UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

AREA DE GESTION DE LA PRODUCCION
GP - 515W

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE
CROSLAND AUTOMOTRIZ SAC
PROFESOR: Mg. Ing. Carlos Flores Bashi
INTEGRANTES:

Garca Trebejo, Jerson Jos

Ibarra Reynoso, Jess Arturo
Rodrguez Bravo, Oscar Rocky
Salinas Pendiente, Christian Waldir
Saravia Tasayco, Richard Paul
Torres Cuyutupa, Anthony

2016 I

20122161C
20101068D
20091194B
20114081D
20114047K
20111073K

INDICE
INTRODUCCION..............................................................................................
RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................
CAPITULO I.....................................................................................................
ANALISIS DE SITUACION.................................................................................
1.1. ANALISIS EXTERNO................................................................................
1.2. CINCO FUERZAS DE PORTER.................................................................
1.3. MATRIZ EFE.........................................................................................
1.4. ANALISIS INTERNO..............................................................................
1.5. MATRIZ EFI..........................................................................................
1.6. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL....................................................
1.7. GRUPOS ESTRATEGICOS.....................................................................
1.8. MATRIZ MPC........................................................................................
CAPITULO II...................................................................................................
FORMULACION ESTRATEGICA.......................................................................
2.1. ESTRATEGIAS EXTERNAS....................................................................

INTRODUCCION

La venta de vehculos menores en el pas es una actividad que ha ido

creciendo a lo largo de los ltimos. Con el crecimiento de la ciudad, el
congestionamiento de vehculos se ha ido agravando, hasta el punto de
colapso en el que la mayora de la poblacin considera que pasa ms
horas en un vehculo que realizando otras actividades. A raz de esto, gran
parte de la poblacin ha visto en los vehculos menores una salida a estos
problemas, ya que representan una alternativa econmica y rpida para el
transporte.

Crosland Automotriz SAC, es una empresa dedicada a la comercializacin

de vehculos menores de las marcas Bajaj, Discovery y Kawasaki. La
empresa tiene una participacin del 11% del mercado nacional que le ubica
en la segn posicin despus de Honda que tiene una participacin del
19% (ARAPER, 2014).

La empresa quiere consolidar su participacin en el mercado a nivel

nacional, esta es la razn por el cual el planteamiento de este plan
estratgico cobra relevancia.

RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo tiene como objetivo el diseo de un Plan Estratgico a
la empresa CROSLAND S.A.C con el fin de mejorar su competitividad. Ello
involucra un proceso de anlisis y diagnstico integral de la situacin actual
de la organizacin.
Con ello, el objetivo perseguido en la primera fase del trabajo es

la

realizacin de un diagnstico de la situacin de CROSLAND S.A.C,

haciendo un anlisis respecto a la situacin del entorno en el que sita y el
anlisis de sus caractersticas internas, para finalmente llegar a determinar
los objetivos a largo plazo y disear el proceso estratgico.

CAPITULO I
ANALISIS DE SITUACION

Crosland automotriz S.A.C. es una empresa que acta en el Per desde el

ao 1992. Actualmente su direccin fiscal figura ubicado en av. Augusto
Prez Aranibar Nro. 1872 Lima - Lima - San isidro.
En 1992 se fund la Divisin Automotriz de Crosland, tomando la
representacin exclusiva de la prestigiosa firma Bajaj Auto Ltd. de la India,
el principal productor de motocarros, y motocicletas de ese pas.
En aquella poca, en la que el Per afrontaba una grave crisis econmica
con altas tasas de desempleo, Crosland vio la oportunidad de brindar
trabajo bajo un nuevo concepto de transporte aplicable para tramos cortos
y rutas locales, donde las personas de baja capacidad adquisitiva no
podan pagar el costo de un taxi.

La cultura empresarial de Crosland le permiti introducir rpidamente los

motocarros al mercado peruano, con una tasa de crecimiento en las ventas
tan alta que actualmente Bajaj se ha convertido en la marca nmero 1 en el
Per en la venta de motocarros. El secreto de Crosland para lograr este
xito ha sido:

Representar al mayor fabricante de motocarros del mundo.

Ofrecer precios competitivos.
Garantizar un amplio soporte tcnico y logstico para asegurar la
disponibilidad de repuestos y servicio tcnico, al alcance de los

clientes.
Buscar mecanismos de financiacin que permitan utilizar el sistema
bancario para dar crdito a los compradores de motocarros.

Actualmente, Crosland es el representante exclusivo de Bajaj en Per,

Bolivia y Chile, y de Kawasaki y Yumbo en el Per. Crosland posee
aproximadamente 230 puntos de ventas, 230 talleres de servicio tcnico y
400 puntos de ventas de repuestos en los principales mercados de
vehculos menores en el territorio nacional. A la fecha se han vendido ms
de 150 mil vehculos Bajaj y capacitado a ms de 3,700 mecnicos.

DATOS DEL CONTRIBUYENTE:

Empresa: CROSLAND AUTOMOTRIZ S.A.C.

