EN BUSCA DE LA

COMPETITIVIDAD
Dr. Obdulio Durn

distal>

Prlogo
del Editor

Pocas veces se presenta la oportunidad de editar

una obra compuesta por presentaciones efectuadas
en congresos profesionales. Esto implica que cada
una de las partes del libro se encuentra validada por
su aceptacin por los Consejos Acadmicos de cada
uno de los foros donde fue presentada y por la
discusin y anlisis realizado por los expertos
congregados.
Esta circunstancia garantiza la calidad profesional del trabajo y asegura al lector que el tiempo
que insumir la lectura le brindar los frutos deseados. '
Este es el mrito que presenta Mis Caminos.
Con este ttulo se ha logrado reunir el fruto de los
ltimos 10 aos de trabajo e investigacin profesional
de un experto en management argentino, cuya obra
es una de las ms prolficas que se registran
actualmente.
Mis Caminos" abarca tres {reas, bien diferenciadas pero ntimamente vinculadas, como son
Estrategia, Marketing y Desarrollo Gerencial. Se han
incorporado algunos captulos que reflejan la labor
docente cumplida a travs de 25 aos en las
principales universidades de Argentina.
No es necesario recorrer el libro secuencialmente, pues permite acceder en forma directa al
tratamiento de diferentes problemticas.
Para facilitar esta forma de lectura, en virtud que
sus destinatarios son los estudiantes de Administracin y Direccin de Empresas, los gerentes de
empresas y los mismos empresarios, hemos incorporado un temario inicial, donde se incluye el
nombre de cada tema, el congreso donde ha sido
presentado, la poca de su realizacin, el tema abordado y un breve resumen de su contenido. Hemos
adoptado esta disposicin porque somos conscientes
de que cada destinatario tiene intereses diferenciados
que satisfacer de manera especfica.
De esta manera, cada lector puede efectuar un
recorrido del libro absolutamente personalizado,
abordando la lectura segn el inters que lo anime.
En el inicio de cada parte, el lector encontrar un
ndice tradicional, que indica los tems que la componen.
Finalmente, queremos dejar constancia de que
los derechos de autor de la presente obra han sido
donados por el Profesor Obdulio Durn a la Sociedad
Latinoamericana de Estrategia - Captulo Argentino,
entidad de la cual es socio fundador.

III

Curriculum vitae
sinptico de

Obdulio Duran

Argentino, 54 aos, e-mail:

oduran@aam-ar.com

Egresado de la Universidad de Buenos Aires,

de la carrera de Contador Pblico en 1973.

Egresado de la Universidad de Buenos Aires,

de la carrera de Licenciado en Administracin de Empresas en 1976.

Curs en la Universidad Catlica de la Plata

el Doctorado en Administracin en 1984.

Realiz el curso de Investigador Operativo,

en la Escuela de Investigacin Operativa, del
Ministerio de Defensa de la Nacin, en 1977.

Curs en la Universidad de Deusto, Bilbao y

en la Universidad del Salvador, el IV Seminario Internacional de Planeamiento Estratgico.

Asisti al Seminario Internacional de

Comercializacin, dictado por Lincoln
National Reinsurance Cos. de Texas, U.S.A.

Est
certificado
por
University
Pennsylvania en Strategic Management

Asisti al Seminario de Comercializacin de

Seguros de Vida, dictado en Buenos Aires,
por Fundacin Mapfre Reseguros, de
Madrid.

Curs el seminario de Asset Management,

dictado en la Universidad Catlica Argentina
por BNP.

Profesor universitario en carreras de grado

en las universidades de Buenos Aires, de
Belgrano y Ciencias Sociales y Empresarias.

Ha dictado cursos de posgrado y de capacitacin empresarial en las universidades de

Belgrano y Ciencias Sociales y Empresariales.

Profesor Titu lar en las Ctedras de Estrategia Comercial y Desarrollo Gerencial de la

Licenciatura de Administracin de Empresas
en la F.C.E. de UCES y Direccin de
Empresas en la F.C.E, Licenciatura en Comercio Exterior.

Profesor en la Ctedra de Marketing, del

Master en Direccin de Empresas, en la
Universidad del CEMA

of

Director del Posgrado en Direccin de Empresas en la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales.

Administracin en el Ministerio de Salud

y Accin Social de la Nacin, en 1991.

Director del Curso Superior Universitario

Strategic Management, patrocinado por la
Asociacin de Direccin de Empresas, auspiciado por American Express Argentina.
Director del curso empresario Administracin PYME en la Universidad de Belgrano.
Director del Curso Superior de Administracin de Negocios para Empresarios en
la Universidad de Ciencias Empresariales
y Sociales.
Se desempe como Subsecretario A. de

Se desempe como Director Econmico

Financiero de la Universidad de Belgrano
en 1992.
*

Se desempe en cargos de Alta Gerencia

y Direccin en varias empresas de primer
nivel. Consultor de empresas en Planeamiento Estratgico.
Particip en numerosos Congresos Profesionales y Acadmicos Nacionales y Latinoamericanos.
Ha escrito numerosos artculos sobre
management en revistas especializadas.

PLEGARIA

No me dejes pedir proteccin

ante los peligros, sino valor para afrontarlos.
No me dejes suplicar que se calme mi
dolor, sino que tenga nimo para
dominarlo.
No me dejes buscar aliados en el
campo de batalla de la vida, como no
sea mi propia fuerza.
No me dejes anhelar la salvacin lleno de miedo e
inquietud, sino desear la paciencia necesaria para
conquistar mi libertad.
Concdeme no ser un cobarde, experimentar tu
misericordia slo en mi xito; pero djame sentir
que tu mano, me sostiene en mi fracaso.
Rabindranath Tagore

VII

AREA ESTRATEGIA

Resumen de los
temas tratados
METANOIA
V Congreso Latinoamericano de Estrategia
Buenos Aires -1992

Tema abordado: cambio de enfoque en el

empresario
El autor aborda el trabajo utilizando una
metodologa ortodoxa. Del ejercicio de la docencia en
una universidad argentina en una carrera destinada a
la capacitacin del empresario de la PYME. Extrae a
travs de la consulta efectuada durante aos a los
cursantes, y previo paso por el tamiz de paneles de
profesores, las preguntas bsicas que preocupan a los
empresarios y recopila las respuestas que los
principales especialistas en administracin han
producido, adjuntndolas a las propias.
De tal manera se pasa revista a temas como la
trascendencia de la administracin estratgica en la
PYME; la realidad de sta en la Repblica Argentina;
qu es lo que se debe cambiar y cules son las razones
que motivan el cambio; cul es la naturaleza del
cambio y cules son los factores que ejercen influencia
positiva y negativa. As se arriba a las conclusiones
que se sintetizan en una idea fuerza y la enumeracin
de 5 aspectos que deben ser cuidados y tratados como
la base fundamental que gue el proceso de
transformacin.
En ste como en otros trabajos de investigacin,
para el lector asume particular importancia saber, a
priori, si las ideas expuestas son resultado de una
exposicin confiable de caractersticas de la realidad o
pertenecen como resultado a la ingeniera intelectual
del autor del trabajo. Se describe con minuciosidad el
mtodo seguido para elegir los temas y se explica la
razn de haber seleccionado los mismos, as como se
advierte de las falencias de las que el criterio asumido
adolece.
El anlisis de por qu es trascendente el concepto
de administracin estratgica en la PYME, luego de
recorrer los aportes de autores como Yavitz.
Newman, Hermida, Serra, Levy, Wilensky y otros,
concluye sealando las caractersticas fundamentales
de la AE. Estas caractersticas son la base estructural,
en la que el autor se apoya para analizar comparativa
y crticamente conceptos como pasado, presente,
futuro, experiencia e incertidumbre y sobre stos
demostrar que el modo de actuar de la organizacin
condiciona el uso de las herra-

mientas utilizadas y stas la capacidad de la empresa

para competir.
Para describir la realidad de la PYME en Argentina el autor, se basa en un anlisis efectuado
sobre ms de 100 empresas, el cual complementa con
conclusiones elaboradas en el seno de la 33 Asamblea
Anual del BID, celebrada recientemente.
Del mismo surgen datos como cules son las
reas que presentan mayores falencias, y en qu
consisten las mismas; as como cules son las
mayores preocupaciones de los empresarios. El autor
concluye sealando las que a su juicio son las 3
ausencias ms significativas que caracterizan a las
PYME.
Con respecto a qu debe cambiar, luego de consultar las opiniones de Levy, Wilensky, Hermida,
Serra, Yavitz, Newman y Levitt, el lector cuenta con
elementos suficientes para considerar seriamente la
revisin de la manera de pensar, enfoque, o modelo
mental actualmente en uso. El autor a rengln
seguido, proporciona una serie de razones que
fundamentan la necesidad de producir el cambio
propuesto.
La determinacin de en qu consiste el cambio es
el captulo medular del trabajo. Basadas en el anlisis
de un grupo de empresas se van exponiendo las
respuestas y confrontando las mismas a razonamientos lgicos, se demuestra que en los negocios los seres humanos actan de la misma manera
que en los otros aspectos de su vida. No concuerda lo
que dicen con lo que hacen, dado que lo que hacen
proviene de lo que piensan y no de lo que dicen.
Luego la conclusin es que el cambio no debe
promoverse en la forma de decir o de hacer, sino en
la de pensar. Se seala la conveniencia de la
incorporacin de personas con capacidad de
enriquecer la cultura de la organizacin como
manera apropiada de acelerar el proceso de
transformacin. Obviamente, esto destaca la necesidad de diferenciar la propiedad de la gestin.
El estado actual de manejo de los negocios
pblicos, la apertura de los mercados, el modelo
mental de los dirigentes polticos y sindicales, y la
insuficiencia de capital en la PYME se mencionan
como los principales factores que afectan el proceso
de transformacin.
El autor en sus conclusiones propone como
sntesis de su propuesta, que la transformacin de la
PYME consiste en producir en sus dirigentes una
METANOIA; y enumera 5 spanos en los cuales se
debe basar la misma. Ellos son:
Integracin de los sistemas de planeamiento
con los de administracin, produccin, marketing y
administracin de recursos humanos.
El proceso de motivacin del recurso humano.
La incorporacin de personas que enriquezcan
la capacidad de creacin.

La disposicin de los dirigentes para capacitarse.

El recuerdo constante que cada da que
amanece, es un nuevo da y que el pasado ya
concluy.

LA SEXTA PREGUNTA CMO?

Noveno Congreso Nacional de Profesionales en
Ciencias Econmicas Mendoza - 1992

Tema abordado: Gua para la implementacin del

concepto de administracin estratgica
De la misma manera que las religiones se nutren
de una idea fuerza sencilla, abarcadora, convocante,
como cumplir la ley en el Antiguo Testamento, o
amar a los dems como a s mismo en el Nuevo
Testamento; la administracin estratgica propone
establecer el estado futuro deseado y luego obrar en
consecuencia para obtenerlo.
Tiene una herramienta fundamental, el pensamiento, que se complementa con otras, la reflexin y
c trabajo en equipo.
Sus postulados son tres: la satisfaccin de las
personas, de los clientes y de los accionistas.
Su implantacin es un proceso grupal que debe
urgir desde la cpula estratgica y difundirse a
travs de toda la organizacin.
Una vez establecido el estado futuro deseado,
debe modificarse el estilo de conduccin.
Posteriormente nuevas reglas son requeridas para
regir el nuevo estado de cosas. Ya no reacciono sino
que pronostico, no trabajo sino que decido y no
recorro un camino, sino que me aproximo a un
destino.
Debo cubrir las ausencias, requerir ayuda,
mejorar la administracin operativa e incorporar
gente que asuma responsabilidades y se gratifique
llevando a cabo los propsitos de la compaa.
Debo capacitarme, informarme y conocer qu es
lo que piensa el mundo, incorporar a los novatos a la
cultura compartida de la empresa y ayudar a los
veteranos a comprender que existe un maana, que
no slo se descansa en el lecho de la experiencia.
Finalmente, integrar a la organizacin, comenzando por integrar la conduccin a los conducidos,
como manera que se integren las distintas
disciplinas, se integre la gente y se integren los pares.
Debo recordar que mi objetivo es simple: ESTAR
MAANA Y MEJOR!

GESTIN ESTRATGICA
VII Congreso Latinoamericano de Estrategia
Crdoba - 1994

Tema abordado: Puesta en prctica de ideas

estratgicas
El trabajo comienza con una descripcin de la
problemtica confesada por los empresarios y analiza
cmo en los problemas expuestos y en las culpas
atribuidas al contexto se encuentran los grmenes de
las causas reales que no son las declaradas.
Se establece la necesidad de realizar reestructuraciones profundamente fieles a los aspectos
estratgicos de los negocios sin dejarse arrastrar por
las conveniencias tcticas.
Como elemento de convencimiento se muestran
dos casos, que sealan que es posible, pero no fcil.
Los casos son reales, actuales y latinoamericanos.
A partir de este estado el autor desgrana su
hiptesis. Admitir la complejidad del proceso, sin
simplificarlo falsamente y asumir que los soportes
del marketing no son una ausencia reemplazable.
En la base de la problemtica del cambio, radica
el nuevo enfoque. Para comprenderlo se muestran
nuevas disciplinas y una sistemtica para aplicarlo,
que es fruto de la ms moderna tecnologa en
administracin.
Finalmente se reconoce que el trabajo est
inconcluso y que la labor de quienes hoy estn
empeados en mejorar las empresas argentinas,
seguramente lo finalizarn.

analizar todas las posibilidades simplemente por la

imposibilidad de hacerlo.
El modelo propuesto propone una sistemtica de
pensamiento que permite generar hiptesis que
operan como clasificadores de posibilidades pasibles
de estudio, determinando claramente en qu aspectos
debemos centrar el nfasis, dependiendo ello del
punto de vista elegido para abordar el problema. A
su vez como los puntos de vista son limitantes, se
plantea la necesidad de considerar conjuntamente al
menos dos de ellos, los que en su confluencia
determinan, que como mnimo cada aspecto tiene
dos vectores que actan. Esto implica aceptar que no
es adecuado asumir que slo uno influye pero
tambin admitir que no es posible reconocer la
incidencia de muchos.
El restringir el nmero de vectores considerados
concilia al modelo con un principio generalmente
aceptado en estrategia que explica que un curso de
accin contiene una potencia intrnseca inversamente
proporcional al nmero de objetivos cuya
consecucin procura.
Finalmente la sistemtica propuesta contiene un
mtodo de exposicin de la relacin de ventajas que
permite fcilmente apreciar las consecuencias de
cada curso de accin y compara la eficiencia de cada
decisin en funcin del apalancamiento que cada
curso contiene.
El apalancamiento se muestra en la capacidad de
compensacin de desventajas que cada curso
propuesto plantea y esto se expone grficamente.

COMPETITIVIDAD SUSTENTABLE
XII Congreso latinoamericano de estrategia San Pablo Brasil - 1999

TEORA DE LA PERA TROZADA

X Congreso latinoamericano de estrategia
Montevideo - Uruguay - 1997

Tema abordado: Sistemtica de desarrollo de

estrategia competitiva
La principal dificultad que enfrenta un director
comercial al analizar la competitividad de su
empresa en el mercado es determinar qu lnea de
pensamiento debe abordar para desarrollar
estrategias.
La misma est profundamente influenciada por
sus modelos mentales, que llevan a que siempre se
consideren las mismas perspectivas y ello provoca
como consecuencia que se opere siempre sobre los
mismos vectores, aun cuando ellos no sean los
adecuados.
Debemos descartar de plano la posibilidad de

Tema abordado: Cmo ser competitivo maana

En Competitividad Sustentable, su autor realiza
una simbiosis de las posturas de Alberto Levy, C A.
Prahalad, Gary Hamel y Pcter Senge, con sus propias
elaboraciones, en pos de delinear una teora armnica
que se defina apropiadamente segn un mtodo
lgico, cuyas conclusiones sean razonables, sobre la
ndole de las causas que provocan que la
competitividad sea sustentable.
El trabajo se inicia con una rigurosa descripcin
del marco terico, para en forma abrupta proponer
una tcnica para realizar diagnstico de deficiencia
competitiva probable futura. En cada caso se trata de
vincular las herramientas propuestas - todas de
propia elaboracin del autor - con los casos
descriptos. El caso Canon, ilustra el sentido
mesinico de la elaboracin y se comple-

menta con algunas ancdotas, ubicadas en el

pasado y el presente de la Argentina.
Luego del diagnstico se procede al abordaje
de la problemtica del sustento de la
competitividad y se concluye en la relatividad de
la capacidad.
Un aspecto interesante, sin duda, es la afirmacin que es vital para establecer competencia en
el futuro, diferenciar a ste del presente.
A continuacin, se presentan ms herramientas, suministradas en forma de matrices, fcilmente
aplicables a las diferentes formas que asume el
fenmeno. En cada caso, siguiendo una ortodoxia
rgida se suministran las conclusiones a las que
arrib el autor.
Como colofn, luego de haber inducido al
lector a suponer que el viaje era finalizado, se
cuestionan las conclusiones obtenidas y se las
somete a un anlisis de suficiencia, cuyo resultado
es el vector estratgico de la propuesta.
La relacin de la administracin del conocimiento y de la aplicacin de los recursos es el
problema fundamental a resolver para permitir el
desarrollo de la competitividad organizacional".
La teora se demuestra a travs de la relacin
de las matrices de conocimiento y aplicacin de
recursos, cuyos productos se transfieren a la matriz
de gestin competitiva.
Mientras tanto, al promediar el desarrollo, el
autor demuestra que su teora es consistente con la
desarrollada por un estratega chino, que vivi 3000
aos antes de Cristo.

AREA MARKETING
CONCEPTO DE MARKETING
ESTRATGICO
XI Congreso latinoamericano de estrategia
Cochabamba - 1998

IV Congreso de administracin Buenos Aires - 1998

Tema abordado: Definicin conceptual del marketing

estratgico
Este trabajo de Obdulio Durn se vincula claramente y se conexiona fuertemente con sus

presentaciones en anteriores Congresos Latinoamericanos de Estrategia : Gestin Estratgica,

Gestin de Alta Direccin y Teora de la Pera
Trozada.
Como es su estilo, nos introduce en el tema a
travs de un relevamiento de la situacin, en
mercados especficos, interpretada a travs de la
percepcin de los clientes, presentando a continuacin la finalidad del trabajo como la bsqueda
de las respuestas a los interrogantes que presenta
la exposicin de los aspectos indeseables de la
realidad.
En todo el trabajo se advierte el alineamiento
del autor con el pensamiento sistmico, cuya
concepcin se plantea claramente en los captulos I
y II, denominados No hay culpa y Es necesario
desaprender el modelo.
Para el autor, la empresa, su management, los
clientes y los competidores, forman parte de un
mismo sistema que interacta y los sntomas que
se advierten no son sino la expresin del estado de
equilibrio insatisfactorio en que opera el conjunto.
Encontrar la solucin fundamental es generar un
nuevo sistema, dado que cualquier ajuste, retoque
o solucin sintomtica, simplemente provocar
rizos reforzadores, que si bien aplazan los efectos,
potenciarn las consecuencias negativas que hoy se
padecen. Para realizar esta tarea no son aptos los
actuales partcipes - management - del sistema
actual y ste es el ncleo del dilema. En los
captulos restantes, III al V, el autor desgrana su
visin sobre aspectos especficos que determinan el
nivel de competitividad que despliega la
organizacin y establece claramente, cules son los
aspectos clave que debe atender el management :
percepcin de calidad, diseo del producto y eficaz
proceso de comunicacin.
Finalmente, en el ltimo captulo, VI, se
demuestra que el marco terico reconocido por el
autor, es el propuesto por la Escuela del Pensamiento, del MIT, al abordar la problemtica de la
realizacin del trabajo en equipo y el establecimiento de la visin compartida, utilizando
como instrumento la fijacin de propsito
estratgico.
Algunos ejemplos, de fuerte impacto
anecdtico, demuestran que esta vieja concepcin
de la estrategia utilizada en China, hace miles de
aos, ayuda actualmente a algunas empresas a
obtener xito en su proceso de consecucin de
objetivos, en mercados cambiantes, volubles y altamente globalizados.

AREA DESARROLLO
GERENCIAL
UD. JUEGA!!
Vffl Congreso latinoamericano de estrategia Brazil
-1995

Tema abordado: negociacin en el mbito de la

empresa
En Ud. juega! en realidad se condensa un tratamiento de la problemtica de negociacin, limitada
al mbito de una organizacin y focalizada en el
gerente, desde una perspectiva, de peligro constante,
pero con crisis de alta posibilidad de conflicto, al
inicio de una gestin.
Resultara ingenuo suponer que el tratamiento
propuesto, es vlido, solo al iniciar la gestin, puesto
que cada vez que se lo nomina para- comandar un
proyecto o integrar un comit, el gerente, afronta
situaciones similares a las de su iniciacin.
Resultara ftil suponer que sus probabilidades
de xito son proporcionales a sus aos de experiencia
gerencial.
Desde el inicio se advierten quines participan
del proceso adems del gerente, ellos son:
Superiores, pares, subordinados y los dems. La
conformacin de los conjuntos, que no es arbitraria,
permite asumir tratamientos diferenciados, as como
reglas de pensamiento y hbitos de conducta.
A posteriori, se establecen las normas a tener en
cuenta para la definicin de objetivos, as como los
aspectos a considerar.
El final, que se presenta con un ejemplo
anecdtico, contiene la mdula del trabajo. Esta es, la
explicitacin de cules son los factores clave de xito.
Su conocimiento permite el nfasis en la persecucin.

utilizando como base de operaciones un objetivo

anlisis de la realidad actual y como instrumento de
conduccin la coherencia de las decisiones
diariamente tomadas con los objetivos planeados.
Incorpora como factor importante tres elementos
bsicos,
de
cuya
presencia
depende
casi
inexorablemente el xito, ellos son : la visin
compartida, el trabajo en equipo y el reemplazo de la
supervisin por la motivacin interna del individuo.
Slo es posible, se demuestra, lograr que las
voluntades acten en forma aunada cuando todos
coinciden en el destino elegido para el grupo. Slo es
posible establecer la coincidencia a partir de la
participacin en la eleccin.
La competitividad se basa en la supremaca de
calidad del recurso humano empleado y la calidad
humana depende en grado sumo de la intensidad de
las relaciones humanas dentro de la organizacin. La
labor de la gerencia no es lograr reducciones de
costos. Se emplea a un gerente para que produzca
aumento del valor de la empresa y el mismo depende
de la capacidad de la misma para lograr satisfaccin
de los objetivos del personal, de los clientes y de los
inversores.
La satisfaccin de los inversores depende de la
seguridad y de la rentabilidad, pero ellas son el efecto
obtenido al aplicar las acciones estratgicas
adecuadas en los momentos y lugares convenientes.
Este proceso no es cortoplacista, pero es efectivo.
Reflexin y paciencia son virtudes con las cuales los
lderes deben contar inexcusablemente.

GESTIN DE ALTA DIRECCIN

CONSTRUCCIN DE
LIDERAZGO EFICAZ

IX Congreso latinoamericano de estrategia Mar del

Plata -1996

12 Congreso Nacional de Profesionales en

Ciencias Econmicas Crdoba - 1998

Tema abordado: gestin del cambio en procura de la

Tema abordado: Liderazgo

mejora
GAD brinda con un estilo coloquial de fcil
lectura una visin moderna y actual de la problemtica de direccin de las empresas inmersas en una
lucha intensa en el mercado por lograr la aceptacin
de los clientes.
Determina como vector estratgico la determinacin primaria del estado futuro deseado,

En "Construccin de liderazgo eficaz se

propone descubrir la esencia del liderazgo y a travs
de su comprensin, crear una sistemtica que permita
desarrollar lderes, que faciliten el proceso de
competencia, en que se hallan inmersas las empresas.
A diferencia de los planteos habituales en los
trabajos de tcnicas gerenciales, que muestran que
deben hacer los lderes, el nfasis se encuentra
descansado en qu debe ser una persona para generar capacidad de influencia.
En consecuencia, se advierte que el autor

participa de la idea de buscar en el interior ms

que tratar de construir en el exterior.
As tambin se define claramente que la importancia de efectuar la pregunta correcta es
mayor que la urgencia de prestar una respuesta.
El planteo es realizado desde una
perspectiva holstica y como tal corre el riesgo
de ser considerado general y no adecuado a una
gestin empresarial, fundamentalmente por
quienes no creen que, a veces, la suma de las
partes es inferior al todo.
Finalmente como fruto del trabajo se ofrece
el declogo de prcticas que son ejercidas, como
manera adecuada de dar testimonio, por
quienes encontraron el equilibrio.
La expuesta no es una metodologa para
convertirse en lderes, sino una gua para reconocer a quienes cuentan con las condiciones
necesarias para desarrollar en grado sumo, la
funcin.
La pregunta, que el trabajo no contesta y
que surge naturalmente de la lectura es:
Las empresas no deberan abandonar la
idea de desarrollar lderes y comenzar a tratar
de descubrir, capacitar y promover, a quienes
cuentan con las virtudes necesarias ?

ANLISIS DE ESCENARIOS
Universidad de Ciencias Empresariales y
Sociales -1998
Tema abordado: Metodologa de
Construccin de escenarios
Material elaborado para los alumnos de las
ctedras de Comercializacin Estratgica, de la
Licenciatura en Administracin y del Posgrado
en Direccin de Empresas.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA

Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
-1994
Tema abordado: Tcnica de anlisis de casos Metodologa
Material elaborado para los alumnos de la
ctedra de Desarrollo Gerencial, de la
Licenciatura en Administracin.

AREA
ESTRATEGIA

METANOIA

INDICE
Mtodo ............................................................

Trabajo presentado en el:

Las cinco preguntas

V Congreso Latinoamericano de
Estrategia

1. Porqu es trascendente el concepto

de administracin estratgica? ..............

Estrategias para competir y crecer en un

nuevo orden internacional

Asociacin Argentina de

Estrategia
Sociedad Latinoamericana de
Estrategia
Consejo Profesional de Ciencias
Econmicas de la Capital Federal

12

2. Cul es la realidad de la pequea

y mediana empresa en la Argentina? 14
3. Qu debe cambiar? Por qu?..................

Organizado por:

11

17

4. En qu consiste el cambio? .....................

19
5. Cules son los factores positivos
para el cambio y cules los factores negativos?
Conclusiones .......................................................

24

rea temtica:
Transformacin y reconversin de
la pequea y mediana empresa
Buenos Aires 1992

22

METODO
Al abordar un trabajo, el autor siempre est preocupado por el mtodo que seguir para realizarlo.
En mi caso, al recibir la invitacin para participar en
el V Congreso latinoamericano de Estrategia,
consider que dado que en los ltimos aos, me
dediqu a la capacitacin de empresarios, mediante
el dictado de cursos, dedicados especficamente a la
problemtica de la Pequea y Mediana Empresa; as
como a la consultora a la misma; en mis registros y
archivos, tena material valioso y suficiente, como
para desarrollar una tarea interesante.
Con respecto a la eleccin del tema, no afront dudas,
pues mi principal preocupacin durante mi vida
docente y profesional, siempre ha sido el proceso de
Transformacin y Reconversin de la PYME.
En la Universidad de Belgrano, desde hace 5 aos, se
dicta la carrera corta: Administracin de la Pequea y
Mediana Empresa. Durante los ltimos tres aos he
conducido cursos y analizado la problemtica que
afrontan ms de 800 cursantes, de los cuales ms de
500 son empresarios o bien desarrollan funciones de
alta responsabilidad en una PYME.
Sobre esa poblacin, en conjunto con un equipo de
ms de 15 profesores, hemos efectuado una tarea de
observacin y anlisis, complementada con encuestas
y atencin de consultas, a lo largo de varios aos, que
me brinda el material de apoyo para la realizacin
del trabajo.
Para esta ocasin he reflexionado en conjunto con
varios colegas, acerca de cules son las preguntas,
que con mayor asiduidad surgen en las consultas que
a diario atendemos.
De un listado de ms de 100 tipos de preguntas
habituales, se han seleccionado los temas comunes,
que con mayor frecuencia preocupan a los
empresarios, y de los mismos, he elegido a los 5 que
son ms solicitados, por los cursantes al final de sus
estudios.
Reviste particular inters explicar porque he dado
mayor importancia a los temas que surgen de consultas, al finalizar la carrera, con preferencia a aquellos que surgen al inicio de la misma.
La razn es que conforme se adquieren conocimientos de nuevas herramientas y se accede a conceptos
antes desconocidos, vara el tipo de problemas, a los
cuales se les presta mayor inters.

En consecuencia, he estructurado mi trabajo, en

funcin a las respuestas, que en mi opinin tienen,
las 5 preguntas que ms preocupan, a las PYME
argentinas.
Cabe destacar, que me preocupa, y debo mencionarlo. que las fuentes de informacin que soportan el
presente trabajo, no son confiables, dado que las
encuestas, cuando se efectuaron, no tenan por objeto,
el producir un relevamiento de las empresas
argentinas, sino detectar que materias deban ser
incluidas en el plan de estudios, en funcin a las
necesidades de los cursantes.
Asimismo la formalidad de las mismas, es baja. No se
validaron las respuestas, ni se comprob su veracidad. Por otra parte, se anotaron las conclusiones,
y hasta se destruyeron los papeles de trabajo.
Y no en todos los casos se respet a travs de los
aos, la estructura de las encuestas, lo que provoca la
imposibilidad de analizar cmo se modificaron las
actitudes a lo largo del tiempo.
Con respecto a otras fuentes, se recurri a la experiencia y memoria de los profesores, a efectos de
determinar cules eran los temas de consultas y la
nica comprobacin, que se realiz fue tamizar a
travs de paneles las respuestas formuladas individualmente.
Las opiniones vertidas por el autor, fueron previamente discutidas y analizadas, cada una por lo
menos con un colega y en ningn caso se incluyeron
si no se cumpla la siguiente condicin :
Cada opinin, deba, a juicio del analista, ser
considerada satisfactoria para describir o solucionar
el problema planteado, por los cursantes; o sea se
trat de exponer opiniones que hubieran adquirido
consenso de terceros, a juicio como mnimo del autor
y de un colega analista.
Obviamente, el procedimiento est fuertemente
cargado de componentes subjetivos, y consider mi
obligacin destacarlo.
Finalmente, he decidido presentarlo, porque entiendo
que es una contribucin a la bsqueda del camino,
que debe seguir la PYME, para obtener su
transformacin con vistas a lograr capacidad de
competencia, la cual es requisito ineludible para
crecer.
Agradezco y destaco la colaboracin y apoyo, brindado a lo largo del tiempo y especialmente, para la
realizacin de este trabajo, por el Claustro Docente.
de la Carrera Corta, Administracin de la Pequea y
Mediana Empresa, de la Universidad de Belgrano.

11

PREGUNTA UNO
Por qu es trascendente el concepto de administracin
estratgica en la pequea y mediana empresa?
Esta es una pregunta realmente inquietante, para
quien, como el autor, dicta Administracin Estratgica.
En el IV Encuentro Anual de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia, el Dr. Jos Antonio Pini, en
la elaboracin de las conclusiones, destac: Que
ms que el marketing y el planeamiento estratgico,
debiera promoverse la Administracin Estratgica,
como forma de que aquellos puedan ser llevados a
la prctica, logrando un patrn integrado de
comportamiento entre estrategia, gente, estructura y
cultura compartida.
Boris Yavitz y William H. Newman, en Estrategia en
Accin, afirman que la Estrategia no es un dispositivo por separado que tan slo se injerta en una
organizacin existente. Si va a ser efectivo, debe
hacerse parte integral del proceso y del sistema total
de la administracin.
Igor Ansoff, en Del Planeamiento Estratgico a la
Administracin Estratgica, muestra cmo toda la
empresa debe ser administrada estratgicamente, es
decir en funcin de la estrategia y con una cultura
estratgica.
Jorge Hermida y Roberto Serra, en Administracin
y Estrategia", indican que la Administracin Estratgica amalgama el planeamiento estratgico y la
administracin en un nico proceso. Con particular
claridad, los autores destacan que el planeamiento
ya no se realiza una vez al ao, apresuradamente
para responder a presiones y a urgencias, y luego
quedar archivado, sino que es continuo y diario, tal
como la administracin misma. Afirman que
administrar estratgicamente implica que la
estrategia gue todos los pasos de la organizacin y
en funcin de ella se adecen todos los procesos
administrativos e incluso la estructura de la organizacin.

Statu
Quo

12

La Primera es que muchas veces dada la magnitud

del cambio, la evolucin del statu quo no alcanza.
Estas soluciones slo son viables cuando el cambio
afecta a lo operativo y no a lo estratgico.
La Segunda consiste en que para entender en cada
empresa, si el impacto del cambio es una oportunidad o una amenaza, la compaa debe haber construido previamente un Estado Deseado al que pretende llegar. Esto implica la necesidad de tener
explicitado el Modelo de Gestin que la conducir al
Estado Deseado.
El anlisis de las opiniones vertidas por los autores
antes mencionados, permite recoger 5 de las
caractersticas fundamentales de la Administracin
Estratgica.
Es una forma de llevar a la prctica el marketing
y el planeamiento desarrollado por la empresa.
La estrategia integra la administracin y no puede ser concebida como un componente separado.
La estrategia de una empresa es global y determina el comportamiento de la administracin.
El ejercicio de planeamiento es diario tal como
los procesos operativos y debe conducir a stos.
Al implicar un estado futuro deseado, permite
conducir las reacciones ante los cambios, con
orientacin hacia el objetivo.
Estas caractersticas de la Administracin Estratgica determinan su trascendencia cuando ocurren
cambios.
A su vez, la vida empresaria se caracteriza por la
constante presencia del CAMBIO, dado que la esen-

Estado
Deseado

INCERTIDUMBRE

EXPERIENCIA
PASADO

Alberto R. Levy y Alberto L. Wilensky, en Cambio

y Estrategias para Crear Valor Econmico, describen que las compaas, frente a las discontinuidades
provocadas por el cambio, tienden a preferir tres
tipos de soluciones, las cuales son respuestas muy
prximas a su statu quo : la realineacin, la rplica y
la re enfatizacin. Explican que estas tres soluciones
adolecen de dos fallas cruciales.

HOY

FUTURO

cia de la vida es y ha sido siempre, en la actividad

econmica y en las ms diversas manifestaciones, la
continua transformacin, tal como lo sealan
acertadamente A. Levy, A. Wilensky, Alvin Toffler y
otros.
No existe un nico proceso de cambio, sino que en
realidad confluyen tres procesos, que a veces se
producen simultneamente y en otras ocasiones se
suceden o alternan.
Estos asumen la forma de cambios operados en el
contexto, cambios operados en la organizacin espontneamente o sea sin intervencin de la direccin
y cambios introducidos premeditadamente por la
direccin.
Todo cambio altera el rumbo de los acontecimientos
y nos aleja o acerca a la consecucin de los objetivos
fijados o dicho de otra manera, el estado futuro de la
organizacin.
En consecuencia el nico recurso de la direccin para
compensar los cambios operados en el contexto o
espontneos de la organizacin, es introducir
premeditadamente cambios en la misma, que
produzcan desvos del comportamiento influido por
los cambios no premeditados.
Esto ocurre, todos los das, en todas las empresas se
toman decisiones que motivan alteraciones de
rumbo. Lo que difiere de una organizacin a otra es
que en algunas las decisiones son coherentes y en
otras no.
La incoherencia provoca ineficiencia en el uso del
principal recurso de la organizacin, la gente. Esto
asume la forma de desnimo, decaimiento del proceso creativo, deterioro de los trminos del balance
del proceso de intercambios de recursos entre la
gente y la organizacin, repeticin irreflexiva de
acciones planeadas para otras circunstancias internas
y externas, disminucin de la competitividad,
emigracin del recurso gente a otras organizaciones
y falta de capacidad en la organizacin para
incorporar gente que la enriquezca.
Sin embargo, la incoherencia en la toma de decisiones es la norma habitual en las empresas. Por
qu? La razn es que la implantacin del concepto de
administracin estratgica implica un cambio
filosfico profundo.
Normalmente se PIENSA en el presente, se acta
sobre l, se valora profundamente la experiencia y la
norma ms arraigada en los conductores de empresas responde al viejo refr{n de m{s vale p{jaro
en mano que ciento volando. Esta forma de pensar
descansa en que quien conoce a fondo su em-

presa. su negocio, sabe hoy luego de grandes esfuerzos a travs del tiempo, cules son sus puntos
dbiles o fuertes y da a da obtiene beneficios de la
situacin que supo construirse. Asimismo no recurre
a ayuda externa, dado que si supo elaborar su
situacin actual, como alguien que no estuvo en el
proceso previo, podr ser ms eficaz ahora.
Lo que se deja de considerar, es que EL PRESENTE
NO EXISTE. Que el tiempo que se emplea para pronunciar la palabra hoy, ha cesado cuando se la dice.
La representacin anterior es simblica. El Hoy es
slo un punto en la lnea del tiempo. El pasado un
segmento, dado que tuvo un principio y ya ha terminado y el futuro una semirrecta, que naci hoy y
no tiene trmino.
En consecuencia el recurso ms importante para la
organizacin, adems de su agente es su futuro, hacia
all deben encaminarse los esfuerzos decisorios de
sus dirigentes.
Pero as como en el pasado mora el fantasma de la
experiencia, el futuro es el reino del monstruo de la
incertidumbre.
As como facilita el recorrer un camino, el conocer
cul es nuestro punto de destino, el delinear cul es
nuestro estado de futuro deseado, nos permite tomar
a lo largo del tiempo secuencias de decisiones
integradas y corregir el rumbo de los negocios,
basados en los pronsticos de los desvos producidos.
En consecuencia, la tarea decisoria cambia y deja de
apoyarse en lo que recurre, para descansar en el
pronstico de lo que habr de ocurrir, pero que jams
ocurrir, dado que nuestras decisiones lo impedirn.
Las habilidades empresarias que se usan para el
desarrollo de este mtodo de trabajo, son distintas a
las acostumbradas, puesto que ya no interesa tanto
cmo actuamos en el pasado, ante otras circunstancias. (experiencia), sino que se valora la capacidad
de pronosticar el estado futuro que producir el
devenir de los hechos y la habilidad de encontrar
alternativas que maximicen la probabilidad de
consecucin de los objetivos.
La lucha se entabla tcticamente en el terreno de la
informacin, dado que el enemigo es la incertidumbre y las herramientas son los sistemas de procesamiento de datos y los procedimientos para validar la
certeza en la captura de datos.
Todo este proceso lleva a alterar el orden
escatolgico que el empresario asigna a la distri-

13

bucin de su tiempo. La tarea pensar pasa a obtener

mayor asignacin del recurso tiempo que la tarea
hacer. Ello conlleva la necesidad de delegar. El
proceso de delegacin implica la organizacin de la
empresa y el desarrollo de procedimientos y mtodos
de trabajo, as como de mecanismos eficaces de
control y deteccin de desvos de las conductas
programadas.
La empresa que acomete esta transformacin, comienza a requerir otro perfil de sus integrantes y lo
adquiere requirindolos del contexto; el ingreso de
nuevos componentes provoca la incorporacin de
ideas distintas, nuevas maneras de pensar y de hacer
y la necesidad de solucionar conflictos inditos.
Los antiguos componentes de la organizacin deben
adecuarse a la nueva situacin y transferir a los
nuevos el conocimiento de cules son los valores que
se aprecian en la compaa. Todo este proceso lleva a
descubrir a novatos y veteranos cul es la cultura
empresarial que reina en la organizacin.
Hermida y Serra, definen la cultura de la empresa
como la consecuencia de la actitud global de todos
los individuos, en la que es importante el estilo de
direccin y la habilidad y aptitud de sta para comprometerse e involucrar a los gerentes, jefes, supervisores y personal en general para que consideren
a los productos y proyectos como propios.
Para el lector no avisado, vale la recomendacin de
no creer que el referido sea un proceso fcil, que se
implanta tan pronto se lo decide. Es largo, sinuoso
difcil y muchas veces frustrante.
Consiste en CONVENCER, y su inicio necesario, es el
convencimiento de la propia- direccin y la creencia
firmemente arraigada, que es la nica manera de
sobrevivir, puesto que esa es la cuestin.
Por otra parte, no todo est en contra, el cambio, que
ya dijimos que es ineludible, que est siempre
presente, no se asemeja a las olas del mar que son
constantes, que su volumen sobrepasa a cualquier
esfuerzo de encauce, sino que se asemeja al arroyito
de la montaa, el cual slo en ocasiones baja aumentado y torrentoso, y cuyo alud barre todo colinas
abajo. Por el contrario, normalmente discurre por su
cauce normal, y permite construir el dique que lo
contendr, dirigir y facilitar su aprovechamiento.
slo no perdona al que malgasta el tiempo de la
construccin.
Thedore Levitt, en Pensando sobre Management,
afirma que la mayora de las cosas se hacen en pequeas dosis. Cuenta que un mantra dice: Cada da,
en cada forma, voy hacindome cada vez me

14

jor. Tradicionalmonto el lenguaje comercial japons

habla del Kaizen, o mejora continua. Intentar de
manera rutinaria, mejorar cada paso que haya que
dar, es una forma ms apropiada de ser mejor que
disparar constantemente a la Luna.
Yo he seleccionado, para este trabajo, un prrafo del
mismo autor, que sintetiza, a mi juicio, uno de los
conceptos ms trascendentes, a la solucin de la
problemtica planteada.
La organizacin que funciona con eficacia
hace que los cambios se alen con ella abiertamente. Mantiene las barreras bajas. Sus lderes saben que la supervivencia y la fortaleza
exigen la eutanasia peridica de los hbitos de
la organizacin. De lo contrario todos y todo
se retrasan. La entropa alcanza a la empresa.
La competitividad disminuye y termina
muriendo.
Nada caracteriza tanto a la organizacin de
xito como su voluntad de abandonar lo que
ha tenido xito durante mucho tiempo. Naturalmente, no todo lo nuevo es mejor. Hay
buenas razones para mantener las cosas buenas.
Nuevamente, como en todo, en esto el equilibrio es la
regla de oro.

PREGUNTA DOS
Cul es la realidad de la PYME en
la Argentina?
Un reciente trabajo realizado por el periodista argentino Luis Magu, sobre los 5 grupos empresarios
ms importantes de Argentina, informa que la
facturacin conjunta de estos constituye menos del
10% del PBI y que los mismos no ocupan ms de
200.0
trabajadores.
La produccin de la Repblica Argentina, as como la
de Alemania, Francia, Italia y los mismos EE.UU.
descansa profundamente en la PYME.
Por otra parte, los problemas que sufren las PYME,
por la insercin que tienen en el esquema productivo
del pas, vinculan sus limitaciones a las de la nacin
y en mi opinin, es la solucin de los mismos, el
camino ms efectivo, para lograr el incremento
productivo nacional.
Recientemente se acaba de celebrar la Trigsima
Tercera Asamblea Anual del Banco Interamericano
de Desarrollo, en el marco de la cual se elaboraron
conclusiones acerca del perfil actual de las empresas
latinoamericanas.

Argentina aporta el 10% de la produccin manufacturera del subcontinente y al igual que toda la
industria latinoamericana tiene profundas deficiencias estructurales y requiere una fuerte transformacin para competir internacional-mente.
La planta manufacturera de la regin, desarrollada
en casi todos los casos, al amparo de legislaciones
proteccionistas tiene una serie de deficiencias en
cuanto a la composicin de la produccin, calidad de
los productos, eficiencia, competitividad en precios y
costos, obsolescencia de la tecnologa, mtodos de
gestin, marketing y susceptibilidad ambiental,
indic el estudio.
El reto para la empresa manufacturera de Amrica
Latina y el Caribe es adaptarse para ser competitiva,
enfatiz el informe, elaborado por encargo de la
Corporacin Interamericana de Inversiones, la filial
del BID, que respalda proyectos del sector privado.
Segn datos de la Organizacin de las Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial, en 1990 Amrica Latina produca 5,46% del total del valor agregado manufacturero en el mundo, equivalente a U$S
200 mil millones. Ese monto de Amrica apenas
alcanza al 40% del producido por Japn ese mismo
ao.
Pero hay cifras an ms terminantes, Amrica Latina
exportaba en 1989, slo unos 28.000 millones de
dlares en productos manufacturados, o sea el 1,2%
del comercio mundial de esos bienes. De dichas
exportaciones, slo un tercio fueron productos
dinmicos como automviles y los pases que
sacaron provecho de ello fueron sobre todo Mxico y
Brasil.
De acuerdo al estudio, la produccin industrial de la
regin est concentrada en tres pases. Brasil aporta
el 50%, Mxico el 25% y Argentina el 10%. Brasil
aporta casi dos tercios de las exportaciones y es el
nico pas que no tiene dficit
El estudio identifica a la Argentina en el patrn de
pases de industrializacin temprana, caracterizados
por un estancamiento relativo y con una presencia
significativa de pequeas y medianas empresas.
Uruguay y Chile forman parte tambin de esta
categora.
En cambio Mxico, Venezuela, Colombia y Brasil son
caracterizados como naciones de industrializacin
reciente, pero en grado avanzado.
Las conclusiones de la Asamblea indican que el
ambiente proteccionista en que se desarroll la industria latinoamericana constitua un entorno

limitante, en el cual se poda crecer mientras durase

la expansin del mercado interno, protegido por
medidas arancelarias y para-arancelarias. Pero estaba
cargado de un fuerte sesgo anti exportador, ya que la
rentabilidad del mercado interno era superior a la de
la exportacin.
Estoy firmemente convencido de que se describe
adecuadamente la realidad de la PYME en Argentina.
detallando los problemas de las mismas, que se
demuestran en su accionar diario.
En el primer semestre de 1989, el autor desarroll un
anlisis sobre ms de 100 PYME. Las mismas eran
empresas, en su gran mayora, unipersonales o
familiares, que facturaban menos de U$S 1.000.000
anuales, que ocupaban menos de 50 personas. cuyos
productos en su gran mayora no estaban
identificados por marcas comerciales, que asuman
mayoritariamente la forma jurdica de SA o SRL.
cuyos dueos y principales responsables obtenan
ingresos superiores al ingreso promedio de un
ejecutivo, medido segn estimaciones de Clarn,
Suplemento Econmico, y que posean cuenta
bancaria y tarjeta de crdito.
El perfil antes mencionado, se utiliz para eliminar
del anlisis, a los cuentapropistas o sea personas que
ingresan a este tipo de empresas coyunturalmente, o
como respuesta temporaria a la falta de trabajo.
Asimismo se elimin a aquellas actividades que
normalmente no asumen una forma de empresa
organizada como kioscos, taxis y comercios minoristas. que emplean menos de 5 personas.
En el universo antes mencionado, las reas que
presentaban mayores falencias eran, por orden de
importancia: Administracin, Comercializacin y
Planeamiento y Control de la Produccin.
En Administracin, las carencias consistan bsicamente en la ausencia de una contabilidad que
informase rpida, precisa y confiablemente sobre los
resultados del negocio.
Asimismo la ausencia de un presupuesto que permitiese a priori asignar recursos a distintas variables
y controlar su evolucin, era prcticamente total y en
los pocos casos en que se contaba con la herramienta,
se limitaba a un flujo de caja, para no ms de los
prximos seis meses.
En todos los casos, sin excepcin, la situacin
impositiva de los dueos, era como mnimo, de
regularidad dudosa y en una gran mayora, parte de
los ingresos provenan de actividades no declaradas
fiscalmente y en gran parte de estos

15

casos, con dichos ingresos se financiaban actividades

operativas declaradas fiscalmente.
En los anlisis se asimilaba el rgimen de seguridad y
previsin social al esquema tributario.
En Comercializacin, las principales falencias descansaban en la ausencia de identificacin de los
productos en el mercado, lo cual impeda el desarrollo de tcnicas que procurasen el aumento de
calidad y la provisin de servicios asociados al suministro fsico del producto. Asimismo en todos los
casos la competencia se basaba en el precio del
producto y se encontraban ausentes todas las prcticas de venta masiva. Los canales de comercializacin en todos los casos estaban dominados por
los mayoristas y prcticamente ninguno de los
encuestados, opinaba que su cliente era el usuario
final, descartando en consecuencia, para la toma de
decisiones diarias, la opinin y necesidades del
mismo.
Las tres reas que ms ocupan a los empresarios, por
orden de importancia son: Finanzas, Ventas y
Rentabilidad.
Mayoritariamente entendan por finanzas, no la tarea
de planeamiento financiero, sino la atencin diaria de
las operaciones de banco. En su gran mayora, la
funcin era desempeada por los propietarios y no se
delegaba en empleados, dado que no se las considera
de rutina.
Casi todos los empresarios, se quejaban respecto a
que el Estado es ms una traba que una ayuda y que
no cumple los fines, que normalmente la sociedad
espera de l, pero nadie relacionaba esta ineficiencia
del Estado, con el incumplimiento generalizado, que
se advierte de las responsabilidades tributarias, lo
cual es curioso.
En el rea de ventas, las preocupaciones no descansaban en la formacin de cuerpos de ventas o
promocin, ni en campaas de difusin de sus
productos, sino en las dificultades que plantean la
cobranza y la disminucin de los plazos de
financiacin por parte de los proveedores y la
dificultad de trasladar esto a sus clientes. Con lo cual
la preocupacin manifestada no corresponde al rea
de ventas, sino a la de finanzas.
Cabe destacar que reiteradamente se solicitaba que al
formular las respuestas, no se trabajase intelectualmente con la situacin que se estaba viviendo,
sino que se recordase, como mnimo, el ao inmediato anterior y que en ningn caso se contestase, en
base a situaciones puntuales, sino que se tratase de
manifestar tendencias, que se manifestasen estables,
por un perodo razonable de tiempo.

16

La preocupacin por la rentabilidad, manifestaba

formas realmente curiosas. Prcticamente en todos los
casos se la busca por va de incremento de precios,
desestimando en consecuencia el aumento de la
capacidad producida y la calidad del producto, el
servicio que se brindaba al usuario, o bien obtener la
reduccin de costos por va de la racionalizacin de
los procesos de produccin. Asimismo no se nota una
preocupacin siquiera primaria por ningn tipo de
asociacin o agrupamiento. En muchos casos, pese a
las altas tasas de inters no se considera ante la
necesidad de agregar capitales a los negocios, la
posibilidad
de
vincular
socios
capitalistas,
prefirindose la toma de crditos, que en muchos
casos la experiencia demuestra, comprometen la
supervivencia de la empresa, pero aseguran, por lo
menos durante un tiempo, que la direccin
permanecer en manos del original dueo.
Las principales preocupaciones que aquejan a los
empresarios son, mencionadas por orden de importancia: incertidumbre por el futuro, preocupacin
por el patrimonio y transferencia de la empresa a los
descendientes.
Si bien se manifiesta como principal preocupacin, la
incertidumbre por el futuro, la misma, adopta la
forma de temor, ante el impacto de lo desconocido en
la situacin actual de la que gozan. No se advierten
esfuerzos por desarrollar procesos de capacitacin de
personal, o bien por desarrollar formas de motivacin
y compromiso del mismo con la empresa, ni
propensin a incorporar ayuda externa.
La preocupacin patrimonial, pareciera descansar, en
una idea acerca de que la duracin de la empresa es
aleatoria y que no depende en gran medida de las
acciones y de la intencin del empresario. En
consecuencia, existen prcticas de restar capital al
negocio, efectuando inversiones de capital, de uso
propio, no vinculadas al negocio y que sirven ms
como reaseguro ante el futuro, que como
instrumentos de placer.
La falta de rentabilidad de estas inversiones, provoca
que se recurra a la marginalidad impositiva, como
manera de minimizar el costo de mantenimiento de la
inversin.
La transferencia de la empresa, a los descendientes de
los fundadores, provoca que las empresas crezcan
intelectualmente hacia adentro, no conocindose otras
experiencias
ajenas
a
las
propias.
Esto
complementado con la costumbre de no con-* tratar
gerentes extraos, provoca una acentuada propensin
a rechazar el cambio y a retrasar el progreso e
incorporacin de tecnologa. An no se advierte como
aceptable diferenciar los conceptos de propiedad y
gestin.

En mi opinin las PYME se caracterizan por tres

ausencias bsicas, que comprometen su eficiencia y
sus posibilidades de crecimiento:

Ausencia de consultores externos

El privarse del concurso del conocimiento acumulado y de la riqueza en experiencias que significa el
concurso de asesores en distintas disciplinas, limita
al empresario y lo condena a repetir una y otra vez
prcticas no necesariamente eficaces y a aprender
slo de sus propios errores, sometiendo a la empresa
a esfuerzos innecesarios que le restan competitividad
y limitan su capacidad de creacin.

Ausencia de administracin

La falta de informacin acerca de lo que sucede,

convierte a las empresas en automviles que transitan a travs de la niebla, limitando su avance y
creando riesgo de choques con la realidad que asume
formas de mercados decrecientes, con crecientes
demandas de calidad y servicios en los productos y
aumento constante de la competitividad en los
competidores.

Ausencia de gerentes de procedencia externa

Causa extraeza ver que en empresas donde raramente se encuentra un gerente profesional, y con
ttulo universitario, sus dueos en su gran mayora
inducen a sus hijos a desarrollar estudios universitarios. Es procedente preguntarse, si lo que
buscan en el estudio es adquirir tcnicas que le permitan ganar eficiencia y eficacia; por qu no aplican
dicho criterio en sus empresas? y concluir el anlisis
con la conviccin que brindan estudios a sus hijos, no
necesariamente para convertirlos en hombres de
empresa ms eficaces. El crculo de amigos y la
familia siguen siendo la fuente de aprovisionamiento
habitual de las empresas para reclutar colaboradores
y esto constituye el principal obstculo, a mi juicio,
para obtener competitividad en el mercado y
comprometer al personal de las empresas, su
principal recurso, con los objetivos y fines que la
misma anima.
Durante el seguimiento que hemos efectuado durante los dos ltimos aos, hemos podido comprobar
que el proceso de internalizacin de conocimientos
en las empresas ha dado comienzo.
En la Universidad de Belgrano, la carrera corta Administracin de la Pequea y Mediana Empresa, ha
sido la de ms fulminante crecimiento en los ltimos
aos. Su matrcula ha llegado a decuplicarse en un
perodo de tres aos, alcanzando en 1992 una
poblacin de ms de 600 concursantes.

Asimismo se ha observado en otras, cmo la Universidad de Palermo, la creacin de carreras de

management, especializadas en la PYME, y en todas
reina euforia en la inscripcin y dictado de los cursos.

PREGUNTA TRES
Qu debe cambiar? Por qu?
Slo los seres humanos actan.
Sobre esta sencilla afirmacin se basa toda la problemtica que estamos tratando. En consecuencia la
respuesta es, la forma en que actan los recursos
humanos de la organizacin, cmo responden a las
motivaciones que sobre ellos desarrollan el contexto y
la propia organizacin.
Probablemente nadie se atreva a discutir el acierto
del prrafo anterior, pero tambin debemos concluir.
en que quizs a nadie le indique cul es el camino, o
sea que sin discutir la validez de la afirmacin, la
misma no es operativa.
Descubrir qu debe cambiar, desvela a los autores de
Administracin, desde el principio. En Argentina A.
Levy y A. Wilenskey efectan una proposicin
concreta. Para ellos: La competitividad de las
empresas y de los pases es hoy, ms que nunca. un
determinante crtico y directo del nivel de vida y de
las expectativas de desarrollo de sus hombres y
mujeres. Y el corazn de la competitividad es la
conciencia del cambio."
Explican qu es lo que debe cambiar y en qu consiste el cambio, afirmando qu es y qu debe ser,
fundamentalmente un cambio cultural, de valores y
creencias, que se debe gestar en la comunidad
gerencial del pas.
Internados en el tema, proponen 4 tipos de cambio
que deben ser gestados y producidos en las empresas. Cambios en la eficiencia, en la efectividad, en los
objetivos y en los planes.
A mi juicio, la contribucin ms importante de Levy
y Wilensky, es su afirmacin acerca de que el
planeamiento estratgico debe ser hecho a medida de
cada empresa, lo cual echa por tierra el concepto de
que existe una receta de estrategia, que puede ser
difundida y aplicada sin mayor discriminacin.
Consecuentemente, los autores aconsejan evitar 5
tipos de estrategias, las cuales estn muy difundidas.

17

Ellas son:
Imitativa. Consiste en la imitacin del lder. Se basa
en la afirmacin que por algo son lderes, dominan
el mercado y son los nicos que ganan. No inventemos la rueda.
Una variacin usual de la estrategia imitativa es
copiar a empresas exitosas de los EE.UU., olvidando
que las estrategias siempre son a medida.
La segunda estrategia a evitar es la de la Fuerza
Bruta: se presenta en las clsicas batallas basadas en
grandes presupuestos de promocin y publicidad,
intensas guerras de precios, mltiples lanzamientos
de variedades o nuevos servicios a los clientes.
La Obnuviladora es la estrategia en la cual alguna
innovacin en el producto final, en los procesos de
fabricacin, distribucin o administracin, fascina a
toda la gerencia, de manera tal que nadie mide sus
efectos a corto o largo plazo, de manera que cuando
la cosa no es tan brillante como pareca, los efectos
son irreversibles.
La cuarta es la estrategia Timorata, que se apoya en
el enfoque Piano, piano, se va lontano". Empezar
de a poco, pausada y secuencialmente. Pero muchas
veces las estrategias secuenciales no permiten lograr
resultados que s se podran conseguir actuando
ms decididamente.
Finalmente debe evitarse firmemente la quinta estrategia, denominada Omnipotente, dado que la
misma rene tres caractersticas que mezcladas
producen una frmula letal. Ellas son la intuitiva, la
inercial y la mtica. Normalmente quien aplica esta
poltica precedida por un largo tiempo de xito llega
hasta a despreciar a los competidores.
J. Hermida y R. Serra, proponen transformar la
empresa con cultura burocrtica en otra con cultura
entrepeneurial, pasando de modelos estticos a
otros muy dinmicos. Se trata de lograr que el sistema poltico se conozca perfectamente y conozca
las ventajas y las caractersticas de una empresa tipo
empreneurial. Para esto habr que eliminar la
natural resistencia al cambio y romper la percepcin
programada, activando el hemisferio derecho del
cerebro.
Se deben esclarecer los objetivos, las metas y las
estrategias, y crear un clima apropiado para la participacin. El objetivo final a conseguir es conjugar
los objetivos personales de los participantes con los
de la organizacin, logrando satisfacer sus necesidades, aumentando sus capacidades y desarrollando un sistema de valores adecuado.

18

Recomiendan la aplicacin de las siguientes polticas: motivacin de la direccin, motivacin del

resto de la organizacin, utilizacin del mtodo de
los pequeos logros, asignar responsabilidades por
metas y objetivos y aplicar una paulatina descentralizacin.
El paso primero y fundamental para los autores es la
motivacin de la direccin para querer el cambio, la
cual es requisito indispensable para producir la
transformacin. Coinciden con P. Lorange en que
suelen existir distintos tipos de bloqueos que
impiden y dificultan el proceso.
Boris Yavitz y William Newman, han estudiado las
formas de llenar el vaco entre las expectativas y los
resultados reales. La estrategia es una poderosa
herramienta, pero siempre y cuando se ponga en
accin. Si bien es cierto que la formulacin de la
estrategia es una herramienta efectiva para el aprendizaje, los resultados reales vienen cuando los planes arraigan.
Tres formas bsicas de mejorar la ejecucin de la
estrategia, propuestas, son:
1. Ligar la estrategia en s con los planes de accin.
2. Formar estructuras y personal administrativo que
refuercen la estrategia.
3. Integrar la estrategia y los varios elementos de la
estructura en un todo sinrgico.
El aporte tambin se compone de la forma de seleccionar a las personas correctas, establecimiento
de objetivos y misiones definidas, uso y aprovechamiento de la inercia, y transformacin de las
prcticas establecidas, adems de otros conceptos
menos difundidos como oportunismo preparado,
anlisis del actor clave y programacin de amplio
espectro.
Theodore Levitt sostiene que el director eficaz hace
muchsimas cosas, pero hay tres, por lo menos, que
tiene el deber de hacer: pensar en los fines de la
organizacin y en el rumbo que debe dar a sta;
impulsar y gestionar los cambios y realizar las
operaciones de manera que la organizacin y su
personal funcionen con eficiencia.
A diferencia de lo que muchos especialistas pregonan, este profesor de Harvard Business School,
sostiene que la cuestin del cambio se presta a gran
confusin y con frecuencia se presta a actitudes muy
obstinadas.
Cuanto ms cree la gente que se les bombardea y
recarga con los cambios, ms probable es que reaccione en contra y menos que piense en ello.

Aunque los ltimos aos se han caracterizado por la

aparicin de ciertos cambios espectaculares, en
realidad se pueden certificar muchos menos de los
que parece. En su gran parte se trata simplemente de
actividades, breves espasmos o erupciones que
retornan pronto a una quietud relativa. Es til distinguir entre actividad y cambio, y centrarse en lo
que no cambia, en lo que es firme y duradero, en
especial, resulta til observar las tendencias
continuistas centrales de la sociedad y de la actividad
empresarial.
Crear y gestionar el cambio es la actividad central de
la direccin. Los directores deciden y las decisiones
tienen que ver con elecciones. Estas implican
alternativas, incluyendo la posibilidad de introducir
cambios, evitarlos, resistirse a ellos y crearlos.
Cuando no hay posibilidad de cambiar, los directores
son innecesarios.
Considero haber respondido, a travs de la recorrida
efectuada por los conceptos vertidos, a la pregunta:
Qu debe cambiar? Resta ahora acometer a su compaera: Por qu?
La reestructuracin del Estado, la apertura de los
mercados, la disminucin de los aranceles protectores, y la cada vez ms creciente influencia de los
gustos y las necesidades de los consumidores en los
mercados, provocan un cada vez mayor requerimiento de eficacia en el comportamiento de las
unidades productivas para permanecer, crecer y aun
supervivir.
La competencia es cada vez ms tenaz y exige niveles
de excelencia en los comportamientos de cada una de
las reas de las empresas y a la vez un comportamiento global y comprometido de las mismas.
Las unidades productivas insumen proporcionalmente cada vez menos mano de obra y materias
primas y en forma creciente tecnologa. Por lo tanto
quien no sea apto para competir en base a esta
caracterstica, perder capacidad de combate y con
ella mercados con la consecuente disminucin de
rentabilidad, viendo as afectada su capacidad de
sobrevivir.
La creciente tendencia a la descentralizacin en el
Estado y las grandes empresas produce oportunidades a las empresas PYME, que si bien gozan de las
ventajas de su gran flexibilidad y facilidad de control
para sus comitentes, deben profesionalizar sus
cuadros de gestin gerencial, para acceder a estas
nuevas fuentes de negocios y comprender
cabalmente cules son los requerimientos de sus
clientes y aun anticiparse a ellos, dado que la com-

petencia ser muy amplia, y no servir responder a

pedido, sino que la batalla se dar en el terreno de la
anticipacin.
Cada vez son ms cercanos en el tiempo los efectos
de reagrupamiento de los bloques internacionales,
que se van formando para competir ms eficazmente.
Argentina debe prepararse para escenarios distintos a
todo lo tradicionalmente visto, y habituarse a
mercados como el MERCOSUR, lo que exigir de sus
empresas formas de asociacin flexibles que le
permitan disminuir costos de estructura.
Por otra parte la creciente competencia en el mercado
interno de economas externas hace necesario aplicar
tcnicas ms sofisticadas de comercializacin,
administracin, produccin y direccin, bajo
amenaza de verse desplazados de los mercados que
hasta ahora constituan un coto de caza exclusivo y
propio.
En sntesis, el proceso de transformacin actual de las
empresas, se asemeja al llanto del recin nacido. Su
intensidad, no slo refleja dolor sino que es sntoma
de su capacidad para luchar por la vida.

PREGUNTA CUATRO
En qu consiste el cambio?
Un conocido profesor de la Facultad de Derecho. de
la UBA, que tambin se desempea como periodista,
el Dr. M. Grondona, suele afirmar que los argentinos
tendemos a confundir las instituciones con los
edificios, ignorando que quienes las animan, gestan y
desarrollan son las personas que las forman. As al
pensar en el Poder Judicial, suele acudir a nuestra
mente la imagen del Palacio de Tribunales, pero no la
de los jueces y los empleados, al pensar en el Teatro
Coln recordamos sus salas y su cpula, pero no
reparamos en los bailarines, los empleados, en
quienes arman los decorados y dems.
As en las empresas ya no se discute la necesidad del
cambio, pero en la prctica profesional, vemos que
ste se materializa en nuevas oficinas. un
computador, una mquina para la fbrica. o bien en
nuevas instalaciones comerciales.
Pareciera ser que no se repara en que las empresas no
son los edificios, las maquinarias, su facturacin o su
cuenta bancaria, sino la gente. Quienes en ella
trabajan todos los das y contribuyen. bien a su
crecimiento o a la prdida de oportunidades.

19

En una investigacin realizada por el autor sobre

ms de 100 PYME, a la pregunta: En su empresa
se han promovido cambios significativos en los
ltimos aos? TODOS RESPONDIERON SI.
Cuando se interrog acerca si su empresa tena ms
de 10 aos de vida, el porcentaje positivo disminuy al 86%.
Se continu trabajando sobre este universo restringido, a efectos de asegurarse que las respuestas correspondan a esfuerzos y emprendimientos no
coyunturales.
A la interrogacin acerca de si el habitar en su
empresa era ms cmodo o mejor equipado que su
hogar respondi afirmativamente el 8% del total de
los encuestados.
Ms del 35% de los empresarios manifestaron que
su patrimonio personal era superior al de sus empresas.
Al discutir la interpretacin el grupo coincidi en
que generalmente se apreciaba ms el patrimonio
considerado personal, que el expuesto, esta fue la
forma de describirlo, en los negocios.
Cuando se interrog acerca de en qu reas bsicamente se haban producido los cambios y en caso
que fueran generalizados, en qu rea haban coincidido ms fuertemente, y en cules no se haban
producido cambios, las respuestas adoptaron el siguiente perfil:

AREAS

Asimismo es notable la enorme diferencia en los

cambios producidos en las reas de equipamiento,
infraestructura y produccin, que en todos los casos se acercan o superan al 50% con los producidos
en comercializacin, administracin y direccin los
cuales en ningn caso superan el 40% del valor
mnimo de los anteriormente mencionados.
Tambin aqu hubo coincidencia en que las reas
en que con mayor intensidad se manifiesta la problemtica personal son las de comercializacin, administracin y direccin. La gran mayora de los
empresarios reconoci que el problema que con
mayor frecuencia se presenta como insoluble es el
de las relaciones humanas en ambientes laborales y
que indudablemente cuando se logra canalizar los
conflictos en sentido adecuado a los fines de la
organizacin, es cuando se logran los resultados
ms impactantes.
De los datos antes suministrados, se pueden extraer conclusiones muy interesantes, que por su

HUBO CAMBIOS

NO HUBO CAMBIOS

Equipamiento

70%

11%

Infraestructura
Produccin
Comercial
Administracin
Direccin

50%
40%
20%
17%
4%

13%
5%
20%
33%
85%

CARACTERISTICA

20

Todos los empresarios manifestaron que sus empleados participaban de los beneficios de los cambios. Cuando se procedi a la discusin y anlisis
de los resultados de la muestra, todos coincidimos
en que los cambios que todos decan que se haban
producido, no deban de ser tan trascendentes,
cuando slo en el 4% de las empresas se haban
producido cambios en la forma de desarrollar la
gestin y la direccin de las mismas y cuando el
85% de las mismas declaraba no haber efectuado
ningn cambio en su manera de conducir a la organizacin.

% SOBRE LA POBLACION

Mejores condiciones de trabajo

80%

Mayores salarios
Existencia externos direccin
Responsables por presupuestos
Responsables por objetivos
Participacin en decisiones
Participacin en utilidades
Rgimen formal y objetivo de evaluacin

60%
20%
17%
15%
12%
5%
2%

Puesto constituirn cuestiones opinables, de acuerdo

a los conceptos que cada lector tenga acerca de cules
son los comportamientos deseables de los dirigentes
de empresas.
Todos los encuestados manifiestan que en sus empresas se han producido cambios, pero cuando se
analiza en qu reas han incidido los mismos, se
advierte que stos han sido predominantemente
instrumentales.
Todos responden que los recursos humanos de sus
empresas participan de los beneficios del cambio,
pero canalizan esa participacin en las condiciones de
trabajo y en la remuneracin, disminuyendo la
misma cuando asume la forma de participacin en
utilidades o decisiones a porcentajes claramente
minoritarios.
Asimismo es interesante ver la similitud que reflejan
la existencia de externos en la direccin, con la
responsabilidad por objetivos y la participacin en las
decisiones. De esto se extrae indudablemente que la
incorporacin de fuerzas nuevas a la empresa
conlleva un aumento en la racionalidad de la toma de
decisiones y por esa va a un aumento de la calidad
de gestin.
Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jams se llevan a la prctica. Las estrategias
brillantes no se traducen en actos. Los conceptos
sistmicos nunca se integran a polticas operativas.
Un gerente cuando demuestra que un nuevo enfoque
genera mejores resultados, advierte que muchas
veces ese enfoque no se difunde.
Estamos cada vez ms convencidos que este trecho
entre el dicho y el hecho no surge de intenciones
dbiles, la flaqueza de voluntad o aun de una
incomprensin a sistmica, sino de modelos
mentales. Ms especficamente, los nuevos conceptos
no se llevan a la prctica porque chocan con
profundas
imgenes
internas
acerca
del
funcionamiento del mundo, imgenes que nos
limitan a modos familiares de pensar y actuar. Por
ello la disciplina de manejar modelos mentales, el
perfeccionamiento de nuestras imgenes mentales
acerca del funcionamiento del mundo, promete ser
una decisiva innovacin en la construccin de
organizaciones inteligentes.
Esto que a mi juicio, es el meollo del asunto, no es la
construccin intelectual de un especialista en
administracin argentino, como el autor, sino la tesis
que sostiene Peter Senge, Director de Pensamiento de
Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan
School of Management, del Instituto de Tecnologa de
Massachusetts; desarrollada y

presentada en 1990, en un contexto distinto en casi

todos los aspectos del argentino, pero que padece,
estructuralmente del mismo dficit que el argentino,
carece de capacidad de cambio de sus modelos
mentales, y lo sufre en su enfrentamiento con el
modelo mental de management japons.
Los ejemplos que propone son devastadoramente
convincentes, pasa del conocido Mito de la Caverna,
de Platn; al cuento cl{sico El traje nuevo del
Emperador", concluyendo con una interpretacin
distinta a la tradicional.
No trata sobre la fatuidad de la gente, sino sobre los
modelos mentales que la aprisionan. La imagen de la
dignidad del monarca, les impeda ver en realidad su
desnudez. En mi opinin, sta es la verdadera
interpretacin que se debe dar a las enseanzas de
Platn y en su anlisis y tratamiento es en lo que
verdaderamente consiste el cambio, que propugno
como condicin necesaria y suficiente, para
posibilitar el crecimiento de la PYME en Argentina.
Aunque las personas no (siempre) se comportan en
congruencia con las teoras que abrazan (lo que
dicen), s se comportan en congruencia con sus teoras en uso (los modelos mentales) (C. Argyris - Razonamiento, Aprendizaje y Accin Individual y
Organizacional).
En consecuencia, la sustancia de la transformacin
transcurre por una modificacin de los valores que
cultivan los empresarios. Aquellos son los que rigen
cuando se incorporan personas nuevas a la
organizacin, cuando se deciden cules son los
criterios que se utilizarn para efectuar las
promociones y cules son los factores a los que se les
asigna mayor poder.
El cambio de valorizacin y de nivel de ponderacin,
que haga prevalecer la capacidad de organizar y crear
por sobre la experiencia, la coherencia en la toma de
decisiones a travs del tiempo y la persistencia en los
esfuerzos en pos de alcanzar un objetivo previamente
definido, la incorporacin de una cultura compartida
en la empresa que permita maximizar la gratificacin
que recibe el elemento hombre, ms all de una
eventual remuneracin alta o baja, son transformaciones que detentan una trascendencia mayor al
cambio de una maquinaria, un edificio, un proceso o
el agregado de un producto a la mezcla comercial
habitual.
El establecer concordancia entre los objetivos de la
empresa y la sociedad a la que abastece, la modificacin de los sistemas de comercializacin,
orientndolos en funcin de las necesidades del

21

consumidor y no las conveniencias del esquema

productivo, la obtencin del consenso espontneo y
no forzado, entre la poblacin externa e interna de la
empresa y la direccin, son condiciones ineludibles
que deben alcanzarse para estar en condiciones
satisfactorias
de
sobrevivir
en
mercados
decrecientes, con una cada vez mayor competitivdad y expuestos a invasiones de culturas empresarias basadas en prcticas, slidamente asentadas
en principios morales similares, altamente arraigados en las naciones emisoras.

PREGUNTA CINCO
Cules son los factores positivos para el cambio y
cules los factores negativos? (1)
Mi abuelo solfa decir, que la necesidad tiene cara de
hereje.
En el acierto del viejo dicho popular, est a mi juicio
el principal factor positivo. Los empresarios como
ya expres anteriormente tienen modelos mentales
inadecuados por los que sienten gran apego e
inestimable afecto, pero sometidos a una presin
intensa, como la que actualmente los mercados
ejercen en Argentina, antes de sucumbir, harn todo
lo necesario para sobrevivir y quienes lo logren,
crecern.
Afortunadamente casi todos los restantes factores
positivos son macroeconmicos o sea dependientes
del Estado, y han quedado la mayora de los
negativos radicados en las empresas. Esto permite
que se ejerzan acciones adecuadas sobre los negativos, por parte de los directivos, sin depender o
dependiendo de un modo no crtico, de la influencia
que ejerce el contexto. Evidentemente la situacin
inversa es mucho ms desfavorable, era la que se
presentaba en Argentina desde hace muchos aos, y
quizs debamos concluir, (aun no estoy totalmente
convencido), en que les asista razn a quienes
manifestaban que la situacin era insuperable.
Por parte del Estado argentino, el trabajo desarrollado si bien an no est concluido y falta
constatar si perdurar en el esfuerzo, es realmente
impresionante. La comparacin con las dcadas de
los 80 y 70 muestra un perfil de gestin por parte de
la conduccin econmica que no puede ignorarse
como factor positivo.
La mejora en las cuentas fiscales y el mejoramiento
de la calidad del gasto pblico, son abismales
comparadas con aos anteriores. Asimismo el
ordenamiento propio del gobierno nacional, mar

22

ca una adecuada pauta de conducta. Actualmente se

amenaza con enviar por segunda vez consecutiva en
fecha el proyecto de presupuesto nacional al
Congreso. Naturalmente an queda la preocupacin
acerca si se cumplirn las pautas presupuestarias y
la evolucin de los precios minoristas en el primer
trimestre del ao 92, lo hace predecir, como mnimo,
de cumplimiento remoto.
La estabilidad, es un aceite que facilita la navegacin
por cualquier mar, para la gestin presupuestaria de
las empresas privadas, por lo tanto es casi un
requisito necesario; actualmente se basa en la Ley de
Convertibilidad y el actual nivel de cantidad y
calidad de reservas, hace que los mercados confen
en que la gestin del equipo econmico se
mantendr un tiempo prolongado.
La recuperacin del valor adquisitivo del salario ha
tonificado la demanda y esto est produciendo una
reactivacin incipiente de la industria. Los esfuerzos
por combatir la evasin son realizados en el tiempo
correcto, la nueva dimensin empresarial que surja
de esta crisis no debe contar con la evasin como
uno de los componentes de su financiamiento de
capital.
El crdito est reapareciendo tmidamente, y nuevamente la Ley de Convertibilidad al establecer la
erradicacin de la indexacin se convierte en el
bastin del proyecto que debiera impedir el regreso
a prcticas de los aos 70.
En el IV Encuentro Anual Latinoamericano de
Estrategia, se coincidi en que el Estado es ms una
traba que una ayuda en Amrica Latina. En
Argentina, las privatizaciones y una paulatina y aun
no perceptible desregulacin generalizada estn
revirtiendo esa situacin. Personalmente quizs
hubiera preferido que el cambio se diera por un
mejoramiento y profesionalizacin de la gestin
gerencial do las empresas antes que por su venta,
pero es indudable que antes que permanecer on la
situacin anterior, cualquier cambio es preferible.
Finalmente debemos considerar dos factores que a
mi juicio van a constituirse en los motores que
impulsarn las transformaciones que ocurrirn en
los prximos cinco aos.
La apertura de los mercados, o rebaja gradual do
aranceles y constitucin de los mercados regionales,
empujar a las empresas argentinas a competir no ya
con alguien similar y conocido sino con adversarios
cuyo enfrentamiento las obligar a superarse o
desaparecer. Estamos en presencia de la necesidad.

Finalmente el ingreso de Argentina al llamado Plan

Brady, constituye el otro mojn importante, de este
camino, junto a la Ley de Convertibilidad. Provocar
a mi juicio tres efectos favorables en Argentina :

cios, siguen una tendencia creciente. Esta situacin

repercutir en los costos laborales o de retribucin al
factor trabajo y ello restar competitividad en los
mercados internacionales.

En primer lugar no permitir que desde el gobierno

se alienten o desarrollen ideas de abandonar planes
de ajuste en las cuentas fiscales o de mejoramiento
del gasto pblico. Ya este aspecto, nicamente, vale
todos los esfuerzos que demanden los compromisos
asumidos.

Por otra parte el impuesto al trabajo o cargas sociales,

alcanzan en su administracin una ineficiencia
alarmante, contribuyendo decisivamente al paulatino
deterioro del nivel de vida del trabajador medio. Es
en este sector donde el Estado debe an la
produccin de una reforma que posibilite transferir
parte del costo del servicio al incremento del salario,
y un aumento notable en la eficacia de los servicios,
simultneamente.

Pero adicionalmente es altamente probable que se

produzcan ingresos de inversiones extranjeras, que
en el actual marco de tasas de inters vigentes en el
pas, slo seran viables con destino a la produccin.
Adems y en forma complementaria al ingreso de
inversiones extranjeras, las empresas accedern a
crditos internacionales a menor tasa.
Dijimos antes que se estaba en presencia de la necesidad de producir la transformacin, afortunadamente existen dos factores que implican la posibilidad de realizarlo.
A lo largo del trabajo, se explicit que, en opinin del
autor, el cambio, debe operarse en las mentes de las
personas y en gran proporcin depende de la
incorporacin de recursos externos a la organizacin
y en la capacidad de la misma para aprender,
mediante el aprendizaje de sus elementos.
La idiosincrasia del argentino, es muy similar a la del
europeo latino. Cuenta con un alto nivel de cultura
media, un muy alto nivel de informacin y capacidad
de absorber y transformar todo tipo de tecnologa,
especialmente la aplicada a los negocios. En mi
opinin el empresario medio argentino, es capaz de
transformar su visin del mundo de los negocios.
El otro factor es la abundancia de recursos humanos
en el mercado argentino, con estudios secundarios,
terciarios, universitarios y otras disciplinas como
computacin e idiomas, que resultarn extremadamente tiles en el desarrollo del proceso de
transformacin y reconversin de la PYME.
Este proceso se ver afectado por un conjunto de
factores negativos, que debern ser enfrentados y
modificados, en forma previa a ser logrado el estado
futuro deseado.
La situacin de precios relativos en Argentina, es
como mnimo, preocupante. Los costos de produccin, fundamentalmente en su componente servi

Esto exige una transformacin de los modelos mentales de los asociados a los sindicatos y de sus dirigentes. Por parte de los asociados dejar de considerar
los aportes y retenciones salariales como algo
inexistente, casi un impuesto aplicado al patrn y de
administracin poltica; para verlo como un pago de
servicios que se deben prestar, con un marco
obligatorio de eficacia mnima y con objetivo fijado
por el usuario de bsqueda de la excelencia.
En consecuencia, los dirigentes sindicales, debern
ajustar su perfil, en forma voluntaria o no, a estos
requisitos, y dejar de actuar en el mbito poltico,
ncleo emergente del poder en el pasado, para
desempearse como responsables de la gestin del
negocio, rindiendo cuentas y exhibiendo resultados a
sus usuarios-clientes si desean continuar en sus
puestos.
Existen algunos hechos, que me hacen confiar en que
la propuesta ha comenzado a ser aceptada. En la
transformacin de Entel en dos empresas telefnicas
privadas, la actuacin del Sindicato de los
Telefnicos y en el Estado Nacional, en la
implantacin del Sistema Nacional de Profesin
Administrativa, la actuacin de la Unin del Personal
Civil de la Nacin; en el proceso de Reorganizacin
de las Obras sociales, la actuacin del sindicato de
Empleados de Comercio y de los Servicios Sociales
Bancarios, han sido realmente alentadoras.
En todos los casos mencionados, se produjeron reducciones de personal, incrementos notables de la
eficacia y eficiencia de los servicios y finalmente ello
redund, en algunos casos, en aumentos notables de
los niveles de remuneracin de quienes realmente
contribuan al proceso productivo de las
organizaciones involucradas.
En los casos aludidos los dirigentes al inicio contrariaron el modelo mental imperante en el sector
durante mucho tiempo, enfrentaron las anteriores
formas de pensar y ofrecieron a su gente trabajo,

23

esfuerzo y compromiso con sus obligaciones como

forma de alcanzar un estado futuro mejor. En todos
los casos mencionados lo lograron, y pese a
campaas adversas desarrolladas en su contra, contaron con el apoyo de la mayora de sus afiliados.

CONCLUSIONES

Existen en muchas empresas problemas de rentabilidad, los mismos enmascaran otras causas, que
slo sern solucionadas superando la resistencia a
formular diagnsticos objetivos, recurriendo a la
ayuda de consultores externos, la resistencia a asociarse en emprendimientos comunes con vista a
disminuir costos de estructura y a incorporar elementos humanos para superar la falta de
profesionalidad en los comportamientos gerenciales
y empresarios.

En esto prestan una ayuda significativa los smbolos,

al representar en una forma muy simple, conceptos y
expresiones muy complejas. Una de las formas ms
antiguas de simbolizar que utiliza la humanidad es el
asignar nombres.

La insuficiencia de capital en la PYME ha sido una

falencia crnica en Argentina. Para superarla se debe
desarrollar un mercado de capitales estable y obtener
el funcionamiento del mismo durante un perodo de
tiempo considerable. La generalizada falta de un rea
de Administracin confiable observada en las
empresas argentinas, hizo de difcil realizacin que
los proveedores de capital contribuyeran con sus
aportes a la realizacin de proyectos industriales y
comerciales, creando la cultura de confiar ms en el
patrimonio del empresario como garanta, que en la
calidad del proyecto como fuente de beneficios.
Como sntesis de los factores negativos enunciados
considero vlida, la que enuncia, que el esfuerzo
debe tratar de desterrar modelos mentales definidos,
proyectados y utilizados en las dcadas de los aos
50 y 70, probablemente con xito, pero
desactualizados hoy.
En 1992 lo sustancial del cambio es ver la necesidad
de crear un modelo mental a medida :
para EL SIGLO XXI en el tiempo;
para EL MUNDO en el espacio y
para LA NACION ARGENTINA
en lo poltico.
(1) Nota del autor
En 1992 cuando se escribi el trabajo, este captulo se
constituy en una visin del futuro, fruto del anlisis
de escenarios realizado.
Constituyeron un acierto todas las enunciaciones
explicitadas, comprobables hoy en 1999. No obstante,
debo reconocer el error contenido en lo no enunciado
o sea la aparicin de consecuencias no deseadas :
desempleo, exclusin social, insuficiente desarrollo
regional, no mejoramiento de la calidad del gasto,
falta de control de los servicios pblicos y
mantenimiento de muy altas tasas de inters. Como
descargo, cabe mencionar que, oportunamente, se
destac en el final del captulo, la existencia de un
conjunto de factores, cuya persistencia y no
superacin determin la situacin antes descripta.

24

Es importante para sintetizar los procesos que atraviesan los seres humanos, que recuerden constantemente, el emprendimiento que desarrollan.

