Casos Finanzas...

Escuela de Economa y Centro de Competitividad
Toma de Decisiones para Negocios:

Casos Prcticos
Volumen 2
Eduardo Amors
Digenes Daz
Carlos Len
Chiclayo, Enero 2007
Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos
Vol. II
PRESENTACION
En esta segunda edicin pretendemos al igual que la anterior, estructurar y ordenar los
eventos y hechos que diariamente ocurren en nuestra regin o el pas, dentro del mbito
empresarial, de tal manera que sean analizados teniendo en cuenta la interrelacin existente
entre todos los sectores productivos regionales. Del mismo modo, esta visin les entregar a
los estudiantes
y profesores universitarios de pre y post grado una herramienta til de
anlisis y formacin en la toma de decisiones eficaz y eficiente.

Los profesores de la Escuela de Economa de la Universidad Catlica Santo Toribio de
Mogrovejo (USAT) han preparado esta segunda edicin con la seguridad que este libro de
casos prcticos, realizar un aporte importante en la formacin de profesionales que nuestra
regin necesita para el desarrollo de ventajas competitivas, que es lo nico que le puede dar
la sostenibilidad en el tiempo que todas las empresas buscan con anhelo.
En la actualidad han existido diversos factores que han contribuido a la realizacin de esta
publicacin. Tal vez el ms importante sea el impulso que le est dando la USAT a la
investigacin como herramienta fundamental para el aprendizaje. Este esfuerzo promovido
por las autoridades de esta casa de estudios, se est viendo reflejada en esta publicacin que
entregamos a la comunidad universitaria y empresarial.
Los profesores de la Escuela de Economa y el Centro de Competitividad de la USAT, a la que
pertenecen los autores, nos sentimos involucrados con el quehacer empresarial y acadmico
de la regin y el pas. Esperamos que esta publicacin sea un aporte significativo en la
formacin de los futuros profesionales y empresarios de Per.
Los Autores.
Enero de 2007
Vol. II
INDICE DE CASOS
I.
CASOS DE DIRECCION Y ORGANIZACION

1) Estrategias de pequeos negocios
2) Institucin estatal reformadora
3) El boom de las menestras en Lambayeque
4) Consultorios SAC
5) Sudamericana TV es un sentimiento
6) Gestin de personas en organizaciones educativas
7) Turismo en Lambayeque
8) Productores de mango
9) Personal de Tiendas Zaja
10) Super salud SA
11) Helados
12) Asuntos pblicos
13) Servicios
II.
CASOS DE MARKETING Y VENTAS

1) Las alternativas para Alicsa
2) Bueno, bonito, barato y pequeo: Telfonos mviles
3) Alas rotas
4) Evaluacin de ejecutivos de ventas
5) Editora La Nacin: Role Play.
III.
CASOS DE FINANZAS
1) Agroindustria de menestras
2) Analizando escenarios de Cartones SA
3) Frutas exticas: Cunto cuesta el capital?
4) Midiendo riesgos en cementos
5) Costo de capital minero
6) Rentabilidad en la bolsa: Backus
7) Planificacin de capital de trabajo
8) Diagnstico financiero de Telefnica
9) Proyecto Cabinas
10) Balanced scorecard en servicios
11) Anlisis financiero de Alcatel
Casos de Direccin y Organizacin
Vol. II
Vol. II
ESTRATEGIAS DE PEQUEOS NEGOCIOS
enerar negocios es algo complicado, sobre todo si las condiciones del pas y sus
reglas particulares, lo hacen difcil o muy engorroso. Pero esto no ha sido un
impedimento para la familia Romero, si algo se debe destacar es esa voluntad
frrea de seguir desarrollando negocios an en las condiciones ms difciles del mercado

local.
I. LA TRADICION EMPRESARIAL
En 1998, Mara la jefa del hogar Romero, decidi incursionar en los
negocios, la experiencia no era algo aislada, un familiar se dedicaba
desde hace algunos aos a generar empresa, propietario de una
pequea industria, siempre inculcaba en a esta familia la idea de
formar negocios, de ser independiente de manejar el propio dinero y
desterrar la idea de depender econmicamente de alguien.
Mara, que manejaba todo el hogar, no lo pens ms, armada de todo el empuje posible,
solicit un crdito bancario de US$ 45,000, pidi apoyo econmico al resto de su familia e
incursion en su propio negocio.
Enterada del creciente negocio agrcola exportador de la regin Lambayeque, Mara, decidi
convertirse en una empresaria agrcola, eligi tierras en La Via - Jayanca, un valle de la
provincia de Lambayeque en la costa norte peruana, compr 25 hectreas e instal 5
hectreas de frjol de palo y pallar baby. Para ello recurri a toda la formalidad posible,
obtuvo su registro tributario o nmero RUC, saco sus facturas y boletas para poder vender el
producto, algo que no es muy usual en productores agrcolas, pero Mara tena en mente
vender su propio producto hacia empresas orientadas al mercado exportador. De modo que la
formalidad la consideraba necesaria y til para los fines del negocio, inclusive decidi que sus
actividades seran la comercializacin y produccin e todo tipo de productos agrcolas.
Pero la voluntad no lo es todo, pronto Mara empez a
encontrar diversos problemas que atentaban contra la marcha
ptima del cultivo, la mala infraestructura de los canales de
regado, el robo de agua, la ausencia de fuentes cercanas de
agua, los bajos precios del producto, lo alejado del lugar haca
difcil el control.
Bajo estas condiciones se haca difcil la produccin agrcola, de modo que obtenida la
primera cosecha de menestras, Mara abandon la actividad, prcticamente cerr el negocio y
decidi dedicarse a otras labores que significaban menos riesgos. Haba pasado un ao y los
Vol. II
xitos no se presentaron, Mara vendi toda su cosecha a un exportador, pero la rentabilidad

no fue la pensada, de modo que sus sueos empresariales quedaron por el momento cerrados.
II. NACE UNA EMPRESARIA
La familia Romero, dirigida por Mara tena adems otros miembros, Roxana que en 1998,
contaba con 16 aos de edad, era una de las ms activas e independientes, para ella ganarse
el dinero por cuenta propia no era algo ajeno.
Roxana siempre pendiente de las formas de ganar dinero, haba
meses antes contactado con el propietario de VIDANDINA,
empresa que publicitaba en televisin algo sumamente nuevo en
ese entonces: los huevos de codorniz.
VIDANDINA, una empresa joven, tena instalaciones dedicadas a
la cra de estas aves y colocaba los huevos a nivel nacional,
debidamente empacados. Para ello la empresa recurra a
jvenes estudiantes o personas motivadas en ganar dinero mediante la venta de este producto
nuevo en el mercado.
Roxana, vio el anuncio de VIDANDINA en televisin, no lo pens dos veces y se contacto con la
empresa, la misma que le envo las muestras de huevos y empaques, para que ella inicie el
proceso de colocacin y desarrollo del producto en Chiclayo.
Roxana decidi tener una estrategia de llegada en el mercado, para ello estableci la lista de
posibles clientes, generalmente centros comerciales como:
-
El Sper
El Centro
Maxi
Luego averigu quienes eran los gerentes y procedi a visitarlos,
llevaba consigo las muestras del producto, los empaques, la forma
de colocar en los estantes, manuales de informacin nutricional,
formas de presentacin del producto, forma de comer los huevitos o
comidas en donde puede usarse. Con esta amplia informacin
procedi a negociar y lograr sus primeras ventas. El proceso no fue
simple, largas horas de espera al gerente, repetidas visitas hasta que le daban citas, en fin
ella no desmayaba en el esfuerzo.
El negocio no pareca ir mal, sin embargo Roxana deseaba crecer como empresaria, de modo
que empez a ver nuevas posibilidades, una de ellas surgi ante el creciente inters del
consumidor por productos sanos, la tendencia se manifestaba en los mercados ms crecientes
y sofisticados, por ejemplo Lima, Roxana en sus viajes a la capital fue detectando esas nuevas
necesidades del pblico, los productos naturales que incorporaban una serie de nutrientes o
fortalezas para el organismo, comenzaban a entrar con fuerza en el mercado de productos
alimenticios.
Vol. II
III. NUEVAS OPORTUNIDADES Y NUEVOS NEGOCIOS

Uno de estos productos revolucionarios a fines de los aos 90 era la Maca, un tubrculo
andino, que se empezaba a consumir en Lima, primero alentado por los migrantes, cuyas
races culturales lo llevaban a seguir consumiendo sus productos
nativos, uno de ellos era la maca, conocido por ellos como un
reconstituyente del las fuerzas del organismo. La maca consumida en
Lima a partir de los segmentos populares, fue pronto descubierta por
otros segmentos del mercado, que vieron en ella una fuente de salud y
energa.
Roxana trajo muestras de Maca a Chiclayo, para ello recurri a un
conocido centro de investigacin en estos productos andinos: La Universidad Nacional Agraria
La Molina.
En la Molina le vendieron las muestras de maca, la misma que prefirieron traerla en polvo(
Maca Gelatinizada) , para ello se averiguaron adems todas las propiedades medicinales del
producto, los expertos de la Molina le proporcionaron abundante informacin de los
beneficios del consumo de maca.
Reunidos en familia, los Romero decidieron lanzar la maca en polvo en el mercado
chiclayano, el producto poda ser preparado de manera instantnea, de modo que poda ser
mezclado con las comidas fcilmente, sin embargo eran conscientes de que deban tener una
marca y un logo, el mismos que hara de la maca de los moreno un producto diferente a
cualquier otro que luego pudiera entrar en el mercado. Para ello se propusieron varios
nombres y quedo el de macavida, colocar el nombre fue algo no tan sencillo, se exploraron
diversos enfoques, por ejemplo para que sirve la maca?, cmo se consume la maca?, con
qu se mezcla la maca?, en fin.
Luego de deliberar un buen rato, concluyeron que la maca mantena la
vida plena y saludable, de modo que el producto deba relacionarse con
la vida.
Macavida, sin embargo necesitaba venderse de manera formal, para
ello se requeran autorizaciones sanitarias del producto, puesto que la
idea era venderlo en bolsa y adems estaba procesado, es decir
pulverizado. De modo que era necesario dos cosas, la primera: el registro de marca ante el
rgano del estado respectivo, en donde todo fue un procedimiento sencillo y corto.
El problema vino cuando se necesitaba el registro sanitario, la entidad que supervisa y
entrega estos permisos, haca patente su naturaleza lenta. La entidad requera muestras del
producto, las mismas que se enviaron junto al certificado que antes haba extendido La
Molina. Las muestras luego de ser evaluadas en sus componentes eran autorizadas, para
realizar posteriormente la supervisin del proceso de embolsado.
Vol. II
Para ello la entidad enviaba a un tcnico a la zona de envasado, en el

local donde se realiza este proceso , sin embargo este tcnico no daba
muestras de avanzar en la gestin, tres semanas despus y debido a
ciertos incentivos, por fin el tcnico autoriz el proceso y la entidad
expidi el permiso.
El producto deba ser comercializado, para ello se crearon bolsas que
reflejaban a toda la familia, como imagen principal del producto, dando
la idea de un producto apto para todos, un mercado no segmentado por edades, pero si por
niveles econmicos, ya que Roxana tuvo como primera idea colocarlo en los supermercados
de Chiclayo. Ya que en otros mercados se venda sin ningn tipo de registros de sanidad por
tanto los costos y la calidad del producto eran muy bajos.
Para ello se vali de las experiencias que tuvo vendiendo huevos de codorniz, sin embargo no
todos los supermercados aceptaron este nuevo producto, adems ya estbamos en el ao
2000 y algunos supermercados no existan, como Maxi, de modo que el producto pareca tener
un horizonte negativo, por lo menos estancado en cuanto al crecimiento del negocio.
De modo que Roxana debi organizar a la familia, ahora el negocio ya no requera slo de
ella, necesitaba mucho esfuerzo adicional y quien mejor que sus familiares para ello, ella
convoco a su madre, a su ta y a su primo, quienes entraron al negocio y cobraban segn las
utilidades, puesto que an no podan darse el lujo de pagarse sueldos.
Con la ayuda de ellos se propuso entrar en nuevas formas de consumo y nuevos espacios de
venta, para ello detecto a los siguientes compradores:
-
Restaurantes
Cafeteras
Pequeos negocios de jugos
Dulceras
El objetivo ahora era vender la maca como parte de los jugos, de
los yogures, de las tortas. Para esto ella debi convencer a los
propietarios de incorporar en la cartilla la opcin de los productos
combinados con maca, tambin de colocarle al consumidor en la
mesa el producto y maca disuelta para vaciar. De este modo ella
consigui venderles a los siguientes clientes especficos:

-
Jugueras ubicadas en Elas Aguirre
Cafeteras con venta de yogurt en San Jos
Mercado Gracilazo en Santa Victoria
Mercado Central
Mercado Modelo
Cafeteras y jugueras en Santa Victoria
Vol. II
Para colocar el producto se requeran algunas prcticas de ventas, por ejemplo se tuvo que
dejar la maca en consignacin, se cobraba al finalizar cada semana, lo que supona invertir
dinero mientras se recuperaba la venta, algo que los empresarios conocen como capital de
trabajo.
Sin embargo Roxana, pronto se dio cuenta de algo, ya no estaba
sola en el mercado, comenz a ver que macavida comenz a ser
desplazada en el mercado, las empresas comenzaron a colocar
productos combinados como: macavena, hojuelas de trigo y maca,
maca en polvo en frascos sellados y con complementos vitamnicos, que fueron desplazando a
la bolsita de macavida, adems ingresaron una enorme variedad de marcas colocadas para la
maca.
Los competidores comenzaron a ser agresivos, de modo que Roxana comenz a pensar en
nuevas oportunidades de negocios, para ello decidi ver en otros mercados. Durante sus
viajes a Lima ella haba percibido productos con diversos y novedosos empaques, muchos
alimentos haban pasado de granel a embolsado, el arroz fue uno de los ms innovadores en
los 90.
IV. LA EMPRESA CRECE
Roxana percibi en las grandes cadenas de supermercados no
slo arroz embolsado y con marca, sino tambin menestras y
granos diversos, los cuales se vendan con diversos logos,
informacin sobre los contenidos alimenticios y otros. De
regreso a Chiclayo, decidi contrastar su experiencia en Lima y
visit los supermercados locales, lo que encontr fue bastante
ilustrativo, los centros comerciales compraban menestras a granel, con cierto nivel de
seleccin y procedan a embolsarlo, sin marca ni informacin alguna. De este modo el
producto podra contener muchas impurezas, problemas en los tamaos de los granos y su
nivel de competencia no era avanzado, debido a la inexistencia de marcas, de modo que
poda ser similar a comprarlo en los grandes mercados mayoristas, tipo el de Moshoqueque,
en donde gran parte del pblico chiclayano sigue comprando.
A inicios del 2001, Roxana decidi entrar al negocio de venta de
menestra embolsada, para ello tom las siguientes acciones: Eligi
un logo y los colores de una menestra vendida en Lima, sobre ellos
decidi poner su propia marca, esta se denomin Cosechas
Romero. El segundo paso consista en los permisos sanitarios, sin
embargo, esta vez el proceso fue ms rpido, la menestra no
requera mayores revisiones, debido a que el producto no se
Vol. II
procesaba slo se embolsaba. Por ello el ente encargado slo expidi un certificado de
autorizacin sanitaria no necesaria.
Pero Roxana, no slo se qued en un producto simplemente embolsado, el xito del producto
radicaba en algo ms importante: la seleccin de los granos.
Para esto ella decidi convocar a ms miembros de la familia, de modo que podan ayudarla
en la seleccin y embolsado del producto. El diseo del proceso de produccin se puede ver
en el diagrama 1, actualmente el negocio cuenta con 10 trabajadores, todos ellos familiares.
DIAGRAMA 1: PROCESO DE EMBOLSADO DE MENESTRAS
Compra de
granos por mayor
Traslado al punto
de seleccin
Curado de
productos
Zarandeo y
limpieza
Descarte
Mesa de
Seleccin
de granos
Estampado
de bolsas
Pesado de
productos
Embolsado
de
productos
Sellado
de bolsas
Embalaje
10
Vol. II
Cosechas Romero, arranc con una bolsa de medio kilo,

de color verde. Al principio debido al desconocimiento de
estos negocios, Roxana compr bolsas en Chiclayo, el
proveedor asegur que podan estamparse sin problemas
(Colocar la marca sobre la bolsa en blanco). Sin embargo
cuando se intent mantener el estampado en buenas
condiciones, detectaron que no serva, las imgenes se
diluan y luego se borraban, inclusive al tacto con las
manos. Esto ocasion un rechazo del producto y la casi
salida del mercado.
Usando nuevamente la red de contactos que posea en los supermercados, Roxana coloc el
producto en los dos que ahora vendan en Chiclayo:
-
El Kamt
El Sper
Para concretar estas ventas, debi primero cambiar las bolsas, ahora se contact con un
proveedor en Lima, en el gran mercado Central de la capital, los mismos que son los grandes
intermediarios de este negocio. Las bolsas que trajo resistieron muy bien el estampado y el
producto finalmente pudo ser colocado en el mercado.
No fue fcil la negociacin, en Supermercados El Centro, el producto
fue rechazado una vez, a la siguiente Roxana preparo una nueva
estrategia, decidi presentarse como estudiante universitario (Roxana
estudiaba entonces en la USAT), para ello pidi cita con la jefe de
proveedores y le explic que la empresa vendedora de menestras
embolsadas estaba formada por jvenes estudiantes que queran
trabajar y practicar lo aprendido en la universidad. La jefa de proveedores se sinti
interesada y acept el producto cuando Roxana le explic que los jvenes empresarios eran
adems, chiclayanos y el producto era netamente local. Por tanto decidi comprarle. Rosana
sabia que con este supermercado poda obtener mayores ventas que con los anteriores.
Si embargo esas no eran todas las trabas, Roxana se encontr con fuertes polticas de pago,
de modo que recin poda cobrar por sus ventas en 30 a 50 das, esto supona un fuerte costo
de capital de trabajo.
Roxana era consciente que la variedad le hara colocar ms
productos, por lo cual decidi diversificar las variedades de
menestras y vender las siguientes: arbeja partida, lenteja serrana,
garbanzo y frjol bayo. Necesitaba adems un impulso inicial para la
venta, para ello convenci a sus compaeros de estudios a que vayan
a comprar a los dos supermercados, ella financi todo el simulacro, sus compaeros y sus
madres visitaban el stand de menestras, cogan el producto Cosechas Moreno, y pasaban
buen rato describiendo las bondades del mismo.
11
Vol. II
Ahora En cul supermercado puede venderse ms, en el Centro o el Sper? Esta pregunta le
incomodaba sobremanera, ya que poda llenarse de stock y vender menos de lo esperado,
para resolver esto, Roxana decidi visitar ambos puntos de venta en horas de alta venta,
entre las 6 y las 8 pm, descubri que las ventas e menestras en El Centro eran ms del doble
del Sper, ahora las cosas estaban claras, El Centro dominaba el mercado de ventas
minoristas.
La vida empresarial no es fcil, Roxana pronto se dio cuenta de
algo, el 25% de los sacos de menestras que compraba presentaba
caractersticas que alteraban la calidad del producto: granos rotos,
excesivamente grandes, picados, manchados en tonos diversos y
sucios. Ante esto decidi indagar en el mercado las causas: ella
encontr que las menestras que compraba provenan de
zona del pas donde algunos
agricultores le brindaban al mercado una cosecha de baja calidad en especial cuando no era
temporada, la mala calidad del producto era bastante obvia y percibi algo adicional: las
menestras que se vendan para embolsado o seleccionada, era en su mayora importada, En
algunos productos como la lentejas, arveja verde, as tambin se compraba a productores
peruanos que brindaban una buena cosecha al mercado.
Kamt, alent los negocios de Roxana, ya que pagaba puntualmente
cada semana. Sin embargo El Centro segua siendo el lder de ventas,
pues venda el doble que el Sper y Kamt juntos. Sin embargo el
negocio creci, Roxana debi colocar ahora ms productos en el
mercado, introdujo el maz perla, el lentejn, la soya, cebada, quinua
y kiwicha, todos ellos embolsados y seleccionados. Ninguno de estos
productos adicionales se compraba de fuentes locales, la mayora proceda de otros
departamentos o eran importados y Roxana los compraba en los grandes mayoristas locales,
en especial una de ellas, quien le ceda un producto bastante homogneo y haba confianza.
V. CAMBIOS EN EL MERCADO: LA COMPETENCIA
En el 2002, el nico vendedor con marca en este rubro de granos, era Cosechas Romero,
Roxana estimaba su ganancia en un 20% del precio al que colocaba en los Supermercados, sin
embargo ella haba detectado un problema adicional, algo que simplemente no poda
manejar: el precio final del producto. Los supermercados por lo general cargaban en el precio
al consumidor un 35% ms de lo que Roxana venda, esto poda alejar algunos segmentos del
mercado, sobre todo de aquellos que podan movilizarse o tenan costumbre de comprar
algunos productos en el mercado mayorista.
12
Vol. II
Para resolver parte de este problema, ella decidi reducir costos, la primera prctica fue
realizar por cuenta propia los estampados, al principio pagaba a un tercero por ellos, a partir
del 2002, ella decidi enviar a su ta a estudiar la tcnica de estampados, una vez aprendido
el proceso Roxana slo compraba algunos tintes e insumos para esta labor y redujo en un
margen sus costos.
Los negocios son dinmicos, un viejo principio econmico manifiesta que all donde hay
rentabilidad, pronto entrarn otros, hasta que la rentabilidad promedio sea igual a los costos.
Principio vigente en toda su dimensin, Roxana pronto se dio cuenta de ello, en el 2003
entraron al mercado las siguientes marcas de menestras y granos embolsados:
-
La Norteita
Seor de Sipn
Costeo
Estas marcas pertenecan a los antiguos vendedores de granos a

granel, acepto costeo que ya era una marca reconocida,
que ya
colocaban en los supermercados, de modo que ellos vieron una