Nmero de RUC: 20502913752
Fecha de Inscripcin: 01/10/2001
Fecha de Inicio de Actividades: 01/10/2001
Estado del Contribuyente: ACTIVO
Condicin del Contribuyente: HABIDO
Direccin del Domicilio Fiscal: AV. AUGUSTO PEREZ ARANIBAR

NRO. 1872 LIMA -LIMA - SAN ISIDRO

Sistema de Emisin de Comprobante: MANUAL
Actividad de Comercio Exterior: IMPORTADOR Sistema de
Contabilidad: COMPUTARIZADO

ACTIVIDAD(ES) ECONMICA(S):

Sistema de Emisin Electrnica: Comprobantes de Pago c/aut. de

impresin (F. 806 u 816)

Emisor electrnico desde: 29/11/2014
Comprobantes Electrnicos: FACTURA

BOLETA (desde 29/11/2014)

Afiliado al PLE desde: 01/01/2013

(desde

29/11/2014)

1.1. ANALISIS EXTERNO

ANALISIS PESTE
Para analizar el entorno general de la empresa, se realizar un anlisis
PESTE para identificar los factores que afectan a Crosland desde su
entorno, y determinar su impacto en las operaciones de la organizacin.
POLITICO/LEGAL:
El

Per

cuenta con la poltica arancelaria

ms beneficiosa en

Latinoamrica, lo que promueve las importaciones. Esto proyecta al pas

como el segundo con mayor crecimiento en Latinoamrica.
El Per tiene compromisos de TLC con seis pases, de modo que cuenten
con preferencias arancelarias. Dentro de estos pases se encuentran
miembros de la Alianza del Pacfico.
El Per es un pas en el que regulacin tributaria es exigente.
Aproximadamente, un 25% de los ingresos de los comercios y empresas
en el pas son destinados a cancelar tributos, arbitrios e impuestos.
Las empresas en el pas estn obligadas a otorgar beneficios sociales a
sus trabajadores, segn la Resolucin Ministerial 571 -2014/MINSA, Ley N
30222, y por el Decreto Supremo N 006-2014-TR). Esto significa un costo
fijo para las empresas de cualquier industria.

ECONOMICO:

En la actualidad, la industria automotriz se encuentra estancada debido a

que el ms grande productor, China se encuentra en recesin, por lo que
sus exportaciones estn sufriendo una cada.
En la actualidad, el Per es considerado un buen consumidor de vehculos
menores. En los ltimos aos ha registrado un crecimiento sostenido de las
ventas.

FUENTE: NEOAUTO ENCUENTRO AUTOMOTOR 2014

El precio del combustible tambin se encuentra inestable debido a

los conflictos en medio oriente y Europa.

El precio del tipo de cambio del dlar, principal moneda utilizada en

las transacciones, se encuentra en un proceso de fluctuacin
marcado. Se estima que el precio que alcance a final de 2015 sea
de 3.3 nuevos soles.

SOCIOCULTURAL:
El contexto social del pas muestra una preocupacin creciente por el
ndice de delincuencia y crmenes. En la actualidad, lo delitos con ms
incidencias son los homicidios, hurtos y extorsiones. Este clima de
inseguridad hace que las personas se resisten a adquirir vehculos por el
temor de ser atacados.

FUENTE: INEI
TECNOLOGICO:
Las tecnologas sociales se han desarrollado notablemente. Vivimos en un
mundo cada vez ms cambiante, complejo y globalizado, por ello conocer
las principales redes sociales e implementar un proceso estratgico
permite a las empresas peruanas ser competitivas y exitosas. Adems, las

empresas desarrollan estrategias de marketing en redes sociales para

poder conectarse con sus mercados. Las redes sociales en el Per y el
mundo. Muchas personas en el mundo ya se encuentran en redes sociales
como Facebook, Twitter y LinkedIn, y el Per no se encuentra ajeno a esto.
Segn los estudios de Futuro Labs, en el Per, la mayora de los usuarios
se encuentran en Facebook y representan un 35% de la poblacin
peruana. Por otro lado, la red de microblogging, Twitter, tambin ha tenido
gran acogida en comparacin a otras redes sociales a nivel global,
representando as un 7% de la poblacin mundial. Sin duda, Twitter est
evolucionando bastante rpido y ha hecho que los usuarios le den ms
importancia a los mensajes cortos. Es importante resaltar que el 19% de
las instituciones peruanas utilizan Twitter para estar conectados con sus
seguidores en tiempo real.
Per an se encuentra en desventaja en aspectos tecnolgicos con otros
pases En Sudamrica, Per qued en ltimo lugar de una lista, la cual
est liderada por Panam (34) como el pas con menos limitaciones, le
siguen Chile (41), Argentina (49), Mxico (51), Brasil (52), Venezuela (55) y
Colombia (56). Incluso los estudios del mismo Google nos ponen en
penltimo lugar de la regin en la relacin usuarios de internet como
porcentaje de la poblacin con un 38.2%. Por otro lado, el crecimiento del
comercio electrnico en el Per se ve paralizado por la dificultad de la
integracin de los proveedores de pagos digitales con las plataformas de
venta online y la desconfianza del usuario comn sumada a las
limitaciones o accesibilidad a la web.

ECOLOGICO Y

AMBIENTAL:

En la actualidad existe una preocupacin importante sobre la proteccin

ambiental en el Per. El gobierno municipal ha intervenido en este aspecto
promoviendo las bonificaciones especiales por vehculos antiguos,
6

comnmente denominado chatarreo. Durante el primer semestre del 2015

se han chatarreado 267 vehculos, con una inversin de un milln 387 mil
dlares.

1.2. CINCO FUERZAS DE PORTER

Se utilizar el marco terico de Porter conocido como el modelo de las 5
fuerzas, es una herramienta de gestin para examinar el entorno
competitivo de una empresa en trminos de rentabilidad. Fue desarrollada
por Michael Porter en 1979. Segn el mismo, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas
crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

i.

PODER

DE

NEGOCIACIN

DE

LOS

COMPRADORES

CLIENTES
Como los vehculos que comercializa Crosland Automotriz SAC, son
de uso personal (motos lineales) y transporte de personal (moto
taxis), el mercado se presta para comercializar dichos productos.
Variables que debe considerarse para el anlisis:
Sensibilidad del comprador al precio
Volumen de compra
Disponibilidad de informacin para el comprador
Grado de dependencia de los canales de distribucin
Dificultad del cliente de cambiar de empresa
Cantidad compradores importantes

ii.

