ESTRATEGIA > MODELO DE NEGOCIOS

Modular o

DOS DE LAS
automotrices ms

www.trendmanagement.cl

exitosas de los aos 90 fueron

118

Daimler-Benz y Chrysler. Cada una

entr a la dcada con paso inseguro, pero ambas prosperaron enormemente y llegaron a dominar un
modelo de negocios muy diferente. Desafortunadamente, cuando
Daimler-Benz adquiri Chrysler
por US$ 36.000 millones, en 1998,
sus respectivos modelos de negocios probaron ser incompatibles.
Las acciones cayeron, y las ganancias todava intentan recuperar los
V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006

valores vigentes en el momento de

la fusin. Esto nos deja una importante leccin: si DaimlerChrysler
hubiera diseado una estrategia basada en las diferencias entre los dos
modelos de negocios, estara mejor
equipada para superar las actuales
turbulencias.
En los 90, el modelo de negocios
de Chrysler, que Jeffrey H. Dyer describe en su libro Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks (Oxford
University Press, 2000), pona nfasis en cuatro elementos: rapidez e
innovacin en el diseo de vehculos; alto grado de subcontratacin
con un gran nmero de proveedores; elevados niveles de confianza y

de apoyo mutuo entre esos proveedores, y un foco intenso en la reduccin de costos a travs de la innovacin de los proveedores. Hasta cierto punto estos elementos funcionaban como un sistema nico y modular, con subsistemas desarrollados
independientemente por proveedores relativamente autnomos,
que trabajaban bien juntos.
Por ejemplo, los sistemas de frenos, escape y control del clima eran
manejados autnomamente por
proveedores. La subcontratacin
del desarrollo y la fabricacin de estos mdulos y la libertad para innovar con que contaban los proveedores, permita a los equipos de diseo de Chrysler concentrarse en
Ilustraciones: Sany

integral?
Una vez que se dena por una u otra estructura, tenga en cuenta que debe
compatibilizar las arquitecturas de producto y de cadena de abastecimiento.

Por Charles H. Fine

cuestiones ms relevantes. Los proveedores se interesaban por reducir

sus costos, pues los contratos les
trasladaban parte del ahorro logrado, en un marco de informacin
compartida y compromisos de largo plazo. Entusiasmados por estas
relaciones propias de socios, asuman trabajo adicional en diseo y
desarrollo de componentes y subsistemas, y recortaban aun ms sus
costos y precios.
La gerencia de la empresa estableci agresivas metas de costos para toda la organizacin, con el resultado neto de una compaa ms
eficiente, slidamente estructurada y orientada a las ganancias, muy
diferente de la Chrysler de los aos
80. Esta estrategia le permiti introducir muchos productos nuevos
e innovadores, especialmente pickups y utilitarios deportivos muy
rentables, y autos despampanantes
como el Plymouth Prowler y el
Dodge Viper. Las ventas y las ganancias dieron un salto.
Mercedes, la marca principal de
automviles de Daimler-Benz, haba entrado a los 90 con un modelo de negocios totalmente distinto,
basado en el diseo, la ingeniera y
la fabricacin integral de sus veh-

culos. Los ingenieros de los proveedores y de la empresa trabajaban

codo a codo para garantizar la perfecta integracin de todos los subsistemas, y que esto se tradujera en
el andar, el rendimiento y la durabilidad de los autos. Debido a este
foco puesto en la perfeccin y el
cuidado artesanal, Daimler-Benz
nunca haba pasado por completo
a la produccin masiva. La compaa fabricaba automviles maravillosamente hechos, tan caros de
producir como de comprar. El
componente de mano de obra era
muy alto y el ciclo del producto se
meda en dcadas. A comienzos de
los 90, cuando las tres grandes automotrices japonesas ya tenan sus
marcas premium (Lexus, de Toyota; Acura, de Honda, e Infiniti, de
Nissan), muchos compradores llegaron a la conclusin de que podan adquirir lujo a menor costo.
Mercedes tena que cambiar.
La respuesta de la automotriz fue
orientarse hacia la produccin ajustada, y adoptar los principios de la
fabricacin just-in-time y la mejora
continua, con nfasis en la aceleracin del desarrollo de productos, el
acortamiento de los plazos de entrega en la cadena de abastecimiento,

Charles H. Fine es profesor titular de management en la Escuela de Negocios Sloan, del

