Aplicacióan de Administración de Personal II - I

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS
APLICACIN DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL II

V SEMESTRE
Ma. Cristina Abril Freire

Psicloga Clnica
Psicloga Industrial
Diploma Superior en Gestin del Talento Humano
Magster en Administracin de Empresas mencin Planeacin
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
INTRODUCCIN
DAR A CONOCER LOS CAMBIOS EN
LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
EN LA ACTUALIDAD, LOS ALTOS MANDOS DEBEN APOSTAR
POR LA GTH, ES DECIR POR LOS CONOCIMIENTOS, DESTREZAS
Y HABILIDADES (CDHS) DE LOS COLABORADORES PARA
LOGRAR QUE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES VAYAN
DE LA MANO CON LOS OBJETIVOS
INDIVIDUALES Y ALCANZAR LA
COMPETITIVIDAD EN ESTE MUNDO
EMPRESARIAL CAMBIANTE.
CONTEXTO DE LA GESTION DEL

TALENTO HUMANO
El contexto de la GTH
est conformado por las
personas y las
organizaciones.
Las personas dependen

de las organizaciones en
que trabajan para
alcanzar sus objetivos
personales e
individuales.
Las organizaciones
dependen directa e
irremediablemente de
las personas para
operar, producir bienes
y servicios, atender a los
clientes, competir en los
mercados y alcanzar los
objetivos generales y
estratgicos.
Las organizaciones
jams existiran sin las
personas que les dan
vida, dinmica, impulso,
creatividad y
racionalidad.
Las dos partes

mantienen una relacin
de mutua dependencia
que les permite obtener
beneficios recprocos
(simbiosis entre
personas y
organizaciones)

TALENTO HUMANO
Es difcil establecer una separacin entre el comportamiento de las

personas y el de las organizaciones.
Para definir a las personas que trabajan dentro de las organizaciones, se
han empleado diversos trminos como: funcionarios, empleados, personal,
trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados,
talentos humanos, capital humano, capital intelectual y casi siempre, estos
trminos se utilizan de manera imprecisa.
Las organizaciones tienen naturalezas diversas y pueden ser: industrias,
comercios, entidades financieras, hospitales, universidades, entidades
intermediarias (prestadoras de servicios).
De acuerdo a su tamao pueden ser: grandes, medianas, pequeas.
En cuanto a su propiedad pueden ser pblicas o privadas.
Casi todo lo que la sociedad necesita, se produce en las organizaciones ,
pues vivimos en una sociedad de organizaciones ya que nacemos en ellas,
aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y
pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas.

TALENTO HUMANO
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS INDIVIDUALES
Supervivencia
Mejores salarios
Crecimiento sostenido
Mejores beneficios
Rentabilidad
Estabilidad en el empleo
Productividad
Seguridad en el trabajo
Calidad en los productos y servicios
Calidad de vida en el trabajo
Reduccin de costos
Satisfaccin en el trabajo
Participacin en el mercado
Consideracin y respeto
Nuevos mercados
Oportunidades de crecimiento
Nuevos clientes
Libertad para trabajar (autonoma)
Competitividad
Liderazgo participativo
Imagen en el mercado
Orgullo de la organizacin
CONCEPTO DE LA GESTION DEL

