Administracin de la construccin

La Administracin de la Construccin es definida como un sistema integrado de mtodos

aplicables a la direccin de todas las fases de los proyectos de construccin, abarcando los
procedimientos tcnicos necesarios desde su inicio o concepcin a nivel de ideas y/o planes
hasta su construccin y posterior finalizacin. ste Proceso incluye las etapas de planificacin,
programacin, implementacin, direccin y control de proyectos. Constituyndose de esta
manera en toda una metodologa racional de llevar a cabo las funciones de la administracin,
formada por un conjunto integral de procesos y tcnicas organizadas.

El primer desafo de la gestin de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea entregado

dentro de los parmetros definidos. El segundo es la asignacin y la integracin de las
entradas necesarias para resolver esos objetivos predefinidos. El proyecto, por lo tanto, es un
sistema seleccionado de actividades definidas para utilizar los recursos (tiempo, dinero,
recursos humanos, materiales, energa, espacio, provisiones, comunicacin, calidad, riesgo,
etc.) para resolver los objetivos predefinidos.

Actividad

Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y continua,

la operatividad de la accin de proyecto. Representa la produccin de los bienes y
servicios que la Entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones, dentro
de los procesos y tecnologas acostumbrados. es simbolizado mediante una rama de
la red de PERT. La gestin de proyectos se compone de diferentes tipos de
actividades, tales como:
1. Planear el trabajo o los objetivos
2. Analizar y disear los objetivos

3. Evaluar y controlar el riesgo

4. Estimacin de recursos
5.

Asignacin de recursos

6.

Organizacin del trabajo

7.

Adquisicin de recursos humanos y materiales

8.

Asignacin de tareas

9.

Direccin de actividades

10. Controlar la ejecucin del proyecto

11. Monitoreo y reporte de avance
12. Anlisis de resultados basado en los hechos alcanzados
13. Definicin de los productos del proyecto
14. Pronstico de tendencias futuras en el proyecto
15. Gestin de la calidad
16. Gestin de incidencias

Nudos o sucesos: es un punto en el tiempo, que puede distinguirse de otro porque el

estado del sistema ha cambiado.

Red: estructura construida en base a una trama con tcnica de nudos. Segn el tipo
de nudo, su densidad y la direccin de sus vueltas existen muchas variedades.

Ruta: Camino que toma el trfico de la red desde su origen hasta su destino.

Red de actividades, Pert, Ruta critica o Camino crtico: El Mtodo del Camino
Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se encarga de la
programacin, ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con
aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al mismo. Tambin se
entiende por camino crtico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo
de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la duracin total del mismo.

Grfica de Gantt: El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta

grfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en
principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la
posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias.

En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y final de las diferentes

unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la
imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la imagen).

Los diagramas de Gantt se han convertido en una tcnica comn para representar las fases y
actividades de la estructura analtica de un proyecto, por lo que estn al alcance de una
amplia audiencia.
La grfica de Gantt es una herramienta de gran utilidad para la programacin de la
produccin, sin embargo no es la nica manera de representar grficamente las actividades
de la funcin de produccin, Accin Consultores ha desarrollado un modelo en el cul se
incluyen un mayor nmero de variables que en la grfica de Gantt.
1.3 IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ACTIVIDAD DE LA
CONSTRUCCION.
1.4 ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION.
Es indudable que los conceptos administrativos son comunes a todas las empresas
y que en la industria de la construccin, sus principios generales se desarrollan en
forma similar.
La industria de la construccin ha diseado estructuras organizativas segn las
cuales operan las empresas constructoras con el fin de eliminar la burocracia
organizativa que impide la comunicacin rpida entre la oficina y la obra, y demora las
decisiones, que son vitales para la administracin.

La Administracin de la Construccin esta basada fundamentalmente en la

direccin de las personas, la capacidad para conservar a la gente unida en un grupo
compacto respetando a su jefe y cooperando uno con otro. Para lograr el respeto y la
lealtad de las personas, es necesario que el administrador sea equitativo en sus
negociaciones y en sus relaciones con los empleados.
ADMINISTRACIN Y CONSTRUCCIN
1.3 IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ACTIVIDAD DE LA
CONSTRUCCIN.
ES MUY IMPORTANTE LLEVAR EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN UNA OBRA YA QUE EN
ESTA INTERVIENEN MUCHAS ORGANIZACIONES, MAS SI ES UNA OBRA GRANDE SE
DEBEN DE CUIDAR LOS BIENES, YA QUE EN UNA OBRA TODO ESTA EN CONSTANTE
MOVIMIENTO, HAY DOS FACTORES BSICOS QUE NOS AYUDAN A ESTABILIZAR A LA
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN, 1.- LA DEMANDA DE LOS SERVICIOS (GOBIERNO Y
PRIVADO); y 2.- LA MOVILIDAD DE ESTE SECTOR DE LA CONSTRUCCIN YA QUE ESTA
DEPENDE DE LAS ALTAS Y BAJAS SITUACIONES ECONMICAS DEL PAS.
- OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN.
EL OBJETIVO DE ESTA ES LA INTEGRACIN DINMICA Y PTIMA DE LAS FUNCIONES DE
PLANEACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL PARA ALCANZAR UN FIN GRUPAL.
LA FUNCIN PRINCIPAL DEL EMPRESARIO ES LA CREACIN DE UN ORGANISMO ESTABLE,
EL OBJETIVO DE TODO ADMINISTRADOR DEBERA SER, EL PROFUNDO DESARROLLO DE
GRUPOS Y SU ORDENACIN PARA ALCANZAR METAS COMUNES, LO MAS RPIDAMENTE
POSIBLE.
1.4 ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN.
- FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
LAS FUNCIONES PRINCIPALES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SON:
- PLANEACIN: CONCEPTUAMOS A LA PLANEACIN COMO EL ESTUDIO Y SELECCIN DE
ALTERNATIVAS SOBRE PRONSTICOS DE OPERACIONES FUTURAS, POR LO CUAL Y
PARA EL CASO DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS CONSTAR DE TRES ETAPAS BSICAS,
LA PLANEACIN DE SU INICIO, LA DE SU CONSOLIDACIN Y LA DEL DESARROLLO DE LA
MISMA; TENER EN CUENTA QUE HAY METAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PLANES.
- ORGANIZACIN. LA ORGANIZACIN SE CREE QUE SEA LA DIVISIN LGICA, OPTIMA Y
ORDENADA DE TRABAJOS Y RESPONSABILIDADES, PARA ALCANZAR LOS PRONSTICOS
DEFINIDAS POR LA PLANEACIN. DEBE DE HABER UNA ESTRUCTURA, UNA BUENA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.
- DIRECCIN. SE CONSIDERA COMO LA RESPONSABILIDAD ABSOLUTA SOBRE LA
COORDINACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DEL CAPITAL DE UNA EMPRESA, LA
CUAL SE COMPONE DE:
- MOTIVACIN
- LIDERAZGO
- COMUNICACIN
- EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DEL GRUPO
- CONTROL. SE CONSIDERA AL CONTROL COMO EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS
QUE PERMITAN DETECTAR ERRORES, DESVIACIONES, CAUSAS Y SOLUCIONES, DE UNA
MANERA EXPEDITA Y ECONMICA, INTERVIENEN:
- NORMAS
- MEDIDAS
- COMPARACIN

- ACCIN

CON TODO ESTO SE TIENEN LAS BASES PARA LLEVAR UNA BUENA ADMINISTRACIN DE
OBRA.

*CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION

1)CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
1.1 Definicin etimolgica
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de
"ministracio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo
compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que
sirve como trmino de comparacin.
Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o
autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister"
expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que
realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a
otro.
La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se
refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un
servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos
principales obtenidos.
1.2 Diferentes conceptos de administracin
Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en
Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos:
V. Clushkov: Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin
ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin,
la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin,
realizando este proceso continuamente.
Guzmn Valdivia I: Es la direccin eficaz de las actividades y la
colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados.
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad
de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa,
para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con
base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y
contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la
tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo
coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan,
clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano
particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin
de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno.

F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y

controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se
prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la
moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar".
F. Morstein Marx la concibe como : Toda accin encaminada a convertir
un propsito en realidad positivaes un ordenamiento sistemtico de
medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un
propsito.
F.M. Fernndez Escalante: Es el conjunto de principios y tcnicas, con
autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos
humanos hacia objetivos comunes.
A. Reyes Ponce: Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la
mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo
social.

2) OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN
Si no tiene ningn propsito que los individuos traten de cooperar y procurar lograr
algo, no hay justificacin para la administracin. Es obligatorio un objetivo para
que exista la sensacin de logro. Habiendo algn propsito, la administracin gira
alrededor de los objetivos. Las practicas efectivas de la administracin estn
relacionadas con la seleccin e identidad de los objetivos que se buscan.
Sneca afirmo ase siglos: si el hombre no sabe hacia cual puerto se dirige, ningn
viento es favorable. Nadie duda de estas palabras. La falta de objetivos o no
tenerlo claramente definidos hace la tarea administrativa innecesariamente difcil
-si es que la administracin se va en su verdadera acepcin.
Estos enunciados pueden sonar como perogrulladas. Por ejemplo, se puede
razonar. Ciertamente, todo administrador sabe lo que desea alcanzar; esto es
fundamental. Por supuesto, es fundamental, pero desde un punto de vista
practico, los objetivos tienden a perderse en el frrago de las actividades
administrativas, sus identidades se oscurecen, la actividad se confunden con la
realizacin, y el precedente o habito que da importancia al que hacer opaca por
completo lo que debe cumplirse. Las siguientes son siempre buenas preguntas en
la administracin: Qu esta tratando de lograr el administrador? Por qu esta
tratando de lograr esto?
2.1 Definicin del objetivo administrativo
Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de
accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente. En
esta definicin se ha llamado la atencin sobre cuatro conceptos y son: (1) meta;
(2) campo de accin; (3) definicin de la accin y (4) orientacin.
Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos
como valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente
puede tener un objetivo en la forma de una aspiracin personal que puede ser