oportunidad en el mercado ya desarrollado por Roxana y entraron a
competir.
Estos productos ahora eran un nuevo desafo, la mayora de ellos sin
embargo era ms caro, entre 20% a 40% ms caro, pero haban
innovado la venta, puesto ahora colocaban granos cuyo color y tonalidades era distinta (frjol
morado, negro u otros moteados), vendindolos hasta 80% ms caro que los productos de
Roxana.
Se daban otros detalles que hacan de la competencia algo fuerte, La Norteita usaba colores
parecidos a los vendidos por Cosechas Romero, de modo que era fcil que el pblico se
equivoque, puesto que al ser el nico vendedor, Roxana no se preocupaba por fortalecer la
marca, inclusive lleg a colocar durante una temporada igual volumen de granel y embolsado
con marca. Ahora la marca era crucial y la diferenciacin de ella algo urgente. En el caso del
producto de menestras Costeo, cuya marca ya haba sido posicionada en el mbito nacional,
se vea como el competidor ms fuerte, inclusive este producto se publicitaba por televisin,
algo que ninguna menestra local haca.
Roxana profundiz ahora una nueva forma de venta, la degustacin, ahora el producto se
venda considerando las siguientes variables:
-
Tamao del grano
Tiempo de coccin
Calidad homognea del grano
Nmero de Granos descartados
Sabor y suavidad del grano cocido
13
Vol. II
Esto supuso realizar degustaciones, tres veces por semana, con granos cocidos, probando la
textura del mismo, regalando muestras al pblico y poniendo siempre de relieve la marca
Cosechas Romero. Esta estrategia le permiti a ella subir las ventas, adems que en cada
jornada de degustacin, ella misma levantaba informacin y conoca al cliente, de primera
mano obtena informacin sobre su producto, la calidad y su aceptacin, pudiendo corregir
rpidamente la presentacin del mismo.
Por esta poca, verano del 2003, los competidores iniciaron
una bajada de precios, Roxana respondi de igual modo,
para ello negoci un crdito con su proveedor a un plazo
mensual,
prctica rara vez aceptada en un mercado de
efectivo, puesto que la venta es en gran medida informal,

para ayudarse en la venta de mayor cantidad de producto,
ella decidi asumir crditos, sin embargo estos no podan
ser a la empresa, puesto que an tena deudas, pero le
concedieron crdito personal, garantizado por las facturas por cobrar, al comienzo ella
trabajaba con sobregiros, cuyo mensual estaba por encima del 4.5 % mensual, luego de
negociaciones lo redujo a un crdito personal con tasas menores.
Sin embargo el entorno golpea siempre, a mediados de abril del
2003, los maestros y dems gremios de trabajadores o agricultores,
iniciaron una huelga que dur ms de un mes, durante la huelga las
ventas en los supermercados fueron seriamente afectadas.
El pblico se alej de los centros comerciales, por el temor de verse
en medio de ataques policiales o de huelguistas, los huelguistas dejaron de comprar, puesto
que un gran componente del negocio de los supermercados son las ventas al crdito por
convenio. As tambin los productos no podan ingresar por bloqueo de carreteras.
Estos sucesos hicieron que las ventas de menestras cayeran en un 50% y que retrajeran el
nivel de expansin del negocio.
El mercado chiclayano comenzaba a quedar pequeo para tantos competidores, los cuales se
acercaban peligrosamente al negocio de Roxana.
Si embargo las oportunidades no faltan, Trujillo con un mercado ms desarrollado en cuanto a
centros comerciales (5 supermercados) y Piura un mercado mucho ms grande que Chiclayo,
pero con menor venta a travs de supermercados.
Sin embargo, ingresar en un mercado ya de todo el norte, supone expandir las operaciones,
actualmente ella trabaja en un local rstico, cuyas condiciones dificultan la seleccin, pisos
no pulidos y otros caractersticas de la construccin que an esta sin acabar, adems las
caractersticas del crdito y el nico proveedor que tiene para las menestras no le ayudaran
a colocar en mercados nuevos, en donde probablemente las ventas al principio sean lentas y
considerando que en estas nuevas zonas tienen polticas de pago a ms de 30 das.
14
Vol. II
Otro factor importante es el costo de fletes, ella actualmente desea comprar una camioneta y
no tener problemas de transporte, pero su volumen financiero no le da para tanto, por ello
desea explorar con el leasing, opcin que puede darle su actual banco el Wiesse. Esto le
resolvera el problema de llevar producto a Trujillo y Piura, en donde el costo de los fletes
por transporte interprovincial, encarecera el producto y correra riesgos de deterioro,
adems de que las prcticas comerciales cambian si el producto es con flete pagado por el
supermercado en el punto de llegada.
Siempre existen nuevas posibilidades, una de ellas el
cambio
de
tamaos,
Roxana
se
encuentra
actualmente explorando la posibilidad de vender en

bolsas de un cuarto de kilo enfocado a personas que
viven solas o que los integrantes de la familia sean
pocos, como se puede analizar, el mundo empresarial
es algo bastante dinmico y una carrera continua por
mantenerse en un mercado cada vez ms competitivo
y exigente.
VI. ANEXOS
-
Informacin financiera
BALANCE GENERAL
EXPOIMPO ROMERO S.R.L
ACTIVOS
Caja y Bancos
Cuentas por Cobrar Comerciales
Inventario
Otras Cuentas del Activo Corriente
Total Activo Corriente
Inmuebles, Maquinarias y Equipos
Terrenos
Depreciacin Acumulada
Activos Fijos Netos
Otros Activos
Inversiones
Total Activo No Corriente
Total de Activos
15
Al
31/12/01
8,849
3,574
2,654
3,247
18,324
9,548
Al
31/12/02
12,978
3,857
2,371
3,912
23,118
8,548
954
8,594
10,222
954
7,594
5,254
18,816
37,140
12,848
35,966
PASIVOS
Prestamos Bancarios a Menos de 1 ao
Proveedores
Otras Cuentas por Pagar
Total Pasivos Corriente
Prestamos Bancarios a LP
Proveedores a LP
Otras Cuentas por Pagar LP
Total Pasivos No Corriente
Total Pasivos
Capital
Resultado del Ejercicio
Total Patrimonio
Total Pasivos y Patrimonio
Vol. II
2001
1,325
1,589
1,258
4,172
1,874
2,541
895
5,310
9,482
15,000
12,658
27,658
37,140
2002
1,587
1,417
1,575
4,579
836
1,542
584
2,962
7,541
15,000
13,425
28,425
35,966
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

Al
31/12/01 31/12/02
Ventas
Costo de Ventas
Utilidad bruta
Gastos de Ventas
Gastos de Administracin
Utilidad Operativa
Otros Ingresos
Gastos Financieros
Depreciacin
Otros Egresos
Total de Otros Egresos e ingresos
Resultado por exposicin a la inflacin
Utilidad antes de particip. e impuestos
Impuesto a la Renta
Utilidad Neta
16
120,356
84,000
36,356
6,329
4,958
25,069
1,674
5,168
954
3,794
-8,242
1,256
18,083
5,425
12,658
145,865
107,541
38,324
6,874
5,157
26,293
1,932
4,865
954
4,268
-8,155
1,041
19,179
5,754
13,425
Vol. II
Cosechas Rom ero: Venta diaria Enero a Mayo 2003 (Soles)

9,000.00
8,000.00
7,000.00
6,000.00
5,000.00
4,000.00
3,000.00
2,000.00
1,000.00
Enero
Marzo
Dias
Abril
Cosecha Romero: Ventas Mensuales 2003

(Soles)
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
enero
febrero
marzo
17
abril
mayo
Mayo
21
16
30
23
11
27
27
20
Febrero
12
26
20
13
31
23
16
10
Vol. II
Cosechas Romero: Ventas por cliente Enero

mayo 2003 (Soles. Total Ventas: 55,133)
Otros
0%
Kam t
36%
El Centro
51%
El Sper
13%
18
Vol. II
INSTITUCIN ESTATAL REFORMADORA
a institucin estatal reformadora IER, es un ente rector del ministerio de

justicia de nuestro pas, cuyos objetivos son reeducar, rehabilitar y reintegrar a
la sociedad a cualquier persona que haya delinquido. Cuenta con delegaciones a
nivel de todo el Per. Cada uno de estas se encuentra bajo la jurisdiccin de su direccin
regional, segn su respectiva ubicacin.
La institucin estatal reformadora, se ve en la imperiosa necesidad de modernizar la
organizacin y sus estructuras frente, al auge en estos ltimos aos de la corrupcin, as como
la desorganizacin que se ha apoderado de la institucin, lo que provoca que hasta la fecha
no se est cumpliendo con los objetivos de la misma.
Un tema de gran relevancia en estos ltimos tiempos es el desarrollo del conocimiento como
una variante del desarrollo de las organizaciones a lo cual por supuesto, no esta ajena la IER,
que tambin se enfrenta al mundo globalizado en el que nos vemos inmerso. Es as, que
basndose en este concepto y muchos otros relacionados, es que inicia la capacitacin de su
personal con el fin de estar en la posibilidad de lograr los objetivos organizacionales que
necesita concretar la institucin.
A dicha capacitacin tienen acceso todos aquellos que han destacado de alguna u otra
manera, durante su tiempo de servicio
dentro de
la institucin. En consonancia con el
ingreso cada vez mayor de las mujeres en la organizacin y al buen desempeo de estas, son
varias de estas trabajadoras que logran ser seleccionadas para importantes ciclos de
capacitacin, de los cuales se dicen debern emerger los nuevos lideres que, a travs de un
proceso de transicin debern iniciar la poca del CAMBIO EN LA INSTITUCIN. Es necesario
agregar que el ingreso de las mujeres a esta nueva etapa de cambio, es posible gracias al
poder que les otorga el conocimiento.
La capacitacin se llev acabo en la ciudad de Lima a donde viajaron las personas
seleccionadas, y se internaron por un periodo de un ao en la escuela CAME donde se les
entren en altos estudios de administracin penitenciaria.
Culminado el ciclo de capacitacin, los ms importantes puestos a ocupar en la organizacin
sern para aquellos que lograron los puntajes ms elevados y que adems posean otras
caractersticas
compatibles con el perfil de cada cargo. Para sorpresa de todos, la mayora
de las personas seleccionas fueron mujeres.
19
Vol. II
Las personas, ms destacadas en su pase por esta escuela de capacitacin, se hicieron

acreedoras a una beca para realizar estudios en Japn por un periodo de 4 meses (ciudad
donde se encuentran las instituciones penitenciarias ms eficaces del mundo).
Fueron acreedoras a estas becas un grupo de trabajadores, que a su vez tambin fueron en
su mayora mujeres, entre ellas la seora Justa Pearrieta, quien a su retorno, fue colocada
a la direccin de un penal de hombres, conformado por una poblacin penal de 1000 internos.
Dadas las caractersticas de la institucin la cual por su naturaleza de funciones esta
relacionado a la seguridad, se crea que solo los hombres podran gerenciar, pues el uso de la
fuerza fue el sello de sus acciones. Este hecho motivo el gran rechazo a recibir a las mujeres
como responsables de la institucin, siendo incluso motivo de burlas, desplantes y las peores
discriminaciones, para su gestin.
El personal se preguntaba Cmo es posible que una mujer est a cargo de un penal
conformado por ms de 1000 internos hombres? Sin embargo una vez establecida en el cargo
demostr con su gestin, que estaba preparada para responder al reto que le significo ocupar
un cargo jams desempeados por mujeres, sino que adems los frutos de su gestin
estuvieron caracterizados por:
Honradez, toda vez que la corrupcin estaba muy arraigada e inclusive en las altas esferas
del gobierno local, regional y hasta central, y frente a ella la lucha desarrollada a pesar
de ser constante, los resultados todava eran muy insignificantes y en algunos casos esta
situacin fue motivo de desercin.
Cambios en la estructura de la organizacin bajo su mando, que produjo mejores

resultados, as como metas jams logradas.
Adems se observ mayor capacidad de gestin, mejoramiento de
la imagen de la
institucin ante la sociedad, lo que origin la creacin de una red de apoyo institucional
que permita lograr las metas planteadas. Por estos resultados, puestos de direccin y de
administracin de centro penitenciarios fueron asignados a mujeres a lo largo de todo el
pas.
Sin embargo y contrariamente al hecho de que se avanz mucho a pesar de los constantes
hostigamientos, algunas de las administradoras de los penales, despus de un tiempo, fueron
retiradas de sus cargos paulatinamente. Algunas rotaron haca penales ms pequeos y otras
regresaron a sus cargos antiguos.
Este proceso de capacitacin al personal de la Institucin Estatal Penitenciaria se inicio en el
ao 1999. En el se llegaron a interesantes conclusiones y una de las ms acertadas, aunque
poco valoradas por los altos funcionarios que iniciaron los procesos de mejoramiento, fue el
de incluir a mujeres en puestos de direccin y administracin de diversos penales en todo el
20
Vol. II
pas, por su alta capacidad de gestin, honradez y excelente calidad de trabajo. Este
reconocimiento a la capacidad de la mujer, aunque corto, se considera un gran avance en el
sistema penitenciario de nuestro pas.
Desde ese entonces hasta la fecha han pasado muchos funcionarios en las ms altas esferas de
la organizacin, muchos de los cuales no han compartido la idea de asignar a mujeres en los
mas altos cargos, generalmente por no complicarse en caso de algn error que se pudiera
cometer, por el hecho que los empleados no tienen todava esa cultura, le achacaran todos
los malos procedimientos que se pudieran cometer, al personal femenino.
En conclusin, la decisin de trabajar con mujeres en puestos claves y de toma de decisiones
podra causar ms problemas que soluciones para la gestin de cualquier alto funcionario e
inclusive acabar con su carrera poltica. Sin embargo, a pesar de todos los argumentos sin
base real y frente a los resultados de la gestin de las mujeres en la institucin, hoy las
tenemos cosechando los frutos en su corta gestin en el sector.
21
Vol. II
EL BOOM DE LAS MENESTRAS EN LAMBAYEQUE
n los aos 80 e inicios de los 90, los agricultores de las zonas de Illimo,
Tcume, Pacora, Jayanca, Motupe y Olmos tenan en sus linderos un arbustillo,
el mismo que serva de cerco y que era visitado por las amas de casa para
cosechar un fruto cuya vaina era un tanto aceitosa.

Este fruto conocido como el gandul, chileno, mantecoso, quinchoncho y ltimamente frjol de
palo perteneca a las mesas populares y rara vez sala de su mbito local. Comercializado en
populosos mercados como el mayorista de Chiclayo, denominado Moshoqueque, el gandul era
de esas especies, cuyo consumo no daba mayores incentivos a su produccin.
Sin embargo los avances en el mundo no podan estar ajenos a la bsqueda de aquello
alimentos que incorporan en s mismos, propiedad de alta nutricin y beneficio al consumo
humano, los 90 llegaron con las tendencias ecolgicas y el consumo de productos naturales y
sanos. En esta ola resurgen viejos productos como la kiwicha, la maca y otros, que
demuestran al mundo y particularmente a los consumidores extranjeros su alto valor
nutritivo. Entre estos nuevos productos se redescubre el frjol de palo, sus granos contienen
protenas, carbohidratos, vitaminas y minerales.
El gandul es cultivado prcticamente todo ao, se
estima que entre la regin Lambayeque y Piura
existan
alrededor
de
1500
hectreas
de
este
producto, con una produccin por ao que va de 7 a

13 mil toneladas.
Las
zonas
en
donde
se
produce
el
gandul
corresponden a la provincia de Lambayeque, con una

poblacin
aproximada
de
235
mi
habitantes,
concentrada en su mayora en los distritos de Mrrope, Motupe y Olmos, las zonas productoras
adolecen de muchos servicios, su ndice de pobreza est por encima del 30% y llega hasta el
70% de la poblacin en algunas zonas.
Un pequeo diagnstico social indica que la tasa de desnutricin va de 25% a 58% en los nios
menores de 5 aos, en promedio el 70% de la poblacin no tiene accesos a servicios de salud
bsicos, las postas con un equipamiento mnimo son un alto riesgo. En la mayora de zonas el
30 a 40% de estudiantes tiene dficit de aulas, es decir estudian en ambientes inadecuados y
sobrecargados.
Debido a su naturaleza rural el porcentaje de poblacin sin agua potable, va de 30% en las
ciudades capitales a 75% en las zonas campestres, de igual modo los sistemas de desage
faltan entre el 47 al 90% de la poblacin.
22
Vol. II
Las zonas productivas son campias agrcolas que en la mayora de los casos, rodean
importantes restos arqueolgicos, de este modo encontramos en medio de estos terrenos las
pirmides de Tcume, los restos de Sicn, las ruinas de Apurlec. No slo se tienen esas
motivaciones, sino que adicionalmente tienen riquezas naturales como el Bosque de Pomac,
se poseen manifestaciones culturales arraigadas como el chamanismo e incluso fervores como
la Cruz de Chalpn.
Dedicadas al campo, las familias se ven enfrentadas a la permanente migracin de los
habitantes y al despoblamiento progresivo del campo. El descubrimiento del potencial del
frjol de palo di inicio, a comienzo de los aos 90, a una industria procesadora pequea en
ese entonces, en 1994 esta industria exportaba 45 toneladas, que representaban alrededor de
60 a 100 hectreas sembradas.
La poca animosidad de los agricultores tradicionalistas, oblig a que las empresas enfrentaran
integraciones parciales en sus procesos productivos, de este modo la empresa Procesadora
SAC, inicia sus polticas de habilitaciones y acuerdos de compra, que en la prctica se
denomina agricultura por contrato.
El cultivo de gandul ha tenido una estructura de costos en los ltimos aos bastante
homognea, la misma que es por hectrea, como sigue:
Costo de cultivo: 400 US$
Costo de cosecha: 600$
El rendimiento de los campos vara con las condiciones de la zona, generalmente el frjol de
palo requiere de temperaturas de 18 a 30, de modo que la zona ofrece esas condiciones,
pero el agua es algo irregular, en pocas de fenmeno del nio, la produccin decae debido al
excesivo calor de la zona y las lluvias, que hacen que el perodo vegetativo se alargue,
mientras que pocas normales segn la disponibilidad de agua el cultivo puede crecer.
Este ao, 2003, se espera una reduccin de la produccin debido al pronstico del fenmeno
del nio, lo que hizo que la intencin de siembra fuera mnima, el nio en la realidad no se
dio y se prev una escasez de agua en la zona.
El rendimiento promedio est alrededor de las 10 toneladas por hectrea en frjol verde, el
precio en chacra ha sido en promedio de 0.5 soles por kilo. Los agricultores sin embargo
enfrentan las bajadas de precios, puesto que este puede ir de los 30 centavos hasta los 60
centavos de sol, perjudicando su nivel de rentabilidad.
Las empresas inician su temporada anual habilitando en enero a los agricultores que siembran
el producto, este se cosecha a fines de mayo o junio, dependiendo de la poca de siembra,
pero en la prctica la produccin es continua, ya que puede sembrarse todo el ao.
23

Los agricultores de la zona se ven enfrentados, la produccin de
Vol. II
arroz ha crecido
explosivamente, no slo por la permisibilidad de las autoridades locales, por las polticas de
proteccin, encubrimiento y apoyo estatal, esta ha logrado que los productores arroceros
usen abundante agua, perjudicando los suelos orientados a menestras y quitndole el agua a
diversos cultivos de naturaleza agro exportadora.
En este escenario se da la siembra cada ao, en una lucha perpetua por el agua, lo mismo que
ha logrado los siguientes problemas:
Robo de agua directamente del canal o acequia de riego
Disminucin de las zonas de cultivo frutcola y menestra en pos de arroz
Aumento en los costos de asociatividad de las empresas, debido a que deben invertir
ms en charlas tcnicas y campaas de convencimiento a los agricultores.
Total informalidad en los nuevos cultivos, que nacen sin legalidad, no pertenecen a la
junta de regantes, invaden terrenos y cultivan en condiciones tcnicas muy
deficientes.
A pesar del auge del gandul, su precio promedio no ha subido mayormente, ello se debe a que
el mercado local no es una opcin, ya que no es desarrollado por las empresas industriales,
excepto las experiencias en frjol envasado de la empresa Procesadora, en este mbito el
nico cliente y dominador del precio son las empresas industriales que envasan el producto.
Los agricultores del gandul, en reunin de su comit han manifestado los siguientes
problemas:
No conocen nuevas variedades
No saben de instituciones que realizan investigacin en este rubro.
Manifiestan que es raro encontrar asistencia tcnica, las empresas compradoras

tampoco asumen ese reto, es muy escasa la extensin tcnica al cultivo y en la
prctica los agricultores no estn acostumbrados a pagar por ello.
El agua disponible es escasa y se la dan a los agricultores ms grandes, con ms poder

o aquellos que estn aliados con los molineros de arroz, de modo que de los 5mil
metros cbico necesarios, disponen de 3 mil o 2 mil.
La semilla es escasa, muy cara y los compradores no los asesoran en ello,

simplemente si tiene los contactos los abultan con dinero, pero la seleccin y manejo
de la semilla es bastante rstica
Existe un comit de productores de menestras,. Pero agrupa principalmente a los

agricultores que poseen de 50 hectreas para arriba, estos son apenas el 10% de la
superficie sembrada en los valles productores.
Muchos de las zonas sembradoras son informales, sin ttulo, por tanto acceder al
financiamiento bancario es un sueo, esto los limita, ya que las empresas exigen
documentos legales para habilitar dinero, para compra de cosechas y otros.
24
Vol. II
Los agricultores manifiestan que fertilizan por debajo del mnimo a veces echan el
50% de los necesario en fertilizante o slo urea, el cultivo requiere un mnimo de NPK
100-60-70 kilos por hectrea. En este sentido manifiestan que compran sobre la hora,
cuando el cultivo les gana, debido a que el dinero es escaso o porque las compras
individuales son costosas en el traslado y en producto, ya que los intermediarios no
estn interesados en negociar con los pequeos agricultores, la mayora de ellos con 2
a 5 hectreas en promedio.
La industria procesadora ha crecido bastante, el ao pasado las cifras envasadas fueron las
siguientes:
PERU: FRIJOL DE PALO ENVASADO EXPORTADO 2002
RAZON SOCIAL
FOB (US$) Peso Neto KgsPeso Bruto Kgs
PROCESADORA S.A.C.
5,221,294 6,165,781
6,495,810
GANDULES INC SAC
3,516,672 4,193,277
5,121,946
VEG & FRUIT EIRL
542,112
719,082
858,515
PULSES PERU S.A.C.
208,075
201,449
247,995
SUN PACKERS S.R.LTDA
59,049
77,800
82,780
CONGEMAR S.A.
57,296
65,478
77,920
VINCULOS AGRICOLAS E.I.R.L.
31,640
36,558
43,220
INDUSTRIAS LA SOBERANA S.C.R.LTDA 23,373
27,285
32,050
ORKLEMAN ENTERPRISES S.A.C.
20,000
9,474
10,221
PROMPEX
TOTALES
9,679,516 11,496,188
12,970,465
La mayora de estas empresas se ubican en el parque industrial o las zonas urbanas alejadas
del centro de Chiclayo.
Las empresas procesadoras miden su produccin en cajas, cada caja contiene 24 latas de
producto envasado con un peso de 10.5 kilos
Las empresas procesadoras enfrentan la siguiente estructura de costos por caja:
Costos fijos:
0.3 dlares caja
Costos variables:
6.5 dlares caja
El mercado a donde se dirigen las exportaciones del frjol es el siguiente:
25
Vol. II
EXPORTACIONES DE FRIJOL DE PALO SEGN PAIS 2002