PODER

DE

NEGOCIACIN

DE

LOS

PROVEEDORES

VENDEDORES
Crosland Automotriz es el representante oficial de las marcas Bajaj,
Discovery y Kawasaki en el Per, Bolivia y Chile. La competencia
comercializa productos de su propia marca y de otras.
Variables a considerar para el anlisis:
Volmenes de compras
Fuerte demanda y Poca cantidad de proveedores importantes
Grado de especializacin
7

 Dificultad o alto coste para cambiar de proveedor Atados a

proveedores nicos.

iii.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

La posibilidad de ingreso de nuevos competidores est latente, en
los

ltimos

aos

se

incrementaron

los

competidores

que

comercializan las marcas chinas de vehculos menores.

Alta tecnologa
Acceso a canales de distribucin Economas de escala

iv.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los sustitutos que se observan son los productos de gama baja de
marcas chinas que inundaron al mercado.
Disponibilidad de canales de distribucin
Campaa intensiva de productos sustitutos
Precio atractivo del producto sustituto
Clientes prefieren productos ms asequibles en el precio

v.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

En los ltimos aos la competencia se ha intensificado, una muestra
de ellos es la presencia de Hero MotoCorp, lder mundial en la
fabricacin y venta de motos.
Tecnologa de punta. Solidez en la ingeniera de maquinarias.
Precios variados.
Excelentes acabados del producto.

1.3. MATRIZ EFE

PES
O

VALO
R

PONDERACIO
N

Crecimiento del mercado

Sensibilidad del comprador al bajo consumo de
combustible
Disponibilidad de financiamiento con los bancos
Precios accesibles para publico dirigido
Entorno poltico y econmico estable
AMENAZAS

0.20

0.80

0.10

0.20

0.20
0.10
0.10

4
3
4

0.80
0.30
0.40

Ingreso de nuevos competidores al mercado

Precio del producto sustituto
Incremento de accidentes con vehculos menores
Larga vida til de los productos

0.05
0.05
0.10
0.10

2
2
3
1

0.10
0.10
0.15
0.10

OPORTUNIDADES

1.00

2.95

Del cuadro se deduce que el ambiente externo es favorable a la

organizacin, siendo los principales factores que ayudan a la empresa: la
disponibilidad de financiamiento de los bancos y el constante crecimiento
del mercado.

1.4. ANALISIS INTERNO

AUDITORIA INTERNA
La auditora interna es un proceso cuya responsabilidad parte de la Alta
Gerencia de las compaas, y se encuentra diseado para proporcionar
una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la organizacin.
Estos objetivos han sido clasificados en:

Establecimiento de estrategias para toda la empresa

Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y polticas
10

ORGANIZACIN:

AUDITORIA DE LAS AREAS FUNCIONALES

RECURSOS HUMANOS
Selecciona tcnicamente a su personal?
SI, de acuerdo a un perfil para cada puesto que evala formacin,
habilidades y experiencia.
Cuenta con manual de funciones?
SI, Reglamento de personal, reglamento operaciones, reglamento
lavado de activos.
Capacita al personal?
SI, la capacitacin es constante con cursos segn el puesto.
Motiva al personal?
S, reuniones de personal, reconocimientos, cursos, promociones y
comisiones.
11

 Hay buen clima laboral?

SI, segn la encuesta de clima laboral el 87% de los trabajos
considera que a Crosland Automotriz S.A.C. como un excelente
lugar para trabajar y hacer lnea de carrera.
MARKETING Y VENTAS
Sus precios son competitivos?
SI, tiene precios diferenciados segn la cilindrada y modelos de
vehculos.
Realiza publicidad?
SI, Por televisin, paneles publicitarios, radio, eventos en los clubes
Pulsar a nivel nacional.
Desarrolla nuevos canales de distribucin?
NO, tienes proyectado abrir nuevas tiendas para el prximo ao en
Ica y Trujillo.
Realiza promociones?
S, promociones por fiestas navideas y fiestas patrias.
Buenos canales de distribucin?
SI, Tiene tiendas a nivel nacional y distribuidores mayoristas.
SERVICIO AL CLIENTE
Brinda servicio de post-venta?
SI, Crosland Automotriz cuenta con stock permanente para atender
a sus clientes antes cualquier defecto de fabricacin.
Capacita a sus centros de Servicio de Garanta Autorizados?
SI, la capacitacin es constante, sobre todo cuando ingresan nuevos
modelos al mercado.
Los equipos son modernos?
NO, porque Crosland no fabrica los vehculos, solo los ensambla.

SERVICIO AL CLIENTE
Tiene solvencia financiera?
SI, por formar parte del grupo Crosland, el grupo como tal tiene el
negocio de importacin a travs de Crosland Motos S.A.C. e
importacin y comercializacin de repuestos a travs de Crosland
Repuestos.
Otorgan crdito?
12

NO, el financiamiento es dado a travs de los bancos.

Estn sujetos a crdito?
SI, Crosland Finanzas les otorga crditos a 60 das.