mental o intangible. El mbito o la gama del objetivo que se intenta esta incluido
en el significado del objetivo administrativo.
Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el
objetivo mas de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo
administrativo tambin denota situaciones definidas. Los propsitos que se
enuncian en trminos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo
mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como hacer tanto como se pueda y
terminar el trabajo pronto se prestan a distintas interpretaciones y
frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la direccin esta
limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos
resultados de la gran masa de objetivos posibles.
2.2 Importancia de los objetivos
En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en si mismas para
estimular la accin. Cuando son conocidos o estn definidos, ayudan a identificar
lo que debe hacerse y reducen al mnimo los olvidos o falsas interpretaciones.
Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien
dirigido; poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los
esfuerzos debido a que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos y
se mezclan con conflictos interpersonales. La principal necesidad de la mayora de
los miembros de las empresas es una sola meta o varias principales, hacia la cual
todos lo miembros, principalmente los directivos, estn impelidos y motivados con
la mxima velocidad y precisin.
La importancia de los objetivos esta ampliamente aceptada. La mayora de los
administradores estn de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o
inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar las operaciones de
cualquier organizacin. La dificultad esta en que los administradores sepan cuales
son sus objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen y los usen
con eficacia en su trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia no se
enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o ignoran. Se ha dicho que los
objetivos constituyen el rea olvidada de la administracin. Es comn que un
gerente encuentre que los detalles de una operacin inmediata han ocupado tanto
tiempo que ha perdido de vista el objetivo principal bsico del principal problema
de la mano. Una til sugerencia para cualquier gerente es que se dedique en forma
peridica a reiterar sus objetivos y luego determinar si efectivamente esta
trabajando hacia las metas.
2.3 Principio de los objetivos
Los objetivos bsicos en la administracin son un prerrequisito para determinar
cualquier curso de accin; deben ser (1) definidos con claridad, de preferencia
cuantificados y susceptibles de ser medidos; (2) realistas, que se puedan lograr
con cierto grado de dificultad, y (3) entendidos, por ser especficos y conocidos de
todos los miembros de la empresa afectadas por ellos.
2.4 Prueba de los buenos objetivos
Los objetivos de la administracin deben fijarse con gran cuidado. Sirven mas y
tiene mejores oportunidades de ser alcanzados cuando se toma en cuenta las
siguientes consideraciones:
los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los
responsables de llevarlos a cabo. Los que se encuentran cerca de una
situacin quiz conozcan lo mejor que se puede lograr. Cuando las personas han

ayudado a formular objetivos, tienen un fuerte compromiso de lograrlos. Adems,

obtienen la sensacin de pertenecer de importancia.
Esto tambin quiere decir que los miembros de la alta gerencia deben participar en
la formulacin de objetivos. Tales miembros no deben aceptar proposiciones o
decisiones de subordinados que no revisen o cuestionen. Un arreglo que se
recomienda es que el subordinado proporcione informacin a su superior sobre
cuales deberan ser los objetivos. A continuacin, estas sugerencias se discuten
conjuntamente, se alteran si se cree que es necesario y se determinan los
objetivos finales. Cuando se enfrenta una crisis grave, puede ser necesario que la
alta gerencia imponga los objetivos, pero la razn para este enfoque debe ser
explicada y darse la oportunidad al subordinado para que ayude a determinar la
forma de lograr el objetivo manifestado.
todos los objetivos parciales de la empresa deben apoyar a los
objetivos generales de la empresa. En otras palabras, los objetivos deben ser
mutuamente consistentes en la organizacin. Por ejemplo, el departamento de
ventas no debe tener como objetivo ofrecer una variedad de productos mientras el
departamento de produccin tenga como objetivo manufacturar solo dos o tres
productos. La prueba de la consistencia del objetivo ayuda a lograr la unidad de
esfuerzos y la compatibilidad de los objetivos.
El nfasis esta sobre que alcanzar, no como alcanzarlo. Lo primero es el objetivo, lo
ultimo los medios para dar el objetivo. Desgraciadamente, al considerar los
objetivos, es un error comn definir reas de actividad general. Un gerente puede
tener xito al reducirlo demasiado a expensas de un subsecuente sacrificio de
servicio o puede concentrarse en actividades errneas para la reduccin de los
costos.
los objetivos deben tener cierto Alcance. la mayora de la gente se
siente mas satisfecha y trabaja mejor cuando existe un reto razonable. La gente
desea ejercitarse y disfrutar de una sensacin de logro.
los objetivos deben ser manifestado con claridad y ser realistas. Son
preferibles cifras especificas capaces de ser medidas en una forma objetiva.
Considerando nuevamente la reduccin de costos, esto podra enunciarse mejor
como reducir X unidad de producto Y mediante el costo Z. Tambin deber
llegarse a un acuerdo sobre los factores de medicin que incluya que informacin y
quien lleva los registros. Un objetivo, manifestado con sencillez, puede ser
recordado por los encargados de cumplirlo, una condicin mucho mas deseable
que las especificaciones detalladas y por escrito de los objetivos. Un objetivo debe
ser realista en vista de las restricciones tanto internas como externas presentes en
un caso dado. Es conveniente guardarse de intentar ganancias excesivas en un
tiempo demasiado corto. El objetivo debe ser razonable para la persona encargada
de su ejecucin.
los objetivos deben ser contemporneos as como innovadores. El
gerente exitoso mantiene al da sus objetivos, los revisa peridicamente y los
corrige cuando cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin
continuara con el mismo objetivo. Sin embargo, en estos tiempos de rpidos
cambios, el no actualizar y la falta de innovacin en un objetivo puede ser una
posible seal de peligro para la actual administracin.
los objetivos establecidos para cada miembro de la administracin
deben ser en numero limitado. Demasiados provocan confusin y descuido;
muy pocos, permiten el desperdicio y la ineficiencia. Cuatro o cinco objetivos por
miembros de la administracin es el mximo. Si existen mas objetivos, deben

agruparse en forma alguna. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de

los que son realmente importantes y destacan indebidamente a los de menor
condicin.
los objetivos deben clasificarse segn la importancia relativa. Esto
pone el nfasis necesario sobre los objetivos principales. Cada miembro de
la administracin debe tener un valor de porcentaje para cada uno de los objetivos
que le conciernan, esto ayuda a dirigir us esfuerzos con eficacia. Sin embargo,
debe lograrse un cumplimiento razonable en todos los objetivos en cada periodo;
de lo contrario, no tiene control sobre la operacin. En esta forma se mejora todo el
esfuerzo administrativo. Esta en la naturaleza demorar el logro de los objetivos
mas difciles y contentarse en cumplir con otros, aun cuando sean significantes.
los objetivos deben estar en equilibrio en una empresa dada. Los varios
objetivos no deben sealar colectivamente un exceso hacia cualquier lado de una
condicin principal de la compaa. Por ejemplo, puede sobre destacarse el
objetivo de servicio al cliente en detrimento de realizar utilidades adecuadas. En
igual forma, el objetivo del desarrollo de los gerentes debe estar en equilibrio con
el objetivo del crecimiento general de la organizacin.
2.5 Tipo y clasificacin de los objetivos
La necesidad de equilibrio entre los distintos objetivos de una empresa sugiere el
requisito de lograr la armona entre ellos. Antes de discutir este efecto
armonizante, revisemos primero los tipos importantes de objetivos, que son
muchos. Aqu se incluyen los mas comunes: (1) proporcionar buenos bienes y
servicios, (2) mantenerse al frente de la competencia, (3) procurar el bienestar de
los empleados, (4) progresar, (5) ser eficiente, (6) eliminar la contaminacin del
aire y de los ros, (7) asear nuestras carreteras y calles y mantenerlas limpias, y (8)
diseminar los nuevos conocimientos. Tales declaraciones, debido a su falta de
precisin, son inadecuadas para propsitos administrativos, pero son objetivos.
Las factoras existentes, las habilidades tecnolgicas, la capacidad financiera y las
condiciones del mercado prescriben muchos de los objetivos de una organizacin.
A su vez, pueden sugerir reas claves especificas para las cuales pueden derivarse
sub. objetivos y evaluarse el grado de su logro. Los gerentes de la General Electric
Company identifican ocho reas que se cree son vitales para el mantenimiento y
progreso de direccin, fuerza y habilidad competitiva de esa compaa. Estas reas
de resultados clave son:
1.liquidez 5.desarrollo personal
2.posicin en el mercado 6. actitudes de los empleados
3. productividad 7. responsabilidad publica
4. liderazgo de sus productos 8. equilibrio entre los planes a
corto y a largo plazo
La formulacin de objetivos para cada una de estas reas, su implantacin y
evaluacin de los resultados logrados, constituye una parte importante de los
esfuerzos administrativos de la compaa.
Para ayudar al estudio de la administracin, los objetivos pueden clasificarse como
(1) primarios, (2) secundarios, (3) individuales, y (4) sociales. Proporcionar bienes y
servicios realizables para el mercado, ilustra los objetivos primarios, que por lo
general se considera que estn relacionados a una compaa, no a un individuo.
Proporcionando tales bienes y servicios, se ofrece a los consumidores lo que
desean, y se puede recordar recompensas a loa miembros de la compaa que
participaron. El objetivo primario para un fabricante de colchones es proporcionar

una lnea de colchones que se considere deseable en el mercado; el objetivo

primario de un departamento de este fabricante es producir determinada parte de
este colchn. En esta forma, se puede seguir la pista de los objetivos primarios al
nivel de asignacin de trabajo ejecutado por el miembro individual.
Los objetivos secundarios ayudan a alcanzar los objetivos primarios e identifican
las metas para los esfuerzos designados a aumentar la eficiencia y la economa en
el desempeo del trabajo. Los objetivos que se refieren a anlisis, concejo e
interpretacin, son ejemplos de esto. Su contribucin en indirecta porque
proporcionan esfuerzos de apoyo a los dirigidos por los objetivos primarios. Los
objetivos secundarios, igual que los objetivos primarios, son de naturaleza
impersonal.
Los objetivos individuales, como su nombre lo implica, son los de miembros
individuales de la organizacin. Dependiendo del punto de vista que se tome, se
logran subordinndolos a los objetivos primarios o secundarios, o haciendo que
apoyen realisticamente al logro de los objetivos individuales. La mayora de los
objetivos individuales pueden ser econmicos, es decir, monetarios u objetivos
relativo a necesidad de materiales, o psicolgicos: status, reconocimiento, o
recompensas no financieras deseadas en pago del uso de sus recursos personales.
La naturaleza especifica de las necesidades que un individuo intenta satisfacer
trabajando en una organizacin, y las relaciones entre los alicientes de una
organizacin y las contribuciones individuales, son interdependientes y bastantes
complejas.
Se demuestran ejemplos sencillos de los objetivos individuales de los gerentes de
alto nivel para la finalidad de alcanzar grandeza o para la de mantener sus puestos
administrativos. En el primer caso, las utilidades de ao con ao podran pasarse
por alto para aumentar a largo plazo el valor del capital de la empresa. El gerente
obtiene muchas satisfacciones y esta contento al ver que la empresa adquiere una
gran importancia. En el segundo caso, que trata con el mantenimiento de sus
posiciones, no aceptan riesgos de grado moderado, se siguen planes
conservadores, y la mayora de las acciones siguen un sendero bien trillado en el
que solo hay una probabilidad muy remota de que se altere la actual seguridad de
los gerentes. Este objetivo de mantenimiento de los gerentes, que en ocasiones se
cita como de satisfaccin, pueden encontrarse donde los objetivos naturales un
objetivo as, por lo general, no es hecho publico, pero fundamenta la mayora de
las acciones administrativas, en el nivel mximo.
Los objetivos sociales se refieren a los objetivos de una organizacin hacia la
sociedad. Colectivamente, en ocasiones se designa como el concepto empresarial
de la ciudadana. Incluyen las obligaciones que hay que cumplir de acuerdo con
los requisitos impuestos por la sociedad, tales como las relativas a la salud,
seguridad, practicas laborales y regulacin de precios. Adems, incluyen objetivos
intentados para acelerar las mejoras sociales y fsicas de la comunidad, y para
contribuir en las actividades cvicas convenientes a la comunidad. Debe sealarse
que las compaas que logran sus objetivos primarios contribuyen a sus
respectivas comunidades creando el apoyo de riqueza econmica, de empleo y
financiero, necesario para la colectividad.
2.6 Armonizacin de los objetivos
La importancia de los distintos tipos de objetivos es que debe existir harmonizacin
si se desea lograr la unidad del esfuerzo. Eso es cierto, en especial, en los llamados