Ao 2002
PAISES
FOB US$
Peso Neto
% Mercado
ESTADOS UNIDOS 6,798,314.70 7,977,276.35 69.39%
PUERTO RICO
1,666,954.00 2,182,815.06 18.99%
TRINIDAD
Y
TOBAGO
586,776.23 662,038.17
5.76%
CANADA
134,678.10 152,671.89
1.33%
BAHAMAS
99,997.00
110,097.72
0.96%
PORTUGAL
75,695.08
73,698.00
0.64%
PANAMA
75,643.85
79,635.46
0.69%
PAISES BAJOS
73,554.86
71,125.55
0.62%
REINO UNIDO
33,475.00
37,190.00
0.32%
ANTILLAS
HOLANDESA
29,453.00
34,826.10
0.30%
REPUBLICA
DOMINICANA
20,339.00
20,950.80
0.18%
JAMAICA
18,189.56
18,321.46
0.16%
ESPAA
17,301.00
18,289.75
0.16%
BARBADOS
14,013.00
17,646.00
0.15%
SANTA LUCIA
14,013.00
17,646.00
0.15%
ITALIA
11,689.20
11,330.85
0.10%
FRANCIA
9,429.83
10,629.24
0.09%
TOTALES
9,679,516.4111,496,188.40 100%
El crecimiento desde 1994 a la fecha, en cuanto a las exportaciones puede verse en el grfico
siguiente:
Per: Exportaciones de Frijoles Preparados
14,000,000
12,000,000
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
VALOR FOB US$
Los problemas que enfrentan los procesadores es:
26
PESO NETO (Kg)
Vol. II
Intermediarios abundantes y totalmente informales
Poco manejo de los momentos idneos para cosecha, de modo que la produccin puede
retirarse si el producto se torna ligeramente amarillo
Lentitud de tres meses en la devolucin de IGV y del draw back de aranceles
Alto costo del servicio de agua industrial
Alto costo de energa, debido a la antigedad de la red en el parque industrial y porque la

existencia de industriales es pequea y adems desorganizada
La inexistencia de mecanismos de lobby conjunto, la cmara de comercio local es ajena

sus intereses
Las universidades locales no cuentan con carreras especializadas en lneas de produccin

de alimentos, y las nuevas carreras son muy deficientes.
Existe una cultura gerencial de viveza criolla, de modo que si el dueo no supervisa el
negocio, los gerentes pueden dejar completamente quebrado el negocio.
Los agricultores son muy conservadoras y slo siembran en verano, de modo que paran su
planta desde enero a mayo.
No hay visin empresarial ms agresiva, de modo que se puedan instalar lneas de

produccin paralelas o ampliadas para cultivos emergentes como mango y otros,.
El estado ha generado normas de promocin para empresas nuevas, pero para ellos no hay
mayores incentivos.
Slo 1 de todos los productores usa el Per Market Places de Prompex.
Slo 2 de todos ello, tiene contactos comerciales directos en el extranjeros, el resto

trabaja a pedido o usa brockers o intermediarios internacionales
Las prcticas de agricultura por contrato tiene muchos vacos, primero la ilegalidad de los
agricultores y segundo su nivel de cumplimiento, muchas veces cosecha antes para vender
a otro procesador, generando conflictos entre ellos.
Entre otros datos interesantes Prompex ha descubierto 36 variedades de semillas probadas

con xito por INIA, pero de poca difusin en el valle. En El Anexo 1, se muestran todos los
actores que actualmente se encuentran participando o estn interesados en el sector
menestras.
27
Vol. II
Anexo 1. Participantes en la cadena productiva de menestras en Lambayeque.

Clasificacin
Instituciones
de
Institucin
Meta
Cooperacin internacional: CAF, IICA,
Financiamiento de estudios y proyectos, previa
soporte Externo
GTZ, AECI / Otros.
presentacin y coordinacin
Instituciones privadas
Banca Comercial: Seccin agro / Cajas
Acuerdos de financiamiento productivo
de apoyo
Rurales / Agrobanco / Cofide / Otras

Universidad Catlica Santo Toribio de
Actividades de capacitacin en negocios e
Mogrovejo
inteligencia de mercados
Cmara
de
comercio:
Seccin
Apoyo Institucional y lobby ante financieras
agronegocios
Organismos no gubernamentales: CICAP /
Armado de
proyectos
de
desarrollo
Solidaridad / Otros.
productivo
ADEX Lambayeque
Conexin a mercados internacionales
Centros de investigacin: IMAR / IDAL /
Mejoramiento de los cultivos y variedades
rural
Otros
Instituciones
Instituto Peruano de Leguminosas
Apoyo con investigacin, previa coordinacin
Prompex Promenestras Lambayeque
Conexin
Nacionales Pblicas de
mercados
internacionales,
Seguimiento de la cadena
Apoyo
INIA Lambayeque
Instituciones Pblicas
Investigacin de variedades y cultivos
SENASA
Tcnicas de prevencin de plagas
Direccin Regional Agraria
Promocin de la cadena
Regionales de Apoyo
Gerencia
Regional
de
Inversiones
Promocin y ejecucin de inversiones
Infraestructura
Gremios
Universidad Nacional Pedro Ruiz gallo
Investigacin y mejora de cultivos
Autoridad
Estimados
de
aguas:
Responsable
de
agua
acuerdos
menestras
aprovisionamiento
Comisin de regantes: Zonas productoras
Coordinacin
de menestras
mejora, retroalimentacin de apoyo
Junta
de
Usuarios:
Responsable
de
institucional
para
de
recepcin,
Acuerdos de aprovisionamiento
asignacin de riego en zonas productoras

de menestras
Comit de productores de menestras
Recepcin de manejo del proceso de cultivo y

comercial,
autofinanciamiento
de
soporte
mejora
tcnico comercial
Productores de Semilla: CODESE
Acuerdos
de
aprovisionamiento
tcnica
Empresarios
Proveedores de Insumos: Fertilizantes,
Acuerdos de aprovisionamiento y ventajas
Agroqumicos,
comerciales por volumen comprado
Otros.
(Bayer,
Misti,
Chim)
Empresas Procesadoras: Sun Packers,
Acuerdos de compra de menestras y mejoras al
Pulses Per, Procesadora, Veg & Fruit
proceso de agro contratos.
28
Vol. II
CONSULTORIOS SAC
l departamento de Piura es uno de los ms clidos del pas, representa adems

un mercado potencialmente ms grande que el de Lambayeque, la regin
vecina.
I. EL MERCADO DE LA SALUD EN PIURA

Piura, es un departamento cuenta con ms de 1.6 millones de habitantes, los cuales se
agrupan por la siguiente estructura de edades:
CUADRO 1: POBLACION POR EDADES EN PIURA AL 2005
GRUPOS
DE EDAD
TOTAL
2005
HOMBRE
MUJER
TOTAL
1.640.442
805.626
834.816
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
184.779
184.762
184.797
176.151
157.598
137.168
118.460
100.102
91.754
80.167
64.699
47.384
36.488
29.243
21.408
13.689
94.232
94.318
94.436
89.747
79.026
65.678
54.420
45.051
43.167
38.040
30.910
22.973
17.730
14.018
10.142
6.452
90.547
90.444
90.361
86.404
78.572
71.490
64.040
55.051
48.587
42.127
33.789
24.411
18.758
15.225
11.266
7.237
80 y ms
11.793
5.286
6.507
En el departamento se encuentra la ciudad capital Piura, es una provincia que cuenta con
ms de 600 mil habitantes, lo que representa el 37% de la poblacin del departamento.
Siendo una regin con elevados niveles poblacionales, es lgico que surjan en ella diversos
servicios de atencin mdica.
El sector salud es actualmente uno de los ms dinmicos en la regin, ello parte de un
diagnstico a los actuales niveles de servicio, actualmente existen 265 mil pacientes
asegurados en el ESSALUD, 397 establecimientos de salud en la regin, 3.7 mdicos por cada
10 mil habitantes y 2.6 enfermeras. Especficamente en la provincia de Piura tenemos 99
29
Vol. II
establecimientos de salud que ofertan alrededor de 404 camas hospitalarias. Cabe sealar
que este diagnstico no incorpora el nmero de clnicas y centros de salud privados, por lo
que la oferta de servicios es bastante mayor a la aqu estimada.
Los servicios que ms se atendieron en el ltimo ao han sido:
CUADRO 2. CONSULTAS EXTERNAS EN PIURA POR EDADES AO 2000
DEPARTAMENTO
TOTAL
< 1 AO
1 A 4
5 A 9
10 A 14
15 A 19
20 A MAS
TOTAL
MEDICINA INTERNA
CIRUGIA
PEDIATRIA
GINECO OBSTETRICIA
SERVICIOS DE APOYO
3.739.487
804.669
32.268
60.758
567.245
2.274.547
422.637
65.279
545
20.471
18.014
318.328
539.052
131.720
2.447
15.213
9.247
380.425
495.440
157.316
6.970
15.608
11.885
303.661
398.566
108.925
6.262
8.410
11.070
263.899
337.305
65.259
3.861
414
69.044
198.727
1.546.487
276.170
12.183
642
447.985
809.507
Cabe sealar que estas consultas son bsicamente las atendidas en el sistema pblico de
salud, sea en centros de atencin del Ministerio de Salud o en ESSALUD.
Estudios recientes en materia de enfermedades en la regin y en la provincia, han
determinado que la morbilidad sera la siguiente:
CUADRO 3. MORBILIDAD EN LA REGION PIURA 2000.
ENFERMEDAD
TOTAL
ENFERMED. APARATO
RESPIRATORIO
ENFERMED. INFECC. INTESTINALES
OTRAS ENFERMED. INFECC.
Y PARASITARIAS
ENFERMED. CABIDAD BUCAL
ENFERMED. PIEL, TEJIDO CELUL.
SUBCUTANEO
ENFERMED APARATO URINARIO
ENFERMED. ORG. GENITALES
FEMENINOS
SIG. SINT. EST. MORB. MAL
DEFINIDOS
DEFICIENCIA NUTRICIONAL
ENFERMED. SIST. OSTEOMUSCULAR,
TEJIDO CONJUNT.
DEMAS CAUSAS
TOTAL
GRUPOS ETAREOS
< 1 AO 1 - 4
5-9
10 - 14 15 - 19 20 y +
1.264.916 99.363
235.290 256.844 174.868 93.263 405.288
401.254
50.207
100.597 114.249 64.363 21.247 50.591
123.812
105.288
20.792
2.320
42.021
20.355
18.869
36.072
12.238
21.894
5.715
6.568
24.177
18.079
70.634
67.609
616
6.829
4.355
13.785
17.971
16.355
13.417
10.959
9.171
5.371
25.104
14.310
57.758
57.676
1.227
136
3.116
669
4.904
1.048
5.319
2.518
6.028
6.986
37.164
46.319
54.086
2.374
4.581
7.130
8.745
5.859
25.397
32.941
31.742
4.377
238
22.505
414
3.777
825
1.384
1.240
257
1.361
641
27.664
262.116
10.247
22.892
35.644
32.791
24.700
135.842
En la regin adems se dan alrededor de 9 mil cirugas al ao, de ellas el 4% son cirugas
complejas y el restante son cirugas mayores en 42% y 54% en cirugas menores.
Una encuesta realizada por los responsables de salud en la regin, determin lo siguiente:
30
Vol. II
CUADRO 4. PORCENTAJE DE PERSONAS ENFERMAS Y NO ENFERMAS PARA EL AO 2000.

(POR GRUPO DE EDAD)
TOTAL
HOMBRE
MUJER
EDADES
%
DE
PERSONAS
QUE REPORTO
HABER
PADECIDO
ENFERMEDAD
O ACCIDENTE
% PERSONAS
QUE
NO
REPORTO
HABER
PADECIDO
ENFERM.
O
ACCIDENTE
% DE HOMBRES
QUE REPORTO
HABER
PADECIDO
ENFERMEDAD
O ACCIDENTE
PIURA
25,3
74,7
23,2
76,8
27,5
72,5
MENOR DE 5
36,9
63,1
38,8
61,2
35,2
64,8
DE 5 A 14
27,4
72,6
27,6
72,4
27,2
72,8
DE 15 A 49
18,4
81,6
16,0
84,0
20,6
79,4
DE 50 A 64
31,5
68,5
21,9
78,1
41,4
58,6
65 Y MAS
44,9
55,1
40,9
59,1
49,1
50,9
% PERSONAS
QUE
NO
REPORTO
HABER
PADECIDO
ENFERM.
O
ACCIDENTE
% DE MUJERES
QUE REPORTO
HABER
PADECIDO
ENFERMEDAD
O ACCIDENTE
% PERSONAS
QUE
NO
REPORTO
HABER
PADECIDO
ENFERM.
O
ACCIDENTE
II. LA EMPRESA CONSULTORIOS SAC

El xito profesional de diversos mdicos de la Regin Piura, ha contribuido a que muchos de
ellos independicen parcial o totalmente su labor, al principio la mayora de ellos se une para
formar consultorios privados y ahorrar en el alquiler de locales que los aglomeren.
A fines de los 90, un grupo prestigiosos de mdicos, todos ellos con maestras y post grados
dentro y fuera del pas, cada uno especialista en su rama, deciden formar la empresa
Consultorios SAC, en adelante ECSAC.
Al principio la atencin era bsicamente de consultas externas y derivaciones a los hospitales
de estado, eso dur aproximadamente un ao. A partir de all los mdicos se sintieron
desbordados por la enorme demanda de sus servicios, para ellos la calidad de lo que
ofertaban era de primera, a pesar de que los consultorios slo atendan de 4 a 9 pm, ya que
los mdicos tenan como centro laboral los diversos hospitales de la regin.
Los mdicos, alrededor de 15, decidieron invertir capital y construir un ambiente que les
permita no slo atender consultas externas, sino tambin un pequeo nmero de
hospitalizaciones y atenciones paralelas, en este caso los servicios de laboratorio, imgenes,
farmacia y otros.
El capital aportado al inicio borde los 30 mil dlares por socio, con ese aporte se construy
un local de dos pisos, el mismo que tena una cobertura de 6 camas para hospitalizacin, una
pequea unidad de emergencia, 15 consultorios, una farmacia de productos bsicos y una
unidad de rayos X y laboratorio bsico.
Pasados un par de aos, la empresa nuevamente comenz a sentirse desbordada, ante el
xito comercial los socios comenzaron a tomar algunas decisiones, que eran importantes para
el funcionamiento de la empresa, por ejemplo:
31
Vol. II
La incorporacin de 10 socios adicionales, cada uno de ellos firm convenios por un

aporte de 50 mil dlares.
Para abrigar a los nuevos socios, se ampliaron las instalaciones a 25 consultorios, esto
oblig a realizar una considerable inversin. Habida cuenta de los nuevos socios
entrantes, la empresa se lanz en el proyecto de construccin de dos nuevos pisos para
albergar un mayor nmero de hospitalizacin y una mayor cobertura de atenciones.
La cobertura en camas se ampli a 24, se abri un servicio de emergencia y se ampli la

farmacia, asimismo se ampliaron los servicios de laboratorio, se compraron diverso
equipos de tratamiento especializado.
Para el uso de los equipos especializados, la empresa proceda a firmar convenios con los
mdicos, la empresa importaba los equipos, los ceda en uso a los mdicos y estos
procedan a pagarlo en partes o simplemente cargaban en sus consultas el uso y este
fondo pasaba a la empresa, los equipos eran altamente especializados, de modo que slo
los operaba el mdico que sugera su compra y posterior traspaso.
En el xito los cambios se hicieron lentos, al principio la empresa creca enormemente, pero
ahora su crecimiento generaba un descontrol de las actividades, los mdicos ocupaban los
consultorios con una absoluta autoridad sobre ellos, es decir no los poda usar nadie ms. Slo
lo abran ellos, siempre que llegaran a sus consultas. Muchos de ellos, comenzaron a cambiar
sus consultas, variaron sus horarios o simplemente trabajaban las horas que queran.
En este proceso de caos en que se sumergi la empresa, comenzaron a darse una serie de
conflictos, el directorio se dividi en 3 grupos, uno de ellos propona cambios de la plana
gerencial el otro que se mantenga y un tercer grupo pugnaba por ms beneficios o mejores %
para ellos y reducir el % con que se quedaba la empresa en cada servicio.
Esta situacin era tirante, muchos mdicos operaban y se quedaban con el monto de los
servicios, cambiaban internamente los precios de las consultas o no facturaban los servicios,
estas fallas de control comenzaron a ser glamorosas, ante ello el directorio decidi iniciar una
reforma y comenzar ella con un diagnstico de los problemas actuales.
III. EL DIAGNOSTICO
El diagnstico situacional de ECSAC, ha tenido las siguientes secciones de anlisis: Calidad del
servicio, Sistemas de informacin, Anlisis de la organizacin y recursos humanos, Gestin
administrativa, Gestin financiera y Mantenimiento e infraestructura.
La realidad de la empresa se explica detalladamente a continuacin.
32
Vol. II
3.1 ANALISIS DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Para este anlisis se procedi en dos etapas, la primera obteniendo informacin de
entrevistas a los directivos, con el fin de diferenciar los servicios brindados. La segunda etapa
se bas en encuestas a los pacientes externos y a los pacientes hospitalizados, bajo esta
percepcin del cliente se obtuvo lo siguiente:
Hospitalizacin
Las dimensiones analizadas para las encuestas al cliente fueron:
P1: Admisin
P2: Apariencia de equipos, materiales e infraestructura.
P3: Alimentacin
P4: Personal (enfermeras y auxiliares)
P5: Explicacin y atencin del mdico
P6: Accesibilidad y cortesa para familiares y
P7: Facturacin
acompaantes
Los resultados generales de la encuesta fueron:
CALIFICACION PROMEDIO POR DIMENSION

3.0
PREGUNTA
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Admision
Equi. Mat, e Alimentacin

Infr
Enfrm y
Auxil.
Mdico
Accesib y
Cortesia
Factur.
CALIFICACION
Bajo la perspectiva del cliente, se tiene una calidad de servicio menor a la esperada en el
caso de la atencin del personal de enfermera, de los mdicos y el tema de alimentacin.
Para cada dimensin adicional, se tuvo informacin sobre la calidad de atencin percibida,
esta fue de:
33
Vol. II
ADMISION: CALIDAD DE ATENCION
Regular,
42.86%
Bueno,
57.14%
APARIENCIA DE EQUIPOS, MATERIALES E INFRAESTRUCTURA
Regular,
14.29%
Bueno,
85.71%
ACCESIBILIDAD Y CORTESIA HACIA LOS FAMILIARES Y ACOMPAANTES DEL PACIENTE
Excelente,
14.29%
Regular,
28.57%
Bueno,
57.14%
34
Vol. II
PROCESO DE FACTURACION
Excelente,
14.29%
Regular,
28.57%
Bueno,
57.14%
Como puede verse en los grficos, la calidad de atencin y del servicio en parmetros de
infraestructura, admisin, facturacin y accesibilidad al familiar, son aceptables y en algunos
casos tienen opinin de excelente. Pero hay que considerar los aspectos de percepcin de
calidad regular que va del 15 al 43% de entrevistados en su opinin sobre estas dimensiones.
Adems esta percepcin del cliente actual por ahora beneficia a la empresa, sin embargo se
debe considerar que el cliente va cambiando, innovando y sofisticndose de modo que sus
parmetros de exigencia ya no se concentrarn en aspectos visuales o tangibles sino en la
misma atencin recibida directamente o aspectos intangibles del servicio.
Consulta externa
Las dimensiones analizadas para las encuestas al cliente fueron:
P2: Admisin
P3: Apariencia de equipos, materiales e infraestructura.
P4: Consulta (percepcin)
P5: Personal (enfermeras y auxiliares)
P6: Explicacin y atencin del mdico
P7: Accesibilidad y cortesa para familiares y acompaantes
35
Vol. II
Los resultados generales de la encuesta fueron:

CALIFICACION PROMEDIO POR DIMENSION
3.0
CALIFICACION
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Admisin
Equi. Mat, e
Infr
Consulta
Enfrm y
Auxil.
Mdico
Accesib y
Cortesia
PREGUNTAS
Bajo la perspectiva del cliente, se tiene una calidad de servicio menor a la esperada, en el
caso de la atencin del personal mdico y del proceso mismo de consulta (Soluciones al
problema mdico y atencin al mismo). Esto supone un indicador de insatisfaccin que debe
ser corregido. En este caso el cliente es ms exigente, puesto que la infraestructura tiene
baja puntuacin, esto es porque los ambientes de espera y otros de trnsito del paciente son
inadecuados en su ubicacin y en su espacio.
Para cada dimensin adicional, se tuvo informacin sobre la calidad de atencin percibida,
esta fue de:
ADMISION: CALIDAD DE ATENCION
Excelente,
10.53%
Regular,
31.58%
Bueno,
57.89%
36
Vol. II
ATENCION DE ENFERMERIA Y AUXILIARES