TALENTO HUMANO
La Gestin del Talento Humano (GTH) es el conjunto
de polticas y prcticas necesarias para dirigir los
aspectos de los cargos relacionados con la
conduccin de personas, incluidos los procesos de
admisin, aplicacin, compensacin, desarrollo
mantenimiento y monitoreo de personal.
INTRODUCCIN A LA
MODERNA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
SOCIOS DE LA
ORGANIZACIN
CONTRIBUYEN
CON:
ESPERAN
RETORNOS DE:
ACCIONISTAS
CAPITAL DE
RIESGO,
INVERSIONES
GANANCIAS Y
DIVIDENDOS
COLABORADORES
TRABAJO,
CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES
SALARIOS,
BENEFICIOS
PROVEEDORES
MATERIA PRIMA,
SERVICIOS,
TECNOLOGIA
GANANCIAS Y
NUEVOS
NEGOCIOS
CLIENTES
COMPRAS
CALIDAD,
PRECIO, VALOR
AGREGADO
PERSONAS
RECURSOS O SOCIAS DE LA ORGANIZACIN
PERSONAS COMO RECURSOS
PERSONAS COMO SOCIAS
EMPLEADOS AISLADOS
COLABORADORES
EN LOS CARGOS
HORARIO ESTABLECIDO
AGRUPADOS EN EQUIPOS
METAS NEGOCIADAS Y
CON RIGIDEZ
PREOCUPACIN POR LAS
COMPARTIDAS
PREOCUPACIN POR LOS
NORMAS Y REGLAS
RESULTADOS
ATENCIN Y SATISFACCIN
SUBORDINACIN AL JEFE
FIDELIDAD A LA ORGANIZACIN
DEL CLIENTE
VINCULACIN A LA MISIN
DEPENDENCIA DE LA
Y VISIN
INTERDEPENDENCIA
JEFATURA
ENFASIS EN LA
ENTRE COLEGAS Y EQUIPO

PARTICIPACION Y
ESPECIALIZACIN
COMPROMISO
MANO DE OBRA
INTELIGENCIA Y TALENTO
GESTIN MODERNA DE PERSONAS

RECLUTAMIENTO
SELECCION
ADMISION DE
PERSONAS
APLICACION
DE
PERSONAS
COMPENSACIN
DE PERSONAS
DESARROLLO DE
PERSONAS
MANTENIMIENTO
DE PERSONAS
MONITOREO DE
PERSONAS
ORIENTACIN DE PERSONAS
DISEO DE CARGOS
EVALUACION DEL DESEMPEO
REMUNERACIN
INCENTIVOS
BENEFICIOS
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
DESARROLLO DE PERSONAS Y DE
ORGANIZACIONES
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE
VIDA
BANCO DE DATOS
SISTEMAS DE INFORMACIN DE TH
OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Establecer
polticas ticas
y desarrollar
comportamient
os socialmente
responsables
Ayudar a la
organizacin a
alcanzar sus
objetivos y
realizar su
misin
Proporcionar
competitividad
a la
organizacin
OBJETIVOS
DE LA GTH
Administrar el
cambio
Desarrollar y
mantener la
calidad de vida
en el trabajo
Permitir el
aumento de la
autorrealizacin
y la satisfaccin
de los
colaboradores
en el trabajo
Suministrar a la
organizacin
colaboradores
bien
entrenados y
motivados
2.- APLICACIN DE PERONAS

(VALUACIN DE PUESTOS)
APLICACIN DE PERSONAS
DEFINICIN DE LA VALUACIN DE PUESTOS
La valuacin de puestos es un proceso que

determina el valor relativo de un puesto en
relacin con otro.
Es una tcnica que permite determinar cul
es el sueldo que se debe pagar a cada
persona dentro de la organizacin.
ANLISIS DE LA VALUACIN DE PUESTOS
Los Sistemas de Valuacin ayudan a definir la posicin de los puestos, en
cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin.
Para poder llevar a cabo la valuacin, se necesita llevar a cabo el anlisis
de puestos.
El Anlisis de Puestos significa recabar informacin acerca del puesto y es
la herramienta que permite valuar un puesto y trata de analizarlo en cada
una de las actividades individuales que realiza un persona.
Por ello la evaluacin de puestos es un mecanismo ineludible para
beneficiar al personal y a la empresa, para instaurar y salvaguardar la
equidad interna, para promover y mejorar el clima organizacional y
fomentar la competitividad remunerativa de la empresa.
OBJETIVOS DE LA VALUACIN DE PUESTOS
1.- Identificar la estructura de puestos de la
organizacin.
2.- Eliminar las desigualdades salariales y

establecer un orden en las relaciones entre
puesto.
3.- Desarrollar una jerarqua de valor de los

puestos para crear una estructura de pagos.
VALOR ESPECFICO DE PUESTOS
La valoracin se efecta comparando cada puesto con:
MTODO
Mtodos no cuantitativos
Slo dan ordenacin y clasificacin