CADENA DE VALOR

RATIOS FINANCIEROS

13

14

RATIOS
7.159

SOLVENCIA

ACTIVO CIRCULANTE/PASIVO CIRCULANTE

73784/10306

PRUEBA ACIDA

ACTIVO CIRCULANTE - EXISTENCIAS/PASIVO CIRCULANTE

(73784-48787) /10306

LIQUIDEZ

ACTIVO CIRCULANTE/DEUDAS A CORTO PLAZO

9488/10306

RESPALDO DE ENDEUDAMIENTO

ACTIVO FIJO/PATRIMONIO

998/64476

ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL

PASIVO TOTAL/PATRIMONIO

10306/64476

ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO

DUEDA TOTAL/ACTIVO TOTAL

8668/74782

RENTABILIDAD DE VENTAS NETAS

UTILIDAD NETA/VENTAS NETAS

16992/175452

RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO

UTILIDAD NETA/PATRIMONIO

16992/64476

RENTABILIDAD DEL ACTIVO

UTILIDAD NETA/ACTIVO TOTAL

16992/74782

MARGEN BRUTO

(VENTAS NETAS - COSTO DE VENTAS) /VENTAS NETAS

(175452-147035) /175452

2.425
0.921
0.015
0.159
0.116
0.097
0.264
0.227

CULTURA ORGANIZACIONAL
15

0.162

INNOVACION Y ACEPTACION DEL RIESGO

Estimula a los empleados a que planteen nuevos caminos, en beneficio de
la empresa. En CROSLAND AUTOMOTRIZ S.A.C., siempre hay
innovacin constante, ya que a travs de los aos ha ido acoplando
diferentes productos requeridos por diferentes industrias tales como:

Minera o Pesquera
Acero
Ferrocarriles
Textil

CROSLAND AUTOMOTRIZ SAC siempre est al da con el producto que

ofrece, de tal manera que pretende capturar la atencin del cliente. Abarca
3 lneas:

Divisin automotriz o Divisin fuerza motriz

Divisin Inca Rail

ATENCION AL DETALLE
Grado que se espera que los empleados muestren precisin y anlisis por
los detalles. CROSLAND AUTOMOTRIZ S.A.C. se preocupa por los
detalles que contribuyen a la mxima satisfaccin del cliente con el
producto que adquiere.
En 1992 se fund la Divisin Automotriz de Crosland y en aquella poca el
Per afrontaba una grave crisis econmica con altas tasas de desempleo,
Crosland vio la oportunidad de brindar trabajo bajo un nuevo concepto de
transporte aplicable para tramos cortos y rutas locales, donde las personas
de baja capacidad adquisitiva no podan pagar el costo de un taxi. Es por
ello que Crosland introdujo al mercado los motocarros, con una tasa de
crecimiento en las ventas tan alta que actualmente Bajaj se ha convertido
en la marca nmero 1 en el Per en la venta de motocarros

CRITERIO PARA RECOMPENSAR

16

Cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar

el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del
empleado, su colaboracin y compromiso con la empresa en sus diferentes
retos

como

por

ejemplo

el

PROGRAMA DE

CAPACITACIONES

GRATUITAS lo cual genera satisfaccin en el cliente y son los asesores

tcnico - comerciales quienes ayudan al usuario con sus inquietudes con
respecto a la eleccin, manipulacin, instalacin, mantenimiento y
funcionamiento de grupos electrgenos.
IDENTIDAD DE SUS MIEMBROS
Es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como
un todo y no slo con su tipo de trabajo. En el ao 1980 y luego de haber
sido nombrados distribuidores oficiales de General Motors Electromotive
Divisin se consigue la introduccin exitosa de la marca en los ferrocarriles
para la atencin de ENAFER PERU y Southem Per Cooper Corporation.
En el ao 1998 y luego de la adquisicin por parte de sus propios
directivos, Crosland tcnica S.A. se convierte en una empresa de control
familiar y capital peruano. A partir de entonces se van diversificando los
campos de trabajo de la compaa. Esto implica un mayor involucramiento
de parte de sus miembros con la compaa.
ENFASIS EN EL GRUPO
Grado en que las actividades del trabajo estn organizadas por equipos en
lugar

de

individuos.

CROSLAND

AUTOMOTRIZ

S.A.C.,

evala

constantemente el desempeo del empleado, y se preocupa por su pronto

desarrollo. Para ello, utiliza el involucramiento, a travs del cual el nuevo
miembro o el que tiene menos experiencia aprende constantemente sobre
las actividades, del que tiene ms experiencia en el rea.
AGRESIVIDAD
Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de
buscar lo fcil
CROSLAND

AUTOMOTRIZ

S.A.C.

pretende

captar

personas

perseverantes, que tengan el inters de aprender constantemente y que se

17

0.05
0.08
0.10
0.10
0.08
0.05
0.15
0.10
0.05

Capacita al personal
Motiva al personal
Tiene solvencia fnanciera
Excelente servicio post-venta
Capacita a sus centros de Servicio de Garanta Autorizados
Cuenta con manual de funciones
Financia sus ventas a travs de bancos
Excelente relacin con sus canales de distribucin externos
Variedad de productos

0.08
0.12

Pocos Canales de distribucin propios

No tiene lnea de montaje automatizada (fajas transportadoras)

1.00

0.08

No otorga crditos directos

DEBILIDADES

0.05

3.57

0.24

0.16

0.08

0.15

0.40

0.60

0.20

0.32

0.40

0.40

0.32

0.15

0.15

PESO VALOR PONDERACION

Selecciona tcnicamente al personal

FORTALEZAS

adapten fcilmente al ambiente de trabajo. Por ello, los miembros de la

organizacin, son personas que no se detienen frente a un obstculo o

dificultad se presentase en un determinado momento.