Bueno,
47.37%
Regular,
52.63%
ACCESIBILIDAD Y CORTESIA DEL PERSONAL
Excelente,
5.26%
Regular,
47.37%
Bueno,
47.37%
En el caso de las consultas externas, el indicador de calidad regular es bastante alto, va de 31

a 52% de los entrevistados, lo que supone deficiencias en los procesos de admisin,
enfermera y accesibilidad.
3.2 ANALISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Para este anlisis se trabaj con entrevistas a los operadores y encargados de desarrollar los
sistemas de informacin de la empresa.
En la empresa los sistemas de informacin se limitan al uso desintegrado de los equipos, a un
equipamiento parcial y deficiente y a un esquema de software bastante desusado o por lo
menos de aparentes limitaciones para su acople a modernas sistemas de gestin.
Hardware
La empresa cuenta con 2 servidores, uno de ellos tiene el Sistema Operativo RED NOVELL 4.11
y el otro trabaja con Sistema Operativo WINDOWS NT 4.0.
37
Vol. II
Software
Los lenguajes de programacin orientados a la gestin de datos, usados en la empresa son:
Novell Netware 4.11 y Clipper 5.2. Estos sistemas han perdido vigencia y terminan siendo
obsoletos.
En este caso puede trabajarse nuevos mdulos en Php usando a Server 2000, es decir
planteando una gestin de datos interactiva.
Actualmente se tienen dos mdulos en trabajo, los que se encuentran en un 80% para
admisin y 90% para facturacin. No existen desarrollos de otros mdulos por ahora.
La red actualmente trabaja del siguiente modo:
Sin embargo este diseo esconde el hecho de que los usuarios no se conectan entre s, no se
accede a la red desde puntos integrados y los equipos e usan bsicamente para ejecutar
textos u hojas de clculo, bsicamente para reportes.
3.3 ANALISIS DE LA ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS
Para este trabajo se trabaj en tres etapas, la primera consisti en recabar informacin
previas entrevistas con los directivos de la empresa, la segunda se trabajo con entrevistas al
personal de la empresa y la tercera con una encuesta de clima organizacional.
Los resultados de todo este trabajo son los siguientes:
38
Vol. II
NIVEL DE CONFIANZA Y ACEPTACION
REGULAR
A MUCHA
43%
POCA O
NINGUNA
57%
El personal en un 57% considera que no encuentra en la empresa niveles de aceptacin y de

confianza a su trabajo, lo que implica profundos problemas de reconocimiento al trabajo de
los empleados.
ESTILO DE TRABAJO
ABIERTO
45%
VERTICAL
55%
Para el caso del estilo de trabajo, 55% de los empleados consideran que la empresa no es
abierta, se basa en estilos verticales o de mando y deja poco espacio para el dilogo con el
personal. Esto implica perder capacidad de innovacin en las personas que hacen la calidad
del negocio. Esta realidad se valida en parte con la informacin referente a comunicacin, el
44% de los trabajadores considera que la comunicacin se da slo en el mbito directivo y no
llega hasta ellos, lo que evidencia desconocimiento de las decisiones de la empresa.
39
COMUNICACIN E INFORMACION
PARA
TODOS
56%
Vol. II
SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS
SOLO
DIRECTIVOS
44%
TODOS
44%
NINGUNO
56%
Esta ausencia de dilogo se agrava y reafirma cuando encontramos que el 56% de los
trabajadores no sigue los objetivos de la empresa, simplemente no los conoce y si los conoce
no los compromete. Es decir la identificacin es un factor en declive dentro de la empresa.
La identificacin del personal con la empresa es un factor que depende del grado de
motivacin, este se encuentra bastante deteriorado, como veremos en el siguiente grfico:
TOMA DE DECISIONES Y MOTIVACION
MUCHA
25%
NINGUNA
75%
El personal en un 75% considera que los procesos de decisiones directivas no les trasladan
motivacin alguna y se constat adems que esas decisiones no conllevan mejoras a su
situacin laboral ni a su reconocimiento econmico o emocional. En pocas palabras la
empresa no les ofrece un grato ambiente laboral, aunque la situacin parece haber mejorado
en las ltimas semanas, debido a cambios en los mbitos directivos.
En el grfico siguiente relacionamos esta escasez de motivacin a los estilos de control
empresarial, el 65% de los empleados considera que en la empresa predomina un ambiente de
castigo y que toda nueva accin de control, slo busca castigar con despidos o actitudes de
40
Vol. II
sobre carga laboral, lo que no ayuda a la motivacin ni compromiso de la gente con el futuro
empresarial o sus actividades mismas.
CONTROL Y PENALIDAD
BAJA
35%
ALTA
65%
Los recursos humanos necesitan diversas formas de motivacin, sin embargo los
reconocimientos econmicos son por dems insuficientes, veamos el siguiente grfico:
CLINICA DEL PACIFICO: RATIO

SUELDO PROMEDIO / SUELDO MINIMO
PERSONAL DE SERVICIOS
PERSONAL DE FACTURACION Y CAJA
PERSONAL DE ADMISION
TECNICOS ENFERM
TECNICOS FARMACIA
TECNICOS LABORAT. RAYOS X
MEDICO GUARDIA
ENFERMERAS
PROF. GER. ADM. CONTAB Y FARM
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
Este indicador evidencia que los problemas de calidad y motivacin son respuesta en cierto
modo a los niveles salariales existentes, los cuales se imponen sin tener sustentos apropiados
ni polticas de incentivos.
41
Vol. II
No olvidemos que el personal tcnico y de enfermera, est en contacto con los clientes, sin
embargo su escala remunerativa es baja y apenas supera un sueldo mnimo.
Ahora mostraremos algunas caractersticas de los procesos organizacionales:
Es evidente la presencia de grupos informales, los cuales socavan la unidad del

personal
El estudio indica la inexistencia de una poltica de incentivos de algn tipo, en este

tema de recursos humanos, cabe sealar que no existe un proceso sistemtico de
seleccin de personal ni siquiera hay un proceso de evaluacin del desempeo
En cuanto a los roles del trabajo, se tiene un manual de funciones desactualizado y no

se cumple, en este caso los perfiles de puestos igualmente no se cumplen.
Existen divergencias y confusin en cuanto a la separacin administrativa y mdica,

no existen niveles claros de direccin administrativa y medica.
Se ha detectado una mala distribucin de las tareas para varios puestos de trabajo.
Por ejemplo el rea de facturacin mezclada con archivo o la sobrecarga laboral de
farmacia quienes asumen labores de cierres de inventarios e incluso de gestin de
stocks y compras, esto hace informal este proceso y eleva los riesgos de fallas en la
gestin de frmacos.
Asimismo existen reas sin un responsable directo por ejemplo el manejo de historias
clnicas.
Se han detectado conflictos entre el personal interno y personal de consultorios

externos, los mismos que no pertenecen a la planilla de la empresa.
La gestin por dems es manual, no esta automatizada y tiene un alto grado de

deficiencia.
Un problema grave es la falta de poder y delegacin de facultades a la gerencia, lo

que genere una clara falta de norte, una confusin de metas y el constante conflicto
sobre las decisiones de la marcha empresarial.
Hay que resaltar que no todo es malo, an con los problemas que tiene, el personal
est dispuesto al cambio, es ms se sentira motivado y comprometido con estos
procesos de cambio interno.
3.4. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS

Luego de una serie de entrevistas al personal de la empresa se concluy que la mayor parte
de los problemas administrativos graves se centran en las reas de historias clnicas,
admisin, caja y farmacia.
42
Vol. II
Historias clnicas
Se presentan los siguientes problemas:
No tienen un sistema de control de entradas y salidas de historias clnicas
El bajo control ocasiona prdidas de las historias o prstamos a mdicos cuya

devolucin es engorrosa y expone al personal a situaciones conflictivas, de modo que
es vital no aceptar que los mdicos se lleven historias fuera de la clnica.
Durante la noche alguien debe ser responsable de las historias clnicas, ya que es
inexistente esa funcin.
El archivo de historias debe depender de un rea, actualmente el uso y abuso de las

historias se origina porque diversas reas pueden acceder y manipularlas.
Admisin
Existen problemas para la informacin por telfono a los clientes que hacen consultas
telefnicas. El problema radica en que la atencin telefnica eleva los tiempos de
atencin a los pacientes, genera situaciones tensan en horas punta y conflictos con
los clientes, adems que eleva el riesgo de informacin errnea tanto al paciente por
telfono como al presencial.
Los trabajadores de estas reas, se responsabilizan de caja por algunas horas, lo que
eleva sus responsabilidades y resta el tiempo de atencin al cliente.
Estos trabajadores tambin efectan labores de asignacin de pacientes a mdicos, lo

que puede generar riesgo de salud o riesgo de asignacin a mdicos. Esto puede
generar mal trato de los mdicos y conflictos en todo nivel. Adems se menciona que
ellos igualmente buscan y disponen de historias clnicas.
Caja
No tiene seguridad contra posibles asaltos o robos
No cuenta con el feble o monedas de baja denominacin necesarias
Pierde tiempo en cuadrar caja del da por esperar la liquidacin de Admisin
Entrega dinero a mdicos sin autorizacin de jefe ni vales de respaldo, lo que supone
un seguimiento a los mismos y una exposicin al mal trato o conflictos con el
personal.
43
Vol. II
Farmacia
Los trabajadores de esta rea se encargan de caja chica, recargando sus labores y
enfrentando situaciones para lo cual no estn obligados, como pedidos de dinero por
parte de los mdicos, control de caja y otros.
Discrepancias con pacientes por mdicos que recetan medicamentos que no reconoce
el seguro.
3.5. ANALISIS FINANCIERO

La informacin analizada en primera instancia es la rentabilidad global de la empresa, como
se muestra en el grfico de abajo, la rentabilidad medida en sus diversas formas ha cado en
los ltimos aos. La rentabilidad sobre inversin pas de 32 a 21%, la rentabilidad patrimonial
de 24 a 21%. La rentabilidad sobre ventas pas de 11 a 6%.
RENTABILID
35%
32%
30%
PORCENTAJE
25%
24%
20%
15%
10%
21%
20%
12%
15%
11%
5%
6%
5%
0%
AOS
Rentabilidad sobre la inversin (R. de Activos)
Rentab. Sobre Capitales Propios (R. del Patrimonio)
Margen comercial
Rentabilidad de Ventas
En el siguiente grfico se visualizan las ventas de la empresa, la informacin mostrada

evidencia una cada de las consultas y un movimiento estable de las ventas de medicinas, lo
que evidencia eso es el surgimiento de un negocio importante, el caso de hospitalizacin.
44
Vol. II
Es de esperar que la rentabilidad aumente con este nuevo negocio, sin embargo el tema de
consultas afecta el futuro del negocio.
INGRESOS POR RUBRO
100%
90%
26,52%
25,94%
28,72%
28,20%
27,61%
24,69%
45,28%
46,45%
46,59%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Venta de medicinas
Consultas mdicas
Hospitalizacin:
El anlisis de masas busca encontrar posiciones de riesgo financiero, por ejemplo si los activos
no permanente o de vencimiento rpido son menores a los pasivos no permanentes o de
vencimiento rpido, entonces en el caso de vencimientos de estos pasivos, nos faltara fondos
para cubrirlos, lo cual nos obligara a asumir costos altos de crditos urgentes y en el caso
extremo a poner en situaciones de insolvencia al negocio.
La empresa ha pasado de un 8% de dficit de fondos cortos en el 2000 hasta el 15% que tiene
en el 2002, este anlisis requiere de un cuidado extremo en la clasificacin del vencimiento
de las cuentas, por lo cual sus conclusiones aqu son aproximadas, enfrentamos mayores
pasivos cortos en la actualidad, de modo que para evitar estos problemas se debe acelerar el
cobro de de activos cuya demora es evidente, como las cuentas por cobrar existentes.
45
Vol. II
ANALISIS DE. MASAS
100%
12%
90%
20%
24%
20%
28%
35%
80%
70%
60%
50%
88%
40%
80%
76%
80%
72%
65%
30%
20%
10%
0%
Activo
Pasiv
Activ
Pasiv
Permanente
Activ
Pasiv
No Permanente
La parte medular en el anlisis de la empresa radica en el comportamiento de los tres

negocios detectados, en este caso el de mayor rentabilidad es la farmacia, se tiene casi un
equilibrio en hospitalizacin, el negocio que actualmente enfrenta problemas es el de
consultas.
Bajo este anlisis las ganancias estimadas de farmacia es de 21% sobre los costos, se pierde
18% en consultas y se pierde alrededor de 3% de los costos en hospitalizacin.
ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
1600000
1401073,34
1400000
1200000
1156976,19
1068654,27
1000000
872814,64
820655,61
845751,41
800000
600000
400000
200000
0
Venta de Medicina
INGRESOS
Consulta
Hospitalizacin
PUNTO DE EQUILIBRIO
46
Vol. II
Es claro que el negocio de consultas debe reformularse totalmente, actualmente la farmacia

subsidia de algn modo a este negocio, en el caso de farmacia el problema puede revertir en
el futuro, debido al crecimiento de sus ventas.
La empresa se encuentra frente a cambios que deben darse de inmediato de lo contrario
estas prdidas pueden ahondarse.
Podemos concluir lo siguiente:
De acuerdo a un promedio de los ratios de rentabilidades de la clnica, esta ha cado

en un 6.5% durante los 3 ltimos aos. Las ventas por negocio tienen como principal
rubro la farmacia, seguida por hospitalizacin y finalmente la consulta.
Las utilidades netas cayeron de S/. 312,119 en el ao 2000, a S/. 184,779 el ao 2002
lo que representa una cada del 41 % durante el periodo. La baja en las utilidades y la
rentabilidad de la empresa se explican por un incremento en los gastos operativos y
financieros.
Los ingresos se han incrementado pero no al paso de los egresos. La cuota del 10 % de
la consulta y de los servicios diversos no cubren los gastos operativos que estos
productos generan, por ejemplo se tiene el siguiente estimado:
Ingreso x consultas
828,093
Gasto en consultas
1068,654
Dficit
(240,561)
Los ratios de solvencia nos indican que el endeudamiento total se ha incrementado en

9 % llegando a un nivel del 30 %. Este nivel de endeudamiento por ser bajo le da una
independencia financiera del 70 % en el ao 2002.
De acuerdo al anlisis de masas, podemos observar que existe un descalce financiero

entre los activos corrientes (no permanentes)
y los pasivos corrientes (no
permanentes) observando para el ao 2002 unas cifras de 4 % y 15 % respectivamente.

Esto nos indica ciertas dificultades para cumplir con los compromisos a corto plazo.
El numero de das en exceso de las cuentas por cobrar es de 109, los que representan
un incremento neto del capital de trabajo de aproximadamente 163,101 soles
anuales. Estos generan un costo financiero de aproximadamente de 11,384 soles.
El negocio de hospitalizacin tiene el mayor margen de contribucin (ingreso neto

del costo operativo) seguido por el negocio de farmacia. El negocio de consulta no
cubre sus costos variables ni el punto de equilibrio. E el equilibrio lo mismo ocurre
con el negocio de la hospitalizacin. Por lo que podemos concluir que el negocio de
farmacia estara subvencionando a los dos negocios indicados.
En resumen, existe un criterio mercantilista que no permite aprovechar todo el

potencial de desarrollo y crecimiento de la empresa de cierta complejidad
aprovechando sus recursos mdicos.
47
Vol. II
3.6. ANALISIS DEL AREA MDICA

En este caso encontramos la siguiente problemtica:
Falta una definicin clara, perfeccionable en el accionar diario, de cmo debe estar
estructurado el Departamento mdico-quirrgico y los servicios complementarios.
Trabajan en base a una rutina que habra que normar contemplando todo tipo de
situaciones y sobre todo con miras al crecimiento de la clnica.
No hay informes ni datos estadsticos del grado de satisfaccin/insatisfaccin de los

clientes.
Los
protocolos son insuficientes, tanto mdicos como de procedimientos de
enfermera.
Falta de flujo grama de los procesos de servicios.
Requiere un sistema que verifique -y corrija si es necesario- el ptimo rendimiento y

la calidad de todos los servicios de la clnica.
3.7. ANALISIS DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO E INFRAESTRCTURA

En este caso encontramos la siguiente problemtica:
Mantenimiento correctivo (reactivo), que supone un elevado costo en el caso de

existencia de problemas en los servicios.
No existe: inventario, historial de fallas, reemplazos y otra informacin de equipos.
El Personal de esta rea no tiene preparacin profesional
Segn DS 045-2001-EM y el DS 030-1998-EM no se cumple con distancias de seguridad,

la empresa se encuentra cerca de un cuartel militar, y especficamente cerca a la
armera.
48
Vol. II
SUDAMERICANA TV. ES UN SENTIMIENTO
udamericana televisin, canal 5, es una empresa privada, cuyos socios mayoritarios

eran Marco y Carlos Maggiolo, as como Giovanny Velasco.
Carlos Maggiolo debido a intereses personales y familiares, procede a vender sus
acciones a Giovanny Velasco. Esta transaccin lo convirti en socio mayoritario de dicha

empresa.
Giovanny Velasco tiene que salir del pas prfugo por habrsele relacionado e imputado actos
de corrupcin con el gobierno pasado.
A inicios del ao 2003, Marco Maggiolo, aduciendo una compra ilcita del canal con dinero de
la corrupcin gobiernista, es que interpone una demanda para tener la administracin del
canal. Logra su objetivo y se hace cargo de la empresa.
A mediados del mes de julio, Fabricio Velasco, hijo de Giovanny Velasco, con un fallo judicial
de la corte superior de Lima, procede a la toma de las instalaciones el canal. Encuentra una
fuerte resistencia de la gente de Marco Maggiolo y logra hacerse cargo de las instalaciones de
la Av. Junn, solamente quedando en poder de Marco Maggiolo las oficinas de la calle
Alejandro Jurado y la transmisora del morro solar.
El 20 de julio de ese mismo ao, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones emite una
resolucin indicando la suspensin de la transmisin, por la utilizacin de equipos no
autorizados que trasmitan en diferentes bandas. Exista una transmisin para la ciudad de
Lima, va microondas, de Marco Maggiolo y otra para provincias, va satlite, de Fabricio
Velasco.
Una semana despus, despus del retiro de los equipos en cuestin y de las declaraciones del
presidente de la repblica en el sentido que el caso lo debera definir el poder judicial, se
levanta dicha resolucin y vuelven a operar las dos administraciones, transmitiendo tal igual
como lo hacan antes de la suspensin, es decir con dos seales distintas.
Las declaraciones del presidente de la repblica, eran necesarias pues la opinin pblica
consideraba ello necesario. Sobre todo despus del caso de Asia Televisin, en el que se
involucraba la figura presidencial, el mismo que hasta la fecha no ha aclarado si el
presidente, tiene una participacin en el accionariado va testaferros; la intervencin en los
asuntos de Sudamrica era evidentsima. La opinin pblica, segn estudios de mercado,
considera en un 85%,
que el presidente tiene intereses por participar como accionista,
aunque sea a travs de testaferros, de dicha empresa televisiva.
49
Vol. II
El 4 de agosto del 2003, el Ministerio Pblico inici una investigacin penal contra los jueces
del caso Sudamericana, suspendidos por haber emitido fallos contradictorios en torno a la
administracin del canal 20.
El 7 de agosto del mismo ao el empresario Fabricio Velasco, hijo de Giovanny Velasco,
denunci que Maggiolo, se inscribi irregularmente en los Registros Pblicos como nico
accionista de la codiciada empresa televisiva y adems ste, acus a diversos funcionarios de
la mencionada entidad de haberse coludido con el empresario para favorecerlo. La respuesta
de Marco Maggiolo lleg mediante comunicado y neg tales imputaciones sealando que actu
conforme a ley. Este es un acto ilegal y burdo. Marco Maggiolo se sigue burlando de la
justicia y de todos en el pas, sostuvo un airado Marco Maggiolo durante una conferencia de
prensa.
Juan Ramrez, Abogado de Velasco dijo que en la partida registral de Sudamrica numero
11024127, se inscribi ilegalmente una junta de accionistas, la cual se habra celebrado el 24
de abril del 2003, as como un libro falso de actas de junta de accionistas legalizado
dolosamente. Esto le permiti a Marco Maggiolo, dijo, rebajar y aumentar el capital de la
empresa de manera irregular para convertirse en el nuevo accionista mayoritario de la
empresa. Y que tras consumar este acto, que lo calific como robo, recibi el apoyo del
poder poltico para inscribir ilegalmente este aumento de capital. No es que los Registros
Pblicos se hayan hecho de la vista gorda, sino que ellos (el grupo de Maggiolo) fueron
apoyados de manera ilegal, agreg Fabricio Velasco. Ramrez dijo que demandar a los
funcionarios implicados y al propio Marco Maggiolo dejando pendiente la posibilidad de
reclamar la nulidad del asiento inscrito en Registros Pblicos.
En su respuesta de Marco Maggiolo recin aludi que la empresa refleja un dficit superior al
50% del capital y que de acuerdo a la ley era su obligacin realizar los ajustes
correspondientes, es decir proponer un aumento del capital. Explic que el anuncio de la
convocatoria a la junta fue hecho por televisin y radio, as como publicado en diversos
diarios como mandan los estatutos de la empresa. Precis adems que la junta se realiz
cumpliendo todos los requisitos formales del caso, como lo exige la ley, procediendo
conforme a ella a inscribir estos acuerdos en los Registros Pblicos de Lima.
Un giro inesperado dio el Caso Sudamericana cuatros das despus, el 11 de agosto, cuando
sorpresivamente la administracin que lidera Fabricio Velasco, recuper el control total de la
seal de Sudamericana Televisin. En una conferencia de prensa, Fabricio Velasco y compaa
informaron que una resolucin directoral del Ministerio de Transportes y Comunicaciones les
permiti recuperar el control del Morro Solar y de la seal del canal. El empresario Marco
Maggiolo, quien tambin se disputa el canal, calific como un acto terrorista la toma el Morro
Solar por parte de Fabricio Velasco.
50
Vol. II
Ramrez, abogado de Fabricio Velasco dijo que la oficina principal y el control maestro de la
empresa est en la sede de la avenida Junn y nunca debi transmitirse desde Alejandro
Jurado. Lo que estaba ocurriendo desde hace varios das a vista y paciencia del MTC es que se
estaba transmitiendo ilegalmente una seal desde Alejandro Jurado.
El 12 de agosto a las 07:58 de la maana la seal de Canal 20 sali una vez ms del aire para
ser retomada veinte minutos despus por la administracin de Marco Maggiolo, una de las
partes en disputa por el control de Sudamericana Televisin. Segn dijo el conocido
empresario, fue personal tcnico quien retom las instalaciones del Morro Solar. Fabricio
Velasco quien la vspera haba asumido el control de la seal, denunci que Marco Maggiolo
logr apoderarse de la antena retransmisora del morro solar con la ayuda de efectivos de la
Polica Nacional.
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones invoc al Poder Judicial a dar solucin
inmediata al problema surgido entre los accionistas de Sudamericana Televisin. A travs de
un comunicada, reconoci que la Resolucin directoral de 1996, a la que cit Fabricio Velasco
para argumentar su accin sobre la seal de Sudatel, fue una resolucin en la que se le da la
seal, la que fue otorgada por un plazo de cinco aos. Sin embargo, precis que dicha
renovacin se encuentra en evaluacin por cuanto no existe una renovacin automtica.
Con relacin a la utilizacin de la seal, anunci que se pronunciar oportunamente.
El comunicado seala que la Resolucin Directoral N0164-96-MTC, con fecha 2 de febrero de
1996, otorg una autorizacin a Sudamericana Televisin para continuar operando un servicio
fijo por satlite auxiliar a la radiodifusin por televisin de una estacin transmisora en Lima
y 23 estaciones receptoras; as como por televisin de 14 estaciones receptoras adicionales.
Dicha autorizacin fue otorgada por un plazo de 5 aos, renovable a solicitud de parte. La
renovacin de la referida autorizacin se encuentra en evaluacin por cuanto no existe en
este caso una renovacin automtica, dice el MTC. Finalmente, en lo que respecta a la
correcta utilizacin del espectro radioelctrico, adelanto que se pronunciar oportunamente
en el mbito administrativo.
Aparentemente Fabricio Velasco, querindose basar en una resolucin anterior que tena en
su poder y que no indica autorizacin a su administracin para dirigir el canal, es que quera
tomar el control de toda la empresa.
Como alternativa de solucin para el problema, se propuso que Juan Barrantes gente de una
empresa de consultora tomase la administracin de Sudamericana. Barrantes, afirm estar
dispuesto a ser el administrador judicial de Panamericana Televisin con la condicin de que
51
Vol. II
Fabricio Velasco y Marco Maggiolo lo acepten. La condicin fundamental es que ambas