global de los puestos
ALINEACIN
GRADOS Y RANGOS
Se valora el puesto globalmente
No se requieren especificaciones
Mtodos cuantitativos
Dan valor relativo y

detallada de los puestos
Se valora el puesto analticamente
Se requieren especificaciones
clasificacin
FACTORES
PERFIL DEL CARGO POR COMPETENCIAS
Cmo elaborar un perfil de competencias? Qu herramientas utilizar?
Definir
claramente las
competencias,
buscando las
caractersticas
personales de
excelencia.
Son diferentes
en cada
empresa y
dentro de una
misma empresa
pueden ser
diferentes en
cada rea.
Realizar
entrevistas
sobre incidentes
crticos, buscar
los motivos,
habilidades y
conocimientos
que una persona
realmente tiene
y usa.
Formular
preguntas para
detectar
competencias.
Tener acceso a
una base de
datos de
competencias,
con informacin
sobre otras
organizaciones y
puestos
similares.
PERFIL DEL CARGO POR COMPETENCIAS
El perfil de competencias debe cumplir algunos requisitos.
Un modelo que sea fiable y vlido para predecir el rendimiento (notable o
excelente) y el xito (en el puesto y la organizacin).
Estar relacionado con la estructura, estrategia, cultura, misin, visin, etc.,
de la organizacin.
Describir comportamientos observables y medibles.
No ser extrapolables de una organizacin a otra, aunque sean del mismo
sector.
CARACTERSTICAS DE LA VALUACIN DE PUESTOS
INTEGRACIN DE UN COMIT
VALUADOR
SER MEDIBLE
Una de las principales
caractersticas de la valuacin de
puestos es que haya manera de
medirla.
Para poder asegurar que la

valuacin de puestos se llevara a
cabo y sus resultados sern los
correctos, es necesario integrar un
comit valuador de los puestos. Este
deber estar integrado por el
gerente general del negocio, el
gerente del rea a la que
pertenecen los puestos que se van a
valuar, el gerente de recursos
humanos y el consultor, ya sea
interno o externo.
MANTENIMIENTO PERIODICO
En el mantenimiento es
fundamental tener las bases
fundadas en una estrategia
coherente con las metas de la
empresa y una poltica de recursos
humanos, control, mejoramiento
continuo, y por ltimo direccionarse
hacia la excelencia en la gestin de
los activos.
METODOLOGA PARA VALUAR PUESTOS
VALUACIN POR ALINEACIN
Su finalidad es valuar los puestos mediante una valuacin
por alineacin, de mayor a menor, segn los factores
propuestos por el comit directivo y basndose
principalmente en sus conocimientos y experiencias. De esta
alineacin, tambin se le dar el puesto una ubicacin en el
organigrama, adems de asignarle una compensacin
conforme al nivel que haya obtenido.
VENTAJAS:
Este sistema de valuacin se recomienda aplicarlo en empresas pequeas,
con 10 a 12 colaboradores, y que no excedan los 15 puestos.
Es rpido y practico de efectuar y aplicar.
Los criterios los establece el comit directivo y estos pueden cambiar para
la siguiente valuacin.
Puede hacerse en el momento que se desee o requiera.
Para hacer la valuacin de puestos, el comit directivo se basa ms en el
criterio de las caractersticas de la persona que en las propias necesidades
del puesto y, por ende, las de la empresa.
DESVENTAJAS:
Es emprico, no tiene una metodologa formal ni una herramienta que los haga
ms profesional y especifico.
Se basa en los conocimientos y criterios del comit directivo.
No cuenta con competencias, ni factores ni rangos que le den un orden
estructurado.
Se basa en valuar a la persona, no al puesto.
El comit directivo, para hacer su valuacin, utiliza sobre todo el carcter
subjetivo, su opinin y el sentimiento o compromiso que se tiene con la personal
que ocupa el puesto.
Se puede caer en el error de subestimar un puesto en comparacin con otro.
Una mala valuacin puede empeorar la situacin de la equidad interna.
No se toma en cuenta el mercado para hacer esta valuacin, lo cual deja a un lado
la equidad externa.
EJEMPLO:
EJEMPLO:
EJEMPLO:
VALUACIN POR GRADOS Y RANGOS
La finalidad del sistema de valuacin de puestos por grados y
rangos consiste en establecer grados y rangos en donde se
integren todos los puestos de la empresa, basndose en los
alcances y las dimensiones que cada puesto tenga para
obtener un grado en la escala de menor a mayor dentro de
la estructura organizacional, as como establecer un rango
que le d un parmetro de clasificacin lgica a cada
posicin establecida en el organigrama.
Fijar Grados.Se lo hace tomando en cuenta las caractersticas de las labores que se desarrollan en
la empresa, se determinan grados o niveles de trabajo, esta fijacin se hace sin
ajustarse a reglas tcnicas determinadas sino mediante la siempre apreciacin de los
principales grupos de trabajo de una empresa. Los grados se denominan
generalmente con letras:
PRIMER GRADO
Grado A
Trabajadores no calificados
SEGUNDO GRADO
Grado B
Trabajadores calificados
TERCER GRADO
Grado C
Puestos de criterio o Auxiliares
CUARTO GRADO
Grado D
Puestos ejecutivos
QUINTO GRADO
Grado E
Puestos directivos
SEXTO NIVEL
Grado F
Puestos tcnicos
EJEMPLO: Auxiliar de Servicios A (Grado A Trabajadores no calificados)
Fijar Rangos.Consiste en clasificar todos los puestos por orden de importancia. Es vlido para
clasificaciones cuando el nmero de puestos no es grande. Los valoradores deben
conocer el contenido de los puestos a fin de poder establecer comparaciones,
Es recomendable que intervenga ms de un evaluador con objeto de equilibrar las
valoraciones.
Es una sub-clasificacin en la que dada grado o nivel de puestos pude tener varios
rangos y que son representados por nmeros.
EJEMPLO:
Auxiliar de Servicios A (Grado A Trabajadores no calificados)