Para los griegos y en la tradicin cristiana, el cambio

o desplazamiento fundamental, se denomina
METANOIA.
Consiste en el desplazamiento mental, o cambio de
enfoque.
Creo oportuno sintetizar, mi pensamiento, afirmando
que la transformacin de la PYME, consiste en
producir en sus dirigentes una metanoia.
Ello implicar que se preste atencin al funcionamiento de la empresa como algo profundamente
integrado al contexto en que est inserta y a los
recursos humanos que la componen, que reacciona a
las motivaciones en forma distinta y autnoma a sus
dirigentes. Que posee una cultura propia, con escala
de valores y maneras de aprender y desarrollar
productos, procesos y asociaciones fuertemente
influidas por el mercado en que se acta.
Y que para sus dirigentes NO ACTUAR es la peor
manera de actuar.
A mi juicio, los cinco pilares en que debe basarse el
proceso de transformacin de la PYME en la
Repblica Argentina, son:
La integracin de los sistemas de
planeamiento, con los de administracin,
produccin, marketing y administracin de
recursos humanos.
El proceso de motivacin del recurso humano,
la cultura compartida de la empresa, el
modelo de aprendizaje utilizado para la organizacin.
La incorporacin de personas que enriquezcan
la capacidad de creacin. El tener la mente y el
corazn puesto en el mercado actual y en el
futuro.
La disposicin de los dirigentes para capacitarse y dominar herramientas que reduzcan
la incertidumbre y la conviccin que la mejora
pasa por, cmo decide y no como hace, la
direccin.
El recuerdo constante que cada da que amanece, es un nuevo da y que el pasado ya
concluy.

LA SEXTA
PREGUNTA:
CMO?
Trabajo presentado en el
Noveno Congreso
Nacional de profesionales
en Ciencias Econmicas

INDICE
Introduccin ..............................................................

27

Las 5 preguntas anteriores ...................

La propuesta......................................................

27

Y ahora, cmo hago? .........................

Cules son los pasos? ........................
Por dnde se empieza? . ....................
Lo factico es ms fcil ..........................
Ambiente propicio ...............................

27
28
29
29
30

Parte primera

27

Defino mi futuro ................................

31

rea

Parte segunda
Cambio las reglas .................................

33

Actuacin del profesional

en las PYME

Parte tercera

Cubro las ausencias .............................

35

Tema

Parte cuarta
Comienzo por el principio ..................

38

Decisin en las PYME

Subtema
Estrategias y polticas

Parte quinta
La ayuda de la administracin estratgica

Conclusiones ..............................................

40

41

Mendoza
1992

25

INTRODUCCION
Las cinco preguntas anteriores
Este trabajo es la consecuencia necesaria de uno
anterior, que explica, a travs de las conclusiones de
un estudio, realizado durante varios aos, sobre la
poblacin de un curso de capacitacin para
empresarios, cules son las cuestiones, que en mayor
medida, acucian a los cursantes.
Las mismas, segn qued demostrado, son cinco, que
se expresan a travs de las preguntas ms frecuentes
que se formulan al claustro de profesores.
Las preguntas en cuestin responden a las siguientes
frmulas, repetidas incansablemente uno y otro ao.
Son las mismas, pese a la renovacin de cursantes, lo
cual demuestra que no son inquietudes particulares
de las personas, sino la exposicin de problemas del
sector productivo, que estas personas representan.
Por qu es trascendente el concepto de administracin estratgica en la pequea y mediana empresa?
Cul es la realidad de la pequea y mediana empresa en la Argentina?
Qu debe cambiar? Por qu?
En qu consiste el cambio?
Cules son los factores positivos para el cambio? Y
cules los factores negativos?
El trabajo en cuestin, presentado en el V Congreso
Latinoamericano de Estrategia, mereci la seleccin
por parte del Comit Acadmico, para ser expuesto
ante el Congreso y al trmino de la exposicin del
autor, los oyentes, en forma insistente, expusieron la
sexta pregunta, que en el trabajo referido no se
contesta, y constituye la temtica desarrollada en
ste. Y ahora, cmo hago?
La propuesta: producir una metanoia
Es importante para sintetizar los procesos que atraviesan los seres humanos, que recuerden constantemente, el emprendimiento que desarrollan.
En esto prestan una ayuda significativa los smbolos,
al representar en una forma muy simple, conceptos y
expresiones muy complejas. Una de las formas ms
antiguas de simbolizar que utiliza la humanidad es el
asignar nombres.

Para los griegos y en la tradicin cristiana, el cambio

o desplazamiento fundamental, se denomina
METANOIA Consiste en el desplazamiento mental, o
cambio de enfoque.
Creo oportuno sintetizar, mi pensamiento, afirmando
que la transformacin de la PYME, consiste en
producir en sus dirigentes una metanoia.
Ello implicar que se preste atencin al funcionamiento de la empresa como algo profundamente
integrado al contexto en que est inserta y a los
recursos humanos que la componen, que reacciona a
las motivaciones en forma distinta y autnoma a sus
dirigentes. Que posee una cultura propia, con escala
de valores y maneras de aprender y desarrollar
productos, procesos y asociaciones fuertemente
influidas por el mercado en que se acta.
Y que para sus dirigentes NO ACTUAR es la peor
manera de actuar.
A mi juicio, los cinco pilares en que debe basarse el
proceso de transformacin de la PYME en la
Repblica Argentina, son:
La integracin
de los sistemas de
planeamiento, con los de administracin,
produccin, marketing y administracin de
recursos humanos.
El proceso de motivacin del recurso humano,
la cultura compartida de la empresa, el modo
de aprender utilizado por la organizacin.
La incorporacin de personas que enriquezcan
la capacidad de creacin. El tener la mente y el
corazn puesto en el mercado actual y en el
futuro.
La disposicin de los dirigentes para capacitarse y dominar herramientas que reduzcan
la incertidumbre y la conviccin que la mejora
pasa por, cmo decide y no cmo hace, la
direccin.
El recuerdo constante que cada da que amanece, es un nuevo da y que el pasado ya
concluy.
Y ahora, cmo hago?
Cuando el empresario advierte la necesidad del
cambio y la importancia del mismo para la subsistencia de la empresa, se enfrenta al problema ms
trascendente de la administracin. Cul es el vehculo para transitar desde el concepto abstracto a

27

la realizacin concreta de una idea? Cul es su

deber?
El deber de pensar en la misin del negocio, es
decir hacerse la pregunta qu es nuestro
negocio y qu debera ser? Esto nos lleva al
establecimiento de objetivos, el desarrollo de
estrategias y planes y a la toma de decisiones de
ahora, para los resultados de maana.
Obviamente esto slo puede hacerlo un rgano
de la empresa que puede visualizar el negocio
por completo, tomar decisiones que lo afecten,
evaluar los objetivos y las necesidades actuales y
futuras, y que puede distribuir los recursos
humanos y monetarios para obtener resultados
clave. (1)
Esto es el proceso de planeacin estratgica. Sin
duda, es la funcin ms importante de un directivo,
o lder de una empresa, ms sin embargo existen
responsabilidades o funciones ms trascendentes
que la planeacin estratgica, y una de ellas es la
toma de decisin, acerca de implantar un sistema de
planeacin estratgica.
Cuando un empresario se ve abocado a esta tarea,
su principal escollo es acertar con la manera y el
mtodo adecuado para resolver el problema.
Existen dos formas diferentes de formular planes
estratgicos.
El primero es enfrentar los problemas segn surgen.
Es el usado normalmente en los inicios de las
pequeas empresas y no es inadecuado, salvo cuando se crece y no se advierte la necesidad de cambiar
a tiempo.
El segundo consiste en preocuparse por el futuro,
cuyos seguidores se nuclean en torno a dos grandes
vertientes.
La primera convoca a los partcipes de la anticipacin intuitiva. Esta se desarrolla en la mente del
lder, no requiere de papeles, su horizonte de
planeamiento es limitado y se basa en el conocimiento fruto de la experiencia. Es importante y no
debe subestimarse su rdito eventual.
Sloan, Ford y Watson son ejemplos ilustrativos de la
ventaja que significa para una empresa contar con
un lder con estas dotes.
Pero, cuntas empresas cuentan con un lder de
estas caractersticas?
Y an en el hipottico caso de que se contara con su
concurso, cuntas veces se equivocar? Y cul ser
el costo de esos errores?

28

Para superar estos inconvenientes, la administracin

desarroll tcnicas de planeamiento, que en su
conjunto componen la llamada planeacin estratgica.
La planeacin estratgica es un proceso que se
inicia con el establecimiento de objetivos
organizacionales, define polticas y estrategias
para lograr estos objetivos, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias, obteniendo as los fines perseguidos.
Tambin es un proceso para decidir de
antemano, qu tipo de esfuerzo de planeacin
debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse,
quin lo llevar a cabo, y qu se har con los
resultados. La planeacin estratgica es
sistemtica en el sentido que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin
estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un perodo especfico,
durante el cual se elaboraron los planes.
Tambin debera entenderse como un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la
formulacin de estrategias, ya que los cambios
en el ambiente del negocio son continuos. La
idea no es que los planes deberan cambiarse a
diario, sino que la planeacin debe efectuarse en
forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario. (2)
Debe tambin entenderse que no es, lo que es.
Planeacin estratgica no es toma de decisiones por
anticipado, ni un plan de marketing, ni un plan
financiero, ni siquiera el desarrollo de un producto.
Tampoco es una manera de evitar los conflictos, ms
bien la experiencia ensea que cuando se comienza
un proceso de estas caractersticas los conflictos
afloran y parecen multiplicarse. Los conductores naturales pierden su fuerza, muchas de las personas
de las cuales pareca que la organizacin no poda
prescindir plantean el conflicto, el capital comienza
a discutir con la gestin, administracin se ve acosada por los restantes sectores, produccin que siempre antes marcaba el paso, ahora se ve relegada a un
segundo lugar, y ventas, donde moraban los salvadores, deambula sin acertar el camino correcto.
Qu ocurri? Irrumpi una nueva filosofa, todo
cambi; si la empresa sobrevive, ser nueva, distinta
y competitiva.
Cules son los pasos?
En la historia de la humanidad se advierte una constante, el inicio, el cambio, es lo difcil, lo que de

manda los mayores esfuerzos, lo que demora. Una

vez producido el cambio, si ste se asume, el proceso
se desencadena vertiginosamente. Lo mismo ocurre
en las empresas.
En otras palabras, el proceso del cambio altera
las rutinas existentes y las soluciones
requieren que se retraba en casi todas las
interrelaciones y las interdependencias. Alguien que est en una posicin de ver el todo y
de comprender las implicancias debe dirigir
estos intercambios. En tanto que obviamente,
la alta gerencia o el presidente tienen
responsabilidad personal con respecto a los
cambios principales, se producirn muchas
innovaciones organizacionales que parecern
tener una dimensin mucho ms modesta,
pero que se extendern como una epidemia,
por toda la organizacin. (3)
En este proceso, el desarrollo debe ser paulatino, el
cambio no es soportado adecuadamente por una
organizacin cuando es total y sbito, la cultura
organizacional necesita de tiempo para asumir las
diferencias e internalizarlas.
Una filosofa no se adquiere de la noche a la maana,
sino que requiere de un proceso paulatino de
acercamiento, aprendizaje, experiencia, conocimiento, y desarrollo. Este proceso debe ser generado
de adentro hacia afuera de la organizacin, no puede
ser impuesto, sino que debe ser adquirido de buen
grado por las personas.
Finalmente debe destacarse que todo este proceso no
puede ser delegado a gerentes o consultores externos.
Requiere el compromiso total y personal del lder de
la organizacin, quien debe comprometer en ello, su
orgullo, posicin econmica y social y convencer a su
grupo, que slo advierte futuro a travs del nuevo
concepto.
La administracin del tiempo de la cabeza estratgica
de la empresa es el primer enemigo a vencer.
Asimismo sta es la prueba que demuestra que se
est en condiciones de producir el cambio. Slo es
posible si se logra previamente modificar la administracin del tiempo.
Lo urgente debe dar lugar a lo importante, el logro
concreto de algo realizado ceder paso a la incierta
sensacin de progreso en algo que an no est claro.
La seguridad de lo conocido, que ayer nos fue til,
ser reemplazada por el internarse en un camino, que
cuanto ms lo recorremos, ms advertimos que est
inexplorado.

Por dnde se empieza?

Pregunta: Por dnde se comienza?
Respuesta: Por el principio.
Pregunta: Y cul es el principio?
Respuesta: El principio es Usted.
Esta pregunta se repite inveteradamente por parte de
los empresarios. Quien esto pregunta, seguramente
no advierte que comenz a escribir trazando palotes,
que aprendi a hablar balbuceando, que inici sus
pasos gateando. La respuesta a su interrogante, es
que se debe comenzar por el principio.
El principio en ste como en todos los temas fundamentales, est en uno mismo. Slo el lder a travs
de su inmersin en el convencimiento de la doctrina,
puede ser el principio, en la organizacin.
El empresario debe probablemente su xito y su
prestigio a su capacidad de resolver problemas
operativos actuales. No slo es hbil en el tratamiento de los problemas a corto plazo, sino que
disfruta solucionando los problemas que le plantean.
No necesariamente advierte que su actual falta de
capacidad para satisfacer las nuevas necesidades
proviene de su manera de proceder administrativamente. Es razonable pedir que abandone su
forma de obrar? para preocuparse por disciplinas,
como la planeacin estratgica, que demoran largos
perodos en demostrar resultados, y adems que
convierten a stos, por lo predecibles, en eventos sin
mayor sorpresa.
Evidentemente, slo a travs del propio convencimiento del empresario, es posible desarrollar la idea,
y sta slo es posible de adquirir a travs del
razonamiento y la intuicin, esa vieja amiga de los
empresarios.
Adems de lo antes expresado, deben an contar con
esa vieja capacidad para aprovechar las oportunidades, que les permiti iniciarse y crecer.
Lo fctico es ms fcil que lo abstracto
A menudo vemos en las empresas, que se incorporan
mquinas modernas, se copian productos que se
observaron en Europa, y se incorporan procesos o
maneras de realizar los trabajos, con los cuales se
ahorra mano de obra o materiales.
Equivocadamente, al ver lo expuesto, alguien puede
pensar, que se est en presencia de una empresa con
direccin moderna y actualizada, mxime cuando las
personas que estn a cargo de la direccin utilizan
autos nuevos, se comunican a travs

29

de telfonos porttiles y transmiten o reciben pedidos por medio de fax.

Asimismo su presencia personal nos dice que no le
son desconocidos los secretos de cmo estar a la
moda y frecuentar lugares de estricta actualidad.
El espectador puede profundizar su creencia en el
error, cuando en el caso de una empresa mediana,
quizs exitosa actualmente, advierte la presencia de
poderosas computadoras para procesos como
facturacin, stock, y hasta en algunos casos se le
exhiben detallados planes para el prximo ao,
contratados en su confeccin a un estudio amigo.
Al ser profundizada la relacin y con el correr de las
horas de conversacin, se llega a las preguntas
clave: Qu productos o servicios clave vender la
empresa? A qu grupo de clientes? Sobre que ventaja diferencial buscar prevalecer la empresa en su
lucha con la competencia? Qu acciones se estn
desarrollando ahora para los prximos cinco aos y
cules se han diferido? Cules son los criterios que
se usarn para medir el xito? Qu planes de
alternativa se han preparado? Y as sucesivamente.
Al recibir la respuesta del conductor, relatndose su
experiencia en el negocio, los aos que ha venido
conducindolo y el relato de la ancdota de cmo la
empresa, super mil inconvenientes y lleg hasta la
situacin actual, el analista comienza a comprender
que no necesariamente, el empresario descripto, est
en condiciones de abordar la implantacin de un
sistema de planeacin estratgica.
Esta requiere de alguien con capacidad de dudar, de
dudar de todo, hasta de s mismo. La capacidad de
dudar requiere de otra capacidad previa, como
condicin necesaria.
Lamentablemente, pensar no est de moda.
La experiencia es lo que ms cuenta a la hora
de seleccionar personal para puestos gestores; preferentemente una experiencia de xitos. Clara prueba de ello es la autoridad que
se concede en las reuniones a las personas
que hablan por experiencia, as como el rechazo que conlleva implcitamente la observacin: puede que est bien en teora, pero...
La teora como el pensar, goza de una estima
relativamente baja. Pensar la forma de
solucionar algo supone dejar de recurrir a lo
que realmente cuenta: la experiencia. (4)
Lo ms precioso que un director aporta a su
trabajo, es la sabidura que se desprende de

30

su experiencia. Pero cuando el cambio se

hace ms rpido, cuando llega inesperadamente desde direcciones constantemente insospechadas, cuando las nuevas tecnologas
y las condiciones sociales y ambientales se
producen tan espordicamente, la sabidura
nacida de la experiencia requiere ayuda. (4)
Pero es difcil acudir por ayuda cuando no se sabe
que pedirla es sinnimo de competencia y no de
impotencia, cuando no se conoce el idioma que
hablan quines pueden ayudar y an ms, cuando
no se conoce siquiera que existe la posibilidad de
obtener auxilio.
Aquello que se toca, que se mide, que se pesa, es
ms fcil de ver. que aquello, no por cierto menos
evidente, que existe en la mente humana.
Un idioma antes de estudiarlo es solo una suerte de
confusos ruidos; un teorema matemtico, para el no
iniciado slo una confusa mezcla de signos y letras,
en aparente desorden; una sinfona para quin no
estudi msica, un abigarrado conjunto de manchas
sobre el pentagrama. Pero cuando se accede al
conocimiento, todo toma forma, los mensajes se
hacen claros y perceptibles, y toda nuestra
capacidad se despliega de una forma inusitada y
desconocida, que hasta nos hace olvidar, qu sentamos y cmo veamos el tema, antes de acceder a
sus cdigos secretos, y entrar a formar parte de la
logia.
Este es quizs el inconveniente ms duro a vencer,
los consultores y los asesores no imaginan, cmo
piensan, quienes no conocen las virtudes que tiene
para la buena salud de las empresas, la planeacin
estratgica y por lo tanto, hablan con trminos
tcnicos, dan por supuestos conocimientos bsicos y
no explican cosas, que por supuesto, se caen de
maduro, pero como se ignoran, no se aprecian.
El objetivo es formar un ambiente propicio
Supongamos que el mejor equipo de expertos
japoneses, que no hablan castellano, accede a una
empresa latinoamericana, para explicar y poner en
marcha, un sistema de calidad total.
Supongamos tambin que la empresa cuenta con el
mejor plantel humano, y con maquinarias de primer
nivel.
Tambin con una direccin capaz y preparada.
Cul ser el resultado posible? Por supuesto, psimo. No ser posible el entendimiento.

Es necesario crear las condiciones de ambiente propicio para desarrollar la potencialidad del ser humano.
Los ambientes propicios se caracterizan por un
conjunto de seales propias de ellos.
Reina la camaradera, las relaciones verticales y
horizontales se caracterizan por la franqueza, la
transparencia de intenciones y la mutua confianza
de las personas en los dems.
No requieren de sistemas de penalizacin o de premio, ms all de las lgicas sanciones o recompensas, que todo grupo humano, establece para sus
miembros.
Existe un adecuado reconocimiento de los mritos y
el grupo se halla estratificado en funcin al reconocimiento, que el grupo efecta de los mritos de
cada uno de sus integrantes.
Admite fcilmente la incorporacin de gente extraa al grupo, siempre que el novato internalice y
respete la cultura del grupo, y rechaza firmemente,
a quin as no lo hace.
Establece un cdigo de valores que privilegia lo
comunitario antes que lo personal, pero admite las
diferentes maneras de pensar y de obrar de cada
uno de sus integrantes, en la medida que no ocasionen caos en el accionar conjunto. Por el contrario,
ms que combatir lo diferente, se lo aprecia, en la
medida que enriquece el acervo comn. No se
castiga el fracaso, se lo admite como camino que
conduce, por va del intento, al xito. Se castiga la
falta de principios ticos. Cuando a un ser humano,
que pertenece a un ambiente propicio, se le
interroga acerca de cmo se gana la vida, no contesta describiendo las tareas que realiza, sino el
propsito de la empresa de la cual forma parte".
Ser lder es promover ambientes propicios en la
empresa que se conduce.

PARTE PRIMERA
Defino mi futuro
Este tema se suele demostrar en los cursos universitarios, recurriendo al Mito de la Caverna. All
Scrates, en dilogo con Glaucn, relata que existe
una caverna donde viven hombres encadenados de
frente a una pared, con un fuego que arde a sus
espaldas.
All estn y viven, desde el nacimiento hasta la

muerte y no conocen otra cosa. Por el espacio que

media entre el fuego y sus espaldas, caminan hombres, mujeres y bestias, algunas cargadas y otras no,
de las cuales, los cautivos solo ven, sus sombras
reflejadas en la pared. Como no conocen otra cosa,
los prisioneros reconocen a las personas y a las
bestias por sus sombras y asocian ellas a sus voces. y
como ese fue su modo de vivir lo admiten y asumen
como natural, considerando reales a las sombras que
ven.
El maestro le propone al discpulo que imagine que
un cautivo se libera, y que asciende hasta la superficie. y queda deslumbrado por la claridad, luego
eleva sus ojos al sol y el resplandor lo ciega, y sus
ojos le duelen. Pero, con el correr de los das sus
ojos se acostumbran, y comienza a percibir los colores del otoo y advierte que la realidad tiene formas y dimensiones insospechadas para l. Ansioso
de compartir con sus compaeros la buena nueva.
corre de vuelta a la caverna, y trata de explicar, que
lo que todos siempre conocieron no es la verdad.
que aquello que ven. no es cierto, y que todo lo que
saben, es errneo. Qu suerte correr, le creern
admitirn que estn equivocados, desearn
escucharlo o bien le harn callar, le despreciarn y
considerarn sus afirmaciones fruto de un desvaro?
Este relato, incluido en la obra de Platn, se repite
hasta la saciedad, actualmente, entre nosotros, todos
los das. (5)
Veamos algunos ejemplos que pueden' ser ilustrativos de lo expuesto.
El hombre que se preocupa solo, o
prevalentemente de tener y gozar, incapaz de
dominar sus instintos y sus pasiones y
subordinarlas mediante la obediencia a la
verdad, no puede ser libre... Si por capitalismo
se entiende un sistema econmico que reconoce
el papel fundamental y positivo de la empresa,
del mercado, de la propiedad privada y de la
consiguiente responsabilidad para con los
medios de produccin, de la libre creatividad
humana en el sector de la economa, la respuesta
es ciertamente positiva. aunque quiz ser ms
apropiado hablar de economa de mercado, o
simplemente de economa libre. Pero si por
capitalismo se entiende un sistema en el cual, la
libertad, en el mbito econmico, no est
encuadrada en un slido contexto jurdico, que
le ponga al servicio de la libertad humana
integral y la considere como una particular
dimensin de la misma, cuyo centro es tico y
religioso, entonces la respuesta es absolutamente
negativa. (6)
En la Administracin, el inters primordial de la
empresa debe ser la felicidad de las personas. Si
las personas no estn contentas y no

31

pueden encontrar felicidad, la empresa no merece

existir. La primera medida es que los empleados
reciban un ingreso adecuado. Hay que respetarlos
como seres humanos y darles la oportunidad de
disfrutar en su trabajo y llevar una vida feliz...
Luego vienen los consumidores. Estos deben
sentirse satisfechos y contentos cuando compran y
utilizan los bienes y servicios de la empresa... Por
otra parte, si en el momento de la compra el
vendedor no trata con cortesa al comprador y le
explica en detalle, cmo debe funcionar la
mercanca, el cliente no estar satisfecho. El
bienestar de los accionistas tambin merece tenerse
en cuenta... Las empresas comerciales existen en
una sociedad con el fin de satisfacer a los
miembros de sta. Tal es su razn de ser y debe ser
su principal... Si una empresa sigue el principio de
buscar primero la calidad, sus utilidades
aumentarn a la larga, mientras que si persigue la
meta de lograr utilidades a corto plazo, a la larga
sus ganancias disminuirn. (7)
Convierta en costumbres el estar alerta, por si
surgen ideas nuevas e interesantes, que otros
hayan usado con xito... Al principio le ser algo
difcil. Pero cuando rechace respuestas y empiece a
pensar de manera no habitual, estar obligndose a
buscar algo que sea de verdad nuevo. (8)
Las ideas anteriores, pertenecen a tres seres humanos
normales, diferentes entre s, actuales, que no tienen la
misma cultura, ni formacin, ni siquiera la misma
religin. Ellos son el actual Papa, el creador del
concepto de Calidad Total en Japn y un destacado
mentalista de los EE.UU.
Pero las ideas expuestas, tienen varias cosas en comn,
una de ellas, es que muchas veces cuando se exponen,
se las refuta diciendo que slo es teora, que sirven
para otros pases, que sirven para otras empresas, que
slo son palabras, que en realidad es lo que se hace
pero, no lo parece, etc.
Ser sta, una rplica del Mito de la Caverna? Probablemente s. Los empresarios estn acostumbrados a
reaccionar ante los acontecimientos y les es imposible
ver, las circunstancias que los rodean, con una visin
anticipadora y proactiva.
Su manera de actuar es como la del hombre que
conduce un carro arrastrado por un caballo. Cuando
desea arrancar anima a la bestia, si durante el trayecto,
encuentra a un amigo, tira de las riendas y frena al
animal, cuando a lo lejos divisa nubes que anuncian
tormenta, para llegar antes que comience a llover,
vuelve a animar al tiro, y as sucesivamente. Ante cada
situacin que se le presen

32

to, responde con una accin, que decide, en base a su

memoria de experiencias.
Por el contrario existe otra manera de conducir, es la
que se utiliza en los viajes espaciales. Supongamos que
deseamos colocar un cohete en la Luna. Por supuesto
no se puede apuntar directamente, dado que el
movimiento de los planetas, provocara que no se
acertara con el disparo. En consecuencia se debe
preveer una trayectoria no directa, que compense los
movimientos combinados de la Luna y la Tierra.
Luego establecer estaciones de control, que seran
segmentos del trayecto a recorrer. En cada estacin, se
produce un pronstico que nos dice si el rumbo es
correcto o si por el contrario, persistir en l nos
conducir a un error. Si el pronstico nos indica error,
producimos desviaciones que corrigen el rumbo, y as
sucesivamente.
Por fin llegamos. Qu ocurri en este segundo caso?
Tomamos decisiones basados en pronsticos de
hechos futuros, que nunca ocurrirn, porque tomamos
las decisiones. Es feliz la explicacin de la diferencia
conceptual de ambos modelos mentales de decisin?
El segundo se asemeja a la manera de proceder de
quien frecuenta la planeacin.
Requiere de una evaluacin objetiva del presente y de
una definicin precisa del futuro. El presente debe ser
analizado para determinar qu aspectos del mismo lo
tornan conflictivo e indeseado y el futuro debe
establecer qu condiciones son deseables y necesarias
para la consecucin de los objetivos que se
establecieron.
El presente es el punto de partida, el origen, y el
momento del tiempo, casi inexistente, donde se
manifiestan los sntomas de las causas de los problemas que debemos solucionar y el futuro constituye
el estado futuro de cosas deseado. Estos dos puntos de
la recta del tiempo deben ser unidos a travs de
acciones ejercidas, o sea decisiones tomadas, que
acerquen cada vez ms a los objetivos establecidos.
En el pasado mora el fantasma de la experiencia, que
ya se explic que es el anecdotario de aquello en que
se fracas o bien cmo se obtuvieron xitos, utilizando
recursos, que quizs hoy no estn disponibles, o
fueron utilizados en circunstancias distintas.
El futuro es el reino del monstruo de la incertidumbre,
y ste es el verdadero enemigo del empresario. El
mismo alimenta el riesgo de los emprendimientos y
constituye la principal dificultad a vencer.
Una de las principales armas es la comprensin del
significado de la informacin. Quizs deba ser

explicado porque hablamos de significado de la

informacin y no de informacin. Luego lo haremos,
pero antes debemos decir que el aliado en este caso
es la informtica.
Tal como la palabra lo dice, sta es una contraccin
de las palabras informacin y automtica. La misma
es el producto de sistemas de procesamiento de datos
que producen en forma automtica, precisa, rutinaria
y sistemticamente informacin para el sistema de
decisin de la empresa. Obviamente, no nos estamos
refiriendo a sistemas de facturacin, contabilidad,
cuentas corrientes, sueldos, etc., no porque se
subestime la importancia de stos, sino simplemente,
porque se est hablando, no de maneras ms fciles,
cmodas o econmicas de realizar trabajos
administrativos, sino de producir otro elemento,
distinto, diferente, tan valioso como lo anterior, que
es el insumo bsico del proceso decisorio racional.
Ese elemento es la disipacin de la incertidumbre.
(Por supuesto, en forma parcial). La cantidad de
incertidumbre es inversamente proporcional a la
cantidad de informacin significativa comprendida
existente sobre un problema futuro a resolver.

sicin, dependen en exceso de su staff para que

realicen sus anlisis y piensen por ellos, van
perdiendo progresivamente capacidad para hacer
precisamente lo que es vital en puestos cada vez
ms elevados; reflexionar concienzudamente por
si mismos sobre los fines de las organizaciones
que dirigen o las funciones que realizan, sobre las
estrategias, tcticas, tecnologas y sistemas, sobre
el personal que precisan para lograr tales fines y
sobre las importantes preguntas que siempre
deben ser respondidas. (9).
En sntesis, el primer paso del camino, consiste en
establecer el estado futuro que se desea alcanzar.
Para obtenerlo es preciso ejercer las acciones
estratgicas correctas, en el momento correcto,
usando como herramienta principal el pensamiento. (17).

PARTE SEGUNDA
Cambio las reglas

La probabilidad de obtener la consecucin de un

objetivo es directamente proporcional a la disipacin
de la incertidumbre que reina en el momento de
toma de decisiones, de las acciones que conduzcan al
mismo. Si a ello le agregamos que todos los
problemas trascendentes de los empresarios son
futuros, podemos concluir que la probabilidad de
obtener un objetivo es directamente proporcional a la
cantidad de informacin significativa con que se
cuente, que se pueda comprender.
Es momento de volver sobre el concepto de informacin significativa.
Lo que se requiere es discriminacin en el suministro y uso de los datos, no una enorme profusin de stos, independientemente de la importancia que tengan. No se puede ejercer la
discriminacin en el vaco. Las magnitudes deben
limitarse a lo que es importante y cmodamente
utilizable. El uso eficaz de la informacin est
regulado por el principio de la austeridad, hay
que limitarla a la finalidad ms o menos precisa
que se tenga entre manos. La cuestin
determinante es: Cul es la pregunta que hay
que contestar? Y precisamente porque se trata de
conceptos que no se definen por s mismos, es
imprescindible reflexionar previamente sobre
ellos, ya que ninguna cantidad de datos nos dar
la informacin que precisamos para lograr la
pregunta correcta... Como ocurre con cualquier
habilidad o arte, la falta de uso provoca
incapacidad. Quienes en virtud de su po

Es este el segundo pas del camino a recorrer, que

conduce a la respuesta planteada al inicio: cmo
hago?
El cambio de reglas, se produce como consecuencia
del establecimiento del estado futuro deseado y del
cambio producido en la manera de conducir la
empresa.
Efectivamente, ya no decidimos reaccionando ante los
eventos, sino que actuamos ante pronsticos de
estados futuros, y la deteccin de desvos con las
conductas deseadas.
Si decimos que actuamos ante pronsticos, va de
suyo, que contamos con estos pronsticos. Las tcnicas de pronosticacin siempre requieren de informacin precisa, confiable, rutinaria y normalmente
de produccin automtica, de lo ocurrido. En
consecuencia, si ya estamos necesitando el cumplir
estas funciones, DEBEMOS incorporar gente a la
organizacin, que cuente con las capacidades
especificadas requeridas, con la cual antes no contbamos. Probablemente, la gente a incorporar no
provenga del crculo de familiares o amigos, donde
antes nos aprovisionbamos de recursos humanos,
porque no es una caracterstica laboral de los
integrantes del crculo, de lo contrario, ya los habramos incorporado y no lo estaramos haciendo
ahora. La experiencia del empresario lo llevar a
contratar personas con cierta experiencia laboral,
dado que l, personalmente, no domina las tcnicas y
desear contar con cierta seguridad de solvencia
tcnica.

33

Esta incorporacin de elementos humanos, externos a

la organizacin, que no provienen del grupo de
habituales, con experiencia en trabajos anteriores,
traen sus personalidades, formas de ser, culturas laborales e ideas personales, a la empresa, con fuerza y
las entrelazan con las vigentes. El resultado es el
surgimiento de una nueva cultura empresarial, distinta de la anterior y de la importada, que engloba
ambas y compensa sus defectos y potencia sus virtudes. El empresario debe liderar el desarrollo de esta
nueva cultura empresarial y esforzarse porque la
misma, tenga concretos y visibles beneficios para el
personal, y para la organizacin, quizs separando a
los elementos renuentes a integrarse a la nueva idea.
Numerosos ejecutivos maduros, creen que la
forma ms rpida y segura para cambiar la estrategia es llevar uno o ms gerentes dedicados y
encargados de mover a la compaa en la nueva
direccin. El nuevo gerente puede ser reclutado
de otra compaa o transferido de una divisin
hermana, son externos en el sentido que no
forman parte del actual equipo que ha estado
trabajando duro para ejecutar la antigua
estrategia. El introducir a un externo, tiene varias
ventajas potenciales: 1) un externo que ya crea en
la nueva estrategia puede ser seleccionado, ello
evita el obstculo al que se enfrentan los
ejecutivos presentes de cambiar el cometido
internalizado del presente a la nueva misin.
Asimismo los externos pueden tener conocimientos o habilidades de gran valor y es ms
probable que estn preparados ms pronto que
los antiguos. 2) El resto de una nueva asignacin
de trabajo tpicamente estimula la excitacin y el
vigor creativo. 3) El recin llegado est libre de
compromisos anteriores en presupuestos o con
personas y slo se involucra con la nueva misin.
4) El introducir externos enva seales a toda la
compaa y al exterior que se espera un cambio y
que suceda algo diferente e importante. Los
asociados y subordinados reconocen que deben
modificar su propio comportamiento, si se
reemplaza a un gerente, especialmente si ste ha
sido importante., 5) En el caso de los actuales
ejecutivos estn ocupado o sean ineptos para los
nuevos empujes, traer alguien de afuera es la
nica solucin. La eleccin externo-interno, es
ms difcil cuando existe alguien que puede hacer
un trabajo tolerable, pero no excelente. (10).
El cambio de modo de decidir, actuar sobre pronsticos y no basado en la realidad actual, llevar al
lder a cambiar la asignacin de prioridades, en la
distribucin de su tiempo, privilegiando la reflexin
y el anlisis, a la ejecucin personal de funciones, lo
que conlleva ineludiblemente una subsiguiente
delegacin. La coordinacin de las tareas

34

que ejecuta una persona, se ejecuta automticamente

en forma consciente, pero no ocurre lo mismo cuando
esas tareas se reparten entre varias personas. La
necesidad implica el desarrollo de formas de trabajo
grupal y en equipo.
En todo proceso, lo vital para el empresario es convertirse en aliado del cambio y en lder del grupo
humano que conduce. Los seres humanos pasan la
mayor parte de su vida en el trabajo. Y no pueden
evitar la situacin porque necesitan trabajar para
vivir. En consecuencia su eleccin est limitada a ser
felices o infelices. Normalmente el ser humano tiende
a la felicidad. Quin no lo hace padece de un
comportamiento negativo para l y para el grupo que
integra y debe ser separado del mismo. Ahora bien,
el ser humano elige la felicidad cuando depende de
l. Qu ocurre cuando no depende de l? Se siente
frustrado. La funcin de un lder, es que nadie se
sienta frustrado y todos entiendan y acepten que
deben su estado de felicidad, a la conduccin del
lder.
Existe una teora que puede ayudar a los administradores, a que proporcionen a los subordinados la sensacin de seguridad y de bienestar
personal. Se ha comprobado que los individuos
tienen necesidades distintivas y mensurables para
la interaccin social. La evolucin del grupo de
trabajo refleja, en forma parcial, esta necesidad de
los individuos de tener un canal para sus
requisitos bsicos de interaccin. Pero los
empleados tambin evaluarn el respaldo y la
motivacin de los jefes por las dimensiones fsicas
de la relacin entre ellos. (11)
Por dimensiones de la relacin queremos decir las
dimensiones de con quin y cundo hablan los
administradores y el equilibrio entre hablar y or, en
oposicin a las palabras empleadas y los temas
discutidos. La frmula para desarrollar buenas relaciones con los subordinados empleando la
interaccin es tan simple que puede parecer ingenua
o bien evidente. Las relaciones dependen casi por
completo de la relacin personal. Por lo general se
rechaza y se desconfa de los extraos, de aquellos a
quienes se ve poco y que son conocidos por su
renombre o por sus puestos. Si suponemos que se
maneja bien la relacin personal, el grado de amistad
y confianza depende, casi en su totalidad, de haberlo
establecido en forma frecuente. Para prever este nivel
de interaccin, los administradores deben prever que
se dedicarn a hablar con los dems la mitad o tres
cuartas partes del da.
En uno de nuestros recientes programas sobre
Liderazgo y Dominio, habl con una ejecutiva
nacida y criada en la India, que ha trabajado en
firmas americanas y japonesas. Comentaba que.

en una firma japonesa, nadie interrumpe a una

persona que est sentada en silencio. Se da por
sentado que esa persona est pensando. Por otra
parte, cuando la persona est en pie y en movimiento, los colegas se sienten en libertad de
interrumpir. Y aadi: es curioso, en EE.UU.
pasa exactamente lo contrario, cuando alguien
piensa, creemos que no est haciendo nada importante... (12)
Cmo podemos esperar que la gente aprenda cuando
tiene tan escaso tiempo para pensar y reflexionar.
Casi todos los empresarios o gerentes, luchan por
ordenar su tiempo, que no les alcanza para las citas o
reuniones de negocios, o para atender las tareas que
ejecutan directamente. Pero... cundo aprenden?
Las nuevas tcnicas, requieren no slo de incorporar
a los expertos en ellas, sino adems que los principales jefes las conozcan, aunque sea superficialmente, sepan qu deben esperar de ellas, qu elementos requieren y conozcan el lenguaje para poder
hablar con los expertos y adems, deben saber todo lo
antes citado, PARA EXPLICARSELO PERSONALMENTE AL PERSONAL DE LA ORGANIZACION,
SI DESEAN EL CAMBIO REAL La implantacin de la
administracin estratgica en la empresa, de esto
estamos hablando, no se puede comprar o contratar,
o delegar en alguien. Debe ser asumida como la principal prioridad y se le debe dar el mismo tratamiento,
no en palabras sino en los hechos, que se le dara al
contrato ms importante de toda la vida de la compaa, y esto debe ser advertido por el personal, a
travs de actitudes claras.

PARTE TERCERA
Cubro las ausencias
Ya estamos en camino, hemos recorrido poca distancia, pero como el alpinista, que cuando comienza
la ascensin, es porque concluy satisfactoriamente la
etapa de la preparacin y el entrenamiento, nosotros
hoy. YA RECONOCEMOS QUE NECESITAMOS DE
AYUDA.
Esa ayuda es especfica, de alto conocimiento tcnico,
con entrenamiento y avezados en superar las
dificultades que conocieron en muchas empresas con
el mismo tipo de problemas.

El componente ms importante de las organizaciones

son sus elementos humanos, sus interrelaciones son
complejas y difciles, por lo tanto necesitamos del
concurso de un especialista en recursos humanos.
La administracin de impuestos, es un elemento que
puede comprometer nuestra competitividad, el
asesoro impositivo es un elemento indispensable.
No podemos limitar nuestro mercado a fronteras
polticas, que no necesariamente limitan diferencias
transcendentes poblacionales, en consecuencia
nuestra rea comercial debe contar con especialistas
en comercio exterior.
La supervivencia de la empresa depende de cun
satisfactoriamente solucionemos las necesidades de
los consumidores y stas varan continuamente.
Nuevos productos, nuevas tecnologas y desarrollo
de nuevos procesos, deben ser rutinas establecidas.
tan firmemente como facturar, entregar y cobrar. Los
gerentes encargados de la operacin de la compaa
requieren de especialistas y asesores que los nutran
de la informacin tcnica necesaria, apoyen coa
tcnicas especficas e informen de los avances
tecnolgicos en todo el mundo.
La publicidad cumple la importante funcin de
comunicar que tenemos el producto correcto, en el
lugar correcto, al precio correcto. La especializacin
que han alcanzado las diferentes facetas de este
proceso hace que nuestro gerente comercial, deba ser
asistido, a riesgo de no comunicar adecuadamente.
todo el esfuerzo realizado en el resto de la
organizacin.
Finalmente, la asociacin en diferentes formas, ya
sean vinculativas o no, es una manera, hoy habitual,
de encarar los desafos que plantean los mercados.
No contar con ayuda de especialistas en el tema,
seria comportarse como el boxeador que sube al ring,
con una mano atada a su espalda.
Esto no significa que la organizacin no posea en su
plantel, personas con calificacin tcnica suficiente
para desarrollar las tareas operativas, sino que por el
contrario, los mejores especialistas consultores no
podrn realizar aportes de importancia. sin contar
con interlocutores habilitados para interactuar,
comprenderlos, utilizarlos y finalmente. cumplir una
funcin de mucha importancia, para la organizacin:
controlar si las expectativas, que animaron su
contratacin se justifican en los resultados
posteriores.
La incorporacin de consultores externos a la compaa es la base de la competitividad en tecnolo

Toda relacin comercial implica compromisos jurdicos variados y diversos que plantearn alternativas jurdicas importantes, por lo tanto necesitamos
de consejo legal.

35

ga, incorporacin de conocimientos y adecuacin

a las variaciones del contexto. Actualmente est
reconocida como la nica manera de integrar equipos de trabajo interdisciplinarios, en forma efectiva
y econmica, y de poner en prctica, como mtodo
de trabajo, el pensamiento sistmico.
La clave del pensamiento sistmico es la palanca:
hallar el punto donde los actos y modificaciones en
estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el
principio de la economa de medios, buscando el
lugar donde los mejores resultados no provienen
de esfuerzos en gran escala, sino de actos pequeos y bien focalizados. El pensamiento a sistmico
resulta perjudicial porque nos induce a efectuar
cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los sntomas donde la tensin es mayor y
reparamos o aliviamos los sntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situacin en el corto plazo, a lo
sumo, y la empeoran en el largo plazo. Es difcil
estar en desacuerdo con el principio de la palanca.
Pero el punto de apalancamiento de la mayora de
los sistemas reales, no es obvio, para la mayora de
los actores en dichas organizaciones.
De cada diez compaas que empiezan, la mitad desaparece a los primeros cinco aos, slo
cuatro sobreviven en el ao dcimo y slo tres
llegan a los quince aos. Cuando una compaa
fracasa, la gente siempre seala hechos especficos para explicar las causas. Pero no se
reconocen las causas sistmicas ms profundas
del crecimiento no sostenido. (13)
En varias ocasiones, expresamos que no nos estbamos refiriendo a los sistemas operativos tradicionales. As lo hicimos porque, simplemente, no
nos estbamos refiriendo a ellos. De ninguna manera pensamos, que ellos no son importantes, o
bien que no debemos ocupamos de ellos en
nuestro proceso actual, todo lo contrario. Debemos
ocuparnos de ellos pero con un concepto distinto.
Administrativamente el proceso debe ser cumplido
en el tiempo de los hechos reales, esto quiere decir
que la factura debe ser emitida en el momento de
la entrega de la mercadera, pero simultneamente
debe ser actualizado el stock, y dicha operacin
adems de modificar, en el acto, el total adeudado
por el cliente, debe modificar los registros de
ventas por zona, producto, corredor y bienes vendidos. El ejemplo simplemente pretende demostrar
cul es el grado de exigencia a que hoy se somete a
la administracin, de nada vale tener un balance
de situacin patrimonial y resultados, mensual, si
su expedicin se produce al da quince del mes
prximo y adems no informa datos como evolucin del capital de trabajo y variacin en la par

36

ticipacin de mercado, o bien anlisis del margen

de contribucin de los productos o anlisis de las
correlaciones de ventas de cada uno de los productos con los dems.
Personalmente opino que una administracin que
no posea los elementos humanos y tcnicos, necesarios para producir actualizaciones de cuentas
corrientes diarias, balances de comprobacin semanales o quincenales, disponibles como mximo
a las 48 horas de cerrado el perodo y evaluacin
de proyectos acompaando los presupuestos de
inversin, INVALIDA TODO PROYECTO DE MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO EMPRESARIO y se constituye en un lastre, para la
competitividad global de la empresa.
El proceso de produccin o de operacin en el caso
de una empresa de servicios, reconoce hoy existencias an mayores que el administrativo. Como
mnimo, debe asegurar la satisfaccin del cliente, y
a ello debe estar orientado todo el proceso, sin la
ms mnima consideracin al personal, el proceso
productivo o la conveniencia de la empresa.
El producto no ha de tener fallas ni defectos, pero
esto slo no basta. Es necesario asegurar la calidad
de diseo, viendo que el producto sea realmente
funcional, tal como el cliente espera. En otras palabras el producto debe tener caractersticas de calidad reales.
La garanta de calidad es un contrato celebrado
entre el productor y el cliente, en el cual debe
considerarse la publicidad que se le est haciendo al producto. Se debe prometer no ms que
un porcentaje de lo que se est absolutamente
seguro que el producto proporciona. Esta satisfaccin del cliente y la calidad proporcionada
dependern tambin de la presentacin en el
catlogo, del contenido de los folletos, de la manera como el personal de ventas maneja el producto y suministra explicaciones al cliente, el
lenguaje que se escoja y el tratamiento que se le
otorgue a las quejas eventuales, que puedan
surgir...
Para dar una verdadera garanta de calidad, los
altos ejecutivos debern fijar polticas firmes
que abarquen las siguientes divisiones:
investigacin,
planificacin,
diseo,
manufactura, ventas y servicio. Estas polticas
deben llegar hasta los subcontratistas que
suministran insumos a la empresa y a los
sistemas de distribucin. No se podr dar una
verdadera garanta de calidad si no participan
todos. (14)
El proceso comercial, no debe ser reconocido como
un proceso autnomo de los dems, dado que est

tan profundamente enraizado con la direccin,

como con la asignacin de recursos, as como con la
produccin u operacin.
Decir que est enraizado no es lo suficientemente
enftico, el verdadero significado es que ES EL
MISMO PROCESO, NO SE LO PUEDE DESCOMPONER, porque el cliente no compra el resultado de
un proceso, o de una suma de procesos, sino que
adquiere LA SATISFACCION DE UNA NECESIDAD, que es nica, y el proceso comercial, como
est en contacto con el cliente, debe mimetizarse
con l. Personalmente, si me fuerzan a separarlo de
los otros, defino al proceso comercial, como el
representante de los intereses del cliente, ante el
resto de la empresa. Quin no sabe estar en la vida
real, a la altura de la representacin conferida,
PIERDE AL CLIENTE.
Al llegar a este punto, normalmente en los cursos
de Marketing y Administracin Estratgica, que
dicto, solicito a los cursantes que contesten un cuestionario con algunas preguntas, referidas al tema.
Considero de inters transcribir las respuestas de
una consulta efectuada en mayo de 1992, en la Universidad de Belgrano, a ms de 100 empresarios,
cursantes de la carrera Administracin PYME.
El 97% consider adecuados los conceptos acerca de
la conveniencia de contar con asesores y el 52%
manifest que actualmente era la nica forma de
trabajar adecuadamente. El 78% consider acertados los conceptos acerca de los procesos operativos,
pero sin embargo, nadie manifest que en su empresa se verificaban parmetros como los sealados,
y cuando se interrog acerca de similares, contest
afirmativamente slo el 18% de la poblacin
encuestada.
El 42% del curso contaba con un asesor al menos y
de ellos el 81% solicitaban asesoramiento
impositivo; mientras que slo el 22% contaban con
dos o ms asesores y la proporcin se reduca al 7%
cuando se interrogaba acerca si se contaba con tres
o ms asesores, y de los mismos el 5% corresponda
a gerentes de empresas extranjeras con filiales
argentinas. El 85% de los cursantes entiende que
pese a considerarlos tiles, no se contrata a mayor
cantidad de asesores por razones de ndole
econmica en un 25% y por carecer del personal
adecuado para atenderlos e interpretar y poner en
prctica sus sugerencias, el 60% de los cursantes.
Mis esfuerzos estn dedicados a esa porcin de los
empresarios que admite los beneficios de contar con
ayuda especializada. Ya explicamos que el presupuesto inicial consiste en cambiar el modo de ver
el mundo y la realidad que nos rodea. Luego
debemos dar el primer paso y definir el futuro, lo

que nos llevar inconscientemente al segundo, que

consiste en cambiar las reglas. Este es un paso largo,
se debe aprender a reflexionar y aprender, a delegar, a trabajar en equipo, a exigir a los procesos
operativos,
rendimientos antes
impensados,
proveyndolos de los medios adecuados, a solicitar
ayuda especializada y finalmente a incorporar
gente. Tcnicos que hagan cosas nuevas, distintas a
las acostumbradas y conocidas y personal de operaciones, que permita delegar y que junto con los
antiguos, aprendan esa nueva cultura, que va naciendo en la empresa, de la cual su ms fervoroso
defensor debe ser el dueo, el mximo director, el
lid1. Gente nueva que est dispuesta a asumir responsabilidades. a aportar sus ideas, su responsabilidad. que asuma como propios los postulados de la
calidad, del servicio, que participe, que progrese en
base al esfuerzo. Finalmente gente que reemplace a
la que se deber ir por no adaptarse al cambio y a
las nuevas reglas.
La tarea ms difcil siempre est reservada para el
lder, l por ser normalmente el iniciador, en otros
casos el ms antiguo, en otros el dueo, es quien
est ms comprometido con la gente.
El impuso la antigua escala de valores. El dispuso
que se controle el horario al ingresar, que se entregue el nuevo lpiz contra la devolucin del cabito
del antiguo, que se pague parte de la remuneracin
marginalmente.
Si hoy vari su forma de pensar, as lo debe expresar a la gente, debe asumir pblicamente su error,
ante todos y a partir de all no admitir quebrantamiento de las reglas por parte de nadie, ni
siquiera de l mismo.
La nueva escala de valores debe ser: las personas,
los consumidores, los accionistas. Deben contemplarse todos los intereses, absolutamente, todos,
dando prioridad en el tiempo a las personas, luego
a los consumidores.
Deben cortarse los lazos con el pasado, quizs no
mandar mdico a quien falte, de acuerdo; pero no
admitir la continuidad de quien produce mal o por
debajo de su capacidad, sea novato o veterano,
amigo o no del empresario. El progreso profesional
debe basarse estrictamente en el mrito objetivo y
demostrado.
El objetivo cero defectos, es rutilante, difcil de alcanzar, pero debe otorgar beneficios en este orden: a
la persona, al consumidor, al accionista.
El humano debe considerarse el recurso ms valioso
de la organizacin y no puede perderse, por ninguna razn. En lo valioso se debe invertir constan

37

temente. La inversin ms redituable en recursos

humanos se llama capacitacin, pero ese: es el cuarto paso.

PARTE CUARTA
Comienzo por el principio
Cuando en un curso de capacitacin empresarial,
un gerente, o quien est llamado a desempear la
conduccin empresaria, por razones genticas, me
consulta acerca de cmo se puede vencer la resistencia a la introduccin de nuevas ideas, por parte
de la cpula de una empresa, mi respuesta suena
cnica, pero yo aseguro que es exactamente el reflejo
de mi pensamiento.
Cuando los miembros de la cpula se resisten a
admitir que el futuro no ser una repeticin fiel del
pasado, y que lo que tuvo xito en el pasado,
difcilmente sirva en el futuro, porque la historia no
se repite, slo quedan 3 opciones: esperar que la
crisis convenza al empresario que, si no cambia,
peligra su subsistencia; esperar el recambio natural
en la conduccin, que produzca la muerte del
empresario, rogando que la empresa dure hasta tanto ello ocurra; y finalmente, no esperar y cambiar de
empresa, probablemente el trabajo sea ms fcil en
una empresa, cuya cpula crea en la renovacin de
tecnologas profundas: su personal no estar
imbuido de prejuicios y se tolerar el fracaso,
sabiendo que ste confirma que estamos en el camino correcto.
En consecuencia, todos mis afanes estn destinados,
a quien cree que es conveniente ayudarse.
La principal preocupacin de todos es por dnde se
empieza y cul es el principio.
A nuestros lectores, ya a esta altura del trabajo,
imagino que la respuesta brota naturalmente. Se
comienza por el principio y el principio es el empresario. El empresario que est inquieto, que duda
que el camino correcto sea continuar a oscuras, que
sospecha que encerrada en un crculo difcilmente la
empresa adquiera nuevas ventajas, que no siempre
se pueden achacar las propias dificultades a la
accin del contexto. Ese empresario, debe capacitarse.
Las organizaciones estn compuestas de humanos,
y la conduccin de grupos humanos es la tarea ms
compleja que puede desempear un hombre. Cuestiones con base filosfica como: mi objetivo es dar o
recibir? estn ecumnicamente resueltas, como que
el objetivo del hombre es dar, recibe el con

38

traste de los empresarios que slo ven la cuestin

como recibir beneficios, minimizando el dar servicio.
Los empresarios necesitan de un proceso adecuado
de capacitacin, que no es lamentablemente la que
brindan las universidades tradicionales. Su escaso
tiempo disponible les hace ver con desaliento
carreras de 5 o 6 aos de curso, prcticamente de
tiempo completo, con 1 o 2 de posgrado, y casi con
requerimiento de tiempo completo.
A priori, saben que la solucin de sus problemas, no
puede esperar de 6 a 8 aos; adems difcilmente
pueden sustraer a sus tareas habituales varias horas
por da, todos los das. Su inters est expresamente
determinado por temas puntuales y son personas
mayores, ya formadas psicolgica y socialmente.
Les interesa saber cmo son las cosas y no por qu
son. El pragmatismo rige todos sus actos, los
conocimientos que adquieren, requieren que estn
probados en la vida real y le sean seguramente
tiles, en el curso de la prxima semana; no en el
curso de su vida, alguna vez.
El nico argumento que hace preferible una
cursacin formal, a la lectura por su cuenta, sin
someterse a disciplinas, de temas de administracin
y management, es que requieren, a fin de evitar
esfuerzos, que les suministren los temas
secuenciados, por su accesibilidad y le decodifiquen
el lenguaje.
Bsicamente les interesan tres cosas:
conocer cmo se solucionan problemas,
qu beneficios son probables y
cul es el lenguaje usado.
En su paso reciente por nuestro pas, Alvin Toffler,
manifest dos afirmaciones, que personalmente me
impactaron, la primera es que las Universidades, tal
como estn concebidas, no ya en Argentina, sino
aun en los EE.UU. no solucionan problemas. Yo
coincido con la idea, es ms, lo vengo sosteniendo
en el mbito universitario, desde hace aos, pero lo
que me impresion, no es el concepto, sino que lo
expresara pblicamente, un hombre de tal importancia. Entonces, me dije, no slo es un problema, tal como yo imaginaba, sino que se est convirtiendo en uno de los problemas ms importantes
que enfrenta el mundo. Esto es lo grave del asunto !
El segundo aspecto es la mencin que hizo el conferenciante de cules son los aspectos estratgicamente importantes en la relacin de poder, entre
empresas y pases. Actualmente, dijo, el poder pasa
por la posesin del conocimiento y complement,
poseer el conocimiento, no acaba con la accin de
aprender, sino que significa saber cmo y tener los

medios de obtener beneficios concretos de ese conocimiento.

Cuando lo escuch, record vvidamente, las palabras del Dr. Ishihara:
Un informe de la fuerza de tareas de la Oficina
Cientfica de Defensa sobre la dependencia de
los semiconductores revela la aprehensin
norteamericana a la tecnologa japonesa, especialmente los semiconductores. El informe seala
con justeza la debilidad norteamericana y la
superioridad japonesa en el rea microchips y
agrega que si esta situacin se mantuviera los
Estados Unidos, estaran a merced del Japn.
Entre sus conclusiones, el informe sealaba que
el poder militar americano depende considerablemente de la superioridad tecnolgica, especialmente del equipamiento electrnico. Los
semiconductores son la clave del liderazgo en
electrnica, dice el informe y una produccin
competitiva y en cantidad es la clave del
liderazgo en semiconductores. Pero, contina el
informe, la produccin en cantidad es respaldada por el mercado comercial. A diferencia
de Japn, EE.UU. carece de mercado para la
amplia variedad de productos que usan
semiconductores. (15)
Quizs alguno de nuestros lectores, est pensando
que el tema planteado, es propio de la confrontacin
entre grandes potencias, y es propio de
enfrentamientos de capitales que emplean miles de
millones de dlares en sus estrategias, y por lo tanto
est alejado de lo que ocurre en una empresa
pequea o mediana. Pues no es as!
La diferencia entre EE.UU. y Japn, que provoca la
brecha tecnolgica, que puede significar el futuro
liderazgo del mundo, es la distinta actitud adoptada, por cada empleado de las distintas fbricas pequeas o grandes, en su trabajo y en la asuncin de
responsabilidades, y ello est confiado a los lderes,
a los conductores, a los empresarios de cada una de
las empresas grandes o pequeas de Japn, tal como
lo explica el Dr. Ishihara:
Por alguna razn la Kumamoto Nec
Corporation, fabricaba muchos ms chips
defectuosos que las dems instalaciones de NEC.
El gerente y los empleados, se reunan todos los
das para tratar de resolver el problema.
Iniciaron acciones correctivas, una tras otra sin
hallar la solucin. A todos perturbaba el hecho
de que Kumamoto fuera la nica que no poda
satisfacer las normas generales de la empresa.
Un da una empleada que iba rumbo al trabajo,
se detuvo frente a las vas, frente a la empresa, a
esperar pasar un largo tren de carga. Sinti la
vibracin del

suelo a medida que el tren pasaba y de pronto se

le ocurri que ese temblor poda ser el culpable
de los problemas de la empresa. Ms tarde en la
empresa, al pasar un tren no sinti ninguna
vibracin. No obstante, pens quizs los aparatos de alta precisin se vean afectados. Se lo
coment al capataz. Al poco tiempo, el gerente
de la fbrica, orden cavar una amplia zanja
sobre el lado de la fbrica que estaba frente a las
vas y la hizo llenar de agua. No hubo ms
inconvenientes, el foso de agua serva como elemento de absorcin de las vibraciones y la tasa
de rechazos bajo abruptamente.
La mujer tena 18 aos y cumpla tareas de menor nivel, pero le preocupaba su trabajo lo suficiente, como para pensar en l en su tiempo libre. Ese tipo de tica del trabajo, refleja la superioridad del sistema escolar en Japn. (16)
Cuando en una empresa, comienza a incorporarse
tcnicos y personal operativo, normalmente se est
en un perodo de crecimiento, si ello ocurre, es
porque, pese a que se requieren ayudas, se poseen
valores importantes. Ello implica que se capacite a
los recin incorporados para que se adecen a la
escala de valores que est en uso y a la que se desea
poseer en el futuro, el perfil y la seleccin de los
nuevos debe promover la consecucin de los objetivos que conforman la obtencin de ese estado futuro deseado.
El personal anterior tambin debe ser objeto de
capacitacin. El no hacerlo sera relegarlo y privarlo
de oportunidades.
Los nuevos conocimientos les brindarn oportunidades y lo que es ms importante, los enriquecer
como seres humanos y demostrar que son apreciados. A ellos se les debe inculcar la responsabilidad de ser anfitriones de los recin llegados y asignarles la tarea de hacerlos sentir bien, y proceder a
la integracin del grupo.
Debe prestarse gran atencin al proceso de comunicacin formal, ste debe ser fluido y continuo de
manera que el proceso informal se alimente de ste
y no lo supla.
Los nuevos logros no deben ser patrimonio ni responsabilidad de personas sino de grupos y el lder
debe estar atento a no dejar escapar las oportunidades de demostrar a su gente que en el nuevo esquema, los seres humanos que prestan su concurso
a la empresa son la empresa y lo ms importante de
ella. Esto debe concretarse en hechos, actitudes y
palabras, pero no slo en palabras. Para todos el
cliente debe ser el principal destinatario de los
esfuerzos y su satisfaccin el nico objetivo, al

39

que deben supeditarse todos los dems y finalmente

se le debe reconocer al accionista su funcin importante, sin la cual todo lo dems sera ms difcil o
quizs imposible. Debe ser el tercer objetivo, pero
debe existir, la satisfaccin del accionista y recordar
que para la empresa, el beneficio es sinnimo de vida
presente y el crecimiento, sinnimo de vida futura.

los problemas actuales puede llevarla a no dedicar el tiempo suficiente a un proceso de

planeacin y como supone que existe tiempo,
porque son temas futuros, no dedicar demasiado
esfuerzo a ello, por ende al tomar decisiones, no
considerar, si son, o no, coherentes con el proceso
de planeamiento.

Cumplidos los 4 pasos ya recorridos, estamos en

condiciones de dar el quinto paso a este camino.

Rechazar el proceso de planeacin, porque se ha

tenido xito sin l.

El mismo es la implantacin de la administracin

estratgica en la empresa.
Hemos dicho en LA EMPRESA !

La idea que al introducir un proceso corporativo

de planeacin en la empresa, producir
resultados milagrosos, del da a la noche. Fracasar
en crear un clima adecuado y no resistente, a la
planeacin dentro de la organizacin.
Olvidar que la planeacin es un proceso poltico,
social, organizacional y racional.

PARTE QUINTA
Ayuda de la administracin estratgica
Normalmente defino, a la administracin estratgica,
como el pensamiento o idea conceptual, que abarca a
toda la empresa, amalgamndola en el desarrollo de
acciones coordinadas, de las diversas partes
componentes, tendientes a la obtencin de fines, los
cuales aumentan, la probabilidad de obtencin del
estado futuro deseado.
Ese estado futuro deseado es tridimensional, define
el estado futuro de los seres humanos comprometidos en la gestin, el estado futuro de satisfaccin
de los clientes y el estado ijpturo de satisfaccin de
los accionistas.
El concebir la AE como un pensamiento o idea filosfica y el estado futuro deseado como una meta a
alcanzar, nos permite insistir en las ideas de permanencia en el tiempo y generalidad de mbitos.
No puede ser la tarea que slo nos ocupe unos
das al ao o al trimestre, ni puede ser delegada a
un sector o departamento, sino que debe ser la
operacin de fe de todos, todos los das. (17)
Existen peligros latentes que deben tratar de
evitarse cuidadosamente, de lo contrario, segn
explica George Steiner, los perjuicios pueden ser
mayores que los beneficios. (18)
Algunos de los riesgos, que el citado autor seala,
son:
La suposicin de la direccin de que puede delegar la funcin de planear a un planeador.
La absorcin de la alta direccin por parte de

40

IGNORAR EL HECHO QUE LA PLANEACION

ES Y DEBE SER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA LA DIRECCION, LA GERENCIA Y
TODOS LOS COMPONENTES.
Olvidar que la planeacin es un sistema directivo
integrado.
Introducir tanta formalidad que el proceso ulterior carece de flexibilidad, sencillez y creatividad.
Suponer que una vez diseados los planes, deben
seguirse rigurosamente hasta su cambio el ao
prximo.
Rechazar constantemente la alta direccin el
proceso de planeamiento, al tomar decisiones
intuitivas, que entran en conflicto con lo planeado
y realmente deseado por el resto de la
organizacin.
En la vida real he comprobado en numerosas ocasiones, que es eficaz para prevenir estos riesgos, que
la direccin comprenda desde el inicio que la
decisin consiste en evaluar si se est conduciendo
un coche arrastrado por caballos o bien un cohete
lunar.
El ejemplo que hemos brindado al inicio de este
trabajo tiene la fuerza suficiente para demostrar que
no est mal conducirse como un cochero, salvo que se
pretenda ser astronauta.
La virtud primordial de la administracin estratgica
es la integracin que produce en la empresa. Dejar de
tener compartimientos estancos con miras y fines
propios, produce un efecto de sinergia

en la empresa, que tiene favorables repercusiones

inmediatas en las reas ms sensibles a las
interacciones como ser Relaciones Humanas,
Comercializacin y otras, pero que al persistir en el
esfuerzo, tienen efecto favorable en la vinculacin
con los clientes. Las personas compran a personas y
son muy sensibles a recomendaciones donde el
personal que los tiende, se involucra al realizar
afirmaciones.
Uno de los factores que colabora eficazmente
para que la Administracin Estratgica, sea una
disciplina que se extiende ms y ms a travs de
todo tipo de empresa, es que contribuye
eficazmente a alejar el horizonte de
planeamiento. El segundo que es congruente con
el anterior, es que es un poderoso incrementador del desarrollo de alternativas, y
sabemos que slo decide quien elige entre
alternativas vlidas. Por otra parte, sabiendo
cules son las metas y estando definidas las
premisas de planeacin, el primer paso en la
toma de decisiones, consiste en desarrollar
alternativas. Este es un proceso creativo. Se sabe
que la mente humana, desarrolla rpidamente
un proceso de sinergia al trabajar en grupo y
est comprobado que al aumentar en un grupo
de 3 personas un integrante, se aumenta, casi el
80% la capacidad de deteccin de factores
limitantes. (19)
El principio de los factores limitantes, es fundamental en la formulacin de estrategias viables.
Un factor limitante es algo que obstaculiza el
logro de un objetivo deseado. Si se reconocen los
factores limitantes en una situacin dada, se
puede estrechar la bsqueda de alternativas a
aquellas que superen a esos factores. El principio
del factor limitante es el siguiente: slo cuando
se reconocen y se resuelven aquellos factores
que representan un serio obstculo en nuestro
camino hacia la meta podemos seleccionar el
mejor curso alternativo de accin. Tal vez no sea
fcil descubrir el factor o los factores limitantes
ya que stos a menudo son oscuros. La
bsqueda y el reconocimiento de los factores
limitantes en la planeacin nunca terminan. Para
un programa en un momento dado, un determinado factor puede ser decisivo, pero en un
momento futuro y para una decisin similar,
puede ser algo que en la planeacin anterior
careca relativamente de importancia. (20)

Finalmente al recorrer los cinco pasos de nuestro

camino, hemos llegado a nuestro destino, el campo
de las decisiones estratgicas.

CONCLUSIONES
De la misma manera que las religiones se nutren de
una idea fuerza sencilla, abarcadora, convocante
como cumplir la ley en el Antiguo Testamento, o
amar a los dems como a s mismo, en el Nuevo
Testamento; la administracin estratgica propone
establecer el estado futuro deseado y luego obrar en
consecuencia para obtenerlo.
Tiene una herramienta fundamental, el pensamiento, que se complementa con otras, la reflexin y el
trabajo en equipo.
Sus postulados son tres: la satisfaccin de las personas, de los clientes y de los accionistas.
Su implantacin es un proceso grupal que debe
surgir desde la cpula estratgica y difundirse a
travs de toda la organizacin.
Una vez establecido el estado futuro deseado, debe
modificarse el estilo de conduccin.
Posteriormente nuevas reglas son requeridas para
regir el nuevo estado de cosas. Ya no reacciono sino
que pronostico, no trabajo sino que decido y no
recorro un camino, sino que me aproximo a un
destino.
Debo cubrir las ausencias, requerir ayuda, mejorar
la administracin operativa e incorporar gente que
asuma responsabilidades y se gratifique llevando a
cabo los propsitos de la compaa.
Debo capacitarme, informarme y conocer qu es lo
que piensa el mundo, incorporar a los novatos a la
cultura compartida de la empresa y ayudar a los
veteranos a comprender que existe un maana, que
no slo se descansa en el lecho de la experiencia.
Finalmente integrar a la organizacin, comenzando
por integrar la conduccin a los conducidos, como
manera que se integren las distintas disciplinas, se
integre la gente y se integren los pares.
Debo recordar que mi objetivo es simple: ESTAR
MAANA Y MEJOR !

41

NOTAS BIBLIOGRAFICAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
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42

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13
14
15
13

yj

18,
19
20.

Chapple, E., Sayles, L., The Measures of

Management, MacMillan. Pg. 961.
Schon, D., El Practicante Reflexivo, Cmo los profe*
sionales piensan y actan. Basic Books. P{g. 374.
Senge, P. M., La quinta disciplina. Gr{nica Ediciones. Pg. 148.
Ishikawa, K., Qu es el Control Total de Calidad.
Editorial Norma. Pg. 70.
Ishihara. S., El Japn que sabe decir no. Editorial
Sudamericana. Pg. 24.
Ishihara, S., Anterior. Pg. 44.
Ver del mismo autor Metanoia - V Congreso Latinoamericano Estrat.
Steiner, G. A., Planeacin Estratgica. Cecsa. Pg.
281g.
Argyris, G, Learning and Ction Jessey B. P{g. 223.
Koontz, H., Weihrich, H., Administracin. Me
Graw Hill. Pg. 157.

GESTIN
ESTRATGICA
Trabajo presentado en el VII
Congreso Latinoamericano de
Estrategia.
La estrategia frente al cambio

rea temtica:
Transformacin empresaria y
gestin del cambio
Crdoba
1994

INDICE
Captulo I
Introduccin ...........................................

45

Captulo II
La reestructuracin es necesaria ?...

47

Captulo III
Casos de la vida real..............................
Caso reconversin de
Bunge & Born, Brasil .............................
Caso Direccin Nacional de Drogas,
Medicamentos y Alimentos .................
Captulo IV
Insuficiencia de las variables
consideradas ...........................................
Deben agregarse otras variables ..........
As el proceso se vuelve ms
complejo ..................................................
Soportes del marketing .........................
Captulo V
Utilizando disciplinas idneas ............
Cmo poner en prctica
los conceptos...........................................

48
48
49

53
54
55
56

57
59

Captulo VI
Acciones a desarrollar ........... ...............
Captulo VII
Conclusiones ..........................................

60
61

43

CAPITULO 1

Introduccin
Las conclusiones a que se arriba en el presente
captulo, son fruto de un anlisis de los diarios, en
las secciones donde se tratan temas empresarios, de
las revistas de negocios y de los programas
periodsticos de televisin, donde se analizan temas
de actualidad, emitidos durante el segundo
semestre de 1993, en Argentina.
Asimismo, se recopil antecedentes e informacin
durante el mismo perodo, en numerosas reuniones
de hombres de negocios, as como en cursos de
informacin destinados al mismo sector.
Argentina, superados al menos por el momento, los
temas de alta inflacin, ve con creciente preocupacin que sus empresas, muchas grandes, casi
todas las medianas y prcticamente en su totalidad
las pequeas, no poseen la capacidad de operar con
normalidad en ambientes, que suponen condiciones
ms benignas, que las soportadas durante el
perodo 1945/1990.

Ineficiencia del gasto pblico en salud,

educacin y previsin social.
Es realmente inexplicable, que en un pas donde las
obras sociales recaudan ms de 3.000 millones de
U$S anuales, los servicios de salud que se brindan a
los trabajadores tengan tan bajo nivel de calidad y
en algunos casos los gastos (administrativos?) de
las obras sociales asciendan al 50% de la
recaudacin.

Alto nivel de evasin fiscal

En foros acadmicos, durante 1993, se discuti arduamente si el aumento del PBI experimentado
durante los ltimos aos obedeca a un crecimiento
genuino o bien era consecuencia del proceso de
formalizacin creciente en la economa argentina,
que se logr a travs del xito obtenido en la lucha
contra la evasin.
Argentina ha llegado a detentar porcentajes del 50%
en la marginalidad de su economa y actualmente,
en algunos sectores ese porcentaje de marginalidad
contina, de acuerdo a estimaciones oficiales acerca
del nmero de trabajadores autnomos que aportan
su correspondiente jubilacin, como ejemplo.

Los problemas que los empresarios argentinos denuncian como de mayor incidencia en la
performance de sus empresas, son:

Falta de poder adquisitivo del mercado

Altos costos laborales.

Ello es consecuencia directa e inmediata del bajo

nivel de salario que ostenta el pas.

Alta presin fiscal.

Falta de demanda del mercado a precios satisfactorios para las empresas.
Falta de crditos de fomento o subsidiados.
Alto costo argentino, eufemismo que designa la
falta de competitividad del pas para enfrentar
empresas radicadas en el exterior.
En realidad, estos problemas no son causa de las
dificultades de las empresas, sino los sntomas que
denuncian la existencia de males subyacentes, que
los originan, dentro mismo de las empresas y no en
el contexto.
Es notable, que los empresarios, al desplazar la
ubicacin de las causas originadoras de los problemas al contexto, niegan la viabilidad de un
profundo anlisis interno de sus empresas, que
posibilitara trabajar en pos de soluciones reales.
No se mencionan como problemas:

Argentina ha pasado a liderar los cuadros de pases

caros, midiendo en horas de trabajo, a salario
promedio, los bienes de la canasta familiar. Segn
estimaciones del diario ms importante del pas un
trabajador promedio en Argentina obtiene un
salario mensual del orden de los U$S 500, mientras
que la canasta familiar bsica se ubica en el orden de
los 1.000 dlares.
Similar desajuste se observa en las remuneraciones
de los ejecutivos. Segn la Revista Forbes un
ejecutivo medio en los EE.UU., percibe un salario
anual del orden de los 35.000 U$S, mientras que en
Argentina la canasta familiar mensual de un
ejecutivo, segn el antes citado diario, asciende a
10.000 U$S. Es de destacar que se considera que el
80% de los gerentes de empresas en nuestro pas no
alcanza una remuneracin similar al monto de la
canasta familiar. Similar desajuste muestra la
dispersin salarial. Mientras que en Japn segn
informacin obrante a 1985, el salario del ms alto
ejecutivo de la empresa promedio significa una
relacin no mayor a 10 veces el salario del empleado
bsico, en Argen

45

tina esa relacin alcanza una relacin promedio

mayor a 30/50 veces.
Alta ineficiencia del sector financiero
Las diferencias entre tasas pasivas y activas en Argentina son muy altas, quizs de las mayores que se
observan en el mundo.
El financiamiento a sectores de produccin se ve
limitado y la inversin de capital a riesgo prcticamente es inexistente.
No obstante, la cantidad de bancos, sucursales por
habitante en las principales ciudades y nmero de
empleados por milln de U$S de depsitos, as como
otros indicadores de la ineficiencia global del
sistema, son muy altos, ubicados entre los mayores
del mundo.
En una reunin reciente con uno de los principales
ejecutivos de una de las dos cadenas de cajeros
automticos existentes en el pas, el mismo manifestaba que se espera un crecimiento en la operatoria
de stos, dado que el porcentaje de los usuarios de
los bancos, que utiliza el sistema es nfimo.
En contraposicin a su afirmacin, se le exhibi una
encuesta reciente realizada sobre usuarios de cajeros
automticos, de la cual se desprenda que ms del
50% de los mismos afirmaba que el servicio era malo
o muy malo, el 75% consideraba que el servicio no
era confiable, y el 60% sostena que mantena la
tarjeta porque la misma le era proporcionada como
servicio gratuito o anexado a otros servicios que le
interesaban,
puesto
que
de
lo
contrario,
descontinuara su adhesin al servicio.
El funcionario, reconoci que conoca el estudio con
anterioridad y que el principal problema que se
presentaba era la alta tasa de presentacin de los
cajeros sin fondos disponibles y la alta frecuencia con
que estaban en condiciones de inoperabilidad.
No obstante, adujo que la situacin estaba en
conocimiento de las ms altas autoridades de la
empresa desde principios de 1993, y se esperaba
la puesta en prctica del plan de mejoramiento
del servicio, el cual se demoraba porque la
dirigencia estaba concentrada en el tema de
redimensionamiento del negocio bancario (sic).
Todos estos problemas, como se ve, son internos de
las empresas, ya sea del banco, de la obra social, de la
metalrgica con mano de obra intensiva,

46

etc. No dependen de una accin de gobierno, sino del

propio obrar del mercado, quien al elegir los
productos de la competencia, condena a la quiebra y
a la desaparicin, a los ineficaces.
As vemos que el foco de atencin debe transferirse
desde el alto costo laboral a la ineficiencia del gasto
pblico o social.
Desde la alta presin fiscal a la alta evasin fiscal.
Desde la falta de demanda del mercado a la baja
capacidad adquisitiva del asalariado.
Desde la falta de crditos a la ineficiencia del sector
financiero.
En suma desde el alto costo argentino a la necesaria
reestructuracin de las empresas argentinas.
De ninguna manera el sealamiento anterior, significa disimular la necesaria tarea pendiente que le
resta al Estado.
Si bien sealar en qu consiste no constituye el objetivo del presente trabajo lo haremos como manifestacin de falta de distraccin al respecto.
Tareas pendientes a realizar por el ESTADO
1. Iniciar y concluir el ajuste en los estados provinciales y municipales.
2. Mejorar la calidad del gasto pblico y social en
salud y educacin.
3. Iniciar y concluir el ajuste en el sector financiero.
4. Mejorar el perfil y calidad de los funcionarios
pblicos, a travs del camino iniciado con el
SINAPA, ampliando la accin al mbito de los
funcionarios polticos.
5. Incrementar substancialmente la inversin en
Justicia, adicionando a los recursos fsicos y
humanos, el cambio de legislacin.
6. Controlar eficazmente el proceso de privatizacin
de empresas y el funcionamiento de las ya
privatizadas.
7. Profundizar la erradicacin de subsidios, fundamentalmente aquellos encubiertos bajo apariencias fingidas y sancionar severa y rpidamente a los beneficiarios de regmenes especiales
que no dan cumplimiento estricto a sus obligaciones.

Cumplida la tarea, de sealar las labores an

pendientes por el Estado, volvamos al objeto
principal de nuestro estudio: la empresa. Es en ella,
donde a nuestro entender, debe producirse la
necesaria transformacin, que debe tener a todos, el
empresario, las personas empleadas y a la sociedad
como principales actores.

En Administracin se estudia cmo y se poseen

tcnicas especficas, para mejorar las operaciones de
las empresas, produciendo cambios calculados y
programados en la organizacin y la estructura.
Esto es debido a la relacin de dependencia dinmica que mantiene la operacin con la organizacin
y sta con la estructura.

Los males no se solucionan culpando al enemigo

externo.

Pero, por qu existe una empresa?

Nosotros, somos la causa de nuestros problemas y

slo nosotros, podemos brindar la cura.
Nosotros, somos todos.
Y todos, somos cada uno de nosotros.

CAPITULO 2

Indudablemente, no porque existe una estructura.

Ni tampoco, porque las personas saben cmo realizar los procedimientos. Ni siquiera, porque se
hacen cosas. La razn de ser de todas las empresas
que existen, es la idea que anim a sus fundadores.
Esa idea les permiti definir con mayor precisin los
objetivos a que deseaban arribar. Y esa idea fue
viable, cuando los fundadores descubrieron el camino que les permitira lograr los objetivos.
La idea fundacional, la definicin de los objetivos y
el camino que permite el logro de los mismos es lo
que en Administracin llamamos estrategia.

La reestructuracin es necesaria ?
Las empresas actan en el mercado efectuando
operaciones, que son la produccin de bienes o
servicios, que requieren los demandantes, sean estos
consumidores finales o bien compradores, que
incorporan los mismos a los productos que ofrecen
a los mismos.
Para llevar a cabo estas operaciones, han desarrollado una organizacin, que en cada empresa tiene
caractersticas especiales y particulares.
Esta organizacin responde a las respuestas, que a
lo largo de la vida de la empresa, los recursos de
que dispone la misma, humanos, econmicos y fsicos, han dado a los problemas planteados por las
operaciones que se llevan a cabo.
La organizacin es la manera de hacer las cosas de
la empresa.
Est determinada por la estructura. La estructura en
una organizacin es el conjunto de recursos de la
misma, unido a los roles que desempean los
recursos humanos y las relaciones entre estos.
La estructura, la organizacin y la operacin de una
empresa
estn
claramente
relacionadas
y
concatenadas, de manera que cada una incide y
determina las caractersticas y la formacin de las
otras.
Parece claro y nadie duda, que no es posible alterar
la operacin que lleva a cabo una empresa, sin
modificar absolutamente nada, ningn aspecto de la
estructura y la organizacin de esa empresa.

La estrategia es el aspecto
fundacional de una empresa.

verdaderamente

Esto es as, aunque el empresario no lo advierta.

Muchas veces, el abuelo de la familia, inmigrante,
fund una empresa, que se desarroll aprovechando
circunstancia favorables del contexto temporal y
social de su poca, el padre ms tarde, utilizando
recursos disponibles, supo ver oportunidades y la
empresa sigui creciendo, incorpor activos, empleados, canales de comercializacin y actualmente
el hijo se encuentra a cargo.
La herencia consisti en el patrimonio de la empresa, la estructura ya estaba definida, y la organizacin consolidada por el tiempo.
El directivo est internado en la empresa. Su preocupacin es mantener la fuente de trabajo de
muchas familias, con cuyos hijos ha compartido
juegos de nios, alguna mquina de su empresa, al
contemplarla, le recuerda aquella noche en su casa,
cuando su padre le comento a mam que se
endeudara para comprarla, sus clientes son todos
verdaderos amigos, conocidos de aos y ha
desarrollado una especial habilidad para negociar
con los proveedores, obteniendo ventajas de cada
compra y en cada oportunidad que advierte en el
mercado.
Pero, qu ocurri con la idea, qu ocurri con los
objetivos, qu ocurri con el camino que recorremos
para obtenerlos ? No habremos cruzado inadvertidamente alguna encrucijada que no advertimos ?

47

Es posible, que la idea que anim al abuelo, hoy no

se mantenga vigente. No cambiaron las necesidades
de los consumidores ? No cambiaron los competidores? No cambi el contexto legal, econmico,
poltico y social que vive la empresa?
Es imposible que todos estos factores, se mantengan
estticos en el tiempo durante 40 aos.
La idea del abuelo, hoy no es adecuada. Pero la
estructura de la empresa responde a la estrategia que
la origin. La organizacin de la empresa est
determinada por la estructura que la dise. Y las
operaciones de la empresa estn producidas en
funcin a la estructura y a la organizacin. En
consecuencia, las actuales operaciones no responden
a la estrategia ideal y el empresario es prisionero de
las estructuras y la organizacin de la empresa, que
slo conoce las operaciones que realiza y cmo las
realiza.
La consecuencia de todo esto, es que se simboliza la
situacin, con la enunciacin de los problemas que
antes enunciamos.
Alta presin fiscal.
Alto costo laboral.
Falta de demanda del mercado a precios satisfactorios.
En suma, alto costo argentino.
Para ejemplificar los conceptos, hemos tratado de
imaginar la situacin en una empresa familiar PYME,
pero el proceso se verifica en medianas y aun
grandes empresas.
El conflicto entre estrategia, o sea objetivos
substanciales de la organizacin y la sociedad, constituida por la estructura con la organizacin, es realmente vital y que se solucione adecuadamente, con el
debido respeto por los requerimientos de la estrategia renovada, es el actual problema de las empresas
argentina. La dilucidacin de este conflicto, es lo que
permitir sobrellevar el actual trance.

CAPITULO 3

Casos de la vida real

Caso Reconversin de Bunge & Bom, Brasil

Definicin del escenario
Desde 1990 a 1993, Bunge & Born Brasil, lleva perdidos U$S 176 millones y el endeudamiento ha

48

crecido geomtricamente.
En junio de 1991 Jorge Born III, presidente del grupo
fue reemplazado por Octavio Caraballo, quien
solicit un relevamiento y anlisis estratgico del
grupo a la consultora Me Kinsey.
El grupo controlaba ms de 100 empresas, con 4
holdings que ejercan funciones operacionales.
Tres de ellas Molino Santista, Fluminense y Recife,
eran compaas de capital abierto, con cotizacin en
bolsa. Sambra tena capital cerrado y en proporciones
diferentes, cada una de ellas tena participaciones
diferentes en las dems empresas del grupo. Esto
implicaba responsabilidades cruzadas. Adems cada
una de las familias propietarias, tena bajo su control
uno o dos sectores de negocios y obviamente, cada
una tiraba agua para su propio molino. Los
directivos asumieron durante toda la vida de la
empresa un perfil bajo institucional y la compaa
siempre estuvo rodeada de un halo de misterio.
Instalado en Brasil en 1906 el grupo lleg a facturar
en la dcada del 80 U$S 3.000 millones y a tener
30.0
empleados. Durante casi 90 aos el grupo se
diversifico en todo tipo de empresas y gan mucho
dinero, al concentrar sus actividades en actividades
en sectores oligoplicos y con mercados protegidos.
La revista Businessweek lo defini como un imperio,
quizs uno de los ms poderosos y secretos del
mundo.

