Caso Chrysler

LOS PLANES MEJOR FORMULADOS: CHRYSLER CHOCA CONTRA UN MURO
En 1998, después de que la empresa alemana Daimler-Benz adquirió Chrysler, el tercer fabricante
de automóviles más grande de Estados Unidos, para formar DaimlerChrysler, muchos
observadores pensaron que la empresa adquirida se alejaría de sus deteriorados hermanos
estadounidenses, Ford y General Motors, y alcanzaría el nivel de los fabricantes de vehículos
japoneses. El plan estratégico era hacer hincapié en diseños atrevidos, productos de mejor calidad
y lograr mayor productividad al compartir diseños y piezas entre las dos compañías. Jurgen
Schrempp, director general de las empresas unidas, dijo a los accionistas que “esperaran algo
extraordinario” y agregó que DaimlerChrysler “tenía el tamaño, la rentabilidad y el alcance para
superar a todos”.
Ocho años después, el esquema general ha comproba-do ser extraordinario, pero por las razones
equivocadas. En 2006, Chrysler vio caer su participación del mercado a 10.6% y la compañía
anunció que perdería 1 260 millones de dólares en ese año. Esta pérdida alarmó a los accionistas,
a quienes algunos meses antes se les había dicho que la unidad de Chrysler no ganaría ni perdería
en 2006. ¿Qué salió mal? Primero, Schrempp y sus planeadores sobrestimaron la competitividad
de Chrysler antes de la fusión. La empresa era la más rentable de las tres grandes empresas
automovilísticas de Estados Unidos a fines de la década de 1990, pero la economía del país era
muy fuerte y la oferta principal de la compañía —camionetas de carga, camionetas familiares
(SUV) y minivans—, era el producto correcto para una época de precios bajos de la gasolina.
Después de la fusión, los alemanes descubrieron que las fábricas de Chrysler estaban peor de lo
que creían, y la calidad de los productos era deficiente. Segundo, resultó muy difícil compartir los
recursos de diseño e ingeniería y las piezas entre los modelos Mercedes-Benz de Daimler y
Chrysler. Mercedes era un fabricante de autos lujosos, Chrysler atendía un mercado de masas. Por
ello, se requerirían años para rediseñar los automóviles Chrysler con el fin de que pudieran utilizar
piezas de Daimler y aprovechar su ingeniería. Los ingenieros y administradores de Daimler
tampoco parecían entusiasmados en ayudar a Chrysler, a la cual muchos veían como un agujero
negro en el cual la rentable línea de Mercedes-Benz vertería miles de millones de euros.
Para ser justos, los nuevos vehículos que produjo Chrysler, entre ellos el sedán 300C y el Pt
Cruiser, merecieron buenas reseñas. Las ventas del 300C fueron altas, pero no lo suficiente para
quitar el peso del negocio de Chrysler al segmento de los camiones pequeños.
A pesar de varios años de esfuerzos financieros, en 2004 parecía que finalmente las cosas
mejorarían para Chrysler. En 2004 y otra vez en 2005, la compañía ganó bastante dinero. Incluso
aumentó su participación de mercado en 2005. Dieter Zetsche, el director general o CEO alemán
de Chrysler, esperaba capitalizar este incremento con la introducción de una nueva camioneta, la
Jeep Commander de siete asientos. Sin embargo, la Commander, lanzada a mediados de 2005, no
pudo haber llegado en peor momento. En ese año, junto con un suministro limitado (empeorado
por las dificultades en el suministro que provocó el huracán Katrina), los precios del petróleo
aumentaron notablemente debido a la fuerte demanda de los países desarrollados y de China. A
mediados de 2006, el petróleo costaba 70 dólares por barril, 50% más de lo que costaba 18 meses
antes, y el precio de la gasolina se elevó a 3 dólares por galón.
Para empeorar las cosas, Ford y General Motors, que para entonces mostraban llamativos
números rojos, emprendieron una agresiva guerra de precios, ofreciendo atractivos incentivos
para eliminar su exceso de inventario. Chrysler fue obligada a igualar los precios o perder
participación. Mientras tanto, los fabricantes japoneses, en particular toyota y Honda, que habían
ampliado sus plantas de producción en Estados Unidos durante 15 años, ganaban participación
pues ofrecían vehículos más pequeños y con un uso más eficiente del combustible, además de sus
populares híbridos.
En septiembre de 2006, Chrysler anunció que debido a la acumulación de inventario en los lotes
de los distribuidores reduciría 16% la producción, el doble de la cifra anunciada en junio de 2006.
Además de la reducción de ventas, Thomas LaSorda reveló que la compañía enfrentaba costos
marcadamente más altos de materias primas y piezas, algunas de las cuales aumentaron hasta
60%. La empresa también padecía los altos costos de prestación de atención médica y pensiones
para sus trabajadores sindicalizados.
En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea de producción, Chrysler anunció que se asociaría con
Chery Motors, de China, para producir automóviles pequeños con bajo consumo de gasolina en
ese país, los cuales después importaría a Estados Unidos
Se pide:
1. Determinar cuáles fueron las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de

Chrysler en 2005 y 2006.
2. Realizando una posible SWOTM, cuáles hubieran sido sus estrategias cruzando los
elementos externos e internos.

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1. Determinar cuáles fueron las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de

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