partes acepten que haya un tercero que administre el canal y al parecer el Sr. Marco Maggiolo
no est de acuerdo seal.
Asimismo, dijo que una segunda condicin es que queden claramente establecidas sus
responsabilidades, obligaciones y atribuciones, porque no se trata de un negocio propio y
asumiran las atribuciones que normalmente competen a un gerente y a un directorio. Es una
responsabilidad grande que tiene que estar clarsima, finaliz. Al final no se lleg a ningn
acuerdo al respecto, por continuar y agravarse las discrepancias entre los socios involucrados
en el problema.
La Sala Civil permanente de la Corte Suprema, despus de mucho esperar, resolvi que el
Segundo Juzgado Civil del Cono Norte (el que le dio la administracin a Marco Maggiolo) es
quien tiene competencia en el caso de Sudamericana Televisin como era de esperarse, el
grupo Velasco expres su disconformidad con el fallo y asegur que pedir la anulacin de la
misma por considerar que la resolucin es prevaricadora.
Es una conferencia de prensa desde la sede principal del canal en la avenida Junn, Fabricio
Velasco dijo que de los 11 tomos que tiene el expediente, solo llegaron siete a la Corte
Suprema. Denunci que los tomos restantes son los que corresponden a su parte en la que
indicaba las razones por la que consideraban que el domicilio legal de Sudamericana
Televisin no est en el cono norte.
Luego de varios das de espera, la Sala Civil permanente de la Corte Suprema confirm que el
Segundo Juzgado Civil del Cono Norte es quien tiene competencia en el caso de Sudamericana
Televisin. Con esto procedera lo demandando por Marco Maggiolo y dejara sin respaldo lo
argumentado por el grupo de Fabricio Velasco. El presidente de la Corte Suprema haba
asegurado el pasado mircoles que el problema de la competencia en este caso se resolvera
lo antes posible.
Momentos despus, la abogada del empresario Marco Maggiolo, Claudia Perciva, manifest su
conformidad con la decisin: Es un triunfo de la justicia, de los fueros del Poder Judicial y la
Sala civil de la Corte Suprema ha determinado que es competente en este caso el Cono
Norte. Eso echa por tierra todos los falsos argumentos de la defensa de Fabricio Velasco.
52
Vol. II
GESTIN DE PERSONAS EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
amos a empezar dndole un enfoque sistmico a la gestin de recursos humanos,

por lo que analizaremos los subsistemas que lo conforman, de acuerdo a lo
expuesto por Adalberto Chiavenato en su libro Administracin de Recursos
Humanos, llevndolos a la realidad peruana. Al final de este planteamiento se espera que se

puedan generar alternativas de solucin con el fin de mejorar el sector educativo de nuestro
pas en este aspecto.

Para comenzar un punto importante es como se alimentan las organizaciones educativas los
recursos humanos necesarios para cumplir su funcin, es decir comenzaremos con el anlisis
del sistema de provisin de recursos humanos en el que se puede hablar de los procesos de
reclutamiento y seleccin de personal.
Existe un serio problema en el mercado de recursos humanos, este se encuentra en una
situacin de oferta, en el que hay una cantidad excesiva de candidatos, originado en este
caso por el aumento indiscriminado de institutos pedaggicos que surgieron por los cambios
en la legislacin referente a este tema, que hace que la competencia sea muy fuerte y
dificulte la consecucin de un empleo en el sector. Por otro lado el mercado laboral se
encuentra en una situacin de demanda en el que existe una cantidad insuficiente de oferta
de vacantes. Esto hace que el proceso de reclutamiento y seleccin de personal tenga varios
inconvenientes.
Primero, si bien es cierto el hecho que hayan ms institutos implicara que hay ms
educadores de mejor nivel acadmico; por el hecho que los institutos se esfuerzan por
prepararlos mejor debido a que existe una rivalidad mayor; esto no ocurre en nuestro pas, en
el que el nivel de nuestros profesores es muy bajo, por el hecho que por ser poco atractiva la
profesin por los bajos ingresos, las personas que la estudian no tienen un buen nivel desde el
comienzo. A pesar de existir pocas vacantes ofertadas, no se logra seleccionarlos profesores
con el nivel necesario para desarrollar el sector educativo en nuestro pas. No por nada
estamos entre los ltimos pases a nivel internacional en cuanto a nivel educativo, aunque
algunos profesionales discutan esos estudios por considerar que estn sesgados, pero
considero que contienen algo de cierto de todas maneras.
Dentro de este aspecto podemos incluir la parte moral y tica del proceso de seleccin de
personal, en cuanto a que existen serios indicios aunque mucho de ellos no se puedan
verificar, pero que si han sido comentados en entrevistas con profesores del sector pblico, el
hecho que los evaluadores solicitan pagos de los profesores dentro de concurso para vacantes
en el magisterio para ser favorecidos con las vacantes ofertadas. Esto hace que se dificulte
aun ms el hecho de tener profesores de mejor nivel, a parte del hecho que nos hace pensar
53
Vol. II
si estos profesores son capaces de hacer este tipo de tratos, que es lo que le van a inculcar a
la juventud a la que estn formando.
En cuanto al subsistema de aplicacin de recursos humanos, un punto que considero
importante analizar en este ejercicio, es con respecto a la evaluacin del desempeo a los
profesores. Realmente se ha creado una cultura de terror en este aspecto cada vez que se les
intenta evaluar a los docentes estos asumen por defecto que es para realizar
despidos
masivos, que generalmente son realizados para que ingresen por partidarios del gobierno de
turno (que por cierto es otro inconveniente en el proceso de reclutamiento y seleccin desde
el punto de vista moral y tico). No se ha desarrollado una cultura de evaluacin de
desempeo en el que se entienda realmente que dicho procedimiento sirve de
retroalimentacin para poder darse cuenta de sus errores,
en que pueden mejorar los
docentes y como hacer que los alumnos mejoren su rendimiento. Simplemente este
procedimiento es utilizado con fines generalmente polticos y postelectorales (cumplimiento
de promesas a posibles votantes).
En referencia al subsistema de mantenimiento de recursos humanos, se pueden hablar y
debatir infinidad de temas pero lo que considero de mayor importancia son: el tema de
remuneraciones, beneficios sociales, seguridad e higiene y relaciones laborales. Para
comenzar, es de todos conocidos que los docentes estn muy mal pagado y escasos de
beneficios sociales, que si bien es cierto es un problema de presupuesto, pero considero que
ms que eso es de prioridad, ya que dentro del presupuesto general de la repblica es el que
disminuye todos los aos. En cuanto a seguridad e higiene, se ha mejorado en infraestructura
y condiciones de trabajo, pero dista de lo que necesitamos para salir del tercermundismo
intelectual y con respecto a las relaciones laborales, considero que estn dominadas por el
poder poltico y econmico en la que los dirigentes sindicales se enriquecen, cediendo ante
planteamiento del gobierno que no benefician a su gremio. No existen conocimientos de los
conceptos de justicia y responsabilidad social de ambas partes.
En cuanto al subsistema de desarrollo, la capacitacin de los docentes es cada vez menor y
cuando la hay es de muy bajo nivel acadmico. Entonces, Qu podemos espera de nuestros
alumnos si no tenemos un nivel aceptable de calidad en la docencia?
En referencia al subsistema de control de recursos humanos, existe un deficiente manejo de
base de datos para recursos humanos que hace un albur la toma de decisiones, pues es
realizada sin la informacin necesaria para tener el xito que el sector necesita. As mismo no
le permite tener los instrumentos necesarios para el mejoramiento de las polticas de
recursos humanos.
54
Vol. II
Qu se les puede recomendar? Esta es un problema un poco delicado. Pero le proponemos

ponerse en la situacin o en el lugar del ministro de educacin de este pas y analice bajo
este contexto, que decisiones necesita tomar de inmediato para comenzar a cambiar el
panorama de la gestin de recursos humanos de este pas, que por cierto lo necesita a gritos.
55
Vol. II
TURISMO EN LAMBAYEQUE
a competitividad como fuerza que mueve las economas, sobre todo las
regionales, se ha transformado en la meta empresarial y en el objetivo de los
lderes regionales, este trabajo busca analizar las bases competitivas del sector
turismo en Lambayeque.
I. ANALISIS DEL SECTOR TURISMO EN LAMBAYEQUE
Aplicando la metodologa del Diamante de Porter, podemos realizar el siguiente anlisis
sectorial:
Condiciones de los factores
En su dotacin de factores bsicos, Lambayeque cuenta con una inmejorable situacin. Un
basto legado de recursos arqueolgicos, naturales y de cultura vivas, as como su ubicacin
estratgica que comunica a todas las ciudades del norte del pas, as como de la zona
nororiental, de igual modo se encuentra cercano a los pases hacia el norte peruano, todo ello
le otorgan una ventaja importante.
Muchas de estas variables fueron analizadas en diversos talleres trabajados por la USAT y
cuyos alcances se discutirn a lo largo de todo el documento.
Se debati el hecho de la necesidad de incorporar al anlisis sectorial importantes reas de
soporte al turismo, en este sentido se aport respecto a la conservacin como una aspecto
bsico del negocio. Esta conservacin debe orientarse a los recursos de valor cultural
histrico y a los recursos naturales, eso es parte de la sostenibilidad del sector. Esta
dimensin presenta un aspecto preocupante para la competitividad del sector, este aspecto
se basa en que la conservacin mantiene y pone en valor el producto turstico, asimismo
dicha conservacin no es un aspecto aislado de todos los factores que afectan al sector, sino
que est en todos ellos, de modo que la conservacin es parte de la educacin, del marco
legal respectivo, de la labor de la empresa y tambin es parte de las polticas de estado al
respecto.
Se ha concluido en los talleres que el potencial actual de la regin en materia turstica
descansa en:
Turismo arqueolgico: principalmente la riqueza histrica que descansa en los museos de
Lambayeque
Turismo Naturaleza: Basado en el potencial de la flora y fauna en conservacin, en diversas
reservas naturales privadas y pblicas.
56
Vol. II
Turismo de Culturas vivas: Basado en el enorme acervo cultural del departamento en materia
de prcticas ancestrales de pesca, de formas organizativas y sociales muy arraigadas al
tradicin prehispnica, prcticas religiosas, variedad gastronmica y la cultura del
chamanismo.
As mismo estos atractivos tursticos se encuentran en lugares donde el clima es propicio para
que sea visitado en todas las temporadas del ao.
Sin embargo en cuanto a la dotacin de factores especializados; Lambayeque presenta
fortalezas como deficiencias. En el aspecto positivo se puede decir que las entidades
promotoras de turismo tanto estatales como privadas no han dejado de trabajar pese a las
dificultades; logrando pocos pero loables logros. Lambayeque no est lejos de los adelantos
tcnicos - cientficos que llegan a nuestro pas; especialmente en comunicaciones.
Se debe destacar en esta reunin que los principales soportes del sector han sido hasta ahora
generadas por una alianza entre privados, es decir con poca injerencia del estado, al respecto
se puede sealar el xito de la puesta en marcha del museo Sicn y tambin del Museo Sipn.
Sin embargo el rol pblico es importante en la medida que es una fuente de soporte de
infraestructura bsica, como es el caso de la carretera panamericana que comunica a las
principales ciudades del norte del pas y est en muy buenas condiciones o tambin un canal
de apoyo importante al sector.
Se ha dado un paso importante en el diseo del circuito turstico, el cual ha sido previamente
diseado en reuniones anteriores, este circuito como producto tiene muchas potencialidades,
pero tambin descansa en problemas que sern tocados ms adelante.
En el aspecto negativo tenemos que el factor investigacin cientfica es deficiente, pues no
hay ninguna institucin que se dedique exclusivamente a este sector; slo hay una universidad
local y ninguna otra que tenga una carrera dentro de sus programas acadmicos, que este
directamente ligada al crecimiento y promocin del turismo sostenible. As mismo los pocos
institutos existentes; slo son entes receptivos de alumnos; pero no involucrados a la
innovacin de estrategias de desarrollo turstico y menos de capacitacin de personas para
desempear trabajos especializados en trabajos que beneficien al empresariado del sector.
Tambin es evidente la deficiencia de infraestructura: aeropuertos, vas de comunicacin
terrestre ligadas directamente a las zonas tursticas. Aunque Lambayeque cuenta con un
aeropuerto internacional, no es competitivo para tal fin.
Los niveles de inseguridad pblica que se vive en la zona urbana, ausenta al turismo interno y
externo. La informacin limitada y poco actualizada con la que cuenta el turista y la
57
Vol. II
contaminacin ambiental que se puede observar en las calles de la ciudad agudizan la crisis
de imagen indispensable para el progreso del turismo ecolgico, tranquilo y seguro.
Desde el punto de vista de los servicios financieros; el turista cuenta con un servicio
aceptable; la circulacin del dlar permite el flujo financiero. En cuanto a la facilidad de
acceso a crditos para el desarrollo de nuevos proyectos tursticos es otra cosa, los intereses
son demasiado altos, lo que implica que el riesgo sea mayor y los empresarios no decidan
entrar a este sector en nuestro pas.
En Lambayeque no se percibe una cultura turstica en la poblacin. En la actualidad se
observa que el trato del lambayecano hacia el turista ha mejorado; pero no es el ptimo; esto
es consecuencia de la poca instruccin turstica en primaria, secundaria y tambin en
superior.
Condiciones de la Demanda
El cuadro que observamos nos refleja la cantidad de ingreso en $ por la cantidad de turismo
que ingresa al Per, estas cifras son un buen indicador para llegar a la conclusin que en la
dcada del 90 e inclusive hasta el ao 2001, el turismo ha constituido una fuente grande para
nuestro pas.
Cuadro
de
Resultados
de
Consulta
Mltiple
(por Ao)
Variables
Turismo
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
(Millones
de
10.26 10.26 12.4 12.42 18.63 25.64 35.64 36.2 41.76 58.34 58.33 58.33
dlares)
Fuente : SNE Comisin Nacional de Inversiones y Tecnologas Extranjeras
Las condiciones de la demanda en cuanto a turistas nacionales, ha aumentado enormemente

en los ltimos aos. Un alto ndice de turistas nacionales que pernoctaron en Lambayeque
(Chiclayo) entre los aos 1993 y 2001 permite deducir que est mejorando la demanda a
comparacin de aos anteriores. Veamos el siguiente cuadro:
58
Vol. II
PERNOCTACIONES DE NACIONALES EN ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE

SEGN DEPARTAMENTO, 1993 - 2001
Departamento 1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Amazonas
Ancash
Apurmac
Arequipa
Ayacucho
Cajamarca
Cusco
Huancavelica
Huanuco
Ica
Junn
La Libertad
Lambayeque
Lima
Loreto
Madre de Dios
Moquegua
Pasco
Piura
Puno
San Martn
Tacna
Tumbes
Ucayali
34,732
309,072
96,564
406,429
67,997
89,941
407,188
40,034
260,606
402,019
543,419
1,144,581
304,817
3,964,860
171,261
92,953
95,919
83,449
225,873
171,463
207,082
257,986
105,110
128,050
34,559
311,129
113,499
435,530
84,875
108,740
402,963
37,156
258,003
423,673
619,389
1,243,075
343,505
4,081,554
173,272
96,080
120,769
91,324
242,892
167,796
266,434
268,355
93,611
147,523
51,507
338,135
118,633
305,876
89,623
143,654
383,545
41,132
273,589
405,037
604,033
1,337,964
414,406
4,105,255
190,169
109,272
103,422
89,898
255,847
147,568
207,929
220,187
100,770
92,439
64,037
365,745
132,591
309,855
90,826
152,635
369,339
45,354
262,757
427,804
571,599
1,188,463
576,791
4,178,171
194,460
114,300
130,135
93,934
248,942
171,899
242,142
216,382
91,312
86,668
101,362
407,513
129,397
274,944
119,271
186,612
339,335
48,105
254,795
386,704
560,924
776,285
664,257
5,087,684
209,375
113,031
117,226
107,046
215,426
162,561
266,979
252,067
81,856
101,653
105,473
358,179
124,142
240,146
156,967
236,995
357,812
47,396
267,204
389,593
593,167
729,879
623,308
5,475,042
194,476
127,803
118,841
92,791
335,210
179,175
314,116
270,269
83,085
95,088
70,124
410,825
143,038
319,266
151,317
229,418
344,849
49,163
264,903
354,559
532,912
592,827
611,696
6,054,369
138,401
127,533
96,238
89,080
337,919
189,130
300,082
240,879
67,464
112,364
71,255
413,078
130,881
324,842
135,441
221,445
379,197
49,285
262,604
367,750
504,027
597,010
658,899
6,384,115
158,086
130,986
87,850
93,248
361,142
196,942
311,515
244,739
73,932
114,419
54,324
278,606
92,720
462,447
54,827
177,096
344,004
35,893
268,097
296,085
476,201
498,476
294,197
4,171,280
201,630
84,619
92,871
74,394
253,611
178,095
315,888
288,555
111,682
140,718
Ver datos para 1990 en Per en Nmeros 1999, p. 1101; para 1991 en Per en Nmeros 2000, p. 1127; para 1992 en
Per en Nmeros 2001, p. 1117.
Fuente: MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO, INTEGRACION Y NEGOCIACIONES COMERCIALES INTERNACIONALES
(MITINCI).
Elaboracin: INSTITUTO CUANTO.
Si analizamos esta informacin, el departamento que Lambayeque, despus del de Ayacucho,

es el que ms ha crecido en cantidad de pernoctaciones entre los aos indicados
anteriormente. Esto definitivamente se debe a los hallazgos arqueolgicos del Sipn, Sicn y
Tcume y a la instalacin de museos que aparte del Bruning, han creado cierta expectativa en
el turista nacional Sin embargo, una de las conclusiones de los talleres, fue que el turista
nacional hace uso de casa de familiares o amigos para hospedarse, informacin que no se
puede determinar exactamente pues no existe informacin de estadsticas al respecto pero se
presume que es bastante elevado el porcentaje.
Sera interesante desarrollar estudios al respecto y ver cuales son las causas de este efecto, a
priori, se puede deducir que una de ellas es la actual situacin econmica en la que atraviesa
el pas.
Adicionalmente a la informacin anteriormente desarrollada, los empresarios del sector han
observado en el turista nacional no es muy exigente en cuanto a la calidad de los servicios
59
Vol. II
que recibe en sus viajes tursticos nacionales, est dispuesto a viajar sufriendo incomodidades
con tal de ahorrar.
Hasta la fecha no existe un estudio serio del perfil del turista nacional ni extranjero que llega
a Lambayeque. Este es un reto a las universidades locales de comenzar a realizar estudios de
investigacin en este campo, que redundara en un conocimiento ms amplio del tipo de
demanda que tiene el sector turismo y, por ende, los empresarios brindaran los servicios que
realmente requieren los turistas nacionales y extranjeros.
Las condiciones de la demanda en cuanto a los turistas internacionales, podemos observar
en el cuadro adjunto que si bien es cierto
se ha multiplicado por ocho el numero de
pernoctaciones de extranjeros en establecimientos locales, los dems departamentos lo han

hecho en su gran mayora a un nivel similar en porcentaje o en mayor inclusive. Esto indica
que Lambayeque no es muy conocido como destino turstico a nivel internacional. No se est
promocionando adecuadamente el destino y es ms, de acuerdo a los talleres realizados, los
empresarios son concientes de esto, pero creen que slo es labor del gobierno hacerlo.
PERNOCTACIONES DE EXTRANJEROS EN ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE,
SEGN DEPARTAMENTO, 1993 - 2001
Departamento 1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Amazonas
Ancash
Apurmac
Arequipa
Ayacucho
Cajamarca
Cusco
Huancavelica
Huanuco
Ica
Junn
La Libertad
Lambayeque
Lima
Loreto
Madre de Dios
Moquegua
Pasco
Piura
Puno
San Martn
Tacna
Tumbes
Ucayali
211
9,545
429
52,213
2,623
5,077
281,760
37
1,260
48,440
1,163
55,512
6,433
967,055
43,449
14,046
3,472
82
5,835
58,306
916
20,736
7,732
638
167
18,017
389
75,333
3,289
5,193
385,873
190
593
63,270
2,985
104,788
11,630
1,026,163
50,677
16,560
4,433
214
6,430
71,358
1,912
28,122
6,037
2,892
351
29,423
697
91,751
3,541
6,968
464,596
431
2,990
76,304
4,577
129,204
20,729
970,733
68,358
23,277
3,945
378
11,061
78,116
2,471
31,246
9,101
4,619
1,094
20,993
912
93,156
5,171
8,522
460,569
454
2,128
74,581
3,827
106,896
33,857
1,034,522
70,486
22,705
6,960
392
14,038
85,395
2,719
38,260
7,004
4,500
1,186
29,591
1,070
85,971
10,894
9,952
525,008
706
1,553
72,982
5,327
50,785
39,883
1,048,499
94,429
24,917
6,676
1,394
10,060
94,560
3,614
40,982
6,652
6,486
2,218
34,281
1,476
117,576
11,799
14,984
676,947
1,054
2,584
92,085
4,630
60,744
40,639
1,276,535
88,082
51,812
8,262
742
22,193
129,029
7,416
43,275
8,940
6,053
1,545
44,039
2,574
126,998
10,060
19,661
737,265
991
1,762
94,107
5,562
50,754
29,665
1,201,250
61,458
55,694
15,172
618
17,687
147,465
8,389
54,301
6,885
7,991
1,829
46,295
3,473
127,868
9,974
16,871
834,943
1,664
2,412
99,510
5,101
59,292
32,102
1,165,485
65,754
69,133
12,003
872
24,079
137,580
12,559
42,940
8,512
8,046
253
6,073
187
23,377
1,127
2,162
148,771
12
1,649
28,141
453
15,489
4,071
594,855
40,100
6,254
2,081
31
6,419
36,545
1,346
16,007
6,236
1,244
Ver datos para 1990 en Per en Nmeros 1999, p. 1100; para 1991 en Per en Nmeros 2000, p. 1126. para 1992
en Per en Nmeros 2001, p. 1116.
Fuente: MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO, INTEGRACION Y NEGOCIACIONES COMERCIALES INTERNACIONALES
(MITINCI).
Elaboracin: INSTITUTO CUANTO.
60
Vol. II
Los empresarios del sector han observado en el turista extranjero es muy exigente en cuanto
a la calidad de los servicios que recibe en sus viajes tursticos.
Este nivel de exigencia
definitivamente hace que el nivel de calidad que ofrecen los hoteles restaurantes y afines al
sector suba constantemente en la medida que tenga que
satisfacer adecuadamente las
necesidades de los turistas extranjeros, que continuamente buscan cosas nuevas y se crean a
su vez necesidades nuevas.
El que los turistas nacionales y extranjeros sientan que los servicios que estn recibiendo sean
de la calidad que esperan y que realmente satisfagan sus necesidades y por ende cubran sus
expectativas, sera la mejor manera de promocionar el destino turstico Lambayeque. Esta
conclusin la podemos desarrollar basndonos en el estudio realizado con respecto a las
fuentes de informacin que tienen los turistas sobre Lambayeque, especialmente de Chiclayo,
como capital del departamento que es el destino turstico.
Fuentes de informacin de la ciudad de Chiclayo
Familiares
o Guas
Revistas/folletos/ Agencias de
amigos
tursticas
peridicos
viaje
Televisin/radio
Otros
91.00%
5.00%
1.00%
0.00%
1.50%
2.50%
Fuente: Perfil del Turista lambayecano Ao 2000 Direccin de Turismo

