Planificacin de capacidad

PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
Horizonte de
planeacin
Largo plazo
(aos)

Unidad de
medicin
Totalidad de la
lnea de
produccin.
Todos los
camiones

Familias de
Mediano
productos.
plazo
(6 a 18 meses) Camiones de
la serie F

Corto plazo
(varias
semanas a
meses)

Un modelo de
producto
especfico.
Ford F-150

Recursos requeridos para la

fabricacin de un modelo
especfico de producto: por
ejemplo, horas MOB,
materiales y componentes,
capacidades de produccin

Sistemas de
agotamiento de
depsito

Utilizado en todos los

tipos de produccin.
Mejor para productos
con una demanda
realmente aleatoria

Descripcin

Planeacin de la
capacidad a largo
plazo

Planeacin agregada

Ejecutivos como el vicepresidente de operaciones preparan

planes a largo plazo para:
- Instalaciones - ubicaciones, disposicin fsica, tamaos y
capacidades de las plantas.
- Planes de los proveedores principales y grado de
integracin vertical.
- Planes de procesamiento - nueva tecnologa de la
produccin, nuevos procesos de produccin, nuevos
sistemas de automatizacin
Los gerentes de operaciones divisionales preparan
planes:
- Empleo - despido, contrataciones, reconocimientos,
vacaciones, etc.
- Inventarios
- Servicios generales,
- Modificaciones a las instalaciones
- Contratos de suministros de materiales

Programa maestro
de produccin

Los gerentes de operaciones de las fbricas preparan

planes para los programas maestros de produccin cantidad y sincronizacin de la produccin de bienes
terminados y de artculos finales

Sistemas de
planeacin y control
de la produccin

Los gerentes de operacin de las fbricas efectan

planes para:
- Programas de produccin de componentes y
ensambles a manufacturar.
- Programas de materiales comprados
- Programas de piso de taller - cambios de mquinas,
movimientos de lotes
- Programas de la fuerza de trabajo

Sistemas de empujar

(MRP)

Utilizado en todos los

tipos de produccin.
Tiene mayor beneficios
en talleres de tareas

Sistemas de jalar
(JIT)

Utilizado en todos los

tipos de produccin.
Tiene mayor xito en
aplicaciones de
manufactura repetitiva

Enfoque a cuellos de
botella
(TOC)

Utilizado en todos los

tipos de produccin.
Se obtiene mayores
veneficios en talleres
de tareas

PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD
La planeacin de la capacidad incluye la determinacin
de cunta capacidad a largo plazo y cundo se
requiere, dnde se localizarn las instalaciones y que
disposicin fsica es la apropiada. Incluye adems las
siguientes actividades:
1. Estimar la capacidad de las instalaciones actuales
2. Pronosticar las necesidades de capacidad futura a
largo plazo
3. Identificar fuentes de capacidad para cubrir futuros
requerimientos
4. Selecconar entre fuentes alternas

Capacidad
Planificacin de la capacidad:
Cunta capacidad a largo plazo se necesita.
Cando se necesita ms capacidad.
Dnde deben estar emplazadas las
instalaciones (ubicacin).
Cmo deben estar organizadas las
instalaciones (distribucin).

Definicin y medidas de la capacidad

Capacidad:

La produccin mxima de un sistema en un

periodo de tiempo determinado.

Capacidad
proyectada:

La capacidad mxima que se puede conseguir

bajo condiciones ideales.

Capacidad efectiva:

La capacidad que espera alcanzar una empresa

segn sus actuales limitaciones operativas.

Capacidad media:

La capacidad mxima utilizable de

una determinada instalacin.