objetivos internos, los que estn dentro de una empresa dada. Sin embargo, estos
objetivos internos deben ser compatibles tambin con los objetivos externos, los
que se refieren a factores fuera de una empresa dada, para que la empresa pueda
funcionar fuera de la sociedad, la tecnologa y el ambiente dentro del cual existe.
Aqu ka discusin se dirigir a los objetivos (1) de las empresas en general, (2) de
los gerentes dentro de una empresa dada, y (3) a los no gerentes de la empresa
misma.
Los objetivos de las empresas deben estar dentro de las restricciones reconocidas,
exigidas y establecidas por la sociedad. Si lo son o no, estar determinado por los
valores de la sociedad, pero ciertamente, un objetivo que no este de acuerdo con
las creencias sobre moral y economa, puede ser catalogado como indeseable. Y el
caso es que tales objetivo existen: unos, durante muy cortos periodos; otros, por
espacios de tiempo bastante prolongados.
La armona entre los objetivos principales de una empresa y los objetivos de la
gerencia de una empresa es de mxima importancia. Adems, la armona de los
objetivos de los gerentes de la misma empresa e vital; sus propsitos no deben
interferir. El objetivo de cada gerente debe complementar y ayudar a los objetivos
de sus colegas. No hay nada malo en que mas de una gerente tenga el mismo
objetivo y en que se use este como medida parcial de su desempeo
administrativo. Por lo general, existe cierta sobre posicin de objetivos; constituye
una situacin normal.
En la misma forma, los objetivos de los colaboradores de la empresa deben estar
en armona con los del gerente. Cuando se consigue esto, se disfruta de un
genuino trabajo de equipo y se ayuda en forma material a las relaciones humanas.
Por ejemplo, si la mira de un gerente es contribuir a un servicio necesario y este
corresponde al objetivo de sus subordinados, existen los cimiento necesarios para
llevarlos a cabo en forma efectiva por sus subordinados en esa empresa. La
integracin entre los objetivos de los gerentes y sus subordinados ayuda a lograr
cotizaciones, comparar ofertas, colocar ordenes para todos los artculos
comprendidos en el programa 614 e insistir en que se cumplan las entregas, la
misma Fig. 3-1 muestra otros objetivos del grupo, as como objetivos de unidad e
individuales.
Alcanzar cada uno de los objetivos subsidiarios contribuir para alcanzar el
objetivo inmediato superior, producindose as un cuadro perfectamente integrado
y armonios de objetivos para todos los miembros de la empresa. Para lograr la
mxima eficacia, un objetivo debe ser claro, concreto y oportuno para cada
individuo. Decir algo operario de un torno que el objetivo de la compaa es ganar
a la compaa z en produccin y venta significa muy poco para el, hasta que se
traduzca en trminos con sentido para su tarea inmediata. Especficamente, es
necesario que se le seale en forma clara y precisa cual es su objetivo individual.
2.7 Utilidades y Objetivos
Debido a que muchos creen que el principal objetivo administrativo de todas las
empresas es obtener la utilidad financiera, se requiere un estudio sobre este tema.
No todas las empresas estn interesadas en obtener utilidades. Por ejemplo,
iglesias, hospitales, instituciones caritativas y oficinas gubernamentales no tienen
por meta las utilidades econmicas. Las empresas no lucrativas normalmente
dependen de donativos, legados, colectas publicas, y algunos cargos, tributos o
impuestos necesarios para que la empresa se sostenga. El objetivo bsico en esas

empresas no es obtener utilidades, sino prestar servicios tiles y socialmente

benficos. La clase de servicios que estas instituciones prestan y lo bien que lo
prestan, son factores importantes de lo cuales depende el monto de la ayuda
econmica que puedan obtener.
Pero se podra preguntar: Acaso el principal objetivo de los negocios, o al menos
el de la mayora de ellos, no es el de lograr utilidades? Nuevamente aqu la
respuesta es no.
En realidad, no es practico tener como nica meta la obtencin de utilidades. Las
utilidades son de naturaleza residual y tienen existencia como resultado de otros
esfuerzos. Un gerente no puede tender directamente a obtener ganancias; debe
hacer algo distinto que pudiera dar resultado la realizacin de utilidades. En este
sentido, puede decirse que las utilidades son tambin un objetivo indirecto, u
subproducto posibles y que se espera c0omo un resultado de otros esfuerzos
indirectos. Las utilidades se encuentra en un eslabn final de una gran cadena de
eventos interrelacionados. El presidente de una gran tienda de departamentos
tiene como objetivos adquirir 300,000 clientes satisfechos. Estos destaca el
servicio y, cuando se consigue es muy probable que se acumule una suma
sastifactoria de utilidades.
Sin embargo, esto no implica que las utilidades son de naturalezas, es decir, los
ingresos totales menos los gastos totales, no sean importantes. Bajo el sistema
competitivo, es verdad que una empresa debe mostrar utilidades para sobrevivir,
para generar una redituabilidad razonable a sus propietarios, para desarrollar y
mejorar sus instalaciones, para contribuir a su comunidad y para pagar su parte
delos gastos del gobierno. Especialmente las utilidades son necesaria para cubrir
las indispensables obligaciones y para continuar ofreciendo un servicio
fundamental.
2.8 Administracin por resultados
Los objetivos no solo son una base para dirigir esfuerzos, sino que puede ser una
herramientas para general la voluntad de hacer, el entusiasmo y el trabajo en
equipo por los miembros de una organizacin. Sin embargo, en numerosos casos,
los objetivos dejan de proporcionar esta chispa agregada para alcanzarlos.
Principalmente porque el gerente no comunica con claridad el objetivo, el mbito
donde el subordinado tiene que ejercer la toma de decisiones es demasiado
estrecho, o no se les otorga una atencin preferente alas reas problemticas. Para
corregir estas desventajas, podemos utilizar la participacin, en la formulacin de
un objetivo, de los usuarios de ese objetivo. El fomento de la participacin del
usuario en las tomas de decisiones ha ganado mucho favor.
En realidad, este enfoque participativo en la fijacin de los objetivos esta ganando
muchos partidarios. Se ha convertido en un enfoque administrativo completo. En
ocasiones se les cita como administracin por objetivos, por misin, como
administracin de objetivos o, como preferimos llamarla, administracin por
desempeadas. Los resultados son los criterios que determinan el xito del
miembro de la gerencia.
Bajo la administracin por resultados, cada empleado participa en la determinacin
de sus propios objetivos, as como en los medios por los cuales espera lograrlos.
Desarrollarlos dentro de los limites generales fijado por superior, los objetivos y los
planes para alcanzarlos se comentan con posterioridad por el iniciador y su
superior, se alteran si es necesario y, por ultimo, se adopta una vez que llega a un

acuerdo mutuo. Los resultados especficos esperados sirve como guas para dirigir
las operaciones y tambin como normas de desempeo, contra los cuales se
evalan al subordinado. Siguiendo los resultados, la administracin tiende a hacer
de cada empleado un gerente de su propio trabajo particular. Disminuye la practica
autoritaria de decidir y decir a los subordinados que deben hacer
aproximadamente. El individuo tiene una mayor participacin en sus propias
decisiones de trabajo y en sus propsitos. Se apoyan la orientacin a los
resultados, se disminuye la orientacin de las actividades. Se logra una mejor
administracin.
Observemos mas cerca los elementos altamente motivacionales de la
administracin por resultados. El empleado principia con una auto evaluacin de su
desempeo, de sus habilidades y de su potencial. Principia a conocer mejor sus
fortalezas y debilidades, a ganar confianza en si mismo, a recibir retroalimentacin
de lo que esta logrando, a saber por que esta haciendo lo que hace y a ser un
miembro autodirigido y auto mejorado. Participando en el establecimiento de sus
propios objetivos; se anima al empleado a pensar en su trabajo, a capitalizar sus
experiencias y a creer en sus objetivos. Adems, la administracin por resultados
lo motiva desde adentro, el individuo tiene una sensacin mas intima de lo que
pueden y deben ser los resultados finales, siente que es una parte importante en la
conclusin del trabajo, y se considera como una parte vital del esfuerzo del grupo.
Todas estas cualidades hacen a una administracin efectiva.
2.9 El efecto Zeigarnik
Para que tenga xito la administracin por resultados, por lo menos algunos
empleados deben tener sensacin de logro y suficientes antecedentes y
experiencia para formular e implantar los objetivos con inteligencia. Por lo general,
estos requisitos se cubren con el mas elevado nivel de educativo de la gente actual
y con profundo deseo de formar parte de la accin.sin embargo, debe sealarse
otro factor. Se trata del efecto Zeigarnik, que en algunos individuos es una
compulsin para terminar alguna tarea o para lograr un resultado dado. Un
psiclogo, B. Zeigarnik, reporto su investigacin en 1927, y encontr que algunas
personas tiene un efecto Zeigarnik alto, otras lo tienen bajo.
Esto tiene importancia en la administracin por resultados, ya que significa que
fijar un objetivo no da como resultado de su logro, a menos que la persona o
personas involucradas tengan una suficiente compulsin de actividades para lograr
el objetivo. Necesitamos miembros que tengan necesidad de logros y que al
principio de las actividades impulsen las tareas para una conclusin. Es decir,
tenemos necesidad de personal motivado por el efecto de Zeigarnik; personal que
obtenga una gran satisfaccin personal por el logro de las tareas terminadas. De
hecho, le preocupan los logros. En contraste, otras personas tiene poca ninguna
compulsin para terminar sus asignaciones de trabajo. Les preocupan las
actividades.
Sin un numero suficiente de personas que tengan un alto efecto Zeigarnik, el uso
de la administracin por resultados y de hecho la mayora de los programas de
administracin participativa, resultara frustrado. Amenos que una compaa haya
contratado o haya desarrollado gerentes y empleados con un efecto Zeigarnik
elevado, encontrara que los tipos de administracin mas convencionales, que
acenten las practicas autoritarias, son los que debern seguirse.
2.10 Determinacin de los objetivos para la administracin por resultados