MIT. Como investigador, se especializa en estrategias de cadena de abastecimiento y mapeo de la cadena de valor en industrias intensivas en tecnologa. Es el autor de Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of
Temporary Advantage (Perseus Books,1998).

y la permanente reduccin del inventario. La unidad Mercedes adquiri as eciencias de fabricacin

a tono con los estndares mundiales, sin abandonar la estrecha relacin entre sus ingenieros y los que
desarrollaban los subsistemas subcontratados. Estas innovaciones
mejoraron una capacidad existente: la de producir excelentes automviles de lujo. Como Chrysler por
otros motivos, tambin Mercedes
vio crecer sus ventas y sus ganancias.
Debido a estos xitos, tanto
Daimler-Benz como Chrysler aspiraban a extender sus respectivos
modelos de negocios a escala global. Para el momento de la adquisicin, esos modelos eran muy diferentes y difciles de compatibilizar.
Chrysler haba recortado al mximo sus costos; Daimler-Benz estaba
dispuesta a pagar lo que fuere para
V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006

119

cumplir su promesa de lujo no superado. Chrysler derivaba a terceros los mdulos y parte de la ingeniera de sistemas y la ingeniera de
confiabilidad; los ingenieros de
Mercedes trabajaban en estrecho
contacto a travs de las fronteras
funcionales, diseando y construyendo vehculos en los cuales los sistemas encajaban a la perfeccin y
esto se traduca en calidad y durabilidad. Chrysler conaba desarrollos
significativos a proveedores relativamente autnomos; Mercedes
controlaba meticulosamente a los
suyos, que se agrupaban alrededor
de su centro de operaciones de
Stuttgart. Chrysler retena un ncleo mnimo de habilidades tcnicas y de innovacin, y dependa ca-

compuesto, que logr agregar las capacidades de socios tan diferentes.

La primera en trastabillar fue
Chrysler, que perdi US$ 5.800 millones en el 2001. La divisin cerr
seis plantas y despidi a ms de
125.000 empleados, pero las prdidas volvieron en el 2003. Fue entonces cuando J. D. Power public un
estudio sobre crecientes problemas
de calidad en los Mercedes, mientras los analistas demolan al Crossre Roadster, el proyecto conjunto
ms importante de las dos terminales. El negocio de camiones de
Daimler, rediseado por DaimlerChrysler para aprovechar las sinergias, perdi US$ 960 millones en
dos aos. El proyecto de adquisicin
de Mitsubishi Motors Corporation,

La respuesta de la automotriz
fue orientarse hacia la produccin
ajustada, y adoptar los principios
de la fabricacin just-in-time
y la mejora continua.
da vez ms de la capacidad de sus
proveedores; Mercedes mantena
una infraestructura tcnica amplia
y slida, para adelantarse a todos en
la incorporacin de innovaciones.

www.trendmanagement.cl

Modelos incompatibles

120

El modelo de negocios de Chrysler no permita fabricar vehculos

con la calidad, la confiabilidad y el
lujo asociados al nombre Mercedes,
y el de Mercedes no permita desarrollar rpidamente y a bajo costo
nuevos vehculos, como haca
Chrysler. El resultado de la fusin
fue una paralizacin organizacional
que dur varios aos, hasta que los
engranajes de las dos compaas se
conectaron mediante un modelo
V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006

destinado a desarrollar sinergias adicionales en la cadena de abastecimiento, fue rechazado por el directorio de la nueva compaa. Para el
2005, la marca Chrysler haba recuperado algo de su participacin de
mercado y rentabilidad, pero Mercedes segua anotando prdidas.
En un ambiente de negocios que
deja poco margen para el error en
las reas de costos, calidad y servicio al cliente, es la compatibilidad
entre las arquitecturas de producto y de cadena de abastecimiento
lo que permite pronosticar el xito. Chrysler fue un xito porque
utilizaba un proceso modular de
desarrollo de vehculos, con una
cadena de abastecimiento tambin