Acciones desarrolladas
Ludwing Schimitt Rhaden asumi como country
manager en Bunge & Born Brasil, en junio de 1992.
Hacia fines de 1992, defini la situacin que encontr
como la de una empresa estatal, pesada y
burocrtica.
La estrategia recomendada por McKinsey es reestructurar en cinco reas el holding, en funcin de los
negocios en que se desea permanecer, reducir el
nmero de empresas de 100 a 30, y desarrollar
polticas de amplia comunicacin, que permitan
conocer exactamente cules son las intenciones
futuras de la organizacin.
En un mercado abierto nadie puede prescindir de la
transparencia. Clientes, empleados y accionistas
tienen derecho a saber todo lo que sucede en una
empresa, ha manifestado pblicamente, Schimitt
Rhaden, el hombre que pilotea el proceso de cambio.

Los planes del country manager sacudieron al grupo.

El propio nombre de la empresa ha sido cambiado,
pasando a denominarse Bunge Brasil. Planea dividir
al grupo en 5 grandes reas de negocios: trigo, soja,
textiles, qumica y cemento. Cada una de ellas tendr
un presidente que responder al country manager.
La planta de personal se ha reducido de 27.000 a
20.000 personas, incluyendo en la reduccin a 400
gerentes de primera y segunda lnea. Los niveles
jerrquicos fueron reducidos de 9 a 5. Esta
reestructuracin significa una cada en los gastos fijos
de U$S 625 a U$S 475 millones anuales. El rubro
sueldos bajo en U$S 90 millones anuales.
Tambin se fij un sistema de reduccin de valor
agregado y se fij una reduccin del 25 % en los
gastos de cada rea. Esta meta inflexible, fue alcanzada por prcticamente todo el grupo. Y los U$S 150
millones anuales que se ahorran representan poco
menos de un 25 % de los costos fijos.
En el proceso hubo vctimas. Algunas empresas que
ya haban comenzado su ajuste no se salvaron del
ajuste y se sacrificaron negocios promisorios. Las
lneas gerenciales que se quedaron afuera, se quejan
de que ni siquiera se pudo comenzar el dilogo,
aunque en algunos casos las indemnizaciones fueron
elevadas.
La Lnea de accin, consisti en eliminar todos los
sectores de negocios, que no fueran los recomendados y a todos los ejecutivos, que no compartieran
el criterio. As General Biscuit fue vendida a
Parmalat y Family, un joint venture con Dow
Chemical, fue cerrada.
El Banco Santista est siendo vendido. La textil
Santista se ha unido con Alpargatas Brasil y el Banco
Bradesco. Proceda realiza trabajos para terceros y
Pananmi, la inmobiliaria del grupo, se halla a la
espera de un socio, con proyectos por ms de USS
600 millones detenidos, hasta entonces.
En Argentina, el grupo est tambin enfrascado en
un proceso de cambio, liderado por Angel Perversi.
Aqu si bien conserva el nombre, Bunge & Born,
Argentina, ha vendido Compaa Qumica, su fbrica
de productos de limpieza a la multinacional Procter
& Gamble, que pag U$S 70 millones. B&B reinvirti
ese dinero en la reestructuracin interna de todas sus
empresas, fundamentalmente Molinos Ro de la
Plata. La principal erogacin consisti en el pago de
honorarios de Masaki Imai, el consultor japons, que
est aplicando su mtodo Kaizen, de calidad total, en
todos los rincones del holding.

Resultados alcanzados
An es prematuro evaluar resultados. No obstante el
country manager de Brasil, reconoce que a dos aos
de haber iniciado la conversin, las angustias y la
desconfianza interna se estn descomprimiendo. Se
espera salir a fines de 1994 del estado en rojo de las
cuentas y se confa en que el xito, se constituya en
combustible de calidad, para el proyecto.

Caso Direccin Nacional de Drogas,

Medicamentos y Alimentos

Ministerio de Salud y Accin Social de la

Nacin - Ao 1991
Definicin del escenario
El Presidente de la Nacin Argentina, Dr. Carlos Sal
Menem, designo en 1991, como Ministro de Sahid y
Accin Social, al Dr. Avelino Porto. En el equipo del
Dr. Porto fueron designados, entre otros, como Jefe
de Gabinete al Dr. Jos Luis Ghioldi, como
Subsecretario de Administracin al Dr. Osvaldo
Navarro y como Subsecretario Adjunto de Administracin al Dr. Obdulio Duran.
La funciones de los Dres. Navarro y Duran, quienes
ya constituan entre si un verdadero equipo, armado
en el ejercicio docente universitario a travs de varios
aos de labor, se distribuyeron en funcin al
horizonte de planeamiento que cada uno se asign.
El Dr. Navarro se hara cargo, de la colosal tarea do
atender el despacho diario de la Administracin del
Ministerio y el Dr. Duran se encargara de liderar el
proyecto de Reforma del Estado en el Ministerio, lo
que implicaba la reestructuracin total de u
organismo con ms de 12.000 personas involucradas
y un presupuesto anual de ms de USS 2.000
millones. Para esta tarea, se planteaban dos
agravantes: 1) en febrero de 1991 Salud y Accin
Social era uno de los pocos ministerios donde la tarea
no se haba comenzado y 2 ) las encuestas indicaban
que la poblacin consideraba al Ministerio como
encabezando la lista de Instituciones donde la
corrupcin y la ineficacia eran ms frecuentes.
Dentro del Ministerio, el personal estaba muy descorazonado dado que se saba que hasta que el Poder
Ejecutivo Nacional, no aprobase la nueva estructura,
no se poda proceder al reencasillamiento del
personal y luego, recin se verificara la incorporacin del personal al Sistema Nacional de Profesin Administrativa, el cual implicara importantes
aumentos de sueldos, que en esa poca se en

49

contratan congelados en funcin a la reciente Ley de

Convertibilidad y la estabilidad en el puesto y la
promocin por mrito de los agentes.

Diagnstico elaborado y
acciones desarrolladas

Mientras el equipo liderado por el Dr. Porto se

abocaba al despacho diario de uno de los ministerios
ms importantes del pas y simultneamente a
formular el rediseo total del mismo, el equipo
liderado por el Dr. Cavallo, se abocaba, entre
muchos otros, asuntos a definir las tcticas
adecuadas para dominar al monstruo de la inflacin.

Estrategia

La Secretara de Comercio defini como aspecto

principal de la lucha, obtener en primera instancia
aumento de competencia va importacin de alimentos, pero tropez con el inconveniente que, los
particulares que deseaban importar alimentos, deban previamente tramitar un permiso en la Direccin Nacional de Drogas, Medicamentos y Alimentos, dependiente del Ministerio de Salud y Accin
Social.
La DNDMA, ostentaba en principios de 1991, un
atraso de decenas de aos y una acumulacin de
varias decenas de miles de expedientes, no contaba
con personal ni equipos, se encontraba inmersa en
una maraa de trmites internos del Ministerio y en
la plaza se deca que era un antro de corrupcin,
puesto que solo abonando fuertes sumas se obtena
el despacho inmediato de los expedientes. Por otro
lado la DNDMA no responda ms que formalmente
a la Secretara de Salud, y se manejaba con una total
autonoma, que permita que el estado de cosas, no
fuera operable ms que por el Director Nacional y
los miembros de la cofrada.
Desde Economa, se solicitaba, como indispensable
para el plan econmico, que los expedientes de
importacin de alimentos se despacharan en forma
inmediata y perentoria.
El Dr. Porto se vio enfrentado a un enorme dilema,
por un lado, saba que el Presidente lo haba convocado en mrito a su trayectoria de hombre profundamente tico, y el permitir que los expedientes
de alimentos fueran tramitados en forma especial, no
era legtimo, aunque se pudieran arbitrar los medios
para realizar el trmite en forma legal y por otra
parte, conoca por su asistencia a las reuniones del
gabinete, que para el plan econmico, era vital lograr
xito en la lucha contra la inflacin, y que la
importacin de alimentos en forma gil, era una de
las principales armas con que se contaba, para
doblegar la resistencia de la oferta interna del
mercado argentino. No obstante, le repugnaba
admitir que un fin lcito justificara utilizar un medio
ilegtimo.

50

Los mandos de la DNDMA no respondan a la Secretaria de Salud ni al Ministro, quizs por oposicin
de intereses. El Jefe de Gabinete Dr. Jos Luis
Ghioldi, contaba con denuncias detalladas que referan casos concretos, con nmeros de expedientes,
nombres, jerarquas de funcionarios y domicilios de
oficinas informales que atendan en las vecindades
del ministerio. El Director Nacional de Legales, Dr.
Ramn Carrillo, consideraba que se estaba en
condiciones de efectuar las denuncias penales
correspondientes y obtener como mnimo, la
separacin legal por sumario de los funcionarios
actuantes y el procesamiento de los mismos, con
amplias probabilidades de obtener condena, pero
esto sin seguridad, dado que dependa de otro poder
de la Repblica.
El separar a los funcionarios a travs de la denuncia
ante la Justicia, satisfaca plenamente al Dr. Porto,
quien se opona a separar a personas con extensa
trayectoria en el Estado, simplemente por una
decisin personal.
Pero por otra parte, la supresin de los funcionarios,
por s sola, no solucionara el problema, dado que el
atraso del trabajo, la falta de medios, la
desmotivacin de la gente y los procedimientos
inadecuados, provocaban que la DNDMA se
comportara como un ente autnomo que tena
intereses propios, ajenos al Ministerio, que slo
atendan la satisfaccin del cumplimiento de
trmites lentos, engorrosos, que ya no tenan otro
objetivo, que la realizacin del trmite por s mismo,
y esta situacin se fago- citaba a todo funcionario
que se nombrase, cualquiera fuere su calidad
personal, dado que en general, las personas que
trabajaban en el Estado desde haca mucho tiempo,
posean un modelo mental, que reverenciaba al
trmite ms que a la consecucin del objetivo.
La solucin pareca ser nombrar un Interventor, que
dependiera directamente del Ministro, y que condensara las capacidades de modificacin de procedimientos, conocimiento de la legislacin correspondiente, direccin de grandes unidades
organizativas y profunda capacidad de motivacin.
A todo esto se deba agregar que estuviese disponible y dispuesto.
Se concluy en que slo las personas del rea de
administracin del equipo del Dr. Porto satisfacan
los requisitos. El Dr. Navarro a cargo de la mayora

del trmite de despacho y el Dr. Duran a cargo de la

minora del despacho y la Reforma del Estado.
El Dr. Navarro asumi personalmente la totalidad del
despacho de Administracin del Ministerio y el Dr.
Duran asumi como Interventor, manteniendo la
responsabilidad de implementar la Reforma del
Estado. Varios profesionales de la Universidad de
Belgrano acudieron a colaborar ad honorem, dado
que no se contaba con partidas presupuestarias para
designarlos en cargos rentados, y asumieron la tarea
de analizar los expedientes, previo al despacho.
Previo a la asuncin del cargo del Interventor Dr.
O. Durn, el Jefe de Gabinete Dr. J. L. Ghioldi y el
Director Nacional de Asuntos Legales, procedieron a
desarrollar un operativo relmpago, que concluy con
la separacin de sus cargos de los principales
funcionarios de la DNDMA, el procesamiento de
muchas personas y el desfile por los Tribunales de
cientos de convocados, en calidad de testigos.
El objetivo fijado a la Intervencin, por el Ministro,
fue regularizar en su totalidad el despacho de
expedientes para la primavera de 1991, poca en que
el equipo econmico necesitaba aumento de ofertas
de alimentos en el mercado, en virtud de las
elecciones convocadas para esa poca. El atraso era de
23.000 expedientes, algunos con ms de
13 aos de trmite. Se prevea para el periodo mayoseptiembre 1991, el ingreso de ms de 10.000
expedientes adicionales. No se encontraban disponibles partidas presupuestarias para aplicar recursos
de ningn tipo al operativo.

Estructura
El organismo se encontraba diezmado por el plan de
retiros voluntarios implementado durante aos
anteriores, por la no designacin de reemplazantes y
por el elevado ausentismo que registraba el personal.
No se contaba con mquinas de escribir, para confeccionar las resoluciones ni con dactilgrafas expertas, que no se equivocaran al digitar documentos
que no admiten correcciones.
No se contaba con personal de maestranza, ni
vehculos que pudieran movilizar ms de treinta mil
expedientes en 4 meses, 300 por da, ms de 40 por
hora, algunos de hasta 20 cuerpos, hasta el Instituto
de Farmacia, o la Direccin de Asuntos Legales, a
efectos de permitir que se realizaran los dictmenes
correspondientes.

Por otra parte el Interventor no poda proceder a

firmar, previo anlisis, a un ritmo mayor a un expediente cada dos minutos.
La Direccin de Reconocimientos Mdicos era una
dependencia, que por la Ley de Reforma del Estado se
haba decidido privatizar, con lo cual su personal
estaba en la incertidumbre total, acerca de su futuro
laboral.
Por otra parte el redimensionamiento del Ministerio,
que descenda la planta del Organismo Central, de
12.000 a 4.500 personas, contemplaba la existencia
futura de ms de 1000 vacantes, con partida
presupuestaria
disponible
y
financiamiento
asegurado por el SINAPA.
Se procedi a declarar ms de 200 personas en comisin, afectadas a la DNMDA, por disposicin del
Ministro. De las mismas muchas eran del personal de
secretara de los miembros del equipo del Dr. Porto,
todas ellas buenas dactilgrafas, que arrastraban en su
comisin las mquinas de escribir, y otras eran
personas de la Direccin de Reconocimientos
Mdicos, a quienes se les garantiz que si se obtenan
los objetivos, se las designara en la DNDMA
posteriormente, en forma permanente.
En todos estos casos, ante ausencias injustificadas o
falta de contraccin al trabajo, se cancelaba
inmediatamente la comisin, lo que si bien no era un
castigo, implicaba para quien era desafectado, su no
nombramiento posterior.
Las nminas se conformaron por tres vertientes, una
producida por el Sindicato UPCN. otra por los Jefes
del Ministerio y la tercera integrada por voluntarios.
A los responsables de las tres vertientes se les expres
claramente que deban efectuar responsablemente las
sugerencias de personas, dado que se controlara en
forma precisa y personal el rendimiento de cada uno
de los recomendados. En consecuencia se deba
nominar a gente capaz y no amiga, asumiendo
posteriormente la responsabilidad poltica de la
decisin.
Con respecto al tratamiento de los expedientes solicitando la aprobacin de medicamentos de la lnea
tica, se convoc a los representantes de las cmaras
que agrupan a los laboratorios y se solicit la
donacin de equipos de computacin y un
presupuesto para contratar profesionales de la Facultad de Farmacia de la Universidad de Buenos
Aires. Al obtenerse la colaboracin de los laboratorios,
se firm posteriormente un convenio con la Facultad
de Farmacia, de la UBA.
La responsabilidad de tomar decisiones tcnicas en la
DNDMA, el Interventor la asumi formando

51

un Consejo Asesor con los Jefes de todos los departamentos de la Direccin, quienes a lo largo del
tiempo haban sido marginados de las decisiones
importantes y se los haba reducido al mero papel de
tramitadores rutinarios de expedientes. Cabe
destacar que algunos de los mismos son tcnicos de
gran vala y reconocidos internacionalmente.
Este consejo asesor era el que elaboraba las decisiones importantes y el Interventor luego las asuma
formalmente, respetando en la totalidad de los casos
el dictamen de los expertos.
La Jefa del Departamento de Sicotrpicos y Estupefacientes, Dra. E. Biglione, fue designada por recomendacin del Consejo de Jefes, Sub Interventora,
con firma a cargo.
El problema de la falta de maestranza, se resolvi
trasladando la gente del Instituto de Farmacia y de la
Direccin de Asuntos Legales, al mbito de la
DNDMA, en consecuencia, si no haba que transportar expedientes, no eran necesarios vehculos, ni
choferes, ni personal de maestranza.

Organizacin
Los principales problemas que se encontraron fueron
las innecesarias intervenciones de todos los sectores,
en todas las etapas, que recorran los expedientes y
las normas reglamentarias, que no se adecuaban a las
necesidades actuales del mercado.
Un anlisis legal de las mismas demostr que su
modificacin, no se opona a la legislacin de fondo y
que las mismas obedecan a las costumbres, y a la
necesidad de los funcionarios actuantes, de diluir su
intervencin en cada etapa del trmite, solidarizando
con sus decisiones a los dems, a travs del respaldo
en infinidad de dictmenes innecesarios.
En general, se consagraron a travs de Resoluciones
del Interventor, todo aquello que aconsejaban los
conocimientos y la experiencia acumulada en el
Consejo de Jefes.
As, como ejemplos, se estableci el trmite automtico de importacin de alimentos con permisos
obtenidos en otros mercados como el Europeo o
EE.UU., el trmite anticipado que permita que el
importador a su riesgo comenzara el trmite de
importacin mientras se tramitaba el de aprobacin
de alimentos. La eliminacin del estudio legal de
sociedades ya inscriptas y autorizadas por la Inspeccin General de Personas Jurdicas y el
desmembramiento del expediente en cuerpos separados que permita el trabajo simultneo en el
mismo por varios sectores.

52

Se instrument la asignacin de nmeros de expediente desde el inicio y la consulta telefnica de

estado de trmite, eliminndose la atencin personal,
las largas colas en los pasillos y la necesaria del
concurso de gestores.
Advertido que en el 65 % de los casos, la intervencin de Legales conclua en un dictamen donde
manifestaban los actuantes, que no tenan nada a que
oponerse, se derog una reglamentacin de 1980, que
obligaba a mecanografiar el dictamen en original y se
comenz a trabajar con dictmenes reimpresos. Esto
solo, permiti ahorrar el tiempo necesario para
mecanografiar ms de 13.000 carillas tamao carta a
un solo espacio. Pero lo principal de esta decisin, es
que permiti mejorar el estado de nimo de los
abogados, obligados a escribir, personalmente, por
falta de dactilgrafas, uno tras otro, durante todos los
das, como un suplicio de infinita crueldad, infinitos
dictmenes, donde manifestaban, que no tenan nada
que decir al respecto.

Operacin
Desde el principio se advirti que el xito del programa dependa de la motivacin de las personas.
Un elemento de motivacin importante era la promesa de designacin futura en la planta permanente,
de toda la gente convocada desde la Direccin de
Reconocimientos Mdicos. Pero esa designacin
dependa de que el Ministerio efectuase la Reforma
del Estado, el Reencasillamiento del Personal y la
Incorporacin al SINAPA y nadie lo crea factible.
Adems desde Economa no se defina la financiacin del gasto, ms all de la norma que estableca la inelasticidad de la masa salarial global.
Internamente en el Ministerio, dada la contraccin de
la cantidad de personas ocupadas, se confiaba en
obtener la financiacin para los 3.500 agentes que
quedaban y para las 1.000 vacantes previstas.
Por lo tanto y dado que no era posible aumentar
sueldos, ni siquiera abonar horas extras, slo qued
como alternativa viable apelar al orgullo del
personal.
A la gente del Ministerio no les gustaba que la sociedad considerase que eran vagos, intiles y una
carga para el Estado. Hoy el Estado necesitaba de
ellos y tenan la oportunidad de demostrar a sus
hijos, sus amigos y a toda la sociedad, que eran
personas dignas, capaces y que podan servir al pas.
Que en el Ministerio no quedaban corruptos y que un
trmite poda llegar a ser aprobado en das, slo por
corresponder que as fuera, y sin recurrir a ningn
pago, a ninguna recomendacin y a ninguna oficina
lindera al Ministerio. Es ms, sin

concurrir ms que un da para iniciarlo y otro previa

citacin telefnica para obtener el certificado.
Se liberaron los horarios, el Interventor permaneca en
el saln junto con todos los empleados firmando el
despacho, luego de hora, y toda la gente permaneca
en sus puestos, trabajando fuera de hora, el tiempo
que consideraba prudente.
Se pusieron pizarrones donde se anotaban el nmero
de trmites que entraba diariamente y el nmero que
se despachaba, as como la marcha de los ndices de
inflacin.
Se efectuaron reuniones informales con la gente,
explicndoles cul era el objetivo del trabajo y cmo
repercuta en la marcha del pas, lo que ellos hacan.
Las reuniones se efectuaban despus de hora y la
gente llevaba caf y facturas. La tctica puesta en
prctica consista en vincular la tarea de un empleado
de poca categora que registraba la marcha de un
expediente, con la batalla nacional contra la inflacin,
y lograr que ese empleado advierta la vinculacin
entre el aumento de su productividad, con la mejora
de la situacin general del pas.

Direccin de Drogas, Medicamentos y

Alimentos
Ministerio de Salud y Accin Social de
la Nacin - Ao 1991
Resultados obtenidos

DNDMA
En agosto de 1991, se inform oficialmente que se
encontraba superada la situacin de atascamiento
de la Direccin. En el perodo mayo- agosto se
tramitaron ms de 30.000 expedientes. En
septiembre, un expediente se resolva en el curso
de la semana en que haba sido presentado. En
Agosto 1991, el Interventor Dr. Obdulio Durn
renuncia a la Intervencin por considerar que la
tarea para la que fue designado estaba concluida, a
efectos de concentrarse en la tarea de completar la
Reforma del Estado y la implementacin del
SINAPA en el Ministerio. A propuesta suya el
Ministro Dr. Avelino Porto, design como
Directora Nacional, a la Sub Interventora Dra. E.
Biglione.

Asuncin de Directores Nacionales por

Concurso Pblico de Mritos
En el acto de asuncin de los Directores Nacionales, en octubre de 1991, el Sr. Secretario de la

Funcin Pblica, en el Ministerio de Salud Pblica

y Accin Social, manifiesta que esta es la
demostracin que existe un camino y este Ministerio ha demostrado que es posible de recorrer y
que al final del camino se encuentran logrados los
objetivos que todos soamos.

Poder Ejecutivo Nacional

El 7 de noviembre de 1991, el Sr. Presidente de la
Nacin, aprueba en acto pblico el establecimiento
del SINAPA en el Ministerio de Salud y Accin
Social, destacando que era el primer Ministerio,
donde se concluy la Reforma del Estado, con el
SINAPA, que es la manifestacin visible de los
beneficios para el personal involucrado.

Opinin pblica
El 25 de noviembre de 1991, aparecen en los
diarios cartas de ciudadanos, como por ejemplo, en
Clarn, la suscripta por el Presidente de
Supermercados Jumbo, destacando la labor
cumplida por el Dr. Porto y el equipo encabezado
por el Dr. Durn en la DNDMA
El 27 de noviembre de 1991, cuando el Dr. Porto y
todo su equipo de colaboradores abandona el
Ministerio por aceptacin de renuncia, Gallup da a
conocer su encuesta donde establece que el
Ministro de Salud y Accin Social, encabeza el
ranking de popularidad de Ministros del Poder
Ejecutivo.

CAPITULO 4
Insuficiencia de las
variables consideradas
Uno de los principales escollos, que se enfrentan al
reestructurar una empresa, es la ubicacin del rea de
marketing, en el organigrama de la empresa.
Al contrario de lo que indica la experiencia de las
grandes empresas en el mundo, contrariamente a lo
que se ensea en las ctedras universitarias y por
supuesto ignorando lo preconizado por los principales
tratadistas del tema, en nuestro pas el rea de
marketing o bien es inexistente o se le asignan las
funciones de publicidad y promocin, mantenindola
separada del rea de ventas o comercial, como se la
denomina y en situacin remota con la

53

cumbre estratgica de la empresa, que en pocos casos

integra.

nal, como ventajas competitivas, en el desarrollo de

la funcin ?

Es bien conocido que la doctrina que preconiza la

disciplina denominada marketing, es el enfoque de la
comercializacin hacia el mercado, por oposicin al
enfoque denominado hacia la empresa.

Si esto es as, es posible, aun extremando el anlisis,

definir como funciones homogneas a las mismas y
ubicarlas dentro del mismo esquema de agrupacin,
dependiendo de los mismos funcionarios y con el
mismo nivel de requerimientos de capacitacin,
recursos y discrecionalidad de decisin?

Este conflicto no es solo semntico, sino que implica

modificar, emplear recursos, en la transformacin de
los procesos, productos y servicios para adecuarlos a
la necesidad del mercado, en vez de utilizar esos
recursos en obtener la transferencia de los productos
o servicios, tal como le convienen a los intereses de la
empresa, al mercado.
Uno de los sntomas caractersticos de esta concepcin es el surgimiento del problema de falta de
calidad, con su consecuente arrastre del costo de la
no calidad.
Pero independientemente de la ubicacin relativa del
rea de marketing, dentro de la escala de poder, en la
empresa, existe otra falencia notable, que a mi juicio
est relacionada con la autonoma del rea con
respecto al planeamiento estratgico de la empresa, o
a la falta del mismo.
En general en las empresas se considera que los
empujes estratgicos en marketing deben aplicarse a
4 variables, seleccionadas por su operabilidad o
controlabilidad por parte de la organizacin.
Ellas son la variable producto, la variable precio, la
variable distribucin o plaza y la variable promocin,
que a su vez est integrada por las sub-variables
venta, publicidad y promocin de ventas.
Ya en este estado, podemos sealar incluso en la
consideracin de las 4 variables preconizadas como
modelo de anlisis por Me Carthy, la falta de diferenciacin entre la venta personal, denominando a la
misma como aquella donde el comprador y el
vendedor se encuentran en la misma dimensin
temporal y espacial; por ejemplo, cuando yo entro a
una tienda de ropa, atendida por su dueo, a comprar remeras para uso personal y la denominada
venta estratgica, denominando a la misma como
aquella donde el comprador y el vendedor son organizaciones y los decididores actan en forma remota y en diferentes dimensiones temporales y espaciales, por ejemplo, la venta de todo el sistema de
computacin, por parte de una empresa multinacional, a una cadena de supermercados distribuida
en todo el pas. Es posible concluir que las tcnicas
de venta son similares, que existe lo que se denomina
remate de venta, o capacidad perso-

Es obvio que no, la experiencia en otros mercados y

la doctrina lo afirman rotundamente.
Naturalmente, se admite que la venta estratgica es
cada vez, proporcionalmente, ms importante que la
venta personal, pero las empresas en su rea
comercial, no estn dimensionadas ni preparadas
para atender ventas estratgicas. Fundamentalmente,
porque su estructura y su organizacin, no fueron
diseadas para ello.
Deben agregarse otras variables
En la consideracin de un plan comercial estratgico
imprescindiblemente, deben considerarse adems de
las cuatro variables antes sealadas, otras cinco, que
por razones de recordacin, se ha forzado su
denominacin, tratando de iniciar sus nombres con la
letra P, tan importante para todos aquellos que nos
dedicamos a Marketing.
Particin - Posicionamiento - Pblico Proceso Personas
Como mtodo para ejemplificar, el desarrollo de la
aplicacin de los recursos a las variables antes
enunciadas, trataremos de vincular cada una de ellas
al caso real descripto. (DNDMA)
Producto
El servicio que se presta a la Nacin controlando
los alimentos que se importan, en tiempo y
forma, de manera de no obstaculizar el disfrute
del fin buscado.
Plaza
Todos los alimentos, que se importan, menos los
que controla la Secretara de Agricultura y el
Senasa, as como los mbitos provinciales y
municipales.
Precio
El costo del control, que debe pagar la sociedad,
por los alimentos que recibe, el cual debe

54

ser compatible con la mayor seguridad que obtiene del consumo de los mismos.
Promocin
El proceso de comunicacin que informa a la
poblacin de la necesaria del control y de la
conveniencia de su realizacin, como prevencin
de eventuales riesgos.
Particin
La definicin de a quienes va encaminado nuestro
esfuerzo. El conocimiento preciso de cada grupo
de destinatarios. As se ve la aplicacin de
tratamiento diferenciado a los laboratorios, los
importadores de alimentos y los productores de
productos cosmticos de venta libre.
Posicionamiento
Lo definimos como la imagen mental del beneficio
que el producto o servicio, tiene en la mente del
consumidor. Si la imagen coincide con nuestro
objetivo, lograrlo insumir menos recursos y
viceversa. En el caso, era necesario adems de
acelerar el trmite, que los empresarios que
efectuaban los tramites estuvieran convencidos
que todo haba cambiado y eso se lograba con la
disminucin de las colas y la consulta telefnica,
que en forma agregada a la entrega del certificado
personalmente y con un caf de por medio,
permita robustecer, ante la comunidad de
peticionantes de permisos de importacin, la idea
que la Direccin. Haba cambiado. Si ellos estaban
convencidos que haba cambios, era ms fcil y
econmico producir los cambios y as, favorecer el
aumento de la oferta.
Pblico
Los usuarios son personas, no empresas o nmeros de trmites. Por lo tanto reaccionan como
personas. Las personas no ven la realidad, sino
que la perciben a travs de la interpretacin de su
criterio, y para ellas la realidad es su percepcin
de la misma y no la realidad objetiva. Por lo tanto
debe operarse sobre la percepcin de la realidad
por el mercado, tanto como sobre la realidad
objetiva. En nuestro caso la consulta telefnica y el
caf con entrevista personal en la entrega del certificado, eran ms importantes que el nmero de
expedientes que se despachaba diariamente. No
obstante, si el nmero de expedientes no creca en
forma constante, el objetivo no se cumplira. La
accin debe ejercerse simultneamente en ambas
variables.

Proceso
Es imposible mejorar un producto, dado que el
mismo es algo terminado, concluido, por definicin. Su modificacin no es posible sin un
cambio total del mismo. En cambio es posible
mejorar un proceso en forma paulatina, de manera
que los productos resultado del mismo van
cambiando, sucesivamente, sin perder su
completud, individualidad y defectos propios de
cada uno de ellos.
En esto se basa la tcnica del Kaizen o mejora
continua. A travs del tiempo Japn ha obtenido
supremaca sobre EE.UU., en base a destinar
proporcional mente, ms recursos a la ingeniera
de procesos que a la ingeniera de productos, que
ha sido la estrategia utilizada por los americanos.
En el caso de referencia, las continuas
modificaciones que le imponan al proceso seguido
en el tratamiento de los expedientes, las ideas del
Consejo de Jefes, producan mejoras continuas de
productividad, independientemente, que los
expedientes tratados antes de la modificacin,
hubieran soportado un proceso distinto, diferente,
menos eficiente.
Personal
Los procesos se llevan a cabo por medio de personas. Y stas trasuntan en su accionar diario su
estado de nimo. Es mucho ms difcil empujar
una soga por el suelo que arrastrarla. Es mucho
ms difcil, empujar una persona que una soga. En
nuestro caso, si los empleados pblicos no estaban
animados al ver que su trabajo produca una baja
en la inflacin y mejoraba su calidad de vida y la
todo el pas a travs del aumento de capacidad
adquisitiva de su salario. no era posible obtener el
aumento de productividad. el cual era
presupuesto indispensable para el logro del
objetivo.
As el proceso es ms complejo
Efectivamente, el proceso es complejo. No es cierto
que al agregar variantes se torna ms difcil de
manejarlo. Lo que ocurre es que muchas veces tratamos de operar menos variables para tratar de tornar
ms simple la realidad.
Tratamos de disminuir la dificultad eliminando
variables, dado que no podemos controlar todas
simultneamente. Pero con esto slo logramos engaamos y apartarnos de los objetivos que trazamos al
definir la estrategia.
Pocas cosas importantes son sencillas y obvias.

55

La estrategia empresarial trata acerca de problemas

complejos y dependientes de mltiples variables.
Soportes del marketing
Con seguridad, el lector est concluyendo en que la
propuesta tiene mucho que ver con aspectos estratgicos del negocio, ms que con caractersticas
comerciales.
Por supuesto, en un negocio, no existen aspectos
comerciales, de produccin o administrativos, slo
existen aspectos o conceptos estratgicos, que se
traducen en manifestaciones estructurales, organizativas u operacionales.
La funcin de marketing o comercial, tiene tres
soportes fundamentales, cuya actuacin conjunta es
indispensable.
Ellos son:

Administracin Estratgica - brinda coherencia de las

Los temas anteriormente mencionados en forma

sucinta, soportan la operacin de marketing, cuyos
objetivos se entrelazan, confunden y son abarcados
por los objetivos de la empresa.
Cuando en este trabajo nos estamos refiriendo a objetivos, lo hacemos en cuanto a la definicin de los
mismos en trminos mensurables, objetivos, posibles
y tiles. Es decir nos estamos refiriendo a objetivos
operativos.
Pero es necesario definir un estado previo, los objetivos institucionales, aquellos que si bien no son
medibles, son los que ameritan la misma existencia
de la empresa.
Trataremos de explicarnos por la va de un ejemplo.

Recursos Humanos - brinda el compromiso de las

Tambin se establece la llamada tctica militar, que

denomina a las tcnicas de disponer las tropas en el
campo de batalla. Todas estas son tcnicas que establecen objetivos concretos, operativos, medibles y
cuantificables.

Informtica

- brinda informacin sistemtica,

peridica, oportuna, confiable y precisa. Contribuye a brindar un soporte para mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones, nutriendo al proceso de planeamiento de la comunicacin de lo ocurrido en la realidad.

Con la creciente complejidad de los negocios

modernos, esta disciplina ha debido desarrollar
tcnicas especficas para brindar ayuda a la direccin
de empresas. Dos de las ms importantes son las que
se han dado en llamar: Tableros de comando, que
consisten en la produccin de

56

Existen tres clases de objetivos

decisiones con los objetivos y mejora la calidad

de las mismas, a travs del aumento de
alternativas puestas a disposicin de quienes
deciden.

personas involucradas en los procesos. Debe

diferenciarse adecuadamente compromiso con
acatamiento. Una visin compartida no es la
forma de ver las cosas de la cpula recitada mecnicamente por todos los miembros de la organizacin, o impuesta coercitivamente a todos
los miembros a travs de un proceso de influencia que administra recompensas en base a la
adscripcin a criterios ajenos, sino que consiste
en compartir la necesidad de logro del objetivo
establecido como manera de contribuir a formar
ambientes propicios. Los esclavos que asuman
ser Espartaco, no se encontraban animados del
deseo de mejoras individuales, sino que
expresaban su sentimiento al preferir morir antes
que vivir en esclavitud.

indicadores que indican en forma sistemtica, a la

direccin los desvos producidos con respecto a las
metas fijadas y la Produccin de Informacin
Significativa, que consiste en producir respuestas a la
pregunta: Qu debo conocer?

En un ejrcito se establece la llamada estrategia

militar, que denomina el arte de dirigir las operaciones militares.

Pero tambin existe previo a ellos el denominado

ideal, que pertenece a la Nacin que forma el ejrcito, por ejemplo, alcanzar o mantener la libertad, frente a la invasin de otro ejrcito. Todos los objetivos
operativos pierden razn de ser si no existe el fundacional. Este existe tambin en las empresas.
Nuestra postulacin es que el objetivo fundacional
en las empresas, cualquiera sea su estrategia, dado
cualquier diseo de estructura, con diferentes tipos
de organizacin, y aunque las mismas abarquen
distintos tipos de operaciones, siempre se plantee en
los siguientes trminos, que abarcan tres clases de
mega-objetivos, siendo la existencia de cualquiera de
ellos, condicin necesaria pero no suficiente:

personal

- el objetivo es formar ambientes pro-

picios

clientes

inversores

- el objetivo es satisfacer necesidades

brindando beneficios percibidos como tales por
los usuarios
- el objetivo es brindar renta a los
inversionistas

Normalmente, al presentar esta ponencia en una

empresa, y en esto el autor posee una extensa y rica
experiencia, se suscitan fuertes y emocionales
debates, dado que las personas advierten, en principio una aparente contradiccin en el planteo de las
metas.
La satisfaccin de cada uno de los objetivos propuestos, significa suboptimizar la de los restantes. La
vida es un juego de suma cero, donde es imposible
aumentar la renta de todos los factores simultneamente. Yo no puedo estar preocupndome por
los dems, si nadie se preocupa por m. Excelente
como idea, pero impracticable.
Las anteriores, son slo un ejemplo de las manifestaciones que se producen. Las mismas reproducen
los diferentes pensamientos y niveles culturales y
tcnicos que conviven en una empresa
Pero no obstante el escepticismo que su enunciacin
causa, en los casos en que se han establecido, en la
mayora de las veces, por s mismos han producido
un efecto vigorizante y renovador en las organizaciones.
El establecimiento de estados futuros deseados
motiva a los seres humanos. De la misma manera
que la bsqueda del Santo Grial, provoc las expediciones de los caballeros en el pasado, el establecimiento de un estado de cosas satisfactorio, motiva
los esfuerzos de las personas involucradas en las
empresas.
En una primera instancia, tampoco es necesario que
realmente se crea realmente que el propsito es alcanzar los objetivos.
El autor tiene experiencias positivas aun cuando, en
forma generalizada, se supona en la empresa, que el
objetivo expuesto, esconda la consecucin de otros
de menor calidad.
Lo realmente importante, es que se asignen los recursos en funcin a los objetivos, lo cual es ms importante an, que la fe inicial que se tenga en ellos.

Cuando el proceso de adecuacin al cambio es constante, como el cambio e imperceptible como el

mismo.
Los seres humanos renovamos constantemente las
clulas de nuestro organismo.
Yo hoy no poseo ninguno de los cabellos que posea
al adquirir la mayora de edad, tampoco poseo ninguna de las clulas de mi piel, que luca muy bronceada en el ltimo verano, pero soy yo mismo.
He cambiado casi todo, para continuar siendo el
mismo.
Soy el mismo, porque poseo la misma escala de
valores, la misma fe religiosa, la misma vocacin por
la docencia universitaria.
Existen algunas caractersticas tpicas de este tipo de
organizaciones.
Poseen gran capacidad para retener a sus miembros.
Cuesta mucho robar una de sus personas claves.
Por otra parte, poseen gran capacidad para generar
aptitud en sus empleados. Las renovaciones son
naturales, espontneas y continuas.
Existe una gran identificacin entre todos los componentes y los objetivos establecidos son realmente
compartidos por todos.
Pero lo realmente notable, que constituye a este tipo
de organizaciones en sujeto de estudio cuidadoso
por parte de la Administracin, es la gran
competitividad de que gozan.
La misma surge desde la ausencia en sus cuadros de
costos de la incidencia de la no calidad y de la menor
preponderancia, que ostentan sus mecanismos de
control externos a los procesos.
La caracterstica distintiva de este tipo de organizaciones, es que cuando se consulta a uno de sus
miembros acerca de su forma de ganarse la vida, no
contesta describiendo las tareas que realiza, sino la
misin de la empresa.

El primer efecto que se produce, que por otra parte

es el buscado, es el nacimiento de la organizacin
inteligente.
Denominamos organizacin inteligente a aquella que
posee la capacidad de aprender como tal, independientemente de la capacidad de generar conocimiento o adquirirlo, de sus miembros componentes.
Una organizacin aprende, cuando adquiere la
capacidad de adecuarse a las circunstancias cambiantes de su contexto y tambin a las internas.

CAPITULOS
Utilizando disciplinas idneas
Una de las cuestiones que ms me preocupan como
consultor de empresas, y s que es una preocupacin
compartida por mis colegas, es determinar cul es la
forma ms apropiada para llevar a la prctica

57

conceptos intelectuales, una vez que se ha logrado

convencer a las personas, de la conveniencia de su
implementacin.
En el captulo anterior hemos analizado el establecimiento de mega-objetivos en las empresas y sabemos que los mismos por su inoperatividad se presentan como inabordables, con las tcnicas clsicas de
la administracin de empresas. Es necesaria la
utilizacin de varias tcnicas en conjunto. Todas ellas
conocidas y practicadas desde muy antiguo. La base
del mtodo es sencilla y propongo utilizar 4 reglas
muy sencillas:
Comprometernos a utilizar las tcnicas que sealaremos en todo momento, aun en aquellos en
que las urgencias apremien, sin exigir resultados a
corto plazo.
Recordar en forma constante y hacerles recordar a
las otras personas, los mega objetivos que se
persiguen, sin evaluar constantemente si se estn
obteniendo.
Utilizar las disciplinas recomendadas en forma
conjunta y constante
Convertimos cada uno de nosotros en un reducto
contra el desnimo y saber que este ser una
presencia continua en alguien de grupo. Datemos
acudir a l en su ayuda, en esos momentos y tener
alguien a quien recurrir, cuando los estados
depresivos hagan presa de nosotros mismos.
No pretendo que laenumeracin de disciplinas que
realizar a continuacin sea una lista taxativa de las
mismas, ni tampoco sostengo que alguna disciplina
que no sea enunciada est descartada, ni sea no
considerable con razones fundadas.
Ocurre que la enunciacin es producto de los estudios
y conclusiones de un experto en Pensamiento, del
MIT, cuya obra conozco y he difundido -en muchos
cursos universitarios y de informacin empresaria, y
cuyos postulados he puesto en prctica en varias
oportunidades con singular xito.
La utilizacin conjunta de las disciplinas postuladas
tiene como primer sntoma la irrupcin en la
organizacin de un efecto sinergia vigorizante y
antidepresivo.
Los componentes de la organizacin manifiestan
sentirse considerados como individuos y valorados
como seres vivos.
Si este fuera el nico efecto obtenido, ya el saldo de la
ecuacin costo beneficio sera positivo, pero al menos
en los casos en que he aplicado el mto-

58

do, en el corto plazo ocurri en la mayora de los

mismos, un significativo aumento de la productividad.

En busca de la Organizacin Inteligente

Pensamiento sistmico
debe utilizarse en contraposicin al pensamiento
lineal. Supone una visin del mundo sumamente
intuitiva y real, en la medida en que no fracciona
la realidad en problemas fragmentados. Supone a
priori que cuando existe un problema yo soy parte
del mismo. Implica contemplar el bosque al
alejarnos en busca del punto de observacin y no
seguir mirando fijamente el rbol elegido, slo que
desde mayor distancia.

Aprendizaje en equipo
consiste en desarrollar el dialogo y la discusin
como mtodo de anlisis. Supone abandonar
presupuestos iniciales propios, admitir como pares
a los dems y definir cul ser el mecanismo de
dilucidacin de conflictos.

Crecimiento personal
el anlisis de los bloqueos que padecemos y el
conocimiento de los mtodos de superacin es
bsico en el proceso de crecimiento. Esto permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas y ver la realidad
objetivamente. La organizacin debe promover el
crecimiento personal de sus integrantes como
filosofa de comportamiento.

Modificacin de los modelos mentales

los modelos son los supuestos mentales
hondamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de pensar, actuar y comprender el
mundo. Cuntos de nosotros padecemos la limitacin que aflige a los habitantes de la caverna,
descripta en el conocido dilogo entre Scrates y
Glaucon, de la obra de Platn.

Construccin de una visin compartida

deben establecerse intereses comunes y no pretender que los dems trabajen en nuestros intereses. Cuando existe una visin compartida la gente
no sobresale o trabaja porque se le ordena, sino
porque lo desea. Recordemos el final de la obra
Espartaco, donde los esclavos no prefieren la
muerte por intereses personales, sino porque su
sentimiento es optar por la muerte, antes que por
la esclavitud.

Utilizacin del subconsciente

es bien conocida por los expertos en ciencias
cognoscitivas la limitacin de los seres humanos
ante la complejidad de detalles, es decir la incapacidad de la persona para atender simultneamente un nmero elevado de variables complejas.
No obstante, cuando conducimos un automvil en
trnsito pesado, mientras conversamos con
nuestro acompaante, no experimentamos tal
dificultad. Ello es debido a que transferimos la
responsabilidad de la decisin de nuestras acciones a nuestro subconsciente, quien desarrolla
capacidad para atender complejidades dinmicas.
El profundizar estas experiencias ayuda a ver las
estructuras subyacentes y entender por qu fallan
las soluciones convencionales.
El desarrollo de los mtodos de entrenamiento del
subconsciente, para aplicaciones operativas
empresarias es, probablemente, el campo donde,
en el futuro, se producirn los progresos ms
importantes en productividad. Personalmente,
recomiendo el mtodo de entrenamiento de Silva,
como herramienta apropiada, para alcanzar el
estado mental Alfa.

Cmo poner en prctica los conceptos

Un concepto general, denso, complejo, puede ser
valioso, pero las mejores ideas, son las buenas ... que
se realizan !
Por lo tanto es indispensable, en un trabajo de esta
ndole, dar herramientas de uso posible, cotidiano y
de fcil comprensin, por todo tipo de personas.

nes. Disminuir los costos de los sistemas de control

externo al proceso. Aumentar la calidad. Mejorar la
vinculacin de la empresa con los clientes externos e
internos), existe una marcada correlacin entre la
viabilidad de estas propuestas, con los conocimientos
de los componentes de la organizacin.
Desde antiguo se ha contemplado la organizacin de
las Universidades, como paradigma digno de
emulacin por las empresas. Su organizacin
matricial, si bien parece catica, posee una energa
prcticamente incontrolable.
Recordemos que en nuestro pas no obstante las
carencias presupuestarias, que hacen que muchos de
sus miembros trabajen sin contrapartida de retribucin monetaria, la Universidad de Buenos Aires,
mantiene un prestigio y un nivel de calidad operativa,
digno de emulacin por parte de otro tipo de
organizaciones.
Lo mismo ocurre con los hospitales pblicos, los
cuales si bien son conocidos por sus falencias presupuestarias y administrativas, gozan de un slido y
bien ganado prestigio, en la poblacin. No son
infrecuentes los casos de personas de alto poder
adquisitivo, que sin encontrar solucin en otros
medios, concurren al hospital pblico en busca de
alivio, a sus problemas de salud.
Es un caso recurrente de estudio en Administracin,
los sistemas de organizacin de las distintas
religiones, que mantienen un accionar vigoroso a
travs del tiempo y a pesar de circunstancias adversas
sociales, polticas y econmicas.
Qu tienen de comn entre s las diferentes organizaciones mencionadas?
Sus objetivos, sus miembros, la forma de actuar, la
estructura que asumen?

Efecto palanca
Consiste en hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras
significativas y duraderas. El pensamiento a sistmico
resulta perjudicial porque nos induce a efectuar
cambios de bajo apalancamiento, invirtiendo en
sntomas donde la tensin es grande y reparando o
aliviando slo los sntomas. Esos esfuerzos mejoran la
situacin a lo sumo en el corto plazo, pero la
empeoran en el largo plazo.
Inversin en conocimiento
Cuando en una empresa se pretende obtener el concurso de todos los elementos humanos involucrados,
(Descentralizar la autoridad para la toma de decisio-

En absoluto, no existen en cuanto a los tems sealados similitud alguna El verdadero denominador
comn es que todas estas organizaciones son verdaderos centros de conocimiento. Ellas aprenden,
guardan, transmiten, difunden y valoran el conocimiento.
El conocimiento es junto al amor, lo nico en la vida
terrenal del hombre, que se acrecienta cuando se lo
brinda.
A diferencia de los bienes econmicos, su escasez
aumenta conforme se acrecienta su capacidad de
generacin. Y actualmente la competencia entre las
empresas cada vez ms se plantea en torno a la capacidad de generar, concentrar y aplicar conocimiento.

59

Privilegiar la excelencia

CAPITULO 6

La naturaleza es el sistema con mayor nivel de perfeccin que se conoce.

Acciones a desarrollar

En Administracin se denomina perfecto, al sistema

con calidad de acabamiento completo. La perfeccin de un sistema depende de su equilibrio, o
sea de la estabilidad de su relacin de impulso de
crecimiento con las tensiones internas de operacin
del mismo.
En la selva, la vida de una gacela depende de su
estado fsico, de su capacidad de reaccin, de la
velocidad de su carrera, de la resistencia de su sistema respiratorio y circulatorio a las grandes exigencias continuadas.
De lo contrario los predadores acaban con su vida.
Y el sistema se auto regenera. No es admisible concebir, que la gacela sobreviva, merced a su amistad
con los leones. Tampoco gracias a que con un discurso falso, convenza voluntades. No es de suponer
que se le permitan bajas performances, gracias a sus
relaciones con el leopardo.

Antes he procedido a sealar mi disconformidad

con el planteamiento habitual de la organizacin a
travs de los organigramas tradicionales. En el
desarrollo de este captulo analizar las diferentes
partes que componen una organizacin siguiendo el
modelo preconizado por Henry Mintzberg.
A nivel de la cumbre estratgica

Si se pretende obtener el compromiso de los

involucrados, el medio ms efectivo es permitiendo que participen en el proceso. Todos nos
sentimos ms comprometidos con las decisiones
que originamos, que con aquellas que nos han
impuesto. Por otra parte el director debe
consagrar su tiempo a la reflexin y el anlisis
derivando las cuestiones operativas a otros niveles.

Estas afirmaciones, que seguramente han motivado

sonrisas en el amable lector; son vlidas en la tribu
de cazadores, que vive en la misma selva de la
gacela.

Antes, el cazador que se arriesgaba para cobrar al

bfalo no admita fallas en su compaero de
retaguardia, dado que las mismas cobraban su vida.

En Argentina, la Nacin ha sufrido durante aos y

an soporta esta plaga, que emula en malignidad a
las que azotaron Egipto, relatadas en el Antiguo
Testamento.
La autoridad de un lder, tambin podemos denominarlo director o gerente, depende del respeto
de su grupo por sus conocimientos y por los
aportes a la actividad comn y no por el nivel
jerrquico que ostenta o por la designacin
autoritaria, en cualquiera de sus formas, econmica,
poltica o social.

60

Alejar el horizonte de planeamiento

Una empresa moderna debe manejarse por pronsticos y ello implica abandonar conductas
reactivas. En un barco bien conducido el capitn
se ocupa de definir el rumbo y el primer oficial
conduce el timn. Si los problemas de hoy son el
resultado de las decisiones de ayer, una manera
efectiva de mejorar las decisiones es damos ms
tiempo para tomarlas, por lo tanto, si decidimos
para maana, tratemos de pensar en el prximo
mes, si decidimos para el prximo ao, tratemos
de pensar en el quinquenio.

Pero el ser humano evoluciona, cambia su hbitat

de la selva a la jungla de cemento, y transporta tambin sus organizaciones.

Hoy, el operario de una industria manufacturera,

pierde su calidad de vida, por decisiones mal elaborados o conceptualizadas por el director de la
empresa, designado en el puesto por sus contactos
polticos o sociales y sin poseer la capacidad tcnica
necesaria.

Descentralizar

Orientacin tica
La decisin ms difcil para un dirigente, es
definir qu est dispuesto a realizar y qu no,
independientemente del beneficio, que cada
accin depare a su empresa.
Facilita mucho el trabajo haber definido a priori
rangos de acciones admisibles y no admisibles.
La tica es el mejor orientador al respecto.

A nivel de la tecnocracia

Integrarse al resto de la empresa

El concepto es claro. Se trata que la gente no se
sienta como en Tiempos Modernos. Cuando el
tcnico se encierra en el laboratorio, tiende a
olvidar que su objeto de estudio son los seres
humanos. No siempre lo mejor, es lo racionalmente ms econmico.

Definir sistemas flexibles

Las empresas invierten cada vez ms en su proceso de comunicacin interno. No obstante los
problemas de comunicacin subsisten. Es importante que un gerente se comunique con su
grupo, pero ello no depende de los medios con
que cuenta, computadora, fax, y otros, sino de su
capacidad de escuchar. Y del tiempo que dedica a
estar junto con su gente. Un gerente debiera de
ocupar no menos de la tercera parte de su tiempo
con sus subordinados y siempre debe permanecer
mayor tiempo con sus inferiores que con sus
superiores jerrquicos. Ocurre esto en las
empresas?

Un sistema administrativo es la respuesta que la

organizacin da a un problema coyuntural,
definido por recursos disponibles, en circunstancias temporales. La flexibilidad de los sistemas
es lo que permite adecuarlos a los cambios en la
disposicin de recursos y a la variabilidad de las
circunstancias.

Invertir en disipar incertidumbre

El problema del usuario es disipar la incertidumbre. Ello no se logra con la informacin
rutinaria disponible, sino con produccin de
informacin ad hoc. Cuando se establece el sistema de produccin que debe ser ad hoc, es
perjudicial invertir recursos en formalizarlo, dado
que el objetivo es disipar incertidumbre y no es,
consagrar sistemas.

Asumir ster siervos

Es difcil asumir actitudes de servicio. Es difcil
asumir que slo somos apoyo. Mxime cuando la
oferta de nuestros servicios es escasa, la demanda
crece y entonces los clientes internos negocian
obtener nuestros favores en condiciones
desfavorables.

Establecer criterios de medicin

El criterio de medicin de los sectores de apoyo
debe ser en todos los casos la medida de percepcin del cliente y no los lincamientos tcnicos de la
actividad. Slo se triunfa si se ayuda a mejorar la
percepcin, por parte del cliente, del beneficio
percibido.

Establecer balances de contribucin

Nuevamente debemos refrenar las ansias de
otorgar supremaca a los lincamientos tcnicos de
la actividad. Debemos establecer una ecuacin
costo beneficio, entre los costos de operacin del
sector y el diferencial de percepcin por parte del
cliente.

A nivel de los mandos medios

Mejorar la capacidad decisoria

No se debe actuar sin previa decisin. Decidir es
elegir entre alternativas cuyas probabilidades de
ocurrencia sean similares y sus beneficios de
resultados admisibles. Slo un adecuado proceso
de planeamiento, nutre al proceso decisorio, de
alternativas viables, en nmero adecuado.

A nivel de los sectores stafif

Mejorar la comunicacin

A nivel del ncleo operativo

Mejorar la calidad de vida

Esta es la nica accin posible, que realmente
posee empuje estratgico. Debemos analizar las
acciones previstas, a travs del tamiz que nos
brinda el concepto y descartar las que no lo atraviesan.
Existen medidas para la evaluacin de las acciones. Una accin en principio debe llevarse a
cabo si y solo si, adems de otros efectos, promueve los siguientes, que por su energa propia,
me abstengo de comentar, limitndome a
enunciarlos.

Establece ambientes propicios

Favorece el proceso de capacitacin
Promueve el compromiso de las personas

Delegar
Un gerente debe ser medido no por lo que hace,
sino por lo que es capaz de hacer que su grupo
haga. Otra medida importante de la calidad
gerencial es su capacidad de formar dirigentes,
que lo suplan. Slo se forman dirigentes, decidiendo y slo se decide, si el superior delega la
funcin y la autoridad.

CAPITULO 7
Conclusiones
Las tcnicas de redaccin de trabajos de este tipo,
indican que deben desembocar en conclusiones que

61

Enmarquen las ideas y den una idea acabada al leetor, de todo lo expuesto.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
-

La prctica dla estrategia. Management en

turbulencias.
Clifford. Dona 1 d. La trayectoria ganadora.
Drucker. Peter, Las fronteras de la administracin. Duran.
Obdulio, Metanoia.
Duran, Obdulio, Y ahora : cmo hago?.
Frands, Dave, Los once bloqueos del manager.
Hermida J. y Serra R.. Desafo empresario. El desafo de las
empresas exitosas. Oportunidades estratgicas. Hofer. Ch y
Schendel D., Formulacin de estrategias. Ishikawa. Kaaoru,
Qu es el control total de calidad?. Kennedy, Albert, Las
empresas en tiempos difciles. Miele. Philip, Mtodo de control
mental.
Mintzberg. Hemy, Diseo de estructuras. Mintzberg
Management.
John Naisbitt. Megatendencias.
C. Ottole. Management de vanguardia.
Peter T. y Austin N., Pasin por la excelencia. En busca de la
excelencia.
Porter. Michael. Estrategia competitiva.
Senge. Peter. La quinta disciplina.
Silva. Jos. Mtodo de aprovechar capacidad mental.
Mtodo de control mental.
Steiner. George. Planeacin estratgica.
Stone. Robert. Mtodo de aprovechar capacidad mental.
Toffler Alvin. La empresa flexible. La tercera ola. Woodcock.
Mike. Los once bloqueos del manager.
Ansof. Igor.

Lamentablemente en este caso, ello no es posible.

Mi trabajo, se basa en la obra de Peter M. Senge, Kaoru
Ishikawa, George Steiner y Mike Woodcock y consiste
en un intento de adecuar los conceptos, a su uso en el
contexto Latinoamrica en general y Argentino en
particular, ensayando caminos prcticos para llevar a
la realidad, lo concebido intelectualmente.
La experiencia realizada es escasa y demasiado reciente.
Mi esperanza, es que existan otras personas que
tambin lo estn intentando y podamos a travs de este
mecanismo, intercambiar experiencias, solucionar
errores y aprender lo que ignoramos.
Del trabajo de esas personas que he mencionado,
surgirn en el futuro las conclusiones.
Hoy, este trabajo notiene conclusin, salvo quizs el
convencimiento que anima en nosotros, que este
camino debe ser recorrido.

62

TEORA DE LA
PERA TROZADA
Trabajo Presentado en
X Congreso Latinoamericano de
Estrategia

Estrategias frente al nuevo milenio

ESTRATEGIA COMPETITIVA

INDICE

Introduccin ...................................................

65

Recuerdos .......... ............................................

65

40 aos despus .......................... ..................

66

Teora de la pera trozada.............................

66

Cmo orientar la competitividad ...........

66

Conocimiento de la necesidad
de mejora ............................ ........ ..................

67

Dicotoma bsica del director..................

68

Matriz de rea de mejoramiento competitivo

Determinacin de los vectores

Montevideo Uruguay -1997

estratgicos por rea ......................................

71

Acciones diferenciadas por cuadrante..

71

Graduacin del desarrollo en el vector.

72

Propuesta de graduacin de vectores....

Establecimiento del estado actual competitivo

72
74

Visualizacin del estado futuro competitivo

75

63

Introduccin
Una de las funciones fundamentales que cumple la
cumbre estratgica es la de idear, disear, obtener
consenso e implementar la estrategia.
Esto que es aceptado en forma casi unnime por
toda la bibliografa actual, sin embargo reconoce
enormes dificultades, cuando en la prctica se trabaja en aspectos estratgicos, en lo atinente a la
competitividad de las empresas.
Las estrategias fracasan en su mayor proporcin
porque no logran incrementar la competitividad de
las empresas en la medida en que lo requerira la
necesidad de las empresas.
Ahora bien, muchos se consuelan con el pensamiento que afirma que la competitividad es un aspecto de la estrategia, en el cual no se logran avances, pero que existen otros, en los cuales si se cumplen los objetivos.
Y esto no es as! La estrategia tiene un nico fin
ltimo y el mismo es competitividad. En el mercado
se enfrentan por el mismo cliente dos o ms
empresas y slo una lo satisface. Las restantes fracasan. La viabilidad de las empresas que fracasan
depende de la proporcin en que ello ocurre.
Nadie en su sano juicio estimara que el general que
pierde una guerra, desarroll una buena estrategia,
salvo en los aspectos competitivos. Tampoco es
admisible este juicio sobre el maestro de ajedrez, que
pierde un match.
Tcnicamente no existen mayores diferencias entre la
estrategia militar, ajedrecstica o empresaria. Todas
ellas deben ser competitivas para ser admisibles y la
estrategia adecuada se elige entre las que son
competitivas, como condicin necesaria y la que
agrega alguna otra condicin valiosa, es la que
cuenta con mayores posibilidades de ser elegida.
El pensamiento que permite juicios como el antes
indicado es extremadamente peligroso en las empresas debido a varias razones :
Los efectos de las decisiones tardan tiempo en
manifestarse. Esto provoca que muchos directores
prefieran tomar decisiones de baja calidad, pero que
como atienden los sntomas, en el corto plazo, lucen
mejores. Adems normalmente las decisiones que
atacan las causas, son impopulares, porque afectan
intereses y porque como las causas estn ocultas,
normalmente la gente no las descubre o conoce.
Otro aspecto que provoca que estas malas decisiones
sean populares, es que no acarrean perjuicios a

los responsables, debido a que con el paso del tiempo. cuando los efectos se hacen visibles, los responsables muchas ya no estn en el puesto dado que
fueron promovidos por las buenas decisiones que
tomaron.
Cuando se trabaja con toma de decisiones efectistas,
adems de la baja calidad de las mismas, ocurre otro
fenmeno en las empresas.
Se va creando una trama burocrtica, que consagra
procedimientos, dictmenes de asesores como apoyo
y poco a poco, desarrolla una estructura paralela que
soporta la toma de decisiones, muchas veces facilita
las mismas y generalmente controla sus efectos. Esta
estructura desarrolla sus propios mecanismos de
defensa y cuando una estrategia no es competitiva,
analiza la tcnica con la que se desarroll, perdiendo
de vista, lo nico realmente substancial: una
estrategia no competitiva es una mala estrategia.
Esta idea genera opiniones como : el pblico no
sabe comprar; el pueblo al votar se equivoca ;
nosotros comunicamos bien, pero no nos entienden
y muchas otras.
Finalmente, no es posible dejar de mencionar, aquellas estrategias influidas por la disponibilidad de
recursos o por una conveniencia temporal. Luego,
cuando se advierten las consecuencias, se las suele
justificar pretextando que era la nica estratgica
posible con los recursos disponibles. En realidad,
una estrategia fracasa cuando es errada, ms all de
que se hayan utilizado recursos disponibles o no.

Recuerdos
Desde nio me preocup el hecho que al comer
peras mi manera de cortar la fruta siempre fue distinta a la comn del resto de mis amigos.
Mientras que todos ellos cortaban la fruta
longitudinalmente en un plano paralelo al eje formado por el cabito superior y el asiento, yo, habitualmente efectuaba el corte perpendicularmente al
eje antes indicado.
Esto produca efectos curiosos. Por ejemplo, al quitar
las semillas, la forma del corte efectuado llevaba a
mis amigos a trabajar en un canal que corra en el
sentido del eje longitudinal cabito - asiento, mientras
que yo insertaba el cuchillo de punta y efectuaba un
corte circular, que converta al producir un orificio a
mi trozo de pera en una especie de gordo anillo.
Pero lo ms curioso eran las observaciones que produca el fenmeno pera cortada en trozos. Mien

65

tras para mis amigos la observacin lateral asociaba

el recuerdo de una media esfera, engrosada en su
parte inferior, la que yo efectuaba, si contemplaba la
mitad superior, lateralmente, me produca el
recuerdo de un cuerpo piramidal truncado. Esto
suscitaba a menudo discusiones que animaban la
sobremesa.

40 aos despus
Enfrentado a la problemtica de la direccin comercial
de empresas, encontr que una de las principales
dificultades, cuando se estudian fenmenos de
comportamiento organizacional, es evadir los
modelos mentales individuales y corporativos, que
inhiben la capacidad de observar aspectos no obvios
de la realidad, donde con frecuencia radican los
puntos de apalancamiento de mayor efectividad.
Entonces record el caso de la pera trozada. Tanto yo
como mis amigos partamos de similares fenmenos :
peras de similar tamao, peso y color, pero
arribbamos a conclusiones absolutamente diferentes
o por lo menos tan diferentes como puede ser una
media esfera de un cuerpo piramidal o de un anillo. Y
esto ocurra en experimentos repetidos en situaciones
similares, utilizando en todos los casos los mismos
procedimientos.
Adems nuestra destreza y capacidad era similar en
otras actividades como ser el estudio, deportes y
juegos de mesa.
Qu era entonces lo que posibilitaba arribar a conclusiones diferentes ? Simplemente el enfoque :
mientras que yo consideraba el corte de la pera en
forma horizontal, ellos siempre lo consideraban en
forma vertical. Una vez advertido esto pude concluir
en un concepto operativo.
Teora de la pera trozada
Una pera es un cuerpo que una vez trozado, sus
partes se asemejarn a diferentes formas, depen

Se comprende la potencia del concepto al plantear la

siguiente situacin : supongamos que alguien me pide
que produzca anillos de pera. Sin lugar a duda, debo
proceder como primer operacin a producir un corte
horizontal, dado que producir un corte vertical es
incoherente con el resultado buscado : anillos de pera
o por lo menos dificulta el trabajo.
El paso siguiente era encontrar una aplicacin del
concepto a la tcnica de direccin de empresas.
Imaginemos a la empresa en estado de operacin
dinmica en el mercado como una pera y reemplacemos la forma de pera por la de un cuadrado, a
efectos de convertir posteriormente la representacin
en una matriz. Ver figura 1.
Mentalmente tratemos de efectuar los cortes posibles.
Uno horizontal y otro vertical. Ambos convierten el
cuadrado en dos rectngulos. Denominemos a las
mitades obtenidas horizontalmente : afuera de la
empresa y adentro de la empresa. Hemos aplicado
un punto de vista.
Si denominamos las partes obtenidas presente de la
empresa y futuro de la misma, hemos obtenido otro
punto de vista. Procedamos a realizar mentalmente un
corte vertical. Denominemos a las mitades obtenidas :
percepcin y desarrollo. Hemos obtenido ya dos
puntos de vista. Ahora realicemos mentalmente los
dos cortes simultneamente : obtenemos una matriz
de cuatro cuadrantes, donde coinciden parcialmente
las visiones antes descriptas en conjuntos de dos.
Cmo orientar la competitividad
De la misma manera que un ser humano orienta el
desarrollo de su competitividad asignando recursos la
empresa programa su despliegue competitivo futuro a
travs de la asignacin de recursos, que
peridicamente efecta al calcular sus presupuestos.

Afuera

Percepcin
Desarrollo

MODELO GENERADOR DE VISIONES

Figura 1 - Fuente O. Durn
66

diendo del enfoque o punto de vista, de quien efecta

el corte.

Adentro

Percepcin
Externa

Desarrollo
Afuera

Percepcin
Interna

Desarrollo
Adentro

As el humano criado en una ciudad, se esfuerza y

aprende desde nio los recorridos de colectivos,
memoriza calles y desarrolla habilidades, hbitos y
conductas que favorecen su insercin en la vida de
una metrpolis. Paralelamente el nio criado en el
campo, se convierte en jinete, desarrolla habilidades
de comunicacin con los animales y aprende tcnicas
de supervivencia. De esta manera cuando un
campesino visita una ciudad no es competitivo
comparado con los ciudadanos en los menesteres
diarios y viceversa, cuando alguien de la ciudad visita
el campo, pierde competitividad comparado con los
lugareos.
Esto parece obvio y generalmente todo el mundo lo
acepta naturalmente. Pero cuando el fenmeno
estudiado es el funcionamiento de una empresa, las
conclusiones no son tan obvias. Sorprende que una
empresa que agrega servicios a sus productos sea ms
competitiva que otra que no lo hace. Tambin cuando
los clientes prefieren en la gndola una marca ante
otra. No parece explicable que una empresa que
genera
fuertes
utilidades,
invierta
preponderantemente en capacitacin de sus recursos
humanos y se explica que lo hace, porque gana
mucho dinero no admitindose que gana dinero,
porque lo hace.
Muchas empresas que venden su produccin a
mayoristas y por lo tanto no cuentan con una marca
reconocida, reniegan de su condicin de competidores
por precio y lamentan su falta de capacidad de
negociacin, pero cuando se les pregunta por qu
trabajan as, se sorprenden y explican que ese es su
negocio, que se esfuerzan por mejorar su
productividad y que el mercado debiera de ser
regulado. La realidad de todos los ejemplos
mencionados es que las empresas operan con un bajo
nivel de competitividad y los aspectos indeseables de
la realidad son slo los efectos de la causa antes
expresada.
La mejor manera de orientar de orientar el desarrollo
de la competitividad es contar con un adecuado
mtodo de conocimiento de necesidades de mejora de
competitividad.
Advertencia
Todos los anlisis se hallan enfocados al desarrollo de
la mejora de competitividad de empresas de servicios,
radicadas en Argentina, que operan durante el
perodo 1991/6 y el nfasis de los procedimientos
descansa en el rea comercial. Pueden surgir variaciones al considerar otras reas, diferentes empresas
o bien la operacin en otros contextos.

Conocimiento de la necesidad de
mejora de competitividad
La explicacin de todo fenmeno depende de los
puntos de vista que utiliza el investigador en su anlisis. A su vez este punto de vista opera como
limitante y clasificador de posibilidades de anlisis.
En el presente consideraremos bsicamente la opcin
de disear la estrategia atendiendo : a) al desarrollo
comercial y b) a la percepcin del fenmeno
interaccin empresa - cliente, constitutiva del servido.
Obviamente no escapa a la percepcin del lector que
estamos trabajando sobre la definicin de si los
aspectos tcticos deben prevalecer sobre los estratgicos, entendiendo por estos ltimos, los
perceptuales. Se define a los perceptuales como estratgicos porque son de tipo procesal, porque existe
una gran incertidumbre sobre como son las cosas,
porque son globales, dado que la percepcin de los
seres humanos es conjunta sobre una gran cantidad de
variables en forma simultnea y porque no es posible
establecer resultados, si no se considera un perodo de
tiempo prolongado, pero fundamentalmente porque
la conceptualizacin de las ideas fuerza que orientan
la toma de decisiones, es abstracta. Dicho de otra
manera, no existen constancias visibles o mensurables
que permitan contrastar hiptesis.
Ahora bien cuando se defini si el anlisis se efecta
sobre desarrollo o percepcin, surge la cuestin de si
se atiende: a) interno y b) externo. Esto define aspectos
crticos que tendrn consecuencias directas y que
notaremos, slo si establecimos mecanismos de
medicin al respecto y los estableceremos, slo si
creemos que existirn los aspectos y que son
importantes. De lo contrario, no los notaremos porque
no los mediremos y no los mediremos, porque no
creemos que existan o que importen. En realidad,
slo notamos aquello que creemos que tiene
importancia que notemos.
Al efectuar los anlisis antes planteados estamos asumiendo que existen diferentes realidades que dependen de la aplicacin de diferentes puntos de vista: el
tctico y el estratgico o bien el adentro y el afuera.
Cuando lo analizamos desde el punto de vista tctico
o estratgico, asumimos que podemos pensar en los
aspectos de desarrollo comercial o de percepcin.
Cuando lo analizamos desde el punto de vista interno
o externo, asumimos que podemos pensar en la vida
dentro de la empresa o en lo que ocurre en el
mercado.
Esta dicotoma a la que se enfrenta todo director
comercial al establecer las bases estratgicas de su
accionar futuro comprende la realizacin de las
siguientes preguntas:

67

Visin Estratgica o Perceptual

Visin Tctica o Desarrollo Productivo

Qu se brinda al cliente ?

Qu me brinda el cliente ? %

Qu espera el cliente ?

Qu espero del cliente ?

Cmo optimizo el acceso del cliente ?

Cmo maximizo el acceso del cliente ?

Qu imagen tiene el cliente de mi servicio ?

Qu imagen tengo del servicio ?

Cmo conjugo la imagen con la prestacin ?

Cmo conjugo imagen con operacin ?

Cmo aumento los beneficios del servicio ?

Cmo disminuyo costos de operacin ?

MODELO DE DICOTOMIA BASICA DEL DIRECTOR

Figura 2 - Fuente O. Durn

Nuestra posicin al respecto es que debemos analizar

TODOS los aspectos antes indicados simultneamente. Con lo cual si bien el anlisis se complica,
el fruto es ms jugoso. Ver figura 3.
De esta manera al analizar tcticamente, vemos que
el desarrollo comercial puede estar orientado al
cliente o bien orientado a la productividad. Y al
analizar estratgicamente, vemos que la percepcin
puede ser : la del cliente o la de la empresa, aunque
ambas descansen en la observacin del mismo
fenmeno.
Normalmente esto puede ser resumido de la siguiente manera:
Percepcin externa - corresponde al enfoque
perceptual, el planteo es estratgico, opera afuera de
la empresa y define lo que pretendemos para
maana
Percepcin interna - corresponde al enfoque
perceptual, el planteo es estratgico, opera adentro
de la empresa y define lo que creemos hoy.

Percepcin

Orientacin al cliente - corresponde al enfoque de

desarrollo, el planteo es tctico, opera afuera de la
empresa y establece lo que brindaremos maana
Orientacin a la productividad - corresponde al
enfoque de desarrollo, el planteo es tctico, opera
adentro de la empresa y se basa en lo observado
ayer.
En cada rea de mejoramiento es necesario establecer
vectores estratgicos. Se determina como vector al
concepto que mayor resultado mensurable u
observable ofrece con la menor relacin de esfuerzo
insumido.
Esta concepcin es muy variable conforme el tipo de
empresa que se trate, puesto que el mayor resultado
observable depender de las necesidades que la
coyuntura plantee y la optimizacin en el uso del
recurso, a su vez tambin es dependiente de la
disponibilidad del mismo, dado que en el planteo
costo beneficio de su utilizacin incide el valor que se
percibe en el consumo.

Desarrollo Comercial

Afuera

Percepcin externa

Orientacin cliente

Adentro

Percepcin interna

Orientacin productividad

Estrategia

MATRIZ DE AREA DE MEJORAMIENTO COMPETITIVO.

Figura 3 - Fuente : O. Durn
68

Tctica

Ma ana

Hoy//Ayer

rea de percepcin
La misma est fuertemente influida por el
posicionamiento de la marca, del producto o de la empresa, as como de la situacin relativa de mercado
por la que se est atravesando.
Entendemos por posicionamiento la imagen mental
del beneficio que la satisfaccin de la necesidad
provoca en el cliente. Al ensayar la definicin antes
expuesta estamos sosteniendo que siempre en el
posicionamiento advertimos la existencia de varios
conceptos contrapuestos : la necesidad sentida o
experimentada por la demanda y el conocimiento por
parte de la demanda del beneficio que el servicio o
producto deparar a travs de la satisfaccin de la
demanda. Esto implica necesariamente una relacin
biunvoca entre sujeto de la demanda y objeto de la
oferta, que denominaremos deseo y que es la base de
sustentacin del posicionamiento.
Cuando hacemos referencia al posicionamiento de
marca, simplemente hacemos referencia a que desplazamos el significado del objeto de la oferta hacia
un concepto relacionado que obra como significante,
el cual puede ser la marca. Ejemplo : siempre uso un
dentfrico de tal marca, que me parece excelente y me
satisface en grado sumo, entre otras cosas porque creo
que es el usado por la gente joven y atractiva como
yo.
Cuando requiero la compra de un cepillo dental y
advierto la oferta de un cepillo de la misma marca que
el dentfrico, asumo que es tan bueno como el
producto que conozco y lo prefiero.
En este caso, el posicionamiento de marca es derivado
de la calidad de significante que asume el nombre del
dentfrico. Esta calidad se transfiere a todo aquello
que se denomine con el mismo smbolo. Es obvio, que
es un proceso de administracin de imgenes
mentales.
Nos referimos a imagen mental, para significar que el
concepto es absolutamente abstracto o sea que no es
observable y que adems es indiferente que el mismo
sea o no cierto. El cliente imagina beneficios, que
quiz no son ciertos, pero si es cierto que esa imagen
de beneficios provoca su decisin de compra.
Aclaramos que trabajamos con el concepto de beneficio porque el concepto de satisfaccin no es
operativo. Para que ocurra la decisin de compra, es
necesario que el cliente visualice como beneficio a la
satisfaccin. No siempre la satisfaccin no visualizada
como beneficio por el cliente es detonador de la
decisin de compra. Ejemplo : un estu

diante universitario posee la necesidad de adquirir

conocimiento. Una universidad en la cual los
profesores exigen gran dedicacin de estudio, suministran extensa bibliografa, imparten exhaustivas
clases donde analizan en profundidad la problemtica
y examinan severamente a los cursantes, obviamente
satisface la necesidad, pero no necesariamente, hoy en
Argentina, ello implique un aumento sostenido de la
demanda. Esto ocurre porque, hoy en Argentina, no
se vincula a esta satisfaccin con un beneficio
percibido. Esta es la razn por la cual en ningn
mensaje publicitario de las universidades se hace
referencia al nivel de exigencia. En otros lugares del
mundo, hoy, s se percibe a la exigencia, como
beneficio y por lo tanto en los mensajes publicitarios
se hace referencia a esto como una ventaja
competitiva.
Finalmente ubicamos el posicionamiento en el cliente,
porque si bien existen visiones tanto del cliente como
de la empresa, el poner el punto de vista en el cliente
sirve para orientar y alinear el punto de vista de la
empresa. Si el cliente es quien opta a travs de su
decisin, es sumamente operativo establecer una
visin compartida entre la empresa y el mismo, a
travs de adoptar su lente para contemplar el mundo.
El nimo de las acciones en esta rea es el colocar en la
mente del cliente a nuestra empresa o a nuestro
producto o marca. Tambin el de aunar los esfuerzos
realizados por la empresa en tal sentido.
rea de desarrollo comercial
Es imposible desvincular la actividad personal del
fenmeno interpersonal que ocurre cuando se vinculan seres humanos pertenecientes a la oferta y a la
demanda.
Existen servicios fuertemente impregnados de
emotividad tanto en su contratacin como en su
prestacin, pero an en aquellos ms despersonalizados, el ser humano puede cambiar la caracterizacin del mismo, mediante su compromiso, el
cual ser resultante de su motivacin y sta obrar en
funcin del orgullo que el individuo sienta por
cumplir su tarea.
Denominamos estructura al conjunto de caractersticas que definen a las personas que integran la
cadena comercial que compite en el mercado. Ello
incluye la organizacin, los procedimientos, las
tecnologas, la dependencia legal, la pertenencia a la
misma o a diferentes empresas, el nivel de capacitacin, el modelo de liderazgo que se aplica, la
cultura organizacional, la motivacin y la concepcin
de calidad de servicio, arraigada en el grupo.

69

El nimo de las acciones realizadas en este rea es el

de utilizar a la calidad de la gente como ventaja
competitiva.
rea ambiental o interna
Esta se halla impregnada por la filosofa preconizada
por James Me Arthy, cuando desarroll su teora de
las 4P. Es en esta concepcin donde se trabaja
tratando de mejorar la productividad o lo que es lo
mismo, optimizar la relacin insumo consumido
resultado obtenido. Dado que en la actualidad la
importancia relativa de la variable plaza o canales
est cobrando cada vez ms relevancia y que en
competitividad, cuando se suele hablar de canales se
habla de encontrar una solucin adecuada a las
demandas de precio, promocin y producto, entendemos que el vector estratgico del rea son los canales.
Cuando nos referimos a canales lo hacemos en un
sentido amplio, incorporando al mismo a los mayoristas, distribuidores, transportistas, depsitos,
minoristas y dems, as como otras figuras, que
pueden ser negocios exclusivos, propios, compartidos, shoppings, factorys, cuarters, etc.
El nimo de las acciones realizadas en este rea es el
de aumentar la optimizar la eficiencia del sistema de
distribucin de la empresa.
rea contextual o externa
Existen numerosas concepciones del vocablo producto. Algunas de ellas lo contraponen al de servicio. Incluso algunos autores explican la diferencia
entre un producto y un servicio.
Pero cuando incorporamos la nocin de beneficio
estamos cambiando la nocin. Una empresa de telecomunicaciones brinda un producto o un servicio ?
Y una empresa automotriz ? Existen diferencias conceptuales ? Veamos un anlisis tentativo.
Cuando Movicom desarrolla un concepto que integra el suministro del equipo sin cargo, una tarifa con
minutos libres, el facilitar un receptor de mensajes
para el hijo menor del titular y desarrolla un sistema
de atencin al cliente, altamente valorado por el
usuario, entrega al mercado un paquete concreto,
que se puede mensurar, que es susceptible de stock
amiento por parte de las empresas, que recompran
bloques de minutos.
Cuando Renault desarrolla una alianza estratgica
con Bansud y Cnit, que suministra un auto con
financiacin sin costo, que lleva incorporado un
seguro sin costo, que adems cancela la deuda si

70

fallece el titular y que permite a la mam comunicarse con el pap o su hijo gracias a un Movicom
incorporado, entrega al mercado un "paquete" cuya
comparacin no puede ser medida cuantitativamente, que brinda beneficios que slo pueden
ser concebidos en abstracto y que no es pasible de
stock puesto que es el resultado de una sinergia
empresarial, que se concibe en una nica dimensin
tmpora espacial.
Las propuestas anteriormente descriptas slo admiten la denominacin genrica de producto si
establecemos como definicin del mismo como un
"ente" con capacidad de satisfaccin de necesidades
y generacin de percepcin de beneficios. Cada vez
ms la generacin de valor desde la ptica del cliente
pasa por agregar servicios y en algunos casos por
desagregarlos. Como ejemplo de agregacin
podemos citar el de una empresa que provee servicio
de guarda de automviles por da, que incorpor
mecnica ligera con sistema prepago, venta de
seguros con pago adicionado a la cuota mensual por
guarda y lavado semanal incluido en la tarifa. Como
ejemplo de desagregacin es adecuado el del Instituto de Alta Complejidad Mdica, que ofrece a las
medicinas prepagas el servicio de trasplante de
rganos, a travs de una capitacin, sin incluir su
marca, de manera que la medicina pueda ofrecer el
servicio como propio.
El nimo de las acciones realizadas en este rea es el
de aumentar la percepcin de valor desde la ptica
del cliente va aumentar las prestaciones
incorporando servicios prestados por terceros o bien
desagregando servicios de su producto original,
cuando el cliente no es el usuario.
De la manera antes explicada, quedan determinadas
diferentes reas de influencia. Cada rea de influencia abarca 2 cuadrantes de la matriz y ahora estamos
en condiciones de arribar a conclusiones muy
operativas para la orientacin del estratega.
Cada rea est influenciada por un vector y dos
vectores contiguos influencian y determinan al cuadrante de la matriz que encierran. Ver figura 4.
No obstante, lo anterior, si actan dos vectores conjuntamente, es posible e imaginable que ambos no
acten con la misma intensidad o lo que es equivalente. que el estratega desea otorgar un sesgo especial a la gestin. Para ello simplemente deber
enfatizar prioritariamente sobre el vector cuya accin desea acentuar.
De esta manera, que creemos simple de entender, se
puede advertir cmo hemos diseado un timn,
para conducir a la empresa.

Servicios
Posicionamiento

Percepcin externa

Desarrollo
comercial
orientado al cliente

Percepcin interna

Desarrollo comercial
orientado
productividad

Estructura

Canales

DETERMINACIN DE LOS VECTORES ESTRATGICOS POR REA DE INFLUENCIA

Figura 4 - Fuente O. Durn

Probablemente, al lector le ser til examinar la figura

4 que se propone. Por ejemplo supongamos dos
empresas A y B. En ambas se desea operar sobre
diferentes reas : en A sobre Percepcin y en B sobre
Contextual. Vemos as que en A el vector es
Posicionamiento y en B el vector es Servicios. Pese a
que las reas son diferentes en las empresas, en ambas
se desea operar sobre ste cuadrante : Percepcin
externa (Recordar que el mismo es compartido por
ambas reas) Los estrategas se encuentran frente a un
problema difcil pero de fcil solucin operativa
puesto que ambos ven ubicada la problemtica sobre
el mismo cuadrante, pero aunque actan dos vectores,
en el mismo, cada uno dar prioridad a un vector
diferente.
Con ello diferenciarn las estrategias, las tcticas,

los empujes y lo que es ms importante : los resultados que esperan obtener. A dar prioridad a
Posicionamiento frente a Servicios y B otorgar
prioridad a Servicios frente a Posiciona-miento.
Qu razonamiento gua a cada estratega ?
Simplemente ellos operan en el cuadrante, lo cual los
obliga a satisfacer en forma necesaria los requerimientos de ambos vectores actuantes, pero saben que
no es suficiente, para el vector que domina el rea en
que estn interesados en in-fluenciar. Por lo tanto
deben intensificar la accin en el reconocido como
suficiente. Ver figura 3.
Los cursos de accin posibles se muestran en la figura
5.

AREA

VECTOR

CUADRANTE

Percepcin

Posicionamiento

Percepcin

Posicionamiento

Desarrollo
Comercial
Desarrollo
Comercial
Ambiental
interna
Ambiental
interna
Contextual
externa
Contextual
externa

Estructura

Percepcin
externa
Percepcin
interna
Orientado
cliente
Orientado a
productividad
Percepcin
interna
Orientado a
productividad
Percepcin
externa

Estructura
o Canales
o anaes
o Servicios
o Servicios

Orientado
cliente

VECTORES
ENFASIS
Posicionamiento Posicionamiento y
obtenido
servicios
Posicionamiento Posicionamiento y
deseado
canales
al Estructura para el Estructura
y
servicio
servicios
la Estructura para la Estructura y canales
funcin
Canales
para Canales y posici
onamiento
optimizar
la Canales
para Canales
y
maximizar
estructura
y
Servicios que se Servicios
posicionamiento
esperan
que S e r v i c i o s y
al Servicios
convienen
estructura

ENFASIS EN LA ACCIN DIFERENCIADO POR CUADRANTE

Figura 5 - Fuente O. Durn

71

Determinacin de cul vector operar

Si consideramos que los vectores son fundamentales

para analizar la performance de la empresa es
necesario establecer distintos grados o estadios, en
los cuales la empresa se encuentra en el estado
operativo actual o bien se encuentra la competencia.