- Auxiliar de Servicios A1 (Rango 1)
- Auxiliar de Servicios A2 (Rango 2)
VENTAJAS:
Se puede utilizar en una empresa en la que laboren de 21 a 200 personas y con un promedio
de ms de 25 puestos.
Se sugiere que se disee un sistema de valuacin por grados y rangos especial para las
necesidades de cada empresa.
La valuacin y su proceso son impersonales, solo valoran los puestos que integran la
estructura organizacional.
Una vez elaborado el sistema, es rpido en su desarrollo y ajuste.
Es ms detallado en el anlisis de cada puesto, con base en lo que hace, en sus alcances y
dimensiones en cuanto a toma de decisiones y manejo de estrategia y/u operacin dentro de
la compaa.
De acuerdo con lo anterior, es imparcial en su valoracin lo que lo hace que sea ms aceptado
por el persona y, por ende, el ambiente laboral mejora.
Al tener ms posibilidades de abrir el men de grados y rangos, habr manera de ser ms
objetivo en su valuacin, lo que hace a este sistema y sus resultados ms consistentes.
VENTAJAS:
Tiene menos probabilidad de error, ya que es ms analtico y detallado.
Al ser un sistema propio, le da el sello y la particularidad a la empresa y a sus colaboradores,
ya que a muchos de ellos les da un sentido de orgullo el ir ascendiendo de grado.
Este sistema se utiliza mucho en las empresas gubernamentales y paraestatales.
Establece los rangos de toma de decisiones y de impacto de la toma de decisiones que cada
puesto tiene, conforme a su rea y a la organizacin en su totalidad.
El grado y el rango que se deriva como resultado de este proceso, se vincula a los niveles de
compensacin que la compaa establece para su retribucin equitativa.
Es rpido de aplicar y conciso.
Existen compaas consultoras que cuentas con este sistema ya probado, cada una con sus
propias caractersticas, y pueden adaptarlo a las necesidades de la empresa.
DESVENTAJAS:
No identifica ni establece las competencias de cada puesto.
Difcil elaboracin de un sistema especial para una empresa en particular, sin embargo timar uno ya
elaborado, podra no ser una garanta en su uso y aplicacin.
Obtener un sistema ajeno a las necesidades de la empresa, hace que haya inconformidad para sus
ocupantes.
La valuacin puede ser limitada ya que no toca estos aspectos (alcances, toma de decisiones, manejo de
presupuesto y jerarqua) por lo tanto no muy objetiva en comparacin con los sistemas que as lo
contemplan.
Se puede presentar en los empleados conformidad pero no productividad y que carezcan de motivacin
para alcanzar otros niveles.
Este sistema se utiliza solo en empresas gubernamentales o paraestatales, ya que son muy grandes y
generalmente aparece la burocracia en su administracin.
Desafortunadamente, a este sistema se le asocia mucho con el de escalafn o escalafn ciego, este
consiste en ascender a una persona por su antigedad en el grado o en la empresa.
Este mtodo tambin impide muchas veces ascender a empleados que ya lo merecen, porque existe un
nmero fijo de personas por grado.
DESVENTAJAS:
EJEMPLO:
DESVENTAJAS:
EJEMPLO:
DESVENTAJAS:
EJEMPLO:
VALUACIN POR FACTORES
Este mtodo se enfoca ms bien al perfil que estos puestos
deberan tener para ser desempeados por su ocupante de
manera eficiente.
La finalidad del sistema de valuacin por factores es: crear,
disear, definir e implementar en cada puesto su perfil,
expresado a travs de factores asignados a su ocupante,
quien deber tener como requisito el mismo perfil, a fin de
desempear las responsabilidades y funciones de manera
eficiente y asegurar que el puesto cumpla su misin dentro
de la estructura organizacional a que pertenece.
El establecimiento de los factores, tambin llamados el perfil del puesto,