CM = (Capacidad)(Utilizacin)(Eficiencia)

Utilizacin
Medicin de la capacidad proyectada o de la
capacidad actual de una instalacin , de un
centro de trabajo o de una mquina.
Capacidad proyectada
Utilizacin =
Capacidad
Horas de utilizacin proyectadas
=
Horas totales disponibles

Eficiencia
Medicin de los resultados de una mquina
cuando est siendo utilizada.
Eficiencia

Output actual
Capacidad efectiva
Output actual en unidades
=
Output estndar en unidades
Tiempo actual medio
=
Tiempo estndar
=

Mejor nivel operativo

Costo
o precio
por unidad

Underutilization

Overutilization
Mejor nivel operativo

Volume
4

Tasa de utilizacin
La tasa de utilizacin de la capacidad revela
cuan cerca esta una firma de su mejor punto
operativo
Tasa de utilizacin
Capacidad utilizada
=
de la capacidad
Mejor nivel operativo
Mejor nivel operativo es la capacidad para la cual se
ha diseado el proceso
mquinas hora dlar de produccin barriles de petrleo
TuC =

da
da
da

Economies & Diseconomies of

Scale

Average
unit cost
of output

100-unit
plant

200-unit
plant

300-unit
plant

400-unit
plant

Volume
8

La curva de experiencia

Costo o
precio por
unidad

Produccin acumulada total de unidades

9

Flexibilidad de la capacidad
La habilidad de incrementar o disminuir
rpidamente los niveles de produccin, o cambiar
la capacidad de produccin de un producto o
servicio a otro
Plantas flexibles (equipo movible, paredes
desmontables y servicios de fcil acceso)
Procesos flexibles (equipos sencillos y fciles de
instalar)
Trabajadores flexibles (mltiples habilidades)
11

DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

I. CAPACIDAD FUTURA < DEMANDA FUTURA
Cuando no existe suficiente capital
II. CAPACIDAD FUTURA > DEMANDA FUTURA
(COLCHN)
Para responder a incrementos de la demanda
Para responder en temporadas de demanda pico
Mayor flexibilidad en volumen y en mezcla
III. INCREMENTAR LA CAPACIDAD PROGRESIVAMENTE
Acompaando el crecimiento de la capacidad al avance del
producto en su ciclo de vida
IV INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE UNA SOLA VEZ
Cuando el producto est ya en su etapa de madurez

FORMAS DE MODIFICAR LA CAPACIDAD

EXPANSIN

Tipos de
Manera de encarar los cambios a largo plazo en la
modificacin de la
capacidad
capacidad
1. Subcontratar a otras empresas para que se conviertan
en proveedores de componentes o de productos
complementos de la firma en expansin.
2. Adquirir otras empresas , instalaciones o recursos
3. Desarrollar sitios, construir edificios, adquirir equipos
4. Expandir, actualizar o modificar instalaciones
existentes

REDUCCIN

5. Revisar instalaciones que estn en estado de reserva

1. Vender instalaciones, vender inventarios, y despedir o
transferir empleados
2. Guardar las instalaciones y colocarlas en un estado de
reserva, vender inventarios y despedir o transferir
inventarios.
3. Desarrollar o introducir nuevos productos conforme se
introducen otros

Planeacin de la capacidad

Unidades
por mes

Etapa 1

Etapa 2

6,000

7,000

Etapa 3
4,500

Cada etapa suministra la cantidad exacta

Mantenimiento del equilibrio del sistema

12

Planeacin de la capacidad
Frecuencia de los aumentos de la capacidad.
Existen dos tipos de costo por considerar: costo de
mejorar de manera demasiado frecuente y de
mejorar de manera muy poco frecuente

Fuentes externas de la capacidad (subcontratar)

13

Determinar los requerimientos de capacidad

Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir
las ventas
Calcular los requerimientos de equipo y
mano de obra para cumplir las
proyecciones.
Proyectar la disponibilidad de equipo y de
mano de obra en el horizonte de planeacin
14

Proceso de la planificacin de la
capacidad
Demanda
prevista

Desarrollar
planes
alternativos

Factores
cuantitativos
(ej., coste)

Calcular la
capacidad
media

Evaluar
los planes
de capacidad

Factores
cualitativos

Calcular la
capacidad
necesaria

Elegir el mejor
plan de
capacidad

(ej., habilidades)
Poner en
marcha el
mejor plan

Gestin de la demanda existente

Gestin de la demanda

Gestin de la capacidad

Variar la plantilla.
Cambiar los procesos y
Variar la promocin.
los equipos.
Cambiar las fechas lmite
Cambiar los mtodos.
(por ejemplo: pedidos
Redisear el producto
atrasados).
para que el proceso sea
Ofrecer productos
ms rpido.
complementarios.
Variar los precios.