Si la explicacin ha sido feliz, el lector ya comprendi como se deben obtener los resultados mediante acciones diferenciadas en cada vector.
Pero ello no es informacin significativa, puesto que
simplemente es el procedimiento tcnico para elegir
el punto de apalancamiento. Esto no es poco, puesto
que si recordamos a Peter Senge, los puntos de
apalancamiento normalmente no son obvios.

Propuesta de graduacin de vectores

Cada artfice deber artesanalmente determinar no
slo los vectores a establecer, sino tambin las graduaciones de cada uno de ellos. Esto es algo que
deber adaptarse a cada situacin particular, pero no
obstante ello, las graduaciones establecidas debern
cumplir necesariamente algunas condiciones. Ser
reconocidas cada una de ellas como conceptos
significativos y con entidad propia. Ser especficas y
determinables sin necesidad de gran involucramiento en detalles. Ser fcilmente observables y
mensurables, tanto en la propia empresa como en la
competencia

Pero el problema que normalmente desvela a los

directores comerciales es determinar cul es el rea y
dentro de sta cul es el cuadrante sobre el que
deben accionar.
En muchas ocasiones, no se pasa de este estadio del
anlisis, con la lgica consecuencia de toma de
decisiones sobre los sntomas, cuando la urgencia
agota los plazos.
Creemos tener una propuesta al respecto. Partimos
del supuesto nuestra empresa est{ en competencia
con al menos otra. Pero antes de entrar al desarrollo
del mtodo es necesario establecer algunos conceptos. Ver figura 6.

Para determinar el estadio competitivo de la empresa

se procede a analizar en qu grado de operacin nos
encontramos en cada vector de los consi-

SERVICIOS

Percepcio

Desarr
ollo

s3

n Externa

Orienta
do

Cliente

s2

S1

POSICIONA

al

el

e2

e3

MIENTO

P3

ESTRUCTURA

p2 pl

Cl

C2

DESARROLLO
Percepcin

c3

CAMALES |
GRADUACIN DE DESARROLLO EN LOS VECTORES
Figura 6 - Fuente O. Durn
72

ORIENTADO
PRODUC

Interna

TIVIDAD

PROPUESTA DE GRADUACION DE VECTORES ESTRATEGICOS

Posicionamiento

Estructura

Grado Pl -

Grado El -

Las prestaciones de los servicios de la em

presa no son reconocidos por el mercado.
La demanda actual compra por precio.
No existe imagen de producto, marca o
empresa.

Nuestra organizacin es muy formal y el

poder se ejerce autoritariamente
La estructura es rgida y tiene poca capa
cidad de adaptacin
El personal tiene un bajo nivel de capaci
tacin y demuestra poco compromiso

Grado P2 Las prestaciones de los servicios son re

conocidas por el mercado
La demanda actual compra por precio y
otros factores
Poseemos imagen de producto, marca o
empresa en un nicho del mercado

Grado E2 La organizacin est concebida con base

en el liderazgo
Posee capacidad de adaptacin
El personal est motivado

Grado P3 Las prestaciones son reconocidas y valo

radas por el mercado
La demanda actual compra por los bene
ficios que reconoce que brindamos
Poseemos imagen de lder en gran parte
de la demanda efectiva y potencial

Grado E3 La organizacin est diseada para ope

rar con alto nivel de participacin en las
decisiones
La estructura es muy flexible
La calidad es un valor incorporado a la
cultura de la empresa

Canales
Grado Cl No poseemos marca reconocida
Nuestra distribucin es zonal
Vendemos a mayoristas
Grado C2 El reconocimiento de nuestra marca es de
pendiente del esfuerzo publicitario
La distribucin es amplia
Vendemos a minoristas
Grado C3 La demanda demuestra lealtad a la marca
Nuestra distribucin es generalizada
Vendemos a minoristas y poseemos algu
nos negocios propios o de venta exclusi
va

Servicios
Grado Si No se agregan servicios a los productos
de la empresa.
Grado S2 Se agrega algn servicio a los productos
de la empresa, en la medida en que el
mercado lo impone. Es diferenciacin ne
gativa el no contar con los mismos.

Grado S3 La estrategia de diferenciacin en el mer

cado est basada en los servicios que se
agregan a los productos de la empresa.

MODELO DE GRADUACION DE VECTORES ESTRATEGICOS

Figura 7 - Fuente O. Durn
73

derados y luego realizamos el dibujo de un cuadrado en la matriz, donde cada lado intersecte al grado
correspondiente del vector considerado.
Supongamos que nuestra empresa -A- se encuentra
en grado 1 en los siguientes vectores : posicionamiento, canales y servicios y en grado 2 en el
vector estructura.
Supongamos adems tambin que nuestro competidor -B- se encuentra en grado 2 en servicios,
posicionamiento y en grado 1 en estructura y canales

b) El rea enmarcada por doble lnea indica nuestra

desventaja competitiva
c) El rea enmarcada por simple lnea indica nuestra ventaja competitiva
d) La diferencia de reas (doble - simple) indica
nuestra posicin relativa de competencia
e) Actualmente estamos en desventaja. (Vectores
posicionamiento y servicios) (rea contextual)
Alternativas

Podemos apreciar que se encuentra en colisin competitiva

nuestra
estructura
versus
su
posicionamiento y los servicios que ofrece. Ver
figura 8.
En la prctica es muy complejo determinar cul es la
situacin , cules son los factores que actan y
principalmente cul es el camino para corregir esta
situacin que se nos presenta.

1) Operar en cuadrante percepcin externa

2) Operar en cuadrante percepcin interna
3) Operar en cuadrante desarrollo orientado al
cliente

Decisin
Anlisis de situacin
a) El rea sombreada indica la zona donde las fuerzas competitivas son equivalentes.

Operar en cuadrante Desarrollo Orientado al Cliente.

Vector principal servicios y secundario estructura.
reas consideradas Afuera - Desarrollo Comercial Maana

ESTABLECIMIENTO DEL ESTADO ACTUAL COMPETITIVO

Figur
a 8 Fuent
e O.
Dur
74
n
Lnea
simpl
e:
empr
esa A
Lnea
doble
:
empr

SERVICIOS

Percepcin
Externa

Desarrollo
Orientado
al Cliente

s3

Ventaja
deB
POSICIONA MIENTO

Ventaj
a

p3

de A

e3
ESTRUCTURA

1
c2
PERCEPCION

CANALES

c3

INTERNA

DESARROLLO
ORIENTADO
PRODUC
TIVIDAD

VISUALIZACION DEL ESTADO FUTURO COMPETITIVO

Figura 9 - Fuente O. Durn

Decisin: Operar en Desarrollo orientado al

cliente - Estado ex - antes Lnea simple empresa A Lnea doble - empresa B
(competidor)
Fundamentos

Cuantitativos
Es el cuadrante donde con menor esfuerzo se
neutraliza la desventaja y se obtiene ventaja.
Aumentando un grado en servicios se
equipara. No ocurre esto si se aumenta en un
grado slo en estructura o posicionamiento.
Por lo tanto se debe aumentar un grado en
servicios y otro grado en posicionamiento o en
estructura.
Aumentando un grado adems de servicios en
posicionamiento la ventaja es mayor que la
proporcionada por aumento de grado en
estructura. Se establece por medicin de rea.
La conclusin es lgica, porque en estructura
poseemos
ventaja
relativa
y
en
posicionamiento
desventaja
relativa.
Generalmente la ventaja comparada en mayor
cuando se compensa la zona de desventaja.

Cualitativos
Se elige como vector secundario a estructura
(Cuadrante orientado al cliente) porque sta es
una fortaleza relativa de la empresa y adems
porque operar sobre la cultura existente reforzndola es coherente con los actuales modelos
mentales corporativos. Adems, como criterio,
se prefiere trabajar sobre el rea externa por sobre el rea perceptual, aunque en parte ellas se
solapan (Punto de vista predominante). Estas
valoraciones son profundamente subjetivas y
necesariamente deben cambiar ante reemplazos
del eventual decididor o modificaciones de los
criterios de decisin.

Comentario final

La capacidad de adicionar servicios est basada

en el funcionamiento de la estructura.

75

Por lo tanto el vector en el que se pretende basar

la accin est soportado en el vector en el que
nuestra organizacin sobresale y el cual
presenta ventaja competitiva.
Esto permite suponer que ser sustentable toda
mejora que se obtenga y adems si logramos
equiparar en un primer momento, es posible
tambin que si se mantiene el crecimiento
ner ventaja
simplemente manteniendo el crecipodamos
obtemiento.
Es de notar que Servicios y Estructura son
vectores relacionados.
Por eso es tan importante tratar de mejorar
servicios, basados en la fortaleza, en este caso
Estructura.

COMPETITIVIDAD
SUSTENTABLE
Septiembre 1998

INDICE
Introduccin ......................................................

79

Apoyo semntico Concepto de competitividad .....................

80

Cultura estratgica - Restricciones..................

80

Conceptos incluidos en cultura

estratgica ....................................................

81

Diagrama de sustentabilidad
competitiva ..................................................

82

Anlisis de un caso - Argentina 1998 .............

83

Cul es el problema? ........................................

86

Conclusiones .....................................................

87

Cul es la pregunta? .........................................

88

Ancdotas ..........................................................

88

Caso Canon........................................................

88

Sustento de la competitividad .........................

89

Las diez diferencias .............................. ...........

................................................................. ........... 90
Conclusin .........................................................

92

Competitividad relativa ...................................

93

Matriz de oportunidad .....................................

94

Matriz de habilidad ___________ ________

95

Matriz de sustento de competitividad ...........

96

Conclusiones .................. ..................................

98

Estrategia china ......... .......................................

..................................... 98
Matriz de conocimiento ...................................

99

*Matriz de aplicacin de recursos ...................

99

Matriz de gestin competitiva.........................

99

Conclusiones .....................................................

100

77

INTRODUCCIN
Mi hijo es aficionado al tennis, en consecuencia en mi
hogar habitualmente se contemplan torneos de este
juego por televisin. A lo largo de ms de 10 aos, he
notado que con intervalos ms o menos variables,
cambian las situaciones de predominio de los
jugadores que luchan por los primeros puestos del
ranking mundial. Parece ser que la competitividad de
los jugadores se establece por rangos. En un momento
del tiempo, determinado grupo compite por los
primeros puestos, otro grupo lo hace por los puestos
medios y finalmente existe otro grupo que lucha por
los puestos inferiores. Obviamente, dado que el
conjunto nuclea a los mejores del mundo, todos, los
primeros, los medios y los inferiores, son muy
superiores al resto de los jugadores del mundo entero.
Pero entre ellos, existen clases o niveles que no son
similares entre s y que los diferencian notablemente,
de manera que los jugadores primeros, realmente no
compiten contra todos, sino que lo hacen entre si y
cuando sucumben en un juego contra alguien de un
nivel inferior, ello se constituye en noticia, puesto que
es algo excepcional.
A lo largo de un perodo razonablemente extenso, los
jugadores de primer nivel, decaen y pierden
competitividad y son reemplazados por otros, repitindose este ciclo en forma continua a travs de los
tiempos. La explicacin habitual que brindan los
expertos es que en el deporte de alta competicin, la
juventud, entendiendo por ello la fuerza, vitalidad y
resistencia a la exigencia durante lapsos prolongados
es una condicin necesaria, pero no suficiente. Para
competir se requiere del concurso de condiciones de
carcter, tcnica de juego y astucia, que se reconocen
como condiciones suficientes para ser competitivos. El
paso del tiempo no agota las condiciones suficientes,
pero si lo hace con las necesarias y en consecuencia, el
jugador veterano, ya no es competitivo, por
insuficiencia de condiciones necesarias. La explicacin
parece razonable en un ser humano.
Pero en las naciones, que reemplazan a sus componentes a travs de la sucesin generacional, por qu
ocurre lo mismo ? Por qu se desvaneci la
competitividad del Imperio Romano, del Reino de
Espaa luego de la conquista de Amrica y de Inglaterra, que en algn tiempo domin en todos los
mares de la Tierra ? Existe en las naciones una condicin necesaria que se agota y ocasiona la prdida de
la competitividad ? En general los historiadores
coinciden en sealar que cuando una nacin predomina sobre otras, es porque en algn aspecto su
cultura es ms idnea en proporcionar las respues

tas que se requieren para alcanzar progreso econmico, social, poltico o militar y sobre estos predominios, se establece la prevalencia en la contienda. No
obstante cuando una nacin alcanza una posicin
dominante, trata de reprimir el factor de cambio que
motiv el progreso a efectos de hacer estable la
posicin de dominio de quienes usufructan el
beneficio que genera el statu quo. Al respecto es til
recordar el pasaje de la pelcula 1492" que muestra el
desacuerdo entre Cristbal Coln y los nobles
espaoles, que motiv finalmente la solicitud de los
Reyes de Espaa de regreso a Europa del descubridor
y la posterior investigacin que se llev a cabo.
En el proceso de evolucin cultural existen factores
convergentes, que tienden a estabilizar el proceso,
hacer predecible el comportamiento y facilitar la
comunicacin intergeneracional y otros factores
divergentes que tienden a modificar los paradigmas, a
intentar dar respuestas a cuestiones an no resueltas y
en general a modificar el comportamiento. El
progreso reconoce ciclos o etapas de alternancia de
ambos factores. Bsqueda divergente de respuestas,
por evolucin o revolucin y comunicacin
convergente a los componentes. Mientras los ciclos se
suceden con una secuencia compatible con la
vitalidad social, la situacin relativa de las naciones se
mantiene, pero cuando los factores de poder de la
predominante, mantienen o alargan el proceso de
convergencia, se genera una desventaja relativa con
respecto a los otros partcipes, que finalmente altera el
ranking, tal como ocurre en el juego del tenis.
Pareciera ser que el equilibrio entre los procesos de
divergencia y convergencia es el equivalente a la
existencia de condicin necesaria.
En administracin el estudio de la competitividad es
una cuestin trascendente, simplemente porque en el
estado actual de los mercados, todas las organizaciones necesariamente deben comprender que
competir es su actividad principal, cualquiera sea el
sector en el que acten, sin importar su tamao, edad
o recursos con que cuentan.
Evidentemente, una organizacin no es un jugador de
tenis, pero tampoco es una nacin, pero probablemente la explicacin al fenmeno de prdida de
competitividad sea una mezcla de prdida de
condiciones necesarias sumada a un predominio de
factores convergentes.
El objetivo de este trabajo es tratar de analizar el
problema que plantea a las empresas la paulatina y
continua prdida de competitividad y la bsqueda de
un estado de competitividad sustentable.

79

APOYO SEMNTICO
Sustento:
Sustentar:
Sustentamiento:
Sustentable:
Sustentante:

Competir:
Competencia:
Competitivo:
Competitividad:

lo que sirve para sustentar, es decir dar vigor o apoyo a algo. Es sinnimo de
sostn o apoyo.
del latn sustentare, mantener o sostener algo, suministrndole la razn de permanecer en el estado.
sustentacin; del latn sustentado, accin y efecto de sustentar o
sustentarse
capacidad de sustentarse en forma permanente o por un
largoplazo
el que sustenta. Dcese de cada una de las partes que sustentan o en que se
apoya un edificio. Por analoga, se denomina de esta manera al que defiende
conclusiones en un acto pblico en una facultad.
del latn competer. Contender las personas que aspiran a la misma cosa. Es
sinnimo de luchar.
disputa o rivalidad entre dos sujetos. Aptitud para algo
capaz de competir
Competitividad. Capacidad de ser competitivo.

CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD
Competir es luchar, dos o ms contendientes por
algo. Cuando los contendientes son organizaciones,
es necesario para hacer viable el comportamiento
competitivo, la coordinacin de los componentes de
cada conjunto.
Esta coordinacin est definida hacia adentro y el
presente, por el aspecto tctico y hacia afuera y el
futuro, por el aspecto estratgico.
La estrategia es parte del proceso del comando de la
alta direccin y consiste en el ncleo de su actividad.
El output del comando estratgico es la configuracin de pautas de conducta estratgica. El
comando estratgico tiene lugar en el mximo nivel
de la organizacin, el resto es gestin tctica. La
estrategia es el proceso de aprendizaje por medio del
cual el comando intenta lograr niveles de aspiracin,
objetivos y metas, haciendo un uso cada vez ms
eficiente de sus recursos en un entorno cada vez ms
turbulento y cada vez ms imprevisible. Es el
proceso de aprendizaje de la fuerza a aplicar para
poder progresar. A este proceso se lo denomina
competitividad evolutiva.
Se denomina competencia a la colisin de estrategias
en el mercado y competitividad a la capacidad de
una estrategia de obtener prevalencia sobre otra o
bien a la capacidad de un comando de generar
estrategias con capacidad de obtener la consecucin
de los objetivos establecidos. MarketingAvanzado.
Alberto Levy, Grnica, 1994
Los componentes bsicos de la competitividad de
una empresa son :

sea la posibilidad de entender las seales y smbolos del entorno, que anticipan modificaciones
antes que stas se hagan manifiestas. Es
encontrar ante desequilibrios del entorno - necesidades insatisfechas - configuraciones de recursos
productos
que
impliquen
posicionamientos - imgenes mentales de
beneficios - que satisfagan la mejor relacin
rentabilidad y riesgo.
Tiempo de reaccin estratgica - es el lapso de
tiempo que media entre la interpretacin de un
cambio futuro en el entorno hasta la ejecucin de
las operaciones correctoras, sin que la
performance de la empresa, exceda la tolerancia
del mercado. Tambin se la denomina plasticidad
de la configuracin de los recursos.
Fuerza estratgica - es la relacin rentabilidad riesgo de los negocios de la empresa, el liderazgo
en el mercado y la capacidad de generar innovacin en la forma de hacer negocios.
Capacidad estratgica - es la dimensin de los
recursos de la empresa, su capacidad de generar
recursos inexistentes, el contar con la masa crtica
de recursos indispensables, su capacidad de
generar tecnologa y la dimensin de sus
presupuestos de inversin.
Cultura estratgica - es la ideologa para aprovechar eficientemente los factores de produccin
y efectivamente las oportunidades que brinda el
mercado.

CULTURA ESTRATGICA

Inteligencia estratgica - es la capacidad de in-Se denomina como tal a la capacidad de la

empreterpretacin del entorno de la organizacin, o
sa para tomar decisiones adecuadas para la
80

obtencin del estado futuro deseado y que son compatibles con las restricciones que se visualizan. Es un
conjunto de valores compartidos por la alta direccin
y comprendidos por los responsables de la operacin
tctica. Como tal es un subconjunto de la cultura de la
empresa y tiene una vinculacin muy profunda con la
organizacin y especialmente con los procesos
gerenciales y el sistema de informacin.

CONCEPTOS NECESARIAMENTE
INCLUIDOS EN LA CULTURA
ESTRATGICA
Campo de fuerzas - es la relacin entre la organizacin y su entorno. Es el concepto que nos permite
entender la intensidad dinmica del cambio.

=> Pensamiento sistmico - comprender la totalidad

RESTRICCIONES
Propsito - Es el origen generador de la estratgica. Es un estado ideal establecido en el magno
plazo, que generalmente es excesivo con los recursos de que se dispone.
Conflicto - Es la situacin que ocurre en cada uno
de los teatros de operaciones en que actan la
unidades de negocios. Los teatros de operaciones
son los blancos de mercado, particulares
considerados como objetivos.

de los partcipes y las relaciones entre los mismos, nos

permitir comprender la ndole de los fenmenos que
estamos estudiando. Siempre la estrategia debe ser
analizada conjuntamente con los recursos, la cultura,
la organizacin y los mercados.
Habilidad de teorizar - el proceso de formulacin
de estrategias es un proceso de formulacin de
hiptesis. Toda estrategia es una teora. El trabajo de
la alta direccin no acaba con la formulacin de las
estrategias, sino que es necesario proceder a
refutarlas, para seleccionar las mejores.

Interdependencia - En una situacin de conflicto

nuestros objetivos no pueden ser determinados sin
tomar en cuenta los objetivos de los otros
participantes del conflicto. Son participantes los
competidores, los proveedores, los clientes, los
distribuidores y otros.

=> Contraaleatoriedad - la complejidad de la informacin, que resulta de la complejidad de los campos

de fuerza, convierte en intil la mentalidad
extrapoladora y lineal. Tampoco son tiles las tcnicas
de simulacin de escenarios ya que nunca han de
lograr reducir la aleatoriedad a un rango aceptable. Es
necesario crear la proteccin interna de la variables de
la empresa para prevenir el impacto de las variables
externas.

Incertidumbre - Es el estado de gran variabilidad

de los pronsticos. Se trabaja con posibilidades en
lugar de probabilidades y con supuestos en lugar
de presupuestos. No es posible considerar las
probabilidades de ocurrencia de los distintos
movimientos competitivos y de los escenarios
generales.

=> Desarrollo personal - el desarrollo de los miembros

indica si el ambiente es propicio y el desarrollo de la
empresa es un indicador de desempeo que explica el
nivel de eficiencia en el uso de los recursos en relacin
con el entorno. Creando laempresa del futuro. Rusell
Ackokk, Wiley, 1981

Cuando es posible utilizar el anlisis

probabilstico, estamos en presencia de necesidad
de toma de decisiones tcticas. En las decisiones
estratgicas no conocemos todas las variables
intervinientes, las valores de las variables, las
relaciones entre la mismas y en consecuencia no
podemos comprender el emergente sistmico.
Por lo tanto el nico camino posible es aprender.
Cambio - Es denominado cambio, el conjunto de
las diferencias entre, las caractersticas del corto
plazo, que no supimos comprender cuando era
largo plazo, con nuestro planeamiento.
Induccin - Con la decisin estratgica comprendida como una hiptesis de trabajo, constantemente tratamos de ajustar, corregir y mejorar,
por el mtodo inductivo, los supuestos que hemos
utilizado para tomar la decisin.

^ Unidireccionalidad
todos los recursos de la
empresa deben ser alineados por el estado futuro
deseado. El EFD es un estado con dimensin temporal
del propsito estratgico de la empresa. A travs del
tiempo cuando se suceden los EFD, su coherencia con
el propsito permite establecer la direccin
estratgica. No debe ser confundido con la misin,
puesto que sta corresponde al EFD y cambiar
necesariamente con el transcurrir del tiempo.
=* Aprendizaje del proceso de aprendizaje - consiste
en desarrollar la capacidad de apreciar el cambio
paulatino en el entorno, antes que el desacople con la
organizacin haga imposible generar efectividad. No
es posible conocer lo que no existe, por lo tanto se
requiere aprender sobre el cambio cuando ste se
genera.

81

=> Team building - es el proceso de formacin de

equipos y la conversin de los recursos humanos en
potenciales miembros de equipos.
=* Visin compartida - es el conjunto mnimo comn
de valores que todos los miembros comparten. La
funcin de la direccin es hacer mxima la
interseccin con el conjunto de valores del propsito
( EFD = interseccin del conjunto de valores de cada
una de las personas con el conjunto de valores
constituyente de la visin del propsito estratgico)

3 - Solicitar a continuacin que indiquen del tiempo

dedicado a cuestiones internas y del presente, cuanto
tiempo emplearon meditando en soledad soluciones.
Definir el segmento gh con la medida obtenida.
Ejemplo:80 % = 8 cm
4 - Solicitar a continuacin que indiquen del tiempo
dedicado a cuestiones internas, del presente y en
soledad, cuanto emplearon con enfoques tcticos.
Definir el segmento ef con la medida obtenida.
Ejemplo : 50 %.= 5 cm
5 - Definir con los complementos a 10 cm los segmentos : aa'- dd'- hh' - ff'

DIAGRAMA DE SUSTENTABILIDAD
COMPETITIVA DEL PROCESO DE
GENERACIN DE ESTRATEGIAS

6 - Comparar el tamao relativo del rectngulo adfh con

el a'd'f'h'

En la prctica diaria de la consultora en

gerenciamiento estratgico, acostumbro a medir la
sustentabilidad competitiva del proceso de generacin de estrategias con un sencillo diagrama, cuya
principal virtud, a mi juicio, es mostrar de una
manera sencilla y clara, qu tan comprometida est
nuestra estrategia con el presente y cunto descuidamos el maana.
Mtodo
1 - Solicitar a varios altos ejecutivos que indiquen
cunto de su tiempo lo dedican a cuestiones internas
de la empresa. Normalmente lo indican en porcentajes. TVanferir la medida de porcentaje a expresin lineal. Ejemplo : 60 % = 6 cm. Definir el
segmento ab con la medida obtenida.
2 - Solicitar a continuacin que indiquen del tiempo
que dedican a cuestiones internas de la empresa,
cuanto es ocupado por aspectos del presente. Definir
el segmento cd con la medida obtenida. Ejemplo : 70
% = 7 cm

7 - El primero muestra el nfasis de la empresa por

el presente mientras que el segundo demuestra la
importancia que presenta el futuro para las personas
de la empresa.
Variante
Otra manera de interpretar las preguntas del cuestionario es multiplicar los resultados entre s, tomando en cuenta el tiempo dedicado al entorno, al
futuro, a trabajar en equipo y a elaborar estrategias.
En el caso del ejemplo :40%x30% = 12x20% = 2,4 x 50
% = 1,2
En este caso podemos concluir que se destina el 1,2
% del tiempo de los ejecutivos al futuro de la
empresa o sea a desarrollar estrategias que brinden
competitividad sustentable.
Una investigacin realizada porC.A. Prahalad, en
The Harvard Business School, demostr que muchas
de las empresas en USA no superan el 5 % y que
muchas oscilan entre el 1 y 2 % mientras que se
considera que es necesario destinar entre el

d'

rea de sustentabilidad

Futuro

Afuera
a

Adentro

Presente
B

c
Propsito

E
Tctica
f

Estrategia
f

82

Soledad
h

Equipo
h'

Fuente: O. Durn, basado en una

hiptesis de C.A. Prahalad y G.
Hamel. del Harvard Business School

20 y el 25 % del tiempo, para generar condiciones de

competitividad para el futuro.
Cabe destacar que para alcanzar estos guarismos es
necesario destinar el 100 % del tiempo al mercado, el
50 % del tiempo al presente, el 100 % a trabajar en
equipo y el 50 % del tiempo a elaborar estrategias.
Se desaconseja destinar tiempo al interior de la
empresa porque las oportunidades de negocios
siempre estn en el mercado y no trabajar en sol*
dad porque an en el hipottico caso de desarrollar
trabajos de valfa, se complica el proceso de
comunicacin.
Se recomienda destinar el 50 % del tiempo al presente, porque ste es un requisito ineludible para la
existencia del futuro y el 50 % del tiempo a la tctica,
porque : 1) no existe una buena estrategia que no se
soporte en una tctica adecuada y 2) los problemas
internos de la organizacin pertenecen al reino de la
tctica.
No debemos ocuparnos de los problemas sino de
impedir la creacin de ambientes que posibiliten su
existencia. Los guarismos son indicados a ttulo de
ejemplo, 50 % quiere decir dar una importancia
relativa significativa.

Anlisis
El cuestionamiento aludido tiende a destacar algunos
aspectos que son importantes en la sustentabilidad de
la actual competitividad.

nfasis en el mercado o en el interior de la

empresa?
Normalmente la bibliografa aconseja descansar el
nfasis en el mercado y la razn esgrimida es que las
oportunidades se presentan en el mercado. Pero este
concepto es una verdad o un dogma ? En mi opinin
es una verdad, pero habitualmente se la proclama,
ms no se la prctica y su demostracin es de ndole
metodolgica. Se considera oportunidad una circunstancia coyuntural, en la cual la configuracin de recursos (estrategia) que presente un competidor hace
ptima la satisfaccin relativa de los eventuales demandantes frente al resto de los partcipes del mercado. Pero si esta configuracin es ptima hoy, esto
significa por definicin que no lo era ayer y en consecuencia la organizacin fue sometida a un proceso
de transformacin organizacional, que convirti el
estado anterior en el estado actual, para lo cual existi
una primaca o predominio entre las fuerzas
favorables al cambio de conductas sobre las fuerzas
desfavorables al cambio.

Indudablemente fue necesario conocer cules eran

cada una de las fuerzas y cmo se potenciaran las

primeras y se debilitaran o neutralizaran las segundas. Primariamente para conocer cules eran las
fuerzas fue necesario descubrir cul era el estado
futuro deseado y luego, recin luego, cules eran las
causas que lo provocaran.
En este proceso de descubrimiento del EFD no nos
sirven las tcnicas de investigacin de mercado tradicionales, simplemente porque las mismas descansan
en la capacidad de medir variaciones de los sensores
que la organizacin establece y slo establece sensores
para medir, lo que cree que variar o las variaciones
que es importante conocer. De esta manera las
organizaciones slo conocen lo que creen que es
importante conocer, porque como creen que es
importante conocerlo disean los instrumentos
sensores. Cmo se puede comprender que es
importante conocer lo que no se conoce ? El
management oriental ha resuelto la cuestin asumiendo como poltica que los ms altos directivos
sean clientes de la empresa, sean conocidos de los
clientes y convivan la situacin de clientes. Esta
experiencia genera capacidad de comprensin del
desconocimiento y el desarrollo de instrumentos
sensores de las variaciones del fenmeno.
Las tcnicas occidentales de investigacin de mercado, slo permiten validar los preconceptos de la
direccin e impidieron a Xerox comprender la amenaza que representaba Canon en EE.UU. ayer y al
Banco de Galicia comprender el ingreso de la banca
espaola al mercado argentino en 1997. Ver del mismo autor Conceptos de Marketing Estratgico, IV
Congreso Nacional de Administracin, CPCECF.

nfasis en el trabajo individual o en el trabajo

en equipo?
Una performance organizacional es una compleja y
muy entramada red de conductas que interactan y se
influyen mutuamente.
Las organizaciones reaccionan a los cambios en forma
elstica o plstica y la diferencia no es poco
significativa.
Cuando una organizacin es elstica y todas lo son en
mayor o menor medida, simplemente reacciona a los
estmulos o sea a las acciones desarrolladas por los
factores de poder, ajustando su forma a la presin y
recuperando su forma anterior en mayor o menor
medida y en un plazo ms o menos extenso, esto
habitualmente se denomina resistencia al cambio.
Cuando una organizacin es plstica y no todas lo
son, reacciona a los estmulos en forma integral,
ajustando los comportamientos de sus integrantes a la
nueva escala de valores y transfiriendo a su
conformacin orgnica el ajuste a sus nuevas fun-

83

ciones, adoptando una nueva forma que se mantendr en el tiempo porque la dinmica interna
(interrelaciones) promover la estabilidad.
Estos procesos son diferentes y requieren esfuerzos y
tiempos diferentes, pero la plasticidad es mucho ms
eficaz y tambin es ms eficiente en el largo plazo.
Lamentablemente la direccin de las organizaciones
presionada por las urgencias del corto plazo y
cegada por la incomprensin del proceso normalmente
presiona,
genera
elasticidad
y
sorprendentemente ms tarde se enfurece cuando la
organizacin reasume comportamientos anteriores
en un nivel mayor de contradiccin con los objetivos
establecidos que el anteriormente asumido.
Evidentemente se desconoce la ley de la
Quinta Disciplina, que establece que "cuanto ms
se presiona, ms reacciona el sistema La
Quinta disciplina. Peter Senge, Grnica, 1992
Esta incomprensin se visualiza claramente cuando
en occidente se critica el proceso de negociacin del
management japons y se lo acusa de lento. El proceso del consenso, requiere de la participacin de
todos los integrantes y del proceso de hacer explcitos "todos los conflictos latentes y requiere de tiempo aunado a una fuerte interrelacin de los partcipes, de aporte de reflexin individual y del ejercicio
de la indagacin, en bsqueda de la retroalimentacin del grupo de pertenencia. Pero cuando la
decisin se ha formado (ntese que no se utiliza el
trmino: tomado) la implementacin es rpida, precisa y eficiente, porque cada uno sabe qu debe hacer, qu esperan los dems que haga y tiene conciencia clara de las consecuencias de no obrar de la manera adecuada y en el tiempo adecuado.
El management occidental, con su concepto imperial
del CEO, en cambio, preconiza la reunin de los
principales mandos, quienes con mayor o menor
arreglo a la matriz gano ganas, acuerdan utilizando
tcnicas de negociacin generalmente confrontativas,
y luego pasan muchas veces aos hasta que las
organizaciones implementan los acuerdos, los cuales
muchas veces en la realidad difieren de las visiones
de quienes los lograron.
Evidentemente se desconoce la ley de la
Quinta Disciplina, que establece que lo ms
rpido es lo ms lento. La quinta disciplina. Peter
Senge, 1992.

84

Pero el enunciado no es el mayor de los inconvenientes que genera la labor desconocedora de los
principios del team building. El mayor inconveniente
es la distorsin conceptual que genera el
desconocimiento y la falta de participacin en los
emprendimientos.

ANLISIS DE UN CASO
DISTORSIN EN LA VISIN
COMPARTIDA EN ARGENTINA 1998
Al respecto es emblemtico el caso de la Argentina
de 1998. Se ha instalado una discusin bizantina
entre quienes sostienen que el modelo es exitoso y
los que sostienen que el modelo ha fracasado.
Nadie define qu es el modelo, pero a partir de su
dogma, quienes sostienen que el modelo ha fracasado infieren que el mismo ha profundizado la concentracin de riqueza y genera condiciones de
precariedad en el trabajo.
No es del caso tomar posicin partidaria en un trabajo de esta naturaleza, pero es posible en forma
tcnica y objetiva, utilizar el caso para exponer cmo
la falta de participacin de los componentes de la
sociedad argentina los lleva a generar conclusiones
errneas que pueden tener gran gravitacin en la
determinacin del futuro de la Nacin.
El detonante de la controversia es que sus actores
son justicialistas o aliancistas y ninguno eleva el
nivel del anlisis al de argentino, en consecuencia
analizan el perodo 83-89 versus el perodo 89-97 y
confrontan argumentos, sosteniendo sus posiciones
en vez de aprender del anlisis del pasado.
Consideraremos como modelo la poltica
macroeconmica de los ltimos aos y extenderemos
nuestro anlisis a los 25 aos inmediatos anteriores
al actual, asumiendo que nuestro foco de anlisis es
el comportamiento econmico de la sociedad
argentina.
Utilizaremos el ndice de producto medio del trabajo
y la distribucin del ingreso segn segmentos de
poblacin, como herramienta para medir los efectos
del comportamiento y generar una hiptesis de
causa probable que haya ocasionado la situacin
actual.

Producto medio del trabajo - valor agregado no agrcola por trabajador urbano

Regin
1980
1982
Argentina
100
89
Mundo
100
Variacin
0
-11
nominal
Variacin
0
relativa
Fuente: Ministerio de Ioanoma c Indoc BASE: 1980 ~ 100

1985
84,2
-15,8

1990
74,5
130
-25,5

1994
98,7
+ 32,48

- 42,69

1997
101,2
150
+ 35,83
-32,53

Distribucin del ingreso segn grupos de poblacin por nivel de ingresos

Grupo

1974

1980

1986

11,2
10,5
32,6
28,4
Ingresos medios
28,0
28,0
M. altos/ altos
28,2
33,1
Fuente: Kn cuesta Permanente de Hogares - Indoc

9,6
28,4
27,4
34,6

Ingresos bajos
Medios bajos

1989 Variac.
s/1974
8,5 -24,11
26,7 - 18,10
27 a - 2,86
37,6 +33,33

CONCLUSIONES
Del cuadro producto medio del trabajo se advierte
que:
En el perodo 80/90 la productividad media de
Argentina descendi un 25,5 % mientras que en el
mundo ascendi un 30 %, con lo cual el trabajo
argentino perdi un 42,69 % de competitividad.
En el perodo 90/97 la productividad media de
Argentina ascendi un 35,83 caracterizando un
perodo sealado como rcord en el mundo en
aumento de productividad.
Pero si extendemos el anlisis al perodo 1980 / 97 (17
aos) Argentina slo aumento un 1,2 %. Dicho de
otra manera, el extraordinario esfuerzo del perodo
90/97 nos retom a la posicin que ocupbamos 17
aos antes.
En este perodo 80/97 el mundo aument un 50 % su
productividad promedio, lo cual implica que en el
mismo perodo Argentina perdi un 33 % de
competitividad relativa.
Anlisis
Claramente se advierte que el perodo 1980/1990 ha
sido nefasto para Argentina en cuanto a la productividad y que se perdi hacia 1990 un 25,5 % de la
detentada 10 aos antes, lo cual si se lo compara con
la competitividad internacional se advierte que el
deterioro relativo es del orden del 42,69 %.

1992
9,3
28,6
28,0
34,1

1995

Variac Poblacin
s/1989
8,8 + 3,5
30%
128,4 + 6,37
40%
27,5
+ 1,11
20%
35,3 -6,12
10%

Ms tarde en el perodo 1990/1997 si bien se aument

el 32,48 %, ello solo alcanz para recuperar la
competividad que tena Argentina 18 aos antes, y en
forma relativa con el mundo, Argentina mejor su
situacin, pero slo para ver su competitividad
reducida en un 33 %. Este es uno de los motivos que
obliga a que el sistema torne ms precarias las condiciones de trabajo y expulse dramticamente a los
trabajadores del aparato productivo. Los efectos se
notan hoy pero las causas radican en el perodo 80/
90, pero pocos vinculan efectos actuales con causas
establecidas en el pasado lejano.
Algo parecido ocurre con la concentracin de la
riqueza. Si se analiza el comportamiento del perodo
1974/1989, fcilmente se advierte que en el perodo
caracterizado por la presencia de polticas activas
sociales, se produjo un fuerte efecto de concentracin
de la riqueza. Basta comprobar que el sector de bajos
ingresos perdi un 24,11 % y que el sector de ingresos
altos gan en el perodo un 33 %. Otro tanto ocurri
con la brecha ; en 1974 era del 17 % y ascendi en 1989
al 29,10 %. El incremento fue del orden del 71,17 %.
Mientras tanto, en el perodo 1989/1995 ocurri el
efecto inverso : mientras que el sector de bajos ingresos gan un 3,5 %, el sector de altos ingresos
perdi un 6,12 %, y la brecha se redujo.
Lamentablemente, el efecto redistributivo del perodo
89/95 no alcanz a compensar el efecto concentrador
del perodo 1974/89. Si consideramos el perodo 74/95
en trminos generales se produjo un fuerte efecto de
concentracin.

85

Nuevamente se produce el proceso distorsionador de

la comprensin del fenmeno. Hoy se padecen los
efectos pero las causas se encuentran radicadas en las
polticas llevadas a cabo en el perodo 1974/89 y no en
las llevadas a cabo en el perodo 1989/1992.

Este proceso de confusin de causas en la produccin de efectos es verdaderamente pernicioso

para la comprensin de los problemas y consagra la
barrera para el aprendizaje denominada la fijacin
en los hechos. La quinta disciplina. Peter Senge,
Granica, 1992
Las personas que padecen los efectos no realizan un
proceso de investigacin acerca de la ndole de las
causas originadoras, en consecuencia acusan a los
tiempos cercanos, en consecuencia no pueden
aprender de la experiencia y repiten los errores.
Lamentablemente en poltica, los lderes de los partidos polticos, enfrascados en sus intereses sectarios,
no contribuyen a mejorar el proceso, pero en las
empresas, por distintos factores, ocurre el mismo
fenmeno. Este proceso provoca que se avance y
retroceda, sin pausa, con el consecuente resultado de
prdida de competitividad. El factor crtico parece ser
el nivel de consenso con que se toman las decisiones y
la gran participacin con que se analizan las
consecuencias de stas. Simplemente, de esta manera,
se obtiene un mayor nivel de conocimiento
generalizado de las razones de toma de las decisiones
y del efecto generador de consecuencias. En consecuencia, el proceso es lento inicialmente, pero
permite aprender y la rapidez depende no del tiempo
que insume la toma de decisiones, sino de la cuanta
del aprendizaje que se produce.

CUL ES EL PROBLEMA? _______________

Evidentemente si se da el efecto dos esto implica que

disminuye el cociente rentabilidad sobre ventas (R/V)
o sea que el beneficio bruto sobre cada venta es
menor.
Si se da el efecto tres esto implica que disminuye el
cociente ventas sobre activo (V/A) o sea que vendemos menos veces nuestro activo corriente.
Visto de esta manera parece simple y esta es la lnea
de pensamiento habitual, que debemos ejercer
acciones sobre la rentabilidad para aumentarla o bien
sobre los activos para disminuirlos. De esta manera,
predomina como lnea comn de acciones presionar
sobre la baja de los activos ms que aumentar la
rentabilidad, simplemente porque es ms complejo
aumentar la rentabilidad que disminuir los activos.
En realidad, la situacin denota una falta de equilibrio
porque : R/A = R/V x V/A
Esto significa que la rentabilidad sobre las activos es
el resultante del margen (R/V) vinculado a la rotacin
(V/A) y es posible aumentar la rentabilidad total
disminuyendo el margen, por ejemplo agregando un
servicio, siempre que aumente la rotacin,
simplemente debido a que se produce un aumento en
la demanda, debido a la mayor atraccin que ofrece el
producto ms el servicio, comparado con la oferta
anterior.
En realidad cuando ocurre la disminucin de la
rentabilidad, es debido a que probablemente disminuye el margen y simultneamente disminuye la
rotacin.
Este fenmeno indudablemente es debido a que la
oferta no satisface a la demanda y la disminucin de
la cantidad demandada presiona hacia el alza a los
costos, generando como emergente sistmico de la
relacin una disminucin de la rentabilidad.

Cuando las organizaciones operan en el mercado

compiten por la preferencia de los clientes, utilizando
sus recursos en forma ms o menos armnica y en
mayor o menor consonancia con los deseos de los
demandantes.

El diagnstico contenido en el prrafo anterior es

contradictorio con el anterior, puesto que el primero
ignora la relacin entre los costos insumidos y la
satisfaccin del cliente oponindolos como objetivos
cuya consecucin es contradictoria.

Cuando las organizaciones no logran satisfacer en

forma ms o menos constante los deseos de los
demandantes en mayor medida que los de sus competidores, aparecen varios efectos perturbadores:

Los costos emergentes de una operacin industrial,

comercial o de servicios son el resultado de la cadena
de valor definida por la empresa y su cuanta no
expresa una vinculacin directa con el resultado final,
puesto que si una empresa eroga mayores costos y en
mrito a ello satisface en mayor medida a la
demanda, producir una rentabilidad mayor que otra
que eroga menores costos y debido a ellos satisface en
menor medida a los clientes potenciales que la
relegan en sus preferencias.

1. Disminuye la rentabilidad, y esto es provocado

por
2. El aumento de los costos
3. Por la prdida de participacin de mercado
El efecto uno significa que disminuye el cociente
rentabilidad sobre activos (R/A)

86

Esta relacin es ignorada en forma habitual ante

situaciones de prdida de rentabilidad y como es
difcil evaluar la cadena de valor y la satisfaccin del
cliente y se desea rapidez en la toma de decisiones
se recurre a la reingeniera que siempre deviene en
un tamao menor. Siempre se acta sobre el
denominador y pocas veces se logra accionar sobre el
numerador.

el posicionamiento o imagen del producto, servicio o

empresa - este criterio implica la inclusin de la
persona usuaria en un grupo social y demuestra la
importancia que se le asigna a la opinin de los
componentes. Las reestructuraciones generan mala
imagen cuando se concentran en los intereses de las
empresas y buena imagen cuando persiguen la mejora
del servicio que se brinda al cliente

El denominador es la apuesta de la empresa, los

activos, las personas, la calidad de los servicios y es lo
que est a disposicin de los clientes. El numerador es
la cuantificacin del emergente sistmico entre los
costos erogados y la satisfaccin del cliente. Es lo que
el cliente brinda a la empresa. Por ejemplo, el nmero
de cajeros disponibles en una sucursal bancaria, es un
denominador. Si la rentabilidad de la sucursal
(numerador) disminuye un camino es aumentar los
servicios brindados para satisfacer mejor al cliente y
aumentar su concurrencia y aumentar la productividad para no tener que aumentar el nmero de personas que los atienden, frente a la alternativa de
mantener los servicios como estn, no actuar sobre la
productividad y reducir el nmero de cajeros. El
resultado inmediato, en el segundo caso, es el restablecimiento de la rentabilidad, pero a largo plazo,
como la insatisfaccin de los clientes aumenta,
disminuye el nmero de estos, puesto que se cambian
a otro banco y finalmente reaparece la disminucin de
la rentabilidad, pero con una menor participacin de
mercado. No obstante sus nefastas consecuencias es el
camino ms trillado.

las expectativas que genera el producto o el servicio al

ser comprado y el contraste con la experiencia de uso.
Este criterio es el utilizado por los compradores por
primera vez y en caso de frustracin no brinda nuevas
oportunidades. En muchos casos cuando la
reestructuracin afecta al servicio, este aspecto es
particularmente crtico si se aplica cuando la empresa
desarrolla planes de expansin.

Existe una relacin entre el tamao de la apuesta y la

satisfaccin del cliente, que si se la altera, provoca una
modificacin en la participacin de mercado. El
aumento de la participacin de mercado no es
inmediato al aumento de la apuesta porque : 1) es
necesario contactar a clientes potenciales 2) existe una
demora en el proceso de comunicacin. En cambio la
disminucin de la participacin de mercado es
prcticamente inmediata a la disminucin de la
apuesta porque: 1) la experiencia se produce con
clientes actuales que sufren en forma directa el
perjuicio 2) los perjudicados producen una
comunicacin negativa a clientes que no percibieron el
perjuicio y a potenciales que estaban dispuestos a
probar el servicio y/o el producto.
Otro inconveniente que provocan las disminuciones
de tamao es la evaluacin de la percepcin del
cliente, dado que el tamao de la organizacin es una
de los principales diferenciadores.
El cliente percibe el concepto de diferencia impactada
por la re estructuracin, a travs de su satisfaccin,
mediante tres criterios claramente diferenciados :

la performance de uso del producto o servicio - este

criterio es el utilizado por los clientes fieles que habitualmente compran. La comparacin es efectuada
contra el recuerdo y generalmente requiere de varias
experiencias negativas cuando se verifica la falla.
Es particularmente sbito el rechazo, en cambio,
cuando el cliente es acendradamente fiel, pero en este
caso el criterio que se utiliza es el de frustracin de
expectativas y no el de performance.
Conclusiones

Prdida de competitividad
Si la disminucin del tamao de la organizacin
es mayor que la mejora del proceso, se pierde
participacin de mercado en el presente.
Prdida de sustento de la competitividad
Si la disminucin de la diferenciacin es mayor
que la mejora del proceso, se pierde participacin
de mercado en el futuro.
Las reducciones de costos, las reingenieras y las
reducciones de personal, que son las maneras habituales de defender los liderazgos actuales muchas
veces se convierten en las avenidas que conducen a la
prdida de liderazgo en el futuro.
Por el contrario, frente a las prdidas de rentabilidad.
que denotan la existencia de problemas en el presente,
el afrontarlas con transformaciones de la cadena de
valor, procesos de aumento de calidad en los
procesos, capacitacin y participacin del personal, es
probablemente el camino escarpado que conduce a la
cumbre.
Las avenidas se recorren en automvil, cmodamente, a altas velocidades, mientras que los
caminos escarpados se recorren a pie, con mucho
esfuerzo y lentamente, para acostumbrarnos a la
falta de oxgeno.

87

CUL ES LA PREGUNTA?
En el apartado anterior concluimos en que habitualmente se presiona sobre el denominador porque
es ms fcil que actuar sobre el numerador. Es decir,
se disminuyen los activos o el nmero de empleados,
porque con el pensamiento lineal que impera en las
empresas no tiene muchos adeptos el juego de billar a
tres bandas.
Es difcil porque los ejecutivos saben que toda nueva
estrategia implica necesariamente el cambio de
conductas y las personas son reacias a cambiar de
conductas, pero lo que desconocen es que en los
"factores de xito" se esconden las mayores debilidades de los competidores. Competir no
significaluchar con las reglas impuestas por los
adversarios. sino escribir las nuevas reglas.
De lo contrario, simplemente se est llevando a cabo
una estrategia de imitacin, la cual consiste en la
emulacin del lder. Se basa en la afirmacin que por
algo son lderes, dominan el mercado y son los nicos
que ganan. El dicho popular reza no inventemos la
rueda". <
Este estilo es uno de los 5 tipos de estrategia que es
necesario evitar y lamentablemente, los manuales de
estrategia los preconizan como los nicos aceptados,
reconocidos y estudiados. Ver del mismo autor,
Metanoia, V Congreso Latinoamericano de
Estrategia, 1992
Estas estrategias equivocadas junto con el desconocimiento del principio de palanca provocan serias
consecuencias. De cada diez compaas que
empiezan, la mitad desaparece a los cinco primeros
aos, solo cuatro sobreviven en el ao dcimo y slo
tres llegan a los quince aos. Cuando una compaa
fracasa, la gente siempre seala hechos especficos
para explicar las causas. Pero no se reconocen las
causas sistmicas ms profundas del crecimiento no
sostenido. Ver del mismo autor La Sexta Pregunta",
IX Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias
Econmicas, Mendoza, Argentina, 1992.

Los ejecutivos se desvelan pensando:

Cmo lograr la transformacin de la organizacin
? Cuando lo importante es transformar el
mercado!!!

ANECDOTAS
Travel Ace Elvia Assistance, en 1993 competa por el
cuarto lugar en el mercado latinoamericano y a travs
de una estrategia acertada conquist el primer lugar
en venta mayorista en 1994. El vector estratgico de
su plan fue reemplazar el

88

mono producto asistencia al viajero" por una amplia

gama de diferentes productos, en la cual se inclua un
producto de asistencia al viajero, que se ofertaba a los
clientes de tarjetas de crdito ... que contaban con
asistencia provista por su tarjeta! en algunos casos
gratuitamente. La asistencia de las tarjetas
proporcionaba cobertura hasta U$S 10.000 y esta
variante de los nuevos productos comenzaba su
cobertura a partir de los U$S 10.001. El lder anterior
recuper posteriormente su posicin perdida, pero el
mercado no volvi a aceptar el monoproducto. Travel
Ace haba cambiado el mercado. Ver del mismo autor
: Ud. juega ! VIII Congreso Latinoamericano de
Estrategia, Brasil, 1995.
Plenaria, la compaa de seguros de vida del Grupo
Seguros Visin, desarroll un plan estratgico de
incremento de participacin de mercado, que la llev
del puesto 55 entre 55 partcipes, en Argentina en 1995
al puesto 20 entre 79 participantes en 1998. Durante
1996 y 1997, la compaa llev a cabo un programa de
capacitacin en tcnicas de venta, anlisis de mercado
y promocin, de tres meses de duracin -12 horas
ctedra - al cual concurrieron anualmente ms de 500
productores asesores de seguros, quienes al completar
el curso recibieron su certificado de asistencia. Este
tipo de programas no eran habituales en el mercado y
en general los expertos lo recibieron con escepticismo.
En 1995 el paradigma vigente en el mercado de
seguros estableca que a los productores de seguros
no era necesario capacitarlo, porque la venta
descansaba en otras fortalezas. Posteriormente en
1998, la Superintendencia de Seguros de la Nacin
dispuso que a travs de universidades se desarrollara
obligatoriamente un programa de actualizacin y
capacitacin, para los productores, que se convertir
en requisito indispensable para mantener la vigencia
de la matrcula. Hoy en Argentina una compaa de
seguros slo es competitiva en captacin de
productores si brinda capacitacin. Plenaria
evidentemente cambi el mercado de seguros al
incorporar la capacitacin a su estrategia.
Nota: estos casos basados en experiencias desarrolladas en
Argentina, le constan al autor porque en ambos desempe
funciones de direccin y fue inspirador de la estrategia formulada.

CASO CANON

Canon
estableci
un
propsito
ambicioso,
desproporcionado para sus recursos, que estaba
basado exclusivamente en las condiciones anmicas
individuales y de conjunto, de su gente, combinado
con un minucioso estudio del mercado americano bajo
otros paradigmas diferentes a los establecidos, por
ejemplo se pregunt: cul es el plan

Estrategia de XEROX

Estrategia de CANON

Lder mundial en 1970. Contaba con grandes recursos y no Lder mundial en 1985. No contaba con grandes recursos
reconoca a CANON como competidor, en el mercado de las XEROX era un lder absoluto y CANON no estaba siquiera
copias.
establecido en 1970 en USA.
Utilizaba un costoso sistema de transferencia lumnica.

Su equipo de menor costo USS 5.000.

Lo reemplaz por un cartucho descartable, que no era

tecnolgicamente factible, cuando estableci como propsito
estratgico superar a XEROX. El cartucho fue el vector
estratgico de su plan.
Su equipo de menor costo USS 1.000 gracias al reemplazo del
sistema de transferencia por el cartucho.

Su blanco de mercado eran los departamentos centrales de Su blanco de mercado fueron las secretarias, que no deseaban
depender de otros para la obtencin de las fotocopias.
fotocopiado.
Su poltica era alquilar y no vender equipos.

Su poltica fue vender los equipos.

Posea equipo de ventas propio.

Utiliz red de ventas de terceros.

Service propio.

Red de Service de terceros + calidad.

Fuente : O. Durn, basado en un trabajo de C.A. Prahalad y G. Harael. del Harvard Business Scliool

co de mercado ? Para la gente de Xerox, esta pregunta

era inv{lida, puesto que todos" los equipos se
vendan a departamentos de fotocopiado y las
investigaciones de mercado demostraban objetivamente" que slo compraban equipos los departamentos de fotocopiado.
Cuando la estrategia de Canon comenz a corroer la
participacin de mercado de Xerox, esta empresa se
vio colapsada en su capacidad de generar adecuadas
estrategias, puesto que al modificar su conducta se
vean afectados los factores crticos de xito que la
haban llevado a ser lder.
Cmo enfrentar a su gente de Service y ventas, si
tercerizaban ambos procesos, sin desencadenar luchas
intestinas feroces ? Cmo transformar su poltica de
alquiler a venta cuando sus principales beneficios
provenan de la locacin de equipos ? Cmo entender
el nuevo mercado que se haba transformado
sbitamente, si para ello haca falta la modestia,
cuando la empresa desbordaba del orgullo lgico en
quin siempre ense el camino a los competidores ?
Xerox demor en coordinar una accin efectiva y de
nada le sirvi seguir siendo el lder en desarrollo de
productos e innovaciones tecnolgicas, porque perdi
el liderazgo del mercado y nunca ms lo pudo
recuperar.
En la debilidad de quien enfrenta al lder, se encuentra la fortaleza de descubrir las debilidades que
encierran los factores crticos de xito. Es necesario
repensar el mercado, los sectores de actividad en el
mismo y los lmites de los mismos, porque

stos fueron establecidos por quienes actuaron

precedentemente de acuerdo a la conveniencia
apropiada a sus recursos.

SUSTENTO DE LA COMPETITIVIDAD
A travs del desarrollo llevado a cabo antes se advierte
que el generar nuevos enfoques sobre aspectos
ampliamente conocidos genera estrategias con fuerte
capacidad de obtener consecucin de objetivos. Pero el
generar nuevos enfoques, que sin duda es el sustento
de la competitividad est ntimamente relacionado con
el estilo de pensamiento que nutre a la estrategia. Si
esto es as, es el estilo de pensamiento el agente causal
del efecto competitividad de la estrategia y ms
precisamente, la capacidad de cambiar el estilo de
pensamiento.
El estilo de pensamiento depende de :
La formacin tcnica, que condiciona el tipo de
herramientas que habitualmente se utiliza.
La forma en que la organizacin asimila reveses
(No innova quien teme asumir la culpa del fracaso)

El nivel de involucramiento de quien genera la

estrategia con el xito de la anterior
De esta manera se advierte que generalmente en los
cursos de estrategia se ensea que las preguntas
clasificadoras en la evaluacin de proyectos son:
1) la oportunidad : es segura y est confirmada?

89

2) los recursos : son disponibles y sta es la mejor

inversin actual?
Comprender las diferencias entre el presente y el
futuro
Obviamente, las respuestas conducen a un camino
muy transitado. Las oportunidades son ms seguras y
confirmadas cuando otros las han experimentado y
los recursos que estn disponibles son los adecuados
para otras oportunidades anteriores y no para stas.
Este proceso conduce al uso de tcnicas que utilizan
modelos
muy
estructurados,
normalmente
cuantitativos y basados en el clculo de probabilidades. Este modelo es profundamente estructurado y
padece de falta de creatividad, porque como se basa
en el conocimiento acumulado, no es eficaz para situaciones inditas, en las que la incertidumbre se
manifiesta como desconocimiento.
Sin embargo, este es el modelo estratgico vigente
hoy en el mundo. Si comparamos las 500 empresas
que figuraban en el ranking de Fortune en el ao
1980, el 50 % de las mismas no estn en 1985. Esta
catastrfica performance se debe a la manera

Caractersticas del tiempo futuro

como se ensea, como se entiende y como se practica

el arte de generar estrategias. Una empresa que es
competitiva hoy debe preguntarse si lo ser maana y
para saber si ser competitiva en el futuro necesita
saber:
= Qu beneficios requerirn sus clientes ?
=> Qu habilidades necesita poseer en el futuro, que
hoy no posee?
=> Quienes sern maana sus clientes?
Para encontrar las respuestas, debe comprender
primero qu es el futuro y qu no es:
El futuro no es seguir haciendo lo que hoy
se hace, aunque se lo mejore
El futuro no es la proyeccin del presente
que determin el pasado
El futuro no es lo ms conveniente en trminos de optimizacin de recursos actuales.

LAS 10 DIFERENCIAS ENTRE

EL PRESENTE Y EL FUTURO
Caractersticas del tiempo presente

Es independiente de lo que ocurre hoy

Es dependiente de lo que ocurri ayer

Importa la participacin en la oportunidad

Importa la participacin en el mercado

Es importante conocer la respuesta a la pregunta: Qu

habilidades necesito maana?

Es importante conocer manuales de estrategia

Es imprevisible, principal herramienta: propsito estratgico

Es previsible, principal herramienta: planeamiento

estratgico

Es disefiable y su plazo es extenso

No es diseable y su plazo es exiguo

Puede ser conveniente integrarme a mis competidores

Conviene ser independiente de mis competidores

Es importante ser perseverante en el esfuerzo

Es importante ser veloz en la accin

Su construccin ideal es artstica

Su operacin ideal es tcnica

No es conveniente la estructuracin

Es conveniente la estructuracin

Cobra mucha importancia lo desconocido

Es decisivo lo que se conoce

Puente : O. Durn, tomado de clases dictadas en UCES en 1997

Definir el propsito estratgico

El propsito estratgico de la organizacin es el mnimo comn denominador de las ambiciones y deseos m{s profundos de todos los miembros partcipes. Es lo que ntimamente desean ms all de las
apetencias personales y sus propios intereses.
Es lo que motiv a la gente de Canon, superar al
gigante Xerox; es lo que estaba presente en los sue-

90

os de la gente de la NASA, cuando luchaban por ser

los primeros en llegar a la Luna y es lo que cohesiona
a la gente de Coca Cola, cuando pretenden que en
cualquier lugar del mundo, siempre, exista una
bebida de la marca, al alcance del brazo.
Su definicin no es precisa, est establecida en el
magno plazo (+10 aos), el camino que conduce al
objetivo es cambiante, pero el destino est claramente
establecido. Su simple enunciacin estable-

ce en forma precisa qu se desea, pero no cmo se lo

lograr, simplemente porque an no se conoce el
procedimiento. Por esta razn para su definicin y
para su operacin no son adecuadas las tcnicas de
planeamiento estratgico.

Si se establece el propsito mediante el conocimiento

profundo de lo que la gente desea y la visin del
estado futuro deseado comn, se favorece el proceso
de originamiento del compromiso, favoreciendo un
alineamiento espontneo.

El proceso de generacin del propsito no debe

centrarse en el anlisis de los recursos disponibles, ni
mucho menos en la optimizacin de su uso, sino en la
rapidez de creacin de ventajas competitivas.

3 -

Posee 4 caractersticas : 1) fija metas fuera del alcance

2) requiere hacer acopio de fuerza de voluntad 3)
implica ambiciones desproporcionadas para los
recursos y capacidades 4) acumula recursos, porque
normalmente provoca un gran desgaste de los
mismos
La gerencia debe concentrarse en la realizacin de 5
acciones: a) concentrar la organizacin en la meta
estratgica b) motivar a la gente c) comunicar claramente el propsito estratgico d) fomentar la contribucin individual y de equipo e) emplear el propsito como gua al asignar recursos

Tambin
administracin

es

un

proceso

activo

de

Enfticamente podemos sostener que es un proceso

activo de administracin porque contribuye decisivamente a varios de los principios modernos de la
Administracin Estratgica, en la medida que la
concepcin filosfica de la misma se base en el
pensamiento sistmico:

Concentrarse en la esencia de vencer

Motivar al personal
Comunicar el rumbo fijando el valor de la meta
Permitir y favorecer la contribucin individual,
como soporte del trabajo en equipo
Sostener el entusiasmo, principalmente en perodos de desnimo
Asignar coherentemente los recursos
4 - El propsito estratgico capta la esencia de

^Motivacin de la organizacin - establecimiento de la

visin compartida
1 - Evaluar la estrategia y no la tctica del competidor

Como antes fue explicado toda estrategia

persigue establecer los factores crticos de xito
que se visualizaron originalmente y en los
mismos residen las debilidades que establecen
las fortalezas que an no se tienen, pero
constituirn las ventajas competitivas en el
futuro.
Ejemplo : la definicin del blanco de mercado
de Xerox
2 - Propsito es deseo de liderazgo y criterio para fijar
rumbos
El principal problema que plantea la direccin de
organizaciones es la alineacin de los miembros. La
visin establecida en una organizacin en relacin
con los sentimientos hacia la misma por parte de los
mismos, provoca conductas variadas de los
componentes que fluctan entre el compromiso,
alistamiento y acatamiento.
El acatamiento es lo ms prolijo, estructurado y
previsible, pero el compromiso es lo ms conflictivo,
frtil y eficiente. Ms all de eventuales preferencias
de la direccin por advertir conductas previsibles,
para la organizacin es conveniente que predomine
una actitud comprometida, pero sta depende de la
claridad del rumbo establecido y por la similitud
entre el camino marcado y las preferencias
personales.

vencer
Todos los seres humanos desean vencer cuando se
establece expresa o tcitamente una contienda, como
se puede advertir en cualquier juego que se transmite
por televisin y an en aspectos en que no se
establece una confrontacin como ser debates
polticos y an juicios penales. Parece ser que las
personas se identifican con roles o modelos de
conducta o estereotipos y desean que sean consagrados ante los dems. Esta fuerza interior colectiva
es un poderoso recurso si se la identifica y vehiculiza
adecuadamente.
5 - El propsito estratgico es estable
Un conocido filsofo moderno afirma que es posible
categorizar a las personas cuando son jvenes, en
funcin a sus posibles realizaciones futuras en edades
maduras, simplemente indagando si poseen y cules
son sus propsitos. Una investigacin desarrollada en
los EEUU sobre un conjunto de jvenes brillantes que
se destacaron en diferentes actividades. demostr que
casi todos ellos, establecieron como propsito llegar a
descollar en sus respectivas actividades cuando an
no haban comenzado los estudios o iniciado las
prcticas.
Es caracterstico del propsito el atributo de estabilidad, porque el propsito es un generador de
permanencia y de fuerza de voluntad en pos del
ideal. Este fenmeno conocido desde hace mucho
tiempo se visualiza claramente en todas las religiones,
el establecimiento del propsito, aunque no se
materialice, pese a que no es mensurable, mantiene el
vigor por s mismo, aun en condicin

91

nes adversas y presenta grandes resistencias al cambio. La historia muestra innumerables ejemplos de
individuos que soportaron la tortura y perdieron la
vida, simplemente por no cambiar su propsito.
6 - El propsito estratgico fija un estado futuro tipo
CROV
Todo propsito establece un U-topos convertido en
U-logos, que presenta aspectos que al comn de las
personas le significa la reunin de las cuatro
caractersticas bsicas que debe contener un objetivo
comn para ser admisible :
Concreto : la meta es definida y no plantea confusiones
Realista : si bien es muy ambiciosa, es posible realizarla a partir de la situacin actual Observable :
presenta aspectos definidos que la hacen perceptible
para la organizacin Valioso : obtener la meta vale la
pena, pese a que los esfuerzos sean considerables
* Velocidad para establecer e incorporar ventajas
competitivas
Es importante crear un sentido de urgencia y comunicar el mismo a toda la organizacin. Ser competitivo es importante y la organizacin debe serlo lo
antes posible y durante el mayor tiempo posible, el
ideal es el concepto de permanencia, tal como la
vida. Es posible simbolizar la competitividad con la
vitalidad, en el caso de un ahogado. Es importante
reanimarlo, la importancia es urgente, pero antes de
reanimarlo es necesario traerlo a la costa, superando
la fuerza del mar y de las corrientes, para ello el salvador, debe ser un experto nadador, experimentado
en la natacin marina, que cuente con entrenamiento
que le brinde resistencia y animado del propsito de
salvar una vida ajena, aun a riesgo de la suya. La
vida depende de la capacidad de respirar, pero tambin del ritmo y frecuencia cardaca, no obstante lo
cual cobra vital importancia la conducta. El nadador
puede ser salvado hoy, pero si imprudentemente
nada en condiciones climticas adversas, cuando
est realizando la digestin de alimentos o luego de
haber ingerido bebidas alcohlicas, tarde o temprano morir en el mar. Entonces podemos concluir que
la vida depende fundamentalmente de la conducta,
en el caso de los nadadores. Lo mismo ocurre con la
competitividad de las empresas, depende contar con
ventajas competitivas, pero tambin de un preciso
proceso de conversin de recursos en productos y de
un aceitado proceso de conversin de productos en
beneficios de los clientes, pero tambin depende, en
el largo plazo de la conducta de la organizacin.

* Conducta estratgica
Reconoce 6 componentes bsicos :

92

Creacin de un sentido de urgencia

Enfoque de la atencin en el competidor
Suministro de tcnicas a los empleados
Alivio de ansiedades, brindando el tiempo necesario para que los procesos culminen
Establecimiento de hitos, a efectos de poder
medir progresos o necesidad de cambios
Distincin entre el proceso de proponer desafos a
la organizacin y creacin de ventajas

Conclusin
La competitividad depende de la velocidad con
que se incorporan ventajas ms que del acervo de
las mismas en un momento determinado, pero la
capacidad de incorporacin de ventajas depende
de la creacin de las mismas y esta requiere de
mantener por el tiempo necesario la conducta
apropiada.

* La esencia de la estrategia
En funcin de todo lo anteriormente sealado, la
esencia de la estrategia consiste en crear las ventajas
competitivas del maana, en menos tiempo del que
gastan los competidores en imitar las que tenemos en
el presente.
La capacidad de incorporar a las personas con mayor
potencial, sin importar su calificacin, edad, color,
religin o paradigmas, en pos de obtener el
mejoramiento de habilidades existentes y el aprendizaje de otras nuevas es la ventaja competitiva ms
deseable.
En muchas reuniones profesionales y en publicaciones tcnicas, actualmente, se advierte una
dicotoma entre los que defienden y los que atacan al
planeamiento estratgico frente al propsito estratgico. En mi opinin la polmica surge a partir de
un grave error conceptual que enfrenta a
planeamiento estratgico y propsito estratgico,
puesto que ambos son conceptos absolutamente
diferenciados, concatenados y complementarios.
El propsito estratgico establece el futuro estado
deseado en el magno plazo, anima a la organizacin
a construirlo y una vez que se ha determinado la
oportunidad, generado las ventajas competitivas y
determinado el blanco de mercado, el planeamiento
estratgico en el largo, mediano y corto plazo,
formula alternativas, las analiza y decide cul es la
configuracin ms satisfactoria de recursos para
llevar a cabo las operaciones y el control.
El error habitual consiste en tratar de operar sin
propsito estratgico o considerar que ste es parte
del planeamiento estratgico, con lo cual la or

ganizacin sufre el sndrome

mordedura de la cola.

de

muerte

por

veloces, para que el equipo alcance su mxima velocidad promedio.

Este nombre recordable simboliza a la serpiente que

se inyecta su propio veneno simplemente porque no
encontrando a quin morder y entendiendo que su
misin es clavar sus colmillos, se arroja contra lo
primero que encuentra, su propia cola.

Es necesario mantener una relacin estable entre el

dimetro de las ruedas y la edad de los conductores.
cuyos valores no estn ubicados en los mximos de
ninguno de los componentes, para maximizar el
aprovechamiento del conjunto.

El planeamiento estratgico es una disciplina para

abordar problemas de viabilidad, que se pregunta:
tenemos los recursos ? existe el mercado ? es positivo
el VAN ?

Lo mismo ocurre con las organizaciones y su

competitividad, la misma es un emergente sistmico
de la relacin entre su capacidad de visualizar las
oportunidades de mercado futuras y su capacidad de
desarrollar e incorporar ventajas competitivas, que
estn vinculadas con las habilidades distintivas.

Las tcnicas de presupuestacin incluidas en el

planeamiento estratgico rechazan los objetivos si no
se cuenta con los medios.
Si se aborda la problemtica del magno plazo con conceptos de estrategia de ajuste se produce una incoherencia, porque si lo viable no deja lugar a lo deseable,
el propsito estratgico se vuelve imposible.
El planeamiento revela y permite solucionar los
problemas actuales, a travs de proyectar el presente
al futuro. El propsito estratgico trae el futuro al
presente, para entonces hacerlo realizable aplicando
planeamiento estratgico.
Nota : * Lo antes sealado fue tomado de la grabacin, efectuada por cursantes, de las clases dictadas por O. Durn en
el Curso de Posgrado La Administracin y el enfoque
situacinal en la Facultad de Ciencias Econmicas, de la
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, Buenos
Aires, en octubre de 1997.

COMPETITIVIDAD RELATIVA _____________

Supongamos una competencia, de ciclismo por equipos, entre dos grupos compuesto cada uno por personas de diferentes edades, nios, adolescentes y
mayores. Es sabido que la velocidad de una bicicleta
depende, entre otros factores del dimetro de las
ruedas. Por lo tanto pareciera que ganar, o sea ser
ms veloz en promedio el equipo que posea mayores
ruedas en todos sus vehculos, pero no es as!
El dimetro de las ruedas est en relacin con la
distancia entre los pedales y el asiento, por lo tanto la
bicicleta adecuada para el adulto ser grande y difcil
de conducir para el adolescente e imposible de usar
para el nio. La adecuada para el adolescente, ser
incmoda para el adulto y difcil de manejar para el
nio y finalmente la adecuada para el nio no ser
utilizable ni por el adulto ni por el adolescente.
Es necesario dotar a cada uno de su medida adecuada
de bicicleta, aunque no todas sean de las ms

La competitividad consiste en poder aplicar las

ventajas competitivas de que dispone la empresa en
las oportunidades que presenta el mercado. Es posible
que la organizacin mantenga sus habilidades y an
que las mejore, pero es probable que las mismas por
cambio de tendencias en los gustos del mercado o por
desarrollo de habilidades similares en la competencia,
dejen de constituir ventajas competitivas. Las
oportunidades que presenta el mercado es posible que
se modifiquen en el futuro porque se modifican las
conductas de las personas, porque el ingreso de
competidores al mercado satura la capacidad del
mismo de absorber oferta o porque otras
circunstancias modifican las condiciones del entorno.
En la medida en que la competitividad es la dinmica
que mantiene viva a la organizacin, mantener esta
condicin de capacidad de competir es condicin
necesaria para que la empresa perdure en el tiempo,
crezca y satisfaga las necesidades de todos sus
partcipes : empleados, clientes, proveedores, estado y
accionistas.
Esta condicin de capacidad de competir se basa en el
equilibrio entre la capacidad de descubrir las
oportunidades que presentar el mercado antes que
las mismas se hagan manifiestas y la capacidad de
desarrollare incorporar habilidades distintivas que se
constituyan en ventajas competitivas.
Si una organizacin desarrolla una gran capacidad en
descubrir oportunidades pero no genera las habilidades necesarias, est programando una situacin
de desventaja competitiva, que la obligar a asociarse
con un aliado o perder su condicin en el mercado
por falta de efectividad en su accionar. Lo mismo
ocurrir con quien desarrolle las habilidades pero no
sea capaz de descubrir las oportunidades. Recordar al
respecto el caso ya comentado de Xerox, en su
contienda con Canon, luego que perdi el liderazgo
del mercado.

93

Relacin entre habilidad distintiva y ventaja competitiva

Las habilidades distintivas pertenecen al mbito
interno de la organizacin y estn profundamente
vinculadas con las fortalezas y las debilidades, puesto
que son las cosas, procesos, funciones, operaciones o
interrelaciones de varios aspectos, que la empresa
puede llevar a cabo con mayor eficiencia que sus
competidores.
Las ventajas competitivas estn en el mercado, en la
mente de los clientes actuales y potenciales y estn
profundamente vinculadas con los factores crticos de
xito, puesto que es la manera en que las personas
visualizan que los productos o la empresa, tienen
mayor capacidad de satisfacer sus deseos que los
competidores que ponen a su disposicin ofertas
alternativas.
"As como la estrategia se constituye en el nexo que
vincula el proceso de conversin de recursos con el
proceso de posicionamiento en el mercado, existe una
vinculacin entre las habilidades distintivas y las
ventajas competitivas. Es absolutamente necesario
que aquello que la organizacin sabe hacer mejor sea
comunicado al mercado para que los clientes
adviertan que la oferta de la empresa presenta ventajas con respecto a las otras, que se la advierta como
diferente y se la valore lo suficiente como para cambiar la conducta de compra si no se es cliente o se la
mantenga fielmente si se lo es. Esta vinculacin consiste en la postura que asume cada Unidad Estratgica
de Negocios en el mercado". Marketing Avanzado.
Alberto Levy, Granica, 1994.
"Las ventajas competitivas son especficas de cada
dominio, la que es superadora en un nicho de mercado puede ser inferior en otro. A menos que una
unidad comercial pueda idear una ventaja competitiva obtenible con un dominio atractivo, es probable
que el dominio sea capturado por un competidor.
Estrategia en Accin. Boris Yavitz, CECSA, 1985

Las oportunidades conducen el camino que la empresa debe recorrer para obtener desarrollo e incorporacin de habilidades, fundamentalmente
porque en este ltimo proceso se consumen recursos y
la decisin de aplicarlos, normalmente se fundamenta
en la visin de un futuro donde la habilidad ser el
soporte de la ventaja competitiva que permitir
prevalecer.
La anticipacin o tiempo de previsin facilita el
proceso de apropiacin de recursos y facilita la formacin de los recursos inexistentes de lenta gestacin,
tal como ocurre con la tecnologa y especialmente el
management.
Esta tcnica descansa su valor en la preparacin de los
gerentes para tratar oportunidades imprevistas y
comprende :
a) disposicin mental y emocional para pensar y
hacer cosas distintas a las presentes;
b) conocimiento de dnde deben hacerse los ajustes y
quin habr de ser consultado y
c) entrenamiento en idear planes y cierta mayor
rapidez y finura al hacerlo.
Long Range Planning for IBM.Michael Kami, 1982,
IBM News.
La mayora de las compaas que logran figurar, en
Fortune 500 no sobreviven ms all de 40 50 aos,
porque no soportan los abruptos cambios y la feroz
competencia de los mercados modernos, porque no
aprenden a mantener el equilibrio entre lo que ofrecen
al mercado y lo que ste les requiere. Sus barreras son
internas y la solucin es la empresa inteligente. The
living companv. Arie de Geus, Harvard Business
School Press, 1997

MATRIZ DE OPORTUNIDAD

Relaciones entre la capacidad de descubrir oportunidades y generar habilidades

Es absolutamente indispensable equilibrar las capacidades vitales de la empresa puesto que es absolutamente impensable sacar provecho de oportunidades para las cuales no estamos adecuadamente
dotados para su utilizacin eficaz, as como no
presentan utilidades las habilidades, para las cuales
no encontramos oportunidades propicias para su
utilizacin. En este ltimo caso es probable que no las
reconozcamos como tales siquiera, puesto que
habitualmente se destaca aquello para lo cual
encontramos utilidad fctica.

94

Atencin de demanda; participacin en mercado

a- OPORTUNIDAD
FUTURA
Expresin
de
la
necesidad

a* MERCADO
ACTUAL

b- EXPANSION
FUTURA

b- MERCADO
POTENCIAL

+
Fuente : propia elaboracin O. Durn

Esta herramienta trata de determinar la relacin

existente entre la expresin de la necesidad por parte
de la demanda o sea el reconocimiento de la misma
explcito con el nivel de atencin a la de-

manda o sea el grado de participacin que tenemos

en el mercado definido.
a y b marcan el comportamiento normal de una
empresa en tiempo actual, concentra su atencin en
su blanco de mercado (demanda que atiende) y
concentra los esfuerzos en el ncleo de este mercado que reconoce y expresa su necesidad, considerando como mercado potencial a quienes si bien
poseen reconocimiento, no son atendidos por nadie
o bien por un competidor. Con este planteo se
asimila atencin de clientes o participacin de
mercado con nfasis en la accin.
a' y b' marcan el comportamiento del proceso de
exploracin de oportunidades basado en el
posicionamiento de la empresa o el producto. La
empresa trata de inducir en el mercado el
reconocimiento de necesidades existentes y la asuncin de comportamientos que hagan explcito ese
reconocimiento. Cabe destacar que no es posible
tornar en explcito el comportamiento de compra
de servicios o productos cuya necesidad no se ha
reconocido, salvo por lapsos breves o espordicos,
como por ejemplo : moda.
En a'y b'se encuentra radicado el campo ms frtil
en generacin de oportunidades, pero debe notarse
que la empresa debe desarrollar ventajas competitivas de las que hoy carece, puesto que de lo contrario, la necesidad se habra reconocido con anticipacin, en consecuencia existe alguna carencia en
los competidores partcipes en el mercado. Obviamente, tal como antes se explic es necesario
modificar conductas en la organizacin para desarrollar las habilidades distintivas que soporten las
ventajas competitivas necesarias.
Pero para lograr este efecto es absolutamente necesario
que
se
complementen
en
forma
absolutamente orgnica las relaciones de
efectividad y adaptacin, establecidas entre la
cultura, la organizacin y los mercados.
"Cmo convencer de la existencia de esta problemtica a juntas de accionistas que en forma
despiadada claman insistentemente por los resultados del prximo trimestre ! Quizs este es el problema ms acuciante que enfrentan los ejecutivos
de negocios hoy".
The Living Companv. Arie de Geus, H.S.B. Press,
1997
En los pases emergentes debe agregarse a esta situacin descripta en el contexto de los EE.UU. el
impacto de las crisis mundiales y confusin de los
roles de propietario y gerente, as como la falta de
compromiso de las empresas con la sociedad que
las entorna.

MATRIZ DE HABILIDAD
+
Desarrollo
De

la tecnologa

Posesin de las
habilidades
a- VENTAJA
COMPETITIVA
FUTURA Accin:
Invertir en I y D

b- AMENAZA
FUTURA

a- FORTALEZA

b- DEBILIDAD

ACTUAL
Accin: Mantener

ACTUAL
Accin: Incorpo
rar RRHR

Accin:
Capacitar al
personal

Fuente : propia elaboracin O. Durn

Esta herramienta trata de determinar la relacin

existente entre el desarrollo de la tecnologa y el
desarrollo o la incorporacin de habilidades en la
empresa.
Claramente se advierte que en un mercado donde
la tecnologa est madura o sea muy desarrollada y
la empresa posee las habilidades, es donde se encuentran las mayores fortalezas en el presente.
La accin evidentemente recomendable en este caso
es mantener esta situacin de predominio y la cautela consiste en no permitir que se desarrollen
microambientes defensivos o sea no permitir que
los paradigmas establecidos, impidan la aparicin
del pensamiento creativo.
Cuando el desarrollo de la tecnologa es incipiente
o nulo, si se posee la habilidad de desarrollar tecnologa, se contar con amplias posibilidades de
generar ventajas competitivas futuras. Parece ser
contradictorio que se posean habilidades cuando la
tecnologa es incipiente, pero debe recordarse que
todas las nuevas tecnologas son incipientes en su
momento de creacin, pero casi todas se basan en
nuevas aplicaciones de las habilidades disponibles.
El concepto moderno de la creatividad, es que la
misma est soportada en el conocimiento
o la destreza. Es recomendable la inversin en I y
D.en la medida que se cuenta con una clara visin
de la oportunidad futura.
Estas dos situaciones que son las ms favorables se
destacan con cyc'
Las situaciones ms dbiles para la organizacin se
establecen cuando se carece de dominio de habilidades.
Si la tecnologa es incipiente esto constituye una

95

amenaza futura y es recomendable la capacitacin

del personal en la adquisicin de las habilidades.
Pero si la tecnologa est desarrollada, la situacin
es una manifiesta debilidad actual y slo cabe el
remedio de la inmediata incorporacin de recursos
humanos, puesto que se requiere una inmediata
transfusin de cultura. Se denominan estas situaciones con d y d'
En este caso la condicin necesaria es la posesin de
las habilidades y la suficiente el desarrollo de la
tecnologa, para caracterizar las situaciones.
En la matriz de oportunidad la condicin necesaria
es la participacin de mercado y la suficiente la
expresin de la necesidad.

sentacin. Existen claramente definidas dos zonas,

la de competencia y la de incompetencia, que estn
determinadas por la existencia o no de las capacidades de descubrir oportunidades y de generar
habilidades.
Tambin existen dos zonas de falencia con diferencia de si la misma est ocasionada por la incapacidad de descubrir oportunidades o de generar
habilidades.

La fusin de las dos matrices anteriores en slo una

nos permite predecir la sustentabilidad de la
competitividad.

Cada una de estas zonas determina conductas especficas en las estrategias futuras de las empresas :
la de competitividad creciente, tender a desarrollar una estrategia de liderazgo y la de incompetencia, priorizar el abandono del mercado, con
una previsible estacin de venta o cesin del
negocio. Las zonas de falencia constituyen los
campos propicios para el desarrollo de estrategias
de alianzas estratgicas que complementen
capacidades, lo cual permite abordar otra
problemtica, tambin muy compleja como es el
choque de culturas empresarias por fusin o
absorcin de las organizaciones.

As vemos que si trasladamos las conclusiones de la

matriz de oportunidad al eje de ordenadas y las de
la matriz de habilidades al eje de las abscisas, se
configura la matriz de competitividad sustentable.

Anlisis detallado de la matriz de sustento de

competitividad

Ambas suficientes determinan prioridades en la

determinacin del futuro.
Competitividad previsible en base a la relacin de
oportunidad y habilidad

Esta herramienta nos permite comprender la relacin inseparable de la oportunidad con la habilidad
y determina cuatro situaciones estables de
competitividad probable en el futuro.

MATRIZ DE SUSTENTO DE LA
COMPETITIVIDAD ______________________

Este anlisis consiste en la fusin de la matriz de

oportunidad y de habilidad en una matriz de 16
cuadrantes o zonas, que permite descomponer cada
zona de la anterior en sus cuatro componentes. Este
anlisis es particularmente importante porque permite comprender los aspectos diferenciales que
presenten los bloques de situaciones con marcos
generales comunes.
Establecimiento de orden de valor asignado a las
matrices de oportunidad y habilidad

Habilidades

+
COMPETITIVIDAD TENDENCIA AL
DESARROLLO DE
CRECIENTE
MERCADO CON
FUTURA
FALENCIA
DE
PRODUCTOS
Oportunidades

TENDENCIA AL INCOMPETENCIA
DESARROLLO DE FUTURA
PRODUCTOS CON
FALENCIA EN
MERCADO

Fuente : propia elaboracin O. Durn

Este anlisis puede ser profundizado ms all de

las conclusiones primarias que surgen de esta pre

96

Oportunidad
1 - a

2 -b

3-a

4-b

Habilidad
1 -c

2-d

3-C

4-d

El criterio utilizado es el valor o peligro asignado

por cada zona en el impacto del futuro en la
empresa. En la matriz de oportunidad, se considera
que la expansin futura es ms importante en
trminos de futuro que el mercado actual y en la
matriz de habilidad se considera que es ms
peligrosa la existencia de amenazas en el futuro
que la importancia de poseer fortalezas en el
presente.

sarrollada no le permiti defender su participacin,

por la debilidad de sus paradigmas. Ver caso antes.

