El TDABC y El Analisis de Actividades
El TDABC y El Analisis de Actividades
El TDABC y El Analisis de Actividades
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Introduccin
En los ltimos aos, y por un claro enfoque a la satisfaccin del cliente, se
produjo un gran aumento del monto de los Gastos Generales de las empresas,
a la par de una disminucin del monto de las variables directas como la Materia
Prima (MP) o la Mano de Obra Directa (MOD).
En Cost & Effect, escrito en 1998 por Robert S. Kaplan en colaboracin con
Robin Cooper se asuma que los sistemas de distribucin por Mano de Obra
Directa tenan sentido 50 u 80 aos antes, cuando fueron elaborados. (Kaplan
& Cooper, 1998)
Las variables a utilizar como bases de distribucin deben ser de montos
relevantes dentro del sector bajo anlisis. En la medida que el costo de la MOD
(mano de obra directa), por efecto de los desarrollos tecnolgicos, tiende a
disminuir, su utilidad como driver o inductor tambin lo hace.
Revalorizar estos cost drivers o inductores con base temporal diez aos ms
tarde, puede ser o no un retroceso o un retorno a las ideas que Kaplan
abandonara en los 90.
Sin embargo el gran aporte del ABC y que se mantiene en el TDABC, es el de
la particin de los procesos en actividades, para la investigacin de los costos y
la economa de recursos.
Uno de los objetivos primarios de las empresas es el de mejorar su
rentabilidad, y el ABC, originalmente diseado como sistema de Gestin de
Costos ms que como sistema de clculo, permite mediante esta divisin y
posterior anlisis de las actividades, eliminar o minimizar las prescindibles, y
mejorar la realizacin de las imprescindibles.
Esto implica que el ABM (Activity Based Management) permanece, mientras se
cuestiona una parte del ABC, si se pretende hacer una divisin entre ambos
conceptos.
El estudio de la pertinencia y forma de ejecucin de las actividades
involucradas en el anlisis de los procesos, es la mejor contribucin del ABC y
el TDABC lo contina de la misma manera.
Adems ambos sistemas, el ABC y el TDABC son sistemas causales o causaefecto, en el que pueden rastrearse fcilmente los orgenes de los costos de
cualquier objeto de costos.
Lo que debe tomarse en cuenta, como al implementar cualquier sistema de
costos, es su no universalidad. Esto significa que no es aplicable en todas las
empresas y en todos los casos, sino solamente en aquellos sectores en que los
costos dependientes del tiempo son los mayoritarios.
En su afn de mejora de rentabilidad va reduccin de costos, las empresas
buscarn un sistema simple que no incremente los recursos aplicados a la
implantacin y mantenimiento peridico del mismo, y que brinde informacin
fehaciente.
La falla del ABC, es que se trata de un sistema complejo y consecuentemente
caro.
La necesidad de encuestar a los empleados, la doble distribucin necesaria
para implementarlo, y la cantidad de inductores o drivers distintos que obligan a
un conjunto importante de datos a reunir en cada perodo de medicin, solan
provocar gran irritacin en las empresas que intentaban aplicarlo.
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Recursos
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Recursos
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Recursos
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Objetos de Costos
Productos, servicios, clientes, etc.
Costos Tradicionales Figura 1
NFuente Propia
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(Garca Mrquez & Ruiz de Arbulo Lpez, 2010), resumen las dudas de las
empresas en la asignacin de los costes indirectos a las actividades, porque
se basa en clculos subjetivos que cada responsable hace sobre el porcentaje
de su tiempo que dedica a cada actividad, y agregan que las operaciones de
las empresas son demasiado complejas y que muy pocos responsables
informan el tiempo ocioso o improductivo, provocando que los costos se
calculen siempre a capacidad plenamente utilizada.
En el mismo sentido, (Tse & Gong, 2009) dicen que a pesar de las ventajas del
ABC sobre los modelos tradicionales, basados en volumen, la tasa de
adopcin del modelo ABC en las organizaciones era decepcionantemente bajo.