1.5. MATRIZ EFI

Del cuadro se deduce que el ambiente interno es favorable a la

organizacin, la razn se debe principalmente a que la empresa cuenta

con financiamiento de ventas a travs de bancos, solvencia financiera, un

buen servicio post-venta y una excelente relacin con los canales externos

de distribucin

18

1.6. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Las empresas peruanas del sector automotriz vendieron 173.086 vehculos
en 2015, un 5,9% menos que en 2014, cuando se comercializaron 183.913
unidades, inform hoy el presidente de la Asociacin Automotriz del Per
(AAP), Edwin Derteano.
El lder empresarial precis que entre las causas que provocaron la cada
de las ventas en este sector se encuentran la desaceleracin econmica, la
paralizacin de los proyectos de inversin del Estado y el exceso de
trmites burocrticos que frena la inversin privada.
Segn Derteano, la mayor contraccin de ventas de vehculos se registr
entre las empresas dedicadas a la comercializacin de camionetas "pick
up" y camiones, unidades que son usadas generalmente para transportar
carga.
El presidente de la AAP detall que durante el ao pasado se vendieron
unos 157.546 vehculos livianos, lo cual reflej una baja cercana a 4.3% de
ventas en este rubro realizadas el ao anterior.
Del total de ventas reportadas en 2015 en el mercado peruano, un
promedio de 68,1% de las transacciones se llevaron a cabo en la ciudad de
Lima y el resto se comercializ en provincias.
Per tambin report ventas de vehculos pesados por un total de 15.540
vehculos pesados, transaccin que represent una cada de 9,2% con
relacin al ao anterior.

1.7. GRUPOS ESTRATEGICOS

Para este punto, compararemos las siguientes variables que afectan
directamente al volumen de ventas, como a la fidelidad o preferencia del
cliente. Estas variables son las siguientes:

FACILIDAD DE CREDITO
NUMERO DE TIENDAS EN LA LOCALIDAD (LIMA)
19

Evaluamos respecto a sus ms cercanos competidores, y valoramos del 1

(malo) al 5 (bueno), segn sean sus estrategias:
ESTABLECIMIENT
O
CROSLAND
AUTOESPAR
CARSA
HIRAOKA
DIVEMOTOR
MOTOPOWER
KTM
BAJAJ

FACILIDAD DE
CREDITO
2
3
4
4
3
2
3
4

NRO DE
TIENDAS
5
3
4
5
3
2
2
3

La grafica obtenida es la siguiente:

Grupos Estrategicos
4.5
4
3.5
3

FACILIDAD DE CREDITO

2.5
2
1.5
1
0.5
0
1.5

2.5

3.5

4.5

5.5

NUMERO DE TIENDAS

Podemos observar que respecto al nmero de tiendas, el sector en el que

se encuentra es significativo para Crossland y tiene como nico adversario
a tiendas Hiraoka.
Respecto a la facilidad de crdito, Crosland pone muchas trabas en su
proceso crediticio, por tal motivo es calificado como reservado.
En conclusin Crossland Automotriz e Hiraoka son los que mejor
posicionado estn en esta industria automovilstica.

20

1.8. MATRIZ MPC

Para este punto haremos una comparacin entre las 3 empresas ms
representativas del sector, Crosland, Hiraroka y Carsa. Comparando sus
factores de xito, dndoles un valor de 1 (malo) a 5 (bueno):
El resultado es el siguiente:
FACTORES DE XITO
INNOVACION
TECNOLOGICA
DISTRIBUCION
CERTIFICACION DE
CALIDAD
SERVICIO POST VENTA
CREDITO
PRECIOS
CUIDADO AMBIENTAL
CAPACIDAD
LEAD TIME

PES
O
0,15
0,15
0,11
0,15
0,07
0,11
0,07
0,07
0,11
1

CROSLAND
VALO PON
R
D

HIRAOKA
PON
VALOR D

CARSA
VALO PON
R
D

3
3

0,44
0,44

2
3

0,30
0,44

2
2

0,30
0,30

3
4
1
3
2
4
3

0,33
0,59
0,07
0,33
0,15
0,30
0,33

2
3
4
3
1
3
3

0,22
0,44
0,30
0,33
0,07
0,22
0,33

3
3
2
3
3
4
4

0,33
0,44
0,15
0,33
0,22
0,30
0,44

2,67

2,81

Como podemos observar, en resultados generales Crossland lleva ventaja

respecto a sus competidores, pero estos son nmeros muy ajustados, por
tal motivo en este sector prima la atencin al cliente (servicio post venta,
precios, etc...), as como el tener a tiempo la mercadera necesitada.
Crossland no debe dormirse en sus laureles.

21

CAPITULO II
FORMULACION ESTRATEGICA
2.1. MATRIZ FODA
Las organizaciones deben de crear su propio camino, o destino dentro del
sector econmico o rengln econmico en el cual se desarrolla. Y es que
se hace necesario el uso de la herramienta del plan estratgico, la cual es
un marco de referencia que brinda a las organizaciones una gua para
evaluar, y desarrollar las estrategias de negocios.
El plan estratgico les permite a las empresas conocer su estado o
situacin actual, conocer sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas (FODA). Y es que como expresan los grandes pensadores en
materia organizacional, si no conocemos a donde vamos cualquier camino
es el correcto.

Anlisis Foda:
El anlisis FODA es una herramienta usada en la gerencia para
formulacin de estrategias, y ayuda en un plan estratgico a localizar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Para desarrollar el anlisis FODA debemos de dar respuestas a las
siguientes interrogantes:

22

Fortalezas.

Cules son mis ventajas con respectos a otro?

Qu cosas yo hago bien?

Qu es lo que otra persona ven como su fortaleza?

Debilidades.

Qu debo yo mejorar?

Qu es lo que considero que yo hago mal?

Qu cosa debera evitar?

Oportunidades.

Dnde estn las mejores oportunidades que podra encontrar?

Cules son las tendencias interesantes de la que usted es

consiente?

Amenazas.

Qu obstculo debo afrontar?