MATRIZ DE SUSTENTO DE LA
COMPETITIVIDAD
+
+

ca

Habilidades
d'a*
cb

da*

cb*

db

cb

db

ca

d'a

ca

da

cb

db

cb

db

Oportunidades

Fuente : propia elaboracin O. Durn

Caractersticas de las zonas
Competitividad creciente en el futuro
cV Baja tecnologa Alta habilidad Baja expresin
Alta participacin cV Baja tecnologa Alta
habilidad Baja expresin Baja participacin d'a' Baja
tecnologa Baja habilidad Baja expresin Alta
participacin dl>' Baja tecnologa Baja habilidad
Baja expresin Baja participacin
Como se puede advertir la competitividad es ms
sustentable en entornos de baja o inmadura tecnologa y baja expresin o bajo reconocimiento de las
necesidades por parte del mercado, fundamentalmente porque estos mercados son inmaduros, la
competencia no es abundante y es probable la innovacin tecnolgica, la mejora de procesos o el
desarrollo de culturas o influencia sobre conductas
de consumo, con bajo riesgo por concentracin de
inversin de recursos. Es notable la semejanza de la
situacin con la que atravesaba Canon al inicio.

Es comprensible la dificultad en comprender cmo

en situaciones de alta tecnologa y alta habilidad, se
encuentran radicadas las causas de probable incompetencia en el futuro, pero es menester recordar
que el 50 % de las empresas del Fortune 500 del
1980, desaparecieron en aproximadamente 15 aos;
en advertir como Xerox sucumbi ante el empuje de
Canon y como IBM fue incapaz de resistir la
presin de Microsoft Acaso en todos estos casos, los
lderes derrotados no contaban con alta tecnologa y
alta habilidad ? Fue ello un seguro para su
competitividad ? Cul es el factor comn en todos
los casos ? Ninguna de estas empresa pudo advertir
cuales eran las oportunidades futuras y
descansaron en una estrategia de predominio de
sus abundantes recursos disponibles y en la
optimizacin del uso de los mismos.
De todas maneras, debe destacarse que la herramienta simplemente ayuda a advertir en qu situaciones se es dependiente de los factores crticos de
xito y por lo tanto en qu medida se es dependiente y vulnerable ante un sbito cambio de los
mismos.
Falencias
Tendencia al desarrollo de mercado
ca' Alta tecnologa Alta habilidad Baja expresin
Alta participacin cb' Alta tecnologa Alta habilidad
Baja expresin Baja participacin da' Alta tecnologa
Baja habilidad Baja expresin Alta participacin db'
Alta tecnologa Baja habilidad Baja expresin Baja
participacin

Incompetencia probable en el futuro

ca Alta tecnologa Alta habilidad Alta expresin
Alta participacin cb Alta tecnologa Alta habilidad
Alta expresin Baja participacin da Alta tecnologa
Alta habilidad Alta expresin Alta participacin db
Alta tecnologa Alta habilidad Alta expresin Baja
participacin
La competitividad es voltil en mercados maduros
con alta tecnologa, con partcipes con alta habilidad y donde los mercados reconocen y expresan
explcitamente sus necesidades. La participacin es
neutra en su influencia. Esta es la situacin por la
que atravesaba Xerox al inicio. Su dominio de
habilidades en un entorno con tecnologa muy de

Es caracterstica de esta situacin la alta tecnologa

y la baja expresin o reconocimiento de la necesidad en el mercado. Las oportunidades se encuentran en el desarrollo del mercado.
La posesin de habilidades y la participacin de
mercado no son decisorias.
Tendencia al desarrollo de producto
c'a Baja tecnologa Alta habilidad Alta expresin
Alta participacin cl>Baja tecnologa Alta habilidad
Alta expresin Baja participacin d'a Baja tecnologa
Baja habilidad Alta expresin Alta participacin d'b
Baja tecnologa Baja habilidad Alta expresin Baja
participacin

97

Es caracterstica de esta situacin la baja tecnologa y

la alta expresin o reconocimiento del mercado. La
habilidad y la participacin son secundarias.
Anlisis de falencias y conclusiones finales
Ntese que cuando la tecnologa es baja la tendencia
es hacia el producto y cuando la tecnologa es alta la
tendencia es hacia el mercado. Esto muestra correlacin con la historia de la civilizacin, que demuestra
que cuando la tecnologa estuvo desarrollada el
nfasis se puso en el mercado para distribuirla y
cuando la tecnologa estaba incipiente o inmadura el
nfasis se puso en el producto para producirla. De
esta manera cuando la tecnologa es alta alcanza un
nivel de desarrollo que hace que el reconocimiento
de las necesidades es bajo puesto que el proceso de
comunicacin no alcanza una eficacia razonable,
pero cuando la tecnologa es baja la expresin sube
porque el tiempo que transcurre entre los cambios
favorece el proceso de informacin.

CONCLUSIONES

=> Competitividad creciente

: explorar la estrategia y ajustar las relaciones
del sistema => Tendencia al mercado
: explorar la comunicacin y la mejora continua
=> Tendencia al producto
: explorar la ingeniera de producto y la
distribucin => Incompetencia probable
: explorar los paradigmas y comprender el
sistema.

Senderos hacia el equilibrio

Evidentemente, la competitividad sustentable, tal
como se ha explicado consiste en encontrar el equilibrio entre la capacidad para generar habilidades y
la capacidad de descubrir oportunidades, pero estos
objetivos son de alcance directo o bien reconocen la
necesidad de encontrar previamente el logro de
metas que los posibilitan.
Antes vimos que la capacidad de encontrar oportunidades es una relacin entre la participacin de
mercado y la expresin de las necesidades en ese
mercado. Ahora bien, simplemente porque se renan
determinadas condiciones se est en condiciones de
descubrir oportunidades y de hacerlo mejor y antes
que la competencia.*Es obvio que no, puesto que
estas circunstancias son condicionantes y

98

no determinantes. En cuanto a la capacidad de generar habilidades, sabemos que es una relacin entre
el desarrollo de la tecnologa y la posesin de las
habilidades necesarias para utilizar la tecnologa
disponible en la actualidad. Esto quiere significar
que quien hoy domina la tecnologa, es capaz de
generar las habilidades necesarias maana ?
Simplemente el conocer el caso de Xerox, demuestra
que no es as! Nuevamente estamos en presencia de
circunstancias condicionantes y no determinantes.
En ambos casos, contar con conocimiento y tener
conciencia de que se cuenta o no con el conocimiento, es muy importante para recorrer estos senderos,
pero esta condicin debe equilibrarse con otra, que a
veces se presenta como incompatible. Las empresas
administran recursos y lo hacen con diferentes
relaciones de eficiencia, eficacia y efectividad.
Esta relacin de eficacia, eficiencia y efectividad,
modifica la relacin de recursos existente entre las
empresas, puesto que se constituye en el apalancamiento diferencial que cada una detenta con respecto a las otras.
En mi opinin, el conocimiento y el apalancamiento
de recursos, establecen las condiciones bsicas,
necesarias y determinantes de la empresa en el proceso de generacin de oportunidades y habilidades,
que finalmente determinan la competitividad futura.
Recordemos nuevamente el caso Xerox. En el mismo
Canon pudo visualizar claramente la oportunidad y
generar las habilidades, pero ello se debi a que su
gente era dotada de un conocimiento que le permiti
no slo el desarrollo tecnolgico en el sistema
tcnico, sino en la relacin empresa cliente ms
adecuada a las necesidades no expresadas del
mercado.
Contemporneamente, el nivel de eficiencia en la
inversin de recursos de Canon era tan alto y su
nivel de eficacia en la consecucin de objetivos tan
preciso, que super con recursos insignificantes a
Xerox, que era la empresa que contaba con mayor
caudal de recursos en el mundo. Simplemente ocurri en el campo de batalla, Canon cont con mejores
y mayores recursos que Xerox. No cuentan los
recursos con que se dispone, sino los que se utilizan
y esto depende de cmo se utilizan.

ESTRATEGIA CHINA PARA LA

BATALLA

La competencia por el futuro es lucha y en sta es

vital conocer el ambiente donde se llevar a cabo,

cules son las condiciones propias y cuales las de los

adversarios.
Es muy importante conocer el futuro y la descripcin
del mismo, normalmente se encuentra en el pasado.
Un importante general chino que vivi 3.000 aos
antes de Cristo, explica de la siguiente manera el tema
a sus capitanes. Filosofa estratgica de la guerra.
Tsun Stu.Mc Kay, 1956. Adaptado de Penny Lu,
Ambito Financiero, Buenos Aires, 1998.
Los guerreros expertos se hacen a s mismos
invencibles en primer lugar y luego aguardan a
descubrir la vulnerabilidad de sus adversarios. Ser
invencible es conocerse a s mismo; aguardar la
vulnerabilidad, es conocer a los dems. La
invencibilidad est en uno mismo; la vulnerabilidad est en los dems. Por ello los guerreros
expertos pueden ser invencibles pero no pueden
hacer que sus adversarios sean vulnerables.
Las victorias de los guerreros expertos no destacan por su bravura. Las batallas que ganan en
batalla no son debidas a la suerte. Sus victorias no
son casualidades, sino que son debidas a haberse
situado previamente en posicin de poder ganar
con seguridad, imponindose sobre los que ya
han perdido de antemano. Toman posicin en un
terreno en el que no pueden perder y no pasan
por alto las condiciones que hacen a su adversario
proclive a la derrota.
En consecuencia, un ejrcito victorioso, gana
primero y entabla la batalla despus; un ejrcito
derrotado, lucha primero e intenta obtener la
victoria despus. Esta es la diferencia entre los que
tienen estrategia y los que no tienen planes
premeditados.
Es realmente notable, advertir como las enseanzas
del general chino, se pueden ver plasmadas en forma
clara en la forma de cazar de un grupo de leones o
sheetas, en Africa o bien en la estrategia desplegada
por Canon, en Amrica.

Modelos de conductas tpicas

1 - Maestro
Poseen visin holstica de la realidad y utilizan el
pensamiento sistmico. Su actitud es de inconformismo con la performance lograda. Han perdido la
dimensin del conocimiento que poseen y poseen una
gran capacidad para favorecer el desarrollo de las
personas con las que estn relacionadas.
2 - Experto
Son los especialistas. Abundan en las estructuras
tecnocrticas. Habitualmente desarrollan las barreras
yo soy mi puesto y el enemigo externo Contribuyen a que la empresa se cierre en s misma.
Tienden a creer en la ilusin que se aprende de la
experiencia. Manifiestan dificultad para trabajar en
equipos interdisciplinarios.
3 - Informado
Es consciente de su debilidad, puesto que conoce que
no conoce algo. Tiende a la alianza con expertos. Suele
caer en la asesor dependencia y a transferir las
responsabilidades de las decisiones a los tecncratas
produciendo un efecto de encapsula- miento de la
empresa. Suelen generar la barrera de la fijacin en
los hechos Su actitud tpica es la reactividad.
4 - Ignorante
Constituye la barrera de la organizacin, que se opone
al aprendizaje. No es consciente de su debilidad.
Suple con modelos mentales su falta de conocimiento.
Es factor de incompetencia.

MATRIZ DE APLICACIN DE
RECURSOS

_ Eficiencia en el uso de recursos

+ Tendencia

diferenciacin
productos

Eficacia
en
el
logro de
objetivos

la
de

Baja
Productividad

Alta
Productividad

Tenencia al bajo
costo

Fuente : propia elaboracin O. Durn

MATRIZ

DE CONOCIMIENTO
Conocimiento

+
Conciencia

= Informado - 3 Sabe que no sabe

4 Experto - 2 Sabe que sabe

Tenencia a la
convergencia

Tenencia a la
especializacin

Ignorante - 4 - No
sabe que no sabe
Tendencia al modelo
mental
Fuente : propia elaboracin O. Durn

MATRIZ DE GESTIN COMPETITIVA

Aplicacin de Recursos +

=> Maestro -1 - No
sabe que sabe
Tendencia a lo
holstico

+ Postura
Conocimientos

Positiva

Dueo del
Futuro

Prisionero

Postura

del Pasado

Negativa

Fuente : propia elaboracin O. Durn

Esta matriz simplemente resume las conclusiones de

las anteriores y permite visualizar 4 posiciones frente
al desafo del futuro.

99

Anlisis de las posiciones y caractersticas de las mismas

Dueos del Futuro
Postura Positiva Postura
Negativa Prisionero del
Pasado

alta productividad tendencia al

bajo costo tendencia a la
diferenciacin baja
productividad

De esta manera pretendemos simbolizar cuales son

los senderos que conducen al futuro y de ellos, discriminar cules son caminos directos y cules presentan tantas bifurcaciones que hacen azaroso llegar
al destino.
Vemos que la posicin ideal es la de los dueos del
futuro: la organizacin que mantiene alta productividad y est integrada por expertos. Su conducta
demuestra que la cultura mantiene una relacin de
eficiencia en el uso de los recursos: "hacen correctamente las cosas" y demuestra un alto nivel de
consecucin de objetivos: hacen las cosas previstas",
mientras que su perfil es de personas que poseen
tanto conocimiento que no saben cunto saben, por
lo tanto es posible establecer retos ms all de lo
razonable.
Mientras en el otro extremo se establecen los prisioneros del pasado : la organizacin utiliza mal sus
recursos, no obtiene los objetivos previstos y sus
integrantes, no poseen conocimiento y no estn
enterados que no saben. Esto provoca conductas
errticas, reiteracin de errores y cuando ocurre un
xito, su causa radica ms en el azar que en el
mrito. No slo no progresa, sino que cuando

100

integrado por maestros

integrado por expertos
integrado por informados
integrado por ignorantes

detenta una posicin de predominio coyuntural en el

mercado, su natural operacin la deteriora, por el
mero transcurso del tiempo.
Las posiciones intermedias muestran una clara correlacin entre el nivel del conocimiento y el uso de
los recursos. A mi juicio esto determina que en el uso
de los recursos, el conocimiento es la causa y la
productividad el efecto.
Pero el conocimiento est a disposicin de todos,
pero algunos lo adquieren y otros no. Slo lo adquieren quienes advierten que no los poseen y adems consideran importante su posesin.
Conclusin final
Por lo tanto, en mi opinin, el conocimiento es el
efecto originado por la causa fundamental: poseer
conciencia que existen conocimientos que no
posee y cuyo dominio es trascendente.
Si se admite lo anteriormente enunciado,
entonces: El sustento de la competitividad resulta
de la conciencia existente, en el presente, en la
organizacin, sobre la necesidad e importancia de
adquirir conocimiento.

AREA MARKETING

CONCEPTOS DE
MARKETING
ESTRATGICO
Trabajo Presentado en
XI Congreso Latinoamericano de
Estrategia
Sociedad Latinoamericana de
Estrategia

Area
Los nuevos enfoques y campos de
actuacin en administracin

Tema
Calidad y Competitividad
Cochabamba Bolivia -1998

Y presentado en IV Congreso de
Administracin Consejo Profesional
de Ciencias Econmicas de la Capital
Federal

Area
Los nuevos enfoques y campos de
actuacin en administracin

Tema
Calidad y competitividad Buenos
Aires -1998

INDICE

Introduccin
Caso cliente de banco..................................
Caso cliente de red ......................................
Caso cliente de telefona celular................
Caso cliente de lnea area .........................

103
103
103
104

Captulo I - No hay culpa

Razonamiento del aficionado ....................
Conclusin ....................................................

105
106

Captulo n - Es necesario desaprender el modelo

El Marketing es un proceso
de influencia .................................................
106
La divisin en funciones
establece jerarquas .....................................
107
El servicio al cliente depende del
sistema tcnico .............................................
107
La falacia de asegurar al cliente
su satisfaccin ..............................................
108
El consumidor no es
un individuo.................................................
109
El intercambio no ocurre
entre iguales
............................
109
El cliente no siempre tiene razn ..............
109
La satisfaccin es como la
calidad, mensurable ....................................
110
Conclusin ... ................................................
.......................110
Captulo m - Relacin entre satisfaccin y calidad
Calidad ............................ ............................
111
Calidad funcional y emocional .................
111
Definicin de producto.. ............................
111
Relacin de calidad con competitividad.
112
Caso de Walkman .......................................
112
Conclusin ....................................................
113
Captulo IV Diseo de producto
Mtodos de competicin a travs
del diseo ................................ .....................
..................................................114
Rpido desarrollo ........................................
Quality Function Deployment ..................
Diagrama de desarrollo de la funcin
de calidad......................................................
Diseo del clon.............................................
Conclusin ....................................................

114
114
115
115
115

Captulo V - ... la comunicacin de servicios

Cambio de actitud del pblico ..................
116
Modificacin de la percepcin del
espacio y del tiempo ...................................
116
Multiplicidad de medios ............................
116
Hiperestimulacin.......................................
116
Contenidos instalados como
productos culturales ...................................
117
Conclusin ....................................................
117
Captulo VI - El propsito estratgico orienta
Caso Canon ..................................................
118
El propsito estratgico ..............................
119
Conclusin ....................................................
119

102

INTRODUCCIN

Desde hace pocos das mi asombro no tiene lmites.

Me he dedicado a analizar la performance de cuatro
empresas de las denominadas grandes, con gran
participacin de mercado, que estn desarrollando
programas de calidad, que presentan balances con
excelentes utilidades y que estn desarrollando
fuertes planes de inversin y crecimiento.
Las actividades de las mismas son: bancos, red de
cajeros automticos, telefona celular y aviacin
comercial de transporte de pasajeros.
Todos sostienen ser lderes y en sus publicidades
destacan los beneficios que brindan sus servicios a sus
clientes. Pero qu ocurre en el nimo de los usuarios?
Hemos desarrollado una investigacin sobre 147
personas, habitantes de la Ciudad de Buenos Aires, de
las cuales hemos descartado, las respuestas de
quienes no son clientes, por lo menos de dos de las
cuatro empresas y/o a quien no tiene opinin formada
sobre alguna de ellas. De esta manera hemos
seleccionado 118 personas, que presentan las
siguientes caractersticas.

que no se haba cargado mi clave y en consecuencia

mi tarjeta no haba sido activada. La responsabilidad
era del banco. En todos los casos en que recib
informacin me he visto obligado a llamar al banco.
Nunca nadie se preocup por informarme pese a que
estuve 7 das sin poder realizar extracciones. Me
comuniqu en ms de doce ocasiones y siempre habl
con diferentes personas, a todas las cuales he tenido
que explicarles mi problema."
Caso cliente de red Mi familia acostumbra pasar las fiestas de Fin de
Ao en una casita que tenemos en la costa atlntica.
Este ao cuando concurr al cajero automtico de la
ciudad cercana a retirar dinero para hacer las compras
habituales, el mismo no funcionaba. Me dirig al otro,
pero este no tena dinero. Tom el auto y me traslad
a la ciudad ms cercana, donde TAMPOCO
FUNCIONABA NINGUN CAJERO. Por telfono me
comuniqu con la empresa administradora de los
cajeros, que me inform que no tena reportes de
inconvenientes, pero que de todas maneras la
responsabilidad era de los bancos y que yo deba
dirigirme a mi banco. Al prximo da hbil, cuando
concurr a la sucursal de mi banco en el lugar, me
informaron que ellos no tenan nada que ver con los
cajeros y me permitieron realizar una extraccin luego
de esperar aproximadamente 70 minutos

Las siguientes son algunas de las ancdotas que nos

fueron referidas durante la realizacin de la encuesta:

Caso cliente de telefona celular

Caso cliente de banco
La empresa donde trabajo abona las remuneraciones
a travs de acreditacin automtica en las cuentas
bancarias de sus empleados. El 23 de diciembre de
1997, mi sueldo fue acreditado, pero al pretender
realizar una extraccin por cajero mi tarjeta fue
rechazada. En la sucursal no fue posible subsanar el
inconveniente y al solicitar ayuda por telfono, me
informaron que la responsabilidad era de la empresa
donde yo trabajo. A la semana siguiente, se me
restableci el servicio y la causa del inconveniente era

Cliente Cliente

Hace dos meses me ofrecieron un telfono celular

sin cargo, el cual acept. Me lo entregaron funcionando, pero a los quince das se interrumpi el
servicio. Cuando me comuniqu con la empresa me
informaron que mi habilitacin era provisoria y que
como el agente oficial no haba entregado mi carpeta
me interrumpieron el servicio. Me informaron que
ellos no podan solucionar mi inconveniente y que
deba ponerme en contacto con el agente oficial. Era
viernes a la noche y hasta el lunes en la oficina solo
me atenda un contestador que me repeta que XX
era la manera fcil de comunicarse

Cliente

Ingreso

Ingreso

Estudios

Estudios

Viaj al

+ 30

-65

Item

banco

red

telfono

+ 2000

+ 4000

univers.

terciar.

exterior

aos

Mase

97

93

92

59

41

32

68

90

100

Fem

92

97

80

62

38

47

53

78

100

Total

95

96

90

60

40

39

61

85

100

103

El lunes tomaron nota de mi reclamo, me comunicaron que el problema era que la empresa estaba
atrasada con la carga de expedientes, porque estaba
creciendo el nmero de clientes en forma impresionante y que me otorgaran una nueva habilitacin provisoria.
As durante dos meses, cada quince das se interrumpi el servicio hasta que finalmente adquir
status de cliente oficial. Entonces me fui de vacaciones, pero olvid activar mi servicio de comunicacin automtica, antes de salir de mi zona, en
realidad lo hice, pero, grave pecado el mo, olvid que
deba constatar que el pitido fuera prolongado. Como
mi pitido no fue prolongado, el computador central
no tom registro de mi solicitud y no lo activ. Yo
deb repetir el intento, pero, grave pecado el mo, no
lo hice. Esto lo supe cuando al llegar a mi destino,
concurr a la concesionaria del servicio de roaming,
donde me explicaron que la culpa era ma, por no
controlar el largo del pitido. Solicit que me lo
activaran ellos, a lo cual me respondieron que no era
posible y que me deba comunicar a Buenos Aires ! En
Buenos Aires, tardaron en atenderme 13 minutos y
finalmente me solicitaron que efectuara la solicitud
por escrito. Al explicarles que estaba a 1.500 km. de
distancia, admitieron que realizara el pedido por fax.
Finalmente, a los 7 das me establecieron el servicio"

Caso cliente de lnea area

Este verano cuando salimos de vacaciones, solicitamos servicio de banda negativa, pero los horarios
no coincidan con los servicios de transfer in, hotel y
excursiones, por lo cual debimos adquirir boletos de
tarifa plena, con un significativo aumento del precio.
Organizamos
cuidadosamente
el
viaje
con
interconexiones areas y para cumplir con los requisitos de presencia con anticipacin en el aeropuerto, he debido solicitar licencia sin goce de sueldo
el da en que parta mi vuelo.
El vuelo fue demorado durante 6 horas, la lnea area
no reconoci ningn tipo de gasto ni reembols la
diferencia de tarifa, esto me ocasion la prdida de las
conexiones y de los transfer in, que ya estaban
abonados. Adems he tenido que afrontar gastos
imprevistos de hotel y comidas."
Todas estas ancdotas fueron seleccionadas en virtud
de responder a problemticas que se presentaron
habitualmente hacia fines de diciembre de 1997, en
Argentina y que fueron recogidas y publicadas por los
diarios de la fecha. En general, las opiniones de los
encuestados infor

104

man que los clientes de estas empresas reconocen las

siguientes falencias en los servicios :
1. No se adaptan a las necesidades de los clientes
2. El personal atiende framente las quejas, casi nunca
toma nota y a priori supone que la culpa es del
cliente.
3. Consideran que los precios que abonan por los
servicios son altos, porque en muchas ocasiones la
prestacin de los mismos frustra las expectativas
del cliente.
4. Parece ser que el cliente est obligado a conocer
intimidades tcnicas del servicio, pero ninguna
empresa tiene planes de informacin o
capacitacin del cliente. Los manuales son confusos, poco entendibles y en casi todos los casos
contienen errores.
5. La publicidad es totalmente divergente con la
prestacin de los servicios y el pblico entiende
que la misma es una especie de trampa "caza
bobos
6. La gran mayora de los clientes fantasea con la
posibilidad de encontrar una empresa que satisfaga sus expectativas y entonces cambiarse, pero
la mayora cree que la existencia de la misma es
una utopa.
7. La gran mayora no cree en los beneficios de los
servicios que recibe y entiende que el sacrificio que
impone soportar el mal servicio es injusto.
8. La gran mayora reclama que los entes de regulacin de servicios y el gobierno, solucionen estos
problemas, desconociendo la fuerza de la
demanda.
9. La gran mayora cree que los programas de calidad
son mentiras organizadas por el marketing de las
empresas
10. Pocas personas reconocen la responsabilidad que
compete al personal y a los gerentes de las
empresas, en la prestacin de los servicios y no
advierten que cuando en vez de ser usuarios son
prestadores de servicios, quizs actan tan ineficazmente como las personas que no los satisfacen. La gran mayora insiste en culpar a las
"empresas y no a las personas
La informacin que antecede representa en forma
somera la percepcin que tienen del servicio que
reciben los clientes e indudablemente, no coincide con
la concepcin que tienen de si mismas las empresas o
los responsables de las mismas.

Por qu ocurren estas divergencias ? Afectan la

competitividad de las empresas? Disminuyen la rentabilidad ? Ayudan a la consecucin de los objetivos
propuestos ?
La bsqueda de las respuestas a las preguntas planteadas constituye el propsito de este trabajo. No
obstante, debo advertir que mis anlisis son efectuados a la luz de mis creencias personales y
enmarcados en mis propios modelos mentales. No
soy afecto a las explicaciones fciles, rpidas y simples.
No creo que la razn fundamental sea que las empresas quieren perjudicar a sus clientes o que los
directivos son egostas extremos, a quienes no les
interesa brindar un buen servicio o que los empleados disfruten trabajando mal.
Creo que la razn fundamental est situada ms
profundamente y no es obvia.

CAPITULO 1
No hay culpa
Contrariamente a lo que mayora de la gente supone
: "el culpable es se o ste o aquel, no hay culpa. Es
decir no existe un agente causal nico, constante,
inmutable, sino que la actual situacin se produce
por un conjunto de circunstancias, que aunadas a las
fuerzas en pugna, en cada caso, determinan
conjuntos de componentes que interactan para
producir en cada situacin, los estados que se
perciben.
Esto constituye un sistema de funcionamiento, que
tiende a mantener un estado de permanencia en el
tiempo, pese a que no conviene a ninguno de los
partcipes, pero es el que minimiza la insatisfaccin
global.
Este sistema est basado en un modelo de gestin de
marketing que no es el adecuado, fundamentalmente
por las siguientes razones:
1.1 - Existe un dualismo entre hacer y vender. Esta
diferenciacin es tambin criticada por Henry
Mintzberg, en "The Rise and Fall of Strategic
Planning, editado en 1994. Es tremendo creer que
existe un vaco entre lo que uno hace y lo que vende,
esencialmente porque admitir la idea de que existe
un vaco, supone admitir que es posible que ese
vaco no se complete y si esto ocurre, es posible admitir que alguien compre algo y finalmente reciba
una cosa diferente.

entender qu significa el marketing : crear valor econmico a travs de un proceso de satisfaccin de

necesidades, en trminos de percepcin del usuario.
1.2 - Existe la creencia de que las empresas disponen
de dos maneras de generar utilidad, incrementando
el precio o disminuyendo los costos. En realidad
existe una nica manera de generar utilidad que no
es ninguna de las dos antes expuestas. Slo es capaz
de generar utilidad la empresa capaz de brindar un
servicio a alguien, que est dispuesto a comprarlo a
un precio, que supere el costo de producirlo y que la
satisfaccin que perciba por la utilizacin o su
disponibilidad,
lo
incite
a
mantener
su
comportamiento de compra en el tiempo.
1.3 - Existe la creencia de que es posible que alguien
sea un dirigente eficaz del rea comercial de una
empresa, con formacin de "aficionado. En las
empresas se desprecia o subvalora la formacin
terica y el conocimiento tcnico, privilegindose la
experiencia o sea "lo realizado en el pasado.
Esta grave falencia la percibe tambin Theodore
Levitt, en "Reflexiones acerca del funcionamiento de
las empresas. Esta conviccin es la causal de que las
organizaciones no se caractericen por la capacidad
de pensar y sin ella no es posible el diseo de
organizaciones inteligentes, sin las cuales no es
posible desarrollar el proceso de desaprender y este
es esencial para producir el adaptamiento de la
empresa al requerimiento del mercado.
En consecuencia, la empresa no se adapta y es el
mercado el que debe adaptar su requerimiento a la
oferta de la empresa. Cuando se produce el proceso
de adaptacin del requerimiento del mercado a la
oferta de la empresa, necesariamente se compite por
precio y entonces se cae en el modelo mental
descripto en el punto 2, cuya consecuencia generalizada aunque no nica es el arquetipo de Crecimiento y subinversin, descripto por Peter Senge, en
"La Quinta Disciplina en la Pr{ctica. Es engaosa la
demostracin "cuasi cientfica realizada por muchos
aficionados acerca de la validez de la teora que
sostiene que el comprador decide por el precio.
Razonamiento del aficionado
Como creen que existe dualismo entre hacer y vender, hacen cosas distintas a las que venden, luego
como el cliente no est satisfecho, no est dispuesto a
pagar el precio (precio demandado menor al precio
ofertado) por lo tanto lo disminuyen , con lo cual el
cliente, que advierte que toda la oferta es
homogneamente insatisfactoria, privilegia el me-

Entender de esta manera el proceso significa no

105

or precio, con lo cual se satisface la comprobacin

de la teora. Venden al bajar el precio, con lo cual
refuerzan su creencia que el cliente compra por
precio.
De esta manera se ingresa en un rizo reforzador
negativo, que culmina con una paulatina prdida de
competitividad de la empresa, que al perder
rentabilidad, finalmente debe disminuir sus costos
con prdida severa de confiabilidad, en el mercado.
Otra refutacin a la crtica efectuada es sostener que
limitar la funcin de pensar exclusivamente a las
personas con formacin terica y tcnica es elitista.
Este criterio llevara a suponer que cualquier
persona est capacitada para desarrollar la fondn
de pensar y por supuesto que el pensamiento de
cualquier persona es "creativo y que cualquier
creacin "agrega valor. Esta argumentacin
simplemente consagra como procedimiento de investigacin el mtodo de prueba y error, con repeticin constante.
Supongamos, como ensayo, siguiendo a James
Waltraigh, que un aborigen de Africa del siglo pasado, es trasladado a Amrica, en la misma poca. Su
competitividad disminuir en forma abrupta,
simplemente porque como nicamente conoce sus
experiencias y stas no son repetibles porque vari el
contexto, debe desaprender antes de aprender qu
tcnicas debe emplear para cazar animales que
nunca antes conoci y de los cuales no conoce sus
hbitos y costumbres.
Ahora imaginemos a este aborigen, trasladado tambin a Amrica, pero luego de un perodo de adaptacin junto a indgenas americanos. Apenas lo dejamos librado a su suerte, demuestra una competitividad razonablemente similar a la performance que
mantena en su hbitat natural.
De la misma manera, alguien que estudi administracin encontrar ms fcilmente la forma de disear una organizacin o un procedimiento, que alguien que nunca estudi la problemtica. Por
supuesto, nadie duda que la realizacin de una
operacin a corazn abierto es preferible que sea
realizada por un cirujano especialista, antes que por
un mdico clnico o un "curandero
En "Inside the tornado, J. Moore, explica estos fenmenos claramente y demuestra que es falsa la
demostracin que efectan algunos del pensamiento
analizado, basndose en la importancia de las
investigaciones de clientes. En realidad el cliente no
piensa ni crea, sino que simplemente ha experimentado, en situaciones reales, lo que el tcnico
imagin en modelos desarrollados para la simulacin.

106

El diente tiene conocimiento que es muy til que sea

transferido al tcnico, para que ste aprenda a
mejorar su modelo. El tcnico posee conocimiento
sobre cmo producir el objeto y el cliente tiene conocimiento de cmo usa el objeto. La transferencia
de conocimiento del cliente al tcnico, permite a ste
aprender lo que ignora o bien corregir los errores de
sus preconceptos.

Conclusin
El sistema de relacin organizacin con el
contexto, en Argentina, est basado en un
modelo de gestin de marketing que no es el
adecuado y debe ser modificado.

CAPITULO 2
Es necesario desaprender el modelo de gestin de
marketing actual.
Para que los interesados realicen el esfuerzo de
desaprender un modelo es necesario previamente
demostrarles que el mismo es falso o por lo menos
que no es razonable.
Pero an en el caso que el intento tenga xito, lo
admitirn quienes hoy gozan de poder, ganan dinero y usufructan oportunidades ? Por supuesto
que no ! En realidad estarn interesados en contemplar otra realidad, aquellos que no estn
involucrados en la visin de la realidad que hoy
generalmente se admite como vlida. Me estoy refiriendo a los accionistas, inversores, clientes y trabajadores, es decir a los que sufren las consecuencias
de reemplazar una interpretacin cabal de la
realidad por una interpretacin condicionada por las
conveniencias de los intrpretes.
Dado que yo no cuento con una visin probadamente vlida de la interpretacin adecuada, simplemente me limitar a invitar a quienes lo deseen a
que recorran conmigo un camino de cuestionamiento a cmo se interpreta el marketing desde
nuestra cultura y someter a un proceso de anlisis
lgico a las verdades que jams se discuten.
2.a) El marketing es un proceso de influencia en la
conducta humana voluntaria
Los principios del marketing tratan de relacionar las
teoras del comportamiento humano con la reaccin
del cliente individual. Por ello el marketing ha
venido acompaado por el progre

so de las ciencias del comportamiento y sociales, que

tratan de predecir la conducta humana.

fcilmente sus decisiones y no asumir la responsabilidad por los fracasos. En mi opinin esta conducta
es irresponsable.

Si creemos que existen leyes de la conducta humana,

entonces podemos aceptar que existe una ciencia del
marketing. Pero recordemos que es necesario predecir
el comportamiento de los mercados, los cuales por
estar integrados por personas, cambian, evolucionan
y actan siempre en contextos especficos, a los cuales
son sumamente sensibles.

Esta concepcin recoge mucho de la prctica de los

marketers japoneses. En las universidades japonesas
no se estudia marketing como asignatura especfica y
en las empresas la funcin se encuentra difundida en
toda la organizacin.

En esta situacin, el cientfico debe generar leyes

basadas en rigurosas experiencias o bien debe estar al
lado del consumidor, conocer profundamente sus
motivaciones e "intuir cu{les ser{n sus preferencias
futuras.

2.b) La divisin en funciones establece jerarquas de

importancia

Uno de los problemas ms graves a que se ve enfrentado un especialista en marketing es que previamente debe convencer a personas de otras reas y
en nuestra cultura, la forma ms fcil de convencer es
a travs de informacin cuantitativa.
Esto lo lleva a poner sus ideas en "nmeros y de all
a estructurar - poner lmites rgidos a su imaginacin existe slo un paso. En consecuencia, el marketing
actual, que consta de textos complejos, sofisticadas
tcnicas de investigacin de mercados y nutridos
equipos de especialistas, est cada vez ms lejos de los
consumidores. Este proceso puede ser muy engaoso,
porque es proclive a dar respuestas correctas a
preguntas incorrectas.
Ruego a quien, a esta altura ya sienta ira, que recuerde las ancdotas de la introduccin.
Mi propuesta es que en una situacin especfica, el
marketer debe generar experiencia concreta en anlisis de clientes en culturas y mercados especficos.
Pero la dificultad es que la tcnica es general y se
puede aplicar en muchos mercados. Para usar tcnicas
uno necesita datos sistemticos y para analizar
experiencias se requieren datos especficos.
El inters en la prctica experimental radica en que la
misma es fuente de la intuicin y ste es el mecanismo, a travs del cual el ser humano puede
anticipar el comportamiento de otros seres humanos.
Pero la misma posee baja capacidad de demostracin.
Esta es la razn por la cual el nfasis en la ciencia
embota la intuicin y termina anulndola. Ambas son
contradictorias. La evidencia cientfica y el sentido
intuitivo deben ser complementarios, pero siempre se
presentan conflictuados.

Pocas concepciones son tan erradas como sta. En ella

se asume que algunas personas poseen arraigadas
concepciones del orgullo y otras no.
Estas
diferencias
afectan
sensiblemente
la
admistracin de los recursos humanos. Hasta el oficio
ms humilde es necesario que se realice con cuidado y
calidad. En Occidente, la posicin social de una
persona vara segn su posicin profesional y el
sueldo que gana y esto no es lo ms adecuado a los
intereses del cliente. Esto no ocurre en Oriente.
Imaginemos la situacin en un barrio de la Ciudad de
Buenos Aires y visualicemos el servicio de recoleccin
de basuras.
Quin es ms importante en la percepcin de calidad
del servicio para el cliente ?
El recolector, el gerente general o el gerente de finanzas de la empresa recolectora ?
Ayudara a mejorar la percepcin de calidad de
servicio, que el recolector asumiera el orgullo de ser el
mejor en su funcin ?
Hasta los oficios humildes son importantes. La
divisin funcional simplemente debe procurar
maximizar el aprovechamiento de los recursos
humanos en trminos de productividad y no
constituirse en barreras sociales. As como los errores
no son patrimonio exclusivo de los humildes, los
mritos no lo son de los jerrquicos.
2.c) El servicio al cliente depende del sistema tcnico
Del valor evidente del oficio se desprende el orgullo y
el deseo de realizar bien la tarea. Los empleados se
esforzarn al mximo en su desempeo y se
capacitarn o actualizaran voluntaria

Normalmente, los tcnicos prefieren la ciencia a la

intuicin, porque la primera les permite justificar

107

mente para mejorar en su tarea. Es fundamental que

los empleados comprendan que sus oficios, por
insignificantes que parezcan a primera vista, son
importantes para el xito de la empresa.
Desde el punto de vista del marketing, esto tiene una
importancia fundamental en la administracin de
quejas y ms an en la prevencin de
insatisfacciones.

promiso personal. Es necesario establecer en las

empresas el principio de la "meritocracia.

2. d) La falacia de asegurar al cliente su satisfaccin

Esta es otra diferencia fundamental entre el
marketing occidental y el oriental.

Cuando surja un inconveniente, el empleado orgulloso de su tarea, se esforzar en solucionar el problema y no tratar de eludir la culpa, se sentir dispuesto a ayudar al cliente y solicitar disculpas,
porque la empresa no cumpli adecuadamente con
su responsabilidad, sin necesidad de determinar
quin es el culpable.

Por qu motivo los occidentales creen que ellos pueden satisfacer a los clientes ? Qu vendedor puede
juzgar si satisface al cliente ? Se cree un Dios ?

As el cliente sentir que se le escucha y no que le

hablan. El error no se le explicar pero s se le solucionar.

La empresa slo puede hacer el mximo posible por

el cliente y confiar en que con esto quede contento.
Por supuesto que el mnimo, que la empresa debe
hacer, es todo aquello que ha prometido y cuidar en
su mensaje publicitario, no incurrir en sobreestimacin de las virtudes del servicio y/o el
producto.

Para que este concepto funcione es necesario acabar

con la asignacin especfica de funciones, para que
todo el personal comprenda que cada uno es
responsable por las funciones de todos y cada uno de
sus compaeros. Que la tarea bien realizada termina
nicamente con la satisfaccin del cliente.
El cliente no compra una solicitud de venta, ni una
cobranza, ni una distribucin, sino que compra la
satisfaccin de contar con el artculo deseado instalado y funcionando en su hogar. El vendedor que
atendi, es responsable de facturar, cobrar, distribuir
e instalar.
As cada vendedor es un gerente no slo del rea,
sino de toda la empresa y es el personal de contacto
el gerente, porque es el que mantiene la relacin con
el cliente.
A medida que se multiplican las variantes de los
productos y la complejidad de los servicios, la
satisfaccin de los clientes se torna cada vez ms en
una cuestin de servicio cabalmente utilizado que en
una oferta de producto o servicio.
Pero cul es el inconveniente para que las empresas
funcionen as ?
Simplemente, quienes estn en posiciones superiores
en las empresas entienden y no se resignan a verse a
si mismos tan importantes como sus inferiores, ni
ms ni menos y los subordinados, reclaman salarios,
horarios y otras mejoras, pero jams se les ocurre
reclamar por su orgullo. Creen que les pagan por su
tiempo y sus jefes no entienden que pagan por el
valor del com

108

La concepcin japonesa es que el comprador es el

Dios y los vendedores sus sirvientes, si el Dios los
acepta.

En el ltimo prrafo est, a mi juicio condensado el

ncleo del problema. Cul es el lugar que ocupa el
bienestar del cliente en la empresa oferente ? Supongamos un banco, cualquiera. Cules son los contactos
con sus clientes ? Se consultan sus necesidades ? Se
articulan los productos en funcin a las preferencias
de los mismos ? Si es as, por qu se debe solicitar un
prstamo y cumplir requisitos ? Por qu an cuando
se es cliente ? Por qu se contina utilizando cdigos
diferentes para cada servicio ? Por qu cuando se
abona la tarjeta de crdito de un banco en otro, se
exige exclusivamente el pago en cheques del banco
cobrador ? La realidad es que las empresas
estructuran servicios y disean productos en funcin
a sus habilidades distintivas y son los clientes los que
deben adecuar sus preferencias a las ofertas. El
resultado es que los clientes no son leales y continuamente cambian de proveedor. Esta situacin se
repite a diario y en los programas de calidad y satisfaccin al cliente no se encara la cuestin
frontalmente, puesto que nunca se plantea el diseo
desde cero del sistema, sino que simplemente se lo
trata de ajustar, introduciendo innovaciones, que
como son sintomticas, producen como efecto un
retardamiento temporal de las manifestaciones de la
supervivencia de la causa.
2.2 - Marketing no se comprende como un componente sistmico
El fundamento de este fenmeno es que se interpreta
la realidad en forma errnea, porque se a su

men como ciertos varios conceptos no adecuadamente

comprendidos:
2.2.1 - El consumidor no es un individuo
Se privilegia el concepto de libertad, suponiendo que
cada consumidor pretende ejercer en toda su plenitud
su capacidad de decidir por si mismo.
En realidad, ningn consumidor decide por si mismo.
Todos nosotros slo compramos lo que creemos que el
grupo social al que pertenecemos compra. De esta
manera vemos que los ejecutivos visten de manera
que delata su profesin, utilizan los mismos modelos
de telfono celular y compran los mismos modelos de
automviles, agrupndose en determinados countries,
visitando los mismos restaurantes y leyendo los
mismos peridicos.
Los adolescentes utilizan ropa similar, escuchan
msica similar y concurren a determinados lugares
bailables, segmentndose por clases sociales, pero
manteniendo conductas coherentes en cada segmento.
Por otra parte, considerar a cada cliente como un
individuo lleva a respetar su integridad y si esto se
combina con una supuesta igualdad, se plantea la
negociacin de venta como un trato entre iguales,
donde quien triunfa se lleva la parte del len.
Esta concepcin queda plasmada en artculos donde
se aconseja al consumidor, como por ejemplo :
Consumer Reports, que se arme con cifras sobre los
mrgenes de utilidad con que trabajan los distribuidores de automviles.
Sobre este concepto, dise su estrategia de posicionamiento Saturn, en los EE.UU. Simplemente lanz
al mercado un automvil con caractersticas que
atrajeron a los consumidores.

ganador, que es la perspectiva por todas las empresas

perseguida.
Para esto es necesario que la empresa entienda que es
necesario esforzarse en beneficiar al cliente y que ste
entienda en que es necesario esforzarse en ayudar a la
empresa.
De la comprensin del concepto al establecimiento de
alianzas entre proveedores y clientes existe un solo
paso. Esto ocurre actualmente en industrias de alta
tecnologa,
donde
algunos
clientes
muy
comprometidos ofrecen terreno de prueba para
nuevos productos.
Pocas compaas usan la idea de lealtad a un grupo
para crear opciones de valor agregado para sus clientes. Ejemplos vlidos son el Club Canon y el Club
Yamaha. En 1995 Saturn invit a sus clientes a una
fiesta gigantesca en su planta de Missouri.
2.2.2 - El intercambio no ocurre entre iguales
La perspectiva ganador se refuerza cuando el
vendedor ve las relaciones como jerrquicas y asume
que el superior es el cliente.
As el intercambio debe ser siempre favorable al
cliente y la razn de la desigualdad es que el vendedor debe estar siempre listo para brindarse y el
cliente tiene momentos, donde influyen muchas
circunstancias que no siempre se conjugan adecuadamente.
En Argentina, este concepto no est adecuadamente
arraigado debido a los largos decenios de operacin
bajo condicin de monopolios por parte de muchos
servicios.

El beneficio que atrajo a los clientes no era un automvil superior, sino el ofrecimiento a precio jo, sin
necesidad de regatear el precio.

2.2.3 - El cliente no siempre tiene razn

Esta experiencia refuerza las conclusiones que obtuvo

Ford en un estudio realizado en Canad, donde
constat que el cliente privilegia la confianza en el
vendedor y un precio justo, por encima del atributo
menor precio.

Muchos de quienes sostienen este aforismo, en realidad lo pronuncian de labios hacia afuera. La realidad es que cuando un cliente reclama por un servicio mal brindado o por un artculo defectuoso, debe
ser solucionado su problema y no investigar de quin
es la culpa.

Qu es lo que falla en el concepto anterior ? Ocurre

que el mismo no permite transformar el juego de
suma cero, que es como actualmente se entiende el
proceso de venta en una situacin ganador

En realidad, no tiene ninguna importancia quin tiene

razn.

La funcin del vendedor es ayudar al cliente y no

hacerlo sentir como una molestia. Siendo ambos
personas inteligentes, el comprador comprende que
molesta y agradece la atencin, manteniendo su
lealtad, no hacia la empresa, sino hacia quien lo
atiende.

109

Esta actitud se manifiesta tambin en la preparacin

del vendedor. Muchas personas cuando compran
manifiestan srdidos impulsos nacidos en su
inconsciente y es Util que el vendedor que los atiende los asesore adecuadamente : no le conviene esa
raqueta, salvo que Ud. juegue 5 das a la semana o
este automvil es muy potente, no le ser{ til a Ud.
que planea utilizarlo exclusivamente en ciudad para
cortos recorridos
Esta funcin de asesoramiento, permite transcender
la relacin de juego de suma cero a otra de perspectiva ganador y uno de sus mayores beneficios es
que permite anticipar a la competencia, cuando el
cliente advierte que el inters que predomina es el
suyo y no el del vendedor, puesto que lo utiliza
como asesor de compras, consultndolo en forma
predominante.
Otra ventaja de la concepcin es que, al no involucrarse el vendedor en una lucha personal con el
cliente, no incorpora el ego en la actividad. Muchas
veces los vendedores simplemente toman a la venta
como una cuestin personal, donde interpretan que
la cuestin deja de ser servir de la mejor manera
posible, para considerar que deben vender o
morir.
Como no se convierte la actividad en algo personal,
las conclusiones bajo este planteo corresponden al
comprador y se evita la pugna de voluntades donde
el vendedor trata de convencer al cliente de lo que
realmente ste quiere.
2.2.4 - La
mensurable

satisfaccin

es

como

la

2.2.5 - Conclusin
Los modelos mentales son supuestos
hondamente arraigados en la mente humana
que distorsionan la capacidad de interpretar
la realidad circundante. De nada sirve un
sofisticado mtodo de mensurar un fenmeno, dado que slo veremos lo que deseamos
ver. Un logro en el proceso de apertura mental es un avance ms concreto que la
implementacin de un objetivo indicador de
performance.

calidad,

En Argentina, la mayora de los ofertantes explica

que su oferta tiene calidad y en consecuencia asegura
la satisfaccin del cliente.
Lamentablemente, por diferentes razones, se desatienden los detalles y como la observancia de estos
es la parte ms compleja y costosa del proceso, tarde
o temprano, aparecen los defectos y consecuentemente se percibe la falta de calidad.
Como la satisfaccin del cliente se abord en la
publicidad y sta es previa a la venta, luego no existe
manera de retroalimentar la informacin y se asume
que si se vende y la oferta es de calidad asegurada,
por lo tanto, el cliente percibe calidad.
El nico indicador vlido de satisfaccin del cliente
es la reiteracin de la compra y esta informacin
debe ser incorporada al sistema
Una manera fcil y adecuada es bonificando la repeticin de compra : a) como existe una retribu-

110

cin directa, el cliente lo solicita b) como es un cargo,

el mismo se registra c) como es un porcentual, se
puede relacionar directamente el volumen de ventas
con el volumen de bonificacin por repeticin. As,
sin modificacin de programas y casi sin necesidad
de capacitacin especfica, es posible medir el
verdadero nivel de satisfaccin del cliente.
Lamentablemente en muchas empresas, cuando se
incorpora el mtodo se confunde el propsito y se
asume que el descuento es motivador de ventas.
Algunos asumen que la demanda recompra por el
descuento en vez de considerar que se bonifica
porque el cliente se reitera. As, ocurre que cuando el
porcentaje de repeticin es bajo, estiman que la
motivacin no es adecuada y la suprimen o la
aumentan, en vez de interpretar que los usuarios no
insisten, porque la calidad no los satisface.

CAPITULO 3
Relacin entre satisfaccin y calidad
Indudablemente el antiguo ndice de exposicin de
nivel de satisfaccin del cliente, antes explicado es
slido, til y conceptualmente fcil de comprender.
No obstante, hoy casi no se lo usa y se lo ha
reemplazado por sofisticados sistemas de medicin
y motivacin, combinados, que posibilitan explicar
en forma precisa, que la gente que no est conforme
con los servicios que recibe, en realidad percibe un
alto nivel de calidad en los mismos.
As ocurre con las empresas de aviacin, bancos,
telefona y servicios de red, cuyas ancdotas relatamos al comienzo.
En una revista de actualidad, hace poco en un artculo explicaron, que los programas de recompensa
al cliente son como mnimo, engaosos.

Cuando se acumulan puntos, es infinita la suma que

se necesita para obtener un beneficio y cuando ste se
logra, es necesario estar sujeto a disponibilidad o bien
contratar servicios adicionales, que desvanecen el
valor del premio.

Bajo el punto de vista de un cliente existen dos

concepciones de calidad : calidad funcional y calidad
emocional.

En realidad, esto no significa ms que la expresin de

la falta de comprensin del concepto. El indicador
mide una percepcin, pero como al tcnico el
resultado de la medicin no lo satisface - insatisfaccin
del intrprete de la medicin de la insatisfaccin simplemente manipula la tcnica de obtencin de la
medida.

Consiste en el resultado del proceso de conversin de

recursos en productos, mediante una estrategia
orientada hacia el adentro de la organizacin, con
nfasis en cero defectos y se asume que el consumidor
la da por sentada. Es la llamada garanta de calidad
implcita.

La bonificacin de la repeticin de compra simplemente acumula la repeticin de compras, para

inferir de este dato la satisfaccin. El tcnico convierte
a la bonificacin en un premio por comprar y a partir
de esta concepcin el pblico compra no porque lo
satisface, sino porque desea obtener el premio.

Consiste en el resultado del proceso de

posicionamiento o sea la conversin de productos en
beneficios para el cliente, mediante una estrategia
orientada hacia el afuera de la organizacin, con
nfasis en criterios subjetivos como imagen de marca,
status y estilo. Es la llamada sensacin de sentirse bien
con el servicio.

Luego cuando comprende que ste es ilusorio, se

refuerza su insatisfaccin, pero ahora ya no sabe si es
por el servicio original o porque se esfum la ilusin
de obtener el premio.
La manera de pensar sobre la satisfaccin del cliente
se vincula ntimamente con la concepcin sobre la
calidad.

3.1 - Calidad
Los conceptos de crculo de calidad, cero defecto y
control total de calidad son bien conocidos por todos,
pero son comprendidos por muy pocos, por lo menos
en Occidente.
Recientemente, en Argentina, se lanz al mercado el
producto de ahorro financiero con acceso a premios.
La campaa publicitaria realizada ha sido muy
importante y la misma se reforz con campaas de
promocin intensa en va pblica.
Ninguno de los bancos participantes del sistema
inform sobre las bases de los concursos y en las
mismas que se entregan a pedido en las sucursales de
los mismos, no se indica : a) que el sistema no est
amparado por la garanta del Estado b) cul es la tasa
de inters que se abona. Asimismo ninguno de los
bancos aument el nmero de cajeros automticos
disponibles, el nmero de cajeros humanos
disponibles por sucursal ni tampoco el nmero de
horas en que las sucursales atienden al pblico.
Obviamente, se persigue aumentar el monto global de
depsitos, pero existe un alineamiento definido con el
concepto de calidad ?

3.1.1 - Calidad funcional

3.1.2 - Calidad emocional

Actualmente, las ventajas competitivas de una organizacin tienden a hallarse ms bien en factores sutiles
como la calidad emocional. La satisfaccin del cliente
se vincula con un alto porcentaje de factores de
calidad emocional. Si la organizacin sobresale en
esto, no slo sube la satisfaccin y por ende la
conservacin de los clientes sino que la posibilidad de
imitacin de los competidores es baja. Por el contrario
los altos porcentajes en factores de calidad funcional
son relativamente menos importantes, puesto que
estos factores se dan por supuestos - se esperan -, pero
los puntajes bajos de calidad funcional pueden ser
perjudiciales porque crean insatisfaccin, mientras
que una baja calidad emocional perjudica
relativamente menos. Pareciera ser que la calidad
emocional es un satisfactor por excelencia y la calidad
funcional un insatisfactor, cada uno con accin
especfica.
3.3 - Definicin de producto o antigedad de la
antinomia Producto vs. Servicio
Normalmente en los cursos de marketing se explica la
diferencia entre un producto y un servicio y asimismo
se listan las diferencias entre los dos conceptos.
Paralelamente se suministran definiciones especficas
para cada uno de ellos.
Modernamente no se visualizan tan claramente las
diferencias entre los dos conceptos. Cada vez ms los
productos se presentan acompaados de servicios y
los servicios requieren de un producto como vehculo.
Por otra parte en los mensajes publicitarios, el producto como tal ha desaparecido y slo se comuni

111

can los beneficios que brindan los servicios - muchos

de ellos derivados de la posesin de un producto Esta evolucin ha provocado el surgimiento de los
denominados paquetes o conjuntos de servicios,
productos o productos y servicios.
De esta manera, el moderno concepto de producto
o servicio, es establecer una relacin de sinonimia
entre ellos y la definicin, generalmente aceptada es
"todo ente con capacidad de satisfacer necesidades y
provocar percepcin de un logro de beneficios, a
travs de su uso o posesin, de tal intensidad, que
amerite soportar un sacrificio, que a juicio del
oferente sea conveniente, para si mismo
Hace unos aos se conceptualizaba la calidad como
la ausencia de defectos, llamado criterio producto,
ms tarde este concepto evolucion hasta incorporar
la necesidad de agregar los servicios que requera el
usuario, estableciendo el criterio producto / servicio,
hoy es necesario agregar una dimensin ms y esta
es el comportamiento del usuario, en el uso del
servicio, que permite o brinda el producto, criterio
producto / servicio / comportamiento.
3.4 - Relacin de calidad con competitividad
Hoy el concepto de calidad es lo que permite a una
empresa mantenerse en el mercado pero no es suficiente para competir, entender el concepto como la
relacin producto servicio, sino que es necesario
adecuar el servicio del producto al comportamiento
del usuario, aunque el mismo no sea el previsto por
el departamento de Desarrollo de productos.
El producto no es usado tal como lo imagin el departamento
de
desarrollo
sino
que
el
comportamiento del usuario es una variable
incontrolable, a la cual debe adecuarse y satisfacer
sus exigencias, la empresa, si desea competir exitosamente.
Caso de Walkman
El programa de satisfaccin al cliente, que actualmente tiene en vigencia Sony contempl adecuadamente esta problemtica.
Sony lanz al mercado su equipo reproductor porttil de CD soportado por un programa estndar de
garanta.
Originalmente 2/3 partes de las reparaciones del
Walkman se deban a que los clientes dejaban caer
accidentalmente la unidad mientras corran. Al
principio Sony interpretaba estos accidentes como
un problema de servicio y los trataba segn las con

112

diciones estndar de la garanta, que exima de responsabilidad al fabricante en caso de golpes o cadas
de la unidad.
A medida que los vendedores reciban las quejas de
los clientes y las transmitan a produccin, los
gerentes de Sony comprendieron que los accidentes
se deban ver como un problema de diseo del
producto.
Ocurra que los clientes no usaban el producto como
la gente de Desarrollo imagin que lo usara. El
cliente senta que el producto no brindaba el servido
que se esperaba. En consecuencia, un equipo de
diseo y de ingeniera redise el estuche del
Walkman usando material plstico corrugado, con
una superficie contorneada y ranuras adicionales
para correas, de manera que la unidad tuviera menos peligro de caer al suelo.
Sin embargo, a medida que el diseo del producto
responda ms obviamente a las necesidades de una
vida activa, los compradores a su vez empezaron a
usar el Walkman para hacer gimnasia aerbica y en
diversas actividades deportivas. Esto constituy un
rizo reforzador, al adecuarse el aparato mejor a la
vida activa, aument el uso en estas condiciones y
consecuentemente, aumentaron los accidentes. En
consecuencia, el ndice de cadas no disminuy como
se esperaba, sino que ms bien subi un poco, con el
consiguiente aumento de costosas exigencias de
reparacin bajo garanta.
Sony se vio ante una disyuntiva, limitaba la cobertura o realizaba otro diseo.
Se opt por lo segundo, porque segn dijo el Director de Diseo, hay que darle al cliente productos
que no restrinjan sus actividades. El comportamiento
de uso del cliente es un parmetro fundamental de
diseo y calidad es satisfacer sus exigencias. Se
redise el producto y se lo dot de mayor fortaleza
y resistencia, sin alterar los precios al pblico. An
continan los accidentes, pero baj el nmero de
reparaciones y aument la satisfaccin del pblico.
Consecuentemente se reescribieron los manuales,
eliminando las palabras tcnicas y toda otra que
fuera dificultosa de entender para el cliente y se
instituy el "da del cliente 4 veces al ao, donde
altos directivos contactan a clientes y escuchan sus
quejas, adquiriendo mayor sensibilidad hacia sus
necesidades.
La compaa tiene un programa de sugerencias de
empleados y en 1989 se llevaron a cabo ms de 2.000
propuestas concretas.
Sony public un libro sobre actividades de Satisfaccin al Cliente, con el ttulo SC 1.0.0, en el cual

el 1 significa : el cliente es lo primero, el primer cero

representa cero defecto y el segundo cero representa
cera quejas. Morita Book, Sony, 1986-92
Conclusin
Un enfoque en calidad se dirige fundamentalmente al interior de la empresa. Se concentra en personas y procesos dentro de la
organizacin y trata a los clientes como personas de afuera, no como a factores clave. Este
enfoque afecta a cosas como el diseo del
producto, pero la calidad de nada vale si
restringe al cliente. Esta es la diferencia entre
calidad y satisfaccin al cliente. La calidad es
eficiencia y la satisfaccin es un factor de
competitividad.

CAPITULO 4
Diseo de producto
Una organizacin es un sistema convertidor de recursos en beneficios para los clientes, que sean
percibidos por stos como valiosos, en una medida
suficiente como para motivarlos a asumir sacrificios
que compensen a la organizacin el costo insumido y
permitan generar rentabilidad.
Este modelo permite entender a la organizacin
como un proceso de conversin que vincula los
recursos de la misma, con vertindolos en productos,
aplicando estrategias especficas y a los productos en
los beneficios demandados, tambin mediante la
aplicacin de estrategias adecuadas.
Desde los aos 50, Jerome Me Carthy, estableci las
reas de decisin en marketing, definiendo una
mezcla denominada de marketing o comercial, que
combina las 4 P o sea producto, precio, promocin y
plaza.
La funcin gerencial consiste en combinar adecuadamente los recursos invertidos y los objetivos
obtenidos en estas cuatro reas de manera que se
maximicen las posibilidades de xito del producto en
el mercado. Pero estas cuatro reas no son
compartimentos estancos y muchas veces es difcil e
improbable operar en todas simultneamente. El
orden temporal, normalmente recorrido es errneo y
artificial. El mismo es : 1) precio, 2) publicidad, 3)
producto y finalmente plaza

funda la estrategia. Las campaas de publicidad

llevan ms tiempo y demandan mayor trabajo y
atencin a multitud de detalles. Para competir con
productos de calidad, que continuamente se mejoran,
es necesario mayor tiempo an y adems, dentro de
la organizacin muchas veces es preciso negociar y
obtener, mediante esperas, el turno en el proceso de
conversin. Finalmente, se desarrolla el sistema de
distribucin, el cual por razones de adaptacin al
mercado, se visualiza como de atencin inmediata y
cercana a la operacin.
Esta concepcin es la ms usada y es la que conviene
a las empresas, porque minimiza los costos y permite
programar adecuadamente las operaciones internas,
pero adolece de varios defectos importantes : a)
existe un largo espacio de tiempo entre la fijacin del
precio y el establecimiento del valor percibido en el
mercado, puesto que el mismo no ocurre, hasta que
el cliente evala la oferta, compra el producto, lo
utiliza y finalmente decide mantener o cambiar su
conducta. Este vaco se llena con promociones que
finalmente determinan que se compita por precio o
sea estableciendo una poltica en que la nica
diferenciacin de la compaa es su disposicin a
sacrificar rentabilidad, b) como la publicidad precede
al producto, los mensajes no son especficos ni claros
y lo ms grave es que establecen la dualidad, antes
analizada, entre el hacer y el vender, c) en la
mentalidad de los decididores se establece una
relacin directa entre precio y publicidad, que es
falsa, pero que generalmente se la acepta como
vlida.
La historia del marketing prueba que sta no es la
verdadera historia : cuando decimos Ford, pensamos
en autos fuertes y negros (Ford), al decir General
Motors, pensamos en autos similares al Ford, pero de
varios colores (Sloan), al decir IBM, pensamos en
computadores main frame y servicio confiable
(Watson), al decir Microsoft, pensamos en equipos
personales y programas amigables (Gates).
En todos los casos al pensar en una empresa asociamos a la misma productos y servicios. Esto es
natural y el proceso inverso es artificial y forzado.
La organizacin debe escoger el producto, disearlo
e implementar su produccin, en funcin a sus
habilidades distintivas, que sern base de las ventajas competitivas, en base a las cuales intentar
prevalecer en la lucha por el mercado. El producto es
el primer factor a atender, simplemente porque hasta
que no contamos con el producto, no disponemos de
posibilidades de hacer buenos negocios.
El precio es un factor dependiente, que deriva de la
paridad competitiva elegida o aceptada y

Esto es as porque el precio se puede definir rpida y

precisamente. Muchas veces es la base donde se

113

la eleccin se basa en la comparacin del pro- ducto

con el lder del segmento perseguido. Conviene al
respecto leer la obra de F. Cooper, de 1994.
Plaza es tambin un factor dependiente, puesto que
los seres humanos actan como componentes de
grupos de pertenencia que tienen lugares, costumbres, maneras de comprar definidas y precisas.
Cuando se defini qu dominio abarcara la empresa se estableci este factor. No es posible atenderlo hasta que estamos prximos a la poca de
abastecimiento, por esta razn se lo atiende en tercer lugar. Adicionalmente no es posible olvidar que
en el afuera de la organizacin, muchas veces las
negociaciones con los distribuidores obligan a esperar turnos. Parece prudente disponer de tiempo
adicional.
El plan de promocin comunica que disponemos
del producto adecuado, al precio adecuado, en el
lugar adecuado a los intereses del cliente.
Cuando disponemos de los tres factores anteriores
ha llegado la hora de comunicar.
Antes establecimos que el producto es el primer
factor a atender, en la medida en que desde el inicio
y en forma decidida nuestra empresa compita.
Pareciera estar claramente establecido que la
competitividad radica en contar con productos
adecuados y stos son soportados en la posesin de
habilidades distintivas, difcilmente imitables y
sustentables en el tiempo.
Mtodos de competicin a travs del diseo de
productos
En las aulas universitarias se utiliza a menudo un
ejemplo para demostrar la importancia de competir
a travs de productos: si una empresa pudiera
producir agua milagrosa, de la juventud, tendra
mayores problemas en fijar precios, establecer
distribuidores
o
desarrollar
procesos
de
comunicacin eficaces? Obviamente parece que no
existiran mayores dificultades en competir. Si esto
es as, cuando una empresa tiene problemas para
competir eficazmente, la razn radica en sus
productos o en las restantes reas de decisin,
suponiendo que su performance en estas ltimas
sea adecuada?
Si aceptamos este razonamiento, inmediatamente
debemos concluir en que la competitividad radica
fundamentalmente en el diseo de los productos,
entendiendo por tal, el concepto antes explicado de
producto/servicio/comportamiento.

Rpido desarrollo
En la literatura publicada es habitual leer cmo los
japoneses acortan el tiempo de desarrollo de productos.
Marketer, diseadores e ingenieros trabajan de comn acuerdo, mientras que en Occidente stas son
tareas sucesivas. El proceso se denomina sashimi y
fue descripto por Takeuchi y Nonaka, en 1986. Es
llamado as porque se parece a la forma en que los
japoneses cortan el pescado crudo para servirlo. La
idea es empezar cada paso posterior antes de
terminar el paso previo.
El proceso acelerado lleva ms tecnologa al mercado e intensifica la lucha competitiva y la evolucin del mercado. En primer lugar los japoneses se
apropian de los inventos de Occidente, basados en
su tremenda capacidad de invertir en Ingeniera de
Procesos, mientras que sus rivales invierten en
Ingeniera de Productos. Los japoneses invierten en
mejorar sus habilidades distintivas, mientras que
sus contendientes al innovar radicalmente, cada
vez, pierden experiencia acumulada y deben gastar
ingentes sumas en motivar a mercados que desconocen los productos.
La ingeniera inversa ayuda para reconstruir no
necesariamente productos sino sub-montajes y
componentes. De esta manera se acelera
notablemente la produccin de productos imitados,
que ya son conocidos por el mercado. Los clientes
estn dispuestos a esperar un poco, pero no
demasiado, hasta que sus marcas favoritas igualen
a los nuevos productos que se les estn ofreciendo.
Esto a su vez induce a las empresas a desarrollar
estrategias de torbellino para acceder a los
mercados.
Es particularmente interesante advertir como sta
lealtad que surge en los clientes, que acceden a esperar hasta que su marca favorita introduce sus
propias versiones de los nuevos productos, genera
un notable incremento en la eficiencia del proceso
de publicidad y promocin.
La comunicacin tiende a reforzar la imagen de
marca y de empresa antes que la del producto, que
fenece una vez que ste alcance la madurez en el
mercado. Por el contrario, la inversin en imagen
de marca se acumula potencindose ante cada
nuevo lanzamiento y termina constituyendo la
barrera de entrada ms slida para los mercados
apetecidos.
Tcnica de desarrollo de funcin de calidad Quality Function Deployment - QFD
QFD vincula las preferencias del cliente directamente a los atributos del nuevo producto.

114

Esta tcnica se ha convertido en la ms importante

innovacin de marketing producida por las empresas
japonesas.
Bajo esta concepcin se espera que todo el personal de
la compaa dedique algn tiempo a conversar con
los clientes y usuarios del producto, a escuchar y a
aprender.
El mtodo se origin en la industria automotriz y se
expandi rpidamente a toda la industria japonesa,
basado en cuatro componentes : calificaciones de
importancia, hechas por los clientes ; clasificacin de
productos competitivos ; descripcin fsica de los
productos en competencia y correlacin entre
caractersticas y calificaciones de los clientes.

QFD - Diagrama de desarrollo de la funcin de calidad

La idea bsica es adquirir una o ms muestras del
producto del competidor y desarmarlas cuidadosamente. Es como hacer una autopsia y es til
tener ms de una muestra puesto que as la autopsia
se puede suspender (tenji kai) en distintos niveles,
desde el simple retiro de la cubierta exterior hasta el
desarme completo, en sus distintos componentes y
subconjuntos.

entre el Conjunto Esperado de Atributos y el Conjunto

de Atributos Percibidos del Producto.
As los datos de preferencia obligan a satisfacer los
deseos del cliente de la mejor manera posible. Indudablemente una mejora pequea en una caracterstica muy importante para el cliente, tiene mayor
significado que una mejora tcnicamente mayor en
una caracterstica poco importante para el cliente.
Contrariamente a lo que generalmente se supone, este
proceso no es exclusivo de las economas orientales,
aunque es en las mismas donde se produce con
abrumadora frecuencia. Hace unos aos, una empresa
del sector seguros, en Argentina, se dedic al estudio
de un producto de seguros de vida, muy exitoso, de
una empresa americana, American International
Group, que fue diseado en Shan - gai y operado con
sumo xito, en esa regin. Pese a que la multinacional,
esta operando en Amrica del Sur y especficamente
en Argentina, hoy es la empresa argentina, la que
desarroll, introdujo y opera el producto, en el
mercado sudamericano. Dado que el producto est
adaptado especialmente al contexto, en esta regin, la
propietaria del producto es la empresa que
desarroll el clon y no la originante.
Conclusin

Cuando se dise el Lexus LS 400, Toyota compr

cuatro elegantes autos Mercedes para realizar el tenji
kai. Toyota, por Toyada, 1985.
En 1994, cuando Toyota hizo la diseccin del Nen de
Chrysler, invit a los ejecutivos y los ingenieros de
240 compaas proveedoras. Millares de partes del
Nen desarmadas se colocaron en una gran sala de
exhibicin, donde los funcionarios de los proveedores
podan tocarlos por si mismos.

La competitividad es la capacidad que tiene

una empresa de generar preferencia por sus
productos, en el mercado, por sobre los de la
competencia. La base de la misma es la
atraccin que despierten los productos y los
dems factores, desequilibran la lucha, entre
partcipes que detenten equilibrio de calidad
percibida en sus productos.

Una vez que los expertos conocen la realidad, se

realizan los planos y se incorporan al proceso tradicional de diseo y manufactura con tcnicas de
CAD/CAM (ayuda de diseo y manufactura a travs
de computador)

CAPITULO 5

Diseo del clon

La problemtica enfocada a la comunicacin de

servicios

Una vez que se realiza el diagrama de QFD, el equipo

de diseo puede identificar lo que podra ofrecer un
nuevo producto mejorado.
Evaluando las combinaciones posibles de caractersticas, los diseadores crean la alternativa que
ofrezca la mejor ventaja competitiva.
En este aspecto, se denomina mayor ventaja competitiva, a la combinacin que ofrezca el mayor foco

La Asociacin Argentina de Marketing a travs de su

Comisin de Servicios ha producido informes de gran
importancia para quienes se desempean en el rea de
marketing de servicios. En los mismos se recogen
algunos de los aspectos que hemos venido
desarrollando en el presente trabajo.
No se puede hablar ya ms de comunicaciones especficas de bienes fsicos y de servicios, puesto que
no existe un lmite preciso entre ambos, ya que

115

a travs del tiempo fueron aproximndose las mutuas

caractersticas. El caso ms emblemtico es el del
automvil, en el que el producto se comunica
generalmente no por el mismo, sino por lo que puede
hacer por la persona que lo posee.
Paralelamente, las tarjetas de crdito, cada vez ms se
posicionan en el mercado como smbolo de
pertenencia a un grupo omnipotente, que puede tener
todo lo que desee y se destaca en forma simblica,
especialmente los aspectos tangibles y concretos de los
bienes deseados.
El servicio es altamente demandante de una marca,
ms tal vez, que un producto fsico. La marca lo define
claramente frente a otra evidencia material, le da
identidad, lo marca y marca al usuario. Es la marca, lo
que finalmente el usuario compra.
El desafo no es presentar un producto sino lanzar una
propuesta. Algo que una al producto (servicio) con los
consumidores. Se debe buscar la creacin de un
vnculo slido. Los comerciales de Me Donald's son
presentados totalmente distanciados de referencias a
los productos y a su elaboracin. Simplemente
exponen un mundo feliz y distinto para los nios,
permitiendo
una
complementacin
del
posicionamiento, asistiendo de esta manera a los otros
atributos del producto.
Debe ser objetivo del mensaje apropiarse del beneficio
central del genrico y la tangibilizacin del servicio
debe ir acompaada por la evidencia de que se
brindan beneficios. En esto la mejor manera de llegar a
los consumidores es acercarse a sus realidades
cotidianas. El mensaje no debe gustar a todos,
conocido el consumidor objetivo, la comunicacin
acta como clasificador, es importante que impacte
slo a quien fue dirigida.
Cambio de actitud del pblico frente a la comunicacin
La eleccin de los medios, la forma de exponerse a
ellos y el modo en que las audiencias perciben y
reciben los mensajes se han modificado a velocidad
creciente.
La explicacin debe buscarse en una serie de cambios
estructurales de diversa naturaleza, cuya sntesis se
expondr a continuacin.
Modificacin de la percepcin del espacio y del
tiempo
Los cambios tecnolgicos, la comunicacin satelital, la
navegacin Internet, la telefona di

116

gital y otros adelantos tecnolgicos estn provocando

un cambio en la percepcin subjetiva del tiempo. Las
comunicaciones no son ya diferidas sino que se
realizan en tiempo real y esto tiene diversas
consecuencias, de las cuales probablemente. la ms
importante sea la intromisin en el mbito privado de
las audiencias, desdibujando el lmite entre ste y lo
pblico.
Mi hijo de 16 aos, que vive en Buenos Aires,
mantiene frecuentes charlas con un amigo que reside
en Suiza, a quin no conoce y probablemente nunca
ver, pero que influye en l dado que le recomienda
productos y servicios, que adquiere a travs de su
tarjeta, en un apartado postal, situado en Miami. Su
ltimo par de zapatillas fue elegido tomando como
modelo una fotografa que le transfiri una amiga
virtual" que vive en Denver.

Multiplicidad de medios
El crecimiento del nmero de medios de comunicacin deja perplejo. En mi caso, tomando slo una
especializacin como es el marketing, de slo una
disciplina, como es la administracin, si quisiera
ponerme al da con mi actual atraso de lectura de la
informacin disponible, debiera utilizar las 24 horas
del da, durante 30 aos, leyendo a razn de 10
pginas por hora, para recorrer las casi 3.000.000 de
pginas que de la especialidad se han escrito en el
mundo, slo en 1997, segn New York Times, de
enero de 1998. Realmente no creo que me sea posible
realizar tal emprendimiento, con lo cual me he
resignado a estar desinformado y severamente
desactualizado.
La diversidad no se termina en los medios, sino que se
instala en los sujetos receptores. En el pasado, la
investigacin asuma al individuo como un estilo
unificado, actualmente las personas adoptan
posiciones distintas, segn el medio que tienen por
delante. Se puede ser progresista frente a un
programa de televisin y conservador en la eleccin
de un diario.

Hiperestimulacin
La oferta de medios es mltiple, por lo que no se
puede pensar que se acepta todo, sino que se crea la
posibilidad de elegir lo que en ese momento provoca
inters o ms se necesita. Esto transforma al zapping
en una forma de relacin que permite recorrer
diferentes alternativas y esta condicin vivencial
trasciende a la televisin convirtindose en un estilo
de comportamiento.

Bajo estas condiciones la percepcin se ha hecho

selectiva, buscndose el impacto emocional o la tasa
de repeticin y en casi todos los casos la oportunidad, que crea la ventaja diferencial en un momento determinado.
Esta puede asumir la forma de informacin anticipada, sugerencia financiera, informacin de inters
general que se visualice como valiosa o cualquier
otra.
Contenidos instalados como productos culturales
Los medios no son slo vehculos para transmitir
lo que sucede, sino que suceden por si mismos. Hoy
son interpretados como productos culturales en si
mismos y esto tambin vale para la publicidad, que
es un programa o una noticia, a la par del resto del
contenido.
La publicidad hoy se ha convertido en uno de los
elementos por los cuales cada uno va proyectando y
buscando su identidad.

Modelo de vnculo actual entre el medio y el pblico

Una de las caractersticas ms importante del cambio
en los medios es que provocan : anulacin del
tiempo y dilucin de las fronteras espaciales. Estos
rasgos culturales inciden en la percepcin y
valoracin de la publicidad que acrecienta su valor
como gnero y medio de informacin en relacin al
devenir social cotidiano.
En la medida en que la construccin de la identidad
personal se complejiza y sta se sustenta progresivamente en el valor simblico de lo que se
tiene y lo que se usa", la publicidad es un agente
en la construccin relevante de la identidad.
Etapas del proceso
La publicidad como desenlace de un proceso comercial recorre diferentes etapas
Conclusin

Quizs la diferencia ms trascendente, que

hoy existe entre servicios y productos, es que
en los primeros, el proceso comunicacional,
requiere una inversin inicial mayor, sin la
cual no es posible obtener competitividad,
pero
cuyo
xito
est
fuertemente
correlacionado con el nivel de calidad emocional, que se percibe en el mercado.

CAPITULO 6
El propsito estratgico orienta y define la estrategia
competitiva
No es muy reconfortante pensar que la esencia del
pensamiento estratgico se puede reducir a ocho
reglas de excelencia, siete meses, cuatro o doce P,
cinco fuerzas competitivas, cuatro etapas del ciclo de
vida del producto, tres estrategias genricas e
innumerables matrices de dos por dos. Strategy
Formulation : Analytical Concepts, Charles W.
Hofr.
Sin embargo, durante los ltimos veinte aos, perodo en que se realiz mi proceso de maduracin
profesional en el rea, los avances en estrategia han
tomado cada vez ms la forma de tipologas,
heurstica y listas de comprobacin.
Hasta conceptos razonables como ciclo de vida del
producto, curva de experiencia, carteras de productos y estrategias genricas muchas veces tienen efectos secundarios txicos puesto que reducen el nmero de opciones estratgicas que la gerencia est
dispuesta a considerar y crean preferencia por vender negocios ms bien que por defenderlos y producen estrategias previsibles que los rivales descifran con facilidad.
La transparencia de los objetivos de la estrategia para
el contendiente es el principal factor de prdida de
competitividad.
La meta del estratega no es encontrar un nicho en
el espacio actual de la industria, sino crear un nuevo
espacio que se ajuste singularmente bien a las
capacidades de la compaa, un espacio que est
fuera del mapa. Gary Hamel y C.K. Prahalad,
Business School Harvard.
Conceptos como maduro o decadente dependen en
gran parte de cmo se definan.
La gente de Yamaha, cuando le preguntaron si el
negocio de pianos estaba maduro, contest : Slo si
no podemos quitarle a nadie participacin de
mercado, en ninguna parte del mundo y de todas
maneras, nosotros no estamos en el negocio de pianos, sino en el negocio de teclados
Hoy los gerentes de estrategia en muchas empresas
estn luchando por igualar las ventajas competitivas
de sus rivales. Trasladan manufactura al extranjero
en busca de menor costo de mano de obra, establecen
crculos de calidad, just in time y adoptan prcticas
japonesas de recursos humanos. Si todava la
competitividad est fuera de alcance, forman
alianzas estratgicas a menudo con los mis

117

mos que alteraron la balanza competitiva. En general

son todas estrategias de imitacin. Cuando alguien a
travs de ellas equipara a su rival, este simplemente
est un paso adelante, porque emple el tiempo y los
recursos en generar nuevas ventajas competitivas.
La estrategia de imitacin no es competitiva. La
cuestin es tan simple como eso.
Los conceptos de ajuste estratgico entre recursos y
oportunidades, estrategias genricas y jerarqua de
estrategias, han ayudado al proceso de decadencia
estratgica, simplemente porque permiten que la
estrategia se adapte a las necesidades de la empresa.
Esto es un error ! Es la empresa la que se debe adaptar a las necesidades del mercado y la forma de
realizar este proceso es estrategia.
En general, no se prev el futuro. Simplemente
pensemos en Argentina en Octubre de 1996 : Quienes
eran los principales actores en el negocio de bancos ?
Ro, Galicia y .Crdito Argentino. Cules eran los
principales actores hacia fines de 1997 ? HSBC, BBV
y Santander. Qu ocurri con el Galicia ? Por lo
menos debemos pensar que se encuentra
compitiendo contra contendientes impensados poco
tiempo antes.
Por qu ocurre esto ? No sabemos por qu ocurre en
Argentina, pero si se conoce qu ocurre en el resto
del mundo.
Viajemos mentalmente a los EE.UU. hacia mediados
de la dcada del 70. Caterpillar, American Motors y
Xerox eran los lderes en sus respectivos negocios en
su pas y a nivel mundial. A quienes visualizaban
como rivales ? Sus gerentes evaluaban slo las
ventajas tcticas actuales de competidores conocidos.
Esto les impeda entender la determinacin, el vigor
y la inventiva de los competidores potenciales.
Estas grandes corporaciones ignoraban las enseanzas de Sunt-zu, general chino, experto en estrategia,
1.000 aos AC : "todo el mundo puede ver las
tcticas mediante las cuales yo derroto al enemigo,
pero lo que nadie puede ver es la estrategia de la
cual resulta la gran victoria
Las compaas que han ascendido al liderazgo global
en los ltimos 20 aos invariablemente empezaron
con ambiciones desproporcionadas totalmente para
sus recursos y sus capacidades. Pero crearon la obsesin de ganar a todos los niveles de la organizacin
y luego sostuvieron esa obsesin durante diez aos,
como mnimo en busca del liderazgo.

Esa obsesin es el propsito estratgico.

En 1985, en apenas 15 aos, Komatsu super a
Caterpillar en ventas, Honda super a American
Motors, en EE.UU. en participacin de mercado y
Canon dio un golpe de muerte a Xerox, del cual
todava no se repuso.
Caso Canon
Para detener a Xerox en el negocio de copiadores
personales. Canon les fij a sus ingenieros un precio
meta de 1.000 USS para su nueva fotocopiadora.
Recordemos que el precio promedio de Xerox era de
5.000 USS. Tratar de reducir el precio de fabricar una
copiadora similar a la de Xerox, no hubiera brindado
resultados satisfactorios y no podra impedir que el
gigante se apropiara del negocio de copias
personales.
En consecuencia Canon present un reto a sus ingenieros, superior a sus fuerzas y descans todas las
expectativas de la compaa en la confianza que su
gente lograra el objetivo propuesto.
Los ingenieros reemplazaron el costoso mecanismo
de transferencia de imagen por un sencillo cartucho
desechable.
A continuacin Canon estandariz sus mquinas
concentrndose en pocos modelos y eligi distribuir
por conducto de comerciantes en artculos de oficina
ms bien que tratar de igualar la inmensa fuerza de
ventas directas de Xerox. Tambin evit la necesidad
de crear una red nacional de servicio diseando sus
productos con confiabilidad y servicio incorporados.
Canon prefera vender sus mquinas en vez de
arrendarlas, con lo cual se libr de la carga de
financiar el arrendamiento. A Canon no le preocup
aumentar los costos variables, su objetivo era obtener
gran participacin de mercado.
El golpe de gracia consisti en la eleccin del mercado objetivo. En vez de vender a los jefes de los
departamentos corporativos de duplicacin, Canon
se dirigi a las secretarias y a los gerentes de departamento, que queran que la funcin de copiar se
distribuyera.
Como se ve, en cada etapa del proceso Canon hbilmente sorte una barrera del proceso, creando las
nuevas reglas del juego, en vez de limitarse a jugar
con las reglas impuestas por su adversario.
La idea no es ganar el juego que plantea el rival, sino
crear un nuevo juego donde se cuente con ventaja.