modular. Mercedes triunf con un

proceso de fabricacin altamente
integral, respaldado por una cadena de abastecimiento igualmente
integral. Pero, al reunirse, fracasaron, porque las arquitecturas modular e integral son como el agua y
el aceite. No se mezclan.
La arquitectura tiene que ver,
en este caso, con la adaptacin de
los componentes y la forma en que
se interrelacionan. En las arquitecturas modulares, la estructura es exible, con una interoperabilidad sumamente estandarizada y conexiones estndar para los subsistemas.
Un buen ejemplo de producto modular son los parlantes de un sistema estreo. Se diferencian por la calidad de sonido, pero sus conexiones a los receptores y amplificadores son idnticas. Un tpico sistema
modular de producto puede mejorarse reemplazando componentes
menores por otros mejores. Adems, muchos de estos sistemas son
abiertos: las interfaces entre los
componentes no estn protegidas
por propiedad intelectual; cualquier innovador puede crear un
mdulo para el producto, en tanto
conserve la interfaz estndar.
En las cadenas de abastecimiento modulares, las relaciones entre
proveedores, clientes y socios son
relativamente flexibles e intercambiables. Las arquitecturas integrales, en cambio, suelen vincular, en
el marco de relaciones frreamente
coordinadas, subsistemas que, por
sus caractersticas distintivas o nicas, no pueden conectarse fcilmente a otros sistemas. Los productos cuya arquitectura es integral
tienden a contar con interfaces
complejas y especiales, y subsistemas que se adaptan a ese producto
en particular. La identidad distintiva del reproductor de msica iPod,
de Apple, se apoya en su arquitectura integral. Utiliza interfaces estndar (como la salida de sonido a los
auriculares o parlantes), pero la
fuente del sonido, su software y

www.trendmanagement.cl

componentes internos no son totalmente estndar.

Una arquitectura integral de cadena de abastecimiento se caracteriza por fuertes vnculos a lo largo
de la compaa, y por una barrera
de entrada relativamente alta para
los recin llegados. Los integrantes
de la cadena estn cerca, en trminos geogrficos, organizacionales,
culturales y/o de conectividad electrnica. Por ejemplo, es probable
que un fabricante y sus principales
proveedores se concentren en una
misma ciudad o rea, y compartan
una propiedad, un negocio y una
cultura social, o bien mantengan
estrechos vnculos de comunicacin electrnica. Si un proveedor
de un fabricante integral como
Mercedes o BMW quiebra, esto daa seriamente el proceso de fabricacin, hasta que se encuentra al
reemplazante adecuado, y los ingenieros del nuevo proveedor establecen relaciones de trabajo con
sus contrapartes en el fabricante y
en otros proveedores clave.
Las diferencias entre las arquitecturas modular e integral tambin
pueden verse en la forma en que se
vinculan las caractersticas del producto y los componentes. En los
productos integrales, cuyos componentes estn muy entrelazados y
suelen cumplir ms de una funcin,
no hay una correspondencia uno a
uno entre el componente y su funcin, como en general sucede con
la arquitectura modular. Por ejemplo, el sistema de sonido de un au-

122

tomvil es tpicamente modular. Su

funcin es clara e identificable, y
por lo general hay muy poca interaccin entre el diseador del sistema y el diseador de la carrocera
del auto. Es fcil lograr que la mayora de los sistemas de sonido sirvan
para muchos modelos de vehculos.
Consideremos, en cambio, la arquitectura integral de un avin jet.
Las alas cumplen varias funciones:
permiten volar, almacenan el combustible, ayudan a controlar el impulso del decolaje y el aterrizaje, y
llevan los motores. Los diseadores
de las distintas partes del avin no
podran trabajar de otra manera
que en estrecho contacto.

Alineacin de las arquitecturas

A primera vista, en especial
cuando se toman decisiones sobre
diseo, las arquitecturas de producto y de cadena de abastecimiento parecen no estar relacionadas.
Pero, en la prctica, cada una incide poderosamente en la otra. Por
ejemplo, el diseo de los productos modulares facilita la implementacin de cadenas de abastecimiento modulares. Los integrantes de la
cadena pueden estar geogrfica,
organizacional y culturalmente dispersos, porque las interfaces entre
los subsistemas que abastecen estn estandarizadas o son bastante
fciles de disear a distancia. La naturaleza modular de estos subsistemas tambin ayuda a los fabricantes a auditar la calidad.
Para comprobar la importancia