Productos complementarios
Ventas (Unidades)
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0

Total
Motos de
nieve
Motos acuticas

E M M J S N E M M J S N J
Tiempo (Meses)

Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista
Nueva capacidad

Demanda prevista
Demanda

Demanda

Nueva capacidad

Tiempo (aos)
Demanda por delante con ampliacin progresiva

Tiempo (aos)
Demanda por delante con ampliacin de un escaln
Demanda prevista
Nueva capacidad

Nueva capacidad
Demanda

Demanda

Demanda prevista

Tiempo (aos)
Capacidad por detrs de la demanda
con ampliacin progresiva

Tiempo (aos)
Intentos de tener una capacidad progresiva
media con ampliacin progresiva

Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista

Demanda

Nueva capacidad

Tiempo (aos)
Demanda por delante con ampliacin progresiva

Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista

Demanda

Nueva capacidad

Tiempo (aos)
Demanda por delante con ampliacin de un escaln

Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista

Demanda

Nueva capacidad

Tiempo (aos)
Capacidad por detrs de la demanda con ampliacin progresiva

Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista

Demanda

Nueva capacidad

Tiempo (aos)
Intentos de tener una capacidad media con ampliacin
progresiva

Gestin de la demanda
Incluso con buenas previsiones y con
instalaciones construidas en funcin de la
demanda, puede generarse una relacin
deficiente entre demanda y capacidad
disponible.
La empresa puede frente a las siguientes
alternativas:
La demanda excede a la capacidad
La capacidad excede a la demanda
Ajustarse a la demanda estacional

Gestin de la demanda
La demanda excede a la capacidad.- la empresa puede
reducir la demanda simplemente aumentando los precios,
programando largos plazos de entrega, y dejando de
estimular los negocios con beneficios marginales.
La capacidad excede a la demanda.- la empresa puede
intentar estimular la demanda a travs de reduccin de
precios o de un marketing eficaz, o adaptarse al mercado a
travs de cambios en el producto.
Ajustarse a la demanda estacional.-

Anlisis del punto muerto o punto

de equilibrio
Es una tcnica para evaluar las alternativas de
proceso y de equipo.
Objetivo: encontrar el punto (en dlares o
unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.
Suposiciones:
Los costes y los ingresos estn relacionados de forma lineal
son lneas rectas y hay un aumento lineal en proporcin con
el volumen.
Toda la informacin es certera.
No existe un valor temporal del dinero.

Anlisis del punto muerto o punto

de equilibrio
Costes fijos: costes que se mantienen
incluso cuando no se producen unidades:
depreciacin, impuestos, pago de deudas e
hipotecas.
Costes variables: costes que varan con el
nmero de unidades producidas: mano de
obra y materias primas.

Punto de equilibrio
Contribucin: diferencia entre precio de
venta y costes variables

Punto de equilibrio en unidades =

Costes Fijos Totales

Precio Costes Variables
No se puede mostrar la imagen
en este momento.

Punto de equilibrio en dlares =

Costes Fijos Totales

1

Costes Variables
Precio de venta

PE Multiproducto
V Coste variable por unidad
P Precio por unidad
F Coste fijo
W Porcentaje de las ventas de cada producto
sobre el total de ventas en dlares
i Cada producto
PE =
$

( )

vi
1 x w
pi i

Punto de equilibrio bsico

Coste en dlares

Lnea de ingresos totales

Beneficios

Punto de equilibrio
Coste total = ingresos totales

Lnea de coste total

Costes variables

Prdidas

Costes fijos

Volumen (unidades por periodo)

Grfico comparativo
Proceso A: poca cantidad, gran variedad
Proceso B: repetitivo
Proceso C: mucha cantidad, poca variedad