118

Este cambio de reglas produjo el efecto de atarle las

manos a Xerox, quien no pudo reaccionar eficazmente. Al verse obligada a repensar su estrategia
mercantil, Xerox se paraliz. Sus gerentes se dieron
cuenta que cuanto ms rpidamente redujeran la lnea
de
productos,
desarrollaran
canales
de
comercializacin
externos
y
mejoraran
la
confiabilidad, tanto ms pronto erosionaran la base
tradicional de utilidades de la compaa.
Canon convirti la manera de pensar de Xerox, que la
haba conducido al liderazgo, en su principal
debilidad. "Los seres humanos tienen grandes
dificultades para modificar sus modelos mentales y en
la frmula de xito" es donde radican las mayores
debilidades de las empresas grandes y exitosas".
Harvard Business School Press, Joseph L. Bower, de la
Escuela de Administracin.
"Pareciera ser que todos los ejemplos proceden de
Japn, pero no es l nico lugar del mundo donde se
establece con eficacia un propsito, en forma previa y
prioritaria a la estrategia. Nec, Coca Cola y el propio
proyecto de la NASA, destinado a poner un hombre
en la Luna, es una demostracin que en EE.UU. esto
tambin es posible. NEC, Creative Life, L.Keizisaji,
1985.
Es posible encontrar exponentes de la vigencia del
concepto en otras regiones.
En 1996 una pequea empresa de Chile dise e
introdujo en el mercado un modelo absolutamente
novedoso en zapatillas. Las mismas fueron en principio, zapatillas con msica y ltimamente zapatillas
con uolor a distintas frutas. Esto fue ampliamente
aceptado por el mercado y en 1997 la empresa vendi
en Europa 3.000.000 de pares, slo de este modelo.

El propsito estratgico
Es el impulso que dirige a la organizacin hacia nes
que motivan a todos sus componentes y favorecen
establecer situaciones de competitividad favorables.
El propsito es anterior a la estrategia y constituye el
origen y fundamento de la misma.
Requiere de ambiciones desproporcionadas para los
recursos y capacidades.
Es indispensable que se contemple en el proceso
estratgico posterior: la fijacin de metas fuera del
alcance, la realizacin de acopio de voluntad y la
acumulacin de recursos, an de aquellos de los
cuales la organizacin no dispone.
No debe confundirse con el vector estratgico, puesto
que ste es el factor instrumental, en que se basa la
organizacin para desplegar el plan estratgico, que
detalla el "cmo se obtendr{n los objetivos. Ver del
mismo autor, "Teora de la pera trozada, X Congreso
Latinoamericano de Estrategia.
La direccin debe poner especial cuidado en los
siguientes aspectos : a) concentrar la organizacin en
la meta estratgica, b) motivar a la gente, c) comunicar
claramente el propsito estratgico, d) fomentar la
contribucin individual y de equipo.
Todo lo anteriormente citado es vano si la alta direccin no se compromete, en forma personal y no
emplea el propsito como gua al asignar recursos.

Conclusin
La estrategia de imitacin no es competitiva.
No debe centrarse el anlisis en los recursos
sino en la rapidez de creacin de ventajas
competitivas.

119

AREA DESARROLLO
GERENCIAL

UD. JUEGA!
VII Congreso Latinoamericano
de Estrategia

Tema:
Reconfigurando la Estrategia

Subtema:
Estrategia y Gestin
Desarrollo de un enfoque
estratgico para tratar la
problemtica del inicio de una
gestin gerencial
Brasil
1995

INDICE

Introduccin
Ya termin la seleccin ? .....................
Y que pasa con los externos ? .............

125
125

Parte primera - Reconocimiento

del EAC
Cules son los problemas
de la empresa ? .....................................
En que ayudo ? .....................................
Debo tomar alguna decisin ?.............

125
125
125

Parte segunda - Diseo del EFD

Planifique su accionar ..........................
Establezca sus objetivos .......................

126
126

Parte tercera - Hoja de ruta

desde EAC hasta EFD
Desarrolle presupuestos
y control .................................................
Concntrese ...........................................
Est atento ...................... ......................
......................................... 127

127
127

Exgesis del xito .......................................

127

Consideracin final ....................................

129

123

INTRODUCCION

sa tarea de entrenamiento y desarrollo de las habilidades gerenciales necesarias para su superacin.

Ya termin la seleccin?

Asimismo, es de vital importancia recordar las enseanzas de Cmo ganar cuando importa, de Arch
Lutscherg, texto cuya falta de lectura no es admisible,
por parte de un gerente moderno.

Cuando se asume el puesto, ello no significa que haya

terminado el proceso de seleccin, sino que
simplemente, el mismo se ha transformado de explcito en implcito.
Los procesos de seleccin slo constituyen los primeros filtros que se deben atravesar para asumir un
cargo gerencial.
Luego del mismo, se debe obtener el acuerdo de los
grupos de decisin dentro de la empresa.
LOS SUPERIORES, que no necesariamente participaron o acordaron con el resultado de la seleccin.
LOS PARES, quienes pueden no estar satisfechos del
resultado de la seleccin formal.
NUESTRO EQUIPO, el cual puede temer al cambio,
sin olvidar que algn integrante puede ver en
nosotros el recuerdo de su ascenso frustrado.

PRIMERA PARTE
RECONOCIMIENTO DEL EAC ____________
Cules son los problemas de la empresa?
Necesariamente hemos sido contratados para superar
problemas. La definicin de los mismos no ha corrido
por nuestra cuenta. Es probable que muchos de los
factores
problemticos
determinados
sean
sintomticos y no causales. Nuestra preocupacin
debe ser concentrarnos en los factores causales;
Tipo de direccin de la empresa Tipo de gerencia de
la empresa Tipo de administracin de recursos
humanos. Tipo de estrategia reinante. Cul es el
proyecto de la empresa ?

LOS DEMS.
En qu ayudo?
Y qu pasa con los externos?
Los mismos tambin ejercen presiones y pueden
provocar decisiones.
LOS PROVEEDORES, quienes temen sufrir un nuevo
proceso de competencia, afrontando competidores
que quiz consideraban vencidos.
LOS CLIENTES, quienes trataban con nuestro antepasado y ya se sabe que es difcil luchar contra los
recuerdos.
LA COMPETENCIA, que estaba acostumbrada a
luchar con otra estructura. El ingreso de solo una
persona cambia toda la estructura de una organizacin.
Existen paliativos para la poca inicial
Los mismos descansan en la preparacin y en el
minucioso planeamiento que se realiz de esta fase
del proceso.
Cuando alguien me consulta sobre el punto siempre
recomiendo un cuidadoso anlisis de los bloqueos
gerenciales que se padecen y una meticulo-

Esta pregunta puede no tener respuesta posible inicialmente, pero se facilita la labor, reformulndola de
la siguiente manera: A quin ayudo? A qu ayudo?
Para quin soy o puedo ser un problema? Quin
espera su turno para jugar?
Debo tomar alguna decisin?
Cuidado durante los primeros das.
Se espera que los gerentes tomen decisiones. No es la
mejor manera de decidir, hacerlo sin conocimiento
profundo de la situacin, del desenvolvimiento de
recursos y con gran incertidumbre.
Pero las personas juzgan a los dems en base a las
primeras impresiones y ellas son elaboradas en los
primeros das de una relacin.
Quien demuestre ser vacilante en la toma de decisiones, durante sus primeros das, cargar con el mote
de indeciso, durante mucho tiempo.
Asimismo, si adopta decisiones profundas, corre
grandes riesgos de fracaso, y quien yerra al principio,
carga con el mote de intil.

125

Por lo tanto, un gerente, de inmediato, debe demostrar que con su llegada todo cambio, sin equivocarse y sin abrir frentes de batalla impensados.

Gane tiempo. Acte sobre los sntomas!

Ud. se sentir presionado para

tomar decisiones
Para ello suele ser oportuno actuar sobre los sntomas
y en general tomar aquellas decisiones, que nunca se
tomaron, todos las reclaman y por lo tanto aseguran
contar con amplio margen de consenso inicial.

Establezca sus objetivos

En toda gestin grupal es importante que cada uno de
los integrantes determine claramente qu funcin
desea o puede cumplir. Ser lder o integrante, ambos
son roles fundamentales pero desempearlos
depende de condiciones, circunstancias y recursos
diferentes.
En todos los casos, el anlisis debe comprender:

Modelos mentales imperantes.

La realidad solo se percibe a travs de la interpretacin que permiten los modelos mentales. Ellos son
tan reales como la realidad objetiva.

Proceso de influencia.

RECUERDE LAS REGLAS BSICAS

DEL GERENTE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

PENSAR
ESCUCHAR
HABLAR CON PRECISION
ASEGURARSE DE QUE LO HAN COMPRENDIDO
PRESTAR ATENCION A LAS QUEJAS
MOSTRAR COMO ES UN BUEN DESEMPEO
PREOCUPARSE POR ENTRENAR Y CAPACITAR A SU PERSONAL
ORGANIZAR UN ESTADO MAYOR DENTRO
DE SU GRUPO
DELEGAR Y ESTABLECER RESPONSABILIDADES
OTORGAR PODER
CONTROLAR PERMANENTEMENTE
MOTIVAR E INFLUENCIAR MAS QUE ORDENAR
FIJAR METAS
PLANEAR HACIA ATRAS A PARTIR DE LA
META FIJADA
VERIFICAR SIEMPRE LOS SUPUESTOS
APRENDER A DECIR NO
PRACTICAR LO QUE SE PREDICA
CONSULTAR CON OTROS, PERO DECIDIR POR
SI MISMO

PARTE SEGUNDA
DISEO DEL EFD
Planifique su accionar
Es importante descubrir los motores de la organizacin, puesto que slo operando sobre ellos se
obtienen los impulsos deseados.

126

Qu estimula determinadas decisiones?

Importancia relativa de la calidad total.

Cul es la importancia que se da al cliente en la

organizacin?
Resultados que se esperan.

Coinciden con los que yo espero producir?

Mis esfuerzos dependern de los objetivos que me he
trazado, pero los resultados estn subordinados a la
consecucin de ellos, lo cual depende de otros
factores, adems de los que yo puedo haber considerado:
Qu quiere la direccin? A veces es conveniente
permutar la palabra querer por convenir.
Qu quieren sus pares? Es preciso reformular la
pregunta por Qu no admiten sus pares?
Qu quiere su equipo? En ocasiones lo deseado se
confunde con lo necesario y ello se convierte en un
factor perturbador de consecucin de objetivos. Qu
admiten los dems? No debemos olvidar que la
empresa es un gran proceso de negociacin, donde
deben satisfacerse en forma necesaria, los intereses de
todos los partcipes, so pena de su exclusin. Slo son
posibles los objetivos que satisfagan lo anterior.
Un gerente, en realidad, es un satisfactorio promedio
de todos los requerimientos que se le realizan.

Las relaciones de poder favorables son vitales para

negar un nivel de satisfaccin vital de objetivos a un
partcipe necesario y en todo caso es necesario contar
con un adecuado plan de contingencia, al respecto.

estar hoy condenado al fracaso, debido al cambio de

circunstancias en el contexto y Ud. debe saberlo, antes
que ocurra!

Debemos recordar, que las relaciones de poder son

esencialmente no estables y por lo tanto, pueden
cambiar sin previo aviso.

Un ejemplo til

PARTE TERCERA HOJA

DE RUTA DESDE EAC
HASTA EFD

En reiteradas oportunidades, cuando consultoras y

expertos analizan mi Curriculum vitae, se detienen en
tres posiciones desempeadas por mi, durante el
ltimo lustro, en las cuales los resultados logrados,
atraen su atencin, en forma generalizada.
No existen en principio entre ellos, factores comunes,
dado que un caso se trata de una experiencia docente,
en el segundo una labor desarrollada para el estado y
el tercero una tpica gestin gerencial desarrollada
para una empresa comercial de servicios.

Desarrolle presupuestos y control

De los objetivos que Ud. desea seleccione los importantes y significativos, concentrando sus recursos
en ellos. Recuerde que dos objetivos son mucho ms
posibles de obtener que diez y emplee tcnicas
apropiadas:
Direccin por objetivos
Tcnicas de implantacin de sistemas presupuestarios
Kaizen

Las posiciones en cuestin son:

* Director de Carrera, Administracin Pyme, Universidad de Belgrano
Aumento de la matrcula de la carrera de 40 a ms de
1000 alumnos, en cuatro aos, extendiendo el periodo
de curacin de uno a dos aos.
* Interventor en la Direccin Nacional de Drogas,
Medicamentos y Alimentos, del Ministerio de Salud y
Accin Social de la Nacin
Se remont atraso de 13 aos y decenas de miles de
expedientes, en pocos meses y el ministerio obtuvo el
primer puesto en popularidad en encuestas, todo ello
sin contar con los recursos presupuestarios necesarios.

Concntrese
Una parte importante del xito lo constituye la capacidad de concentrar .los esfuerzos en el objetivo
fijado. No se deben dispersar los esfuerzos. Utilice los
siguientes conceptos en forma constante:

* Director
Assistance

de

Marketing,

Travel

Ace

Elvia

* Formacin de equipos y desarrollo de trabajo en

equipo

Ascenso del 4to. a disputar el 1er. lugar en participacin en el mercado argentino y obtencin del 1er.
lugar en el segmento del mercado mayorista, en
Asistencia Integral al Viajero, en una gestin de 18
meses.

* Compatibilizacin
imperantes

En general, el desempeo logrado en las tres gestiones. merece el calificativo de xito.

* Venta estratgica

con

los

modelos

mentales

* Visin compartida y ambiente propicio

EXGESIS DEL XITO

Est atento
Los escenarios no son estticos, sino que son dinmicos.
Los cambios ocurren porque otros los provocan. No

Qu es un xito?

los ignore. Su excelente plan de ayer, puede

Garantiza el haber logrado xito en el pasado, el

obtenerlo en el futuro?

127

Y si esto es as, cul es la diferencia con el fracaso?

Coyuntura propicia

xito: del latn exitus. Resultado feliz de un negocio

o una actuacin. Normalmente se lo asimila a
triunfo.

Circunstancias adecuadas.

Fracaso: del italiano fracaso. Resultado frustrado de

un proyecto. Normalmente se lo asimila a derrota.
En mi opinin, en mi caso personal, en las tres gestiones que estamos analizando, no debe hablarse de
xito o fracaso, sino simplemente de que existi una
adecuada combinacin de factores.
Slo se aunaron:
* Recursos adecuados
* Coyuntura propicia
* Planeamiento profundo
Admito que se denomine a esta conjuncin, clave de
xito

En el Campeonato Mundial de Equitacin, los jinetes

que acceden a la final, son cuatro. Participan de las
pruebas intercambiando sus monturas. De esta
manera, se pretende maximizar la capacidad del
jinete en adaptarse a cualquier corcel, en detrimento
de su capacidad como jinete, en el caballo que ms lo
favorece y de la sinergia del equipo jinete - montura.
Si cambiramos las reglas y redisputramos un
campeonato los resultados seran diferentes.
Ubicuidad temporal de las habilidades.

Muchas veces excelentes alumnos secundarios, no

registran comportamientos similares en la Universidad o bien universitarios brillantes, no mantienen
su performance en la vida profesional. Esto es
debido a que el ser humano rinde en forma dismil
en distintos perodos de su vida o ante diferentes
circunstancias y adems reacciona en forma diferente a los cambios.
Coincidencia espacio temporal de intereses.

Recursos adecuados
Tiempo disponible para desarrollar el plan.

Esto lo proporciona contar con el poder, dentro de la

organizacin. Muchos proyectos fracasan simplemente porque se los evala antes de tiempo, porque
no se cuenta con el poder necesario, para demorar la
evaluacin hasta concluir las acciones.

La mejor operacin de compraventa surge cuando se

encuentran un comprador necesitado del bien y un
vendedor ansioso de desprenderse de la mercanca, a
cambio de un precio adecuado. No debe descartarse
en la vida de los seres humanos la coincidencia de
los intereses en el logro de los emprendimientos.

Personas capaces y motivadas.

La capacidad y la motivacin en el ser humano van

de la mano. Son factores de motivacin la designacin del personal por el jefe, el establecimiento
de metas a cumplir, la exteriorizacin de la escala de
valores de la organizacin, el haber sido elegido por
la capacidad, el resultado que se espera de la
persona, las buenas relaciones en el equipo y otros.
Personas necesitadas y convencidas del curso de accin.

Toda gestin necesita apoyos. Estos los brindan

quienes detentan el poder y existen ocasiones en que
estas personas necesitan determinados logros y en
consecuencia no estn en condiciones de negar o
retacear el poder.
Asimismo quienes detentan el poder muchas veces
prestan su apoyo porque estn convencidos de la
eficacia de la gestin o simplemente porque no
tienen alternativas.

128

Planeamiento profundo
Abundancia de alternativas.

Separar la decisin de la accin es uno de los factores

que asegura en gran medida el xito. Esto es sabido y
practicado por militares y ajedrecistas. Evaluar la
posibilidad de cambio en el escenario y preparar
planes de contingencia genera capacidad de reaccin
y asegura en promedio, alto nivel de actos eficaces.
Preparacin.

El estudio y el entrenamiento es aun la mejor manera

de prepararse. En ellos la inversin de esfuerzo
redita ptimos frutos, altamente perdurables en el
tiempo.
Capacidad de aprender.

Un gran profesor argentino el Dr. O. Navarro, afir

mo que la experiencia y la antigedad no son ndices

adecuados para inferir la capacidad de un individuo.
Dos personas que desarrollaron las mismas
funciones, durante el mismo tiempo, no necesariamente desarrollaron la misma capacidad. Uno
puede haber estado repitiendo durante varios aos,
lo mismo que saba cundo ingres, mientras que el
otro, cada vez que fracas, analiz las causas,
descubri sus falencias, y desarroll habilidades
compensatorias.

CONSIDERACION FINAL

Mientras que el segundo aprendi, el primero solamente estuvo all.

En consecuencia, recomiendo, que al desarrollar una

gestin gerencial:

Volviendo a mi caso personal, en mi opinin, en las

gestiones que los dems reconocen como exitosas,
solo se aunaron :
Recursos
adecuados
Coyunturas propicias
Planeamiento
profundo

El lder debe esforzarse en obtener, estos tres factores en forma

conjunta tanto como se esfuerza
en obtener resultados.

129

GESTION DE
ALTA
DIRECCION

INDICE

Introduccin .............. .................................

132

Es difcil hacer los cambios .......................

132

TQM no es un paliativo
para las crisis ...............................................

133

Latinoamericano de Estrategia

Existen razones............................................

135

Area temtica Transformacin

Una parte del camino,

Trabajo presentado en IX Congreso

empresaria y gestin del cambio

Mar del Plata

1996

la adaptabilidad ........................ .................

136

Reestructuracin implica rentabilidad ?

137

Lo ms rpido es ir lentamente ................

138

131

Introduccin

Es difcil hacer cambio! rpidos y suaves

Existen hoy en da tres aspectos que motivan las

preocupaciones recurrentes de los directores de
empresa.

En general, cuando en una empresa se decid implantar un proceso de calidad, el concepto que anima
en sus directivos es el de ensear a su personal a que
Haga las cosas bien.

Ellos son obtener la consecucin de objetivos

APO, implantar tcnicas de gerenciacin de calidad total TQM y producir severas reducciones
de costo de estructura downsizing
Por supuesto, enfrentan estas preocupaciones asignando a las mismas amplio espacio de tiempo en sus
agendas, cuantiosos recursos en sus presupuestos y
alta prioridad en la consideracin de urgencias a
asignar.
No obstante ello, de acuerdo a la informacin que se
dispone, no se obtienen resultados congruentes con
el nfasis que al tema se le otorga.
En un reciente estudio publicado por Mercado, de las
empresas que iniciaron programas de calidad en
1990/1, slo los mantienen tal como fueron diseados
menos del 5%. Otro estudio similar indica que de las
empresas que mantienen programas de calidad,
desde hace ms de tres aos, en 1995, slo
reconocan progresos concretos y mensurables el 8%.
Por otra parte de las 100 empresas que en 1994
obtuvieron mayores participaciones de mercado y
beneficios, slo el 3% reconoce haber estado en el
ao anterior, llevando a cabo programas de
reduccin de costos y en todos los casos, los mismos
fueron focalizados y extraordinarios.
El anlisis puede completarse mencionando que
desde el gran salto que experiment la recaudacin
impositiva en el perodo 1991/3, desde entonces no se
advierte una disminucin significativa del proceso
de evasin en que incurre la poblacin de Argentina.
En muchos casos se vincula este fenmeno con la
existencia de altas tasas activas en el sistema
bancario, lo cual alienta a financiarse de maneras no
ortodoxas, pero no puede explicar la existencia de
sistemas que permiten utilizar la herramienta.
Quizs es posible suponer que las empresas que
realmente trabajan con el concepto de calidad total,
no comienzan el proceso sino que el mismo est
consubstanciado con ellas, que las empresas que
definen adecuadamente sus objetivos no tratan de
desviar su camino hacia ellos, sino que los mismos
los orientan, de tal manera que construyen su
camino sobre los mismos y que las empresas que
obtienen altos beneficios, entienden que los mismos
provienen de su participacin de mercado y no
reducen sus costos porque administran el proceso
agregando valor.

132

Esto supone que el empleado puede hacer las cosas

bien o mal y que las hace mal porque no sabe, no
quiere o no puede hacerlas bien.
El razonamiento implica poner el caballo detrs del
carro.
En principio qu significa hacer las cosas bien ?
Trabajar rpido, hacer un alto nmero de tareas por
hora, disminuir la proporcin de desperdicios,
atender cortsmente al cliente- ? Quizs si o quizs
no, depende de muchos factores, como por ejemplo
la opinin de quien juzga.
Pero indudablemente, la empresa existe para servir a
sus clientes. Y que opinan sus clientes ? El servicio o
el producto que ofrece la empresa es exactamente el
que ellos necesitan o desean ? El precio que deben
abonar es superior o inferior al valor que perciben en
el bien que abonan ? Que es lo que debe cambiarse y
como, para aumentar el valor percibido ?
Averiguar estas cuestiones es hacer las cosas bien.
Y lamentablemente muchas empresas que comienzan un proceso de calidad, no se preocupan en
averiguar qu piensan sus clientes.
Para llevar a cabo un proceso de indagacin profundo es necesario estar convencido que no se conocen las respuestas o bien que se prefieren las respuestas correctas a las que convienen a los intereses
del investigador:
Pero ocurre que las operaciones que lleva a cabo una
organizacin, son el resultado de las maneras de
obrar de la empresa. Ellas constituyen sus procedimientos y ellos son el resultado de la manera en
que la estructura piensa y como responde a las
dificultades que el mercado plantea. Aun en los
casos en que se reconoce que los procedimientos no
son fiables, cuando se expresa el deseo de cambio, en
todos los casos la estructura plantea el deseo como
un proceso economizador de recursos o como un
proceso que insume recursos pero sin agregar valor.
Esto no aumenta la competitividad.
Para quien advierte a la empresa como un proceso
convertidor de recursos que tiende a establecer
equilibrio entre los partcipes, el fenmeno es
comprensible. La estructura demanda salario a cambio del trabajo, el accionista dividendos a cambio

de inversin, el proveedor costos a cambio de suministros y el cliente calidad a cambio de lealtad.

La estructura tiende a coaligarse con los proveedores
y accionistas, en perjuicio de los clientes, simplemente
porque no los sienten cerca, porque no estn
comunicados con ellos y de esta manera si inicia el
ciclo del crculo vicioso. El sistema genera entropa y
se desestabiliza. Como consecuencia, el management
decide que debe operarse el cambio y trata de agregar
calidad" iniciando un proceso falso, porque parte de
premisas erradas, dado que no indaga en lo que
piensa el cliente.
Se olvida que la estructura es la aglutinacin ms o
menos coherente que permiti corporizar la estrategia
original. Si la empresa existe debe asumirse que esa
estrategia original tuvo xito y se obtuvieron los
objetivos inicialmente planteados.
Pero en el mercado la situacin de competencia es
dinmica y hoy ya sea porque queremos crecer o
porque queremos recuperar lo perdido, estamos
planteando cambios, que se suman a los que plantean
los competidores. La suma de los cambios tiene
efectos sinrgicos, dado que acumula y potencia los
efectos. Ello hace que aun cuando nosotros seamos
los promotores del cambio, no sepamos cules son los
efectos en los clientes si no llevamos a cabo un
proceso de indagacin. Porque no se lo efecta ?
Porque esta es una decisin crucial y de ella depende
la orientacin estratgica futura de la empresa; dado
que la misma ser orientada hacia el mercado o hacia
los recursos.
Si nos orientamos hacia los recursos es preciso
ensear a la gente para que haga las cosas bien, es
necesario mantener una estructura jerrquica que
controle que las cosas se hagan como desea la direccin y esta debe retener todo el poder, porque de
lo contrario no se puede asegurar que las decisiones
que se toman sean coherentes con el propsito
fundamental. Claro luego debemos asumir el costo de
no complacer al cliente a travs de mayor inversin
en publicidad, o mayores descuentos a los canales o
bien soportar una disminucin de nuestra
participacin de mercado. Esto suele 'arreglarse con
procesos de reduccin de costos, implantacin de
direccin por objetivos o desarrollando nuevos
procesos de calidad.
Es realmente curioso advertir que este pensamiento
que suele estar profundamente enraizado en muchas
empresas, se enmascara bajo formas que enuncian
plena vigencia de adscripciones a la ms moderna
tecnologa, como por ejemplo, completos sistemas de
informacin y profundos informes es

tadsticos de ventas, procesados sistemticamente. No

obstante ello, al analizarlos desde el punto de vista de
la significatividad de la informacin, es posible
advertir que solo informan acerca de los desvos
posibles del plan que consagra la idea original. No se
suele ver junto a la informacin de las ventas
realizadas, la informacin de las ventas perdidas. Se
informa acerca de cuanto se vendi, pero se ignora si
el cliente es habitual o si compr slo por ocasin,
costumbre o resignacin a que ninguna oferta lo
satisfaga plenamente.
Tambin es habitual conocer cul es la tendencia
propia frente a la de la competencia, pero se suele
ignorar cul es la tendencia en la repeticin de compra.
Otro precipicio de la direccin es el establecimiento
de objetivos mensurables. Es posible conocer si ventas
cumpli el objetivo de cantidad del trimestre, pero no
es posible conocer si se cumplen los objetivos de
aumento de satisfaccin, ni siquiera analizando las
quejas, dado que en general la mayora de las
personas no expresan sus sentimientos de frustracin,
muchas veces porque ni siquiera los conocen, hasta
que un competidor satisfacindolos nos arrebata el
cliente.

TQM no es un paliativo para la crisis

Normalmente se asume el estado de crisis como
demandante de acciones concretas, que producen
resultados ciertos, en tiempos cortos. Normalmente
tambin a una crisis le sigue otra crisis, motivada por
las acciones desacertadas asumidas en ocasin de la
crisis anterior. Los estados de las empresas son
procesales y sistmicos, por lo cual los cursos de
accin lineales no son efectivos. Antes analizamos un
camino muy recorrido. Tambin sealamos que
existen otros, quizs ms largos o lentos, quizs ms
seguros.
Qu ocurre cuando recorremos el otro camino ? No
debemos esperar llegar a conocer el pensamiento del
cliente, pero si es posible adquirir indicios:
Cuando la satisfaccin del cliente comienza a ser
nuestro principal objetivo, es posible advertir la
necesidad de obtener la satisfaccin del personal
como presupuesto inicial necesario, pero no suficiente. No es posible satisfacer a un cliente si no es a
travs de un personal satisfecho y comprometido con
su tarea.
Especialmente en el rea de servicios. En este punto
comienza a advertirse la potencia del mtodo. Cmo
se satisface al personal ? Estudios profundos
demostraron que existen elementos insa-

133

tisfactores y otros satisfactores. Se denominan

insatisfactores a aquellos elementos del ambiente
de trabajo que tienen capacidad para provocar insatisfaccin cuando no se encuentran presentes,
pero que carecen de capacidad para provocar satisfaccin en el largo plazo cuando se los encuentra
presentes. El concepto de satisfactor es exactamente
inverso, produce satisfaccin en el largo plazo,
cuando se encuentra presente, pero carece de
capacidad de insatisfaccin cuando se encuentra
ausente.
Los principales insatisfactores son las condiciones
de higiene del trabajo y el salario.
Los principales satisfactores son la responsabilidad
asumida, la participacin admitida, el reconocimiento expresado y el orgullo experimentado por
la tarea realizada. Dada la gran cantidad de estudios realizados, no existe coincidencia en la lista
completa de satisfactores, pero los expresados admiten consenso generalizado.
Estratgicamente, la empresa puede resolver el establecimiento de ausencia de elementos insatisfactores en forma razonablemente accesible. Es ms
sutil y complejo el establecimiento de elementos
satisfactores.
Al inicio establecimos como premisa, que pretendemos satisfacer al personal como vehculo de
transporte a la satisfaccin del cliente.
El cliente toma contacto con la empresa a travs de
su personal. Cuando realiza una consulta personal
o telefnica, cuando compra, cuando presenta una
queja; en el caso de servicios, cuando se le prestan
los mismos y en muchas otras ocasiones, pero tambin toma contacto en forma remota, cuando por
ejemplo; lee un manual de instrucciones o cuando
frente a la oferta de la competencia, recuerda nuestra presentacin.
Esos recuerdos consisten en la imagen de nuestra
gente y en la re experimentacin de las sensaciones
vividas en el momento original.
Pocas cosas satisfacen tanto a un cliente como que
la persona que lo atiende, decida de inmediato en
su beneficio, lo que se le solicita. Pero normalmente
ni personal de contacto con el pblico, no tiene
facultades para resolver, accin que est reservada a personal de mayor jerarqua, que normalmente no tiene contacto con e< mercado.
Otras de las funciones que cumplen estas posiciones de retaguardia es controlar que el personal de
contacto, realice su trabajo de acuerdo a lo que se
espera de l.

134

Supongamos, que la empresa decide aumentar el

nivel de satisfaccin de sus clientes y que ese objetivo adecuadamente transmitido al personal es asumido por este. En consecuencia se lo faculta para
acceder a las peticiones y slo se deriva a retaguardia, aquellos casos en que el personal de contacto,
considera que debe rechazar la peticin. Si esta
decisin se complementa con una encuesta de calidad de servicio, que se le solicita al pblico que
cumplimente en forma sistemtica y se comienza a
medir al personal de contacto por: cantidad de
gente atendida + que la espera mxima no sea superior a tanto + proporcin de gente satisfecha, es
posible que se genere un sentimiento de orgullo en
el personal, por lo bien que realiza su tarea, el cual
es posible aumentar a travs del reconocimiento
formal del hecho, todo lo cual desembocar probablemente en el surgimiento del elemento que en
mayor medida contribuye a aumentar la productividad de una empresa: el compromiso.
Por otra parte, en los casos en que se deba consultar
a otra persona, el cliente ver el hecho como que en
cambio de la odiada consulta al superior para
dilatar, se le genera una apelacin a la denegacin
antes producida. No slo acoger con beneplcito,
el que otra persona deba ver su caso, sino que
estar preparado para una definitiva negacin de lo
solicitado, situacin que siempre deber ser
acompaada de una compensacin.
No es posible facultar al personal de contacto, sin
previamente desarrollar un proceso de capacitacin
que lo habilite a tomar decisiones, puesto que las
mismas no consisten en ser bueno o malo, sino en
apreciar objetivamente la situacin, analizar si
corresponde acceder al pedido efectuado y efectuar
en forma rpida un balance de costo beneficio. Es
probable que en muchos casos se deba cambiar el
perfil del personal de contacto. El sealado no es el
nico cambio a introducir en la estructura de la
empresa, puesto que al disminuir la carga de
trabajo del personal jerrquico, ello conlleva la
disminucin de su nmero. La oportunidad es
adecuada para introducir cambios fundamentales
en las funciones que cumplen, puesto de deben
dejar de lado la tarea de controlar y empujar, para
asumir el rol de apoyo y maestros de su grupo.
Normalmente el dilema que se plantea es reemplazar a los jefes que no admiten el cambio de modelo
mental, que subyace en el nuevo concepto.
La estructura de pensamiento que anima en la
filosofa descansa en que el ser humano posee un
gran potencial de energa que puede influir
positivamente a las personas con que se relaciona,
pero slo utiliza esa energa cuando efecta

las acciones de buen grado y por propia decisin. De

lo contrario su inconsciente la bloquea.

El convencimiento ejerce fuerte presin en los seres

vivos

Al limitar a los empleados a hacer slo lo que los

jefes ordenan y autorizan, las empresas estn desperdiciando la mayor potencia de los seres humanos,
dado que los contactos se despersonalizan y las
personas se descomprometen.

En una universidad de Laredo, Texas, EE.UU. se

produjo el siguiente experimento. Se asign a un
grupo de estudiantes de ciencias biolgicas, el estudio del comportamiento de un grupo de ratas de
laboratorio.

Existen razones
Cuando en una empresa se discuten criterios de
direccin, habitualmente para cambiar los que poseen vigencia se requieren razones. Pero las que se
esgrimen para mantenerlos no son normalmente
objetivas, habitualmente no son las recomendadas
por los expertos y generalmente se basan en la historia de la compaa, en la forma de gerenciar de
quienes toman las decisiones o en una difusa creencia, de que es la manera como se hacen estas cosas"
Existen razones con validez cientficamente comprobada para admitir el criterio antes propuesto.
Lo prefieren los clientes
En Canad, Ford Motors Co. realiz un extenso estudio de comportamiento de los compradores, destinado a establecer cules eran los principales motivos que influan en los compradores. Para asombro
de los investigadores el precio no figur en los
primeros puestos, en el orden de preferencias de los
compradores.
Fue superado por aspectos como la seguridad que el
precio que le presentaban era justo y correlacionado
con el valor del bien en cuestin, que result en
tercer lugar.
Este aspecto fue superado por el temor y desagrado
que despertaba en los compradores el habitual
regateo, que converta una ocasin agradable, en una
puja anmica, dura y descarnada, que desvalorizaba
el valor humano de los partcipes. Este obtuvo el
segundo lugar.
El primer lugar en el estudio, lo ocup la confianza y
el compromiso personal que despierta y denota el
vendedor. La gente prefiere comprar a vendedores
confiables y la confiabilidad no radica en la empresa,
sino en el ser humano que la representa.
El estudio debi repetirse dado que no era creble
para los altos ejecutivos de la empresa cliente. Los
resultados de ambos estudios fueron coincidentes

Las ratas deban enfrentar un laberinto, al final del

cual encontraban su comida. Solo podan comer si
recorran exitosamente el camino. Se iniciaban con
uno muy sencillo y se incrementaba la dificultad con
cada acierto, midiendo el tiempo incremental que les
insuma cada nueva dificultad. Todas las ratas eran
inexpertas al inicio, haban sido elegidas al azar en el
criadero de la universidad y se separaron en 4
grupos similares.
El grupo de alumnos deba simplemente estudiar por
contemplacin el comportamiento de las ratas y
registrar sistemticamente los detalles observados.
Se dividi el grupo de alumnos en 4 subgrupos,
denominando a dos de ellos A y al resto B. A cada
subgrupo de alumnos se le asign el estudio de un
grupo de ratas y se mantuvo durante todo el experimento la relacin, estudiantes - ratas, invariable.
Al inicio, a los miembros del grupo A se les inform
que su objeto de estudio eran ratas muy tontas, que
siempre fracasaban y progresaban muy lentamente.
En cambio a los del grupo B, se les comunic que sus
ratas eran muy hbiles, muy inteligentes y que
progresaban muy rpido. Al final de los estudios,
ambos grupos de ratas B ostentaban registros muy
superiores de habilidad a los del grupo A. El
experimento se repiti en varias ocasiones,
cambiando los alumnos y las ratas, sin observarse
cambios en el predominio de los grupos B, sobre los
grupos A.
De esto se desprende que las expectativas de los
seres humanos influyen sobre el comportamiento de
los seres vivos.

Es posible aumentar significativamente la

productividad
Imaginemos que estamos a cargo de una cuadrilla de
tres personas, cuya labor es barrer una calle. Nuestra
tarea consiste en controlar que trabajen y verificar
que lo hagan bien. Supongamos que logramos
despertar en nuestro equipo el orgullo por la tarea
realizada, con lo cual nuestra labor de control
deviene en innecesaria. Si entonces tomamos una
escoba y nos sumamos a la tarea de barrido,

135

vemos que ocurre el siguiente fenmeno: la productividad aumenta en un 33,33 %, dado que mientras
el pago de salarios se mantiene estable, en el
equivalente a 4 personas, la superficie tratada aumenta en la siguiente razn: (100/3) x 4 - 100 = 33,33%.
Si en el futuro debemos enfrentarnos a una licitacin
por la limpieza del barrio, podemos aumentar nuestra
competitividad, disminuyendo nuestro precio por
debajo del aumento de la productividad, con lo cual
tambin aumentaramos nuestra utilidad global. Esto
demuestra la validez de una de las Leyes de la Quinta
Disciplina, que afirma que es posible alcanzar
simultneamente dos objetivos aparentemente
contradictorios. En este caso hemos aumentado
simultneamente
nuestra
competitividad
por
decremento de precios y nuestra utilidad global por
aumento del total producido.

Una parte del camino es la adaptabilidad

Las empresas llevan a cabo dos macro procesos, el
primero consiste en la conversin de recursos que
aportan los partcipes en productos, mientras que el
segundo convierte esos productos en imgenes
mentales en los potenciales demandantes de los
beneficios que el uso del servicio o el producto
deparar.
Esto es as porque el cliente no compra productos o
servicios, tampoco compra satisfactores de necesidades, muchas veces porque ignora que las padece,
sino que compra la imagen de los beneficios que
imagina que el producto o servicio le deparara.
Pero en el mercado existen numerosos oferentes que
en forma continua tientan al demandante con sus
propuestas y adems como el proceso que se lleva a
cabo en el cliente es inconsciente, el mismo es azaroso,
inestable y cambiante.
De esta manera cobran gran influencia las formas en
que se relacionan la cultura y la organizacin de la
empresa con el mercado.
A la contribucin que la cultura empresarial brinda a
la competitividad se la denomina efectividad,
entendindose por la misma, a la capacidad sistemtica de suboptimizar los objetivos tcnicos en
subsidio de la captacin de la voluntad del demandante.
La organizacin que en su relacin con el proceso de
conversin, en aras de la eficiencia, produjo la
integracin de los recursos, se ve convocada a generar
un proceso de adaptacin a las distintas modalidades
que requiere el mercado, trabajando con el

136

mismo como un guante a la mano; la encierra y cubre,

pero adoptando su forma.
Esta adaptacin encuentra su principal dilema en la
opcin entre los principios del plan de calidad y las
urgencias del plan de reestructuracin.
Una organizacin debe reestructurarse en cuanto su
estrategia no sea la adecuada y en la medida en que lo
requiera la nueva estrategia.
En el dilema planteado, la nueva estrategia privilegia
como vector estratgico al concepto de calidad, en
consecuencia toda la reestructuracin debe atender a
promover un ambiente propicio para su generacin.
Una adecuada manera de normarlo es establecer, que
debe otorgarse prioridad a todos los costos que
agreguen valor, en trminos adecuados a la percepcin del cliente. Luego no debe procurarse la reduccin del costo, por si misma, sino que debe ser
agregada la condicin de no disminucin de valor o
su eventual aumento.
En un proceso de reestructuracin, los cuales fatalmente parecen condenados a la mera reduccin
temporal de costos de estructura, seguidos por un
perodo de aumento sbito, que normalmente recupera con creces, toda la disminucin acumulada,
cobran importancia crucial los modelos mentales, de
la. La fatal idea de la reduccin de costos predomina
por sobre el concepto de productividad y ello impide
ver cual es la ms efectiva manera de producir
apalancamiento.
No se debe procurar actividad sino productividad Los
empleados no solo pueden estar demasiado
ocupados, sino que ese trabajo excesivo quizs disminuya las ganancias. Es fcil caer en la trampa
porque la actividad es un buen disfraz que incluye
ruido, apresuramiento y agitacin. El problema radica
en que la actividad no necesariamente rinde los
resultados requeridos para prosperar.
Supongamos que un cliente necesita un producto
para la 9 de la maana. Si no se logra, cual creemos
que ser el nimo del cliente cuando sepa que, pese a
todos los esfuerzos, no hemos podido cumplir ?
Aplaudir el esfuerzo ? Duplicar sus compras ?
El mundo empresarial no es como la escuela, no
existen buenas calificaciones para el esfuerzo, slo
existen resultados, en los trminos que espera el
cliente que paga.
Es evidente que todos sabemos esto. Lo importante es
hacer que lo sepan los empleados, porque muchos lo
ignoran y por ello muchas veces estn

muy ocupados haciendo cosas sin importancia, para

agregar valor a la empresa. Muchos gerentes se
quejan de que sus empleados no saben que es
importante y muchos empleados se quejan de que
nadie est satisfecho con su trabajo, pese a que es
muy importante.
Lo que ocurre es que existe incomunicacin, entre los
gerentes y sus empleados.
Pero no debe limitarse la accin a las palabras. Los
empleados necesitan conocer datos sobre hechos.
Compartir informacin es vital para mantener una
actitud orientada hacia los resultados. Sin embargo
es conveniente que la informacin se transmita de
manera que resulte comprensible y fcil de aplicar.
No basta con describir el panorama total, es
necesario dividir los objetivos en metas diarias,
semanales y mensuales.
El empleado necesita conocer los parmetros con los
cuales se evala su trabajo y la manera en que lo
califican. El hecho de sealar que no se est satisfecho no es suficiente. El empleado necesita conocer las razones de manera detallada. Si los empleados ignoran cul es su meta, no pueden encaminar sus pasos ni saber si avanzan en la correcta. La
responsabilidad generalmente es de los empresarios,
quienes tienen una enorme capacidad para formarse
una visin personal, pero muchos fracasan en sus
intentos para comunicarla de manera comprensible a
su personal.
Inicie cada da con la tarea m{s pesada
Esta simple regla que tiende a priorizar las tareas de
los empleados, puede revolucionar la productividad,
simplemente verificando e induciendo a que se realice primero lo ms importante.
Diga lo que pas, no cuente cmo pas"
Un objetivo debe ser eliminar los tediosos informes
de tarea, que sealan que se realizaron tantos
llamados y se recibieron tantos otros, en vez de
informar que convenci a un vendedor a reducir su
precio o motiv a un comprador a duplicar su
pedido. Debe transferirse el enfoque del proceso al
logro.
H{galo como guste
El otro aspecto importante consiste en otorgar la
libertad requerida para obtener los resultados deseados, eliminando la supervisin constante. Es
necesario fomentar en los empleados el sentido de
que el trabajo les pertenece.

Reestructuracin implica rentabilidad?

La idea original que fundamenta la existencia de una
organizacin es conceptualmente una estrategia
comercial, entendiendo que la empresa posee solo un
mercado, un producto y una tecnologa aplicada. Si
la empresa posee varios mercados diferenciados,
productos diferenciados y tecnologas diferenciadas,
adems de la estrategia comercial estaremos en
presencia de la necesidad de disear una estrategia
de sinergia empresarial, la que ser provocada entre
las unidades estratgicas de negocios. a las cuales
asignar cada negocio que participe de varias de las
caractersticas diferenciadas antes sealadas. En este
caso es la UEN la que est originada en una
estrategia comercial especfica. De todas maneras,
siempre en el origen se encuentra una estrategia
comercial.
Un IAC se basa en la determinacin de un estado
actual conflictivo, que consiste en el anlisis profundo de la situacin organizacional, de su evolucin, de su base de datos, de los valores que establecen su cultura y de las formas de pensar de sus
directivos, lo cual incluye aspectos como su capacidad de detectar oportunidades, su manera personal
de evaluar riesgos y su valoracin de aspectos
especialmente destacados o particulares de la organizacin.
En el momento temporal en que se determina el EAC
- Estado Actual Conflictivo - se establece el EFD Estado Futuro Deseado - que es la forma en que se
desea ver a la empresa en el horizonte de
planeamiento. Ambos estados se vinculan a travs de
un proceso de planeamiento que posibilita la
transicin entre ambos. Un aspecto importante del
mismo es la capacidad de la empresa de elaborar los
recursos necesarios que no estn disponibles, en
tiempo y forma. Otro aspecto crucial del EFD es el
diseo de escenarios, o sea la determinacin de los
efectos significativos que producirn variables no
controlables del contexto, a efectos de elaborar los
correspondientes planes de contingencia o prevencin.
El descripto es el fruto del proceso intelectual que se
conoce como visin empresarial, que finalmente se
presenta como estrategia comercial y normalmente
se compone de varios aspectos como ser: dominio,
entendiendo por tal la relacin producto/servicio con
un mercado establecido que lo demanda; ventajas
competitivas, entendiendo por ellas las bases o
recursos sobre los cuales la empresa establece
prevalencia en el mercado sobre sus competidores;
empujes estratgicos, entendiendo por ellos, el total
de recursos que la empresa aplicara a las nueve
variables que componen la mezcla comercial (precio,
producto, promocin y plaza

137

variables controlables o tcticas) y el proceso estratgico (particin, posicionamiento, proceso, publico y personal = variables incontrolables o estratgicas) y finalmente, resultados, entendiendo por
ellos, las metas operativas concretas, que se establecern para cada perodo temporal, en que se
subdivide el tiempo que dista entre el presente y el
horizonte de planeamiento.
Ver del mismo autor "Gestin Estratgica, VII Congreso Latinoamericano de Estrategia.
La rentabilidad es el efecto final, causado por la
implementacin con xito de la estrategia diseada,
el cual depende de la consecucin de los objetivos
establecidos.
Es un error grave tratar de actuar sobre los efectos,
dado que los sntomas cuando son abolidos solo
ocasionan cegamiento de la visin. Esto ocurre
cuando se reestructura pensando en obtener la rentabilidad deseada. Esta es el resultado de obtener de
los clientes la conformidad con la propuesta que la
empresa brinda al mercado. El pensamiento lineal
que nima a quienes se guan exclusivamente por la
consecucin inmediata de la renta, resulta de pensar
que es posible obtener un fruto determinado,
plantando cualquier semilla, o sin hacerlo, que es
posible obtener rditos sin efectuar inversiones, que
no existe una conexin causa efecto entre lo que se
brinda y lo que se obtiene.
Probablemente en Argentina, el largo perodo de
aletargamiento
de
valores,
que
soport
generalizadamente la sociedad socav las bases de la
cultura del trabajo, del mrito, del servicio. As surgieron las diferentes patrias, contratista, financiera,
del pleito, etc. y se perdi en el tiempo una
acendrada vocacin de esfuerzo, sacrificio generacional y patriotismo. Ello influyo en el management. Largos perodos de inflacin, una competencia basada en la relacin con los centros del poder
y una prdida paulatina de la capacidad de evaluar
su potencial de negociacin por parte del pblico,
provocaron que en las empresas no se privilegie la
excelencia en el servicio, la calidad de los productos
y servicios, la fuerza de las estrategias y la perentoria
necesidad de utilizar tcticas escrupulosamente
detallistas.

mente a la estructura para que sta recupere la capacidad de obrar -disear procedimientos- en la
medida que lo requieren las operaciones que demanda el mercado que se ejecuten.
La reestructuracin, tambin llamada reingeniera,
cuyo significado es volver a utilizar el ingenio, tiene
por objeto mantener viva a la organizacin, privilegiando el producir la obra, por sobre cumplir con
el trmite; antiguo y consagrado, pero apartado y
lejano del establecimiento del estado fritura deseado.
Cuando utilizamos la expresin mantener viva a la
organizacin" lo hacemos tratando de darle nfasis a
sus caractersticas de dinmica y con capacidad de
transformacin, dado que ello permite obtener la
necesaria adaptacin continua a las cambiantes
condiciones del mercado. As es la organizacin
inteligente".
Generalmente este proceso de repensamiento, cuando llega al presupuesto de gastos de estructura, normalmente utilizando tcnicas de presupuestacin
base cero o similares, desmaleza el terreno y separa
los costos insumidos que no agregan valor, a efectos
de someterlos a un proceso de validacin severo, que
habitualmente desemboca en su eliminacin lisa y
llana. Como esto tiene un violento impacto en el nivel de rentabilidad a corto plazo, en la mente de
quienes asisten a estos procesos sin meditar profundamente" en los mismos, se vincula linealmente
la reestructuracin con la rentabilidad. De all a perseguir la segunda a travs del uso continuo e
indiscriminado de la primera existe un paso, generalmente inducido por imprudentes. O improvisados
? La reestructuracin es el proceso de adecuacin de
la organizacin a la estrategia, que permite aumentar
las probabilidades de consecucin esperadas del
estado futuro deseado.

Conclusin: Lo ms rpido es ir lentamente

A lo largo del trabajo se desgran la secuencia del
desarrollo de un modelo de empresas. Quizs sea
ste el momento adecuado para recordarlo y sintetizarlo.

La estrategia define las pautas que debe asumir en su

diseo la estructura, sta produce la organizacin y
su obrar brinda las operaciones, que nutren al
mercado de los beneficios requeridos.

Es imprescindible conocer en profundidad la realidad ntima y circundante de la organizacin, su

evolucin anterior y futura, su disponibilidad de
recursos, as como los modelos mentales que imperan. los cuales responden por los logros y los
yerros.

Cuando la estructura no satisface los requerimientos

de la estrategia reinante, en el marco espacio
temporal actuante, es absolutamente necesario e
imprescindible corregir, cambiar, disear nueva

Es consecuencia del anterior el establecimiento del

estado futuro deseado, el plan que los vincula y la
determinacin de escenarios posibles.
Una parte del esfuerzo considerable lo ha insumido

138

el proceso de profunda indagacin del mercado

potencial y ya se est en consecuencia, en condiciones
de definir la estrategia a adoptar.
Esta definir que es lo que haremos bien, para quien
lo haremos bien, cundo, cmo, quines, dnde,
cunto y dems aspectos significativos. Esto es lo
mismo que definir qu es lo que no haremos, para
quin no lo haremos y dems cuestiones. De la importancia que se le asignen a estas cuestiones
depender el cuidado en establecer la segmentacin
del mercado, que observara la empresa.
Ahora, debemos abocamos a la implementacin de la
estrategia. Esta vale la pena recordarlo, no puede ser
un secreto, puesto que todos en la empresa deben
desempear su papel. Un conocido profesor de la
UBA siempre recordaba que una empresa donde la
estrategia, pertenezca a solo un sector, es similar a
una obra de teatro, en la cual solo una parte del
elenco, conozca el libreto. Si la funcin resulta bien es
por casualidad y stas no suelen repetirse en la vida.
Pero no slo debemos informar a los recursos humanos, sino capacitarlos, en las herramientas y
habilidades que requiere el cumplimiento especifico
de las tareas asignadas. Por ltimo, ha llegado el
momento de inyectar "motivacin. Y esta es
producto de la participacin de las personas en las
decisiones que afectan a su trabajo y de conferirles el
nivel de decisin necesario, para que se comprometan, ms all de un horario a cambio de un
salario.
Cuando alguien se involucra, se compromete con su
vida, que es lo ms valioso que posee el ser humano,
adems de su orgullo. Este ltimo las personas lo
aportan cuando poseen compromiso con el cliente,
mas all del funcional que les demanda la empresa.

Muchos expertos opinan que en la receta de cocina

que acabamos de anotar, produce resultados notables,
agregar un poco de recompensa financiera y
reconocimiento formal de mritos a gusto !
Es probable que emplear la sistemtica de direccin
propuesta demore un tiempo en rendir sus frutos, tal
como una cosecha o la gestacin de una vida, pero su
aplicacin en forma intensa asegura logros de
objetivos valiosos y perdurables.
Por el contrario, cuando no se conoce el destino,
cualquier camino nos conduce y entonces, no importa
la velocidad con que lo recorramos.
Total, nunca llegaremos!

Bibliografa consultada
AckoT, Russell. Fbulas Antiburocrticas Belcher, John.
Productividad Total Bnmeau, Jean Pierre Bruneau. Psicoanlisis
y Empresa Carlson. Jan. El Momento dla Verdad Decker, Bert. El
Arte de la Comunicacin Dessler, Gary. Enfoque Situacional
organizado nal Durn, Obdulio. Gestin Estratgica Durn.
Obdulio. La Sexta Pregunta Francois, Gamonnet. Cmo
Administrar Mejor el Tiempo
Losen, Robert. Cmo Lograr una Sana Empresa Messing, Bob.
El Tao del Management Mintzberg, Henry. El Proceso
Estratgico Robbins, Stephen. Comportamiento
Organizacional Schein, Edgar. Psicologa dla Organizacin
Senge. Peter. La Quinta Disciplina Senge. Peter. LOD en la
Prctica Smith. Martin. El Antiinanagement Stoner, James.
Administracin - Direccin William, Martin. Calidad en el
Servicio al Cliente

139

CONSTRUCCION
DE LIDERAZGO
EFICAZ
Trabajo presentado en
XII Congreso Nacional de
Profesionales en Ciencias
Econmicas
Proyeccin Profesional hacia el
siglo XXI

Area - Administracin
Tema:
Recursos humanos: Factor clave
de las organizaciones

Crdoba - 1 9 9 8 Argentina

INDICE

Introduccin
Descubrir la esencia ..............................

143

Captulo uno
El valor estratgico de la influencia.

143

Captulo dos
Visin holstica de la vida ....................

144

Captulo tres
Descubrir el sentido ..............................

146

Captulo cuatro
Declogo del maestro ...........................
147
1. Generar crecimiento personal .......
148
2. Reconocer modelos mentales ........
148
3. Practicar el arte de planificar .........
149
4. Permitir que los valores
personales guen la toma de decisiones
.......................................................... 150
5. Hablar como un maestro ...............
151
6. Dominar las tcnicas de
desarrollo gerencial .......................
152
7. Mejorar en forma continua ............
152
8. Administrar en forma ptima
el tiempo..........................................
153
9. Aprender a comprender el
fenmeno de la dinmica de
grupos..............................................
153
10.
Practicar
en
forma
continua el
arte del liderazgo ...........................
154

141

INTRODUCCIN

ms igual sea la diferencia con todos y cada uno de

sus componentes.

Descubrir la esencia

En la diferencia est el origen fundamental de la

influencia. No es posible admitir que alguien sea
influyente si no se conceptualiza el grupo sobre el que
influye y no es posible admitir que influya en el
grupo si no se lo conceptualiza diferente al comn del
integrante del grupo en uno o varios aspectos.

Qu tienen en comn un padre de familia, un pastor

protestante, un cantante de msica moderna y un
gerente de una gran organizacin?
Las diferencias entre ellos son notables y nos permiten reconocer a uno del otro.
Pero qu ocurre si nos encontramos con un padre de
familia, que es pastor protestante, que canta msica
moderna y que se desempea en una gran
organizacin como gerente?
Por qu nunca pensamos en los aspectos comunes y
nos concentramos en los diferenciales?

Pero por qu nos cuesta tanto ver qu tienen en

comn los ejemplos iniciales ?
Seguramente porque estamos acostumbrados a pensar en funcionarios : padre, pastor, cantante o gerente.
Y no estamos acostumbrados a pensar en esencias : el
padre es padre o lo parece ? El gerente es gerente ?
Pareciera ser que es importante parecer y no es
importante ser.

Quizs porque es improbable que una persona rena

todas las caractersticas anteriores. O porque nuestro
pensamiento tiende a conceptual i zar en forma
divergente y no convergente.
En realidad, el padre, el pastor, el cantante y el gerente, afrontan problemticas similares en algunos
aspectos y dismiles en otros.

CAPTULO UNO
El vector estratgico de la influencia

Tendemos a ver los ejemplos propuestos como funcionarios y no como roles que pueden asumir las
personas y esto es as porque no somos proclives a los
enfoques esenciales.
La esencia es aquello que la mente concibe como
principio de una realidad individual y que es la raz
de sus propiedades.
Existe un concepto entre los roles enunciados que es
comn a todos y sin el cual no es posible
conceptualizar adecuadamente el fenmeno. En todos
se advierte una capacidad de influenciar sobre el
conjunto de personas que componen su crculo ulico.
Todos son asumidos como ejemplos, como guas,
como modelos, por aquellos que los consideran como
detentadores de maestra en aquella actividad que los
define entre los componentes de su grupo.
No obstante ello, a todos, sus grupos los consideran lo
suficientemente
representativos
como
para
simbolizarlos y lo suficientemente diferentes como
para no considerarlos un miembro comn. A este
fenmeno lo podramos denominar distincin simtrica. Alguien es diferente cuanto ms igual es la diferencia de l mismo con todos.
Podramos expresar lo anterior afirmando que alguien es tanto ms diferente en su grupo, cuanto

Cul es la esencia de la influencia ? Esta pregunta es

contestada por muchos expertos como la capacidad
de generar poder, capaz de ser aplicado sobre otras
personas que estn relacionadas, de manera que se
establezca una relacin de dependencia de cualquier
tipo, tal que motive al influenciado a adaptar su
conducta a los deseos y conveniencias del
influenciado.
Esta definicin probablemente sea cierta, pero no
completamente cierta y conforme aumenta la
criticidad de la existencia de una influencia efectiva,
para el logro de un proyecto, se convierte en menos
cierta. Esta concepcin concibe a la influencia como
una relacin entre dos organismos e ignora las
influencias del contexto sobre la relacin y/o los
partcipes.
Si analizamos la concepcin de la doctrina judeo
cristiana, podemos vincular el xito de sus "lderes de
opinin" con la influencia que han ganado sus
respectivas doctrinas, pese a los tremendos embates
que han sufrido por parte de las civilizaciones en que
se originaron. Estas doctrinas son engendradoras de
miedos. Ambas consagran el principio de propiedad,
cuando establecen : mi iglesia o templo, mi esposa, mi
hijo, mi oveja, mi vida, etc. Cuando se posee algo, se
teme perderlo. Cualquiera sea la ndole de la
propiedad, material, espiritual o tecnolgica. A quin
posee algo se lo

143

puede presionar, amenazndole con la privacin de

su propiedad o con la usurpacin de la misma.
En consecuencia, a los apstoles cristianos de la
primer poca, se les recomend primero que hicieran
abandono de toda posesin material para seguir a su
lder, luego que hicieran abandono incluso de su
cuidado, al recomendarles que fueran como las aves
del cielo, que no siembran ni cosechan ni guardan
grano y finalmente que no tuvieran guarda de s
mismos, dado que el mximo logro no podran
obtenerlo en esta vida, sino luego de ella.
De esta manera, cada uno de los miembros, desarroll
una visin donde no era posible concebir el miedo,
ms all del sentimiento metafsico y conceban a su
lder como capaz del mximo compromiso en ese
camino que los conduca hacia su objetivo, sin que
exista fuerza terrenal posible de apartarlos del mismo.
Este es un ejemplo de concepcin cabal de vector
estratgico de influencia.
El adoctrinamiento eficiente se basa en el conocimiento profundo y completo del factor limitante, del
proceso de crecimiento de la influencia, impidiendo
su formacin y anticipndose a su accin. El
adoctrinamiento es el proceso a travs del cual la
organizacin trata de introducir los valores
corporativos en la cultura de sus miembros (valores
personales) tratando de formar una visin
compartida, que torne predecible el comportamiento
de sus miembros.
Ms tarde cuando el proceso est en crecimiento y
algo lo detiene, frente al conflicto, se recurre al
esfuerzo o a las repeticiones de fuerzas, llamadas
refuerzos. Este proceso es muy ineficaz y la manera de
optimizarlo es evitndolo a travs de la anticipacin.
Lamentablemente, esto slo es posible de ser
realizado a travs de la comprensin profunda del
proceso y del establecimiento previo de vectores
estratgicos.
El problema consiste en la dificultad para establecer
vectores estratgicos adecuados.

CAPTULO DOS

Visin holstica de la vida

Las empresas desarrollan un proceso competitivo

persiguiendo un fin supremo: rentabilidad. Este
objetivo no es posible de ser obtenido sino a travs de
la obtencin de otros que si bien son medios, no por
ello dejan de ser fundamentales, puesto que los fines
ltimos no son alcanzables directamente.

144

Estos objetivos medios han sido tratados a travs de

la historia de la administracin a travs de diferentes
tcnicas. Primariamente se estructur la llamada
Direccin por Instrucciones, en un contexto estable,
donde los cambios eran suaves y el porvenir
altamente predecible.
Luego cuando el contexto se volvi ms dinmico se
consider adecuado establecer la Direccin por
Objetivos. Filosficamente se consider que establecer
el rumbo y asignar los recursos era suficiente para
aunar esfuerzos.
Actualmente slo son competitivas las empresas que
cuentan con el mximo compromiso de todos sus
recursos humanos. Hoy no es posible competir
controlando, reduciendo costos con prdida de
satisfaccin del cliente y admitiendo soportar los
costos de la no calidad. Poseer calidad es un requisito
necesario pero no suficiente para la competencia
porque slo se incrementa la competitividad a travs
de la satisfaccin del cliente.
Pero para establecer este estado de virtud es necesario
en el campo empresario contar con granjeros que
faciliten el surgimiento de ambientes proclives al
desarrollo de estos procesos virtuosos. Llamaremos a
estos granjeros, lderes.
Lder : impulsor o sostn de una conducta social.
Por otra parte parece obvio asumir que una empresa
ser tanto ms competitiva cuanto mejor proceso de
formacin de lderes desarrolle, pero en realidad este
proceso adolece de graves y fuertes falencias.
Hoy un gerente no se forma en la empresa, probablemente provenga de otras organizaciones. En
consecuencia su formacin no depende tanto de la
empresa como de las tcnicas de desarrollo gerencial
que se utilizan normalmente y estas tcnicas estn
enfocadas en lo que debe hacer un gerente o sea un
lder y no en cmo debe ser.
Ser o hacer - sta es a mi juicio la cuestin. No estoy
sosteniendo desatender el conocimiento de las
tcnicas de desarrollo gerencial, que por supuesto y
de una manera vigorosa proclamo que son de
conocimiento fundamental y necesario.
Son necesarias, pero no suficientes y ste es el aspecto
clave. Un gerente es un lder y un lder es un
influenciador por naturaleza. Si no es adecuada y
suficientemente diferente, no lograr influenciar de
manera eficaz y por lo tanto, no lograr desarrollar
sus funciones esenciales de una manera maestra,
tratando en consecuencia de compensar su dficit con
ejercicio de tcnicas, que tratarn los aspectos

cuantificables y perceptibles de la problemtica,

ignorando los aspectos ocultos y cualitativos de las
mismas, que son los campos que normalmente producen la mayor parte de los fracasos organizacionales.
En mi opinin el liderazgo, no es una tcnica, sino un
arte, que se aprende durante toda la vida, una vez que
se lo comprende, a travs de un proceso de ejercicio
continuo.
Esta comprensin, slo es posible a travs del conocimiento de la problemtica organizacional y de las
circunstancias que una adecuada operacin de la
misma, deparan.
Esta operacin debe ser ejercida a travs de tcnicas
probadas y que no perturben la interpretacin de las
consecuencias. De esta manera ciencia, tcnica y arte,
se suceden y concatenan en el liderazgo, como
expresin suprema de su vinculacin, en el campo de
la administracin.

lder adems es un ser humano, que necesariamente

debe poseer valores, que debe desarrollar esfuerzos, no
por la recompensa, sino porque cree en la virtud del
esfuerzo, que debe ser profundamente generoso,
porque las funciones que hoy la sociedad le exige a los
lderes son enfocadas no hacia la persona, sino hacia
los dems. Hoy las nuevas funciones que debe desempear el lder son entre otras : ser el maestro que
ayude a generar la visin compartida, ser el
mayordomo de la misma y ser el diseador del
sistema, del cual todo el equipo es componente.
Aos de estudiar el comportamiento de los gerentes
han permitido descubrir caractersticas comunes entre
quienes triunfan en sus trabajos y en la vida, as como
entre quienes fracasan en ambas esferas de actividad.
Es posible establecer una definicin de lder adecuada
a las necesidades de la empresa moderna, en los
siguientes trminos que tratan de resumir una visin
holstica de la vida, enfocada en la gestin empresarial.

Por experimentado que sea un lder jams enfrentar

dos situaciones iguales ni similares, porque a la
diferencia de las dimensiones tiempo y espacio, deber
acumular las diferencias de circunstancias, personas y
recursos disponibles.
En consecuencia, el liderazgo debe ser ejercido a travs
de un arte cuya praxis siempre ser indita, ejecutada
sin la cobertura de conocimiento cientfico y tcnicas
precisas, donde la habilidad improvisadora ser la
ventaja competitiva decisiva. En situaciones de tanta
presin, slo es posible encontrar reposo en el
equilibrio interno del individuo y ste es difcil de
encontrar en la vida moderna.
Sin duda, el paradigma actual de xito conspira contra
lo conveniente para la empresa, el ser humano, la
familia y la sociedad. Un mercado que desarrolla una
competencia feroz, que a veces destruye el empleo, una
sociedad que a veces consagra como modelo a quien
presenta facetas egostas y faltas de mrito, personas
que no creen que el trabajo siempre precede al xito,
salvo en el diccionario, familias que si bien desarrollan
un estilo de vida gracias al ingreso econmico de sus
titulares, no admiten compatibilidad entre obligaciones
familiares y empresaras, son ejemplos de esta titnica
lucha que despedaza espiritualmente a quienes, luego,
se les exige equilibrio en su diario quehacer. Muchos
de los gerentes actuales estn disminuidos
emocionalmente y esto los desequilibra, perjudicando
de una manera severa su performance.
Sin crecimiento emocional e interior, no hay liderazgo
eficaz posible, simplemente porque el

Lder : ser humano exitoso en todas las misiones

que asume en la vida, a travs de la armona
entre la persona y el contexto, realizando un
viaje hacia el interior de s mismo, mediante la
posibilidad de mantener el propio centro de
gravedad aunque todo se mueva y cambie
alrededor, generando la capacidad de
desarrollar el mximo potencial personal, sin
necesidad de dominar al otro, evitando el
conflicto, como forma de comprender la
competencia, que ha elegido como profesin la
conduccin
de
organizaciones
sociales,
disciplina a la cual dedica sus esfuerzos de
estudio, investigacin y entrenamiento.

No es posible comprender la definicin propuesta sin

comprender que el ser humano se debate entre la
atraccin de polos opuestos.
Al beneficio social se opone el beneficio individual, al
del equipo el del individuo, al del futuro el del
presente, al del esfuerzo el del placer y as
sucesivamente. En consecuencia no existe lucha mayor,
que la que se libra contra uno mismo ni contienda ms
feroz y sin cuartel, que la que libra cada uno en su
propio espritu, ni juez ms inflexible y a la vez ms
venal que su propia conciencia. Estos tres partcipes
constituyen la fuerza vital del ser humano. El ego, el
espritu y la conciencia.

145

El camino de armona con la fuerza vital - aikido

- comienza dando batalla a los enemigos
interiores, que radican en cada uno de estos
partcipes.

Principios rectores
Quien encuentre el equilibrio, lo manifestar en
todos los roles que la vida le reserve: padre, hijo,
hermano, amigo, ciudadano, poltico, gerente,
empleado, habitante, artista, cientfico o cualquier
otro.
Quien manifieste equilibrio no fracasar, porque
comprender que no alcanzar el objetivo
establecido, si se realiz el esfuerzo adecuado no
es una derrota porque fracasar es no intentar. Slo
fracasa quien no compite y quien posee equilibrio
compite contra s mismo, nicamente, nunca
contra otros.
Quien est en equilibrio es capaz de recibir, dando
; no domina al influenciar y crece cuando a su
alrededor los dems se desarrollan.

El combate interno
Esta cruel lucha en el interior del ser humano permite
asumir el estado actual conflictivo en que nos
encontramos y cules son los aspectos desagradables
que esta realidad nos plantea. As conocemos qu
somos, qu sentimos y qu sentimientos negativos
poseemos.
Cules son los hondos supuestos mentales que condicionan nuestra percepcin de la realidad circundante ? Entendemos que lo que nosotros creemos; es
un hecho percibido a travs de nuestros sentidos y lo
suponemos
medido
objetivamente;
pero
lamentablemente no es as, sino que vemos o percibimos, lo que nosotros creemos o queremos advertir
y nuestros sentidos se ven severamente influenciados
por lo que deseamos o creemos. Esto explica los
testimonios dismiles de diferentes testigos de un
nico hecho fctico ocurrido en su presencia o las
diferentes interpretaciones de un comunicado escrito,
distribuido en una organizacin.
Cuando laboramos frente a una realidad que nos es
adversa y reconocemos la imposibilidad de enfrentar
condiciones tan severas, simplemente es oportuno
recordar que si bien no podemos modificar la
realidad, si es posible, a veces, modificar la interpretacin de esa realidad y entonces, la realidad, se
modifica.

146

As es posible abandonar un mundo dividido entre

amigos y enemigos, entre triunfadores y derrotados.
entre seres simpticos y antipticos, para ingresar en
otro donde slo existen quienes son capaces de
ayudarme y quienes necesitan de mi ayuda.
Finalmente enfrentaremos al peor de los enemigos : el
aburrimiento y la falta de automotivacin. Qu es lo
que diferencia al cientfico, que se apasiona por su
actividad, al consagrado al bien pblico, que se
entrega a su tarea y al joven estudiante, que se aburre
porque debe recorrer textos, que no comprende que le
permitirn entender un mundo que no puede
advertir, con sus ojos y odos, porque depende para
ello del conocimiento ? No es que el cientfico y el
consagrado sean mejores, sino que ellos tienen fuerza
vital y esto con el tiempo, los convierte en mejores.
Ser mejores es el efecto y no la causa.

CAPTULO TRES
Descubrir el sentido
Hace un tiempo leyendo un libro sobre pensamiento
sistmico encontr una narracin sobre un joven que
cay al fondo de una represa, donde el agua en forma
furiosa afrontaba una vertiente que la transportaba al
otro lado, donde corra agitada en un torrente que se
amansaba, a poco trecho.
En la represa se formaba una fuerte corriente, que
arrastraba al cono que succionaba y el joven luchaba
desesperadamente contra la corriente. Dado que el
agua estaba muy fra el joven perdi rpidamente las
fuerzas, se agot y muri ahogado. Su cuerpo
exnime. Al dejar de luchar fue arrastrado por la
corriente y reapareci en pocos segundos al otro lado
de la represa. Cuando fue recogido, su cuerpo no
presentaba golpes ni rasguos y los expertos
coincidieron en que si en vez de luchar contra la
corriente, se hubiera dejado arrastrar, hubiera salvado
su vida, en vez de agotarla en una estril lucha contra
fuerzas superiores. Por qu muri el joven ? No
porque se haya cado, ni porque se ahog, sino porque
no pudo comprender el sentido del proceso del agua
en la represa. Se dej dominar por el temor que le
ocasionaba el ruido de la vertiente y el movimiento
furioso del agua y no comprendi que el verdadero
peligro radicaba en la hipotermia y en gastar sus
fuerzas en una lucha estril. La causa de la muerte fue
la incomprensin.

Suelo preguntar a mis alumnos : Por qu estudian ?

Y me sumerjo en extensas discusiones cuando me
contestan que lo hacen para ganar dinero. Establecer
este propsito es preparar las condiciones para
sentirse fracasado en la vida. El dinero ganado a
travs del ejercicio digno y tico de una profesin es
una consecuencia, pero no tiene entidad para
constituirse en el factor causal de origen del proceso.
El fin primordial de las profesiones es el beneficio de
las sociedades en las cuales se ejercen las mismas.
Todos conocemos profesionales que han consagrado
su vida, aun en las Ciencias Econmicas, a la
docencia, a las organizaciones pblicas y a las entidades de bien pblico, que no son precisamente las
actividades que mejor remuneran a los profesionales.
Muchos de estos profesionales son ejemplos de
personas satisfechas con la vida, mientras que otros ;
profesionales o no, que alcanzan posiciones de
privilegio social y econmico, muestran claros signos
de desquicio en su vida expuesta, lo cual demuestra
indubitablemente que no necesariamente el xito
econmico o social, implica una vida plena o que
genere satisfaccin.
Los objetivos son una cadena de medios afines, cada
uno de ellos establece una vinculacin necesaria para
acometer el continuo, en un proceso que tiene un
sentido preciso y definido, no siempre fcil de
comprender, puesto que requiere para ello la toma de
conciencia de la esencia y la capacidad de no dejarse
perturbar o distraer por la forma, los continentes o las
cuestiones perifricas. Es tan estril el afn de un
estudiante por ganar dinero, como lo es para una
empresa el perseguir la rentabilidad en forma directa
al operar un negocio. La esterilidad proviene de la
confusin de la causa con el efecto y las consecuencias
de este pensamiento son tan devastadoras porque el
mismo implica que se supone que cualquier efecto
est relacionado, directa y precisamente con cualquier
causa, lo que lleva a ignorar el orden natural que rige
el universo. De este concepto a la hechicera media
slo un pas. Nuestra incapacidad para comprender
el orden natural no nos habilita para creer en su
inexistencia. Lamentablemente, muchas veces los
cientficos han negado lo que no comprenden, porque
no son capaces de admitir su incapacidad.

CAPTULO CUATRO
Declogo del maestro
El sentido de la vida, es similar al de la felicidad y al
de la verdad.

Slo es posible concebir el concepto de felicidad, para

quin comprende el concepto de dolor y de
sufrimiento. El amor es el sentimiento equivalente al
odio y el contraro de ambos es la indiferencia.
Distinguimos a quien amamos, definindolo como
aquel, que nos es menos indiferente.
El lgico maneja algunos pocos conceptos y los lenguajes pierden potencia al aumentar el nmero de
smbolos que lo componen. Menos es ms y el concepto de verdad slo adquiere relevancia frente al
concepto de falsedad. Suprimir slo uno de estos,
implicara dejar inerme al lgico.
Si admitimos que slo es feliz quien ha sufrido el
dolor y que conoce la verdad, quien advierte la falsedad, prontamente concluiremos que vivir es una
forma de morir.
Entonces : Cmo debiramos de vivir ? Simplemente
preparndonos a morir. Si entendiramos as el
concepto de existencia, cul es el orden escatolgico o
tico de valores, que gobernara nuestro obrar ?
Privilegiaramos el inters propio o el ajeno, atenderamos lo urgente o lo importante; pretenderamos
ganar dinero o ser tiles a la sociedad ?
Slo encontramos el sentido de la vida cuando comprendemos el concepto de muerte. Este principio no es
de mi propiedad, ni es original. Recuerdo un antiguo
libro de tcnicas de ventas, que desarrollaba el
concepto de venta con finalidad y recoga el concepto
al explicar que cada uno puede encontrar el camino al
pensar en la inscripcin que deseara que figurara en
su lpida.
Supongamos el vendedor que slo pretende cerrar la
venta, para su inters y que no le importa el servicio al
cliente. Deseara que en su lpida figurara : Enga y
le vendi muchas cosas a mucha gente ? O bien
deseara que rezara : Fue til a mucha gente y le
brind valiosos servicios ? Meditar sobre estos
aspectos ayuda a encontrar el sentido.
Un lder es un gerente que adems de ser eficaz,
cumple muchos otros roles en la vida, es padre, hijo,
hermano, catlico, socio del club del barrio, amigo,
esposo, ciudadano, profesional y muchos otros. Una
nica, indivisible, absoluta y completa persona, que
cumple numerosos, variados y/o sucesivos roles
durante su vida. En razn de lo anteriormente
expuesto no puede detentar personalidades, criterios,
valores, formas de ser y creencias diferentes para cada
uno de los roles que detenta, ni tampoco puede so
pena de sufrir fuertes desequilibrios emocionales,
alterar su personalidad o sus valores, en funcin de
las necesidades especficas que le impone alguno de
los roles que desempea.

147

La vida slo puede comprenderse adecuadamente

bajo una perspectiva holstica y relacional, lo cual, en
esencia, constituye una visin sistmica. Tampoco
puede comprenderse la problemtica del liderazgo o
la de la gerencia o la del ejercicio de una profesin en
forma aislada y autnoma de la capacidad de
comprensin del sentido de la vida. No se puede ser
un lder eficaz, si no se es un padre cabal y esto no es
posible si no se poseen valores. Ser un triunfador, por
ende, no implica ser un lder eficaz.

que alguien tiene dominio de un arte o una tcnica,

cuando apreciamos que se la ejerce con maestra y
denotamos sta en la facilidad con que se ejecutan las
acciones y en el placer de demuestra quien realiza el
ejercicio.
Dominio es entonces una caracterstica del maestro y
nuestra conclusin es que crece personalmente quien
adquiere dominio de aquello que ejecuta.
2.

10 Prcticas maestras
1. Generar crecimiento personal
Todos en algn momento de nuestra vida hemos
aprendido algn arte, caminar, nadar, pintar, esculpir,
jugar tenis o cualquier otro. Al principio no
conocamos sus fundamentos y advertimos que ese
estado era insatisfactorio y fuimos capaces de concebir
una visin que nos satisfaca. Ayer vimos nuestro
maana en condiciones de dominio del arte que
necesitbamos. Entre ambas visiones, la actual y la
futura, percibimos una brecha, que representaba
nuestro desafo, nuestro objetivo y cuya superacin se
constituy en el faro que guiaba nuestro camino. Nos
esforzamos,
aprendimos,
comprendimos
y
comenzamos a dominar el arte o no. En este proceso
estuvimos sometidos al juego de tensiones
contradictorias, desebamos superar nuestro estado
de insatisfaccin, no tolerbamos continuar con el
estado de cosas actual y ello nos impulsaba a
esforzarnos,
pero
simultneamente
nos
desanimbamos, perdamos el entusiasmo, cremos
que todo esfuerzo sera vano y ello nos impulsaba a
abandonar el intento. Cuando alcanzamos la visin
futura crecimos y si la llegada a destino, convirti a
ste, en partida de otro trayecto, adems maduramos,
pero si abandonamos y nos resignamos a la visin
actual, disminuimos nuestra capacidad de superacin
y de persistir en el proceso ; perdemos la capacidad de
soar, por temor a la frustracin de ver que nuestros
ms hondos deseos no se realizan. Esta descripcin
corresponde al fenmeno normalmente denominado :
conflicto estructural.
Generar crecimiento personal es : adquirir el dominio
de la administracin del conflicto estructural.
Pero no todas las personas que aprenden el ejercicio
de un arte o una tcnica, la dominan. Reservamos el
trmino dominio para denominar el poder del titular
para el ejercicio sobre la cosa sobre la que ejerce
propiedad, pero estamos utilizando el trmino con
otro significado, puesto que decimos

148

Reconocer modelos mentales

Hace unos aos, en el Museo de Arte Decorativo de la

Ciudad de Buenos Aires, se realiz una exposicin de
dibujos que se caracterizaba por estar dividida en tres
salas, en las cuales se exhiban reproducciones de los
mismos dibujos, realizados mediante una tcnica
denominada figurativa. Al recorrer la primera, cada
uno de los visitantes observaba los dibujos y vea en
los mismos determinadas figuras. Al pasar a la
siguiente, se observaba los mismos dibujos, con las
figuras que contenan destacadas. Luego, al
desplazarse a la tercera seccin, al observar los
dibujos originales, era muy difcil percibir la
interpretacin original, puesto que invariablemente, la
mayora de las personas, vean las figuras denotadas
en la segunda sala.
Otro experimento que habitualmente se realiza es la
observacin del cielo en el campo, donde generalmente se advierte un conjunto infinito de estrellas
dispuestas en forma catica y desordenada. Luego,
cuando se estudia la conformacin de las distintas
constelaciones, es imposible advertir el desorden
primario, puesto que se perciben claramente los
conjuntos ordenados en relaciones fcilmente
destacables.
Por qu ocurre esto ? Simplemente porque los humanos poseemos supuestos mentales hondamente
arraigados que condicionan y limitan nuestra capacidad de observar y comprender la realidad. Estos
ejercicios acadmicos son simples e intrascendentes,
pero cuando en la vida real nos enfrentamos a
problemas - aspectos desagradables de las
circunstancias del contexto - la cuestin adquiere
dramatismo, simplemente porque nuestra capacidad
de comprensin condiciona nuestra capacidad de
toma de decisiones eficaces.
Ocurre que tomamos decisiones para solucionar
problemas y si no podemos comprender la realidad,
no podemos dilucidar cules son las causas que
originan los inconvenientes, entonces como no
conocemos las causas actuamos sobre efectos o causas
falsas, limitando la eficacia de nuestras acciones y no
solucionando los problemas que nos afectan.

Uno de los factores originales de los modelos

mentales es la generalizacin a travs de observaciones particulares no representativas o insuficientes.
A este fenmeno se lo denomina brinco de
abstraccin. Este es uno de los mecanismos que
permiten que surjan criterios discriminatorios de las
minoras. Todos somos de raza blanca, cuando
aparece alguien de raza negra, es igual o es diferente ?
Si desaparece una billetera, lo acusamos. A partir de
all, inconscientemente asumimos que los negros no
son confiables, pese a que nunca se constat
fehacientemente que el acusado era culpable.
Cuando entrevistamos personal para un puesto de
responsabilidad, pese a que sostenemos que somos de
criterios abiertos, no seleccionamos a personas negras.
Existe relacin entre los aspectos sealados ? Algunos
piensan que si y otros que no. Pero muchos que
piensan que no, por diferentes razones suponen : que
los gallegos no son inteligentes, que los judos no son
generosos, que los turcos no son confiables, que los
negros son sucios y que los menonitas son fanticos.
Adems todos saben que en Argentina, ms de la
mitad de la poblacin es partidaria del club de ftbol,
Boca Junios.
En realidad, los modelos mentales no son buenos ni
malos en s mismos. La ciencia los utiliza y los
denomina postulados o leyes. Los mismos componen
el marco terico de la investigacin cientfica y son los
paradigmas de cada disciplina.
La gran diferencia es, que los cientficos conocen
cules son sus paradigmas y en forma continua
proceden a contrastar los postulados tratando de
quebrarlos y probar su falsedad. Mientras no lo
consiguen, los consideran vlidos. En cambio, los
modelos mentales, pese a que nos gobiernan, nos son
desconocidos y no somos conscientes de la influencia
que ejercen sobre nosotros. Por lo tanto, no podemos
probar que son falsos y al no poder liberarnos de
ellos, somos sus rehenes. La reflexin y la indagacin
son agentes poderosos de liberacin para el ser
humano.
3.