Fuentes de informacin
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
Otros
Televisin/radio
Agencias de
viaje
Revistas/folletos/
perodicos
Guas tursticas
Familiares o
amigos
0,2
0,1
Fuentes de informacin en la ciudad de Chiclayo
Fuente: Perfil del Turista lambayecano Ao 2000 Direccin de Turismo de Lambayeque
61
Vol. II
Podemos observar que el 91% de los turistas que llegan a Chiclayo lo hacen por que un
familiar o un amigo les han transmitido su experiencia de viajar a nuestra ciudad, como fue el
servicio que recibi. Como vemos es muy importante que el turista regrese a su ciudad de
origen, ya sea del Per o del extranjero, con el convencimiento de que la calidad del servicio
recibida es la que realmente necesitaba y que cubri sus expectativas, con el fin de que
transmita las bondades del destino a sus amigos y familiares, que debido a estos comentarios
van a animarse a visitar este destino.
El que los turistas no reciban un nivel de calidad adecuado que cubra sus expectativas, har
que critique el destino y trunque la posibilidad que ms turistas lleguen al mismo, por el
hecho de los comentarios negativos y que a su vez provoque que los futuros visitantes
busquen otro destino que perciban que puede cubrir sus expectativas. Todo lo anterior obliga
a la oferta local turstica a mejorar la variedad y calidad de los servicios prestados para
lograr mantener satisfechos a los clientes.
Siendo una realidad que el mejor aliado para la informacin y publicidad de los destinos
tursticos de nuestro departamento es la que brindan los familiares y amigos de nuestros
turistas, siendo ellos los que confirman el buen servicio y trato que encontrarn en nuestra
regin; debemos cuidar este aspecto y tratar de reforzar la educacin turstica desde las
escuelas y universidades, logrando que el lambayecano, en general, trate bien al turista y
descubra que esta es una buena fuente de ingresos para los ciudadanos.
Industrias relacionadas y de apoyo
En cuanto al tema relacionado con las industrias relacionadas y de apoyo podemos decir que
hay varios inconvenientes. En cuanto a proveedores de alimentos para hoteles y restaurantes
hay varios problemas que van desde la calidad de los insumos hasta el cumplimiento de los
pedidos en cuanto a cantidad y fecha de entrega (puntualidad en los envos).
En cuanto a servicios de capacitacin de personal existen seras deficiencias en institutos
tecnolgicos en referencia a la calidad y a la cantidad que pueden brindar preparacin al
personal de las distintas empresas del sector en cuestin. En cuanto a universidades slo una
tiene una de sus carreras directamente relacionada con el sector turismo y en general, en
todas las que operan en la regin, la investigacin orientada a este rubro es casi nula.
Lo que agrava la situacin es que a pesar de los denodados esfuerzos de las instituciones
pblicas y privadas por desarrollar este sector; se puede concluir que el mismo es deficiente;
por no existir un verdad un cluster local de turismo; pues las funciones de ste mejoraran a
esta industria, de manera concreta si formara una cadena productiva con las diversas reas
de apoyo y de servicios relacionados al turismo, tal es el caso del abastecimiento de
alimentos, de los servicios de salud, de los institutos de idiomas y de la investigacin
cientfica en biodiversidad y ecologa, etc.
62
Vol. II
Si realmente se lograra un cluster, el turismo local funcionara como un sistema auto

sostenido, con altos niveles de calidad de servicios y desarrollando ventajas competitivas que
le daran esa sostenibilidad que en el tiempo. Para ello se debe lograr solucionar los
problemas organizativos y de desconfianza en el futuro cluster, que entorpecen la
coordinacin y el apoyo de las industrias relacionadas al mismo.
Es imperativo que los grupos de pequeos, medianos y grandes actores del turismo en nuestra
regin, unifiquen sus esfuerzos y conformen cadenas productivas, brindando un mejor
servicio.
Estrategia de la empresa, estructura y competencia de la empresa
La competitividad de las empresas hoteleras, restaurantes y otros servicios relacionados a
nivel local es deficiente, debido a que la rivalidad de las empresas del sector de la regin no
es la adecuada a pesar que se ha incrementado en los ltimos aos. No hay ni la mnima
cultura para constituir una cadena productiva, no hay capacidad para asociarse, conformar un
cluster entre empresas que se complementen con sus servicios, para luego poder competir
con otros clusters a nivel regional e internacional.
El aumento de la rivalidad que se ha producido los ltimos aos, podra ser ms provechoso
en la medida que las empresas opten por estrategias innovadoras de diferenciacin, o bien,
mejoren su eficiencia operativa para competir con base a reduccin de costos, pero basados
en innovacin. Pero este hecho no ha ocurrido, muy por el contrario se ha conducido
simplemente a una guerra de precios basados slo en una disminucin de los niveles de
calidad en el servicio. Es claro, en todo caso, que un aumento de la competencia y rivalidad
beneficia al cluster en su conjunto, al ser un acicate indudable para el mejoramiento del
servicio al turista y la innovacin de productos.
Adicionalmente el hecho de no tener un cluster fuerte y robusto, conlleva a que no se hayan
preocupado por el desarrollo de un plan estratgico del sector a largo plazo. Es ms no
cuentan ni siquiera con una marca que venda el destino turstico, y menos un plan de
marketing para el sector, que lo hace muy vulnerable y poco competitivo con otros destinos
tursticos nacionales e internacionales.
El azar y el papel del gobierno
El papel del gobierno ha tenido pocos aciertos. Esto es debido a la no existencia de un marco
legal moderno y adecuado, que brinde la confianza necesaria a los inversionistas locales y
extranjeros.
Asimismo en lo que se requiere a polticas tributarias, si bien existen algunos beneficios, que
a su vez no son muy conocidos por los mismos empresarios del sector o si los conocen no
63
Vol. II
tienen claro sus alcances, faltan (a entender de los mismo empresarios) otros beneficios en
este aspecto que podran generar un impulso mayor a este sector en la regin, y que a su vez
se beneficie el gobierno incrementndose los ingresos por recaudacin de impuestos.
El papel del gobierno presenta grandes fallas en la inversin pblica, en la construccin,
mantenimiento y/o modernizacin de infraestructura como son carreteras que conduzcan a
los principales centros tursticos de la regin, aeropuertos que son de muy poca capacidad,
etc. El gobierno debe poner especial atencin en dar la normatividad necesaria para disminuir
el riesgo de inseguridad a los turistas, de tal manera que la tasa de asaltos y robos sea menor
por lo menor en los principales destinos tursticos del pas.
El papel del azar, lo constituye el fenmeno del nio, por ejemplo, que influye enormemente
en la visita de turistas debido a los cambios climatolgicos, que hacen que Lambayeque como
destino turstico en esos momentos, sea poco atractivo.
64
Vol. II
PRODUCTORES DE MANGO
I. INFORMACION GENERAL
El mango ha tenido un interesante repunte en los ltimos aos, su exportacin ha crecido
enormemente, las principales zonas productoras son Piura y Lambayeque. En el caso de
Lambayeque, esta produccin se concentra en los distritos de Motupe y Olmos.
El mango es un producto que se exporta en su mayora, la que sin embargo depende de la
calidad o tratamiento del fruto, variable muy sensible para el comercio externo.
Las exportaciones del producto han tenido sus pocas malas, como el nio de 1998 que llevo a
la produccin a la baja, al punto de no cosechar ningn producto. Esta dinmica de la
exportacin de mango la podemos ver en el siguiente grfico:
Los mercados consumidores de mango se centran en Europa y Estados Unidos, como podemos
observar a continuacin:
65
Vol. II
El consumo de mango en los mercados mundiales, esta fuertemente asociado a las prcticas
agrcolas, una percepcin en el consumidor de un mal seguimiento de estas prcticas, podra
acarrear cadas de la demanda y efectos negativos en el sector. Estas buenas prcticas se ven
en el diagrama adjunto:
1.1. CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO MANGO

La determinacin de calidad del mango se basa en la ausencia de fibras y en que el poder
de trementina sea mnimo. Las frutas que presenten rasgos de golpes, daos mecnicos,
marchitamiento, picaduras o decoloracin griscea sern desechadas por el comprador y
recibirn castigos en el precio.
Cuando el mango se empieza a mostrar en el rbol, todas las frutas de ese tamao o ms
grandes, se pueden empezar a cosechar. El primer indicio de maduracin es la aparicin
de color amarillo en la punta que cuelga de la rama. Otro indicador es el cambio en el
color de la carne alrededor de la semilla, de blanco a amarillo. En el caso de la variedad
Haden, los europeos prefieren recibir la fruta cuando esta madura al 50 % esto es con un
el 50 % de amarillamiento. Los tallos deben medir un mximo de 5 centmetros.
66
Vol. II
Cuadro 1
Caractersticas de Maduracin de las variedades de Mango
Variedad
Caractersticas de Color Madurez
Tommy Atkins
Amarillo naranja con viso rojos
Haden
Amarillo con visos rojos
Kent
Verde y Amarillo con visos de rojo Oscuro
Keitt
Verde con visos Amarillos
Irwin
Rojo
Van Dyke
Amarillo con visos rojos
1.2. TAMAO Y PESO POR UNIDAD DEL MANGO

Dependiendo de la variedad y el mercado, el rango de peso ideal esta entre 250 y 750
gramos. En tamao se estima entre 12 a 18 centmetros. El peso de una
caja tiene
aproximadamente 20 Kilogramos con 2 kilos de mango de descarte. El nmero de frutas

por caja vara entre 6 y 16 segn el tamao seleccionado. Existen rangos entre 10 a 20
frutas segn tamao.
La calificacin segn tamao en categora y peso se presenta a continuacin:
Cuadro 2
Clasificacin del Mango segn Peso
Clases
Peso de cada fruta (Grs)
200-350
351-550
551- 800
1.3 ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD AGRARIA DEL VALLE DE MOTUPE

El cuadro 3 nos muestra la estructura de la propiedad agrcola del Valle de Motupe. Como
se puede apreciar el 73.37 % de los productores tienen de menos 1 a 19 hectreas
mientras que la participacin de estos en el rea total es de 10.99 %.
67
Vol. II
Cuadro 3: Estructura de la Propiedad Agrcola del Valle de Motupe

Rango de rea por
No
rea
Predio Agrcola
Productores
Hectreas
< 0.5
0.76
0.5-4.9
662
1919.63
5.0 a 9.9
532
3551.33
10.0 a 19.9
313
3980.88
20.0 a 49.9
93
2625.77
50 a Ms
29
37693.84
Total
1634
49772.21
II. PROCESO DE PRODUCCION DE MANGO

Mediante un taller de trabajo previo, se procedi a diagramar el proceso de obtencin del
mango, el mismo que se detalla a continuacin.
1. NOMBRE CIENTIFICO
Manglifera Indica L
2. VARIEDADES:
Coloradas:
Tommy Atkins, Haden, Sill, Sunset Adams
Verdes:
Kent, Carrie, Amalie
Otras:
Criolla, Edwards, Van Dike.
3. EXIGENCIAS TCNICAS.
Agro ecolgicas:
Clima Sub clido hasta clido
Temperatura:
22C - 25 C
Humedad:
Formacin Ecolgica:
80 90 %
Bosque muy Seco Tropical (Bs-T), Bosque Hmedo tropical
Requerimientos edficos: Terrenos Planos o ondulados entre 0 a 8 % de pendiente.

4. SITEMA DE PROPAGACIN
Material de Siembra: Semilla especialmente acondicionada para el uso de patrones
que permitan una naturaleza vegetativa de injertos y acodos que puedan ser
utilizados para el desarrollo de variedades.
5. SIEMBRA
Acondicionamiento de Terreno
Mejoramiento de las caractersticas fsicas como Nivelacin
Trazado- de Hoyos-para las Plantaciones
Preparacin de suelos e incorporacin de materia orgnica de acuerdo a la

interpretacin del anlisis de Suelos
68
6.
Seleccin de Plantones densidad de siembra
Sistema de Riegos
Acondicionamiento Previo.
Fertilizacin de fondo
Transplante de plantas
Vol. II
LABORES DE CULTIVO
Abonamiento orgnico
Podas de formacin 3 veces al ao, este es un trabajo especializado y

requiere ser brindado con oportunidad
Desinfeccin de Podas
Cicatrizante de Podas
Acondicionamiento del Terreno, el anillo y canales realizado por el productor
Riegos cada 60 das
Control y tratamiento de Plagas
Podas antes de la Floracin, la produccin de la Planta empieza a los tres

aos de la Siembra
Aplicacin de Preventivos azufrados para el control del Oidium, para prevenir

antracnsis. Corregir deficiencias de micro nutrientes Zinc Boro Manganeso
tambin cobre mediante aplicaciones foliar. Asimismo tambin se da un
tratamiento hormonal
Aplicacin de Abonos
Riego, esto es muy importante y debe ser asesorado por la importancia
Evaluacin de Plagas Servicio especializado
Tambin se aplican curativos con productos azufrados cuando se presenta la

plaga durante la floracin
7.
LABORES DE FLORACION Y CUAJADO DE FRUTA
La floracin aproximadamente dura 2 meses
Aplicacin de Abono Foliar con micro elementos
Cuajado de las frutas
Riegos con asesoramiento
Recojo de frutos para evitar la proliferacin de la mosca de la fruta
Limpieza que incluye el recojo de mango cado y el deshierbo realizado por el

productor
Cuajado de frutos
El horqueteo para evitar se rompan las ramas
Trampeo y fumigaciones asesora control de plagas cubrindose actualmente

por SENASA
Corte de pednculo de mangos que se han cado para evitar que se raye los
mangos que se castiga y no se acepta para la exportacin
69
Vol. II
Proteccin contra la insolacin: se protege a la fruta se coloca un papel o con

talco agrcola.
8.- COSECHA
La Cosecha empieza de Enero y termina en Marzo
Actualmente la compaa que compra la cosecha pone su gente
Se necesita gente especializada o calificada ya que no se puede cosechar

porque saben el calibre el colores decir clasifican
Se busca que la asociacin tambin brinde el servicio de cosecha ya que

interviene la chapa a punto de cosechar, tamao calibre, como cortar la fruta
es tambin importante
9.- LABORES POST COSECHA
Desinfeccin de Campo con qumicos
Poda de raleo
Uniformizacin del brote con qumicos
III. PROBLEMTICA DEL PRODUCTOR

Se realiz un taller de trabajo previo, con productores de Mango en la zona de Motupe, este
taller dio alcances del actual proceso de comercializacin de mango y la problemtica del
productor, tanto en sus actividades productivas, de organizacin como los problemas
ocasionados por el actual modelo de comercializacin.
1.
DE COMERCIALIZACIN
Los productores generalmente no participan en las ventas, su produccin es colocada
al acopiador y el descarte en la mayora de los casos, tambin se le vende al
mayorista Actualmente para el productor, el porcentaje es de 60% para mango de
exportacin y 40% para el mercado nacional segn informe de CICAP
Existe una diferencia de precios, por ejemplo el mango destinado al mercado Externo
empiezan con 12 soles y termina con S/ 18 a S/. 20 por jaba. Para el
Mercado
Nacional se paga entre S/ 8 soles a 12 soles por jaba, inclusive ha llegado a menos.
Esta falta de mrgenes no es vista por la asociacin afectando el comercio del Mango
2.
DE PRODUCCION
A. ACCESO A RECURSOS
Se necesita acceso al financiamiento, si no tiene recursos financieros los servicios
diversos no se dan oportunamente. Esto incide en la productividad. Lo que menos se
cumple es el abonamiento por lo que es ms costoso. En este sentido la oferta de
servicios esta limitada por financiamiento, esto implica adems una escasez de
abonamiento. Es indispensable tener una planificacin de Campo, Financiamiento,
70
Vol. II
Autofinanciamiento, sin embargo actualmente los insumos son financiados por los
acopiadores y No hay apoyo de la banca
Podadores: No existe el personal suficiente, sin embargo el proceso de demora del
aprendizaje de podar, no es muy alto. Los podadores cobran de Cobran 4 5 soles por
planta, generalmente se necesitan 2 podadores por Hectrea para una plantacin
madura y le demora una semana.
Se tiene un Instituto agropecuario en MOTUPE existe inters del Instituto para formar
a los tcnicos, lo que implica alianzas estratgicas de los proveedores de servicios.
En el caso de la Maquinaria Agrcola, esta se alquila cuando es a motor, pero existe
tenencia de equipos de mochila para las labores de deshierbo o fumigaciones
menores.
Los insumos como Fertilizantes o Plaguicidas se compran en Chiclayo por la asociacin
mediante su directiva, existen productores que compran en la zona, sin embargo la
compra local es ms costosa, no obstante es un insumo accesible en Motupe, ya que
el productor pequeo compra aqu. Tambin el productor local puede comprar en la
asociacin, pues esta tambin realiza esa labor de venta de fertilizantes a sus socios.
B. PRODUCCION Y LOGSTICA DE SALIDA
La produccin de Mango en Motupe es de 6,500 TM, esta produccin se ve afectada en
el caso del fenmeno del nio porque no hay la floracin y no hay produccin
Los productores siembran mango y otros frutales, y lo combinan con Maz o
Menestras. Estos se denominan los Cultivos de caja Chica.
Actualmente el mango es un negocio del acopiador, se tiene hasta 50 % de descuento
en el precio, en este caso hay detalles del proceso de compra como el ordenamiento
del mango en la Jaba que reduce el margen extra mango en cada Jaba. El 70% de los
productores ya esta enganchado con el acopiador o comprador, debido a que no hay
acceso al crdito.
Los productores manifiestan tener 300, 550, 750, hasta 1800 plantones, cabe sealar
que existen productores ms grandes. No obstante la problemtica incide
fuertemente en los pequeos productores.
El ao pasado han se han cosechado 500 hectreas pero hay 1500 hectreas
instaladas. Este ao se calcula que entren 75 hectreas adicionales. El rendimiento
por Hectrea es de 16 TM /ha segn lo estimados promedios de CICAP (ONG que
ayuda al fortalecimiento de los productores en la zona), sin embargo los productores
manifiestan tener una menor produccin entre 12 TM/HA. Lo que configura una
productividad baja, comparada con el promedio mundial de 30 a 40 toneladas HA.
CICAP asesora en los Procesos de campo y organizacin. PERAT (entidad pblica
financiada por GTZ y dependiente del Ministerio de Agricultura) asesora en los
Manejos de Riego. En el caso de labores de cosecha o cuidado del fruto, estos se
71
Vol. II
asesoran por SENASA (Entidad del Ministerio de Agricultura, encargada del control
sanitario de productos agropecuarios) y se paga derechos por autorizacin de venta a
ellos.
No hay disponibilidad de Agua, el problema es que el Mango no es un cultivo
prioritario por lo que solo le dan agua despus que se han repartido a otros cultivos
como el maz y las menestras, en el caso de operacin de Pozos subterrneos esta es
una agua muy cara ya que el bombeo de agua cuesta 35 Soles por hora, con un
promedio de 90 litros por segundo
Otro Problema que se tiene, es las prdidas por transporte hacia Piura para el
tratamiento en las planta hidro trmicas, para asegurarse que el mango va libre de
mosca de la fruta
En este sentido, los productores manifiestan que en Motupe se debe instalar una
planta hidro trmica, para evitar un descarte de hasta 30 % de perdidas en fruta
Algunos productores transportan su produccin en camiones refrigerados evitndose
estas mermas tan altas., las posibilidades de generar una pequea industria o mejoras
del producto se ven alentadas por posibles Proyectos de Electrificacin rural.
C. ORGANIZACION
Actualmente las Asociaciones de productores son dbiles, ya que existe desconfianza
por parte de los agricultores, esto genera poca participacin de los productores. Estas
asociaciones no ofrecen servicios. Se necesita fondos para que funcionen las
asociaciones. No existe conciencia en los productores y no quieren participar.
72
Vol. II
PERSONAL DE TIENDAS ZAJA
uan Carlos Carpio, Supervisor de Seccin de las Tiendas ZAJA del Centro Comercial
Virreynal Plaza situado en los alrededores de la ciudad, tiene a su cargo 15 personas. A
principios de este ao se le asign una persona nueva, de acuerdo a un requerimiento
que tard en ser atendido, con la finalidad de cubrir un puesto, que a su entender son
necesarias ciertas habilidades de atencin al cliente, y por supuesto de trabajo en equipo.