Qu est haciendo su competencia?

Est cambiando la tecnologa?

Cmo anda la economa?

Teniendo recopilada la informacin, se procedio a realizar el cruze de los

bloques de la matriz FODA. Teniendo como resultado lo siguiente:

23

MATRIZ FODA

Tomando en cuenta las acciones a realizar dentro del analisis FODA:

i. EXPLOTE (FO)
Crosland debera aprovechar las condiciones favorables del entorno
(Estado), producto del desarrollo y fuerza que le ponga a sus
fortalezas, armonizando estas y ganando terreno.
ii.

BUSQUE (DO)
Producto de las buenas condiciones del entorno, Crosland debera
aprovechar estas para poder mejorar el estado de sus debilidades,
de esta forma ir abriendo camino en el sector.

iii.

CONFRONTE (FA)
Crosland debera aprovechar, en esta ocasin, sus fortalezas para
poder reducir el impacto de las amenazas del entorno. Ejm: crear
alianzas frente al ingreso de nuevos competidores.

iv.

EVITE (DA)
Conocer muy bien sus debilidades para afrontar con xito sus
amenazas, buscando reducir el impacto de estas frente a la
empresa.

2.2

MATRIZ PEYEA

Para el analisis de la matriz PEYEA, hemos definido una serie de variables

que incluyen la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la
estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). Son las
siguientes:
Para la definicion de los factores se tomaron en cuenta el analisis PESTE,
los ratios financieros, la matriz FODA, entre otras.

Procederemos ahora a valorizar los factores, teniendo en consideracion lo

siguiente:
- Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.

Procedemos a calcular el promedio de los valores establecidos por eje:

i.
ii.
iii.
iv.

PROMEDIO DE EE:
-22/8 = -2.750
PROMEDIO DE VC:
-30/8 = -3.750
PROMEDIO DE FI:
+30/9 = 3.333
PROMEDIO DE FF:
+29/9 = 3.222

EJE X: - 0.417
EJE Y: + 0.472

Procedemos a graficar en el plano:

Como podemos observar, segn el Analisis de la Matriz PEYEA, los factores

determinados la ubican como una empresa que debe asumir estrategias
CONSERVADORAS.
Pero, qu nos dice esto?. Crosland debera optar por ciertas medidas para
estabilizarse ante el mercado. La empresa podra mejorar algunas cosas,
manteniendo perfil bajo, para que asi de a pocos vaya ganando terreno a sus mas
cercanos competidores y capturando ciertos mercados aun por explorar.
Entre las estrategias que podemos evaluar, son las siguientes:
- Segmentacion de mercado
- Diversificacion Conglomerada
- Diversificacion Global
- Status Quo
- Enfoque (Grupos especificos de compradores de linea de productos por areas
geograficas).
En base a los datos recolectados, y como Accion BUSQUE en el Analisis FODA,
pudimos llegar a la seleccin del enfoque, en donde Crosland debera experimentar
llegar a otros mercados, en donde se requieren sus productos. Sean zonas rurales,
o alejadas de la ciudad, en donde existe una creciente demanda de los famosos
toritos, de esta forma Crosland puede ir abarcando zonas que sus competidores
aun no explotan, para poder pasar al siguiente nivel de Explote
2.3

MATRIZ BCG

La Matriz BCG o comunmente llamada matriz de crecimiento o matriz de

participacion, tiene como objetivo ayudar a las empresas a posicionar sus
productos o unidades de negocio en el mercado.

Esta compuesta por dos ejes:

Un eje vertical que corresponde al ritmo de crecimiento del

mercado
Un eje horizontal que ilustra la cuota de participacion en el
mercado

Este concepto nos permite colocar nuestros productos o UEN segn cuatro
zonas posibles:

Negocios Estrellas
Negocios Vacas Lecheras
Negocios Interrogantes
Negocios Perros

Para realizar el analisis correspondiente de los productos que ofrece

Crosland en Peru, primero se ha recopilado datos acerca de las ventas y el
nivel de participacion de estos. Los productos analizados son:

Motos Bajaj Torito

Motos lineales Pulsar
Motos areneras Yumbo
Motos lineales Kawasaki

Los datos obtenidos para estos productos se muestran en la siguiente tabla

(Ventas en miles de soles):

Procedemos a ubicar en la grafica segn el indice de crecimiento y cuota

de mercado:

MATRIZ BCG

Podemos concluir los siguiente:

Las motos Bajaj Torito, son del tipo ESTRELLA segn la Matriz BCG,
los cuales tienen ALTO crecimiento y participacion. Se recomienda
potenciar al maximo dicha area de negocio hasta que el mercado se
vuelva madura, y la unidad de negocio se convierta en VACA.
Las motos lineales Kawasaki, son del tipo VACA, ya que tienen bajo
crecimiento (respecto al estrella) pero alta participacion de mercado.
Este producto sirve para generar efectivo necesario para crear nuevas
estrellas.
Las motos lineales Pulsar, son del tipo INTERROGANTE, quien tiene
un gran crecimiento y poca participacion de mercado. Se debe tener
mucho cuidado con este producto, puesto que puede convertirse en
estrella o en un perro.
Las motos Arenera Yumbo, son del tipo PERRO, no hay crecimiento y
la participacion de mercado es baja. Es de un producto con baja
rentabilidad, incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella. En
la data se puede observar que la caida en ventas ha sido del 6%, no
2.4

favorable para los fines lucrativos de la empresa.