Practicar el arte de planificar

Uno de los recuerdos ms fuertes en todo ser humano

es su primera vez. En cada evento, en cada actividad
existi una primera vez. Se caracteriza a la primera
vez por la falta de adecuacin a las circunstancias, por
el uso ineficiente de los recursos y por la angustia y el
stress que, el conocimiento de que estas situaciones se
producen, provocan.

adaptacin ; las agencias de viajes realizan charlas

preparatorias para los viajes y las empresas realizan
tareas de induccin al incorporar personal nuevo.
Planificar significa viajar con la imaginacin en el
tiempo y el espacio, trasladndose imaginariamente,
al momento y al lugar donde deberemos desarrollar
una accin especfica, analizar qu recursos
necesitaremos con los que no contamos, como se
deben utilizar de la manera ms eficiente aquellos de
los que disponemos y principalmente, cules sern las
tareas que se debern desarrollar, en qu orden y
cules son los requisitos para considerar finalizada la
precedente o para iniciar la consecuente.
Todo estado futuro deseado est vinculado ntimamente a un nivel de consecucin de objetivos establecidos y la performance obtenida determina la
calidad de triunfo o fracaso del emprendimiento.
Cuando deseamos agasajar a un amigo que lleg del
extranjero, lo invitamos a comer al restaurante que
nos genera mayor confianza, porque conocemos su
cocina, su atencin, su nivel de precios y otros
aspectos. Si el que llega es mi jefe y mi futuro depende
en gran medida de la impresin que cause, no es
probable que me arriesgue a invitarlo a un lugar
nuevo, del que no tengo ninguna referencia. Esta
conducta constituye en su nivel ms primario una
actitud ante la vida que se denomina previsora.
La planificacin es una de las formas ms elaboradas
de previsin.
Es determinante en el progreso de un ser humano su
capacidad de soar y de establecer u-topos (utopa)
que son los estados ideales que conforman el mximo
nivel posible de satisfaccin del ser humano en su
relacin con el ambiente.
No es posible imaginar gestas llevadas a cabo por
seres humanos que no hubieren sido originariamente
concebidas como un sueo y probablemente excesivamente ambicioso, en relacin con los recursos
con que primariamente se contaba.
Pensemos en la obra de Jos de San Martn, Luis
Pasteur, Martin Luther King, Mahatma Ghandi o
Gengis Kang
Sabemos que no es posible convertir en realidad los
sueos tal como se los visualiz, entre otras por las
siguientes razones :
1) La concepcin de estado actual conflictivo genera
la de estado futuro deseado, que se ve afecta

As las escuelas primarias, adoptaron el ciclo de

149

do en su concepcin por la idea embrionaria del

camino o modo de vinculacin de ambos estados
2) Previo a su materializacin el estado futuro deseado, requiere conexionar claramente que aspectos
del estado actual conflictivo deben modificarse y en
qu medida, como requisito necesario, previo y de
imprescindible cumplimiento 3) El sueo es el
resultado de circunstancias pasadas, cuya proyeccin
al futuro no necesariamente nos satisfar.
Ante el concepto de mejor ideal, la administracin
opone el de satisfactorio posible.
El proceso desemboca en el diseo del u - logos, el
cual requiere de varias caractersticas substanciales :
implica la existencia de futuro satisfactorio posible en
reemplazo del mejor ideal; presenta mayores
probabilidad de obtencin de significativo nivel de
consecucin de objetivos; existe evidencia racional de
factibilidad tcnica y operativo de realizacin del
proceso de conversin.
Ubicado temporalmente en el perodo del u-logos, el
planificador debe contemplar el tiempo actual o
presente, tratando de investigar intelectualmente
cules fueron las causas que necesaria, directa y
procesalmente originaron la situacin modelizada.
En el presente las decisiones asumen como parmetro
de diseo de la estrategia, generar las causas
descubiertas. Es posible sintetizar el proceso de la
siguiente manera : se deben descubrir los efectos
deseados, para luego de descubrir qu causas los
originaron, convertir a stas en objetivos de las
decisiones en el corto plazo, con preeminencia a
cualquier otro requerimiento. Cabe destacar el alto
nivel de capacidad de abstraccin que requiere a los
protagonistas esta disciplina.
Uno de los errores ms difundidos en el mundo
empresario consiste en dedicar muy pocos esfuerzos a
forjar una visin a largo plazo. Un estudio expuesto
por C. K. Prahalad, en Expo - management, Buenos
Aires, Argentina, en 1998, indic que los gerentes
seniors no se hacen en forma frecuente tres preguntas
que son fundamentales para la formacin de la visin
corporativa a largo plazo ; 1) Qu porcentaje de mi
tiempo dedico a temas externos, como por ejemplo el
impacto de una nueva tecnologa, en lugar de dedicar
el tiempo a temas internos, como por ejemplo la
distribucin de costos ? 2 ) Considerando el tiempo
invertido en pensar en el exterior, cunto dedicamos a
pensar en cmo ser el mundo dentro de 5 10 aos y
cunto dedicamos a pensar en quin ganar el
prximo contrato ? 3 ) Del tiempo dedicado a pensar
en el exterior y dentro de ste en el futuro, cuanto
pasamos reunidos con otros ejecutivo dedicados

150

a formar una visin del futuro profundamente

compartida y bien diseada, a diferencia de una visin
personal e impregnada de los modelos mentales del
principal ? Las conclusiones son aterradoras, slo se
dedica menos del 5 % de la energa a crear una
perspectiva del futuro y en algunas compaas esa
cifra es similar al 1 % y en otras es inexistente.
Las razones son varias y generalmente son subconscientes. 1) El ejecutivo debe afrontar un desafo en el
cual no puede desempear un papel de experto o de
principal. 2) Debe admitir que lo que ms sabe es
comprender el pasado y participar de un debate sobre
el futuro como un igual. 3) As se siente desnudo e
indefenso, quizs porque est acostumbrado a
dominar y no sabe compartir.
En el proceso se advierte generalmente la endeblez de
los valores corporativos proclamados y se descubre la
real cultura corporativa, provocndose as la
necesidad de su conversin. La paradoja es que el
estudio del futuro, nos permite comprender el
presente y as modificar el pasado.
Las compaas que crean el futuro son rebeldes y
subversivas, porque rompen las reglas que nadie
impuso. Estn formadas por personas que ven el otro
lado de un tema, slo para iniciar un debate. La
previsin no proviene de quin planifica mejor, sino
del que tiene menos lmites para hacerlo.
4. Permitir que los valores personales guen la
toma de decisiones

Un conocido filsofo afirma que la tica y la moral no

son conceptos operativos, porque no permiten
adecuar a ellas un obrar; de manera que las decisiones
diarias, que determinan las acciones llevadas a cabo
por los individuos presenten coherencia a travs del
tiempo y entre las mismas y los ideales proclamados.
Los valores personales son los conceptos afirmados en
el ser humano y demostrados a travs de sus acciones,
que denotan sus ideas ntimas sobre lo bueno y lo
malo, lo que debe y lo que conviene hacer, lo que
satisface al inters general y lo que importa al
bienestar personal coyuntural. Son clasificadores que
permiten elegir rpidamente al tomar decisiones. En
caso de enfermedad terminal de un ser humano, la
eutanasia es una opcin vlida o no ? El aborto ante
embarazos no deseados, es una opcin vlida ?
Ante el caso de prdida de afecto societario, en
matrimonios con hijos pequeos, el divorcio es una
opcin vlida ? En una empresa, cuando debo ele

gir entre dos cursos de accin, el criterio de privilegiar el nivel esperado de satisfaccin al cliente, es
una opcin vlida ? Permitir que los valores personales guen las decisiones aumenta la eficiencia en
el proceso de toma de decisin, simplemente porque
facilita el mismo dado que a prior i se descartan
opciones cuya factibilidad no es necesario analizar.
Esto es vlido tanto para el bien como para el mal.
Desde el punto de vista tcnico es tan ineficiente
quien quiere dedicar su vida a los dems, pero duda
porque vacila en renunciar a los placeres, como el
ladrn que duda en realizar su cometido, por temor
a perjudicar a quienes necesitan imperiosamente lo
que les sustraer. Cuando se facilita temporalmente
la toma de decisin sobre cules opciones son
vlidas, se permite concentrar los recursos
disponibles - tiempo - al anlisis de factibilidad de
los cursos de accin preseleccionados.
La escatologa o sea la ciencia que se ocupa de
estudiar el destino final del hombre y el universo,
junto con la tica o sea la ciencia que se ocupa de los
actos morales , sus fundamentos y su vinculacin en
la determinacin de la conducta humana, brindan
una potente ayuda al lder, suministrndole criterios
para otorgar un orden de prioridades en la
satisfaccin de los valores, cuando los mismos se
contraponen.
5.

Hablar como un maestro

Ya hemos analizado la prctica de generar crecimiento personal y hemos concluido en que la misma
se emparenta fuertemente con la maestra, en su
estado mximo.
El gerente es un competidor, por lo cual debe perseguir la excelencia en su funcin, por definicin
lgica. Cmo se alcanza la excelencia ? En esencia, a
travs del alcance de la categora maestra.
Sabemos que la comunicacin es una de las habilidades fundamentales de un gerente y en realidad
cuando expresamos el vocablo hablar" no nos estamos refiriendo al fenmeno fisiolgico sino al social. Hablar es obtener la capacidad de que nuestro
blanco de comunicacin comprenda el mensaje y
que a travs de esta comprensin, sea sometido a
una influencia tal, que disipe su voluntad de resistencia y modifique su conducta, de la manera deseada.
Y como hablan" los maestros. Realizan lo suyo, tal
como antes explicamos, con facilidad, disfrutando
de lo que hacen, aunque esa labor constituya su
tarea diaria. Pero esto, es lo nico que realizan ? No !
Realizan muchas acciones, todas abso-

lutamente diferentes pero substancialmente similares. Veamos bien cmo es esto! Pensemos en un
jurisconsulto prestigioso y analicemos su trayectoria.
Ha sido estudiante de derecho y probablemente
obtuvo muy buenas notas. Ha ejercido la profesin,
con singular xito. Ha desarrollado una carrera
judicial, en la cual por mritos, obtuvo promociones
y desempe diferentes cargos, hasta llegar a juez o
camarista, en muchas ocasiones ha sido actor,
porque es un hombre o una mujer que entiende que
en muchas ocasiones someter a un juez una cuestin,
no es slo un derecho, sino tambin una obligacin.
Adems de todas estas tareas, ha ejercido como docente durante toda su vida y ha contribuido al desarrollo del derecho con numerosas obras y quizs
hasta ha legado un tratado sobre un tema especfico,
poco frecuentado en la prctica tribunalicia y
adems ha brindado conferencias, realizado charlas
y talleres sobre temas vinculados al derecho. Su
actividad lo ha constituido en un miembro
conspicuo de la sociedad, por lo cual ha sido
requerido para integrar comisiones directivas en
numerosas organizaciones de bien pblico, de
variada gama de objetivos, en todas las cuales llev
a cuestiones analizadas desde la ptica de las
emociones, la visin jurdica y legal. Probablemente,
ha sido citado en infinidad de sentencias y de
alegatos, no slo en el pasado, sino que lo ser en el
futuro, con lo cual su obra trascender a su vida
temporal. Pasa muchos ratos de ocio, las vacaciones
y los fines de semana, en su biblioteca leyendo
artculos sobre la disciplina que ocupa su vida y
viaja con frecuencia, puesto que al ser ampliamente
conocido en el mundo, es invitado a numerosos
congresos, convirtindose as en un embajador de su
pas, que aporta beneficios concretos y no representa
caigo alguno en el presupuesto nacional. Quienes lo
conocen personalmente y a travs de su obra,
lo consideran un maestro.
Cmo habla este maestro ? Sin palabras, a travs de
sus vivencias, dando testimonio de la trascendencia
del derecho para la sociedad, en todos y cada uno de
sus actos, incluso de aquellos que son ejecutados
inconscientemente. Pero adems, no se agota en el
rol de juez o de cualquier otro, sino que abarca todos
los roles que son comunes al derecho en todas sus
dimensiones posibles. Conoce ntimamente todas las
variantes que puede asumir la problemtica legal,
desde cualquiera de las facetas en que es posible
vivirla, por lo cual tiene una muy potente capacidad
de comprender, la descripcin del problema que le
efecte cualquier partcipe, cualquiera sea la
perspectiva personal - modelo mental. que la anime
y como comprende el proceso, puede descubrir las
causas y en consecuencia posee una gran capacidad
para emitir diagnsticos certeros.

151

Una de las caractersticas que diferencian al maestro

del aprendiz, es el apego a los cdigos tcitos de la
actividad. El estudiante novato de derecho, por
ejemplo, es afecto a utilizar en forma excesiva,
muchas veces inapropiada y generalmente en forma
inoportuna, trminos tcnicos, muy especficos que el
comn de la gente no entiende, por lo cual no es
comprendido por muchas personas, que no lo
expresan y que permite, que cuando alguien
manifiesta su falta de comprensin, el novato se
explaye en una impertinente explicacin, que normalmente no tiene mayor relacin con la esencia de la
cuestin, salvo para demostrar todo lo que sabe el
disertante.
En cambio, el maestro, habla poco, con sencillez, gran
precisin, generalmente es elogiado por la facilidad
de comprensin que tiene su mensaje y generalmente
cuanta mayor es su maestra, ms profunda es su
capacidad de facilitar la comprensin de su mensaje
hasta por personas caracterizadas por su limitacin
intelectual.
Es muy difcil distinguir a un maestro de un mortal
comn, a travs de sus palabras, porque los maestros
hablan a travs de sus obras.

6.

Dominar las tcnicas de desarrollo gerencial Definicin

bsica de capacidad satisfactoria

Facultad de manejarse uno mismo
Valores personales slidos
Objetivos personales claros
nfasis en mantener un continuo crecimiento
personal
Habilidad efectiva para la resolucin de problemas
Capacidad de ser creativo e innovador
Alta capacidad de influencia
Perspicacia en el estilo administrativo
Idoneidad en la supervisin
Capacidad para instruir y perfeccionar a otros
Capacidad para formar y organizar equipos competentes
Principales habilidades que hacen a la calidad
gerencial

Capacidad de comunicar
Capacidad de entrenar y formar personal
Objetivos personales claros
Capacidad de obtener posibilidades de reemplazo
de personal
Habilidad efectiva para la resolucin de problemas
Capacidad de delegar
Alta capacidad de influenciar

152

*
*
*
*

Capacidad para medir, seguir y controlar el trabajo del grupo

Idoneidad en la supervisin
Capacidad para instruir y perfeccionar a otros
Capacidad para formar y organizar equipos competentes

Estilos gerenciales
Anlisis y definicin de los estilos gerenciales caractersticos. Etapas del desarrollo gerencial. Corrientes de pensamiento y tcnicas de management
Formacin interfuncional.
En esta prctica nos hemos limitado a incluir la
introduccin del Programa de la Asignatura Desarrollo Gerencial n. perteneciente a la Carrera Licenciatura en Administracin de Empresas, de la
Facultad de Ciencias Econmicas, de la Universidad
de Ciencias Empresariales y Sociales, de Buenos
Aires, Argentina, porque entendemos que su
enunciacin es suficiente para comprender qu
aspectos son incluidos y abarcados por esta prctica.
Actualmente, el gerente que presente alguna deficiencia en el conocimiento de los principales
satisfactores, las principales habilidades y los diferentes estilos gerenciales. Otorga ventajas de tal
magnitud a su competencia, que se convierte
existencialmente en un lastre para la organizacin de
la cual es partcipe, aunque la misma no lo perciba y
con indiferencia de los signos externos de xito perifricos - que lo acompaen en el ejercicio de la
funcin.

7.

Mejorar en forma continua

La performance de la vida natural slo es adecuadamente representada por dos secciones de funcin
vinculadas por un punto de inflexin. La vida es una
funcin representada por un crecimiento y un
decremento delimitados por un punto de inflexin.
La vida es una parbola. As ocurre en el reino
mineral, vegetal y animal.
Qu diferencia al ser humano de los restantes partcipes de la naturaleza ? Simplemente que el ser
humano cuya conducta es eminentemente social, a
travs del reemplazo de miembros convierte a la
performance individual parablica, en una
performance social con funcin de crecimiento
continuo.
Un tenista, cualquiera sea su nivel de juego en un
momento
inicial
establecido
arbitrariamente,
incrementa relativamente el mismo hasta un punto,
en el cual irremisiblemente inicia un

decremento relativo irreversible. Pero esto no se

verifica con la performance del tenis a nivel nacional,
regional o mundial, en los cuales el crecimiento
relativo es continuo en el largo plazo y en nivel de
generalidad adecuado, simplemente porque, en el
tenis como en toda actividad, el ser humano tiene la
capacidad de acumular conocimiento.
La humanidad est compuesta por seres humanos,
por lo tanto si la humanidad aprende, esta capacidad
est relacionada con la capacidad de aprender de sus
integrantes ; si la capacidad de los seres humanos se
relaciona con la capacidad de aprender de la
humanidad, la capacidad de sta de aprender a
aprender, tambin est relacionada con la capacidad
de aprender a aprender del ser humano como
individuo. Dicho de otra manera y solicitando
disculpas por uso de la dialctica como soporte del
mensaje, deseo expresar como conclusin, que la
capacidad de aprender a aprender de la persona es
vital no slo para si misma, sino que el destino de la
humanidad est involucrado en el desafo.
Da a da, si dedico mi actividad a la realizacin de
una tarea, no es posible concebir la creencia que
realizo mi funcin trascendental para con la humanidad, si no mejoro el proceso de realizacin de la
misma. No obstante lo importante del concepto, es
fcil ser confundido por la tremenda generalidad del
mismo. Parece de ms fcil instrumentacin
expresarlo de la siguiente manera : el lder debe
comprometer su honor en la mejora continua del
proceso que est su cargo y ms an en el resultado
del mismo y esto nicamente es factible de concrecin si se obtiene el involucramiento de todos y de
cada uno de los miembros del equipo, en el mismo.

8 . Administrar en forma ptima el tiempo

Por qu mientras algunas personas siempre llegan en

forma puntual a las reuniones, otras siempre se
demoran, mientras algunas preparan prolija y minuciosamente sus presentaciones, otras son desordenadas y obtienen resultados inferiores a lo que su
potencial hara presumir ? Por qu mientras algunos
a determinadas edades han alcanzado determinados
logros en su vida, otros de edad y condiciones
similares, demuestran una performance notablemente
inferior ?
Cules son las razones que explican estas diferencias
? Fundamentalmente, entre otras, la capacidad de
administrar eficientemente su tiempo. Normalmente,
las personas que se destacan en la vida moderna, son
las que tienen una agenda cargada y porque son
conscientes de su valor, administran eficientemente el
recurso ms escaso de que dis

pone un ser humano, su tiempo. Esta importancia es

cuantitativa y cualitativa . No slo importa cunto
tiempo invertimos en lo que hacemos, sino tambin
en qu invertimos el tiempo, o sea que es lo que
hacemos. Otro aspecto de singular importancia es que
esta actitud no est limitada a la faz laboral de una
persona : es muy difcil que una persona desordenada
en su vida personal, familiar o social, mantenga una
conducta que implique orden en su vida laboral. En
los programas de mejoramiento empresario se trata
de trabajar sobre la forma de organizar y mantener
reuniones, como se implementa y establece un eficaz
proceso de delegacin y como se establecen las
condiciones para una adecuada toma de decisiones,
aspectos que sin lugar a dudas, constituyen los
principales factores, que producen el colapso
temporal de los ejecutivos, pero lamentablemente
muchos de estos programas fallan o no producen
todas las mejoras que podran generar, simplemente
porque se limitan a la faz laboral.
Quienes los disean creen que es posible administrar
adecuadamente la agenda laboral, delegar y decidir,
durante 8 horas al da, mientras que se vive en un
ambiente de desorden 16 horas al da.
Quizs piensan que cortando un elefante al medio se
generan dos elefantitos !

9. Aprender a comprender el fenmeno de la dinmica

de grupos

A pesar de lo que casi todos creen, los grandes equipos no se forman sobre la base de la ausencia de
conflictos. Por lo menos, mi experiencia evidencia que
uno de los indicadores que demuestra que un equipo
aprende continuamente es la existencia de un
conflicto de ideas. Otro es la mutacin de la jerarqua
por el respeto al conocimiento, como origen de la
influencia. El tercer smbolo del surgimiento del
equipo es la mstica, la cual no siempre implica
efectos benficos, puesto que en mrito a ella, es que
se separan los miembros que defraudan la confianza
depositada por el resto de los compaeros.
Durante ms de veinticinco aos, Chris Argyris y su
equipo, procedieron a estudiar porqu muchos
managers brillantes son incapaces de aprender en
equipo. C. Argyris, Strategy, Change and Defensive
Ruotines, Pitman. Boston, 1985. Su labor sugiere que
la diferencia entre los grandes equipos y los equipos
mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y
la actitud defensiva que generalmente rodea al
conflicto, porque estamos programados desde nuestra
infancia para crear rutinas defensivas y cubrirlas con
ms rutinas defensivas.

153

Las rutinas defensivas son - modelos mentales hbitos hondamente arraigados que utilizamos
para protegernos del sentimiento de amenaza que
surge cuando exponemos nuestro pensamiento y
forman un caparazn protector alrededor de
nuestros supuestos ms hondos, defendindonos
contra el dolor, pero impidindonos aprender sobre
ese dolor. El origen de las rutinas defensivas, no
son nuestras creencias, sino el miedo a exponer el
pensamiento que subyace en las propias opiniones.
La rutina defensiva no nos protege de los dems
sino de nosotros mismos, al impedimos aprender
acerca de la validez de nuestro pensamiento. Un
equipo no es un conjunto de amigos ni de
enemigos, sino un grupo de camaradas, que se
brindan mutuamente en pos de un objetivo comn,
que satisface valores compartidos en sumo grado.
Su herramienta de construccin no es el cincel del
castigo, sino el dilogo, que requiere de varias
condiciones previas; a) establecimiento de paridad
jerrquica entre todos los partcipes b) abandono de
los supuestos previos y c) eleccin de un
mecanismo idneo para la resolucin de las
diferencias.

por anticipado su realizacin, para luego, durante

la semana siguiente, revivir lo acontecido, recordndolo y contndolo a sus amistades.
Se los denomina amantes del quehacer o fanticos o
expertos. Cundo reciben este nombre acreditacin - por parte de sus relaciones ? No
cuando comenzaron, ni cuando aprendieron las
lecciones bsicas, ni cuando obtuvieron un trofeo,
sino que al comprobar sus relaciones que satisfacen
dos condiciones ; realizar la labor con placer y
facilidad, conociendo profundamente todas sus
implicancias y permitir que la misma, si bien ocupa
una parte de su tiempo, lo involucre mentalmente
en forma total y absorbente. Se adquiere la
condicin de experto cuando se ejercita el arte en
forma peridica fcticamente y en forma continua
intelectualmente. Normalmente se conocen dos tipos de expertos : los aficionados y los maestros,
tambin llamados profesionales.
Mientras que el aficionado dedica sus esfuerzos en
forma peridica al arte, el maestro lo hace en forma
continua.
Ambos dedican al mismo en forma continua su
intelecto.

10. Practicaren forma continua durante toda la vida el arte del

liderazgo

Generalmente las personas cultivan y desarrollan

hbitos que les permiten disfrutar de sus ratos libres durante toda su vida. Algunos juegan al tenis,
otros practican la jardinera, practican la lectura, los
menos consagran su vida al servicio de los dems.
Quienes desarrollan estos pasatiempos dedican a
ellos su tiempo durante toda su vida y disfrutan
hacindolo y esperan durante toda la semana, el
tiempo del fin de semana, pensando y disfrutando

154

El maestro dedica sus esfuerzos fcticos e intelectuales, en forma continua al ejercicio de su arte,
puesto que el mismo se constituye en el centro de
gravedad de toda su existencia.
De esta manera, as como antes notamos que la facilidad en el desempeo es un atributo de la maestra, ahora vemos que sta proviene de un ejercicio
continuo de las habilidades requeridas, adems del
descubrimiento del porqu y del cmo de .cada
cuestin que es atinente.

ANALISIS DE
ESCENARIOS
Universidad de Ciencias
Empresariales y Sociales Facultad
de Ciencias Econmicas
Licenciatura en Administracin
Posgrado en Direccin de
Empresas

Ctedras

Comercializacin II
Comercializacin Estratgica

Tema

Planeamiento Estratgico

INDICE

Concepto y evolucin del

planeamiento estratgico......................

157

Concepto de estrategia
Segn Andrews ....................................
Segn Ansoff .........................................
Segn Yavitz .........................................
Segn Minstberg...................................
Segn Durn .........................................

160
161
161
161
162

Necesidad del Anlisis prospectivo ..

164

Proferenda .................. ..........................

164

Prospectiva ............................................
Metodologa de anlisis
de escenarios simples
Composicin del escenario .................
Planteo del modelo ..............................
Mtodo para el diseo de
escenarios futuros.................................

165

168
169
169

Metodologa de anlisis
de escenarios amplios
Metodologa de ANSPLAN - A .........
Hiptesis del xito estratgico............
Definicin del tipo de modelo ............
La lgica del ANSPLAN - A...............

174
175
176
176

Anlisis final..........................................

179

Colofn .............. ......... . ........................ 180

Ao 1998

155

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Fase 1 - Planeamiento financiero

Concepto y evolucin
De acuerdo con James Me Kinsey y Frederick Gluck,
Administracin Estratgica como ventaja competitiva,
1980, Harvard Business Scholl, el concepto de
planeamiento
estratgico
ha
evolucionado
y
transcurrido por fases evolutivas similares, en la
mayora de las empresas del mundo, en diferentes
contextos, con niveles de progreso dismiles y no
coincidentes en el tiempo. El estudio de Me Kinsey es el
nico que pauta la evolucin del planeamiento
estratgico y segmenta las cuatro fases secuenciales,
claramente diferenciadas, juzgando las cualidades
intrnsecas de los planes producidos, enfocando ms en
la esencia que en el procedimiento.
Ver el diagrama Cuadro 27 .Etapas en la evolucin de
los sistemas de planeamiento. Fuente Hermida, Serra y
Kastika.

Descansa en una primera etapa donde se previenen

exclusivamente los ingresos de fondos del perodo y en
funcin a ellos se pautan los desembolsos. A travs del
tiempo se evoluciona hacia la presupuestacin de las
restantes reas de la empresa, limitando este proceso al
corto plazo.
En la segunda etapa, que requiere ineludiblemente el
cumplimiento de la primera como condicin necesaria,
se agrega la planeacin de la asignacin de los recursos
de la empresa, consecuentemente el anlisis de brechas
entre recursos disponibles y necesarios y se comienza a
planear el mediano plazo. Todo el proceso es esttico y
unidimensional.
El planeamiento se contempla como un problema
financiero y sobre esta base se establecen los
procedimientos para pronosticar rentabilidad, costos y
exigencias de capital, con antelacin.
Generalmente la estrategia es implcita y puede ser

Cuadro N9 27. Las cinco etapas en la evolucin de los sistemas de planeamiento.

t.
Eficacia del
proceso de
decisin
estratgico

Presupuestos
anuales
enfoque funcional

ETAPA I
Presupuestacin
y
planeamiento
financiero

No considera
los diversos negocios
Asignacin esttica de recursos
Anlisis de brechas
Presupuestos y
progresiones a
largo plazo

ETAPA II
Planeamiento
esttico
y
unidimensional

Ambito
producto-mercado
amplio
Evaluacin de
alternativas estratgicas
Anlisis de escenarios
Anlisis de cartera de negocios
Asignacin dinmica de recursos

ETAPA III

Ambito
producto-mercado
Planeamiento
creativo
Anlisis
de
grupos de negocios
Equilibrio de la
cartera de negocios

ETAPA IV

Planeamiento
Planeamiento
dinmico y
dinmico
multidimensional multidimensional
a nivel de
y creativo a nivel
negocios
de empresa

Pensamiento
estratgico
Estructura estratgica
Cultura estratgica
Sistemas de informacin
y
control estratgicos
Evaluacin del
riesgo en el
anlisis de cartera de negocios

ETAPA V
Administracin
estratgica

Fuente: Administracin y Estrategia, J. Hermida, R. Serra y E. Kastika.

157

simple y directa o bien sutil e indirecta, cuya

implantacin slo requiere que se la comprenda en
su totalidad. No existe el proceso de planeamiento
formal. El tipo de gerenciamiento corresponde al
denominado Direccin por Instrucciones. El rea
clave de la empresa es produccin.
En la etapa segunda, tambin se incorporan los
anlisis de tendencias. Los sistemas de planeamiento
se atascan con montaas de datos generados en la
empresa y el proceso se convierte en un ejercicio de
rutina, con pocas diferencias entre la versin de un
ao y la del siguiente.
El contexto se caracteriza por suaves y lentos cambios, dentro de una tendencia de estabilidad; en
consecuencia el anlisis de cartera de negocios es
esttico y determinante.
En EE. UU. esta tcnica se inici en 1850 y se extendi hasta 1950, generndose los principales
avances en las grandes corporaciones y en las Fuerzas Armadas.

Fase 2 - Planeamiento por pronsticos

Incorpora el concepto de dominio o mbito producto mercado, en forma amplia. Evala alternativas estratgicas, escenarios primarios y cartera de
negocios, brindando carcter de dinmico y
multidimensional, al planeamiento, a nivel de
empresa, casi exclusivamente.
El contexto empieza a cambiar ms rpidamente y
en forma discontinua, con lo cual pierden
importancia los anlisis de tendencias del pasado.
Surge la administracin de la produccin.

empresa en forma diferenciada. Analiza los grupos

de negocios y el equilibrio de la cartera de negocios,
estableciendo el principio de la administracin de
sinergias.
Algunos de las principales gestores de esta tcnica
son George Steiner, de la Universidad de California
y la dupla Boris Yavitz y William Newman, ambos
de la Universidad de Columbia. No obstante ello,
muchos analistas los incorporan dentro de las tcnicas de la escuda denominada Administracin
Estratgica, de la cual sin duda fueron precursores y
maestros.
El planeamiento es dinmico y multidimensional.
En sta etapa el proceso de planeamiento sufre una
crisis trascendental, puesto que mientras se le requiere creatividad, sufre fuertes presiones en pos de
lograr una alta formalidad. Los esfuerzos se dirigen
hacia el descubrimiento de nuevas maneras de
descubrir y satisfacer las necesidades del cliente.
Las estrategias son sorpresivas y muchas veces se
las reconoce como amenazas cuando han cumplido
su cometido. Se incorpora el concepto de
posicionamiento. El rea clave es marketing.
La tcnica es ampliamente adoptada por las grandes
empresas divisionales y el tipo de gerenciamiento
adoptado es la Direccin por Objetivos.
Hacia fines de la dcada del 70 se desarrolla el concepto de Formulacin del Proceso de Planeacin
Estratgica.
En EE. UU. esta tcnica se inicia en 1965 y an se
mantiene en islas de sectores de industria.
Ver el diagrama Anexo -1Sistema de Planeamiento Estratgico IntegraL Fuente: George Steiner,
modificado.

Las empresas advierten que existen variables en el

contexto que no son totalmente controlables. Aparece el fenmeno de la oferta competitiva y cada vez
ms cambiante.
Se advierte que existe ms de una dimensin y se
hace necesario contemplarlas en la estrategia. El
proceso de planeamiento comienza a formalizarse y
se realiza iterativamente.
En los Estados Unidos esta tcnica se inici en 1940
y se extendi hasta ms all de 1970.
Fase 3 Planeamiento orientado al exterior de la
empresa
Profundiza el concepto de dominio o mbito producto mercado, considerando los negocios de la

158

Fase 4 - Administracin estratgica

Esta fase de la evolucin del planeamiento coincide
con la aparicin de una nueva escuela en la administracin general. En ella el planeamiento es un
componente indispensable y se constituye en un
todo indisoluble con la administracin, formando
ambos un nico proceso.
Ya el planeamiento estratgico no se realiza una vez
al ao, sino que es continuo, constante e inseparable
del sistema de administracin. El rea clave es el
management

Sistema de Planeamiento Estratgico Integral

Base de Datos
Expectativas
Externas

(Negocio Tradicional)
Desempeo

Situacin

Pasado

Actual

Expectativas
Internas

Previsin

Bsqueda de Nuevos Negocios

Cuadro

Bsqueda y anlisis de

Cognoscitivo
i

Oportunidades
Perfil de capacidad
Sinergia Ventajas
competitivas Anlisis de la
competencia

Cuadro de
Valores
i E

Misin y objetivos

Polticas y estrategias

Planes funcionales de mediano plazo

Presupuestos y tcticos de corto plazo

Anexo 8*1. Fuente: George Steiner, Planeamiento Estratgico. (Modificado por O. Durn).
159

En el modelo el concepto ms importante es el de

estrategia y marca el rumbo para toda la organizacin.
Lo que marca la diferencia con las fases anteriores no
es la sofisticacin de la tcnicas, sino la profundidad
con que los planes estratgicos estn inmersos en toda
la organizacin y la forma ntima en que estn ligados
con la toma de decisiones operativas.
Se caracteriza por la integracin de 5 conceptos bsicos
: pensamiento estratgico, estructura estratgica,
cultura estratgica, sistemas de informacin/control y
la evaluacin del riesgo en el anlisis de la cartera de
negocios. La cohesin de los conceptos los brinda el
carcter de sistmico del pensamiento estratgico.
Los principales autores de esta escuela son: Porter,
Lorange, Ohmae, como exponentes de la dimensin
hard y Seeger, Drucker, Chandler, Pinchot, Zenke,
Albretch, Peters, Ansoff y Ackoff como exponentes de
la dimensin soft.
En EE. UU. esta disciplina se inicia en 1980 y se
caracteriza por concebir al mercado como un siste

ma y a cada empresa participante como un subsistema

integrante del mismo.
Ver el diagrama Figura 1.2.1. - Evolucin de los
sistemas de direccin. Fuente : Ansoff Igor

CONCEPTO DE ESTRATEGIA ____________

Segn Andrews
Este autor combina las ideas de Drucker y Chandler en
su definicin.
Estrategia es el patrn de objetivos, propsitos y metas,
armonizado con las polticas y planes esenciales para
conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que
definan en que clase de negocio est
o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.
Es un modo de expresar un concepto persistente de la
empresa en un mundo en evolucin, con el fin de
excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir
la entrada de otras.
Ao 1965, Strategy, Kenneth R. Andrews.
1900 1930 195019701990

Capacidad de cambio

Seguridad de los sucesos

Dificultad para predecir el

futuro
Recurrencia

ConocidoCapaz de extrapolarseDiscontinuidad- -Discontinuidad

conocida nueva

Manuales de sistemas y procedimientos

Direccin por medio
Control financiero del control

Predecible por
extrapolacin

Amenazas y
oportunidades
predecibles
Oportunidades
parcialmente
predecibles
Sorpresas no predecibles

Nivel de turbulencia

presupuesto de operaciones
Direccin por
extrapolacin
Presupuesto de capital
Direccin por objetivos
Planificacin a largo plazo
Dierccin por medio de Planificacin estratgica peridica la prediccin del
cambio Direccin de la postura estratgica

Planificacin de contingencia
Direccin de problemas estratgicos
Direccin por medio de una Direccin de problemas respuesta flexible y rpida
de seales dbiles
Direccin de sorpresas
1-Estable 2- Reactivo 3-Anticipador 4-Explorador 5-Creativo

Figura 1.2.1. Evolucin de los sistemas de direccin.

Fuente: Igor Ansoff, Direccin Estratgica en la Prctica

160

Segn Ansoff
Estrategia es el lazo comn entre las actividades de la
organizacin y las relaciones producto mercado tal
que definan la esencial naturaleza de los negocios en
que est la organizacin y los negocios que la
organizacin planea para el futuro.
Ansoff identifica 4 componentes de la estrategia:
a) Ambito producto mercado b) Vector crecimiento c)
Ventajas competitivas d) Sinergia
Ao 1976, Universidad de Navarra, La estrategia de la
empresa, Igor Ansoff
Segn Yavitz
Este autor pone el nfasis en la definicin del foco
estratgico, puesto que entiende que el fenmeno es
una trayectoria. En consecuencia pone el nfasis en la
determinacin de lo que NO es la estrategia.
a) No es una respuesta a las fluctuaciones del corto
plazo
b) No es un ejercicio de extrapolacin
c) No es una racionalizacin de lo ejecutado el ao
anterior
d) No es un plan funcional
e) No es el establecimiento de un listado de intenciones
f) No es un cmulo de ideas en la mente de alguien
Como consecuencia se concluye que la estrategia se
enfoca en la direccin BASICA a largo plazo, que es
antes que otra cosa CUALITATIVA, que proporciona
orientacin para la preparacin de planes a corto
plazo, que integra los planes funcionales en un
esquema general, que es realista, que se halla
orientada a la accin y que est entendida por los
niveles ms altos e intermedios de la organizacin.
Yavitz reconoce 4 partes vitales en la estrategia.
a) Dominio que se busca b) Ventaja diferencial en el
dominio selecto c) Empujes estratgicos y d)
Resultados objetivos que se esperan.

Los tres primeros tienen que ver con qu hacer y el

cuarto con medir si se produjo lo esperado.
Ao 1985, Estrategia en Accin, Boris Yavitz &
William Newman, Columbia's Graduate School of
Business.

Segn Minstberg
Reconoce que la naturaleza humana exige contar con
una definicin para cada concepto y como la palabra
estrategia ha sido usada de diferentes modos, pero
definida de una sola manera, la cuestin plantea serios
conflictos. Como manera de ayuda para la maniobra
brinda 5 concepciones de muy variadas definiciones.
Estrategia como plan : especie de curso de accin,
conscientemente determinado para abordar una
situacin especfica. Enfoque hacia el objetivo.
Estrategia como pauta de accin : conjunto de
acciones concatenadas en pos de un objetivo comn quizs no explcito. Enfoque hacia el criterio.
Estrategia como patrn : definicin que abarca el
comportamiento que deseamos que se produzca.
Enfoque hacia la conducta.
Estrategia como posicin : medio para ubicar a una
organizacin en lo que los tericos de la
organizacin suelen llamar un medio ambiente.
Enfoque hacia afuera.
Estrategia como perspectiva : su contenido implica
no slo la seleccin de una posicin sino una
manera particular de percibir el mundo. Enfoque
hacia adentro.
El autor reconoce la dificultad de definir el concepto
estrategia, los diferentes usos que del mismo vocablo
se realizan y el dilema que subyace en que la estrategia
en la mente del estratega es competencia directa, plena
de dinamismo y cambio, pero la estrategia en la boca
del tratadista de administracin es un concepto
enraizado no en el cambio sino en la estabilidad de los
planes y patrones establecidos. El dilema es reconciliar
la nocin dinmica de la estrategia como pauta de
accin con la nocin esttica de la estrategia como
patrn.
Ao 1991, El proceso estratgico, Henry Mintberg, Me
Gil University.
Por otra parte, Henry Minstberg, en su obra M. On
management, Free Press, 1989 y en Estrategia,

161

I Mi nstberg H. y W. Waters, 1985, define a la estrategia como modelo o sea consistencia en el comportamiento, por lo cual se establece como patrn
(pauta) de un flujo de acciones.
Y como abundamiento, el autor se reconoce como
adscripto al concepto que sostienen Porter (1980) y
Schelling (1980), que interpretan a la estrategia
como la pauta de accin que gua las maniobras en
la lucha competitiva.
De hecho cada vez ms literatura en el campo de la
administracin estrategia, ve la estrategia de esta
manera, centrando la atencin en los aspectos ms
dinmicos y confrontativos.
Segn Durn
Concepto
La estrategia es una forma de pensar que permite
comprender la interaccin entre la organizacin y el
contexto de manera que se logre el mximo posible
incremento de valor econmico.
El autor sostiene que el esfuerzo por definir el concepto es estril y debe ponerse el nfasis en comprenderlo y ejecutarlo, ms que en definirlo, tal
como ocurre con la felicidad.
Componentes
Una estrategia slo es tal, si se ha logrado comprender, establecer y comunicar:
a) Cul es el contexto en que se ejecutar?
Entendemos por contexto el mbito donde operar
la organizacin. Son la dimensiones tiempo y espacio. No es posible asimilar una estrategia concebida
para aqu y ahora, con otra originada para enfrentar
la problemtica de Espaa en las Indias en 1500.
b) Cul es el Estado Actual Conflictivo?
Consiste en la explicitacin de la percepcin de la
realidad por parte de la organizacin. Normalmen

te es el resultado del anlisis de la situacin incluido el anlisis OPEDEPO o FODA. Este

proceso es realizado hacia adentro pero sintetiza
las conclusiones que emanan de la dinmica de la
empresa en el mercado. Normalmente surge
cuando aparece la visin de lo que se pretende
que la organizacin sea en el futuro. Uno de los
aspectos ms trascendentes es el reconocimiento
de la tensin emocional o fuerza que subyace en
la organizacin, no en forma explcita, que
pretende transformar la visin en una realidad
superviviente. Ver Anexo 8-7 - El anlisis
OPEDEPO, George Steinerc) Cul es el Estado Futuro Deseado?
Es el reconocimiento de la visin de lo que la organizacin desea ser en el futuro. Este EFD es cambiante por 3 motivos; 1) admisin que el EFD estaba
errneamente establecido 2) modificacin de las
circunstancias externas o internas que lo motivaron
3) logro del nivel de consecucin de los objetivos
constitutivos del EFD.
El propsito estratgico que no es cambiante en el
megalargo plazo es el orientador en el establecimiento de sucesivos EFD coherentes entre s.
Uno de los aspectos ms importantes es el reconocimiento de la tensin creativa o fuerza no reconocida que existe en la organizacin, que pretende
transformar la realidad en una visin disponible
para su ejercicio. La brecha entre el EAC y el EFD
sumada al conjunto de tensiones, emotiva y
creativa, constituyen el conflicto estructural de la
organizacin, en cuya administracin descansa uno
de los factores del cito en el proceso de crecimiento
de las organizacin, que es la problemtica que trata
una tcnica de reciente aparicin denominada
Administracin de la Transicin Organizacional.
Esta concepcin que aparece desatinada es profundamente estratgica, puesto que debemos recordar
que la nica estrategia buena es aquella posible
de ser ejecutada y en consecuencia si el conflicto
estructural define condiciones vitales, no es posible
obviar su tratamiento en estrategia.

Anexo 8-7: El dlisis OPEDEPO PF sugiere y evala estrategias. (Fuente: Adaptado de George A. Steiner y John B.
Miner, Management Policy and Strategy: Text, Reading and Cases. New York: Macmillan 1977, pg. 189).

BASE DE
DATOS PARA
EL ANLISIS
DE SITUACIN

>

OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
POTENCIALIDADES
PELIGRO

Misiones y metas
Flujo de caja
Rendimiento sobre

>j SUGERENCIAS - ESTRATEGIAS

VERIFICADO
CONTRA

162

inversin
Lnea de productos
Demandas sociales
Competencia
Valores del El
Instalaciones
Etc.

IMPLANTACIN I

d) Cul es la visin primaria del plan que

permite unir ambos estados (preplan) ?
Es el sueo del estratega, la visin primaria, la idea
borrosa que lo convence ntimamente que es posible
realizar el trnsito del EAC al EFD, porque cree que
existe un camino, aunque no lo conoce y no sabe como
se lo recorre. No es concebible establecer un EFD si se
sabe o cree, que es imposible obtenerlo partiendo de
un EAC.
e) Cules son los escenarios eventuales posibles?
Un escenario eventual posible es el conjunto de
variables del contexto que tienen importancia significativa en el nivel de consecucin de objetivos del
EFD y el pronstico de su variabilidad.
f) Cundo es hoy?
Se denomina hoy al momento del tiempo en que se
reconoce el EAC y se establece el EFD. Es una
convencin que establece a su conveniencia el
metodlogo, que necesariamente debe ser explcita.
No debe confundirse con el momento del tiempo en
que se lleva a cabo la gestin.
g) Cundo es maana?
Es el momento del tiempo donde se sita el EFD. Este
momento reconoce como plazo mximo el que media
entre hoy y el horizonte de planeamiento. El horizonte
de planeamiento es el momento del tiempo en el cual
la variabilidad de los pronsticos (incertidumbre) se
torna insoportable para el estratega.

Pueden ser adicionados otros como ser : capital,

gestin de activos fijos, administracin de sinergias,
desarrollo de tecnologa, ecologa y preservacin del
medio ambiente, etc.

Criterios de eleccin de una estrategia

Una estrategia para ser elegida debe superar el filtro
de 3 objetivos necesarios.
Los mismos son: compatibilidad, factibilidad y
coherencia con los objetivos finales o propsito
estratgico.
La compatibilidad exige que las dimensiones de la
estrategia encajen entre s. No se puede
incrementar simultneamente el gasto de capital y
mejorar el flujo de fondos al mismo tiempo que se
prohbe una nueva inversin, una nueva obtencin
de prstamos y venta de activos. Es necesario
examinar las consecuencia de cada dimensin de la
estrategia en las restantes, porque las mismas
interactan. La estrategia es nica y por lo tanto
sus dimensiones deben ser compatibles.
La factibilidad exige que la estrategia sea lgica
desde el punto de vista propio y del contendiente.
el a seguir es prever que el rival efectuar la mejor
gestin posiblesiempre. Esto
significa que deben analizarselos riesgos im
plicados, que deben analizarse cmo obtener los
recursos necesarios y que deben ser halladas posiciones ventajosas del mercado que debern ser
defendidas.

Propsito
El nico y exclusivo fin que persigue la estrategia es el
incremento de la competitividad por sobre el nivel de
los otros jugadores

La coherencia exige que las metas trazadas contribuyan al logro de los objetivos establecidos o a la
consecucin del propsito estratgico que anima la
idea.

Propsito estratgico
Es el origen de las estrategias. Constituye una visin
que necesariamente debe ser valiosa, compartible,
concebible, lejana y orientadora.
Dimensiones
La estrategia es nica y temporal. Reconoce dimensiones o subestrategias involucradas. Las mismas
son cada uno de los criterios bajo cuyo imperio se
concibe la original o principal.
Normalmente se establecen las siguientes : marketing,
administracin, finanzas, produccin y operaciones.
Estos enunciados son los criterios bsicos o
elementales.

Criterio de decisin entre dos estrategias

La simpleza constituye el principal objetivo deseado.
El secundario es la flexibilidad o admisin de otras
alternativas.
Es oportuno aplicar el principio de Occam. Entre dos
estrategias similares debe optarse por la ms simple,
porque en sta ser mayor la facilidad y menor la
probabilidad de error.
Una estrategia es ms simple que otra cuando persigue menor cantidad de objetivos del mismo nivel o a
igualdad de cantidad reconoce menos niveles de
objetivos.

163

Orden

1
2
3
4
5
6
7

Fase del proceso de formacin estratgica Facilidad

en
una
estrategia simple
Origen de la idea o propsito
Diseo global de la estrategia
Comunicacin a la organizacin
Comprensin por la organizacin
Implementacin (tcticas de accin)
Operacin de las acciones
Control de los resultados

Mayor
Mayor
Mayor
Mayor
Mayor
Mayor
Mayor

Probabilidad de error en
una estrategia compleja
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta

Fuente: Ao 1996. VII Conferencia Latinoamericana de Estrategia, Brasil, Rio Das Nios. Obdulio Durn, SLADE.
Niveles de la estrategia
La estrategia tiene 3 niveles de formacin. Antiguamente se denominaba proceso de formulacin
de estrategia.
Cuando se habla del proceso de formulacin de la
estrategia, se hace referencia a que sta es formulada por un proceso que se realiza en el rea de
planeamiento de la empresa y es decidida por el
mximo responsable de la organizacin. El
concepto proviene del ambiente militar donde es
normal que el general en jefe, revise y apruebe las
alternativas estratgicas, preparadas por su Estado
Mayor.

Nivel dos - Business strategy - Estrategia de

negocios
Es la estrategia de la unidad de negocios y es especfica para cada unidad.
Sus principales componentes son : dominio, ventajas competitivas, empujes estratgicos y se controla a travs de la medicin de performance contra los resultados meta previamente establecidos.
Nivel tres - Functional strategy - Estrategia
dimensional o funcional

Modernamente se explica que la estrategia se forma en la mente del CEO de la organizacin y una
vez elegida, el rea de planeamiento en un proceso
interactivo, con el CEO disea la estrategia y una
vez aprobada, se comunica al resto de la organizacin. Este enfoque recoge la visin dinmica de los
negocios y la alta competividad que reina en el
mercado, cada vez ms atomizado, fragmentado y
global izado, donde la creatividad supera la
performance de las tcnicas de planeacin ms
sofisticadas.

Comprende a cada una de las dimensiones de la

estrategia de negocios. Son las estrategias correspondientes a cada una de las reas funcionales.
Todas estas estrategias son implementadas por las
reas, pero siempre son decididas por la gerencia
general.

El primer autor en mencionar este enfoque ha sido

Henry Minztberg, en su obra Mintzberg on
Management, Free Press, 1989.

A partir de 1970, la frecuencia de aparicin y la

profundidad de los cambios, evidenciaron que los
mtodos clsicos de planeamiento, en base a tendencias y extrapolacin de los datos del pasado, ya
no eran eficaces.

Nivel uno - Corporate strategy - Estrategia corporativa o de compaa

Es la estrategia de la compaa. Ella decide los negocios a desarrollar, a mantener y a eliminar.
Comprende la administracin de sinergias y la evaluacin de los riesgos.
Es propia de empresas diversificadas con una central de administracin o inteligencia.

164

NECESIDAD DEL ANLISIS PROSPECTIVO

La prospectiva y el anlisis de escenarios futuros

fueron incorporados por la administracin estratgica, como tcnicas y modelos de aplicacin.
Proferencia
Comprende a todas las tcnicas de tendencia.
Proferencia proviene del latn proferrere que significa llevar hacia adelante. En la bibliografa
especializada se conoce esta tcnica con el nombre
de prognosis.

Esta tcnica supone el concepto de posibilidad de

adentrarse en el futuro, explorando el pasado.
Me remonto al pasado* para descubrir la tendencia,
para determinar cmo se viene dando el fenmeno a
futurizar en lo profundo. Bertrand de Jouvenel.
La proferencia opera sobre los datos del pasado y
sobre la apreciacin del presente, como base de
construccin de un futuro posible. Agustn Merello.
Prospectiva, Editorial Guadalupe, 1973.
En la concepcin de las tcnicas de proferencia la idea
dominante es maana todo ser{ como siempre ha
sido ayer y por eso as es hoy.
La crisis de 1973 destruy esta idea al definir conceptos como cambio exponencial, turbulencia, aceleracin continua y otros. Alvin Toffler, La tercera
ola, 1960 y Avances y premisas, 1983.
Hoy realmente parece ingenua la concepcin que
trata de transportar el pasado al futuro, para
predecirlo, fundamentalmente porque est demostrado que la nica manera de predecir eficazmente
el futuro es construirlo y ello slo es concebible a
travs de un ejercicio de traer el futuro al presente, lo
cual en el estado actual de la tecnologa nicamente
es viable a travs del uso de la ciencia ms antigua que
conoce el hombre. Naisbitt, John, Megatrends,
Warner Books, 1982
Existen tres tcnicas bsicas para operar dentro del
concepto de proferencia:
1) La extrapolacin de tendencias
Descubre las tendencias incluidas en los sucesos del
pasado y las proyecta al futuro. Utiliza tcnicas como
cuadrados mnimos ajuste exponencial, correlacin y
otras.
2) El anlisis de las variaciones cannicas Sobre del
resultado obtenido por la tcnica anterior se analizan
mutaciones o transformaciones de orden estructural.

mos analizar previa identificacin variables, influencias, amenazas, debilidades y fortalezas.

Actualmente este mtodo es an muy utilizado,
fundamentalmente porque permite prescindir del
concurso de la informtica. Permite al problema para
someterlo a la asignacin del grado de probabilidad
subjetiva y para la explicitacin de las consecuencias
que se derivaran de cada suceso en cada caso.
Su principal utilidad es aumentar el tiempo de
reaccin de la empresa, preparando planes de
contingencia y tambin permite su utilizacin en
trabajos de empleo de tcnicas de micromundos.
Su principal virtud es que ayuda a enfrentar el destino
y su principal defecto es que supone una actitud
pasiva frente al futuro.

Prospectiva
Es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el
presente. Consiste en ubicarse en el futuro, suponer un
futuro deseable y poner el nfasis en adoptar en el
presente las decisiones que se debern tomar en cada
caso y ante cada evento contextual para modificarlo si
se pudiera o para adecuarnos cuando constituya una
restriccin que no puede vulnerarse. Es una actitud de
anticipacin combativa donde se trata de ser artfice
del futuro deseado y no meramente pasivo de adecuacin y resignacin ante un futuro dado y
conceptualizado como inmodificable. Ver diagrama

33.

Metologa de desarrollo, procedimiento de Merello

Cuenta con 3 etapas claramente diferenciadas.
1) La actitud, que se ubica en el continente de la
percepcin y de la creatividad
2) El anlisis, que tiene que ver con el razonamiento y
la comparacin entre las metas y los escenarios de
la realidad presente

3) El anlisis de los guiones de futuracin. Ver

diagrama 32 Sobre la base del resultado obtenido por
la aplicacin de la tcnica establecida en 2) se trazan
lneas de razonamiento futurible estructurando
guiones que analticamente se describen como una
evolucin supuesta hasta un escenario determinado en
el horizonte del tiempo que se ha determinado como
lmite. En el horizonte debe

3) La presupuestacin y programacin, que debe ir

acompaando las acciones desde el presente hasta
el horizonte de planeamiento de manera de lograr
los objetivos buscados.
El trabajo en estas etapas debe sortear 2 restricciones.

165

1) El anlisis de factibilidad, que permite verificar la

capacidad tcnica y financiera de toda la
presupuestacin y programacin.
2) El anlisis de aceptabilidad, que debe ir evaluando
paso a paso el acuerdo o el conflicto que generan
los distintos objetivos intermedios hasta las metas
trazadas y las distintas operaciones programadas y
su nivel de concrecin y gestin.
La actitud o el anlisis prospectivo
Este proceso suele representarse en un par de ejes
cartesianos donde sobre el eje de las abscisas se representa el tiempo (pasado, presente, futuro) y sobre el
eje de las ordenadas apela a la creatividad e
imaginacin para romper con el bloqueo perceptivo.
Merello propone el siguiente mtodo:
a) Efectuar un movimiento de bsqueda de creatividad, este paso tiene que ver con un mecanismo
de lograr despertar cierta insatisfaccin por lo
existente y desarrollar inquietudes, expectativas y
aspiraciones a lograr.
b) Efectuar un movimiento hacia arriba (salto
cuntico) para desprenderse de las rutinas a las
que se est habituado.

sis de anticipacin, formas y esencias del horizonte

hacia el que se est orientando el proceso.
Este horizonte hacia el cual se dirige todo este anlisis
suele denominarse U-topos, es decir una unidad
conceptual lgica ubicada en los lmites de las
coordenadas de tiempo y espacio imaginables.
U-topos como actitud prospectiva tiene una riqueza
muy diferente a U-logos, considerada la unidad
perceptual guiada por el razonamiento lgico y que
est en gran medida influida por una actitud
proferente, es decir guiada por las influencias del
pasado lanzado hacia adelante.
En esta etapa se deben romper los bloqueos
perceptivos y establecer un modelo U-topos para
desde all, en base a un anlisis algico, determinar que
alternativas existen para lograr los objetivos sin atarnos
a los condicionantes lgicos y sin caer en los absurdos
de las fantasas utopistas.
Dentro de dichos lmites definidos por los campos
algicos (superior e inferior) y de los lmites impuestos
por una lgica cercenante (racional), debemos
establecer el U-logos. Wilfredo Pareto.
Ver diagrama 34 - Esquema integral integrado del
anlisis prospectivo

c) Efectuar un movimiento hacia adelante, anli

Modelo
utpico

Campo
Ilgico

Campo
algico

Frontera Ilgica
F-rV
Pasado

Presente

V/

Futuro

U-toposj Modelo
/ UlpCO

Diagrama 34. Fuente: Administracin y Estrategia.

167

Construccin de escenarios futuros

La metodologa de escenarios lejos de pretender la
ingenua intencin de adivinar el futuro, parte de la
suposicin opuesta, esto es de asumir y reconocer la
imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del
futuro.
Pero ante la evidencia de una turbulencia que puede
impactar en forma catastrfica las estructuras y
patrimonios empresarios, no queda otra alternativa
que la de intentar una alternativa estratgica basada en
la prospectiva y el tratamiento de la incertidumbre.
De esta forma se logran escenarios de amplio espectro,
donde se modelizan las situaciones con sus posibles
consecuencias, para poder estudiar si de ellas se
derivan amenazas, de que tipo y de que magnitud o
por el contrario si constituyen oportunidades con
determinadas caractersticas y condiciones.
De este anlisis se derivan aspectos que, en forma
pragmtica, representan beneficios altamente perceptibles que impactan en la eficacia futura del
planeamiento, los cuales son:
1) Posibilidad de diseare implementar planes de
contingencia y prevencin.
2) Disposicin de mayor tiempo para solucionar las
brechas de recursos (disponibles y necesarios).
3) Aumento del tiempo de reaccin de la organizacin
por anticipacin del evento.

Es obvio que el an{lisis de escenarios no nos dir{ cul

ser el suceso que realmente se presentar, pero
mediante el tratamiento probabilstico se ir logrando
una aproximacin mayor y una mejor comprensin de
la las reglas del comportamiento del fenmeno.
J. Hermida, R. Serra y E. Kastika, 1993, Administracin
y Estrategia, Edit. Macchi

METODOLOGA DE ANLISIS DE
ESCENARIOS
La utilizada es la desarrollada por R. Lnneman, H.
Klein y V. Stanton y mejorada por los trabajos efectuados por L. Kahn y M. Wiener.
Es necesario trabajar con los denominados escenarios
de destino y de transicin. Los escenarios de destino
son los ubicados temporalmente en el horizonte de
planeamiento donde se establece el EFD. Los
escenarios de transicin son intentos de describir con
cierto detalle una secuencia hipottica de hechos que
pueden conducir plausiblemente a la situacin
considerada. En consecuencia los escenarios actan en
forma de cadena de medios afines, se debe estructurar
un escenario a corto plazo (hasta un ao) como medio
de un escenario de mediano plazo (desde uno a tres
aos) para finalmente estructurar el escenario del
largo y el magno plazo (hasta cinco aos y ms de
cinco)

4) Mejora del proceso de evaluacin del riesgo

empresario.
5) Mejora en eficiencia en el proceso de asignacin de
recursos y aumento de la flexibilidad de la
estrategia (capacidad de maniobra).
No obstante ello la tcnica encierra algunos peligros,
los cuales son :
1) Incapacidad de la empresa para operaren escenarios diferentes a los previstos.
2) Prdida de eficiencia en la asignacin de recursos
por previsin de escenarios poco probables.
3) Desplazamiento de la toma de decisin desde los
niveles ejecutivos a los equipos de planeamiento y
disminucin de la calidad de la toma de decisiones.

168

Composicin del escenario

La idea transita por la posibilidad de construir un
escenario sistema donde el todo sea ms que la suma
de las partes componentes y donde se privilegien las
relaciones entre todas las variables analizando la
magnitud e incidencia de sus respectivas influencias.
Este escenario sistema es tan complejo, que es
necesario operar en el mismo una transformacin
modelstica, que logre un cuadro futuro del ambiente
medio organizacional, tanto externo como interno,
donde el estratega pueda analizar razonablemente sus
posibilidades, as como las amenazas que puedan
acecharlo. Metodolgicamente la idea del escenario
sistema admite un desarrollo hacia la particin en
conjuntos, tendiendo a identificar los subescenarios
que corresponden a cada uno de los subconjuntos
formados en el proceso de particin lgica.

SISTEMA DE SUBESCENARIOS COMPONENTES DE ESCENARIO MAESTRO O DESTINO -

Subescenario econmico

Incluye todas las variables que hacen a la riqueza a las necesidades, a los recursos, a su distribucin, al consumo, al
ahorro, a la inversin y otras.
- Subescenario socio cultural

Incluye todas las variables que hacen a los hbitos de vida, de consumo, de actitudes, de las costumbres, de las culturas,
de las subculturas, las formas de vida, los smbolos, los sentimientos y otras.
- Subescenario poltico legal

Incluye todas las variables que hacen a los factores de poder, las clases sociales, los recursos de influencia, las elites. los
partidos polticos, los sistemas de gobierno, de eleccin, de expresin, la legislacin y las tendencias de cambios en la
misa y otras.
- Subescenario tecnolgico

Incluye todas las variables que hacen al desarrollo cientfico, al tcnico, a las implementaciones de las conclusiones de los
procesos de ID, la innovacin tecnolgica y en los sistemas tcnicos, los avances en la investigacin y otras.
-> Subescenario ecolgico o de medio ambiente

Incluye todas las variables que hacen a la conservacin y recuperacin del medio ambiente y las tcnicas de aprovechamiento de recursos naturales no renovables.
Fuente: O. Durn, X Congreso Latinoamericano de Estrategia, SLADE.

Planteo del modelo

Si bien cada subescenario mantiene su individualidad y se desenvuelve en base a ciertas reglas,

que son las deben conocerse en profundidad para
detectar su funcionamiento y poder extraer las
variables
lderes
que
posibilitarn
el
conocimiento y el seguimiento de los fenmenos,
la importancia del enfoque est en considerar al
escenario sistema o maestro o total como el objeto
de estudio y advertir que la situacin futura se
presentar como un sistema de variables de
varios escenarios que actan en conjunto e
interactan entre ellas.
Uno de los peligros de la tcnica est en considerar exclusivamente una o varias variables que
aparecen en algn escenario subordinado o
subescenario, dejar que este aspecto parcial capte
toda la atencin y desve la intensidad del
anlisis.
Considerar el escenario sistema es complicado
porque se presenta como una profusa red
enmaraada de relaciones que surgen de
superponer las influencias recprocas de los
diferentes subescenarios. Por
lo tanto es muy difcil extraer conclusiones sobre
una nica y exclusiva causa para un determinado
efecto. Es muy conveniente la utilizacin del pensamiento sistmico para ayudar a la comprensin
del fenmeno.
Esta caracterstica del contexto, que pretendemos
anticipar adquiere una importancia fundamental,
porque si logramos detectar una cadena de
relaciones e influencias, es posible seguir con
atencin el comportamiento de las variables
lderes de tenden-

cia en lo que hace a influencia causal, con lo cual

podr efectuarse algn tipo de anlisis anticipado
sobre la magnitud y presentacin de las
consecuencias de los dems subescenarios.
Es necesario tomar una decisin de notable trascendencia metodolgica : deseamos un anlisis
muy completo y que reproduzca fielmente, en lo
posible, a la realidad, (mtodo amplio)
asumiendo el costo de una mayor complejidad y
dificultad del trabajo, por la gran cantidad de
variables consideradas o bien admitimos un
escenario de modelizacin ms estructurada,
(mtodo simple o bsico) pero descansamos el
nfasis en la calidad de eleccin de las variables,
con lo cual podemos lograr un trabajo de
adecuado nivel explicativo, con una significativa
reduccin del trabajo de anlisis y procesamiento
de datos. El criterio a adoptar depende de dos
factores: cantidad y tipo de recursos de que
disponemos en primer lugar y ecuacin costo
beneficio que admita el proyecto. Sin lugar a
dudas si trabajaremos con mtodos manuales y
sin el concurso de software de apoyo, debemos
optar por un mtodo simple o bsico, debido a la
tremenda carga de trabajo de procesamiento de
datos que exige el mtodo amplio.
1 - Mtodo para el diseo de escenarios futuros

Debemos llevar a cabo 6 tipos de tareas : tarea

previa, tarea determinante, tarea de anlisis, tarea
de procesamiento, tarea conclusiva y tarea
posterior.

169

1.1 Tarea previa

Ahora debemos someter la hiptesis al

anlisis de escenarios futuros para advertir:

Qu oportunidades presentar el
mercado? Qu peligros nos acecharn?
Qu debilidades es menester no
presentar? Qu potencialidades sern
imprescindibles en el futuro?

Para poder disear un escenario futuro es necesario

haber establecido que sobre qu estado futuro
deseado ejercer influencia.
Por lo tanto la definicin y establecimiento de un
estado futuro deseado es condicin previa, necesaria
y excluyente para el diseo de un escenario futuro.
Utilizando tcnicas de proferencia realizamos un
anlisis retrospectivo del pasado y con la ayuda de
herramientas como cuadrados mnimos, ajuste
exponencial, correlacin y otras determinamos un
mundo o estado futurible, en base a las tendencias
que en el presente se manifiestan. Ver nuevamente
diagrama 32
Ahora pasamos a construir el mundo o estado
futurable. Procedemos al ejercicio del salto cuntico
a efectos de romper los paradigmas que la conducta
asumida ha construido y con la imaginacin,
mediante una actitud anticipadora, establecemos el
U-topos o estado ideal en el momento del tiempo
considerado como horizonte de planeamiento. Ver
antes metodologa de Merello.
Posteriormente traducimos este U-topos a travs de
proceso lgico racional, que es ayudado por las
conclusiones extradas de filtrado a travs de las
restricciones del anlisis de factibilidad y de
aceptabilidad, estableciendo el U-logos, que
establecemos en el perodo que media entre el
presente (momento del ejercicio) y el horizonte de
planeamiento, denominado generalmente lnea del
horizonte prospectivo. Ver diagrama 33
Ubicados en el U-logos, analizamos qu causas determinaron en el futuro prximo, el conjunto de
efectos en el futuro remoto, que consideramos valiosas para nuestro propsito.
Una vez establecidas las causas en el futuro
prximo, las consideramos efectos de eventuales
causas o decisiones a tomar en el presente,
analizamos alternativas de estas decisiones potenciales, evaluamos factibilidad y si el resultado es
satisfactorio, este conjunto de decisiones a tomar
consiste en el plan primario o plan previo y
consagramos al U-logos como estado futuro
deseado.
En realidad este estado futuro deseado en conjunto
con el estado actual conflictivo y el plan previo es
nuestra hiptesis de estrategia.

170

-El conjunto de las respuestas constituirn la

base del anlisis de situacin proyectado.

1.2 - Tarea determinante:

Una vez establecido el Estado Futuro Deseado debemos analizar qu escenarios futuros ejercern influencia sobre el mismo. Recordemos que el escenario es el conjunto de variables del contexto que
influyen significativamente en el nivel de consecucin de objetivos del EFD. Ver diagrama 36
Como es sumamente complejo abordar el tratamiento de un escenario sistema completo se aborda
metodolgicamente un proceso fraccionador que
consiste en establecer los cinco subescenarios
actuantes:

Poltico Legal
Econmico
Tecnolgico
Socio Cultural
Ecolgico

En cada uno de estos subescenarios que abordaremos por separado y en forma artificialmente independiente, debemos aislar las variables actuantes
procediendo a efectuar un listado. Con el concepto
de actuante se destaca la capacidad de la variable
para modificar su comportamiento ya sea como
estmulo o como respuesta ante alteraciones de
otras. Cuando una variable no manifiesta esta capacidad se denomina no operativa o no actuante.
El listado de variables completo debe ser sometido a
un proceso de depuracin que tiene por objeto
evitar defecto o exceso de incidencia de algn fenmeno. Cuando una variable es altamente dependiente de otras, se denomina variable encapsulada
o encapsuladora, en funcin a si ejerce o padece la
dependencia. Cuando en un listado se nominan las
variables encapsuladoras, deben eliminarse las
encapsuladas y cuando se elimina una encapsuladora deben agregarse todas las encapsuladas, so
pena de asignar carcter de tendencioso al anlisis.
Por ejemplo, si destaco salario real debo eliminar
salario nominal" y evolucin de indicador de
nivel general de precios al consumidor",

ESCENARI
O
DEL
ESTADO

ESCENARIO
INTERNACIONAL

ESCENARIO
ECONOMICO

ESCENARIO DE
ESTRUCTURA
COMPETITIVA

ESCENARIO
SOCIO
CULTURAL

ESCENARIO
DELOS
MERCADOS

Variables sumarias
Comportamiento
mercados

Intensificacin
competitiva

Matriz

Variabl. Int

impactos

Rentabil.
Inversin
Endeudar
a

Abastec.
Configuracin
de escenarios
Anlisis
estratgico

Matriz de
oportunida
des

Matriz de
vulnerabili
dad

Diagrama 36. Fuente: Administracin y Estrategia (ya citado).

porque si mantengo las tres simplemente estoy

ponderando la incidencia de los cambios en el salario real en el escenario, en la mezcla de variables
elegida. Este problema se soluciona con el mtodo
de escenario amplio.
Cuando contamos con el listado depurado de variables de cada escenario, se procede al anlisis de

cadenas de influencias de variables, a efectos d(

nominar, en cada cadena a las variables
detonadora. o lderes de influencia.
El paso siguiente consiste en armar un modelo
explicativo del funcionamiento en cada
subescenario. Dentro del mismo existe una gran
cantidad de variables las que, segn el tiempo y
las circunstan-

171

cas, pueden transformarse en operacionales, esto es

variables que asumen un cierto liderazgo y se
sensibilizan en ocasiones antes y en mayor grado que
las dems o transformarse en parmetros, lo que
significa que quedan neutralizadas y pierden accin.

do normal y el menor que se espera como posible que

asuma, denominado umbral Adicionalmente se
establecen los valores intermedios que se denominan
superior al normal, con tendencia al techo e inferior
al normal, con tendencia al umbral.
1.4.2 - Anlisis de probabilidad

1.3 - Tarea de anlisis

En este paso se cuenta con un modelo de cada
subescenario o sea cinco modelos que contiene cada
uno de ellos el conjunto de variables que ejercer
influencia en nuestro EFD.
El escenario sistema es el conjunto de todas las
variables, que interactan entre s, no caticamente,
pero cuyo orden de secuencia no nos est permitido
conocer.
En este estado estamos en condiciones de proceder a
definir:
1.3.1 - Identificacin de las cuestiones importantes son los temas de fondo o de mayor importancia que
pueden reconocer distintas secuencias de acciones
denominadas cada uno de ellas alternativa.
1.3.2 - Variables sumaria - son las variables lderes
principales contenidas en el anlisis de las alternativas de resolucin de las cuestiones fundamentales.
1.3.3 - Escenarios posibles - son los que quedarn
enunciados a partir del conjunto de variables lderes
y del rango de probabilidad asignado a cada una de
ellas, en cada uno de los valores que estimemos con
posibilidad de adopcin.
1.4 - Tarea de procesamiento
Se compone del anlisis de sensibilidad y del anlisis
de probabilidad.
1.4.1 - Anlisis de sensitividad
El mtodo fue desarrollado por Khan y Wiener en el
Hudson Institute, EE.UU., 1980.
Para cada cuestin importante se identifican las
variables sumarias o lder de tendencia.
Para cada variable sumaria se establecen 3 niveles de
variacin posibles, denominados sensibilidad de la
variable : el mayor valor que se espera como posible
que asuma, denominado techo, el medio que se
espera como posible que asuma, denomina

172

Para esto se utiliza el mtodo Delphi, desarrollado en

la Argentina, por A&C Consultores con la participacin del Dr. Jorge Hermida en 1984.
Para cada nivel de sensibilidad, se asigna una probabilidad subjetiva de ocurrencia, diferenciadas
como: muy alta, (valor 1 = certeza), alta (0,75), media
(0.50), baja (0,25) y muy baja (ausencia o imposibilidad) Ver diagrama 37.
La base del mtodo consiste en la formacin de un
panel de expertos para cada variables que delibera y
emite conclusiones acerca de la variabilidad y la
probabilidad de ocurrencia de cada estado de variacin de cada variable. Este mtodo encuentra su
fundamento en el Instituto de Planeacin del Estado
de Japn que elabora este tipo de anlisis a nivel
mundial y regional y facilita sus conclusiones a las
empresas de la Nacin. Muchos atribuyen el
excepcional xito japons en planeacin estratgica
durante el perodo 1970 -1980 a la labor del instituto,
que ha invertido en 1994 + 2.000 millones de U$S en
su labor y emplea en todo el mundo a cerca de 2.000
cientficos de renombre internacional, muchos de
ellos Premio Nobel y que abarca en sus trabajos a
todos los estadios de todas las disciplinas y ciencias.
Finalmente es necesario establecer la correlacin de
las variables sumarias macro elegidas como lderes
con las variables micro elegidas para el anlisis
estratgico.
Este trabajo que es base de la matriz de impacto se
puede apreciar en el diagrama 38.
1.5 - Tarea conclusiva
El transporte de la matriz de impacto nos permite
inferir la matriz de anlisis de oportunidades estratgicas y la matriz de vulnerabilidad o de amenazas estratgicas. Ver diagramas 39 y 40
1.6 - Tarea posterior
En esta etapa revisamos la estrategia generando los
planes de contingencia y prevencin, que nos permiten anticiparnos en el tiempo a los eventos catastrficos y generar los recursos que conforman la

Anlisis de Sensitividad

1.1.

de

tendencia

12. Variable
lder de
tendencia

075

050

025

alta

media

baja

Muy
baja

Variable
lder

1
Muy
alta

------

12.1.

Techo

1.2.2.

Intermedia

1.2.3.

Normal

1.2.4.

intermedia

1.2.5.

Umbral

Anlisis del comportamiento probable de las variables con

la Influencia real de las tuerzas econmicas

Diagrama 37. Fuente: Administracin y Estrategia (ya citado).

Diagrama 38. Fuente: Administracin y Estrategia (ya citado).

173

Muy alto

Desarrollar planos posibles y controlar

evolucin

Aduar do Inmediato

Seguir de cerca la evolucin

Revisar
evaluacin impacto

Alto
IMPACTO
POSITIVO
Medio

Bajo

Muy bajo

100

50%
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Diagrama 39 y 40. Fuente: Administracin y Estrategia (ya citado).

Muy alto

Evaluacin nuevas alternativas

Actuar de Inmediato (desventaja estratgica)

Seguir con planes actuales

Revisar
evaluacin Impacto

Alto
IMPACTO
NEGATIVO

Medio

Bajo
Muy bajo

50%

100%

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Cuadro 40. Matriz de vulnerabilidad (o de anlisis de amenazas estratgicas)

brecha entre recursos disponibles y recursos necesarios.

Una estrategia no est finalmente diseada si no
dispone de planes de contingencia o de prevencin.
La eficiencia de una estrategia depende fuertemente de
la calidad de sus planes de contingencia y prevencin,
puesto que ellos determinan la flexibilidad de la
misma.

174

SUMARIA DESCRIPCIN DE MTODO

DE ESCENARIO AMPLIO
Metodologa de ANSPLAN - A

Desarrollada por H. Igor Ansoff, para la United States

International University, San Diego California,
resumen
tomado
de
notas
del
Congreso
Latinoamericano de Estrategia, Brasil.

Hiptesis del xito estratgico

Concepto de turbulencia del entorno

Es un enfoque sistmico para determinar los cambios

que deben realizarse en una estrategia de empresa y
en su capacidad interna para asegurar el xito de la
empresa en su ambiente futuro.

El anlisis del futuro y la consecuente adaptacin de la

estrategia depende de la turbulencia del entorno.

La hiptesis del xito estratgico declara que el

potencial de rendimiento de una empresa es ptimo
cuando se cumplen las tres condiciones siguientes :
La acometividad del comportamiento estratgico
concuerda con la turbulencia de su entorno.
La respuesta de la capacidad de su empresa est de
acuerdo con la acometividad de su estrategia.
Los componentes de la capacidad se apoyan
mutuamente. Estado de sinergia.
Esta hiptesis se valid por medio de una investigacin emprica.

La TE es una medida combinada de capacidad de

cambio y facilidad para predecir el ambiente de la
empresa; se puede describir por medio de cuatro
caractersticas:
Capacidad de cambio:
1- Complejidad del ambiente de la empresa
2- Conocimiento, novedad relativa de los retos continuos empresa/entorno
Facilidad de prediccin:
3- Rapidez de cambio. Cociente entre velocidad con
que evolucionan los retos del entorno sobre velocidad
de respuesta de la empresa.
4- Percepcin del futuro. Evala la suficiencia y
puntualidad de la informacin sobre el futuro.

Teorema de xito
I - Para obtener un rendimiento potencial ptimo, la acometividad de la estrategia debe concordar con la
turbulencia del entorno. Se entiende por acometividad el grado de discontinuidad con que se producen
generaciones de productos, tecnologas y conceptos de marketing con xito.
II - Para asegurar I la apertura de la capacidad gerencial debe coincidir con la acometividad de la estrategia. Se entiende por apertura el grado de discontinuidad de los cambios ambientales que la gerencia
estapreparada para percibir, aceptar y procesar.
III - Para asegurar la efectividad ptima de la nueva capacidad, los componentes de sta deben apoyarse
entre s. Se entiende por componentes a las habilidades de la empresa, la cultura, su estructura de poder y
su sistema de informacin.
IV - La resistencia al cambio de la estrategia es proporcional a la diferencia entre los perfiles de capacidad
nuevos e histricos.
V - Para asegurar una transicin ptima a la nueva capacidad el proceso debe dirigirse de tal manera que
pronostique, minimice y controle la resistencia.
VI Si un cambio en la acometividad no es acompaado de un cambio en la capacidad, existir una
tendencia hacia la eliminacin del cambio, cuya fuerza ser proporcional a la diferencia entre la estructura
de poder y cultura histrica y la estructura de poder y cultura necesaria para apoyar la nueva estrategia.
VII - Para asegurar un nuevo comportamiento estable con la nueva estrategia, los componentes de la
capacidad deben concordar entre s y con la nueva estrategia.

Matriz de turbulencia

175

Matriz de respuesta de la capacidad y relacin con acometividad estratgica

Ambiente

Repetitivo

Expansin

Cambiante

Discontinuo

Sorpresivo

1. Complejidad

Nacional
Econmico

Expande

Regional
Tcnico

Expande

Mundial
Social

2. Conocimiento

Previsible

Tendencia

Quiebre
Conocido

Discontinuo
Nuevo

Discontinuo

3. Rapidez

Lento

Acelera

Igual

Acelera

Rpido

4. Percepcin

Sistemtica

Pronstico

Prediccin

Poco predecible

No previsible

Nivel

Uno

Dos

TVes

Cuatro

Cinco

Fuente: interpretacin de O. Durn de notas en Congreso Latinoamericano de Estrategia de Brasil.

El programa denominado ANSPLAN - A se dise

especialmente para el anlisis estratgico en ambientes
turbulentos, en los cuales se espera que el nivel de
turbulencia sea de nivel 4 o superior.
Definicin del tipo de modelo
Cuando se espera que el ambiente futuro sea estratgicamente contino en trminos de competitividad, varias tcnicas desarrolladas en el perodo
1980-1995 por la escuela de Administracin Estratgica
pueden aplicarse en el anlisis estratgico. Estas
tcnicas se denominan en Administracin como
modelos de cmputo hipotticos; cuando dichos
modelos se aplican a diferentes estrategias generadas
por la gerencia, el programa que procesa el
computador evala sus resultados probables,
exhibiendo y comparando los resultados de muchas de
sus alternativas.
Cuando el ambiente es turbulento a niveles mayores
que cambiante y los modelos basados en la experiencia
histrica se vuelven problemticos, es necesario crear
nuevos horizontes de posibilidades futuras y predecir
sus consecuencias. Los mejores criterios y ms
abundantes fuentes de datos son los gerentes expertos,
no slo porque conocen mejor el ambiente sino porque
necesitan comprender las entradas sutiles y precisas e
ingresar en los lmites de las posibilidades si desean
tomar decisiones de mucho riesgo.
El modelo de cmputo apropiado para este propsito
es significativamente diferente del modelo hipottico y
se conoce como modelo simbitico, debido a que el
gerente y el programa del computador trabajan en
equipo.
Su diferencia clave con el modelo hipottico es que los
gerentes trabajan en la creacin de los horizontes del
futuro y guan al programa hacia la estrate

176

gia preferida, de esta manera los gerentes son tanto

creadores como usuarios del modelo.
ANSPLAN - A. es la primer versin de este tipo de
modelo simbitico y fue operado inicialmente en 1995
en los EE.UU. Ver figura 2.5.2

La lgica del ANSPLAN - A

El modelo plantea una simbiosis entre el computador,
el gerente operador y la historia.
Ver diagrama 2.5.3
Consta de 4 mdulos que se describen en los
diagramas 2.5.4* 2.5.5-2.5.7 y 2.5.8
Soporte conceptual - Area estratgica de negocios y
Unidad estratgica de Negocios
Es necesario sealar que se trabaja con el concepto de
AEN - Area estratgica de negocios - que es un
segmento diferente del ambiente en el que la empresa
realiza sus negocios. El concepto est referido al
mercado - Visin de afuera hacia adentro. El concepto
de UEN Unidad Estratgica de Negocio - implica una
unidad de la empresa que tiene la responsabilidad de
desarrollar la posicin estratgica de la empresa en
una o ms AEN. El concepto est referido a la empresa
- Visin de adentro hacia afuera.
Es posible que una UEN est a cargo de uno a ms
AEN. No siempre es posible y conveniente que
correspondan la UEN a la AEN porque las segundas
son una conformacin del mercado y las primeras
corresponden a decisiones estructurales de la empresa
que obedecen a los siguientes criterios: efectividad del
desarrollo estratgico de la empresa, uso efectivo de la
tecnologa de la empresa y eficiencia en la obtencin
de beneficios.

Situaciones y anlisis

Figura 2.5.2. Simbiosis entre el computador, el gerente y la historia en el programa ANSPLAN.

Empresa

A EN

Expectativas
(mdulo I)

Posicin competitiva
extrapolada (mdulo 2)

Compromiso gradual
(mdulo 3a)

Compromiso inmediato
(mdulo 3b) ^
Estrategia
(mdulo 4)

preferida

Figura 2.5.3. Anlisis de la postura competitiva en ambientes turbulentos.

del AEN

Figura 2.5.4. Mdulo 1: atractivo y prioridad del AEN.

Fuente: H. Igor Insoff, La Direccin Estrategia en la Prctica Empresarial.

177

Fase
I:
Fact
ores
de
xit
o
futu
ros

Fase 2:
Postura
competit
iva
actual
Respuesta Estrategia Capacidad
Inversin

Fase 3:
PCE

Figura 2.5.5. Mdulo 2: posicin competitiva extrapolada (PCE).

Regin de
incertidumbre

--10

Atractiv
ractivo
tivo
o

Compromiso
inmediato

Compromis
o
progresivo

Regin de
incertidumbre
Posicin competitiva
extrapolada

10

Accin progresiva

Compromiso inmediato

______

Supervisar el
Obtener
desarrollo del AEN informacin
Convertirse
en lder

Figura 2.5.6. Mdulo

3: la regin de
incertidumbre.

Desarrollopor etapas de
la estrategia
Mejorarla Mantener
laDesinvertir
posicin
posicin

la
posicin

Figura 2.5.7. Mdulo 3: seleccin del curso de accin en un AEN.

Fuente: H. Igor Insoff, La Direccin Estrategia en la Prctica Empresarial.
178

Reducir

Figura 2.5.8. Mdulo 4: eleccin de la estrategia y la capacidad.

Mdulo IANSPLAN-A

Mdulo IV ANSPLAN-A

Se analizan las expectativas de las AEN. La pregunta

es: cules sern las amenazas y oportunidades, cul el
crecimiento y la expectativa de la AEN?

En esta etapa los gerentes identifican los programas y

proyectos concretos que debern crear para asegurar
su aplicacin. El programa recupera los factores de
xito del mdulo II y pide a los gerentes que formulen
las estrategias. El programa compara las estrategias
formuladas con la vigente actual y selecciona la que
menor esfuerzo de cambio requiere.

Mdulo n ANSPLAN-A
Cmo funcionar la empresa en la AEN al continuar
utilizando la estrategia presente ? Este paso se
denomina posicin competitiva extrapolada. El
programa solicita una serie de pronsticos clasificados
de optimista a pesimista y asigna probabilidades de
ocurrencia.

A continuacin los gerentes evalan si el ambiente

ser oligoplico o fragmentado.
Finalmente el programa desarrolla en forma autnoma
programas para mejorar la estrategia y la capacidad.

Mdulo ni ANSPLAN-A

Actualmente varios institutos de investigacin de

universidades americanas se encuentran trabajando en
el desarrollo de prototipos superadores de ANSPLAN.

Los resultados de los dos primeros pasos se combinan

en un tercero en el que los gerentes reciben ayuda para
tomar decisiones clave entre dos enfoques del AEN;
esto constituye un compromiso inmediato con la
estrategia futura o un compromiso gradual,
manteniendo las opciones abiertas tanto como sea
posible.

ANLISIS FINAL

Una vez que se tom esta decisin el programa conduce al gerente a travs de un anlisis de consecuencias.
Cabe destacar que en este paso el gerente debe necesariamente tomar conciencia del nivel de incertidumbre en el que se est operando. Ver figura
2.5.6

Actualmente se encuentran en debate varias posturas

sobre el uso del computador en la toma de decisiones.
Una sostiene que el problema de decisin puede
describirse por medio de una serie de relaciones
matemticas. Si es as, las variables de entrada pueden
especificarse por adelantado y si los criterios de
cuantificacin tambin pueden cuantificarse, entonces
el computador puede ana
179

lizar las alternativas, seleccionar la decisin ptima

y presentarla a los gerentes.
Herbert Simn, 1974 Premio Nobel en Administracin, uno de los pioneros en la aplicacin del
computador en los problemas de gerencia, denomina a estos problemas de decisin "bien
estructurados El car{cter distintivo de los problemas BE procede del hecho de que una vez que el
modelo de decisin especific el problema y los
objetivos, el computador toma la decisin efectiva.
Son ejemplos la determinacin del nivel de
inventarios, la programacin de la produccin, la
distribucin del personal de ventas, la identificacin
del riesgo de crdito, etc. Los programas de
cmputo de problemas BE se denominan programas
de optimizacin.
Si el planteamiento del problema est bien
estructurado, pero existe incertidumbre sobre los
valores futuros de las variables de entrada o los
criterios de decisin no pueden cuantificarse, el
problema se vuelve parcialmente estructurado PE En este caso son tiles otros tipos de programas
de cmputo. El computador solicita los valores, el
gerente prueba y el computador evala las
consecuencias. Finalmente el gerente decide. Los
programas PE se denominan simuladores.
Finalmente los modelos hipotticos, brindan al
gerente la herramienta de la simulacin como medio
de contrastacin y son muy tiles en problemas de
toma de decisiones de inversin de capital,

180

localizacin de plantas o evaluacin de estrategias.

Pero adems de los anteriores existen los denominados problemas mal estructurados ME para los
cuales no puede especificarse por adelantado un
modelo, variables de entrada ni criterios. En la gerenda este tipo de problemas se encuentran en
entornos turbulentos donde la experiencia histrica
no es un fundamento vlido para tomar decisiones
sobre el futuro. En estas decisiones el criterio, la
habilidad de aprendizaje, la intuicin creativa y el
instinto se vuelven dominantes frente al acierto y a
la tremenda capacidad de procesar datos. Estos se
denominan simbiticos. ANSPLAN-A no es la
solucin sino que es un paso intermedio en el camino hacia la inteligencia artificial que an no est
disponible tcnicamente. A estos programas se los
denomina sistemas expertos y dependen de la capacidad humana de sus conductores.