Por conveniencia, se puede seguir ya sea el enfoque de arriba hacia abajo o de

abajo hacia arriba para determinar los objetivos para la administracin por
resultados. El primero esta ejemplificado por la practica de el presidente de una
compaa que cerca del final del ao le escribe a su vicepresidente preguntando:
Cules fueron los logros notables durante los ltimos doce meses?
Cules son los logros principales que contemplan en el prximo ao nuevo?
Se pueden medir los logros? Si es as, explique como los medir.
cada vicepresidente enva solicitudes similares a su personal clave, quienes a su
vez hacen lo mismo, y as sucesivamente, hasta el nivel inferior. Las respuestas
forman la base para establecer los objetivos. Cada superior revisa la respuesta de
su subordinado y, de acuerdo con ellos, fija los objetivos pertinentes, con el
conocimiento, entendimiento y aceptacin tanto del superior como de los
subordinados. A su vez, cada superior consulta con su superior y se establecen los
objetivos para el nivel superior. El proceso se repite niveles sucesivos, hasta llegar
al presidente.
En contraste, el enfoque de abajo hacia arriba principia con el individuo
manifestando sus objetivos y sometindolos a su respectivo superior para su
modificacin y mutua aprobacin. A su vez, cada superior consolida y traza sus
objetivos y luego los somete a su superior para discusin, modificacin y mutua
aprobacin. El proceso continua hasta que el ejecutivo principal determina, en
concejos con sus mas importantes asociados, los objetivos cubre o de la compaa.
A continuacin, se proporcionan estos objetivos a los gerentes departamentales,
quienes determinan sus propios objetivos en sus nivel debern lograrse para
alcanzar el objetivo general. Una vez aprobado por el ejecutivo principal, los
objetivos departamentales se convierte en los objetivos requeridos de estas
respectivas unidades y en el desempeo declarado, contra el cual ser medido el
gerente departamental. De manera similar, se establecen objetivos par los
miembros, en cada nivel de toda la empresa. Al establecer los objetivos, es de
mucha importancia la evaluacin que de ellos haga el superior. Por ejemplo, el
futuro periodo debe ser especifico; la tarea requerida para alcanzar el objetivo
debe ser practica, suficiente y alcanzable; el mtodo para medir el desempeo
debe manifestarse con claridad, esto es en dinero, horas pagadas o eficiencia en el
trabajo; y los objetivos deben ser compatibles con los planes generales de la
empresa para el periodo, es decir, existe una jerarqua de objetivos.
3) .PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN
Para que la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia se
hace con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que
fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y
el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura.
Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIN, se
refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias.
Fayol enumera 14 principios de administracin que son:
La divisin del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y
MEJOR CON EL MISMO OBJETO Y ESFUERZO, nos trae como consecuencia,
ESPECIALIZACIN DE FUNCIONES y SEPARACIN DE PODERES
La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar
y el poder de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de una
recompensa o castigo conocida como responsabilidad

 Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de

su parte social y esta se da gracias a:

a) Buenos jefes en todos los grados.
b) Juntas mas claras y equitativas
c) Sanciones correctamente aplicadas.
Unidad de mando: Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe,
pues las dualidades de mando crean conflictos.
Unidad de direccin: La direccin de los programas solo de be estar a
cargo y ser implantadas por un solo jefe.
Subordinacin de los intereses particulares del inters general: Un
inters de tipo personal jama debe anteponerse a los intereses de una
empresa u organismo social.
Renumeracin de personal: El pago a los empleados o parte social
debe y ser justa para ambas partes, esta depender de la voluntad del
patrn y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad
es un problema no resuelto.
Centralizacin: Aunque no se establece si es una buena o mala
administracin se hace por efecto natural, su objetivo es para la
utilizacin del 100 % de las facultades de los empleados.
Jerarqua: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad
y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.
Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar
sus facultades como tal.
Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y
mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal.
Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en
cierto nivel y depuse si as se requiere mudarlo de ah. Nunca antes.
Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de
xito.
Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal,
mejor sern los resultados para el organismo social.
Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios.
Ejecucin inmediata: Toda situacin buena o mal se debe resolver al
brevedad posible.
4). IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra
sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la
administracin publica. Pero el fenmeno administrativo no solamente
naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos
geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en
todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre
un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad
a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo,
materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las
condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El
mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como:

 La administracin se da donde quiera que existe un organismo social,

aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo

sea ste.
El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de
su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos
materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y
complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una
administracin sumamente tcnica.
Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica
posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su
administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de su elementos:
maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc.
La elevacin de la productividad, preocupacin quizs la de mayor
importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo
dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada
clula de esa vida econmicosocial es eficiente y productiva, la sociedad
misma, formada por ellas, tendr que serlo.
En especial para los pases que estn desarrollndose; quizs uno de
los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin,
porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus
empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es
indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los
elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese
desarrollo.
Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que
la demuestran objetivamente:
La administracin se aplica a todo tipo de Empresa
El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena
administracin.
Una adecuada administracin eleva la productividad
La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial.
En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es
aplicando la administracin.
5) CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir
coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo
mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.
Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de
otros fenmenos de ndole distinta (Vg.: en la empresa funciones
econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el
fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se
puede ser, Vg.: un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en
esta especialidad) y un psimo administrador.

 Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos

del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo

momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, Vg.:
al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la
misma Administracin. As, Vg.: en una empresa forman "un solo cuerpo
administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACION
La administracin sigue un propsito. Una condicin de la administracin
es un objetivo sea est implcito o enunciado especficamente
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la
administracin influye en su medio ambiente

Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo

organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se
logran ms fcilmente por medio de un grupo y no por una sola persona.
Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la
administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno
mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de
otros.
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no
es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser
designadas como Directores, gerentes de reas, etc.
La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos,
aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con
un trabajo asignado.
La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el
resultado de los esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir
administrador y propietario no son necesariamente sinnimos.
6) LOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS:
1.Origen y evolucin histrica de los recursos administrativos: clases y
reglas comunes.
Con el nombre de recursos administrativos se hace referencia a los
procedimientos administrativos de carcter impugna torio mediante los
que los interesados o afectados por un acto administrativo instan de la
Administracin autora su anulacin por razones de legalidad.

Los recursos administrativos aparecen en nuestro ordenamiento, en su

configuracin actual, como consecuencia de la atribucin del control
pleno de la legalidad de los actos de la administracin a rganos ad hoc
(los rganos contencioso-administrativos), que en una primera fase de
1845 a 1904 fueron rganos de naturaleza administrativa y
posteriormente, rganos judiciales. La aparicin de estos mecanismos
impugna torios tiene lugar de forma emprica ,carente de una
planificacin racional, y sobre la base exclusiva del principio del control
jerrquico:
En un principio antes de la creacin de los rganos contencioso
administrativos, los actos de la Administracin eran impugnables ante
ella misma, por imperativo de su estructura jerarquizada: si el rgano
que dict el acto tena un superior jerrquico, el recurso se planteaba
ante este, de ah el nombre que posee actualmente recurso de alzada si
no existiera superior jerrquico el recurso haba de plantearse ante el
mismo rgano, conocindose en tal caso como recurso de reposicin.
Estos mecanismos impugna torios tendran que haber desaparecido
cuando la resolucin de los conflictos entre la Administracin y los
ciudadanos, se encomienda a rganos administrativos especializados (en
1845, el Consejo Real y los Consejos Provinciales) : el recurso ante estos
rganos debera haber sustituido a los antiguos recursos internos ;sin
embargo estos se mantuvieron como tcnicas de impugnacin previas al
planteamiento del correspondiente recurso contencioso-administrativo
ante dichos rganos especializados.
Cuando el conocimiento de los recursos contencioso administrativos se
confa, desde 1904, a rganos del poder judicial, los recursos
administrativos cobran una nueva justificacin : a la exigencia del control
jerrquico interno se sum, la conveniencia, de mantener, al menos en
teora , unos recursos que vendran a desempear una funcin de
prevencin y eliminacin del proceso judicial equivalente a la que
desempea el acto de conciliacin en el proceso civil.
b) En su origen , los recursos administrativos surgen sin ningn tipo de
planificacin racional, por ello cada norma sectorial o departamental
estableca los que estimaba oportunos, dando a cada recurso un rgimen
absolutamente dispar en cuanto al tipo de actos que podan impugnarse
en ellos, al plazo de interposicin , a la autoridad que haba de
resolverlos y al procedimiento que en cada uno deba seguirse . Sin
embargo desde finales del S XIX, los recursos han sido objeto de un largo,
penoso e inacabado, proceso de normalizacin y unificacin :
Este proceso se iniciar con la Ley de Procedimiento de 1958: la
conocida como Ley Azcrate de 1889 renunci tcitamente a cualquier
tipo de regulacin unitaria, al limitarse a establecer que los reglamentos
de procedimiento que deberan aprobarse para cada uno de los
ministerios habran de regular los casos en que la resolucin
administrativa cause estado [es decir , en los que no cupiera recurso
jerrquico] y en los que haya lugar recurso de alzada , as como los
recursos extraordinarios que procedan por razn de incompetencia o de
nulidad de lo actuado (bases 12 y 13 de la Ley) ; al no establecerse
rgimen unitario alguno, la disparidad anterior se mantiene y adems se
ve acentuada.

 La ley de 1958 apost fuertemente por la unificacin del sistema,

reduciendo todos los recursos a tres: el recurso de alzada como recurso

jerrquico utilizable frente a los actos que no ponan fin a la va
administrativa (normalmente ,por estar sus autores jerrquicamente
subordinados a otros rganos); el recurso de reposicin para los actos
que si ponan fin a dicha va ;y un recurso extraordinario de revisin
contra actos firmes , utilizable slo en base a motivos tasados y
excepcionales, importado de la regulacin del proceso civil.
Estos recurso no agotaban los previstos en nuestro ordenamiento :
adems del sistema de recursos propio del mbito tributario
(reclamaciones econmico- administrativas, cuya regulacin esta datada
de 1881), normas legales concretas establecieron de manera incesante
recursos atpicos , en parcial contradiccin con los esquemas uniformes
implantados por las Leyes de 1958 y 1992;)
c) Esta organizacin se mantiene hasta la actualidad (y una vez
rectificada la parcial reforma que la LRJPAC hizo en 1992, suprimiendo el
recurso de reposicin ). Sin entrar en el mundo de los recursos
especiales, los genricamente regulados en le LRJPAC siguen siendo,
como en 1958, los ordinarios de alzada y de reposicin y el extraordinario
de revisin ;la nica novedad estructural respecto a la normativa anterior
ha consistido en la configuracin del recurso de reposicin como
potestativo en todo caso, frente a la naturaleza preceptiva que conserva
el de alzada.
El recurso administrativo puede definirse como un acto con el que un
sujeto legitimado pide a la administracin que revise una resolucin
administrativa, o, excepcionalmente un acto trmite, dentro de los plazos
y con arreglo a las formalidades legalmente establecidas.
La esencia del recurso administrativo radica en la peticin de que la
Administracin anule o modifique un acto dictado por ella. Pero, junto a
esta nota, recogemos otras dos, no menos fundamentales, para evitar
que aquel se confunda con otras figuras prximas :la reclamacin, la
peticin, y la solicitud de revisin de oficio de los actos nulos de pleno
derecho.
1 Mientras que la reclamacin se dirige contra un acto trmite, el
recurso tiende a la revisin de un acto definitivo, o excepcionalmente,
una acto trmite cualificado(artculos 107 y 118 LRJPAC).
2 El recurrente est interesado en la resolucin que recaiga y adems
acta dentro de unos plazos y con arreglo a formalidades prescritas .En
cambio no existen plazos prefijados para elevar una mera peticin a la
administracin , ni se exige que quien la formule tenga legitimacin
alguna. Y no existe plazo para solicitar la revisin de oficio de los actos
declaratorios de derechos que adolezcan de nulidad.
6.1 CLASES:
La LRJPAC, tras su modificacin por la ley 4/1999,regula, de forma
expresa, el recurso de alzada, el potestativo de reposicin y el de
revisin. Conforme al articulo 107.4 las reclamaciones econmicoadministrativas se ajustarn a los procedimientos establecidos por su
legislacin especfica y, atenor de la Disposicin adicional 5.2, la revisin
de actos en va administrativa en materia tributaria se ajustar a lo