proporciona a la empresa una herramienta muy valiosa: saber qu candidato
debe buscar para ocupar el puesto vacante, o bien si el puesto se est
creando, le da tambin una idea clara de que debe solicitar al candidato para
asegurar su buen desempeo.
VENTAJAS:
Esta herramienta se puede utilizar en empresas que tienen entre 21 y 200
empleados y de 25 puestos en adelante.
Valuar por factores ofrece a la empresa varios resultados, entre los cuales
est: Los factores y/o perfiles de los puestos, el valor por factor y el valor
total especfico del puesto, el nivel que el puesto deber tener en la
La diferencia que existe entre los factores del puesto y los factores o perfil
del ocupante, que sern base para elaborar un plan de desarrollo, para
que ste pueda ser ms eficiente en su desempeo.
La base para desarrollar el sistema de compensaciones.
Es un sistema completo en su valuacin, porque abarca todos los factores
que la empresa desea tener en cada posicin que la integra.
VENTAJAS:
Ubica a cada puesto en su nivel correspondiente de responsabilidad en la
Da oportunidad a la empresa de evaluar el desempeo del ocupante del
puesto, al tener los dos factores, el del puesto y del ocupante mismo,
identificados.
Es un sistema objetivo, porque vala factores reales, como son la
escolaridad, la experiencia, las destrezas, entre otras, que son propias del
puesto y del candidato u ocupante.
Valuar por factores ofrece a la empresa ms elementos de competitividad,
porque se obliga a que los ocupantes de sus puestos, sean ms
preparados y ms comprometidos con su puesto y la empresa misma.
DESVENTAJAS:
Requiere de ms tiempo para valuar los puestos, su proceso no es rpido.
A veces la calibracin para valuar los puestos por parte del comit
ocasiona conflictos entre sus integrantes, porque cada gerente quiere lo
mejor pasa sus puestos, la mejor valuacin y puntaje.
Si no tiene un buen procedimiento para el mantenimiento del sistema, se
puede perder el trabajo hecho, hacindolo obsoleto en menos de un ao,
en caso de no atenderlo en reevaluacin de los puestos.
No es til valuar puestos en empresas pequeas, pues es muy amplio en
sus conceptos para poder hacerlo. Habra subjetividad si se hiciese en la
valuacin de los puestos (menos de 20 puestos).
DESVENTAJAS:
Si la empresa es muy grande, ms de 100 puestos, tambin puede ser subjetiva la valuacin
de puestos, porque faltarn elementos que le den la objetividad necesaria, ya que en una
empresa ms grande todo se modifica: los tramos de control, la responsabilidad de cada
puesto as como el manejo de los activos y de los presupuestos.
El comit valuador requiere de reunirse varias veces, por lo que el proceso se hace a veces
muy largo y tedioso.
Los factores solo abarcan ciertos requisitos para poder desempear el puesto de una manera
eficiente; no contemplan, por ejemplo, los puntos que podran dar un valor superior al
puesto, como los de la calidad, la mejora continua o el trabajo en equipo.
Aunque los factores tienen definidos parmetros y puntos para identificar el nivel de cada
puesto, la herramienta resulta subjetiva, ya que no define el perfil exacto del puesto, solo lo
aproxima, es decir, por ejemplo, si deseamos ver si el puesto requiere en educacin: nivel
primaria, secundaria, preparatoria, profesional o nivel de licenciatura, no lo encontraremos,
solo nos dir que requiere un nivel alto, medio o bajo de educacin.
3.- COMPENSACIN DE PERSONAS
COMPENSACIN DE PERSONAS
DEFINICIONES GENERALES
SUELDO
Percepcin en dinero
que una persona
recibe por su trabajo
o por prestar sus
servicios a una
empresa, de manera
fija, ya sea semanal,
quincenal o mensual,
segn lo pactado en el
contrato laboral que
se firm al inicio de la
relacin.
SALARIO
Percepcin en dinero
que una persona recibe
por su trabajo o por
prestar sus servicios a
una empresa.
No representa una
retribucin fija (semanal,
quincenal o mensual) a
cambio de lo trabajado,
sino que se toma en
cuenta lo que se hace en
cada jornada.
BENEFICIOS
Complementos al
sueldo que una
persona recibe de
manera semana,
quincenal o
mensual, segn lo
pactado en el
contrato que se
firm al inicio de
la relacin laboral.
COMPENSACIN
O SUELDO BASE
Sueldo que una persona