Un tpico sistema modular de

producto puede mejorarse
reemplazando componentes. Adems,
sus interfaces no estn protegidas
por la propiedad intelectual.
V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006

de la alineacin entre las arquitecturas de producto y de cadena de abastecimiento, veamos lo que ocurre
con tres empresas famosas por sus
relaciones con los proveedores: Toyota, Dell y Nokia. En los tres casos,
ambas arquitecturas se ajustan a la
perfeccin. Los autos Toyota, reconocidos por su conabilidad y su desempeo, tienen un diseo integral
de producto y de cadena de abastecimiento. Los clebres diseos modulares de Dell son compatibles con
su cadena de abastecimiento estandarizada, de mltiples proveedores.
Nokia emplea un esquema delibera-

damente hbrido, con software principal y semiconductores modulares,

y componentes altamente integrados para el resto. El diseo de la cadena de abastecimiento se complementa a la perfeccin.
En el caso de Toyota, el diseo
del desarrollo de productos pone
nfasis en la coordinacin entre
funciones. Al concentrarse en la interaccin de los subsistemas del automvil, la empresa aument la capacidad de respuesta en aceleracin y frenado, y logr muy buenos
diseos de control del clima, acstica y otras caractersticas relaciona-

das con el confort, incluyendo un

uso eficiente del espacio e interiores agradables.
La arquitectura de cadena de
abastecimiento corre paralela a la
de producto. Toyota mantiene vnculos muy cordiales con sus proveedores, y en algunos casos hasta invierte en esas empresas. Muchos
proveedores clave de Toyota estn
radicados cerca de las operaciones
de ingeniera y desarrollo, en Ciudad Toyota (entre Tokio y Osaka).
Esta proximidad geogrca, social y
cultural genera un permanente
feedback bidireccional. Los inge-

nieros de Toyota pasan muchas horas en las instalaciones de sus proveedores, para cumplir con la exigencia del alto nivel de integracin.
Las arquitecturas de producto y
de cadena de abastecimiento son
complementarias y se refuerzan mutuamente. La arquitectura integral
del producto requiere una cadena
de abastecimiento integral, estrechamente vinculada, y esto constituye un factor signicativo en el desarrollo y la produccin continuada
de vehculos de la marca.
Dell Inc., el mayor fabricante de
computadoras personales, ocupa

Los autos de Toyota tienen un

diseo integral de producto y
de cadena de abastecimiento.
Los diseos modulares de Dell
son compatibles con su cadena.
el otro extremo del espectro. Una
PC Dell es un producto extremadamente modular, armado bsicamente con componentes estndar
conectados mediante interfaces estndar. Sus famosos equipos diseados para el cliente, se originan
en el amplio rango de combinaciones (de monitores, chips de memoria, discos duros, procesadores, reproductores CD/DVD, dispositivos de entrada y otros elementos)
que admite la arquitectura de su
sistema modular.
Su cadena de abastecimiento
consta, al igual que sus PC, de una
serie de partes intercambiables. Como los productos son modulares,
los proveedores no son irremplazables, excepto Intel y Microsoft, que
entregan respectivamente el microprocesador y el sistema operativo,
los dos componentes diseados integralmente. Los proveedores de
Dell pueden estar a miles de kilmetros de distancia, porque el diseo y desarrollo de los componentes
casi no requiere coordinacin ni interaccin directa.
Tanto para desarrollar productos
a pedido como para tomar decisiones de precios, en el nivel de los
componentes, que le permitan gestionar el equilibrio entre la oferta y
la demanda, Dell necesita alinear
las arquitecturas de produccin y de
cadena de abastecimiento.
Un caso ms complejo es el de los
telfonos mviles de Nokia. La arquitectura de producto de un telfono celular es, hasta cierto punto,

integral. Debido, en parte, a las limitaciones de tamao y de potencia, el producto se disea como un
paquete, estrechamente integrado,
de componentes electrnicos y de
radiofrecuencia. Los clientes no
pueden combinar elementos tales
como: memoria, tamao del visor,
procesadores y teclados. Por lo tanto, Nokia mantiene relaciones estrechas y de largo plazo con sus proveedores clave, con un alto grado de interdependencia para determinados
componentes (conjuntos de chips
de memoria, pantallas de cristal lquido, antenas).
Sin embargo, la empresa incorpora lo modular en dos aspectos clave de sus productos telefnicos: el
software y el motor (como se denomina al subsistema electrnico integrado que constituye el corazn
del hardware). El software de Nokia,
incluyendo el sistema operativo que
brinda su popular interfaz de usuario, puede adaptarse a muchas de las
plataformas de hardware de la compaa, lo cual permite su reutilizacin y la actualizacin continua del
mdulo de software. En la cadena
de valor del telfono mvil, Nokia
deriv aspectos signicativos del desarrollo del sistema operativo a un
consorcio industrial autnomo llamado Symbian (en copropiedad
con Ericsson, Motorola y Psion); en
consecuencia, su estructura de cadena de abastecimiento es ms modular, para adecuarse a esta relacin
tcnica. Algunos de sus telfonos
utilizan sistemas operativos de SymV.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006