dispuesto en los artculos 153 a 157 de la Ley General Tributaria y

disposiciones dictadas en desarrollo y aplicacin de la misma.
Segn el articulo 109.c) ponen fin a la va administrativa las resoluciones
las resoluciones de los rganos administrativos que carezcan de superior
jerrquico ,salvo que una ley establezca lo contrario, con lo que se
admite, que por norma con rango de ley se establezca un recurso contra
tales resoluciones; que aunque se acerque, al recurso de alzada no puede
identificarse con el mismo ,ya que se dirige al superior jerrquico del
rgano que dict el acto.
Por lo tanto el articulo 107.2 contempla la posibilidad de que las leyes
sustituyan el recurso de alzada o el potestativo de reposicin, en
supuestos o mbitos sectoriales determinados, por otros procedimientos
de impugnacin, reclamacin, conciliacin, mediacin, y arbitraje, ante
rganos colegiados o comisiones especficas, con respeto de los
principios, garantas y plazos, que la ley reconoce a los ciudadanos y a los
interesados en el procedimiento administrativo, siempre que, en cuanto
al recurso de reposicin, su carcter potestativo y, en todo caso ,en el
mbito local se respeten las facultades resolutorias de los rganos
representativos electos establecidos en la ley.
Por todo esto podemos distinguir entre recursos administrativos
generales, especiales y sectoriales y los otros procedimientos de
impugnacin:
Generales. Son los regulados con este carcter en la LRJPAC y pueden
ser ordinarios o extraordinarios.
a)' Los recursos ordinarios en cuanto a tales, pueden basarse en
cualquier motivo (articulo 107.1) y dirigirse contra cualquier acto. Son los
siguientes:
1 El recurso de alzada, que se dirige, contra actos que no agotan la va
administrativa, al rgano superior jerrquico del que los dict (articulo
114.1).
2 El recurso potestativo de reposicin con el que se impugnan los actos
que agotan la va administrativa, ante el mismo rgano que los hubiese
dictado (artculos 116.1 LRJPAC y 52.1 LBRL, mod. Ley 4/1999).
b)' El recurso extraordinario de revisin . Se plantea contra los actos
firmes en va administrativa ,ante el rgano que los dict, cuando ocurra
alguna de las circunstancias que especficamente establezca la ley.
Especiales. Tal carcter tendra el antiguo recurso de splica o alzada
impropio. Se dirigir al rgano que determine la Ley que lo establezca
contra resoluciones de los rganos administrativos que carezcan de
superior jerrquico (articulo 109.c).y salvo que dicha ley disponga lo
contrario, podr fundarse en cualquier motivo de nulidad o nubilidad.
sectoriales. Son los recursos que contempla la legislacin a que se
remite la propia LRJPAC o los que en el futuro puedan establecer las leyes
de aquel carcter en sustitucin de recurso ordinario.
Otros procedimientos de impugnacin o reclamacin. Sern aquellos
que, sin el carcter de recurso, se regulen en la legislacin sectorial
cuando la especificad de la materia as lo justifique, igualmente, en
sustitucin del recurso ordinario, (articulo 107.2).
6.2 .El recurso de reposicin.

El recurso de reposicin es un recurso ordinario, por el que impugnan

potestativamente, los actos que han agotado la va administrativa ante el
mismo rgano que la
s dict. Sin ninguna justificacin material la LGT ha consagrado
definitivamente en este mbito una nueva especialidad, que, en realidad,
no aade nada al sistema de garantas, pero que, sin embargo,
contribuye a complicar an ms lo que ya por si es complicado y
constituye un nuevo factor de confusin respecto a la funcionalidad de un
recurso administrativo(el de reposicin). que, a partir de la Ley
Jurisdiccional de 1956,haba conseguido una configuracin uniforme y
general.
En efecto, el articulo 160 LGT regula, bajo ese nombre de recurso de
reposicin, un recurso administrativo previo, no ya al contencioso
administrativo, como dispone con carcter general el artculo 52 de la ley
jurisdiccional citada, sino a la interposicin de los recursos econmicosadministrativos.
Este recurso de reposicin especial tiene carcter simplemente
potestativo y se refiere nicamente a los actos de gestin en materia
tributaria. Su regulacin en la LGT fue completada por el Real Decreto de
7 de septiembre de 1979.
De acuerdo con dicha norma, este recurso de reposicin se concibe como
potestativo, prohibindose su interposicin simultanea con la
reclamacin econmico administrativa, que podr no obstante, ser
intentada una vez resuelto aqul expresamente o por silencio
administrativo. El plazo de interposicin de este recurso administrativo
es de quince das y el de su desestimacin por silencio de treinta; desde
la notificacin de la resolucin expresa o desde el da en que se produzca
el silencio desestima torio se inicia de nuevo el cmputo del plazo de la
reclamacin econmico-administrativa propiamente dicha. La
interposicin de este recurso produce efectos suspensivos de la ejecucin
del acto impugnado, siempre que se garantice ante la Administracin el
ingreso de las cantidades discutidas.
La ley de 21 de junio de 1980 de reforma del procedimiento tributario,
dej subsistente este singular recurso, cuya utilidad es ms que
discutible fuera de los supuestos de rectificacin de simples errores.
La LJ estableci, como requisito previo a la interposicin del recurso
contencioso-administrativo, el recurso de reposicin, que se presentaba
ante el rgano que dict el acto impugnado en el plazo de un mes a
contar de la publicacin o notificacin (articulo 52) y se consideraba
desestimado por silencio por el trascurso de un mes desde la
interposicin (articulo 54).tales preceptos han sido, sin embargo,
derogados expresamente por la LRJPAC Disp. Derogatoria 2.c), que
sustituye aquel trmite, cuando se recurre contra actos que ponen fin a la
va administrativa, por el de la comunicacin previa al rgano que dict el
acto impugnado (articulo 110.3),cuya prctica deber acreditarse al
interponer el recurso contencioso, a tenor del apartado f) que ahora se
aade al articulo 57.2LJ (Disp. ad 11 LRJPAC)
6.3.El recursos de alzada.

 CONCEPTO:
El recurso de alzada, que recupera su denominacin clsica en la ley
4/1999,es un recurso ordinario, por el que se impugnan los actos que no
han agotado la va administrativa, ante el rgano superior jerrquico del
que los dict.
Este recurso constituye el medio normal para conseguir que una
resolucin cause estado. Salvo que la resolucin de que se trate agote la
va administrativa, bien porque el rgano que la dict no tuviera superior
jerrquico, bien porque en un precepto as se establece expresamente,
aunque derive de un rgano descentrado.
El problema que se plantea es el nmero de alzadas que hay que
interponer para conseguir la finalidad expuesta
B) NATURALEZA
Puesto que tiene carcter ordinario, podr basarse en cualquier
infraccin del ordenamiento jurdico en que hubiese podido incurrir el
acto impugnado y dirigirse contra cualquier acto que no agote la va
gubernativa, sin necesidad de que se establezca de forma expresa(arts.
115.1 y 107 LRJPAC);si bien los vicios y defectos que hagan anulable el
acto no podrn ser alegados por los causantes de los mismos (art. 115.2
LRJPAC)
PROCEDIMIENTO
El recurso de alzada podr interponerse ante el rgano que dict el acto
que se impugna o ante el competente para resolverla. En el primer caso,
el rgano que dict el acto impugnado deber remitirlo al competente
para resolver, junto con su informe y con una copia completa y ordenada
del expediente, en el plazo de diez das (art 114.2 LRPAC)
Los recursos contra un acto administrativo que se basan nicamente en
la ilegalidad de alguna disposicin administrativa se interpondrn ante el
rgano que dict tal disposicin (art.107.3 LRJPAC).
El plazo para la interposicin del recurso ordinario ser de un mes, si este
fuera expreso, si no ser de tres meses, y se contar a partir del da
siguiente a aquel en que, de acuerdo con su normativa especfica, se
produzcan los efectos del silencio administrativo. Transcurrido dicho
plazo la resolucin ser firme a todos los efectos. La ordenacin e
instruccin se rigen por estas mismas normas.
Transcurridos tres meses desde la interposicin del recurso sin dictar su
resolucin, se podr entender desestimado y quedar expedita la va
procedente. Para proteger a los ciudadanos la LRJPAC ha introducido una
discutida excepcin a la regla de atribucin de un valor negativo al
silencio de aquella, al disponer que, cuando el recurso se haya
interpuesto contra la desestimacin presunta de una solicitud por el
trascurso de un plazo, se entender estimado el recurso si, llegado el
plazo de resolucin de ste el rgano administrativo competente no
dictase resolucin expresa sobre el mismo (art.117,en relacin con el
43.2, mod. Ley 4/1999).
6.4 .Recurso administrativo extraordinario de revisin.
CONCEPTO

Se trata de un recurso previsto, para remediar situaciones de injusticia

notoria , producida por actos viciados, pero firmes, esto es en los casos
en los que ya han transcurridos los plazos para poder interponer el
recurso ordinario o especial que pudiera corresponder, o contra los actos
que ponen fin a la va administrativa. En cualquier caso, debe tenerse en
cuenta que tambin en estos supuestos, el interesado podr instar, si
procede, la revisin de oficio o la revocacin del acto susceptible de
recurso extraordinario de revisin ; posibilidades que recuerda la LPC en
su art 118.3, aunque con la referencia limitada a los supuestos regulados
en los art 102 y 105.2 (excluyendo el 103 ) de la misma Ley. Los
supuestos en que procede el recurso de revisin estn tasados por la ley.
El recurso de revisin es el que se interpone contra los actos firmes en
va administrativa, ante el rgano que los dict, basndose en los
motivos tasados en el Derecho positivo.
NATURALEZA
De esta definicin se desprende el carcter extraordinario o excepcional
del recurso que tratamos, que en cuanto se dirige contra actos firmes en
va administrativa constituye una quiebra del principio de firmeza de los
actos jurdicos , exigencia, a su vez, de la idea ms amplia de seguridad
jurdica.
Para que pueda interponerse la gravedad de las circunstancias que deben
concurrir son las siguientes:
1. Que al dictarlos se hubiera incurrido en error de hecho, que resulte de
los propios documentos incorporados al expediente.
2. Que aparezcan documentos de valor esenciales para la resolucin del
asunto que, aunque sean posteriores, evidencien el error de la resolucin
recurrida.
3. Que en la resolucin hayan influido esencialmente documentos o
testimonios declarados falsos por sentencia judicial firme, anterior o
posterior a aquella resolucin.
4. Que la resolucin se hubiese dictado como consecuencia de
prevaricacin , cohecho, violencia, maquinacin fraudulenta u otra
conducta punible y se haya declarado as en virtud de sentencia judicial
firme.
PROCEDIMIENTO
El recurso extraordinario de revisin se interpone ante el mismo rgano
que dict el acto recurrido. LA LPC no establece qu rgano debe
resolverlo. En la Administracin del estado la competencia se atribuye al
mismo rgano que dict el acto a revisar (DA 7 LOFAGE). Tratndose de
actos susceptibles de recurso econmico-administrativo tambin se prev
por los mismos motivos un recurso extraordinario de revisin que se
interpone ante el Tribunal econmico administrativo central.
El plazo de interposicin depende del motivo que justifica el recurso:
cuatro aos contados a partir de la notificacin del acto al que se refiere
el error , si se trata del primer motivo: y tres meses en los dems casos,
contados desde el descubrimiento de los documentos o desde que qued
firme la sentencia judicial que declara la existencia del delito (art 118
LPC).

