.
Luego, cuando el juego termina, y se les pregunta a los jugadores
que quienes fueron los responsables de lo ocurrido, todos culpan
a los otros, incluso les dan responsabilidad a los mismos clientes.
Aquí claramente se ve que no hay aprendizaje en la experiencia
si las consecuencias de nuestros actos no vuelven a nosotros,
pues todas las interacciones entre proveedores, distribuidores y
vendedores se hicieron de forma impersonal. También se puede
apreciar la falta de visión sistémica de parte de los jugadores,
pues cada acción desesperada de cada uno (aumentar los
pedidos, aumentar la producción, etc.) contribuía a que el propio
sistema fuese forzando su debacle.
Luego de analizar las consecuencias del sobre stock en las
bodegas de los minoristas y mayoristas, y la crisis de producción
en la fábrica; producidas por el simulacro de una compra / venta
de la marca de cerveza se puede llegar a estas conclusiones
generales del problema en cuestión del juego.
Después de este experimento podemos llegar a dos
conclusiones:
1. La estructura influye sobre la conducta:
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a
producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay
problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil
encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo
los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas
externas ni a errores individuales
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil:
Tendemos a considerar una “estructura” como imposiciones
externas sobre el individuo. La estructura sistémica alude a las
interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del
tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre
variables claves, tales como población, recursos naturales. Los
sistemas humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos
mentales.
3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante
nuevos modos de pensar:
En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una
influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en
sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a
los demás. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la
capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que
invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no
entienden cómo crean esa inestabilidad.
Lecciones del juego de la cerveza:

 Muchas veces no somos conscientes ni aceptamos

nuestros errores.
 Tenemos la inclinación a culpar a alguien siempre.
 Se relaciona mucho con la barrera “Enemigo
externo”.