Esta persona tiene 40 aos y se llama Carlos Puma. Despus de un tiempo Juan Carlos Carpio
observ que muchos de sus compaeros, la mayora de ellos inclusive, se le escapaban y no
queran trabajar con Carlos Puma, llegando hasta elaborar excusas muy trabajadas para que
su supervisor, el Seor Carpio, no se de cuenta de la situacin.
Poco a poco la posicin de Carlos Puma fue casi insostenible por lo que decidi conversar con
una de sus compaeras que estaba implicada en este problema, llamada Martha. Despus de
unos minutos de conversacin, y con la presin del Sr. Carpio, comenz a admitir que no le
gustaba trabajar con Carlos Puma, que no saba exactamente por qu, pero que inclusive, es
su hora libre y en el bao antes de sentarse en sus puestos de trabajo despus del refrigerio,
ya haban conversado todas las chicas sobre el comportamiento del Sr. Puma. Todas sentan
que las miraba de manera poco adecuada, y esto se agravaba en las reuniones de la empresa
en que aparentemente beba y, se podra decir, que muy sutilmente hasta les faltaba el
respeto, pero lo haca tan bien que las confunda a todas. Con esta informacin el Sr. Carpio
decidi confirmar estos comentarios y convers con las dems chicas que trabajaban con l,
las que confirmaron la impresin de Martha
Ante esta situacin, Juan Carlos Carpio decidi tomar el toro por las astas y enfrentar el
problema discutido con las chicas. Es as que cit a Carlos Puma a una reunin a su oficina.
En el transcurso de la conversacin, hablaron se como se sentan en la empresa, en su
trabajo, con sus compaeros e inclusive de cmo se senta en referencia a sus compaeras, a
los que el Sr. Puma contesto que se senta contento y que la relacin con todos sus
compaeros y compaeras era bastante productiva y que sentan que lo apoyaban en todo.
Ante tal respuesta el Sr. Carpio, decidi enfrentarlo, pero comenzar por el problema de la
bebida y le coment que si tena un problema con la bebida, a lo que el Sr. Puma indic que
no, que era un bebedor social como todos y que fuera de las reuniones slo tomaba jugos
naturales, que su esposa y su hija mayor le preparaban para cuidar su salud. Le coment
adems que su familia era lo ms preciado para l y que todo lo que haca era pensando en
ellos. Ante tal respuesta ya ni siquiera le mencion el comentario de sus compaeras con
respecto a su comportamiento frente a ellas, pero si le recomend que tuviera cuidado con el
trago y su comportamiento con las personas a su alrededor de manera muy general.
Despus de quince das, Juan Carlos Carpio habl con las chicas, y le comentaron que Carlos
Puma haba cambiado en general, se moderaba bastante la bebida y en cuanto a su
comportamiento no mucho, pero por lo menos ya no las incomodaba. Al parecer entendi el
73
Vol. II
mensaje, pensaba el Sr. Carpio. No volvi a tener problemas con l, y pensaba que por lo
menos no tuvo que tocar el tema de su comportamiento frente a las chicas. Al poco tiempo lo
enviaron destacado a las tiendas de la zona sur del pas. Despus de un ao se enter el Sr.
Carpio que a Carlos Puma lo despidieron por acoso a la secretaria del Gerente de la tienda y
por tomar dinero de las ventas.
74
Vol. II
SUPER SALUD SA
alud SA, es una mediana empresa de prestacin de servicios de salud, hasta hace pocos
meses, ellos cubran servicios de salud para diversos asegurados privados, clientes a su
vez de varias compaas de seguros de la zona. Su mercado era de un 90% en cobertura
de pacientes, es decir trabajaba con casi todas las compaas de seguros. En este negocio las
empresas aseguradoras son quienes captan al cliente, cobran una tasa por el seguro y
subcontratan a los prestadores de servicios de salud. Debido a que los prestadores de estos
servicios son relativamente caros, las aseguradoras han creado recientemente su divisin de
salud, sus propios consultorios, su unidad de emergencia, incluso visitan a los pacientes a su
casa.
El principal negocio de Salud SA es la farmacia interior, cuyos mrgenes son de 40 % y hasta
50 % por lnea de medicamentos, esto se debe a que los mdicos que atienden recetan las
medicinas ms caras, las mismas que se cargan a los pacientes asegurados y ello se cobra a las
empresas aseguradoras. En los ltimos meses se han generado una serie de problemas en el
manejo de los stocks de farmacia y en las cobranzas, los mdicos recetan frmacos que no
estn en almacn y obligan a la compra en farmacias vecinas, reduciendo los mrgenes a 5% y
hasta 0%. Otro tema es que los seguros dilatan bastante los pagos de pacientes y en algunos
casos observan toda la factura.
El gerente ha buscado corregir estos problemas, pero los mdicos siguen en esa prctica y
manifiestan que ellos deciden, por cuanto son dueos de la clnica, este argumento lo usan
tambin, para evitar dificultades cuando retiran dinero adelantado de caja y tambin cuando
demoran en la entrega de informes de los pacientes (ya que los empleados, por temor a
represalias no les exigen cuentas ni reparan en sus pedidos), estos reportes son la base para
facturar y lograr el cobro a las aseguradoras.
Hace un mes uno de los competidores anunci un programa de relanzamiento de la empresa,
que inclua un seguro propio y directo, sin aseguradoras, un programa de entrenamiento al
personal directivo y operativo, una baja del costo de servicios y campaas gratuitas de salud
en zonas marginales.
Adems otros competidores pequeos han inaugurado recientemente nuevos servicios, como
maternidad en sala exclusiva y unidades de atencin solo para mujeres, otros servicios son
cardiologa especializada y alta ciruga.
Salud SA cuenta con 40 trabajadores, de los cuales 10 son administrativos, 15 mdicos, 7
enfermeras 8 tcnicos en enfermera y farmacia, sus remuneraciones (excepto los mdicos)
son en promedio 500 soles al mes. Actualmente existe un administrador que goza de la
75
Vol. II
preferencia de los mdicos y ello ha reducido el poder del gerente al mnimo. El personal
hace las cosas lo mejor que puede, pero est inmerso en ordenes y contraordenes, adems de
su natural miedo al despido los obliga a acatar las disposiciones de los mdicos, antes que de
los gerentes.
76
Vol. II
Helados
eysi es una empresa de helados con 8 aos de antigedad, que cuenta con el 12% del
mercado de venta de helados en triciclos, ellos compiten con los conocidos helados
Donofro que tienen el 60% del mercado (alrededor de 90 triciclos) y los helados
Lamborghini que tienen el 28%.

El mercado se divide en dos formas de llegada al consumidor: por triciclos en venta
ambulatoria y por exhibidores en venta fija en bodegas y diversos puntos comerciales en la
ciudad. En el mercado de exhibidores, Deysi tiene menor participacin, slo 5% del mercado,
mientras que Donofro llega al 80% (alrededor de 250 exhibidores).
Donofro presenta 25 formas de helado sea en copas, vasos, sobres, tipo chupete, dietticos,
combinados con galleta o chocolate, tamao familiar y personal. Sus precios van desde 0.50
soles hasta 3 soles. Lamborghini tiene 12 presentaciones que viene en forma de copa, sobre o
tipo chupete y tambin combinado con chocolate, los precios van desde 0.50 a 1.50 soles.
Deysi tiene 7 formas de presentacin una de ellas en vasito y las dems tipo sobre o chupete,
sus precios van desde 0.50 a 1.50 soles, de vez en cuando sacan lneas familiares de 1 a 3
litros, desde 3 a 5 soles.
La empresa cuenta con 38 trabajadores permanentes, 13 en planta, 18 en ventas
(un
encargado, un chofer, tres repartidores y vendedores, los mismos que en verano suben a 35),
una secretaria, un ingeniero de planta, un vigilante, el administrador, el gerente que es el
dueo, la contadora y su ayudante. Las operaciones de la empresa se realizan con tecnologa
italiana Alfa Laval de ltima generacin, garantizando un producto de gran calidad y sanidad,
la capacidad de produccin de este equipo es de 400 mil helados al mes.
La empresa compra diversos insumos algunos importados y trados por distribuidores de Lima
(estabilizantes, saborizantes, envolturas), otros producidos en Lima (Grasas, palitos, vasitos y
leche en polvo) y slo la leche fresca es local, comprada a ganaderos conocidos del dueo. El
proceso productivo tiene una demora de 10 horas (promedio ptimo en la industria), la
refrigeracin del producto terminado vara segn las ventas y el plan de recorrido de los
distribuidores, este demora muchas veces ms de 25 das en recorrer todos los puntos de
venta en exhibidores. En el caso de la venta en triciclos esta toma diariamente el producto
del frigorfico.
Deysi ubica sus tricicleros en zonas aledaas a las urbanizaciones, pueblos jvenes
emergentes, bodegas en la periferia urbana y algunos pocos vendedores en zonas
residenciales.
El proceso productivo y administrativo es controlado por el administrador, que hace las veces
de supervisor de produccin (controlando al ingeniero) y de ventas, el gerente general es el
dueo del negocio y se rene directamente con el administrador. Las instalaciones de
produccin y distribucin son pequeas, esto hace que el rea de ventas sea muy restringida e
77
Vol. II
incmoda, adems de que los ambientes para el cambio del personal, su aseso y otras labores
como los descansos o refrigerios sean inadecuados y generen malestar.
Actualmente trabajan con un esquema de informacin mixto, por un lado el control manual
de vendedores y distribuidores, el control en base de datos de insumos, pero no se tiene otras
bases de datos, de modo que se usa el excel para digitar cada operacin de compras o ventas.
Un tema recurrente son las multas a los triciclos, por andar en zonas histricas de la ciudad,
esto se agrava cuando se ha instalado un punto de distribucin en el centro histrico de la
ciudad. La empresa tiene una heterogeneidad en la presentacin del personal, lo cual
contrasta con los vendedores de Donofro cuyo color es harto conocido.
Por lo general no se aceptan las devoluciones del producto y ello incomoda a algunos
heladeros, puesto que en el traslado se daan algunos o se rompe el empaque, quejas
similares se han recibido de los bodegueros. La empresa hace un ao contrato a un diseador
de afiches, este fue pegado en las playas de la ciudad y en diversas zonas, el afiche no ha
sido renovado desde entonces, porque se imprimieron varios miles y se tienen almacenados,
el motivo del afiche es un collage de fotos de los helados.
La empresa produce alrededor de 100 mil helados entre abril a noviembre, subiendo hasta
200 mil entre diciembre y marzo, el precio al por mayor va desde 0.33 a 1 sol. Los costos
variables son alrededor del 60% del precio y el costo fijo llega de los 30 mil soles al mes. El
dueo tiene varias empresas, slo desea que esta no tenga prdidas y esta esperando que su
hijo mayor se dedique a este negocio, porque piensa que sera su herencia, por ello no toma
actualmente decisiones de mayor impacto.
Los heladeros son personas con un nivel muy bsico de educacin, por lo general llegan a la
empresa recomendados por vendedores actuales y les retienen su DNI para poder darles el
triciclo, las prdidas del triciclo se han dado algunas veces, llegando a ser un promedio de 3
al ao.
Recientemente el administrador defini que la misin de la empresa es: producir y ofrecer
helados de alta calidad, a precios y costos competitivos, generando satisfaccin en los
consumidores y rentabilidad.
Consciente de la misin de la empresa el administrador ha considerado que no compite con
Donofro o Lamborguini, puesto que su segmento es ms bajo, discrepa con el dueo de
manera muy sutil sobre la rentabilidad, dado que al dueo no le interesa mayormente
arriesgarse, recientemente se ha percatado que Donofro ha lanzado al mercado unos helados
con galleta a precios accesibles, sin embargo los insumos necesarios para eso son totalmente
importados y su segmento no aguantara el recargo de precios, de modo que mejor no mover
el mercado y seguir como hasta ahora, ya que de ese modo todo estn tranquilos.
78
Vol. II
Asuntos Pblicos
l gerente general de una importante entidad de gobierno local est muy preocupado,
la informacin que maneja sobre la recaudacin diaria es limitada, como mximo
datos agregados por da, la entidad recauda en promedio 70 mil soles por da (desde
hace 4 semanas que ha empezado a caer, el ltimo reporte fue de 52 mil soles), pero
requiere el doble para manejar mejor los servicios pblicos y los crecientes gastos en planilla.
Hace poco en reunin con el Gerente de Cobranzas, le pidi un estado situacional de la
unidad y recibi este resumen:
-
La Oficina de recaudacin consta de tres reas, una de ejecucin coactiva, una de

tributos y una de recaudacin. En la primera se hacen los cobros a los clientes
impagos, va ejecucin forzosa, en la segunda se realiza la determinacin de deudas y
obligaciones de los usuarios y en la ltima se encuentran los recaudadores y la caja.
Las cifras manejadas sealan que el ejecutor y sus 4 asistentes tienen alrededor de 30
mil expedientes en proceso, de los cuales el 70% tienen fallas de clculo, fallas
legales y otros vicios que anulan su cobro. La oficina ejecuta unos 5 cobros al mes,
poseen una mquina de escribir, una PC, no hay impresora y su ambiente es bastante
pequeo.
En la parte de tributos se ha encontrado que el 60% de los usuarios tienen datos

alterados, incompletos o desactualizados, de modo que la determinacin de deuda es
errada. Por otro lado el sistema que carga esta base de datos slo puede imprimir
rdenes de deuda, en un mximo de 100 diarias, la base seala la existencia de 100
mil usuarios. Esta oficina tiene un acumulado de 500 expedientes de reclamos por
mala determinacin y 800 expedientes para pago fraccionado (que adems deben
tener el visto bueno del Alcalde), ellos son dos administrativos y dos ayudantes de
conserjera, poseen una PC con impresora, una mquina de escribir y algunos tiles
de oficina.
En la parte de recaudacin se tienen a 20 personas, 15 de las cuales salen

diariamente a cobranzas en mercados, fiestas y dems actividades pblicas, se estima
que existen unos 5 mil comerciantes y alrededor de 5 fiestas por da, la recaudacin
en este rubro llega al 10% del mximo posible, se argumenta la morosidad de los
empresarios y la no ubicacin de los responsables de las fiestas. Las 5 personas
restantes son cajeros y el Jefe del rea.
En la caja se tiene un sistema que capta los recursos diarios y slo registra por tipo de
pago, pero no est enlazado con la base de usuarios ni con otras oficinas, en la
prctica cada cajero digita el nombre del usuario que paga y elige el tipo de pago,
pero el detalle es global, es decir se menciona arbitrios, pero no es especifica si es
parques o limpieza, por ejemplo.
79
Vol. II
La cola de atencin llega a unas 500 personas por da, que en promedio se demoran
de 1 a 3 horas en la entidad, dado que hacen dos colas una para informes de adeudos
o trmites (aqu existen 4 trabajadores dependientes del Gerente de Cobranzas) y
otra para pagos. Si las personas tienen que recurrir a otras reas, llevan su ticket de
pago como elemento de inicio de trmites, demorando mucho ms en las oficinas del
gobierno local.
-
Actualmente se han asignado nuevas labores al personal, tributos debe verificar el

cobro en las reas de espectculos, ejecucin coactiva debe realizar un seguimiento y
cobranza efectiva de los grandes contribuyentes, labor que se refuerza con el jefe de
la unidad, sin embargo los grandes contribuyentes usando abogados muy hbiles han
parado toda cobranza, cuestionando la aplicabilidad de tasas, el monto de los tributos
y otras argucias.
La Gerencia del rea atiende pedidos diversos de los usuarios, alrededor de 50

personas al da lo visitan por problemas variados como: deudas mal cobradas, malos
clculos, servicios inexistentes y cobrados, mala atencin en la caja, pedidos de
fraccionamiento y diversos asuntos que los trabajadores no podan o no saban
atender, obligando al pblico a acudir con el Gerente del rea.
Hace poco el Gerente de Cobranzas logr que la Oficina de Trnsito le transfiera la

total administracin de papeletas por infracciones viales, de modo que ahora tiene en
cartera a 20 mil papeletas, 10 mil vencidas, 5 mil con datos errados o inexistentes y 5
mil en orden, para ello retir una persona de informes y lo puso a cargo de este
proceso, debiendo recabar las papeletas, registrarlas, emitir las notificaciones y pasar
los morosos a coactiva.
La oficina de sistemas est dispuesta a apoyar en todo al rea, pero sus servidor es
muy antiguo, solo tiene 3 personas a cargo, la mayora de ellos no saben de software
moderno y mucho menos de reparacin de equipos informticos.
El gerente general le ha pedido requerimientos al Jefe de Cobranzas, el mismo que ha

solicitado:
-
Ms personal para caja
Ms computadoras
Ms recaudadores
Ms gente en coactiva
Ms gente en tributos para ver espectculos
El gerente general ha reaccionado ante ello, pidiendo un plan de trabajo basado en el

BSC, desea conocer las metas estratgicas del rea, sus estrategias que definan el avance
de toda el rea y la coherencia de sus propuestas.
En reciente entrevista con el Gerente General, el Alcalde ha manifestado que los recursos
financieros para potenciar el rea son escasos, pero si se logran resultados se puede
80
Vol. II
asumir deudas sin ningn problemas, con argo a pagarlo con la recaudacin a lograra en el
futuro.
El gerente de cobranzas sabe de esta opinin, pero se siente desmotivado, puesto que su
sueldo se lo pagan con 45 das de atraso, encima tiene un conflicto con el gerente
administrativo que le demora sus cheques o sabotea sus propuestas ante el alcalde, algo
que el Gerente General no ha logrado revertir.
81
Vol. II
Servicios
na organizacin tiene tres servicios, el ms importante es el de mantenimiento de

vehculos, el jefe de esta rea ha detectado que los clientes se han quejado por la
demora en los talleres, no se quejan por los precios altos que cobra, debido a que es
un taller especialista en determinadas marcas de vehculos. Sin embargo, en el mercado

talleres pequeos se han venido especializando y comienzan a ofrecer algunas reparaciones
que la empresa tambin ofrece.
Los talleres de la empresa, estn separados de las oficinas administrativas, de modo que el
Jefe se traslada a verificar el trabajo dos veces al da, teniendo en el lugar un asistente que
verifica el cumplimiento del trabajo.
Los mecnicos tienen un salario fijo, hace un par de aos se revisaban 6 vehculos por da,
actualmente esto llega a 25 vehculos da, no obstante no se han contratado nuevos
especialistas, para evitar la sobrecarga de trabajos se recurre a practicantes, quienes ganan
un ingreso bsico para su alimentacin y pasajes.
Las instalaciones son las mismas que hace dos aos, lo que ha generado que varios vehculos
en espera se guarden en una cochera alquilada cerca al taller, muchos equipos son muy
demandados por los operarios, la empresa ha comprado pocos, de modo que ellos esperan que
un mecnico termine su labor para comenzar la suya, o tratan de hacer otras en paralelo.
Se trabaja con especialistas por marca, que son 3 personas, quienes tienen un grupo de
practicantes y mecnicos auxiliares, siendo en total unos 30 trabajadores. Los especialistas
han recibido poco entrenamiento y por lo general se basan en su experiencia, lo cual ha
generado algunos conflictos con varios practicantes y mecnicos auxiliares (algunos
ingenieros) debido a que intervienen opinando sobre la posible solucin, muchas veces con
opiniones contrarias al especialista. Los resultados son una alta rotacin de practicantes y
auxiliares.
El cliente recoge su vehculo en cuanto le avisan que esta listo, muchas veces por las
ocupaciones de estos, no lo recogen a tiempo y la empresa debe pagar ms das de cochera,
cargando ese costo al precio del servicio y adems arriesgando prdidas de las autopartes, ya
que son autos de un estilo muy lujoso o deportivo.
Para pagar el cliente debe llevar la orden de servicio a las oficinas administrativas, en donde
esta la caja y la expedicin de facturas, esto le toma poco tiempo si esta de suerte y
encuentre los encargados, de lo contrario el tiempo adicional es considerable, esto se debe a
que las facturas son firmadas por el contador, el mismo que trabaja en muchas actividades
fuera de las oficinas, esta en SUNAT, los Bancos, verificando proveedores, seguro social y
otros. Por ello el contador firma en el da las facturas acumuladas hasta su hora de llegada.
82
Casos de Marketing y Ventas
83
Vol. II
Vol. II
LAS ALTERNATIVAS PARA ALICSA
licsa, es una empresa del grupo ALSA, este grupo fundado en 1907, es un
importante productor de empaques en bauxita y aluminio, y todo tipo de productos
hechos en estos materiales para la industria de bebidas, transporte y vivienda. El
grupo cuenta con 142 mil empleados en 37 pases del mundo e ingresos por un orden de 22
billones de dlares, ALSA ha hecho en los ltimos meses importantes reformas en sus
procesos, en sus mercados, en las operaciones mundiales y en su tratamiento de los recursos
naturales en todo su mbito de accin.
En el Per, el grupo funda Alicsa en 1994, su objetivo de mercado es la produccin de tapas
plsticas, preformas y botellas para la industria de bebidas envasadas, la empresa consciente
de la necesidad de elevar sus estndares de calidad, se incorpor al sistema ISO 9002 e
implant su ABS, un sistema de negocios.
La empresa posee una capacidad de planta de 20 millones de preformas por mes (luego de
soplados se transforman en botellas PET), y posee un mercado del 35% de lo vendido en el
pas, en este rubro.
En el caso de las tapas plsticas, se pueden producir 90 millones al mes y se tiene el 90% del
mercado local. En este caso se brinda igualmente el servicio de impresin de tapas. El
mercado de tapas, se orienta a las bebidas y a los frmacos diversos. La empresa tiene como
clientes locales a las siguientes embotelladoras: Lindley, ELSA, Rivera, Socosani, San Mateo,
Kola Real, Frontera, Casinelli, Farmindustria, Elifarma, Hersil. De igual modo exporta sus
productos a embotelladoras en Bolivia.
El mercado de las bebidas gaseosas en el Per (excluyendo a las aguas de mesa) se estima en
alrededor de US$ 350 millones anuales. En trminos de valor bruto de produccin, el sector
contribuye con el 1.63% del PBI manufacturero y con el 0.26% del PBI total. La produccin de
bebidas gaseosas ha registrado una tendencia creciente durante los ltimos aos. Desde 1994,
el sector ha crecido a una tasa anual promedio de 10%.
A pesar de este importante crecimiento, el sector todava ofrece un potencial relevante de
expansin. El Per es uno de los pases con menor consumo per cpita de gaseosas en Amrica
Latina, 40 litros al ao, muy por debajo del promedio regional de 69.2 litros anuales. No
obstante, para que este potencial se materialice, sera necesario un aumento del ingreso
disponible de la poblacin.
La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de sus productos
hacen que los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. En tal
sentido, la principal amenaza que enfrentan estas empresas es que contine la guerra de
precios que desde hace unos aos atrs experimenta el sector.
84
Vol. II
Dado que no se espera un incremento significativo en el poder de compra de los