En su tratamiento es preceptivo el dictamen del Consejo de Estado (art

22.9 de su ley orgnica). Para su resolucin slo se tendr en cuenta los
motivos de revisin aducidos, y no cualquier otro vicio susceptible de
haber sido esgrimido , en su da ,en un recurso ordinario (STC del TS de
18 de julio de 1986). En todo casi, la resolucin debe pronunciarse no slo
sobre la procedencia del recurso, sino tambin, en su caso, sobre el fondo
de la cuestin resuelta por el acto recurrido (articulo 119.2). El recurso se
entiende desestimado por silencio negativo desde los tres meses
siguientes a su interposicin, quedando expedita la va contenciosoadministrativa (art 109.3); debiendo recordar cuanto se ha dicho
anteriormente en relacin a los recursos ordinario desestimados por
silencio negativo sobre la no necesidad de solicitar la certificacin del
artculo 44 para recurrir a la va contencioso-administrativa, por cuento
en este caso la LPC tampoco hace referencia alguna a dicho precepto.
El recurso de revisin se interpondr siguiendo los siguientes pasos:
1. Cuando se trate de la primera de las causas ya enunciadas, dentro de
los cuatro aos siguientes a la fecha de la notificacin de la resolucin
impugnada.
2. En los dems casos, en el plazo de tres meses a contar del
descubrimiento de los documentos o desde que qued firme la Sentencia
judicial (articulo 118.2 LRJPAC, mod. Ley 4/1999)
El rgano competente para resolver el recurso podr acordar su in
admisin a trmite, sin necesidad de recabar dictamen del Consejo de
Estado u rgano consultivo de la Comunidad Autnoma, cuando el mismo
no se funde en algunas de las causas antes relacionadas, o en el
supuesto de que se hubiesen desestimado en cuanto al fondo otros
recursos sustancialmente iguales (articulo119.1 LRJPAC, mos. Ley
4/1999).de no ser as, ser preceptiva la audiencia de los interesados y
habr de solicitarse el dictamen indicado.
Segn el art 118 LRJPAC, tras su modificacin por la ley 4/1999,este
recurso podr interponerse ante el rgano administrativo que lo dict.
El rgano al que corresponde conocer del recurso extraordinario de
revisin debe pronunciarse no slo sobre la procedencia del recurso, sino
tambin, en su caso, sobre el fondo de la cuestin resuelta por el acto
recurrido.
Transcurrido el plazo de tres meses desde la interposicin del recurso sin
haberse dictado y notificado la resolucin se entender desestimado,
quedando expedita la va jurisdiccional contencioso-administrativa (art.
119.3, mod. Ley 4/1999).
6.5 . Reclamaciones previas a la va judicial civil y laboral
Los conflictos que se originan cuando la Administracin acta en
relaciones de Derecho privado se sustancian ante la jurisdiccin civil y
laboral. La presencia de la Administracin, como demandada en los
correspondientes procesos civiles y laborales, distorsiona, en buena
medida, su desenvolvimiento , regular como consecuencia de la
ampliacin de reglas especiales relativas al fuero territorial de la
Administracin, a la suspensin de plazos para consulta, la exclusin de

medidas de ejecucin judicial sobre los bienes de la Administracin y a

las vas de reclamacin previa.
La reclamacin previa es una tcnica sustitutiva del juicio de conciliacin
previo a los procesos civiles entre simples particulares ,y de otro lado,
viene a ser un remedo de lo que son los juicios administrativos como fase
previa al proceso contencioso-administrativo.
Desde el punto de vista procesal, la reclamacin administrativa previa al
ejercicio de acciones civiles y laborales constituye un presupuesto para el
ejercicio de tales acciones. De suerte que. En el caso de que se omitiere
el cumplimiento de este presupuesto, podra oponerse la correspondiente
excepcin de in admisibilidad, conforme al articulo 533 de la Ley de
Enjuiciamiento civil.
Esta reclamacin recuerda aunque no coincida, el acto de conciliacin,
que viene a suplir. Lo recuerda no slo porque constituye un presupuesto
para el ejercicio de acciones ,sino tambin por el hecho consignado de
que se formula en lugar de aquel .Pero en modo alguno puede admitirse
una identidad entre ambas figuras jurdicas: primero por la diversidad de
los rganos ante los que se desarrollan ,la reclamacin ante la
Administracin ;el acto de conciliacin ante los propios tribunales.
Adems, mientras el acto de conciliacin persigue la evitacin del
proceso, a travs del acuerdo frecuentemente transaccional de las
partes, esta posibilidad de transigir slo se admite respecto de la
administracin en supuestos muy concretos y con arreglo a especficas y
solemnes formalidades. Por lo tanto en la actualidad a diferencia de la
reclamacin previa, es potestativa, y por ende no tiene carcter
obligatorio.
Por ello, sin desconocer la analoga entre las dos figuras citadas, la
exigencia del presupuesto de la reclamacin previa constituye un
recuerdo del controvertido privilegio del acto previo que tradicionalmente
se reconoce a los entes pblicos.
La reclamacin previa, tiene como finalidad impedir un planteamiento
judicial directo o sustituir, en su caso, a los actos conciliatorios previstos
en los procesos civiles y laborales produciendo los siguientes efectos:
_Un efecto preclusivo de cierre del proceso mientras que no se sustancie.
As, dice la Ley, <<planteada una reclamacin ante las autoridades
pblicas, sta no ha sido resulta y no ha transcurrido el plazo en que
debe entenderse desestimada , no podr deducirse lo mismo ante la
jurisdiccin correspondiente>> (art. 121).
Sin embargo, la jurisprudencia ms reciente ha empezado a debilitar este
efecto preclusivo razonando que si el acto de conciliacin es ahora
meramente potestativo, por la misma razn debe serlo la reclamacin
previa. En este sentido la stc de la Sala de lo Civil del tribunal supremo de
19 de junio de 1997 admite la subsanacin por planteamiento ulterior
como, de modo implcito, cuando la finalidad de previo conocimiento de la
Administracin aparece cubierta de un modo u otro.
_Un efecto interruptivo de los plazos de prescripcin o caducidad para el
ejercicio de las acciones judiciales , que volvern a contarse a partir de la
fecha en que se haya practicado la notificacin expresa de la resolucin o,

en su caso, desde que se entienda desestimada la pretensin por el

trascurso del plazo (articulo 121.).
La reclamacin administrativa previa al ejercicio de las acciones civiles o
laborales frente a la Administracin se tramitar y resolver por las
normas contenidas en el Ttulo VII de la LRJPAC y por aquellas que, en
cada caso, sean de aplicacin y, en su defecto, por las generales de dicha
ley (art. 120.2 LRJPAC)
El procedimiento para tramitar la reclamacin previa al ejercicio de las
acciones civiles es el siguiente:
INICIACIN
a)Requisitos subjetivos. La reclamacin se dirigir al rgano competente
de la Administracin pblica de que se trate, que en la Administracin
General del estado ser el ministro al que corresponda (articulo.122.1).
b)Requisitos objetivos. Deber fundarse en el derecho civil o mercantil.
c)Requisitos de la actividad:
1 lugar. Podr presentarse en cualquiera de los lugares previstos en la
LRJPAC para la presentacin de escritos o solicitudes(articulo 122.2)
2 Tiempo. Deber formulares antes de que prescriba la accin
correspondiente.
3 Forma. Se realizar por escrito y deber ir acompaado de los
documentos en que los interesados funden su derecho.
Efectos. Si, planteada una reclamacin ante las Administraciones
pblicas ,sta no ha sido resuelta y no ha transcurrido el plazo en que
deba entenderse desestimada, no podr deducirse la misma pretensin
ante la jurisdiccin correspondiente.
Planteada la reclamacin previa, se interrumpirn los plazos para el
ejercicio de las acciones judiciales, que volvern a contarse a partir de la
fecha en que se haya practicado la notificacin expresa de la resolucin o,
en su caso, desde que se entienda desestimada por el trascurso del
plazo.
ORDENACIN E INSTRUCCIN
El rgano ante el que se hubiere interpuesto la reclamacin la remitir
dentro de los cinco das al rgano competente en unin de todos los
antecedentes del asunto, el cual podr ordenar que se complete el
expediente con los antecedentes, informes, documentos y datos que
resulten necesarios (art. 123).
RESOLUCIN
Resuelta la reclamacin por el ministro u rgano competente, se
notificar al interesado.
Si la Administracin no notificara su decisin en el plazo de tres
meses, se entender que existe un acto denegatorio presunto, por lo que
el interesado podr formular la correspondiente demanda judicial (art.
124).
D) EFECTOS
La resolucin, expresa o por silencio, de la reclamacin, deja expedita la
va judicial, debiendo resaltarse que, a diferencia de lo que aconteca en
la LPA (art 142),no se establece ahora plazo alguno para formular la

demanda, por lo qie nicamente habr que estar a los plazos de

prescripcin o caducidad aplicables .
El procedimiento general para la reclamacin previa a la va judicial
laboral es el siguiente:
A)INICIACIN
a)Requisitos subjetivos. La reclamacin deber dirigirse al Jefe
administrativo o director del establecimiento u organismo en el que el
trabajador preste sus servicios (art 125.1).
b) Requisitos objetivos. La reclamacin debe versar sobre cuestiones que
sean de competencia de la jurisdiccin laboral.
Requisitos de la actividad:
1 Lugar. Rigen las normas generalmente aplicables en materia de
presentacin de escritos a la administracin pblica.
2 Tiempo Deber formulares entes que prescriba la accin
correspondiente.
3 Forma. Se formular por escrito, acompandose los documentos
acreditativos correspondientes.
d) Efectos. La presentacin de esta reclamacin produce los mismos
efectos que la de la previa al ejercicio de las acciones civiles.
C)RESOLUCIN
a)Expresa. La resolucin deber notificares en el plazo de un mes.
b) Presunta. Transcurrido dicho plazo, el trabajador podr considerar
desestimada la reclamacin a los efectos de la accin judicial laboral (art
125.2)
D)EFECTOS
Al igual que en el caso de la reclamacin previa, la resolucin expresa o
por silencio deja expedita el acceso a la va jurisdiccional, sin que
tampoco en este caso se establezca un plazo para formular demanda.
Pero el silencio de la LRJPAC tiene aqu unas consecuencias distintas,
pues al establecerse en la LPL un plazo de dos meses, salvo en las
acciones por despido, que es de veinte das, como advierte Garca de
Mercado ,dichos plazos debern considerarse vigentes.
6.6 . Reclamaciones econmico administrativas.
Las conocidas como reclamaciones econmico-administrativas no son sino
los recursos administrativos en materia tributaria, regidas por un cuerpo
normativo especifico, constituido por los artculos 153 a 171 de la Ley
General Tributaria, por el Real Decreto Legislativo de 12 de diciembre de
1980,modificado por la ley 25/1995,de 20 de Julio, y por el Reglamento
aprobado por real Decreto de 1 de Marzo de 1996. La Ley de rgimen
Jurdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento
Administrativo comn ha respetado este rgimen especial de la revisin
de actos en va administrativa en materia tributaria, al cual se remite en
su disposicin adicional quinta.
Esta especialidad de reclamaciones econmico administrativas surge con
la ley Camacho de 31 de Diciembre de 1881 y se ha configurado desde
sus orgenes conforme al principio de separacin entre actividad de
gestin y actividad de resolucin de recursos enunciado en el art 90 de la
Ley General Tributaria.