123

bian y otros un sistema propietario,

desarrollado y utilizado exclusivamente por Nokia.
El motor tambin es modular, por
razones estratgicas. Dado que la
plataforma puede ser utilizada a travs de las lneas de productos, se
pueden desarrollar nuevos productos sin necesidad de disear los motores desde cero. Adems, permite
independizar, en tiempo y espacio,
el montaje del motor del montaje
del producto final, y subcontratar
aquella tarea, para concentrar los esfuerzos de innovacin en la integracin de moda y funcin, elementos
clave de la satisfaccin del cliente.

Costos de la incompatibilidad
Las empresas con arquitecturas
de producto y de cadena de abastecimiento desajustadas, como Daim-

y lanzar rpidamente nuevos modelos. Los ejecutivos que llegaron a

Chrysler desde la unidad Mercedes,
deben de haberse desconcertado al
comprobar que eran muy pocos los
modelos que se estaban desarrollando luego de la adquisicin. Trataron de corregir esta falla introduciendo los mtodos de ingeniera
de Mercedes, cuyos ciclos de produccin eran, en realidad, mucho
ms prolongados. Se pasaron dos
aos tratando de adaptar los procesos modulares de Chrysler a un modelo integral, sin repensar las arquitecturas combinadas de producto y
cadena de abastecimiento. Con el
tiempo descubrieron que los proveedores de Chrysler no estaban familiarizados con un tipo de asociacin que los proveedores de Mercedes conocan al dedillo. Los nuevos

www.trendmanagement.cl

En la cadena de valor del celular,

Nokia deriv aspectos
signicativos del desarrollo del
sistema operativo al consorcio
industrial autnomo Symbian.

124

lerChrysler, casi siempre estn en el

lugar equivocado en materia de estructura de costos, determinacin
de precios, demanda del cliente y calidad. Intentan reducir costos derivando a terceros elementos de su cadena de valor, pero luego se encuentran con gastos de coordinacin
inesperados, plazos de desarrollo
extendidos y hasta fracasos de proyectos por complejidades imprevistas de sus estructuras no alineadas.
Esto parece haber sucedido en
Chrysler, tras su compra por Daimler-Benz. Una fortaleza del sistema
modular de Chrysler era la habilidad de la empresa para desarrollar
V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006

procesos de ingeniera no permitan cumplir con las metas histricas de Chrysler en cuanto a precio y
clientes. Cuando el desarrollo de
nuevos autos en Chrysler se estanc, el impacto fue muy grande, pues
estaban acostumbrados a un ciclo
de desarrollo de tres a cuatro aos.
Despus de un gran esfuerzo y
muchas prdidas nancieras, el modelo de negocios de Chrysler encontr un nuevo equilibrio, muy
productivo, pero con un costo para
la unidad Mercedes y su capacidad
de sostener su modelo tradicional
integrado. Los problemas de calidad resultantes en Mercedes, que,

como dijimos, fueron cuanticados

por J. D. Power y ampliamente comentados por la prensa, an esperan una solucin en la organizacin
DaimlerChrysler.
Algo similar ocurri con Polaroid en los aos 80. Desarrollado
por un inventor independiente llamado Edwin Land hace ms de 50
aos, su proceso fotogrco instantneo era sustancialmente diferente de la fotografa convencional.
Empleaba una arquitectura de producto y una cadena de abastecimiento altamente integrales. Ninguna pieza de otra cmara, ni siquiera la lente, poda adaptrsele, y
todos los proveedores muchos de
ellos propiedad de Polaroid estaban en Boston, cerca de las ocinas
centrales de la compaa.
En los aos 80, Polaroid traspas
a terceros sus instalaciones de montaje de la cmara. Pero, como el diseo del producto segua siendo integral, las interfaces entre las partes
eran caractersticas y complejas. Los
ingenieros de Polaroid se repartan
continuamente entre los Estados
Unidos, Escocia y China, donde estaban, respectivamente, la sede de
la compaa y las de los armadores.
Esto desaceler su capacidad de lanzamiento de nuevos productos, y tal
vez distrajo su atencin de los desafos que pronto planteara la fotografa digital. Polaroid Corporation
se present en quiebra en el 2001 y
fue adquirida en el 2002.
Dado que en la mayora de los
campos comerciales hay casos exitosos tanto de una como de la otra
arquitectura, muchas empresas se
ilusionan con cambiar la propia.
Los fabricantes de equipos de telecomunicaciones Lucent y Nortel,
cayeron en la tentacin en los aos
90, ambos por la misma razn: la
competencia de Cisco Systems Inc.
en el negocio de los conmutadores
analgicos y digitales. En algunos
rubros, los precios de Cisco eran inferiores a los costos de fabricacin
del producto equivalente de Lucent