percibe en dinero, de
manera semanal,
quincenal, o mensual,
segn lo pactado en el
contrato firmado a
inicios de la relacin
laboral, sin deducirle los
descuentos por las
contraprestaciones de
seguridad social e
impuestos a los sueldos y
salarios.
COMPENSACIN
O SUELDO NETO
Sueldo base en
dinero ms los
beneficios, menos
los impuestos, que
una persona percibe,
de manera semanal,
segn lo pactado en
el contrato firmado a
inicio de la relacin
laboral.
COMPENSACIN
FIJA
Sueldo ms los
beneficios que una
persona percibe de
manera semanal,
segn lo establecido en
el contrato pactado al
inicio de la relacin
laboral y cuya cantidad
pagada por la empresa al
trabajador no vara, por
un tiempo determinado.
COMPENSACIN
VARIABLE
Es la comisin o
bono que una
empresa ofrece y
paga en dinero a una
persona, la cual le
presta sus servicios
laborales de manera
directa o contratada
por servicio externo
o asesora
profesional.
COMPENSACIN
MIXTA
Es la cantidad que una

empresa establece con una
persona en pagarle dinero de
manera fija, ya sea semanal,
quincenal o mensual, por sus
servicios como trabajador
contratado, ms una
comisin pactada en
porcentaje, que ser pagada
en adicin a su
compensacin fija, por todos
aquellos trabajos que sean
mayores a lo mnimo
establecido y que tambin
fueron pactados en el
contrato.
RETRIBUCIN O
REMUNERACIN
Es el pago justo y equitativo

que la empresa est
dispuesta a retribuir a la
persona a cambio de su
trabajo y servicios
prestados a la misma, y la
cual contempla el sueldo
en dinero, los beneficios en
dinero y en especie, que
sern aplicados de manera
semanal, quincenal o
mensual, segn lo
establecido en el contrato
que rige la relacin laboral.
HONORARIOS
Pago en dinero que