MATRIZ INTERNA EXTERNA (I/E)
La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a
una organizacin, tomando en cuenta sus factores internos

(Fortalezas y Debilidades) y sus factores externos (Oportunidades y

Amenazas), cuantificando un indice que se puede graficar y ubicar
en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.
Del capitulo anterior, donde se realizo la elaboracion de la Matriz EFI
y EFE, los resultados fueron los siguientes:

EFI = 3.57
EFE = 2.95
Por lo que formamos nuestra coordenada para graficar nuestra
Matriz I/E, de la siguiente manera:
(x,y) = (PEFI, PEFE) = (3.57, 2.95)
A continuacin, graficamos el punto obtenido:

Como podemos observar, Crosland, respecto a sus valores Internos

y Externos se ubica en el CuadranteIV, esto quiere decir que se
encuentra dentro de las estrategias CRECER Y CONSTRUIR, tal y
como se evidencio en la Matriz PEYEA, Crosland debera buscar
otros mercados, otras rutas, y lanzar al mercado nuevos productos,
puesto que tiene a su favor sus fortalezas, quienes les dan un alto
indice en la matriz EFI, y ademas medianamente a favor el entorno,
el cual les permite Buscar y Explotar nuevos mercados y productos.
7

2.5

MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (GE)

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la
formulacin de estrategias empresariales. Todas las organizaciones
pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes
estratgicos de la matriz de gran estrategia. Tal como se ilustra en la
siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas: posicin competitiva y crecimiento del mercado. Las
estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de
atractivo en cada cuadrante de la matriz.

Para ubicar en uno de los cuadrantes a Crosland, debemos revisar

los resultados obtenidos en los analisis anteriores, tales como el
FODA, en donde destaba el Explote y Busque, en la PEYEA,
resultando optar por una estrategia Conservadora, pero con un
toque de Agresividad, debido a que Crosland debe buscar seguir
creciendo en los mercados actuales en los que se encuentra, y a su
vez buscar explorar otros.
Por tales motivos, Crosland debe ubicarse en el I CUADRANTE, en
resumen, por los siguientes motivos:

 Concentracion continua en los mercados actuales y en los

productos es una estrategia apropiada.
Al tener exceso de recursos, las estrategias de integracion
directa, hacia atrs y horizontal resultan eficaces.
Al depender mucho de la venta de su producto estrella las
toritos, la diversificacion relacionada podria reducir riesgos.
La empresa Crosland esta en condiciones de aprovechar las
oportunidades externas, tal como lo menciona el FODA.

2.6

MATRIZ MPCE
En esta matriz evaluaremos las estrategias resultantes de las
matrices anteriores para confrontarlas y estableces cuales son las
mejores de acuerdo a las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amanezas de identificamos que posee Crosland.
Las estrategias identificadas son:
ESTRATEGIA 1: Invertir en una nueva linea de motos que
sean mas baratas para los clientes.
ESTRATEGIA 2: Expandir su mercado hacia los sectores C,
D y E.

MATRIZ MPCE

Obtenemos como resultado, optar por la ESTRATEGIA 2, expandir el

mercado hacia los sectores C, D y E. Esto cobra sentido cuando lo
comparamos con el crecimiento del producto Moto Bajaj Torito, ya que son
estos sectores que mayormente prefieren estos para darle uso a nivel de
negocio personal o colectivo. Por tal razon, la estrategia 2 es la mas
adecuada para poder aprovechar mejor sus fortalezas y oportunidades.

10

CAPITULO III
MISION, VISION Y OBJETIVOS

3.1 MISION
Proporcionar a nuestros clientes bienes de capital, de la ms alta calidad,
con un soporte de post venta personalizada, para lo cual contamos con
profesionales altamente calificados y comprometidos.

3.2 VISION
Ser una empresa peruana considerada dentro de las cinco mejores del
pas. En el suministro (venta - renta) y soporte (tcnico-logstico) de bienes
de capital.

3.3 OBJETIVOS

11

Estar a la vanguardia en los productos que comercializamos.

Tener el mayor surtido en los productos que manejamos para
distinguirnos de la competencia y dar un valor agregado a nuestros

clientes.
Explorar nuevos mercados y nuevos clientes.
Tomar decisiones a largo plazo, para que la empresa siga creciendo

de manera competitiva y siga presente a travs de los aos.

Proporcionar a nuestros clientes seguridad, confianza, lealtad y un
servicio eficiente y profesional.

12

CAPITULO IV
IMPLEMENTACION
Identificacin de elementos crticos del plan estratgico
Crosland es una empresa que cuenta con varios puntos de venta
distribuidos en todo el Per por lo que su presencia y reconocimiento de la
marca est garantizado en su mercado por lo que no sera difcil
acercarnos ms a los clientes abriendo nuevos locales para obtener ms
mercado.
Debido al reconocimiento con que cuentan los productos que se
comercializan sera de rpida aceptacin si se importan nuevos productos
para atraer clientes con diferentes exigencias. Esto tambin es impulsado
por el creciente inters de las personas por la adquisicin de vehculos
motorizados menores, ya sean Motocicletas lineales o Motos para
transporte de pblico.
Otro punto crtico es el financiamiento para la adquisicin o alquiler de
nuevos locales. Crosland cuenta con una buena fortaleza financiera la cual
nos permitir afrontar con solvencia este punto.
Objetivos del plan estrategico
-

Incrementar las ventas de Crosland S.A.

13

Incrementar la presencia de Crosland S.A.

Incrementar los productos que ofrece Crosland S.A.