o Nortel. Al percibir que Cisco lograba esos costos con una arquitectura modular, ambas decidieron derivar a terceros muchos de los componentes de sus conmutadores, y
vendieron las fbricas e instalaciones donde los desarrollaban. Pero,
como no transformaron en modular la arquitectura del producto, el
diseo, al igual que los costos, sigui
en manos de Lucent y de Nortel. Estas compaas no pudieron concretar rpidamente los ahorros que esperaban, y llegaron con complicaciones adicionales al colapso del
sector en el 2000.
En trminos generales, las cosas
fueron ms sencillas para Cisco
despus de la crisis. Una razn
puede haber sido su deliberada estrategia de alinear las arquitecturas de producto y de cadena de
abastecimiento.
Cisco tiene tres lneas de negocios. Los productos de consumo
hogareo, bajo la marca Linksys,
son diseados y subcontratados como mdulos (ni siquiera tocamos
las cajas, explica un ejecutivo).
Los ruteadores para empresas,
que representan el 65 por ciento
de las ventas de la compaa, son,
como los telfonos de Nokia, integrales en muchos aspectos, con algunos componentes modulares. Y
luego estn los equipos fabricados
para las compaas telefnicas,
construidos a mano como las Ferrari, con un diseo interno adaptado al cliente y mucho del estilo
Cisco, segn describen.

Diseo alineado
Entonces, cmo debe disear,
una empresa, sus arquitecturas de
producto y de cadena de abastecimiento para asegurarse de que estn alineadas? La respuesta podra
estar en lo que denomino ingeniera concurrente tridimensional, en
la cual la ingeniera, las operaciones y las compras participan en conjunto en el desarrollo de los productos, los procesos y la cadena de abas-

Tanto Lucent como Nortel,

fabricantes de equipos de
telecomunicaciones, cayeron en la
tentacin en los 90, movidos por la
competencia de Cisco Systems.
tecimiento. El propsito es garantizar que los componentes se compren y el producto se fabrique en el
momento adecuado, y que la intervencin de equipos multidisciplinarios ayude a reducir el nmero de
modificaciones en el diseo y rediseos, y evite problemas de calidad.
Cuando se subcontratan sistemas
clave tanto en la modalidad modular como en la integral, es crucial reunir a los expertos de la cadena de abastecimiento en las etapas
iniciales del desarrollo del producto. La ingeniera concurrente tridimensional, que involucra a los ingenieros de fabricacin y de diseo y a
sus colegas en los proveedores y socios clave, asegura que el diseo del
producto sea compatible con las restricciones y las necesidades de la totalidad de la cadena.
La alineacin posibilita que las
empresas sean flexibles y cuenten
con un modelo de negocios coherente. Cuando la arquitectura del
producto evoluciona, durante el

proceso de diseo, la de la cadena

de abastecimiento hace lo propio.
Para los subsistemas de productos
con interfaces e interacciones
complejas, hay que disear estrechas relaciones con los proveedores en la cadena de abastecimiento. Para los componentes provistos
que son estndar y tienen interfaces bien definidas, pueden establecerse relaciones modulares a distancia. Los xitos de Toyota, Dell,
Nokia y Cisco pueden atribuirse a
estrategias de alineacin bien ejecutadas. Las dificultades de DaimlerChrysler, Polaroid, Nortel y Lucent ilustran la magnitud del desafo de compatibilizar arquitecturas
que, previamente, evolucionaron
de manera muy diferente.
Trend Management/s+b
Reproducido con autorizacin de
strategy+business, revista trimestral de
management de Booz Allen Hamilton

V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006

127