la empresa hace a un
profesionista, asesor
o empresa asesora,
que presta sus
servicios de manera
externa, a cambio de
los servicios y
productos que sta
ofrece a travs de su
trabajo.
BONOS
Es la recompensa
que una persona
recibe a cambio por
el cumplimiento
oportuno de metas,
objetivos o
resultados
establecidos y
aceptados por la
empresa.
COMPONENTES DE LA REMUNERACIN TOTAL
Remuneracin
Total
1. Remuneracin
2. Incentivos
Bsica
Salariales
Sueldo
mensual o
salario por
hora
Bonos
Participacin
en los
resultados, etc.
3. Beneficios
Seguro de vida
Seguro de
salud
Restaurante o
comedor
subsidiado
1. REMUNERACIONES
Tipos de Compensaciones o
remuneraciones:
Compensacin financiera
Compensacin no financiera
1. REMUNERACIONES
Clases de Salarios:
Salario por unidad de tiempo
Salario por resultados
Salario por tarea
1. REMUNERACIONES
Factores que intervienen en la composicin

de los sueldos y salarios:
Factores Internos (organizacionales)
Factores Externos (ambientales)
1. REMUNERACIONES
Para la construccin de un Plan de Remuneracin se deben definir nueve
criterios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Equilibrio interno vs equilibrio externo.

Remuneracin fija o remuneracin variable.
Desempeo o tiempo en la empresa.
Remuneracin del cargo o remuneracin de la persona.
Igualitarismo o elitismo.
Remuneracin por debajo del mercado o por encima del mercado.
Premios monetarios o premios no monetarios.
Remuneracin abierta o remuneracin confidencial.
Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales.
2. INCENTIVOS
Tipos de Recompensas o Incentivos:
Recompensas relacionadas con objetivos
de realizacin empresarial.
Recompensas vinculadas al tiempo de
servicio del empleado.
Recompensas relacionadas con el
desempeo claramente excepcional.
Recompensas relacionadas con resultados
departamentales, divisionales o globales.
2. INCENTIVOS
Cmo poner en prctica la Participacin en las Ganancias y
Resultados (PGR)
Cada empresa debe tener su propio sistema.
Hacer nfasis en los resultados y no en las ganancias.
Definir metas estratgicas, tcticas y operacionales.
Utilizar indicadores normales, sencillos y confiables.
Establecer la periodicidad adecuada.
Proporcionar simplicidad y claridad.
Destacar la objetividad.
Alcance del programa.
Diferenciacin de las recompensas.
Mantener el programa siempre en alza.
2. INCENTIVOS
Aspectos importantes en la implementacin de un Plan de Incentivos
Garantizar relacin directa entre esfuerzos y recompensas.

Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad.
Formular estndares eficaces.
Garantizar los estndares.
Garantizar un estndar por horas.
Proporcionar apoyo al plan.
3. BENEFICIOS Y SERVICIOS
Clases de Beneficios:
En cuanto a la exigibilidad legal
- Beneficios legales
- Beneficios espontneos
En cuanto a la naturaleza
- Beneficios no monetarios
En cuanto a los objetivos
- Beneficios asistenciales
- Beneficios recreativos
- Planes supletorios
Objetivos de los Planes de Beneficios

Objetivos
Individuales
Objetivos Econmicos
Objetivos Sociales
Etapas del diseo del Plan de Beneficios
Establecer objetivos y la estrategia de beneficios.