Costes fijos proceso C

Costes fijos proceso B
Costes fijos proceso A

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Proceso de coste ms bajo

Coste de un proceso equivocado

gracias al anlisis del punto muerto o
punto de equilibrio
Costes
variables

Costes
variables

Costes
variables

Costes fijos

Costes fijos

Costes fijos

Poca cantidad, gran

variedad

Proceso repetitivo

Mucha cantidad, poca

variedad

Costes totales para poca

cantidad y gran variedad
Costes totales para el proceso repetitivo
Costes totales para mucha cantidad
B1
y poca variedad

B2

B3
A

Volumen

Problema 1
La compaa Steward produce dos sabores de aderezo para ensaladas: Pauls y Newmans. Cada uno de ellos
se encuentra disponible en frascos y en bolsas de plsticos. La gerencia quiere determinar los requerimientos
de equipos y de mano de obra para los prximos cinco aos. El departamento de mercadeo, que esta llevando a
cabo una campaa promocional para el aderezo Newmans, suministro los siguientes valores de demanda
previstas (en miles) para los prximos cinco aos. Se espera que la campaa contine durante los prximos dos
aos.
1

Pauls
Frascos (miles)

60

100

150

200

250

Bolsas plsticas
(miles)

100

200

300

400

500

Frascos (miles)

75

85

95

97

98

Bolsas plsticas
(miles)

200

400

600

650

680

Newmans

Actualmente hay tres mquinas disponibles que pueden empacar hasta 150000 frascos por ao. Cada
mquina requiere dos operadores y puede producir frascos de ambos aderezos el Newmans y el Pauls. Hay
seis operadores de mquinas de frascos disponibles. Tambin estn disponibles cinco mquinas que pueden
empacar hasta 250000 bolsas de plsticos por ao. Se requieren tres operadores para cada mquina, que
pueden producir bolsas de plstico para ambos aderezos. Actualmente, estn disponibles 20 operadores de
mquinas de bolsas plsticas.

Problema 2

Shoutern Hospital Suplies, una compaa que produce batas de

hospital, est pensando en aumentar la capacidad. Sus principales
alternativas son: no hacer nada, construir una planta pequea,
construir una planta mediana o construir una planta grande. La nueva
planta producir un nuevo tipo de batas, y actualmente el potencial de
comercializacin de este nuevo producto es desconocido. Si se
construye una planta grande y existe un mercado favorable, se podra
obtener un beneficio de 100.000 dlares. Un mercado desfavorable
supondra una prdida de 90.000 dlares. Sin embargo, con una
planta mediana se obtendra un beneficio de 60.000 dlares si el
mercado fuera favorable, mientras que la prdida sera de 10.000
dlares si el mercado fuera desfavorable. Por otro lado, una planta
pequea dara un beneficio de 40.000 dlares si el mercado fuera
favorable, y una prdida de 5.000 dlares si fuera desfavorable. Por
su puesto, siempre existe la posibilidad de no hacer nada.
Recientes estudios de mercado indican que existe una probabilidad
de 0,4 de que el mercado sea favorable, lo que significa que existe
una probabilidad de 0,6 de que el mercado sea desfavorable. Con
esta informacin, se puede seleccionar una alternativa que d el
mayor valor monetario esperado VME.

Problema 3

La informacin de Le Bistro, una cafetera de orgen francs,

indica que los costos fijos mensuales son de $ 3.500
Calcular el punto de equilibrio y cuntos sndwiches al da deben venderse
Datos
ARTCULO

PRECIO

VENTAS
PREVISTAS
POR UNIDAD

COSTE

Sndwich

2,95

1,25

7000

Refresco

0,8

0,3

7000

Patatas al horno

1,55

0,47

5000

0,75

0,25

5000

Ensaladas

2,85

3000

Deber
RENDER BARRY, HEIZER JAY; Principio de
Administracin de Operaciones, Quinta
edicin. Capitulo 7: Contestar las preguntas
y resolver los ejercicios 1 al 15