El reconocimiento de este tipo de reclamaciones se encomienda a

rganos colegiados compuestos por funcionarios de la propia Hacienda y
estructurados en dos niveles, el Tribunal Central y los Tribunales
Regionales(coincide con las CCAA por su mbito regional).Es necesario
agotar esta va econmico-administrativa para acudir a la va contencioso
administrativa.
En la va econmico administrativa se sustancian materias tributarias y
otras afines relacionadas con los cobros y pagos del Tesoro Estas
materias aparecen en el art 165 de la Ley General Tributaria, y el art 2 del
Reglamento de Procedimiento en las reclamaciones Econmico
administrativas, aprobado por real Decreto 391/1996, de 1 de marzo, las
enumera de la siguiente forma:
La gestin inspeccin y recaudacin de los tributos, exacciones
parafiscales y, en general, de todos los ingresos de Derecho pblico del
estado y de la Administracin Local o Institucional.
b) Gestin ,inspeccin y recaudacin de los tributos cedidos por el estado
a las Comunidades Autnomas o de los recargos establecidos por stas
sobre tributos del Estado.
c) El reconocimiento o la liquidacin por autoridades u organismos del
ministerio de Economa y Hacienda de obligaciones del Tesoro Pblico y
las cuestiones relacionadas con las operaciones de pago por dichos
rganos con cargo al Tesoro.
d) El reconocimiento y pago de toda clase de pensiones y derechos
pasivos que sean de peculiar competencia de la Direccin General del
Tesoro.
e) Los actos relativos a los tributos que constituyan ingresos de las
Haciendas locales en los casos en que as se disponga por la legislacin
reguladora de dichas Haciendas.
Cualesquiera otras respecto de las que por precepto legal expreso as
se declare.
Una excepcin a esta via econmico administrativa la constituyen los
actos sobre la aplicacin y efectividad de los tributos de la
Administracin local no reclamables en la va econmico administrativa
prescribiendo el articulo 108 de la Ley de Bases del Rgimen Local que
contra los mismos podr formularse ,ante el mismo rgano que los
dict ,el correspondiente recurso de reposicin ,y que contra la
denegacin expresa o tcita del propio recurso, el recurso contencioso
administrativo.
El procedimiento en esta va econmico administrativa se adecua en
general a los principios generales consagrados por la Ley de Rgimen
Jurdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento
Administrativo comn. No obstante, ofrece algunos rasgos peculiares, no
del todo justificados, en relacin con el recurso previo de reposicin, la
legitimacin y la suspensin.
El art 160 de la Ley General Tributaria, completado por Real Decreto de 7
de septiembre de 1989,regula, con el nombre de recurso de reposicin ,
un recurso previo a la propia va econmico-administrativa. Es un recurso
potestativo, prohibindose su interposicin simultnea con la va

econmico administrativa, que podr ser intentada una vez que el

recurso haya sido resuelto expresamente o por silencio administrativo.
Siendo el plazo de interposicin de quince das y el de silencio de treinta
se inicia el plazo a partir de su notificacin expresa o desde el da en que
se produjo el silencio desestimatorio, el plazo de la reclamacin
econmico administrativa, es de quince das.
La peculiaridad de la legitimacin en la va econmico-administrativa
consiste en extenderla al Interventor General del Estado o sus delegados,
en las materias a que se extienda la funcin fiscalizadora que le confieran
las disposiciones vigentes (art 30 del Reglamento de Procedimiento),para
recurrir en alzada ante el Tribunal Econmico-administrativo Central el
Real Decreto 391/1996,de 1 de marzo ha ampliado a los directores de
Departamento de la Agencia Estatal de Administracin tributaria de quien
depende orgnica o funcionalmente la oficina que dicte el acto recurrido
en primera instancia o a quienes corresponda la interpretacin
administrativa de las normas aplicables, y los interventores territoriales
de la administracin del estado(art 120).
Esta posibilidad de recurso por rganos tributarios ,trasunto en esta va
econmico-administrativa del proceso de lesividad, supone una
reduplicacin de las posibilidades de la revisin de oficio contempladas
en la Ley General Tributaria (arts 153 a 159).
La suspensin de la ejecutori dad de los actos impugnados se produce
de forma automtica siempre que el recurrente lo solicite en el momento
de la interposicin de la reclamacin y afiance el importe de la deuda
tributaria ms el inters de demora y un 5 por 100 de aquella por si el
tribunal aprecie mala fe o temeridad (arts 74 y 75 del Reglamento de
Procedimiento en las Reclamaciones econmico-administrativas) esta
suspensin debe continuar en la va jurisdiccional posterior si se
mantienen las mismas garantas de pago , como pone de relieve el Auto
de la Sala IV del Tribunal Supremo de 18 de Noviembre de 1987.
En cuanto al silencio administrativo ,hay que destacar, que frente a una
anterior regulacin que no contemplaba esta posibilidad, en el art 104.q1
del vigente reglamento de procedimiento en las reclamaciones
econmico-administrativas establece lo siguiente: <<transcurrido el
plazo de un ao desde la iniciacin de la va econmico-administrativa, en
cualquiera de sus instancias, el interesado podr considerar desestimada
la reclamacin al objeto de interponer el recurso procedente, cuyo plazo
se contar a partir del da siguiente al en que debe entender se
desestimada>>.
7) EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
7.1 Escuelas de la teora Administrativa
Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben
a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras
tienden a la especializacin. es obvio que en un campo de estudio tan
nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en
cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una
sola teora administrativa que sea de carcter universal.
7.2 Administracin Cientfica

Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los

Esposos Gibreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este siglo, en
Estados Unidos Determinaron Las Bases de la Administracin Cientfica
A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la
racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados
a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones
experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.
Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias
americana y europeas, fueron en ocasiones violentas. La contribucin
fundamental de la administracin y el surgimiento de esta como la rama
especifica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse
junto con otras teoras administrativas.
Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera
industrial y de la administracin moderna. Dedic gran tiempo al
desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial
que fue precursora de la actual computadora Electrnica. Anticip
muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de
tiempos.
Su Mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos
especializados en productos completos. Postul las Ventajas de la
divisin del trabajo
1.-Menor tiempo en aprendizaje
2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos
3.-Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los
procesos.
Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el
fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones
Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard Edgar
Scherin, Frank Oliver Sheldon y Chist Argyris cuyos datos esenciales es
proporcionan a continuacin
Capitn Herry Metacalf (1847-1917). Estableca la propuesta de que hay
una ciencia de la administracin Basada en principios que pueden
aplicarse a una gran variedad de casos indicaba, adems, que esos
principios pueden determinarse registrando observaciones y experiencias
y comparndolas, finalmente, describi un sistema precursor para el
control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba una
corriente continua de informacin y distribua la responsabilidad.
Herry Rabinson Towne (1844-1924)Towne fue el mediador para alcanzar el
reconocimiento de Taylor y sus mtodos. Fue tambin un innovador por
su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los
sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de
experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compaas bajo
la direccin de la ASME presentando as los Datos sobre los que podra
basarse una ciencia administrativa.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la

administracin; frecuente se llama el padre de la administracin
cientfica. Naci en German Town estado de Pennsylvania y permaneca a
la clase media en 1870 ingreso como mecnico a un taller mecnico;
rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y
por lo mismo consigui el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la
mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de
ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos
y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin
de incrementar la productividad.
Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo
diferencial que consista en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un
trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa
independientemente de su salario mnimo, si este mismo trabajador
rebasa el estndar se le remunera a los trabajadores con remunera con la
segunda tarifa.
Postulo que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una
revolucin metal Tanto en la mente del trabajador como en la de la
gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:
A) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin de
supervit(Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar este
b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs
de la experimentacin.
Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin
cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una
filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es
buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a travs del
entretenimiento y de los tiempos u movimientos
HERRY LAWRENCE GATT (1861-1919)Originario del sur de Maryland
Estados unidos obtuvo titulo de ingeniero conoci a Taylor en 1887 en la
Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y
colaborador, sin embargo, Grantt presto mas atencin en crear un
ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores,
al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema
de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt.
As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para
formarlos profesionalmente, su aportacin mas relevante fue el
desarrollo de tcnicas graficas para planear y controlar las cuales en la
actualidad lleva su nombre,
FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924)
Tambin discpulo de y un eficaz continuador de los estudios de Taylor
Despus de concluir la preparatoria; se dedico a trabajar en la
constriccin y se inicio como aprendiz de albail. Fue precisamente en esa
actividad donde implanto un mtodo para efectuar el menor numero de
movimientos en el menor tiempo posible.
sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos
bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir
movimientos. el llamo a estos elementos THERBLIGS denominacin que

utilizo por inversin de su apellido A cada elemento le asigno un smbolo

y un color. Estos elementos eran
1.- Buscar: B 2.-Coger C
3.- Seleccionar S 4.-Trasporte vaci TV
5.- Trasporte c/carga Tc 6.-Sostener So
7.- Dejar carga DC 8.-Poner en posicin PP
9.- Colocacin previa CP 10.-Inspeccionar I
11.- Montar M 12.-Desmontar D
13.- Utilizar U 14.-Espera Inevitable EI
15.- Espera evitable EE 16.-Plan P1
17.- Descanso DF
Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite
estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para
la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones,
mismas que se identifican como operacin trasporte inspeccion, demoras
y almacenaje.
7.3 Escuelas de Administracin emprica.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser
ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la
costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F
Drucker,Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios
basndose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos
los fundamentos tericos.
La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que
se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente
para un empresa, no siempre es para otra.
7.4 Escuela Ambiental
Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales,
se basa en la idea de que el ser humano se desempea mejor si las
condiciones ambientales que lo rodean(luz, calor, humedad, etc) esta en
armona con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad
promocionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. un
sindicalista Llamo sarcsticamente a esta teora "Escuela De la Vacas
contentas".Escuela del comportamiento humano
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los
resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para la
seleccin cientfica, Naci as la escuela de comportamiento humano,
conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas misma que
otorgaron mayor importancia al hombre, Los factores que influyen para
elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y
social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisin es vital
para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la
ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia
y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a
travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin.