Involucrar a todos los miembros y a los sindicatos.
Comunicar los beneficios.
Monitorear los costos.
CARACTERSTICAS DE LA COMPENSACIN
DEBE SER JUSTA. El ser justo puede significar justo para uno puede ser injusto para los otros,
sobre todo en el mercado de las compensaciones, en donde muchas personas
no estn conforme con lo que la empresa les retribuyen por la ejecucin de su
trabajo y/o servicio.
En las empresas los empleados comienzan a sentirse inconformes con sus
sueldo y beneficios, porque piensan que no es justo lo que reciben como
retribucin y comienzan a quejarse, a manifestarse y quizs a reducir su
rendimiento en su trabajo y no tienen una actitud positiva e incluso llegan a
pensar que trabajaran de acorde con lo que pagan y disminuirn su nivel de
eficiencia y productividad.
DEBE SER EQUITATIVA. En las empresas buscan la equidad interna y una equidad externa comparada con
el mercado de compensaciones similares a ella, y tratar de ser lo ms justa
posible en la retribucin que se dar a cada persona que ocupa un puesto en su
organizacin.
El ser equitativo implica tambin contar con ciertas bases organizacionales las
cuales son dos:
a) Equidad Interna
b) Equidad Externa
a) EQUIDAD INTERNA
Este tipo de equidad compara la compensacin neta y el nivel que un puesto
tiene contra otros del mismo nivel o parecido.
La equidad interna considera la relativa igualdad en la remuneracin del
trabajo entre las posiciones dentro de la organizacin.
La equidad interna ayuda a mantener un sentido de igualdad entre los
compaeros de trabajo.
b) EQUIDAD EXTERNA:
Es lo que se considera una retribucin justa, con relacin al salario que
pagan otras empresas por un trabajo similar.
Compara el pago que tu organizacin ofrece a ciertos puestos de los
empleados correspondientes a los mismos puestos que dan las empresas
competidoras.
Ayuda a proteger tu empresa contra las prdidas de talento superior frente a
los competidores que compensan mejor.
DEBE SER PAGADA EN EL MOMENTO OPORTUNO
Una de las caractersticas que debe tener la compensacin es que debera
ser pagada en el momento oportuno.
Hoy en da los periodos de pago se han convertido en importantes, porque
es ms difcil reunir el dinero que servir para hacer los pagos
correspondientes a la compensacin en menos tiempo. Pero el problema
est en que cuando ya se haya pactado un periodo de pago establecido, ser
muy difcil cambiarlo, a menos que se convenza al personal.
COMPENSACIN COMO MOTIVACIN EN EL TRABAJO
La compensacin deber ser un ingrediente motivador del trabajo, es uno de ellos,
probablemente uno de los ms importantes. Cuando una empresa establece un
sistema de pago de compensaciones deber basarse primero en las necesidades de
sus trabajadores y empleados.
Existen prestaciones bsicas establecidas por las leyes laborales. Estas prestaciones
no es posible eliminarlas, porque fueron aprobadas por los congresistas, estn
establecidas en las leyes y as han funcionado ms o menos. Sin embargo existen
otros beneficios o prestaciones adicionales a los que las leyes establecen, por
ejemplo seguro de vida, seguro de gastos mdicos mayores, pago de vales o tarjeta
de despensa, fondo de ahorro, plan de pensiones, ayuda de gasolina, automvil
como herramienta de trabajo o bien como beneficio por el nivel que el empleado
ocupa en la organizacin, pago de club deportivo, entre otras muchas.

Aplicacióan de Administración de Personal II - I

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Aplicacióan de Administración de Personal II - I

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Aplicacióan de Administración de Personal II - I

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

APLICACIN DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL II

Ma. Cristina Abril Freire

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

CONTEXTO DE LA GESTION DEL

Las personas dependen

Las dos partes

CONTEXTO DE LA GESTION DEL

Es difcil establecer una separacin entre el comportamiento de las

CONTEXTO DE LA GESTION DEL

Calidad en los productos y servicios

Calidad de vida en el trabajo

Libertad para trabajar (autonoma)

CONCEPTO DE LA GESTION DEL

PERSONAS COMO SOCIAS

ENTRE COLEGAS Y EQUIPO

GESTIN MODERNA DE PERSONAS

OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

2.- APLICACIN DE PERONAS

La valuacin de puestos es un proceso que

2.- Eliminar las desigualdades salariales y

3.- Desarrollar una jerarqua de valor de los

Slo dan ordenacin y clasificacin

Se valora el puesto globalmente

Dan valor relativo y

Se valora el puesto analticamente

Para poder asegurar que la

Auxiliar de Servicios A (Grado A Trabajadores no calificados)

El establecimiento de los factores, tambin llamados el perfil del puesto,

3.- COMPENSACIN DE PERSONAS

Sueldo que una persona

Es la cantidad que una

Es el pago justo y equitativo

Pago en dinero que

Factores que intervienen en la composicin

Equilibrio interno vs equilibrio externo.

Aspectos importantes en la implementacin de un Plan de Incentivos

Garantizar relacin directa entre esfuerzos y recompensas.

Objetivos de los Planes de Beneficios

Establecer objetivos y la estrategia de beneficios.

También podría gustarte