COLOFON
Finalmente es conveniente agregar que en estrategia, puesto que la misma es pensamiento debemos
recordar que adems de ser nuestro pensamiento es
tambin el pensamiento de la gente y por lo tanto, la
estrategia tiene una dimensin simblica.
Ver el diagrama de MAPOS - Estrategia competitiva

MAPOS: ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Fuente: Marketing Avanzado, Alberto Levy, Grnica.

181

ASPECTOS A TENER
EN CUENTA
Metodologa
Tcnica de anlisis de casos

Universidad de Ciencias
Empresariales y Sociales Facultad de
Ciencias Econmicas Ctedra de
Desarrollo Gerencial

Buenos Aires 1994

INDICE
I. Metodologa de la Investigacin
Repaso de conceptos fundamentales ....

185

n - Tcnica de anlisis de casos

Aspectos fundamentales a tener
en cuenta .....................................................
Objetivos................................................
Contenidos ............................................
Mtodo a aplicar...................................

192
192
192
192

III - Resolucin de problemas

Mtodo ..................................................
198
Aspectos generales...............................
................................................................ 198
Aspectos particulares ..........................
198
Formularios a utilizar ..........................
198
IV - Situacin de decisin ...........................

205

V............................................................... Reflexiones finales ........................................

209

183

METODOLOGA DE LA
INVESTIGACIN

REPASO DE CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Conocimiento y ciencia
En la antigedad se pensaba que la sabidura consista en el acceso a la verdad inmutable y que todo lo
existente era objeto de ella. Esta forma de realismo
ingenuo primitivo, con variantes, dur hasta Kant
para encontrar la distincin de dimensin
epistemolgica entre la realidad y los esfuerzos para
conocerla.

La definicin de ciencia, generalmente asumida, es:

cuerpo de conocimientos y actividad destinada a
constituirlo, que se compone y realiza mediante la
sujecin rigurosa al conjunto de reglas del mtodo
cientfico, presididas por la de la contrastabilidad,
verificabilidad o como la llama Poper, falsabilidad.
Contrastabilidad es mostrar condiciones opuestas de
dos cosas que se comparan y verificabilidad es el
procedimiento que permite demostrar la verdad o
falsedad de un enunciado. Dado que esto no es
posible en absoluto, se propone emplear la falsabilidad: procedimiento que permite descartar proposiciones como falsas, sin afirmar verdad total.

En la epistemologa contempornea, pocos dudan de

que el conocimiento consiste en representaciones que
sobre la realidad se hace el hombre.
Lo que distingue al hombre de otros seres vivientes
es su actividad consciente, su pensamiento. Este
atributo distintivo le impone una necesidad, representarse y explicarse la realidad exterior que sus
sentidos perciben.
La representacin y explicacin de esas representaciones se denomina conocimiento.
El conocimiento es el acto de pensamiento que establece un objeto como objeto, que lo identifica por
medio de un concepto con el cual se lo representa y
define y que lo explica de alguna manera.
La historia de la humanidad y nuestra propia experiencia, registran conocimientos diferentes sobre
objetos similares o sobre el mismo objeto. En un
primer nivel, esas diferencias entre los conocimientos
elaborados de diferentes maneras, resultan en
diferentes tipos de conocimientos: estticos, ticos,
religiosos, filosficos, ideolgicos, cientficos, etc.
La ciencia, no siempre se entendi como en la actualidad, en la antigedad era mucho ms abarcativa,
pero cuando se la entenda en un sentido similar al
actual, se la conceba como la razn causal inmutable
e indemostrable y se insista en el conocimiento de la
esencia.
Existen diversas acepciones actuales de la ciencia,
tales como: conocimiento verdadero o cierto; objetividad; formulacin de leyes predictivas; tarea de
encontrar las causas o razones causales y actividades
cognoscitivas que se distinguen de las dems por
poseer un conjunto de reglas que mandatan descartar
ciertas proposiciones y aceptar otras, una vez que han
sido sometidas a reglas, la principal de las cuales es la
de la contractibilidad.

El mtodo cientfico
Mtodo etimolgicamente significa procedimiento,
pasos, persecucin, por derivacin del griego Modos =
camino y meta = fin, despus. La idea del mtodo es
la de una direccin definible y regularmente seguida
en una operacin del espritu.
El mtodo cientfico es un conjunto de reglas, aceptadas por la comunidad cientfica, que regulan los
criterios y las formas que habrn de regir la
contrastacin emprica, EN CUALQUIER QENCIA y
por lo tanto la decisin sobre cuando un enunciado
est falsado o prob su templanza, en una
contrastacin. La nocin de sistema autocorrectivo
alcanza tambin a dichas reglas, por parte de la
propia comunidad cientfica.

Objetivos de la ciencia
La ciencia se propone explicar y predecir. Explicar es
responder a: un por qu? Toda respuesta adecuada a
un por qu, es una explicacin de algn gnero. En
ciencia esta respuesta adecuada, adquiere una
dimensin especial. Explicar un fenmeno ser
encontrar otro u otros, que den cuenta del primero. Y
por esta razn la prediccin se enlaza con la
explicacin. Cuando puede explicarse un fenmeno
futuro a partir de la presencia de otro actual, se est
prediciendo. Esto supone relaciones necesarias entre
los fenmenos y el conocimiento previo de esta
relacin.
El proceso descripto se conoce como determinacin,
causalidad, cumplimiento o aplicacin de la ley
cientfica.
Causalidad o causa. Cuando se habla de causa se
entiende por ella el antecedente o conjunto de an

185

tecedentes, cuyo consecuente es invariable e incondicionalmente el fenmeno llamado efecto. (J.

Stuart Mili).
Debe tambin notarse que los trminos asociacin y
correlacin, reemplazan al de causacin. Pareto
propone sustituir las ideas de causa y efecto, por las
de variables, como manera ms adecuada de resaltar
la interdependencia.
Heinsenberg, al proponer la teora cuntica, abandona la idea de causalidad por el principio de la
indeterminacin.

El problema de los valores y su incidencia en el

trabajo cientfico
En definitiva, para producir conocimiento cientfico
susceptible de acumulacin, no importa que el
cientfico
no
pueda
emanciparse
de
su
condicionamiento social y psquico, basta con que los
mecanismos de seleccin del producto cientfico
descarten rigurosamente todo aquello que no sea
conocimiento cientfico acumulado.

Una posibilidad es la de resolver el problema sustituyendo la nocin de causalidad por la determinacin, ya sea parcial o totalmente.

No importa que una hiptesis est inspirada metatericamente, siempre que en su constrastacin emprica
la ciencia retenga lo que realmente la realidad fctica
autoriza y manda a retener, ya sean falsaciones o
proposiciones que prueban su templanza.

En el caso de las ciencias sociales, la ciencia utiliza la

nocin de determinacin estadstica, por su propia
limitacin o subdesarrollo.

En las reglas del mtodo cientfico y en su rigurosa

observancia radica la garanta de objetividad de la
ciencia.

La ley cientfica, se entiende entonces por la

formulacin de una prediccin de acontecer, sujeta a
determinadas
condiciones,
probabilidades
y
circunstancias especficas, fundada en su resistencia
emprica anterior y cuya capacidad explicativa
reposa exclusivamente en su eficacia predictiva,
constantemente puesta a prueba.

En el control mutuo de los pasos dados en la investigacin, en la posibilidad de replicarlos, en la

propia crtica cientfica y en la explicitud que para
todo ello se requiere, radica la garanta de un conocimiento cientfico acumulado.

Formas de la inferencia Induccin y deduccin

Toda actividad cognoscitiva supone ciertos mecanismos racionales de operacin intelectual que permitan ir ms all del mero registro de las percepciones. El conocimiento consiste en las conceptualizaciones resultantes de tales mecanismos.

Esto es vlido an para aquellos que deseen usarlo en

su militancia poltica, ideolgica, religiosa o
empresaria. No obstante, el principal referente de la
produccin es el aspecto tico de quien conduce la
investigacin y la posibilidad de auditora por parte
de quienes no comparten el criterio. El principal aval
al trabajo de un cientfico est proporcionado por el
trabajo de quienes no comparten sus conclusiones, en
la medida que ajusten su labor al mtodo cientfico.

Inferencia es la operacin por la cual se admite una

proposicin cuya verdad no es conocida directamente, sino en virtud de su enlace con otras
proposiciones ya consideradas como verdaderas. Se
trata del gnero de procedimientos lgicos de
razonamiento por los cuales se extiende la validez de
unas proposiciones a otras y son especies de este
gnero, la induccin y la deduccin.

Induccin

es la elaboracin de un proposicin
generalizadora inferida de muchas observaciones
singulares.

Deduccin

es la operacin por la cual se concluye

rigurosamente, de una o varias proposiciones consideradas como premisas, una proposicin que es
consecuencia necesarias en virtud de las reglas lgicas.

El mtodo cientfico en Ciencias Sociales

Puesto que las ciencias sociales pertenecen al tipo de
las denominadas ciencias fcticas, su operacin
investigativa consiste en la produccin de
formulaciones tericas, que se formalizan y que se
contrastan empricamente.
Como se ha dicho, el mtodo cientfico es uno y no es
a l a que debe remitirse la diferencia entre la
ciencias. Pero los procedimientos de contrastacin
pueden diferir mucho de una ciencia a otra. Es lo que
llamamos diversos procedimientos de investigacin.
verbigracia experimento, encuesta, prueba en
mercado piloto y otros.
Por otra parte hay niveles de indagacin y grados de
rigor diferenciales, segn el propsito de la investigacin, es lo que llamamos tipos de diseo de
investigacin.

186

Tipos de diseo de investigacin

Segn el nivel de investigacin y los grados de rigor
que se asuman, en funcin del propsito de la
investigacin, su diseo puede ser: exploratorio,
descriptivo o explicativo.

Diseos de investigacin de tipo exploratorio:

Se utiliza cuando se pretende indagar en profundidad ciertas ideas para orientar un diseo de investigacin explicativa posterior. En l no se procura
contrastar definitivamente ciertas hiptesis, sino que
se intenta profundizaren su formulacin.
Por lo tanto no se cuidan aspectos representativos de
la muestra y sus potencialidades referenciales,
tampoco importa demasiado cierta apertura en los
instrumentos de relevamiento ni determinadas garantas en la mensura de fenmenos, en cambio si se
requiere tratar de indagar aspectos ms profundos y
poner en juego ideas ms sutiles o incluso buscar
abiertamente, en forma un poco ms inductivista,
que los actores vuelquen informacin inspiradora,
aunque se sepa que la mayor parte de lo que se ha de
relevar sea desechable.
En sntesis, rapidez y bajo costo, con propsitos de
sondeo profundo y amplio, pagando el precio de un
menor rigor metodolgico.

Diseos de investigacin de tipo descriptivo:

Consiste en un relevamiento de situacin, tal como la
mera descripcin de un fenmeno, sin hiptesis
explicativas. En general la mayora de la presentacin
de los anlisis de casos, presentan un diseo de
investigacin de tipo descriptivo. Existe rigor y
meticulosidad metodolgica, pero orientada a los
aspectos inferenciales, de fidelidad y completud de la
informacin recabada, con abundancia de datos
cuantitativos bivariados y multivariados, pero no se
asumirn papeles lgicos de determinacin entre las
variables. Naturalmente, aqu s que tendrn sentido
las distribuciones univariadas, que por definicin
estadstica, no pueden ser otra cosa que descriptivas.
La informacin se cataloga con el status de datos
secundarios. Ej.: censo.

Diseos de investigacin de tipo explicativo:

Este constituye el verdadero propsito de la ciencia,
es el que permite la prediccin. Supone relaciones de
determinacin entre variables, que forman parte de
un encuadre lgico explicativo en hiptesis.
Aqu se requiere el mayor nivel de rigor en todos los
aspectos y el nivel de profundidad que el fen

meno a explicar requiera. El requerimiento se debe

formular en trminos de valor econmico
involucrado en el uso de las conclusiones a que se
arribe, en lo atinente a la ciencia administracin.
En un diseo de esta naturaleza, en administracin,
las distribuciones univariadas no pueden jugar otro
papel que el de control inferencial. Las bivariadas
difcilmente resuelvan explicativamente una situacin social, por la multideterminacin de tipo estadstica a que este tipo de fenmenos estn sometidos. Se requerir fundamentalmente del nivel
multivariado de anlisis que permita poner en claro
el papel lgico de cada variable. Aqu s que son
indispensables los papeles lgicos de determinacin
entre variables, de responsabilidad tericos.
El sealado y la influencia de los valores de las
organizaciones comprometidas en el anlisis, es lo
que durante mucho tiempo, produjo en la doctrina
un movimiento que consider a la administracin un
arte, dado que comportarse en el anlisis con mtodo
cientfico es difcil, costoso y a veces desagradable,
porque las conclusiones, no satisfacen a los prejuicios,
de quienes las proponen o soportan. En consecuencia,
resultaba ms aceptable concluir en que la funcin de
administracin dependa de condiciones innatas en el
individuo o bien en el aferrarse a innumerables
axiomas o principios.
Herbert Simn, PN Economa, quien en su obra cita
los estudios de la teora positivista de la ndole de las
proposiciones, de Charles W. Morris y Rudolf
Carnap, ha logrado encauzar la cuestin en el camino
correcto.
Las proposiciones fcticas son afirmaciones acerca del
mundo que podemos ver y su manera de operar. En
principio, las proposiciones de hecho pueden ponerse
a prueba para determinar si son verdaderas o falsas,
es decir si ocurre lo que ellas afirman acerca del
mundo o si no ocurre.
Las decisiones son algo ms que proposiciones de
hecho.
Desde luego describen un estado futuro de cosas,
normalmente el estado futuro deseado, y esta descripcin puede ser verdadera o falsa en un sentido
estrictamente emprico, pero poseen, adems, una
cualidad imperativa: seleccionan un estado futuro de
cosas, con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida. En una
palabra, tienen un contenido tico tanto como fctico.
Por lo tanto, la cuestin de si las decisiones pueden
ser correctas o incorrectas, se resuelve en la

187

cuestin de si los trminos ticos, como deber, bondad y preferencia, tienen un significado puramente
emprico. Una premisa fundamental de este estudio
es la de que los trminos ticos no son completamente reducibles a trminos de hecho. Por
consiguiente, no hay manera de demostrar, emprica
o racionalmente, la correccin de las proposiciones
ticas.
Desde este punto de vista, si una frase declara que un
particular estado de cosas debe ser" o es preferible"
o deseable", la proposicin desempea una funcin
imperativa y no es ni verdadera ni falsa, ni correcta,
ni incorrecta. Puesto que las decisiones encierran una
valoracin de esta clase, no pueden ser descriptas
objetivamente como correctas o incorrectas.
Las proposiciones fcticas no pueden derivarse de las
ticas por ningn proceso de razonamiento, ni las
proposiciones ticas pueden compararse directamente
con los hechos, ya que afirman deberes ms que
hechos, por consiguiente no hay manera de
demostrar, emprica o racionalmente, la verdad o
falsedad de una proposicin tica.
Pero de ninguna manera, lo anterior autoriza a postular que no existe contenido cientfico para los
problemas administrativos, dado que son puramente
cuestiones de tica.
Todo lo contrario, afirmar que existe un contenido
tico en toda decisin, no equivale a afirmar que las
decisiones impliquen nicamente elementos ticos.
Dado que la mayora de los imperativos no son fines
en s mismos, sino fines intermedios, sigue siendo una
cuestin de hecho la de su adecuacin a los fines
ltimos a que se dirigen. Por lo tanto no es la decisin
misma la que se valora, sino la relacin puramente de
hecho que se afirma entre la decisin y sus fines. El
proceso decisorio debe arrancar de alguna premisa
tica que se toma como dada". Esta premisa tica
describe el objetivo de la organizacin en cuestin.
La visin anterior se complementa, en el mbito de las
organizaciones, con las teoras de la racionalidad
limitada y el comportamiento finalista del individuo,
tambin expuestas por el Dr. Herbert Simn.

Procedimientos de investigacin social

A las diversas maneras en que puede llevarse a cabo
la contrastacin emprica o experimental, se las
denomina procedimientos de investigacin y no
mtodos, como suele ocurrir por error.

188

Concepto de experimento
Es aquel procedimiento de contrastacin emprica
donde puede controlarse totalmente y manipula las
variables operantes. Su versin ms conocida, por su
uso habitual en las ciencias fsico qumicas, es el de
laboratorio, donde el control y la manipulacin es
artificial. Por su imposibilidad de uso en las ciencias
sociales, se desarrollaron otras formas, tambin
denominadas experimentos, en las cuales se admite
la reductibilidad de la controlabilidad de las
variables, adicionando el concepto de con- fiabilidad.

Definicin de experimento
Se admite por experimento, el procedimiento de
contrastacin emprica, por el cual la prueba de la
relacin hipotetzada resulta de controlar todas las
variables eventualmente operantes, salvo la que se
hipotetiza como independiente.
Nagel sostiene que lo que en ciencias sociales se
denominan experimentos son en realidad formas de
investigacin controlada.
Se entiende por tal. la bsqueda deliberada de situaciones diferentes en las cuales el fenmeno se
manifiesta uniformemente o se manifiesta en algunos
casos, pero no en otros, y el ulterior examen de
ciertos factores destacados en esas ocasiones con el
fin de discernir si las variaciones de esos factores se
relacionan con diferencias en los fenmenos.
A diferencia de la experimentacin controlada, aqu
las variaciones en los factores supuestos no son
introducidas por el cientfico, sino encontradas y
observadas por l.
Upos de procedimientos

Encuesta: es la tcnica de contrastacin ms utilizada

en ciencias sociales. Consiste en la realizacin de
entrevistas sistemticas, estructuradas o no, con
cuestionario, formularios, cuadros, pautas o sin
instrumentos, que se realizan individualmente o en
grupo, a un conjunto de personas, que conforman
unidades de anlisis, o miembros informantes de los
mismos, que constituyen el universo o censo, o una
parte representativa de l o muestra.
La informacin emprica recogida, debe provenir de
una recoleccin sistemtica, de personas sometidas a
idnticos estmulos, de manera aproximadamente
simultnea, y luego ser sometida a procedimientos
de tratamiento y anlisis estadstico.

Siempre su interpretacin debe ser provocada por la

globalidad de la informacin, no siendo vlido el
acceso a la misma en forma individual.

Mtodo de anlisis:una

vez reunidos los datos, son

sometidos a un procesamiento que los organiza como
cuantifcacin de unidades que comparten ciertas
caractersticas, como ser presencia de ciertos atributos
o determinados valores de las variables hipotetizadas
como relacionadas.
Sobre tal organizacin de los datos, se procede a
aplicar el instrumental estadstico que permite medir
la covariacin y asociacin.
Esta tcnica sustituye el control manipulado de
variables, por el control estadstico en el anlisis
multivariado. Respecto de las dems variables que no
integran el cuadro multivariado, se hace
provisoriamente el supuesto de distribucin al azar,
no incidencia. Este supuesto se va testando de a una
por vez, introduciendo alternativamente cada una de
esas variables en el papel de variable control. Las no
consideradas se parametralizan.

Anlisis de contenido:procedimiento

destinado a
investigar contenidos cualitativos de textos, a cuyos
efectos se han desarrollado tcnicas para su
cuantifcacin. Las unidades de anlisis son documentos o parte de ellos.

Observacin participante: procedimiento consistente en

la inclusin del investigador en el grupo o sociedad
que es objeto de estudio, como un miembro ms de
ella y su permanencia en tal situacin durante un
tiempo, en el cual realiza el registro sistemtico de
sus observaciones.

Panel:es

una variante de la encuesta, destinada a

estudiar evoluciones o procesos de cambio de perodos relativamente breves. Es una encuesta reiterada a un mismo conjunto de personas, a cada cierto
tiempo, en intervalos regulares. Permite apreciar
cambios de las unidades sin distensiones
inferenciales ni de otros tipos.

SISTEMAS DE HIPOTESIS Formaliza tales

propuestas en sistemas cientficos
estructurados.
INVESTIGACION CIENTIFICA Los somete a
prueba para verificar su eventual
correspondencia con los fenmenos fcticos o
las percepciones de ellos, contrastndolas
empricamente.
REFORMULACION DE LOS SISTEMAS DE
HIPOTESIS
Reformula los sistemas de hiptesis de acuerdo con el resultado de la investigacin, descartando las hiptesis falseadas y manteniendo
aquellas que se verifican.
RECOMPOSICION TEORICA Reformulacin
terica e integracin en la teora para volver a
reiniciar el proceso.

El caso de las ciencias sociales: el proceso es idntico,

slo ocurre que existen dificultades y problemas
adicionales como consecuencia de su situacin de
menor desarrollo relativo que otras ciencias. Por
ejemplo, se plantea toda una problemtica
metodolgica, en la cuestin de la cuantifcacin de
las variables cualitativas.

La nocin de variable
En la concepcin lgica funcional, un
instrumento clasificador. As, entre
pueden distinguirse constantes y
constantes no cumplen esa funcin
constituyen una denotacin singular.

concepto es un
los conceptos
variables. Las
clasificadora y

La variable en cambio, en un concepto que consiste en

constituir un criterio de variabilidad para sus
aplicaciones u orden o criterio clasificante, puesto que
las unidades pueden asumir diferentes valores.

Clasificacin de las variables segn su unidad de

medida;segn sus valores pueden o no, ordenarse de
Acumulatividad del conocimiento cientfico

manera incontrovertible o medirse con precisin

comparativa, las unas en relacin con las otras.

El proceso de produccin de conocimiento consta de

los siguientes pasos

Nominales; no se pueden ordenar ni medir. Sirven para

TEORIA
Proporciona propuestas de explicacin en
trminos racionalmente comprensibles.

realizar la operacin bsica y la vez ms sencilla en

toda ciencia: la clasificacin. Al clasificar se separan
elementos desde el punto de vista de determinadas
caractersticas, decidiendo acer-

189

ca de cules son ms semejantes y cules ms distintos.

El propsito es agruparlos por categoras que sean lo
ms homogneas posible en comparacin con las
diferencias entre las categoras. Si la clasificacin es
til, se ver que las categoras son tambin
homogneas respecto de otras variables. La
clasificacin es fundamental para toda ciencia, puesto
que todos los niveles de medicin, cualquiera sea su
precisin, comprenden bsicamente la clasificacin
como operacin mnima. Es el nivel ms bajo de
medicin, en el sentido amplio del trmino, que asigna
a las categoras nombres arbitrarios, a manera de
etiquetas, sin formular supuesto alguno acerca de las
relaciones entre ellas. A condicin de que las categoras
sean exhaustivas, que comprendan todos los casos y no
se superpongan o se excluyan mutuamente, que
ningn caso figure en ms de una categora, rene las
condiciones mnimas necesarias para la aplicacin de
mtodos estadsticos. Desde el punto de vista formal, la
escala formal posee las condiciones de simetra y
transitividad. Debe sealarse que en caso de asignar
nmeros a las categoras, estos cumplen la funcin de
nombres y no habilitan el uso de herramientas
matemticas, sin embargo a veces en las ciencias
sociales, se cae en el error absurdo, de no advertir el
enunciado aludido, pese a su obviedad.

Ordinales; se pueden ordenar, pero no medir. Resulta a

menudo posible ordenar las categoras segn el grado
en que poseen una caracterstica determinada, sin que
por ello estemos en condiciones de decir cuntas
poseen. El tipo de medicin que estamos examinando
se sita manifiestamente a un nivel algo superior al
que empleamos para obtener una escala nominal, ya
que con ella podemos no slo agrupar a los individuos
en categoras separadas, sino ordenar adems estas
categoras respecto de otras. Adems de poseer las
propiedades simtrica y transitiva, de la escala
nominal, la escala ordinal es asimtrica en el sentido
de que algunas relaciones especiales pueden ser
verdad entre A y B y no serlo en cambio entre B y A.
El nivel ordinal de medicin no nos proporciona
informacin acerca de la magnitud de las diferencias
entre las categoras ordenadas. Esto implica que
cuando transformamos relaciones de orden en
operaciones
matemticas,
NO
DEBIERAMOS
servirnos de las operaciones usuales de suma, resta,
multiplicacin y divisin. En cambio es posible utilizar
las relaciones mayor que y menor que.

Intervalos; se pueden ordenar y medir. En el

restringido de la palabra, el trmino medi

190

sentido

da puede emplearse para designar casos en los que no

slo estamos en condiciones de ordenar objetos segn
el grado en que poseen una caracterstica determinada,
sino que podemos indicar asimismo la distancia exacta
entre ellos. Si esto es posible, podemos obtener lo que
se designa como una escala de intervalo. Esto requiere
el establecimiento de algn tipo de unidad fsica de
medicin que pueda considerarse por todos como una
norma comn y sea repetible y que por lo tanto pueda
aplicarse indefinidamente con los mismos resultados.
El tiempo se mide en segundos, el largo en metros y la
temperatura en grados centgrados, pero no existen
unidades semejantes de inteligencia, autoridad o
prestigio, en las que todos puedan ponerse de acuerdo
y de las que se pueda suponer que permanecen
constantes de una situacin a otra. Es posible adicionar
los ingresos individuales del marido y su esposa, para
determinar el ingreso global de la familia, pero no es
posible, hasta el momento adicionar sus cuotas de
inteligencia (IQ) Este es el gran inconveniente que
plantean las ciencias sociales a la metodologa
cientfica y debido a ello muchos investigadores
afirman, que no es posible, admitir como variable a
una magnitud que no reconoce capacidad de asumir
valores numricos. La afirmacin que por cierto es
discutible en trminos de ciencia pura, es de valiosa
utilidad
operativa
en
la
ciencia
aplicada,
especialmente en administracin. Se espera que en el
futuro, el desarrollo de las matemticas de conjuntos
borrosos, aporten un grado significativo de solucin a
esta problemtica.

Intervales de razn; si adems de lo anterior es posible

situar en la escala un punto cero absoluto o no
arbitrario, entonces tenemos un nivel de medicin algo
mayor, que suele designarse como escala de razn. En
tal caso estamos en condiciones de comparar marcas
sirvindonos de sus proporciones, salvo que el punto
cero fuera fijado arbitrariamente.

Falacia del modelo matemtico

El empleo de un determinado modelo matemtico supone que se ha alcanzado cierto
nivel de medicin. La responsabilidad en
cuanto a decidir si sus procedimientos
operativos permiten o no el empleo de determinadas operaciones matemticas recae
exclusivamente sobre el investigador. Este ha de
decidirse en primer lugar por el nivel de
medicin adecuado y esto decidir a su vez
acerca del sistema matemtico apropiado.

Falacia del mtodo matemtico

El lenguaje operativo comporta determinadas
operaciones fsicas como el empleo de
unidades de medida. El lenguaje matemtico a
su vez, implica un sistema totalmente
abstracto de smbolos y operaciones intelectuales y es til, no slo porque es preciso y
altamente desarrollado, sino debido tambin a
su carcter abstracto, lo cual permite aplicarlo
a gran variedad de problemas empricos. Pero
las matemticas nada nos dicen acerca de la
realidad, ya que todas sus conclusiones no se
han determinado empricamente, por lo tanto,
si han de ser de alguna utilidad para el
cientfico, las conclusiones matemticas han de
traducirse inversamente a los lenguajes
operativo y terico.

Clasificacin de las variables segn el papel

lgico que cumplen en la hihptesis

Independiente
Postulada como explicadora. Tambin denominada causa o causal.

Intermediaria
Es aquella por la cual transita toda la determinacin de la causa sobre el efecto.

Dependiente
Postulada como explicada Tambin denomi
nada efecto, consecuencia o consecuente.

Interviniente
Aquella que influye en el cumplimiento de la
hiptesis. Especifica la relacin es condicin o
con causa. Normalmente actan vinculadas a
intermediarias.
Antecedente
Interviniente con prelacin temporal.
Contextual
Ubica el contexto para el cual se formula la
hiptesis, actuando como constante.

Estadsticas y parmetros
El objeto de las generalizaciones estadsticas est en
decir algo acerca de diversas caractersticas de la
poblacin estudiada, sobre la base de hechos
conocidos a propsito de una muestra sacada de
dicha poblacin o universo.

Parmetro,

se designan con este nombre las caractersticas de la poblacin. Son valores fijos referidos a la poblacin y por lo regular no se conocen. Se
designan con letras griegas. Suele en economa,
designarse con este nombre a las variables cuya
variabilidad se acota por convencin y en geometra,
a la cantidad indeterminada que entra en la ecuacin
de algunas curvas y cuyas variaciones, permiten
explicar todas las curvas de la misma familia.

Estadsticas,

se designan con este nombre las caractersticas de la muestra. Las estadsticas varan de
una muestra a otra. A diferencia de los parmetros las
estadsticas de una muestra determinada se conocen
o pueden calcularse. Se designan con letras latinas.

191

Etapas lgicas de la investigacin, que habrn de cumplirse explcita o implcitamente

L

I.I

1.11 Asignacin de presupuesto de investigacin y designacin de director de proyecto

I.II.I. Eleccin del objeto y universo de anlisis
Reconocimiento de los hechos. Examen del grupo de hechos. Clasificacin y seleccin de
i.n.n
los que se estime ms relevantes.
Formulacin del problema. Planteo de una pregunta que probablemente sea correcta. Esta
es la reduccin del problema a su ncleo significativa
LDU Revisin bibliogrfica de antecedentes.
i.ni.n Bibliografa sobre el tema.
- Antecedentes de investigacin sobre el tema.

Formulacin del marco terico

un
I.IV

Etapa previa

II.

Diseo lgico.

II.I

DXI

nj.li
n.ii.i

II.II

II.II.II

iLin

III

nLLi
IU.I.U
m.n.i
m.n.n

m.n

IV

iv.n

Determinacin de los instrumentos de relevamiento

Encuestas, cuestionarios, formularios, etc.
- Organizacin del relevamiento. Preparacin, clasificacin y control.
Ejecucin de la prueba
- Realizacin de operaciones
- Recoleccin y validacin de datos
Procesamiento de datos

IV.LI.
IV.I. II
IV.I.III
rv.i.iv

V.
VL
V.I
V.III
V.IV

Hiptesis. Formalizacin.
- Determinacin de la hiptesis central y de existir, suposiciones auxiliares.
Determinacin de las caractersticas de las variables.
Decisiones metodolgicas.
Upo de disefio
- Procedimiento de investigacin
Operadonalizacin de la hiptesis.
Desarrollo de la prueba

III.I

IV.I

Elaboracin
Clasificacin
Anlisis
Evaluacin
Reduccin y agregacin
Conclusiones. Interpretacin de los datos elaborados.
Interpretacin de resultados

Interpretacin del resultado segn la hiptesis formulada.

Confirmacin o rechazo de la hiptesis.
Anlisis de variaciones e informe de aplicacin del presupuesto.
Redaccin del informe final.

TCNICA DE ANLISIS DE CASOS

valorizacin del aprendizaje activo y labsqueda
-------------------------------------------------------- de una mayor interrelacin entre la teora ylaprctica.
Aspectos fundamentales a tener en cuenta

En relacin con el concepto de aprendizaje activo,

Objetivos - Contenidos - Mtodo a aplicar

es

aportante sealar que se busca que el alumno,

entre otras cosas:

Introduccin
Fueron algunas Universidades norteamericanas en
sus carreras de Administracin y Negocios, las que
iniciaron la aplicacin de la tcnica y ya a mediados de este siglo, se la privilegiaba como estrategia
de enseanza.

Las principales razones las encontramos en la re-

192

Adquiera los conocimientos especficos ejercitando su sentido crtico, los recree y los relacione
con los conocimientos que ya posee.
Ponga en juego sus capacidades intelectuales ms
complejas. Analizar, discriminar, abstraer,
extrapolar, detectar situaciones problemticas y
buscar soluciones.

 Desarrolle actitudes y pensamientos creativos.

Evale su proceso de aprendizaje, tomando
conciencia de sus avances y dificultades.

Interrelacin teora-prctica
Tratar de poner en prctica aquello que no se conoce
es simplemente desperdiciar tiempo y esfuerzo. La
tcnica tiene como presupuesto necesario, bsico y
fundamental el ejercicio de un intenso proceso de
aprendizaje terico, sin el cual no es posible
desarrollar actividades de aplicacin de conocimiento,
puesto que no se cuenta Con el mismo.
Por otra parte, la revalorizacin de la interrelacin de
la teora con la prctica manifiesta, revela el intento de
superar la separacin entre lo aprendido y su
aplicabilidad en la realidad. En este sentido la tcnica
de anlisis de casos fue vista como ideal para ensear
a aplicar y/o transferir los conocimientos cientficos
profesionales a la vida.
Otra de las razones del xito de esta tcnica reside en
la importancia que comenz a darse al grupo como
entorno del aprendizaje. El grupo favorece y genera el
intercambio de ideas, principios y soluciones, siendo
adems auto- correctivo. Cumple funciones de
motivacin y finalmente propicia la adquisicin de
actitudes de participacin, escucha y respeto por las
diferencias y las dems personas.
Finalmente, hoy es particularmente importante el
entrenamiento en la tcnica, puesto que en las
empresas, se prioriza especialmente la capacidad de
trabajar en equipo y aunar esfuerzos, persiguiendo
obtener sinergia de los recursos humanos.

Situacin problema: Consiste en la existencia de una

brecha entre la conducta normada y la real, de la cual
ignoramos la causa, cuyo conocimiento tiene inters
para nosotros.
Problema: Es una situacin acotada en la que se
destaca
un
conjunto
limitado
de
hechos
interrelacionados, presenta interrogantes definidos que
se deben detectar y resolver utilizando conocimientos
especficos.
Para la determinacin del mismo es importante
conocer la parte positiva del mismo: Qu es problema,
Cul es el problema, Dnde es el problema. Cundo es
el problema, Cunto es el problema y Cul es la
tendencia del problema, as como la negativa o sea
Qu no es problema, pero podra serlo.
Situacin decisin: Consiste en elegir la mejor opcin,
entre un conjunto de cursos de accin de probabilidad
de consecucin similar, beneficios esperados
equivalentes y riesgos posibles aceptables.
Caso: Es el conjunto de problemas, o necesidades de
toma de decisiones, que muestran hechos o situaciones
relacionadas que pretenden mostrar las interacciones
entre las mltiples variables que intervienen en una
realidad compleja. Por esta razn las variables no estn
ordenadas, ni siquiera a veces visibles, ni los
problemas jerarquizados. Es el alumno quien debe
detectar, analizar y ordenar los problemas, utilizando
metodologas y conocimientos integrados, ya
adquiridos, en la bsqueda de posibles itinerarios de
solucin.
OPEDEPO: Nombre que asigna el autor George Steiner
al conocido anlisis FODA.
Variable: Magnitud susceptible de tomar valores
numricos diferentes, comprendidos o no, dentro de
ciertos lmites.

Glosario
Definiremos algunos trminos que nos permitirn
distinguir entre diversos recursos que utilizan los
autores de casos.
Ejemplo: Es un hecho, accin u objeto que se cita o
presenta para ilustrar un concepto o idea. Es por todos
conocido el potencial educativo que tiene la
presentacin de ejemplos para clarificar los contenidos
de la enseanza.
Ejercicio y demostracin: Es un ejemplo sobre el cual
se puede operar siguiendo una regla, procedimiento o
algoritmo. Puede representar o no una
situacin de la realidad.

Parmetro: Variable cuya fluctuacin se acota por

convencin.
Naturaleza: Ambiente. Potencia sometida a ciertas
leyes de dicho conjunto.

Objetivos y estructuras de la tcnica de anlisis de

casos
Los principales objetivos que se buscan con el uso
de la tcnica son los siguientes:
Aplicar conocimiento terico aprendido con
anterioridad, a efectos de obtener comprensin
del mismo y percepcin conceptual.

193

 Promover la discusin sobre los factores claves

de una situacin problema.

Etapas del proceso de solucin de problemas

Vulgarmente se denomina solucin de problemas al
proceso gerencial de anlisis e investigacin de
causas que presentan efectos denominados situacin
problemas y al consecuente proceso de toma de
decisin para la erradicacin de esas causas.

Favorecer el desarrollo de estrategias intelectuales para la resolucin de problemas.

Generar actitudes para el trabajo grupal y
participativo.
Los trabajos grupales deben obedecer algunas normas, en su operacin:

Resolucin : accin y efecto de resolver. Disolucin

de una duda.

La capacidad de los componentes debe ser

similar y el aporte de cada uno ser mximo
con relacin a sus posibilidades normales.

Solucin : accin y efecto de disolver. 'Accin o

manera de resolver una duda.

Debe utilizarse el dilogo y el respeto comn como herramientas de trabajo bsicas.

En general se asimila el concepto de solucin al de

decisin, pero normalmente se omite la consideracin del proceso previo e indispensable de investigacin.

En los grupos deben tratar de minimizarse

los factores de poder y opresin internos.
Debe previamente a comenzar el trabajo
establecerse el mecanismo de resolucin de
conflictos.

Etapa uno - Creacin de la base de datos

Recopilacin de la informacin
Validacin de la informacin
Determinacin
de
la
informacin significativa

Debe practicarse un escrupuloso control de

recursos, en especial del tiempo.
Debe priorizarse como valor la efectividad,
tanto como la creatividad.

Etapa dos - Reconocimiento del problema

Entrenar a los participantes en la bsqueda de

soluciones de situaciones que probablemente
se les presentarn en la vida profesional.

Establecimiento del foco de la investigacin

Determinacin del problema a investigar
Etapa tres - Resolucin del problema

Podemos clasificar los tipos de casos teniendo en

cuenta dos aspectos:

Definicin de la tesis
Formulacin de la hiptesis
Validacin de la hiptesis
Establecimiento de la hiptesis de causa probable
Verificacin
Etapa cuatro - Planeamiento y control

Segn su estructura

C
*55
12
c
CD
X
V

Breves

CA

c
C/
00
D

194

Extensos

Abiertos

Cerrados

Adecuados para estimular

Ideales para aplicar tcnicas

la innovacin y la
creatividad

o herramientas especficas
de una asignatura

Oportunos cuando se quiere

Indicados para promover el

promover la reflexin sobre

la complejidad de ciertas

desarrollo de habilidades de
alto nivel y la aplicacin de
estrategias complejas.

realidades y sus modos de .

abordadas.

E
s
t
a
b
l
e
c
i
m
i
e
n
t
o
d
e
o
b
j
e
t
i
v
o
s
n
e
c

Generacin de alternativas
Evaluacin de alternativas
Decisin
Operacin
Control

2.

Pasos de la aplicacin de la tcnica de anlisis de casos

en el ejercicio acadmico
1.

Presentacin del material del caso

Consiste en la toma de conocimiento por parte del

grupo de la situacin que se analizar.
Existen muchas maneras de hacerlo, pero generalmente se trata de no proporcionar material escrito
similar a todos los miembros del grupo, dado que ello
provoca:
Tendencia a trabajar por separado y luego sumar. Un
grupo no es la suma de varios individuos. Un grupo
es aquello en que se convirtieron los individuos que lo
formaron.
No es cmo se presenta la realidad. Cada uno tiene su
percepcin y existe una situacin de necesidad de
presentarla, adecuarla y generalizarla, antes de poder
operar con ella.
En esta etapa, el grupo debe establecer sus rutinas de
trabajo, dividir tareas, establecer cronogramas, asignar
responsabilidades y establecer objetivos.

Trabajo grupa 1 o individual por delegacin

En esta etapa los alumnos inician el anlisis del caso,

en primer lugar realizan una lectura general, con la
finalidad de comprender la situacin, luego realizan
una segunda lectura ms analtica, discriminando
hechos importantes de accesorios, detectan los
problemas centrales y los perifricos, sus posibles
causas, se diferencian sntomas de problemas y por
ltimo se analizan los posibles cursos de accin en
donde se formulan alternativas como soluciones a los
problemas identificados.
En una primera instancia, es importante proceder a la
sntesis del caso. La misma debe contener como
mnimo: Situacin, Evolucin, Datos y Variables que
se han detectado.
En un segundo aspecto se debe determinar, cules son
las oportunidades que ofrece el mercado, cules son
los riesgos que se asumen como posibles de ser
corridos y cules son los recursos con los que se
cuenta.
Finalmente, se debe establecer, cules son los
escenarios posibles que se prevn, en el momento
futuro en que se implementar la solucin propuesta.
Lo esencial del caso es determinar la informacin
significativa. Ver al respecto el esquema del conflicto
de la percepcin del dato relevante que se adjunta.

Joseph Francis Aguilar

195

3. Discusin y anlisis de fundamentos de

propuestas
Los alumnos discuten el caso, manifestando sus
interpretaciones sobre los problemas detectados,
posibles soluciones, itinerarios a seguir, etc. Si se ha
trabajado en pequeos grupos, ser el secretario de
cada uno de ellos el que depende la posicin de cada
uno. En la etapa dos es donde se utilizan tcnicas
como torbellino de ideas, pensamiento lateral,
consulta a grupos de opinin, etc. Cada una de las
posiciones que se adopta debe ser analizada en
funcin de sus fundamentos y de ninguna manera en
mrito al prestigio social, jerrquico o econmico de
su proponente.
En esto no es adecuado el mtodo de votacin, debe
obtenerse el consenso por anlisis de fundamentos y
a travs de los mtodos de deduccin, induccin y
prueba experimental o por simulacin.
Ver al respecto el modelo de desarrollo conceptual
que se adjunta y el modelo de formacin de base de
datos.
La calidad de la resolucin de un caso, depende en
grado preponderante de la calidad de la base de
datos, con que se ha munido el equipo.
Este paso es de fundamental importancia y se le debe
conceder el tiempo necesario para la confrontacin de
las diferentes ideas, el lder del grupo coordina las
diferentes ponencias y asume la representacin del
equipo.
4. Sntesis y presentacin de informes
Una vez agotada la discusin, lo cual debe ocurrir

EXPECTATIVA
S
EXTERNAS

196

en un momento, previamente establecido al inicio del

trabajo, el grupo realiza una sntesis ordenando las
ideas y soluciones sugeridas y se elabora la
conclusin final.
En forma grupal, o individual delegada por el grupo,
se elaboran informes, que tienen como finalidad
cerrar el anlisis del caso expresando por escrito, las
propuestas de solucin ms convenientes.
Las etapas que hemos descripto, deben ser cumplidas
en esta secuencia y sin obviar ninguno de los pasos.
La redaccin y la presentacin del informe final es tan
importante como la calidad intrnseca del mismo,
dado que sus receptores muchas veces, se formarn
prejuicios acerca de la calidad de un trabajo, por la
apariencia del mismo.

Cules son las habilidades que se requieren a los

participantes?
En forma previa alto nivel de preparacin terica y
contemporneamente organizacin eficiente de tareas, lectura comprensiva y rpida, participacin en
grupo, exposicin y escucha en tiempos de discusin
y redaccin de informes formalmente correctos.

Recordar que no es vlido ningn agregado al

texto de presentacin del caso, salvo cuando en
casos abiertos, expresamente se lo permita. No
debe utilizarse ningn dato o suposicin
bsica, que no se manifieste, expresamente, en
la presentacin.

EXPECTATIV
AS

INTERNAS

RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Mtodo - Aspectos generales - Aspectos
particulares Formularios a utilizar
Resolucin de problemas
Definimos a la misma como la bsqueda de la causa
de algo que no funciona como debiera, para su
posterior correccin.
Aquellos que deben analizar fallas, dificultades,
desvos en sus planes o tareas, para encontrar las
causas y proponer su correccin, NECESITAN en
forma indispensable de un mtodo lgico, que gue el
anlisis y la tarea de recopilacin de la informacin
necesaria y que los conduzca a encontrar la causa del
problema analizado.
Un potencial incendio puede tener muchas causas
posibles, pero un incendio que ya se produjo tiene
ciertas y determinadas causas.
Toda causa de un problema se encuentra en el pasado, es anterior al momento en que se detect el desvo y por ello un concienzudo anlisis contando con
la informacin necesaria, deber llevar paso a paso,
hasta la causa principal del problema analizado.
En el camino se irn eliminando datos e informacin
irrelevante o prejuiciosa.
Diariamente nos enfrentamos a situaciones en que un
nivel esperado de resultados no ha sido logrado y la
causa de esta desviacin es desconocida o dudosa.

Pero para poder decir que existe una desviacin,

que algo no funciona como debiera, debemos tener en
claro cul es el debiera, es decir el estndar o norma,
que no se est cumpliendo. Es fundamental definir
inicialmente la norma o estndar, con referencia a la
cual se establecern las desviaciones.
Muchas veces, en las empresas se toman como desvos, simplemente diferencias de la realidad con los
deseos, lo cual perturba seriamente el anlisis, e
imposibilita la obtencin de una solucin adecuada.
Dado que el problema real, no es el problema
percibido, sino la falta de objetividad, en la medicin
realizada.

Caractersticas de las normas

Una norma o estndar, para poder ser considerada

como tal, debe ser:
Realista - se logr antes o puede lograrse en las
actuales condiciones.
Mensurable - existe una forma de medir el funcionamiento normal.
Especfica - est identificada y descripta en forma
precisa.
Y si es una norma de personal, es imprescindible
que sea tambin:
Comunicada - que las conductas o resultados
esperados sean claramente comunicados.
Comprendida - que sea verificada la comprensin
de la consigna de la norma.

Resumen

Un problema es una desviacin, positiva o negativa, de la realidad observada, respecto de una

norma, con causa desconocida y que nos interesa conocer.

198

Nocin de cambio

Anlisis lgico

Vemos en la grfica anterior, que en una primera

etapa, la realidad inicial cumpla con lo esperado, es
decir, se estaba operando como deba. Esto se logra
cuando todo acta de acuerdo con la norma.

Tambin se lo denomina mtodo cientfico y se lo

utiliza normalmente para situaciones problemticas
muy complejas, que normalmente no se repiten en el
tiempo y por lo tanto no es posible ubicar fcilmente
los cambios ocurridos y consecuentemente no se
puede con justeza, acusar a los mismos de ser causas
de los efectos.

Pero si una o varias condiciones se modifican, es

decir si ocurre algn cambio, es posible que la operacin se altere tambin. Por el contrario, si no ocurre
ningn cambio, todo continuar operando normalmente.

Sin cambio O

Cambio O

no hay desvo

puede ser causa

de algn problema

Mtodo para analizar problemas

Hay distintas formas de enfocar y solucionar problemas.

Experimental
Consiste en utilizar nuestra experiencia de casos
similares.
Pero, la causa del problema actual ser la misma de
la vez anterior?
Habremos encontrado en aquella oportunidad la
verdadera causa?
Esta forma de resolver problemas se basa en la analoga, es decir en la comparacin de situaciones
actuales con anteriores, que consideramos similares y
como conclusin, aplicamos a nuestro problema de
hoy el mismo remedio que aplicamos al problema de
ayer.

Partiendo del efecto observado, la caracterstica del

problema y estableciendo el mismo como el aspecto
desagradable que plantea la realidad, se trata de
encontrar una explicacin de causa, descompuesta en
variables actuantes, con asignacin de la funcin
lgica que cada una cumple.
La encontrada se nomina como hiptesis de causa
probable y debe ser sometida a verificacin.
La hiptesis de causa probable, ADMISIBLE, es un
sistema de variables que cumple con las siguientes
condiciones:

1. Es lgica, es su conjunto existe un hilo de pensamiento que explica el efecto analizado. Atiende a la
posibilidad de que haya ocurrido el fenmeno. Es
posible que,...
2. Es razonable, es admisible que un evento haya
ocurrido as como se lo explica. Atiende a la probabilidad de que haya ocurrido el fenmeno. Es
probable que, ...
3. Es suficiente, en su conjunto tiene capacidad
explicadora. No es necesaria la existencia de ninguna
otra variable para que ocurra el fenmeno. No es
necesario nada ms para que,...
4. Cada una de las variables consideradas es necesaria. Si omitimos cualquiera de las variables, el
sistema se cae o sea que pierde capacidad
explicadora.

Anlisis de los cambios, en procesos rutinarios o

repetitivos

Este mtodo ayuda a veces, pero no siempre y

muchas veces conduce a costosos errores.

Pasos del proceso

La tcnica se combina con la forma de prueba y error,

en la que vamos probando diferentes operaciones, de
entre las disponibles, tratando de conducir el
funcionamiento a la situacin original. Este mtodo
es de resultados inciertos.

Se basa en buscar metodolgicamente los cambios

que pudieron ser causa del problema. Como los
cambios que pudieron haberse producido en una
situacin dada, pueden ser muchos, se nos plantea
una preocupacin ms, buscar los cambios relevantes
que pudieron causar el desvo que nos preocupa.

199

Para ello se establecen y analizan dos situaciones,

una que es la que tiene el problema y otra, que
pudiera haber tenido tambin el mismo problema,
pero que no lo tiene en esta ocasin. Comparndolas
entre si se determinan las diferencias entre ambas
situaciones.
Los cambios ocurridos en estas diferencias constituyen una hiptesis de causa probable.
El proceso a seguir para tratar de establecer la causa
de una falla o problema y determinar su causa
probable, tiene la siguiente secuencia de pasos lgicos.

Las preguntas gua genricas para obtener esa in

formacin son:

Qu
1. Qu es el objeto que tiene defecto?
2. Qu defecto tiene el objeto?

Dnde
3. Dnde se ha observado el objeto con defecto?

Formulacin del problema o enunciado de

desviacin

4. Dnde se ha observado el defecto en el objeto?

Expresa concisamente cul es el equipo, grupo,

persona, etc., donde se observa el problema y cul es
el desvo o defecto detectado.

Cundo

Un enunciado de desviacin tiene como decamos

dos partes:

6. Cundo, en qu circunstancias, se ha observado

el defecto?

5. Cundo se ha observado por primera vez el objeto con defecto?

Un objeto O

que presenta defecto

7. Con qu patrn de ocurrencia, o frecuencia se ha

observado?

Un defecto O

que presenta el objeto

Cunto
8. Cuntos objetos tienen defectos?

Un problema bien enunciado es un problema con un

significativo grado de avance en su dilucidacin.

Descripcin del problema o especificacin de la

desviacin
Una vez que tenemos una precisa formulacin de la
desviacin o brecha, el paso siguiente es especificar,
describir y acotar el problema.
Un problema posee cuatro dimensiones que nos
interesa especificar:
Qu

Nos permite identificar el problema

Dnde

Nos permite ubicar el lugar

del problema

Cundo Nos da su dimensin temporal

Cunto

Nos expresa la magnitud de

la brecha

200

9. Cuntos defectos tiene el objeto?

10. Con qu patrn de crecimiento o tendencia se
observa el defecto?

Vemos que esta especificacin nos permite obtener

informacin en cuatro dimensiones, tanto para el
objeto como para el defecto.
Al completarla hemos descripto lo que ES, pero
necesitamos completar la otra mitad de la especificacin. LO QUE NO ES, pero podra haber
sido.
El describir en trminos de que ES PROBLEMA y
que NO ES PROBLEMA, en sus cuatro dimensiones,
nos permite establecer los lmites precisos de la
situacin.
El siguiente formulario da una idea clara de la informacin mnima y bsica que puede presentar
todo aquel que est involucrado en la resolucin de
un problema, es decir, qu, dnde, cundo y

ESPECIFICACION

LINEA

QUE

1. Objeto
2. Defecto

DONDE

3. Objeto
4. Defecto

CUANDO

5. Primera vez
6. Circunstancia
7. Frecuencia

CUANTO

8. Objetos
9. Defectos
10. Tendencia

Cunto pas. La informacin se completa cuando

se conoce el ES de un problema y el NO ES pero
pudiera haber sido.
El anterior condensa la informacin referida a la
situacin. Veremos cmo agregamos la informacin referida a la evolucin y a los datos significativos.
Diferencias del ES con el NO ES,
PERO PODRIA HABER SIDO
Debemos como tercer paso del proceso establecer
las diferencias o peculiaridades entre el ES y el NO
ES, en cuanto a las cuatro dimensiones.

ES

NO ES

Que pudieran afectar a estas diferencias y a travs

de ellos, llegar a las causas.
Las diferencias entre el ES y el NO ES nos da informacin importante en el proceso de anlisis. Cualquier cambio que pudo haber sido causa del problema considerado, debi actuar en alguna diferencia del ES. Esto es lgico, como ya dijimos, un
cambio que hubiera actuado de modo
absolutamente idntico en el ES y en el NO ES
hubiera provocado en ambos igual efecto.

Solamente un cambio o cambios que afecten

a una diferencia o peculiaridad del ES, en su
comparacin con el NO ES, pudo haber sido
la causa del problema considerado.

Preguntas gua:
Qu hay de peculiar, nico, diferente y distintivo
entre lo que es el problema y lo que no es el problema, pero podra haber sido?
Qu hay de peculiar, nico, diferente y distintivo
entre dnde es problema y dnde no es problema,
pero podra haber sido?
Qu hay de peculiar, nico, diferente y distintivo
entre cundo es problema y cundo no es problema, pero podra haber sido?

Evaluacin de la relevancia de los cambios

ocurridos
Al definir un problema, decamos que en la causa
siempre haba un cambio o cambios.
Pero cambios pueden haber muchos. Algunos pueden haber contribuido al problema y otros no. Lo
que interesa es encontrar un mtodo que nos lleve
a analizar solamente los cambios relevantes, aquellos que pudieron haber sido causa del problema.
Es importante obtener la informacin precisa del
tiempo de ocurrencia del cambio.

Qu hay de peculiar, nico, diferente y distintivo

entre cunto es problema y cunto no es problema,
pero podra haber sido?
Cada una de estas diferencias, especialmente en
reas de alto contraste entre lo que es y no es, nos
dar informacin vlida, para determinar cambios

Toda diferencia en el cundo es de por si un

cambio. Si a partir de una fecha o una hora,
algo fue diferente o exclusivo, es obvio que
algo cambi, para que esto ocurra.

201

Formulario de Enunciado de Desviacin

Dimensin

Lnea

Que

Donde

2
3
4
5

Cuando

5
Cuanto

ES

NO ES

Cambios

Fechas

7
Ocurrencia

8
9
0

Tendencia

Ya estamos en condiciones de iniciar el proceso de

generacin de hiptesis de causa puesto que contamos con la situacin, la evolucin y los datos significativos.

Generacin de posibles hiptesis de causa

En la causa de un problema siempre existe algn
cambio o cambios.
Para probarlo acusamos al cambio de ser causa del
problema y verificamos despus la razonabilidad de
esta hiptesis de causa.
Para que el cambio considerado pudiera haber sido
causa del problema debiera demostrar que es lgico y
razonable que haya provocado el problema en la
columna del ES y que tambin es lgico y razonable
que no lo haya provocado en el NO ES.
Tomamos cada cambio y lo enfrentamos lnea por
lnea, a las columnas del ES y NO ES, aplicando
razonamiento lgico.
Muchas veces en el anlisis lgico, vemos que un
cambio por s mismo no puede provocar cierto problema, pero unido a otro cambio o cambios, s lo
puede hacer.
Cuando las combinaciones de cambios, tampoco
arrojan luz, debe analizarse la combinacin de cambios ms diferencias, tomadas individualmente o en
su conjunto.
Normalmente, las causas son combinaciones sistemticas de cambios y diferencias.
Determinacin de causa ms probable
Las hiptesis de causa surgen de considerar en pri

202

Diferenciar

mera instancia los cambios, uno por vez, como generadores de problemas.
Si esto no resulta, se prueba combinando cambios
que parezcan causa lgica del problema y si esta
tampoco resulta, se consideran cambios ms diferencias, como posibles hiptesis, hasta obtener una
causa lgica y razonable que supere las diez preguntas o lneas del formulario. A esta denominaremos causa ms probable del problema.
El criterio de razonabilidad lo dar el experto o tcnico en el material o contenido. Ser l quien dir si
la hiptesis es razonable en cada una de las lneas del
formulario.
El proceso metodolgico le dar los pasos necesarios
y suficientes para el anlisis del problema, al
operador. Es decir le brindar el proceso, pero el
contenido lo debe dar el tcnico en el tema a tratar.

Verificacin de la causa ms probable

Debe verificarse la suposicin basada en el
lanzamiento lgico en la realidad. Esto se logra
modificando alguno de los elementos de la
hiptesis y observando si la situacin se
corrige. La modificacin elegida debe ser la
ms conveniente y aquella que asegure mayor
independencia de las otras variables
consideradas.

Especificacin de problemas con personas

Dadas las caractersticas de los problemas con personas, no podemos decir que el mtodo de resolucin
de problemas a travs del anlisis lgico, sea la nica
herramienta para utilizar, sino slo una herramienta
til, aplicable a situaciones especficas.

Cuando hablamos de problemas con gente, nos

referimos a problemas con personas y no a
problemas en las personas, especficamente nos
referimos a situaciones laborales o de negocios,
donde se observan conductas inadecuadas de
alguna persona o personas y donde el gerente
puede actuar dentro de su mbito de influencia
y contribuir a su mejora.

una mejor posicin para analizarlos, encontrar

causas y tomar decisiones apropiadas.

2. Salto a conclusiones
Es tambin comn la tendencia a expresar estos
problemas en forma de conclusiones, muchas
veces con prejuicios, cargados de juicios
negativos o atribuyendo culpas.

Principales dificultades obstaculizadoras

1. Generalizacin de enunciados

Enunciados como: A Jos Salgado no le gusta

trabajar, podran por ejemplo expresarse;

Es muy comn que los problemas con personas

se expresen en forma excesivamente general, en
lugar de ser especficos.

Jos Salgado est entregando sus informes con

retraso.
Esto permite el siguiente anlisis:

Enunciados como: problemas de moral en la

empresa, podran por ejemplo separarse en

De qu informes se trata? Cundo llegan

tarde?

Los supervisores de planta estn llegando tarde

ltimamente. Los operarios del sector calderas
se niegan a hacer horas extras. Hubo una
violenta discusin entre el jefe y el supervisor
del sector.

Con qu frecuencia se presentan? Cuntos

informes presenta?
Estas preguntas de proceso podran ser
respondidas en forma especfica, solo cuando el
enunciado del problema fuera tambin
especfico.

Al tener enunciados ms especficos estaremos

en

ESPECIFICACION DEL PROBLEMA

ES

AREAS

Quin es la persona o grupo con

dificultades?

QUIEN

Qu conducta inadecuada est

ocurriendo?
Dnde se observa
comportamiento inadecuado?
Cundo se observan estas
conductas inadecuadas?
En qu momento de la tarea
aparecen?
Con qu frecuencia ocurren?
Cuntos casos o conductas
inadecuadas ocurren?
Cul es la tendencia?

NO ES PERO PODRIA SER

QUE
DONDE
CUANDO

CUANTO

Diferencias y cambios
Las diferencias y cambios ambientales son los
que interesan, limitndose a las diferencias y
cambios en el medio ambiente, donde se
desarrolla la funcin, en las condiciones de la
misma y en las operaciones en s.

Se deben evitar considerar diferencias de

personalidad o vida ntima de las personas.
Estas son de muy difcil verificacin y no
pueden ser modificadas por el gerente.
Problemas desde el primer da - Desvo da uno
Existen situaciones en las que la desviacin
existe
203

desde el momento en que el sistema empez a funcionar o desde el momento en que nos hacemos cargo
de una operacin que est funcionando fuera de
norma.
Este es el tipo de brecha que brinda la resistencia ms
pertinaz a permitir descubrir la causa originadora.
Es un error suponer que la inexistencia de pasado,
implica la inexistencia de cambios.
Los cambios indudablemente ocurrieron, pero fueron
anteriores a nuestra puesta en marcha o inicio de
competencia.
Puede ser muy difcil obtener informacin de cambios anteriores a la puesta en marcha o al da primero, por ello se trata de explicar las desviaciones a
partir de las diferencias.
METODO LOGICO - Importancia de los postulados y
los paradigmas
En la resolucin de problemas, adems de la aplicacin de una adecuada sistemtica para obtener la
informacin, es importante utilizar correctamente un
mtodo lgico de pensamiento, unido a un preciso
sentido de la oportunidad.
Lgica es la ciencia que ensea a raciocinar con
exactitud. No obstante ello, es a veces difcil, transitar
desde los ejercicios del aula, a los desafos que
presentad mundo real.

las que poseen ojos negros, siempre dicen verdad y

son menos.
Acto seguido, mientras los miembros de la corte, se
sentaban a degustar ricos manjares y presenciar el
espectculo, suponiendo que a breve plazo veran
rodar la cabeza del extranjero. Yolo Setodo, se dej
descansar, en un rincn sobre un mullido cojn,
meditando, a la espera de la aparicin de las cinco
esclavas, convencido de que el nmero impar, que le
presentaban supona una dificultad adicional.
Cuando las esclavas fueron tradas a su presencia,
mand que se ordenasen en fila frente a l y comenz
a analizarlas, mientras pensaba en la secuencia de
preguntas.
De qu color son tus ojos? pregunt a la primera.
Mis ojos son negros, contest la esclava, en chino,
idioma que Yolo Setodo conoca bien, hecho que
ocult al jeque, mientras protestaba manifestando no
poder interpretar la respuesta.
El jeque respondi que nunca se haba limitado el
idioma de las respuestas al rabe, pero no obstante,
orden a las esclavas, que respondieran en rabe, a
las siguientes preguntas.
Qu respondi tu compaera? pregunt a la
segunda.
Mis ojos son azules, respondi en rabe, la esclava.

Trataremos de ver cmo es esto, a travs de un ejemplo.

De qu color son los ojos de tus compaeras que

ya respondieron? pregunt a la tercera.

Historia de Yolo Setodo

Negros los de la primera y azules, los de la segunda, respondi la tercer esclava.

Hace mucho tiempo, se encontraba el sabio rabe,

viajando por un lejano pas, cuando cay prisionero
de las huestes de un Jeque. Para salvar su vida diose
a conocer y fue llevado a presencia del Jeque, quien
como demostracin de su identidad, le propuso
resolver un problema y como premio, si lo ejecutaba
con xito, perdonarle la vida.
Yo traer a tu presencia, cinco esclavas con los ojos
ocultos por un velo, le manifest a continuacin.
Luego continu diciendo, algunas tienen los ojos
negros y las restantes los ojos azules, t debes averiguar el color de cada una, haciendo en total slo tres
preguntas. Como ayuda te dir que aquellas que
poseen ojos de color azul, siempre mienten, son
mayora y nunca dicen verdad, mientras que

204

Con seguridad, el sabio se dirigi al Jeque y afirm

con aplomo: negros son los ojos de la primera esclava
y la tercera, mientras que azules son los de las
esclavas segunda, cuarta y quinta.
El Jeque orden a las esclavas, quitarse los velos de
las caras y con asombro comprob que la respuesta
era exacta. En consecuencia, perdon la vida al sabio,
mientras lo invitaba a sentarse a su diestra y
compartir los manjares, que estaba degustando con
su corte.
Al rato, mientras se prolongaba la sobremesa, le rog
que le explicara, cmo haba adivinado el color de los
ojos de sus esclavas.
Yolo Setodo respondi que en realidad no haba

adivinado, sino que haba seguido un mtodo lgico

para analizar las respuestas y explic sus conclusiones.
Antes de escuchar la primera, yo saba que la respuesta era negros, en cualquier caso. Si deca verdad
tendra los ojos negros y si deca mentira tendra los
ojos azules.
En consecuencia yo conoca la respuesta, pero no
conoca el color de sus ojos. Por lo tanto, la primera
pregunta no reduca incertidumbre y no era significativo que yo entendiese la respuesta. Era indiferente, el idioma de la misma.

No te preocupes y tranquilzate, respondi el sabio,

slo necesito que me prestes por la maana un
camello, a efectos de viajar hasta el oasis y resolver
el problema de los hijos del Emir.
A la maana siguiente, se acerc hasta el oasis, y
apacent su camello junto a los otros diez y siete, de
los hijos del Emir, los cuales constituan la herencia
indivisa.
Entr a la tienda y propuso a los hijos, que fueran y
retiraran del hato, su proporcin correspondiente y
se marcharan del lugar rumbo a sus hogares.

La segunda al responderme, que la primera afirm

que sus ojos eran azules, me revel que menta, por
lo tanto sus ojos, eran azules.

Luego, con calma mont, en el camello restante y se

dirigi adonde el Visir, para informarle la resolucin
del problema de los hijos del Emir.

La tercera al responder negros y azules, me revel

que deca verdad, dado que yo saba que la segunda
tena los ojos azules; entonces sus ojos eran negros.

Este sorprendido al verlo, exclam: Veo que eres

astuto y sabes apartarte a tiempo de la formalidad
de las ciencias que conoces!

Por lo tanto, la primera tena los ojos negros, porque

lo afirmo la tercera que no menta.

Yolo Setodo repuso:

Luego, las dems posean ojos azules, dado que

restaban dos esclavas con ese color de ojos. De esta
manera, queda demostrado que es posible descubrir
el color de ojos de cinco esclavas, con slo dos
preguntas, gracias a los postulados: quin miente no
dice verdad y quien dice verdad, no miente.
En verdad, poderosa arma son los postulados, repuso impresionado el Jeque.

Existen ocasiones en que la lgica se potencia al

combinarla con el pensamiento lateral, puesto que la
realidad no es lo que vemos, sino lo que interpretamos, de lo que vemos.
No podemos cambiar la realidad, pero si podemos
modificar la interpretacin de la misma, para acomodarla a nuestra necesidad.
Reflexivo el Visir respondi:

Historia de la herencia de los hijos

del Emir del oasis
El visir viendo que Yolo Setodo, resolva problemas
prcticos, aplicando las ciencias formales como la
lgica y las matemticas, le rog que concurriese a
un oasis cercano, donde desde haca das los tres
hijos de un emir fallecido, estaban desesperados
tratando de resolver el acertijo, que planteaba la
herencia de su padre.
El mismo posea como toda fortuna diez y siete
camellos. En su postrera voluntad, haba ordenado
que sin matar ni despreciar a ninguna bestia, repartiesen sus hijos su hacienda de la siguiente
manera: un medio al mayor, un tercio al mediano y
un noveno al menor.
Como puede ver, es imposible distribuir en forma
exacta, de la forma propuesta ese nmero de animales, le plante el Visir, trata de ayudarlos con tu
voluntad y tu lgica.

Te comprendo, no est en la solucin, la resolucin

de un problema, sino en la manera de plantearlo. La
dificultad no est en el obstculo, sino en nosotros,
que al consagrar paradigmas errneos, nos cegamos
y no acertamos el camino correcto.

SITUACION DECISION
Todos los das, en todas las decisiones, hay que
analizar situaciones que llevan a tomar decisiones.
La calidad de las decisiones tomadas por los integrantes de una organizacin marca en general, el
xito o el fracaso de la misma.
En todo problema, hemos visto que el nfasis inicial
debe descansar en la bsqueda de la causa, pero una
vez determinada sta, para proceder a su solucin
debemos decidir qu tipo de solucin deseamos y
finalmente cul es la que adoptamos como curso de
accin elegido.

205

A todo problema, una vez resuelto le sigue un proceso de toma de decisiones.

La experiencia muestra que hay a menudo confusin en la toma de decisiones, interminables discusiones sobre alternativas a elegir sin haberse
puesto de acuerdo previamente sobre el verdadero
propsito de la decisin, falta de acuerdo sobre cul
es la informacin necesaria y cul es el camino a
seguir para que las decisiones que se tomen sean lo
ms racionales posibles.
Los intereses personales y motivaciones personales
de los individuos involucrados en una decisin
pueden complicarla, pero la falta de un proceso
comn, de un cdigo para manejar la informacin,
es el factor principal de la frustracin y las dificultades en la toma de decisiones.
Toda organizacin necesita que las personas clave
tomen decisiones lgicas y aceptables. Pero tambin
necesitan que el resto de los integrantes de la
organizacin cuenten con un mtodo eficaz para la
toma de decisiones.
Un cdigo comn, una terminologa compartida
ayudan a mejorar el clima organizacional y a reducir los conflictos que a veces traen las decisiones. Un
mtodo comn contribuye a eliminar los
compartimentos estancos en que muchas veces se
convierten los distintos sectores o departamentos de
una empresa.

Toma de decisiones es un proceso metodolgico para determinar el curso de accin que

mejor satisfaga los objetivos fijados, con riesgos aceptables.

Formulacin del propsito de decisin

En formulacin de problemas hemos visto que el
primer paso del proceso es una correcta formulacin
del problema, la cual se compone de un objeto y un
defecto.
En el caso de toma de decisiones, el primer paso del
proceso es tambin fundamental e influye notablemente en el logro del xito final.
El propsito de la decisin establece el objetivo
bsico de la misma, es el foco hacia el cual dirigirse,
la meta final.
Este enunciado tiene tres elementos:

Comprar

Accin

Verbo

Automvil

Objeto

De la accin

Nuevo

Modificador

La acota

Determinacin del nivel de decisin

Rango de discrecionalidad del decididor.
El primer anlisis del propsito nos hace preguntamos si el fijado es el verdadero propsito.
En el caso del ejemplo anterior, la compra puede
ser slo una alternativa, siendo el verdadero enunciado:
Elegir un medio de transporte a la oficina.
Con lo cual tenemos las siguientes alternativas:
Utilizar taxi Comprar una
moto Comprar un auto
nuevo

206

Para un eficaz trabajo de equipo es requisito esencial contar con un enfoque compartido para analizar
las distintas situaciones. Esto ayuda a mejorar la
relacin y a enriquecer el debate pues a pesar de las
opiniones diferentes, que son algo natural, un
proceso lgico de toma de decisiones permite armonizar posiciones partiendo de objetivos compartidos.

Utilizar transporte colectivo

Debemos elevar el nivel de decisin, hasta que el
propsito establezca con claridad nuestra verdadera
necesidad, dentro del lmite de nuestra autoridad o

posibilidad.

El propsito de la decisin debe ser compatible con el nivel de autoridad de quien lo

expresa. Debe contener una accin y un
objeto de esa accin, pudiendo poseer un
modificador, no debiendo contener las
conjunciones y u o, dado que su presencia indica que se est hablando de dos
decisiones distintas, probablemente con
objetivos y alternativas diferentes, muchas
veces contradictorias.

Establecimiento de los objetivos de la decisin

Al establecer los objetivos de la decisin, estamos
diciendo qu esperamos lograr y qu estamos dispuestos a dar para lograrla
El listado de resultados y recursos establecer con
claridad los lmites de a decisin y los criterios o
parmetros con los que mediremos cada alternativa.
Partimos de lo que queremos o necesitamos, para
luego ver qu alternativa o camino, satisfar mejor
nuestras expectativas.
Separacin de objetivos
Algunos objetivos son necesarios, imprescindibles,
de cumplimiento obligatorio, para lograr nuestro
propsito y otros si bien, nos gustara obtenerlos,
no resultan imprescindibles para el xito de la decisin.
Por ello surge la conveniencia de separar los objetivos en dos grandes grupos:
ON, objetivos necesarios, son aquellos imprescindibles para el logro del propsito y
OD, objetivos deseados, son aquellos
convenientes. agradables, pero no imprescindibles.
Los objetivos necesarios deben lograrse para garantizar que se cumpla el propsito. Cuando se llegue
a la etapa de evaluar alternativas, todas aquellas
que no cumplan con los ON sern descartadas.

Los ON som wm filtro para las alternativas,

por ser de cumplimiento obligatorio. La alternativa que no los cumple, no pasa el anlisis.
Otra condicinque debe cumplir un ON, es
que sea realista, es decirque se pueda cumplir.
La tercer condicin que requiere un ON. es que sea
mensurable, a efectos de poder estable eventualmente, si la alternativa a evaluarcumple con estos
objetivos.

Si la respuesta es afirmativa, estamos en presencia

de ON y si es negativa es OD.
Ponderacin de OD
Ya establecimos que los ON, definen la posibilidad
de continuar el anlisis de alternativas, ms all de
valorar, si las mismas los cumplen o no. Las
alternativas que no satisfagan los ON, no se continan analizndose y se descartan de plano.
Con las alternativas que satisfacen los ON, se contina el anlisis OD. La forma de dar peso a los OD
es establecer cul de ellos es el ms deseado, el que
ms se aproxima a un ON sin llegar a serlo, el que
ms nos interesa que se cumpla.
A este OD ms importante le daremos un valor o
peso relativo de 10, estableciendo el peso de los
otros OD en relacin con ste. Este peso asignado a
los restantes podr variar desde 10 para un deseo
de igual importancia hasta 1 para un deseo nada
importante. Estos valores reflejan la importancia
relativa de los OD, entre s de acuerdo con nuestra
valoracin.
Ahora, conociendo claramente, cul es el propsito
de la decisin, sus lmites u ON, y sus OD, con su
peso relativo establecido, estamos en condiciones
de analizar las alternativas que generamos o se nos
presentan.
El establecimiento de ON y OD, y el peso
relativo establecido, de estos ltimos, es una
instancia, previa y de eventual cumplimiento,
por una instancia anterior, a la que opera en
el anlisis de alternativas. En esto se basa la
tcnica de programacin de decisiones, que
utiliza la administracin moderna.
Los objetivos siempre son previos a las alternativas.
Discutir de alternativas, sin tener en claro el
propsito final, los lmites de la decisin (objetivos
necesarios) y los parmetros de comparacin de
alternativas (objetivos deseados), puede conducirnos fcilmente a elecciones erradas o prejuiciosas.

Si no sabemos dnde deseamos ir, cualquier camino nos

conduce.

Reconocimiento de ON
La pregunta que nos hacemos para
si un
objetivo es ON u OD es: Es este imprescindible y
obligatorio, para el cabal cumplimiento del
propsito?

Seleccin de alternativas
Las alternativas son satisfactores de objetivos. Son
las opciones, los caminos a seguir, las posibilidades
u oportunidades percibidas, que se nos pre

207

sentan o generamos, para cumplir con nuestros

propsitos.
El proceso de toma de decisiones se auto realimenta.
Es posible que durante la generacin o evaluacin
de alternativas, comprendamos que hemos pasado
por alto algn resultado a lograr o considerar la
disponibilidad de algn recurso, como limitante. En
ese momento, debemos incorporar a la lista primitiva de objetivos el omitido y enriquecer con el
mismo, el proceso de toma de decisiones.
Esto no significa acomodar los objetivos a la alternativa preferida emocionalmente, sino aceptar revisar el proceso, toda vez que alguna informacin
relevante, lo haga necesario o conveniente.
Comparacin de alternativas
Ya hemos analizado las alternativas y seleccionado
aquellas que cumplen con los ON.
Por otro lado, debemos valorar las alternativas supervivientes al anlisis anterior, en funcin a establecer cules son las mejores.
Para poder ponderarlas analizaremos para cada OD
cul es la alternativa que mejor la satisface y a sta le
daremos un valor 10.

Antes analizamos los objetivos y al mejor le asignamos valor 10. Ahora analizamos la alternativa y a
la que ms satisface al objetivo le asignamos valor
10. No debemos confundirnos. Al anterior lo
llamamos valor del OD y a ste lo designamos como
calificacin de la alternativa con respecto al OD.
En esta valoracin horizontal se comparan las alternativas entre s, adjudicndole, una calificacin
de 10 a la alternativa que mejor cumple con un OD,
aunque su cumplimiento no sea ptimo, ya que lo
que se procura es comparar las alternativas entre s
y no respecto de una calificacin ptima ideal.
Tenemos ahora, por un lado, los OD, con un valor
de 10 a 1, ordenados por lo que nos interesa cada
uno de ellos. Por el otro tenemos calificadas horizontalmente las alternativas entre s, en cuanto al
mayor o menor cumplimiento de los OD.
Si ahora multiplicamos para cada alternativa, el
valor por la calificacin, obtenemos un valor ponderado por la calificacin. (Peso del deseo x cumplimiento del deseo).
Sumando los valores ponderados de cada objetivo
deseado, obtenemos el valor ponderado total de la
alternativa, lo que nos proporciona un ranking o
escala de alternativas.

Alternativas disponibles anlisis de ON

ON

Alt A

Valuacin

Alt B

Valuacin

AltC

Valuacin

AltD

Valuacin

Tres
dormitorios

pasa

no pasa

pasa

pasa

Zona
Floresta

pasa

pasa

pasa

pasa

70.000

95.000

pasa

100.000

pasa

pasa

pasa

pasa

pasa

pasa

pasa

Valor
100.000

u$s 90.000

Entrega
das max
Jardn

30

Alternativas disponibles ponderacin de OD

OD

Valor

Calit

Calif.

Calif.

Garage

10

10

100

Calif.

10

100

80

.Grande
Cerca

5
6

5
10

25
60

8
10

40
60

7
10

35
60

Zona

24

32

32

Linda

10

30

10

30

27

Barata

63

54

18

Blanca
Puntaje

10

10
312

10

10
326

4
256

208

Anlisis de riesgos
El paso posterior es el anlisis de riesgos o consecuencias adversas que tienen las alternativas, dado
que hasta ahora hemos valorado nicamente los
beneficios que cada alternativa aporta. Hemos
establecido cules son las alternativas que despus de
cumplir con los ON cumplen mejor con los OD. Esto
nos ha permitido seleccionar alternativas que estn en
estas condiciones.
Pero para poder elegir una alternativa, debemos
evaluar o valorar los posibles riesgos que inculcara su
adopcin. Estos riesgos son tan tangibles como lo son
los beneficios. Debemos tener en cuenta los posibles
efectos negativos que podran eventualmente aparecer
si se elige una alternativa determinada. Esto debe
hacerse antes de decidir, pues de no hacerlo as, estos
riesgos no contemplados, podran eventualmente
transformarse en verdaderos problemas, una vez tomada la decisin.

La forma de valorar un riesgo consistente en

general en observar algn hecho, caracterstica
o situacin de la alternativa y establecer las
consecuencias adversas que pudiera tener.
Como se ve se valora, la consecuencia que necesariamente se desprende en forma lgica y futura del
hecho, y no el hecho, en s.
A su vez, para cada consecuencia se analiza su grado
de probabilidad de ocurrencia, diferenciando tres
niveles: Alto, medio y bajo. (PA, PM y PB).
En forma separada, se analiza la gravedad, que asumira la posibilidad de que ocurra la eventualidad
analizada, diferenciando tres niveles: alto, medio y
bajo. (GA, GM y GB).
Debe notarse que normalmente los riesgos con gravedad alta, tienen baja probabilidad de ocurrencia y
viceversa. De todas maneras los riesgos GA/PA, son de
todo punto de vista inaceptables, tal como sera
localizar una ciudad, al pie de un volcn en actividad
(hecho), en mrito a la consecuencia: ser inundados
por una erupcin de lava ardiente.

Probabilidad de ocurrencia de la consecuencia

graved
ad

GBPA

GMPA

GAPA

nfasis en la eliminacin

Ameritan planes prevencin

Inaceptables

DeS

GBPM

GMPM

GAPM

la

conse
i

Normales en todo proceso de

decisin. Deben desarrollarse
procedimientos adecuados

Ameritan planes de
contingencia en forma
necesaria y habitual.

Depende de la viabilidad de
los planes de prevencin y
contingencia necesarios.

cuencia

GBPB

GMPB

GAPB

No son motivo de anlisis en

situaciones normales

Conformar el lmite de los

riesgos normales

Slo aceptables cuando no se

arriesgan recursos humanos

u
a

REFLEXIONES FINALES
Respuestas que interesan a la tcnica de anlisis de
casos

Por qu necesito estudiar teora?

Porque si no accedo al conocimiento acumulado, debo
recrear el procesode generar el conocimiento necesario
para cadacaso y lavida es corta para ello.
En la antigedad, los administradores enfrentaban
poco cambio y poca competencia, por lo tanto les
bastaba con observar, dado que los acontecimientos
eran, tal como haban sido. Hoy la comunicacin, el

cambio constante y la competencia, requieren del

administrador una temprana madurez profesional, que
no se corresponde con su edad biolgica.

El mtodo de anlisis de casos no reemplaza, con creatividad,

el estudio previo?
No. Quien no estudia, aplica un mtodo de prueba y
error. Adems, el mtodo sirve para entrenar aplicacin de metodologa y no para adquirir conocimiento.

Por qu si estudio, no mejora mi performance con la tcnica

de anlisis de casos?
Debido a un mtodo errneo. De estudio. El au-

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tor expresa su pensamiento, el cual est concebido en

forma de ideas. La narracin de las mismas se codifica
en el lenguaje escrito. El estudiante debe decodificar el
lenguaje escrito y recrear las ideas, utilizando su
imaginacin. A travs de este proceso, lograr
concebir los conceptos en ideas propias del estudiante,
que necesariamente estarn basadas en situaciones
imaginarias, pero con posibilidad de ser reales. As al
requerir el conocimiento, la mente humana recupera
imgenes, las cuales son ms precisas y ntidas que la
memorizacin de textos sin ninguna vinculacin con la
realidad.
Debe mejorar el equipo y no el individuo. En general,
cuando se estudia con la tcnica de casos, se trabaja en
forma individual, como preparacin al trabajo de
conjunto y luego se agrupan los logros de todo el
equipo, los cuales son mayores que la suma de los
individuales. Nunca se mejora la performance,
tratando de buscar la mejora en los individuos.
La tcnica de anlisis de casos es un simple entrenamiento. La habilidad desarrollada se aplicar
inconscientemente en la vida real. All es donde debe
evaluarse la performance del individuo.

Por qu se concede al mtodo tanta importancia en las

Universidades?
Conocer el camino, slo sirve si voy donde ya he
estado y nada ha cambiado.
Leer un mapa, me permite llegar a donde nunca he
ido.
Estudiar geografa, me permite decidir dnde deseo ir.
A qu se asemeja la geografa?

Por qu cuesta esfuerzo aplicar la teora?

Comunicamos mal, estudiamos mal y no aprendemos
lgica.

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Nos dejamos influir demasiado por nuestros valores,

sin someterlos a examen.
No entendemos la esencia del proceso.
La solucin depende del descubrimiento de la causa y
ste del anlisis de la realidad.
Como no conocemos teora de base, no formulamos
adecuadas hiptesis de causa, que luego no
desechamos, por no conocer los mtodos idneos de
validacin.
Finalmente, por las razones apuntadas antes, no
ideamos teoras adecuadas, arribando a falsas conclusiones, las cuales como no las examinamos, las
asumimos como verdaderas.
Si hacemos todo mal, es paradjico que luego nos
sorprendamos... al advertir los resultados.

Si no sabemos dnde deseamos ir, cualquier camino nos

conduce.

Bibliografa consultada
Planeacin estratgica - Steiner, G. A.
Planeando la empresa - Ackoff, R.
La prctica de la estrategia - Ansoff, Igor.
Common Sense - Upstart Publishing Co.
Apuntes de metodologa de investigacin - Niding, Emilio.
Introduccin a la lgica - Copi, Irving.
El hombre que calculaba - Tahan, Malba.
Resolucin de problemas - Milano, Antonio.
Tcnicas de organizacin - Lardent, A. y otros. Introduccin al
pensamiento cientfico - UBA XXI - Palau, Gladys.
Anlisis de casos - Departamento de Docencia Universidad de
Belgrano.

EN BUSCA
DE LA COMPETITIVIDAD
"En busca de la competitividad", constituye un breviario de todo aquello que debe tener
en cuenta un director de empresas, al perseguir la obtencin o la mantencin de
competitividad en el mercado. Por su slido basamento acadmico, sirve de sustento al
estudiante de administracin, porque le facilita el nexo entre la teora y la realidad de los
negocios, enfatizando aquellos aspectos, en los cuales las empresas normalmente fallan,
porque su direccin ignora principios bsicos y/o no se esfuerza en encontrar las razones
subyacentes que explican la realidad percibida.
La estructura del libro est dividida en reas y stas fi temas especficos, que se pueden
abordar independientemente uno del otro. Todo eso convierte al trabajo, en un manual
para la emergencia, de lectura fcil y amena, donde se suministran conceptos valiosos
que cuentan con soporte profesional y han sido validados en forma experimental siendo
pasibles de ser revisados y comprendidos a travs del proceso lgico, que ejerza el
mismo lector.
En este trabajo es improbable no encontrar los principales problemas que sufren las
empresas argentinas hoy en da. A cada uno de ellos se les propone una explicacin
racional de las causas que los provocan y a partir de este diagnstico se brinda una
sistemtica resolucin de los efectos indeseables que presenta la realidad.