Robert Owen (1771-1858)

Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los
trabajadores como las "maquinas vitales", y comparo su importancia y
naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fabrica. Demostr
que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran
atendidas los costos que implicara devueltos con creces
George Elton Mayo (1880-1949)
Psiclogo de Profesin fue profesor de filosofa lgica y tica en
Australia. Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos
psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en
relacin con la produccin. Demostr que sin la cooperacin en los
proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte
de sus superiores es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los
objetivos fijados.
7.5 Escuela del sistema social
La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o
de las relaciones interculturales. A travs del mtodo experimental DE
Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad cientficamente
organizada y una ciencia de la direccin de personal en la que la
administracin incluira las relaciones Entre:
a) La organizacin
b) los ambientes extremos e internos
c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes
Proporciona importantes de las aportaciones en el sentido de que
considera el fenmeno social como un aspecto importante de las
organizaciones. Sus principales representantes son Marx Weber,Chester
Bernard Edgar schein,frank oliver sheldon y chris Argyris Cuyos datos
esenciales se proporciona a continuacin:
Max Weber (1864-1920)
Realizo Intensamente estudios acerca de la funcin de las oficinas de
gobierno en Alemania y en general de las interacciones entre los grupos
de trabajo que forman la burocracia su propuesta bsica fue que la
aplicacin del principio de especializacin ocasiona mayor precisin,
velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo
Oliver Sheldon (1894-1951)
Sheldon se refirio a organizacion direccion y control de la administracin
dentro de la industria enfocandose muy especialmente el area de
produccion
Por otra parte Sheldon contibuyo con estudios acerca del enfoqe de los
sistemas,estilos de direccion general y psicologia industrial.
Chester Bernard (1886-1961)
Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologia en su
gestion como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia
estrecha relacion con el grupo de la escuela de administracin de Harvard
que participo en los estudios de Hawthorne

postulo su teora de la autoridad en la que demostro que los

subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no
acepten.Contemplo la organizacion como un sistema social y concluyo
que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los
objetos coletivios y de su eficiencia para satisfacer las metas
individuales.

7.6 Escuela de Administracin de sistemas

El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo
coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemtico para la descripcin
del mundo emprico.
8) RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS
8.1 ADMINISTRACIN Y DERECHO
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo
sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar
firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es
inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede
administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas
acciones de los dems, sea que stas les hayan sido impuestas por ley, o
que deriven inmediatamente de un convenio.
Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por
ello, sobre las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un
convenio, pero ste, a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho.
Sin embargo, cabe hacer notar que la Administracin no es de suyo
jurdica, sino meta-jurdica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero
cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la
cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz,
de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la
mxima eficiencia en la coordinacin.
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es
imposible, pero en el mero cumplimiento forzado de stos, no existen
tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la mxima eficiencia
de la coordinacin, fin al que la Administracin se dirige.
En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca
la eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien comn es tomada
por el derecho y elevada a la categora de ley. Tal sucede con el derecho
administrativo.
Pero aun en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir un
doble aspecto: en cuanto jurdica, tiene por objeto realizar la justicia, y
est revestida de la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En
cuanto administrativa, se considera su eficacia en la actuacin social.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento esencial
en toda la sociedad, la teora administrativa se haya formado tan slo a
principios de este siglo; la explicacin es obvia por cuanto hace a la

administracin privada, ya que la naturaleza, pequea magnitud y escasa

complejidad de los negocios e instituciones privadas, requeran tan slo
de sentido comn para su administracin. Pero surge la interrogante:
por qu no apareci en la administracin pblica, donde la magnitud de
los problemas, no slo iguala, sino aun supera las caractersticas de la
empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio, que el Estado contaba
con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la
coaccin, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo ms
fcil desde luego obtener la primera, descuid de ordinario la segunda.
Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima eficiencia en
las dependencias de un organismo pblico, no afectan de suyo su
existencia: una dependencia cuya funcin sea necesaria, no habr de
desaparecer por el hecho de que se estn realizando sus actividades con
mayor lentitud, con mayor costo y, dentro de ciertos lmites, con
resultados de pobreza administrativa, en cambio, una empresa que no
dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma est
supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos
iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administracin,
como requisito para subsistir: por eso, al crecer el nmero y la
complejidad de las empresas privadas, natural y necesariamente apareci
la teora administrativa. Lo anterior no significa que no se hayan
analizado ciertos principios en la administracin pblica, como los de "la
cadena de mando", "la organizacin staff", etc.; pero todo ello no lleg,
indiscutiblemente, a integrar una autntica y completa teora de la
Administracin.
8.2 ADMINISTRACIN Y ECONOMIA
Hemos asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima
eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de
resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley
de oro), tiene su ms clara aplicacin en la economa, siendo en ella
donde primero se formul, y donde ms exactamente se aplica, por lo que
se le conoce como la ley econmica bsica.
Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez
universal, usada, aun en campos del arte, v.gr.: los preceptos del
clacisismo: maximo de efecto esttico, con mnimo de recurso artstico),
en tanto que la economa la aplica a la produccin, distribucin y
consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en lograr
la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que ste
pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de
un grupo deportivo, cientfico, literario, religioso, etctera.
Aun en el caso de la administracin industrial, donde el fin es
indiscutiblemente econmico, no debe confundirse al administrador con
el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin
de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es
buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos
y manejar los del modo ms eficiente. Pero este fin inmediato, que es el
propio de la administracin, en ese tipo de sociedades est subordinado a
un fin econmico, como es el de la empresa industrial, comercial o

bancaria, por lo que la misma administracin queda fuertemente teida

de Colorido econmico, al grado de parecer que el fenmeno mismo
administrativo se confunde con el econmico.
Administrador
Coordinacin de cosas y personas (fin directo e inmediato)
Objetivos econmicos de la empresa (fin de esa coordinacin)
8.3 ADMINISTRACIN E INGENIERA INDUSTRIAL
Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los
fines econmicos, se d en forma ms clara, y ms frecuentemente que
con la teora econmica, con las actividades y tcnicas productivas, esto
es: con las tcnicas de la.ingeniera aplicadas en la industria. Han
surgido, as, una o varias rarnas especficas de la ingeniera que suelen
bautizarse con el nombre de "ingeniera industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz mis frecuentemente
con el de ingeniera administrativa, la inclusin que se hace o debe
hacerse en los programas de la carrera de ingeniera, de ciertas materias
propias de la administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi
totalidad de los graduados en ingeniera, tienen que prestar sus servicios
en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan
conocer las modernas tcnicas de administracin, en mayor o menor
grado, segn el nivel jerrquico en que se encuentren.
Ms propiamente se conoce con el nombre de ingeniera industrial a un
conjunto de tcnicas administrativas, que se usan fundamentalmente
para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas, mtodos, etc. y
que, aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha
colaboracin con los aspectos tcnicos de maquinaria, equipo, etc.,
logran mejorar notablemente la eficiencia. As, v.gr.: los estudios de
movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc.
8.4 ADMINISTRACIN Y ESCUELA MATEMTICA
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente
matemticas, ha permitido un enorme avance en campos de la
Administracin, como los relacionados con la fijacin de cursos
alternativos, su valoracin y su consiguiente ayuda en la toma de
decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones, pretende que la
administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en algo
cuya naturaleza es esencialmente matemtica.
Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas en el captulo de la Previsin
adelantamos que una vez ms se comete el error de confundir un
instrumento, ciertamente valiossimo, con la naturaleza misma de la
Administracin. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las
limitaciones del mtodo matemtico, queremos hacer notar que un sin
nmero de elementos de la administracin escapan todava, y algunos
escaparn perpetuamente, a ella, que jams podrn los mtodos
matemticos substituir al criterio del administrador, sobre todo en la
apreciacin de los aspectos humanos; y que, en ltimo trmino, las
matemticas jams pueden perder su carcter meramente instrumental
de puro simbolismo para que la mente maneje con ms eficacia ciertas

relaciones; pero que la coordinacin es en su esencia, un problema

substancialmente humano, es innegable.
8.5 ADMINISTRACIN Y PSICOLOGA
Semejanzas entre ambas Al explicar la psicologa la forma como opera la
motivacin de los actos humanos, y consiguientemente la forma de
predecirlos, al menos parcialmente, da la razn de las acciones que el
hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para
explicar, en gran parte, los fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar
la actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, ete.
Necesita, por lo mismo, conocer de mejor modo posible los diversos
resortes psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin
de los hombres, como base para su coordinacin.
La Administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional
de dichos fenmenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de
la psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente en la
conducta de los dems, y de ello depende en gran parte su xito. La
psicologa indica, por lo mismo, qu mtodos administrativos son ms
adecuados, y proporciona bases tcnicas para influir en la manera de
actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus
acciones lo ms eficientes que sea posible. En tres formas principales
ayuda la psicologa al administrador:
Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico,
pero que son utilizadas por la administracion como un instrumento o
medio para coordinar, v.gr.: la aplicacin de bateras psicomtricas.
Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de
naturaleza ya subtancialmente administrativa; v.gr.: el estudio del
"efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificacin de trabajadores,
supervisores o desarrollo de ejecutivos.
Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y
tcnicas psicolgicas que lo ayuden para comprender mejor a sus
subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una
palabra, lograr su cooperacin, como medio para su coordinacin ms
adecuada.
8.6 ADMINISTRACIN Y MORAL
La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta
humana en un sector determinado de su actividad y con un fin especfico:
la estructuracin y operacin de las formas sociales, para lograr la
mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas,
las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en
relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ltimo al que toda
accin del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que
todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente. La relacin se
encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carcter
normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la
conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de
un slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima
eficiencia que logre en un organismo social. Subordinacin Se deduce de

lo anterior que las normas de la Administracin, como las de cualquier

otra disciplina de carcter normativo, deben estar subordinadas a la
moral. Esta subordinacin no es de carcter positivo, ya que ambas son
"autnomas", en el sentido de que se estructuran y operan bajo
principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos
recursos administrativos que sealan lo que tcnicamente "puede
hacerse", podr darse el caso de que algunos "no deban ponerse",
porque, si bien seran de eficacia inmediata y aparente, contrariaran el
fin ltimo a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradiccin no
puede ser total ni definitiva. Tericamente hablando podra decirse que
existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En
realidad, la contradiccin no es real, porque la eficacia de tales reglas
sera slo aparente y temporal. Las normas administrativas inmorales son
en el fondo antisociales, porque van contra la naturaleza del hombre, y,
por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y aun
contraproducentes. normas de la moral se reiteren a toda la conducta
humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo
aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia
que logre en un organismo social.