Adems remarcan la gran cantidad de recursos que el ABC requiere, la falta de
integracin del ABC con los otros sistemas de gestin que puede tener la
organizacin y las dificultades de mantenimiento del sistema en grandes
organizaciones
Otros autores reflexionan que a pesar de los beneficios del ABC, nunca gan
una amplia aceptacin, entre otras cosas debido al alto costo y alta demanda
de tiempo de las entrevistas con los empleados, y el alto costo, tambin, de la
actualizacin continua, ya que a menudo cambian los procesos, actividades y
lneas de productos. Esto provoca una distorsin por caducidad de los clculos
efectuados. (ker & Adigzel, 2010)
Otro importante autor del tema, Gary Cokins (Cokins, 1996), hace referencia a
que para los Cost Drivers de Recursos las distribuciones se basan en
estimaciones de los empleados de las actividades que consumen su tiempo y
cunto.
A pesar de los dichos de estos autores, consideramos que la subjetividad en la
implementacin de un sistema de costos es imposible de evitar en su totalidad.
En qu se basa el TDABC
Kaplan y Anderson (Kaplan & Anderson, 2004) realizan la bsqueda de nuevos
mtodos, pero sin abandonar la nocin fundamental del ABC, la de las
Actividades.
As lo hacen porque consideran que el ABC, le brind a las empresas algunos
resultados muy significativos, al ahorrar costos va mejora de las actividades.
El TDABC es entonces la continuacin natural del ABC, ya que no reniega del
anlisis a travs de las actividades, pero simplifica enormemente el clculo.
El TDABC opera segn el siguiente clculo
a) Para cada grupo de recursos se requiere determinar el costo por unidad
de tiempo de ese recurso
b) Determinar el tiempo necesario para llevar a cabo una unidad de cada
tipo de actividad
Segn Kaplan y Anderson (Kaplan & Anderson, 2004) este procedimiento
obvia la necesidad de interrogar a los empleados sobre en que gastan sus
tiempos. En 2007 reiteran este concepto (Kaplan & Anderson, 2007)
agregando que el TDABC simplifica el proceso de costeo, eliminando la
necesidad de realizar una encuesta de asignacin de costos de los recursos a
las actividades entre los empleados.
Pero, la subjetividad del mtodo se mantiene, ya que en lugar de interrogar a
los empleados sobre qu realiza (ABC) se debe interrogarlos sobre cunto
tiempo le demanda realizarlo (TDABC)
Si en vez de interrogar a los empleados se decidiera observarlos, no debe
olvidarse que las observaciones de los tiempos de realizacin de cada
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mtodos de costeo. Ningn sistema ser apto para todas las empresas ni
quizs en una misma empresa para todos los sectores de sta.
Reflexin 2: Cul fue el mayor aporte del ABC/ABM:
a) Proponer un cambio de bases de asignacin o
b) Introducir el concepto de Actividades, separar los Procesos en
estas unidades mnimas y plantear el anlisis a fondo de las
mismas a travs del ABM.
La profundidad de la segunda afirmacin, y que la primera sea casi una
consecuencia de sta, obviamente deseada y sumamente til, hace que
afirmemos la alternativa del correcto gerenciamiento de las actividades
(ABM Activity Based Management) fue la que cambi los estudios de los
costos.
Reflexin 3: Como conclusin anterior, eEl objetivo del anlisis de las
actividades no es el de determinar exclusivamente su valor econmico, sino
tambin su pertinencia de realizacin, su modo de realizacin y orden dentro
del proceso, y el Departamento donde se realizan.
Reflexin 4: El TDABC no elimina la subjetividad en el clculo de los tiempos
para realizar cada actividad.
Una buena pregunta sera si se considera posible eliminar esta subjetividad en
la implementacin de un sistema de costos.
Si as fuera, todos los analistas llegaramos a resultados idnticos, lo que en la
prctica no sucede.
Reflexin 5: El problema de anlisis en el TDABC aparece en el clculo
de la capacidad, imprescindible para el clculo del Costo de los Recursos
por unidad de tiempo.
Reflexin 6: Todos los sistemas causales (causa-efecto), como lo son
todos los relacionados con Actividades (ABC, ABM, TDABC) son de muy
sencilla comprensin e interpretacin para todo nivel de operadores.
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