Eleccin de equipo para implementar el plan estratgico

Para la eleccin del equipo que implementar el plan estratgico se
trabajar con la alta direccin ya que los designados debern ser personal
de confianza para ellos.
Dentro del perfil profesional se necesitar personas con experiencia en
planeamiento estratgico y su implementacin, conocimiento del mercado
peruano en provincias, capacidad de comunicacin a todo nivel y que sea
de los lugares donde se van a abrir los nuevos locales o que tengan la
disponibilidad de viajar a estos.
Se recomienda tambin que parte del equipo sea conformado por personas
que elaboraron el planeamiento estratgico.
Crongrama de trabajo
El cronograma de trabajo se plantear en funcin de las metas y objetivos
que el equipo de trabajo establezca para cada integrante de este.
Tambin se deber designar a un encargado el cual se encargar de
controlar los avances y notificar en reuniones programadas si se est
retrasado, a tiempo o avanzado con el fin de poder tomar medidas para
corregir.

Involucrando a la alta direccin

En primera instancia se involucrar a la alta direccin para la conformacin
del equipo ya que debe ser personal de confianza.
Tambin participar en las reuniones programadas con el fin de que est
enterado de los avances de la implementacin. Toda informacin que se le
proporcione a la alta direccin debe ser documentada y con la autorizacin
del jefe de equipo.
14

4.1

MANEJO DEL CAMBIO

La apertura de los locales ser en diferentes etapas de tiempo en funcin

de su ubicacin geogrfica. Se empezar abriendo un nuevo local a modo
de prueba para ver los errores que se presenten, encontrar las causas y
subsanarlas en la siguiente apertura de otro local. Ests aperturas
graduales permitirn que el cambio sea menos brusco y se pueda manejar
mejor tanto para el jefe de regin como para la central en Lima.
Para garantizar que nuestros clientes encuentren la misma calidad de
atencin en venta y post-venta se entrenar al nuevo personal en las
tiendas actuales con las que se cuenta y as evitaremos perder clientes
actuales o dejar de obtener potenciales.
4.2

DESPLIEGUE

15

CAPITULO V
BALANCE SCORECARD
5.1 PERSPECTIVAS
En el analisis FODA, resultan las estrategias planteadas en el siguiente
cuadro, de las cuales se eligen 3 como objetivos a largo plazo.

Los
3

objetivos en el largo, los cuales convertiremos desdoblando actividades

como objetivos de corto plazo son:
a. EXPANDIR SU MERCADO A DIFERENTES REGIONES DEL PAS
Realizar un estudio de mercado respecto a la oportunidad de
negocio sobre la venta de vehculos menores en las diferentes

regiones del pas

Realizar un estudio de operaciones del negocio
Realizar las proyecciones de gastos, ingresos y costos
16

Realizar la evaluacin econmica y financiera

Evaluar la factibilidad de implementar lneas de montaje en sectores

descentralizados nuevos
Asignar el presupuesto para la expansin del mercado al interior del

pas
Definir nuevos procesos
Capacitar al nuevo personal
b. DESARROLLAR
ALIANZAS
PERMITAN

LLEGAR

A LOS

CON
SITIOS

DISTRIBUIDORAS
MS

QUE

RECNDITOS

DESARROLLAR NUEVOS MERCADOS

Realizar un estudio de mercado respecto a distribuidoras con los
cuales se podra buscar alianzas.
Realizar un estudio de operaciones del negocio
Realizar las proyecciones de gastos, ingresos y costos
Realizar la evaluacin econmica y financiera del proyecto
c. DESARROLLAR UN NUEVO SERVICIO DE MANTENIMIENTO
COMO NUEVO PRODUCTO A OFRECER A LOS CLIENTES.
Realizar un estudio de mercado sobre la calidad de servicio de

manteniendo que se ofrece en el mercado.

Realizar las proyecciones de gastos, ingresos y costos
Realizar la evaluacin econmica y financiera del proyecto
Asignar el presupuesto para la nueva rea de servicio de

mantenimiento
Capacitar y entrenar al personal existente y al nuevo personal

ASIGNACIN EN EL ESQUEMA DE PERSPECTIVAS

i.

FINANCIERA
Realizar las proyecciones de gastos, ingresos y costos
Realizar la evaluacin econmica y financiera de expandir el

mercado
Realizar la evaluacin econmica y financiera del proyecto de nuevo

servicio de mantenimiento
Asignar el presupuesto para la nueva rea de servicio de

mantenimiento
Asignar el presupuesto para la expansin del mercado al interior del
pas

ii.

CLIENTE
Realizar un estudio de mercado sobre la calidad de servicio de
manteniendo que se ofrece en el mercado.
17

Realizar un estudio de mercado respecto a la oportunidad de

negocio sobre la venta de vehculos menores en las diferentes
regiones del pas

iii.

PROCESO
Realizar un estudio de operaciones del negocio de la nueva rea de

servicio de mantenimiento
Realizar un estudio de operaciones del negocio
Evaluar la factibilidad de implementar lneas de montaje en sectores

descentralizados nuevos
Definir los principales procesos

iv.

APRENDIZAJE
Capacitar al nuevo personal
Realizar un estudio de mercado respecto a distribuidoras con los
cuales se podra buscar alianzas.
Capacitar y entrenar al personal existente y al nuevo personal

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

CROSLAND SAC
http://www.crosland.com.pe/division-automotriz.html
- Consultado el 12/05/16.
18

 PROCESO ESTRATEGICO Un Enfoque de Gerencia

Fernado A. D'Alesio Ipinza
TODO MOTOS
http://www.todomotos.pe/mercado/2763-motos-ventas-lima
- Consultado el 15/05/16.
ESTADSTICAS DE MOTOS
http://mundotuerca.com.pe/webmt3/estadisticas-de-motosaap-octubre-2014/
- Consultado el 15/05/16.
MATERIAL DE TRABAJO DE CLASE
- Diapositivas PDE
2016-I (Mag. Ing. Carlos Flores
Bashi)

19