consumidores, es probable que la industria de bebidas gaseosas siga observando en el futuro
cercano un alto grado de rivalidad interna. Ante este escenario, las empresas del sector
deben concentrarse en ser muy eficientes en trminos de costos.
En el caso del sector de laboratorios, su crecimiento ha sido relativo, muchos de estos
negocios han migrado a otros pases, quedando en el Per las oficinas de ventas, adems la
fuerte competencia de cadenas de distribuidores asociados a laboratorios en otros pases ha
mermado el negocio.
La legislacin ambiental se ha tornado muy estricta en el Per, la planta de Alicsa tiene ahora
que someterse a las normas de emisin dentro de la zona urbana de Lima (donde esta su
planta), debe garantizar la inocuidad o limpieza total de los empaques, muchos de los cuales
son reciclados de envases comprados a una serie de miles de pequeos proveedores, que no
se caracterizan precisamente por su higiene.
No slo han cambiado los niveles de emisin, ahora la empresa debe cumplir con los
Programas ambientales del sector de industrias y presentar su plan ambiental con acciones
concretas para reducir los niveles de emisin.
Alicsa es consciente de que deben darse ajustes, sin embargo no saben por donde empezar,
primero el mercado de gaseosas y bebidas va llegando a niveles de crecimiento estable, debe
entrarse a producir nuevos empaques, buscarse nuevos clientes, para ello se puede recurrir a
la experiencia del grupo mundial.
Asimismo debe enfrentar el costo de ajustar sus procesos industriales y administrativos para
cumplir con las normas ambientales, para ello se estn revisando lineamientos de gestin
ambiental propios y estndares internacionales. ALSA emplea actualmente el ISO 14001, sin
embargo este sistema les cuesta alrededor de 1.5 millones de dlares, sin considerar que el
personal debe capacitarse para enfrentar los nuevos procesos.
En Alicsa trabajan 78 personas, 60 de los cuales son operadores experimentados, 6 son
tcnicos mecnico elctricos, el resto del personal es administrativo, los operadores han
presentado ya una lista de requerimientos a la empresa, entre las que destacan diversos
equipos de proteccin y seguridad de ltima tecnologa, los que se usan en la industria
competidora, en donde han trabajado muchos de los actuales operadores de la empresa.
El personal administrativo considera que el ISO 9002 es suficiente, de modo que existe cierta
resistencia a un cambio de estndares, o por lo menos a complementar estndares, este
personal es el mismo desde 1994, fueron considerados estables a fines del 2000, de modo que
se puede decir se sientes seguros en el puesto.
ALSA exige calidad y resultados en todas sus subsidiarias en el mundo, de lo contrario la
empresa puede ser vendida, ya que para ellos es una unidad de negocios ms, la empresa est
analizando la fuerte expansin del segmento de bebidas en envases pequeos de 250 cc, esta
expansin se estn dando en Mxico, Venezuela y Ecuador y consideran que en Per deben
hacer algo urgente para tomar esos mercados.
85
Vol. II
BUENO, BONITO, BARATO Y PEQUEO: TELEFONOS MOVILES
comienzos de los aos noventa, para obtener una lnea telefnica, el usuario
tena que esperar meses e incluso aos. El sector telecomunicaciones mostraba
tecnologa desactualizada, la calidad del servicio era mala, los precios estaban
distorsionados - en muchos casos, eran artificialmente bajos - y, por consiguiente, el sector se

encontraba descapitalizado y afrontaba constantes prdidas y problemas laborales.
I. Antecedentes de la Telefona.
En 1993 las empresas estatales, Compaa Peruana de Telfonos CPT y Entel Per, contaban
con la penetracin telefnica (PT) mas baja de la regin, llegando a 2.94%, mientras que en
Ecuador era de 5.31%, asimismo en Bolivia alcanzo el 3.04%, ni que decir de Chile, Argentina,
Brasil y EEUU con 11.01%, 12.29%, 7.51% y 57.38%, respectivamente. Evidentemente, se tena
que hacer algo. La opcin fue privatizar la CPT y Entel Per con el objeto de incrementar la
PT y as llegar con el servicio a ms personas.
En 1994 Telefnica de Espaa adquiri un paquete accionario mayoritario de CPT y Entel Per
por 2,002 millones de dlares. Desde entonces, adems de lo pagado, Telefnica ha invertido
3,386 millones de dlares.
En 1998, el sector peruano de telecomunicaciones haba expandido sus redes en
aproximadamente 167% en comparacin
con 1993 y la densidad telefnica (es
decir, el nmero de telfonos por cada
100 habitantes) se haba incrementado
de 2,94 a comienzos de 1993 a 7,8 en
1998.
Este crecimiento, sin embargo, fue
heterogneo: fue mucho mayor en los
departamentos con mayores ingresos.
En el mapa adjunto vemos, a travs de
barras
azules
anaranjadas,
que
Telefnica concentra una importante

parte de sus esfuerzos de cobertura en
los departamentos con mayor PBI per
cpita (los que tienen tonalidades ms
oscuras).
86
Vol. II
En cuanto a cobertura, calidad y tecnologa, se ha experimentado una mejora considerable.

En 1998 Telefnica del Per super las metas establecidas en el contrato de concesin con el
gobierno peruano. Al mismo tiempo, se ha registrado un significativo incremento en el acceso
a telefona bsica (ver Cuadro 1, en el anexo).
II. Evolucin de la Telefona Mvil.
En 1998 se produjo un estancamiento del mercado de la telefona fija, dada la situacin
socioeconmica y los bajos ingresos de la poblacin, sobre todo en provincias, lo cual limit
el desarrollo o crecimiento de las lneas telefnicas fijas.
Por otro lado la telefona mvil se expandi en desmedro de la fija, as, Telefnica, que
provee casi en exclusividad el servicio de telefona fija, tiene que enfrentarse a empresas
competidoras en el sector de la telefona mvil.
Este mercado (telefona mvil) se muestra, sin duda, como el de mayor competencia. Los
operadores que se encuentran en nuestro mercado han sido muy dinmicos al ofrecer ofertas
y lanzamientos para atraer a ms pblico. De esta forma, como se puede ver en el grfico 02
el nmero de lneas mviles ha pasado de 36,000 en 1993 a 1678,000 en octubre del 2001.
Tal crecimiento se explica por factores de orden regulatorio, tecnolgico y de mercado. Entre
estas medidas estaban el establecimiento del sistema el que llama paga, la oferta del
sistema prepago y el ingreso de competidores fuertes como Bellsouth, y TIM.
Actualmente el segmento de telefona mvil a igualado en importancia a la telefona fija en
trminos de su contribucin a los ingresos totales de Telefnica con 29% (470 millones de
dlares). Pasando de apenas 0.2 unidades por cada 100 habitantes en 1994 a alrededor 6.7
octubre del 2001, esto implica que este servicio ya ha superado ligeramente los niveles de
densidad de la telefona fija.
La telefona mvil en el Per se inicio en abril de 1990 con el ingreso de Celular 2000
(Antecesora de Bellsouth), justo un ao despus, en abril de 1991, ingreso al mercado CPT
Celular (Moviline de Telefnica del Per), se deca que el mercado peruano slo alcanzaba
para un operador celular. Lo mismo ocurri cuando Telefnica ingreso al mercado. Y lo mismo
se dijo cuando ingresaron Nextel y TIM.
Lo que si se puede decir es que igual que en la telefona fija, la penetracin de la telefona
mvil era muy baja en nuestro pas. Uno de los factores que limitaba el crecimiento del
87
Vol. II
servicio mvil era el sistema tarifario, el mismo que estableca que el cliente poseedor de un
celular no slo deba pagar las llamadas efectuadas, sino tambin las que reciba.
Estos inconvenientes hicieron que en 1996 el Organismo Supervisor de la Inversin Privada en
Telecomunicaciones (Osiptel) encargado de regular el sector, establezca reglas claras para la
actividad de los operadores y el cumplimento de los compromisos pactados en los contratos
de concesin. As, se presion al establecimiento del sistema tarifario del tipo el que llama
paga. Adicionalmente, este esquema buscaba crear las condiciones adecuadas para hacer
factible una tendencia a la reduccin de las tarifas, especialmente en las llamadas mvil fijo, ya que, entre otras cosas, el aumento del nmero de usuarios mviles permitira
alcanzar economas de escala y costos unitarios menores. A pesar del esquema implantado, la
masificacin del servicio de telefona mvil no llego sino a partir de la introduccin de la
modalidad pre-pago por Bellsouth. Este producto, introdujo un mayor grado de flexibilidad y
poder de decisin de los usuarios mviles sobre su consumo.
As, se incorporaron gradualmente al mercado grupos sociales que antes no accedan al
servicio, siendo por ejemplo este el caso de profesionales tcnicos independiente s
(electricistas, gasfiteros, albailes, etc.), que utilizaban los terminales principalmente para
recibir llamadas y ser ubicados por sus potenciales clientes. Adicionalmente, un alto nmero
de jvenes empez a utilizar telfonos celulares. Los nuevos grupos de clientes que se
incorporaron al mercado no solo provenan de otros niveles socioeconmicos (C y D), sino
tambin de nuevas reas geogrficas, ya que los operadores iniciaron su expansin a
provincias a partir de 1998.
Hasta 1999, el mercado de telefona celular mostraba una estructura duoplica, lo que
evidentemente limitaba la competencia. Sin embargo, en 1999 ingres Nextel del Per
brindando el servicio de radio troncalizado digital, telefona mvil y buscapersonas.
Posteriormente, en el ao 2000, se entrego en concesin una tercera banda celular (Sistema
de Comunicaciones Personales o PCS), la cual fue otorgada a Telecom Italia Mobile (TIM).
Este proveedor empez a operar el 2001, usando la tecnologa GSM (Global System For Mobile
Communications), su poltica se bas en brindar una mayor libertad a sus clientes al prestarle
su servicio sin la necesidad de firmar contratos que los obligasen a mantener una relacin por
un plazo fijo. Siendo su mercado objetivo primario los jvenes y estudiantes.
El mercado de telefona mvil incorporara entre 500 mil y 600 mil nuevos usuarios el 2001,
con lo que se aproximara a los tres millones de abonados, considerando que en la actualidad
hay registrados 2.3 millones de clientes del servicio celular, de los cuales el 63% corresponde
a Telefnica Mviles, 24% Bellsouth Per, 7% TIM y 6% Nextel.
88
Vol. II
A pesar del rpido crecimiento del sector aun nuestro mercado tiene mucho por crecer, tanto
en densidad telefnica como en cobertura por parte de los proveedores de servicios de
comunicacin mvil.
III. Nuevos Beneficios.
La expansin de la telefona mvil permiti llevar este servicio a nuevas reas geogrficas y
niveles socioeconmicos que antes no tenan acceso al mismo. Los nuevos operadores estn
expandiendo sus servicios hacia el interior del pas. As, en provincias la tasa de crecimiento
de lneas mviles llego al 52% en 1999, cifra muy superior a la alcanzada en Lima (37%). No
obstante, Lima y Callao an concentran la mayor cantidad de lneas telefnicas mviles en
servicio (78%).
El aumento de la competencia se ha evidenciado en una continua tendencia a la baja en las
tarifas, lo que tambin tiene que ver con la reduccin en los cargos de interconexin a la red
de telefona fija. Este hecho tambin ha sido reforzado por el incremento de clientes con
bajos recursos que consumen muy poco. (Grafico 4)
IV. Anlisis Competitivo del Sector Telecomunicaciones
Poder de Negociacin de Clientes.
En trminos generales, se puede decir que la importancia de esta fuerza competitiva es
moderada, ya que existe un alto nmero de clientes en este mercado y con una clara
tendencia de crecimiento hasta el momento. Todos los clientes, adems, tienen un tamao
muy pequeo en comparacin a las ventas totales de las empresas operadoras. No obstante
un factor que da cierto poder a los clientes es que estos tienen un alto grado de sensibilidad
con respecto a los precios y un muy bajo nivel de fidelidad, lo que implica la amenaza
potencial de que opten por cambiar de operador. Esta amenaza ha aumentado tras la
introduccin de los sistemas pre-pago y sin contrato. En este sentido, los clientes que
enfrentan mayores costos de transaccin para cambiar de operador son los que firman
contratos tradicionales. Al margen de esto, siempre hay un costo por cambiar de proveedor
puesto que ello implica cambiar de nmero telefnico. Por ello, un paso importante para
aumentar la competencia en el mercado de telefona mvil seria la introduccin de la
portabilidad numrica, mediante la cual un usuario mantendra su nmero telefnico mvil al
cambiar de operador.
Poder de Negociacin de Proveedores.
Dado el gran tamao de los operadores de servicios de telefona mvil a nivel mundial, los
proveedores de equipos telefnicos muestran un alto grado de dependencia con respecto a
stos. En este sentido, las grandes empresas de telefona mvil han logrado reducir
89
Vol. II
sustancialmente los mrgenes de sus proveedores debido a su alto poder de compra. En

general, los proveedores no han respondido de forma agresiva con respecto a ello debido a
que tienen temor de ser excluidos del mercado en el futuro, ya que tienen puestas sus
esperanzas en el desarrollo de la telefona mvil de tercera generacin. Por otro lado, a
diferencia de lo que sucede en otros sectores, en este, los proveedores enfrentan dificultades
para integrarse verticalmente con empresas operadoras, ya que para ello se requiere comprar
una licencia de uso del espectro, al margen de que pueden enfrentar restricciones
regulatorias.
A nivel individual, las empresas enfrentan situaciones diferentes en trminos del poder de
negociacin con sus proveedores de acuerdo a la tecnologa que utilicen. Por ejemplo en el
caso de las tecnologas TDMA (Time Division Multiple Access), CDMA (Code Division Multiple
Access) y especialmente, IDEN (Integrated Digitally Enhancend Network), existe una menor
cantidad de proveedores, por lo que el poder de negociacin de los mismos se ve, en cierta
forma, fortalecido. Por otro lado, en el caso de los proveedores de equipos GSM (Global for
Mobile Communications), su poder de negociacin es menor debido a que existe una gran
cantidad de ellos y un alto nivel de competencia entre ellos.
Rivalidad Interna.
Existe un elevado nivel de competencia mvil-fijo y mvil-mvil, que son en las que los
clientes muestran una mayor sensibilidad. Actualmente, las empresas que operan en el sector
brindan diversos y planes con el fin de segmentar a sus clientes de acuerdo a sus
caractersticas socioeconmicas y a sus necesidades particulares. Cabe mencionar que las
tarifas cobradas por las llamadas fijo - mvil son determinadas libremente por los operadores
mviles y, dado que los clientes son poco sensibles a estos precios, esta es en la actualidad su
actividad ms importante como fuente de rentabilidad. Tal como se ve en el cuadro 2 la
diferenciacin en tarifas fijo-mvil no es significativa en el caso de las llamadas en horario
normal, aunque si en el horario reducido.
Por otro lado, como potencial de generacin de rentabilidad se encuentran las llamadas
mvil-mvil, especialmente si se utilizan terminales de la misma empresa, ya que en dicho
caso no se deben pagar cargos por interconexin a la empresa competidora.
Adicionalmente, otro de los factores que influyen en la competencia entre las operadoras es
la calidad y el precio de los terminales que ofrecen. Sobre ello, TIM utiliza la tecnologa mas
difundida a nivel mundial lo cual es una ventaja, ya que existe una mayor variedad de
calidades y precios en los terminales que soportan tecnologa GSM.
En el futuro, a medida que el mercado se vaya saturando se espera que aparezcan nuevos
servicios, especialmente aquellos orientados a empresas, tales como la posibilidad de brindar
90
Vol. II
tarifas planas o importantes descuentos para terminales de un mismo operador. Este es un

nicho de mercado en el que actualmente Nextel goza de una gran ventaja.
V. El mercado local
El aumento de la competencia en el sector de telefona mvil, as como las exigencias cada
vez mayores de los clientes, ha ocasionado la disminucin de las ventas de Telefnica en los
ltimos aos, reduciendo as su participacin en el mercado. De continuar con esta situacin
la empresa espaola puede perder el liderazgo que ha mantenido hasta ahora y lo que es peor
perder la imagen que los clientes tienen de ella, la cual es vista como una empresa que
ofrece la mejor opcin al momento de adquirir un celular.
Recientemente se desarroll entrevistas a los representantes de las agencias de telefnica,
que se dedican a la venta y activacin de celulares, para evaluar que estaba ocurriendo
en
la venta de estos equipos. Lo s resultados fueron los siguientes:

Los clientes son cada vez ms exigentes, buscan un celular que cumpla mltiples funciones, y
esto es lo que los inclina a comprar equipos de la competencia, esto se observ claramente
cuando la empresa TIM ingreso al mercado. Los celulares que ofrece TIM, son mucho ms
pequeos y con mejores diseos que los de Telefnica, por lo que muchas personas
compraron estos equipos, especialmente el segmento joven del mercado; y las ventas de la
mencionada empresa crecieron aceleradamente, an cuando esta no tena tanta cobertura
como ahora.
Uno de los problemas que tiene TIM es la poca cobertura, pues hasta hoy existen problemas
para ingresar las llamadas en las ciudades como Cajamarca y Trujillo, ya que el equipo
funciona bien en el centro de la ciudad, mientras que en los alrededores se pierde la seal y
el celular se desactiva automticamente.
TIM ofrece servicios especficamente para jvenes como es Blah, el cual permite a los
usuarios chatear con personas de otros pases, registrarse con el perfil que el quiera y as
tambin elegir el perfil de las personas con las que se desea chatear. As tenemos que TIM
ofrece opciones de Internet, como envo de mensajes desde el celular a correo electrnico,
que hasta entonces ninguna empresa ofreca. Es por ello que la nueva tecnologa y la variedad
de diseos en cada uno de los celulares llev a que TIM tuviera tanta acogida en el mercado y
que pusiera en alerta a Telefnica, la cual no se haba visto afectada tan fuertemente por la
competencia hasta ese momento, ni an cuando ingres Bellsouth al mercado.
Uno de los problemas de producto para Telefnica es que su servicio de envo de mensajes de
texto y correo electrnico, slo lo tenan los celulares post pago, es decir los clientes que
91
Vol. II
pagan a partir de treinta dlares mensuales, mientras que en TIM los clientes pueden acceder
a todas las funciones del equipo y disponer del crdito con el servicio que mejor le convenga.
Telefnica trata de contrarrestar estas fallas de su producto implementando promociones, lo
cual ha hecho que en los ltimos meses sus ventas crezcan. Estas promociones estn
orientadas hacia fechas especiales como el Da de la Madre, el Da del Padre, Fiestas Patrias y
Navidad.
Sin embargo, la situacin econmica del pas, hace que la poblacin sea muy sensible al
precio, esto se ve reflejado en las cuotas de ventas de la empresa, donde se muestra que el
celular ms vendido en telefnica es el Samsung 700, seguido del Audiovox 135 y el Motorola
T- 182 cuyos precios oscilan entre 210 y 350 nuevos soles, que son los equipos ms baratos.
Otro factor muy importante que determina la compra entre un equipo u otro, y que de cierto
modo orienta al consumidor hacia un proveedor u otro es el tamao del telfono mvil; los
clientes buscan un celular cada vez ms pequeo, ya que es ms practico y cmodo afirman
los representantes de ventas, que son las personas que tienen contacto con los clientes.
Plan de pago al momento de la compra de un celular de telefnica:
Prepago: Es la opcin de compra preferida por los clientes y una prueba de ello es que los
celulares ms vendidos son es esta modalidad, la cual consiste en que el cliente paga el total
por el equipo que adquiere, sin firmar ningn contrato con la empresa, claro est que al
escoger esta opcin no hay ninguna garanta por perdida o robo del equipo y de querer
realizar llamadas, slo las podr efectuar activando una tarjeta prepago.
Plan control: Este le permite al cliente poder controlar el nmero de llamadas, que desea
realizar, relacionndola con el monto que desea pagar mensualmente, por ejemplo si un
cliente est en plan 30, quiere decir que l podr efectuar llamadas y mensajes, hasta que
alcance los treinta dlares que el cliente ha solicitado a la empresa que le facture, esta es
una manera ms segura para el cliente de controlar sus llamadas, ya que muchas veces,
llegan los clientes a reclamar a las agencias, porque ellos contaban con que iban a pagar por
ejemplo, veinticinco dlares , pero cuando reciben el recibo se dan con la sorpresa de que el
monto es mucho mayor. Este plan tarifario beneficia a ambas partes ya que el cliente cumple
con sus pagos, por que puede controlar sus llamadas y organizar sus deudas y a la vez
beneficia a Telefnica por la puntualidad en el pago de los clientes reduce el ndice de
morosidad. Ver anexo, Tabla No 1
Caractersticas similares de los Clientes, que compran un equipo comn:
Segn los representantes de ventas, cada equipo celular es comprado por un segmento de la
poblacin, teniendo en cuenta el nivel de ingresos y ocupacin, principalmente:
92
Vol. II
Celular Samsung 700 y Audiovox 135:

As tenemos que estos equipos de menor precio son adquiridos por las personas que
ofrecen servicios, como los gasfiteros, electricistas, taxistas los cuales no buscan un
celular de ltima generacin, sino slo un medio que les permite que sean ubicados
rpidamente por sus clientes. Todos los equipos se hallan dentro del plan prepago.
Nokia 3280, Motorola T-182 y LG- 710:

Este celular es comprado por los estudiantes, que al igual que los primeros obtienen este
equipo, en plan prepago, de tal manera que no estn atados por los contratos de un ao,
sino que pagan el total del equipo y si desean efectuar llamadas, activan el crdito por
medio de tarjetas. En el caso del Nokia las ventas de este equipo han disminuido, ya que
es el de mayor tamao en comparacin con los otros dos que tienen precios similares.
Samsung N- 105:
Sus clientes son los dependientes, es decir las personas que laboran para una empresa,
por lo general se realizan contratos con las empresas y
se les descuenta a los
trabajadores el pago de celular por planilla. Este es un equipo de un precio mayor que
los anteriores por lo que muchos de los dueos son personas que ocupan cargos
administrativos dentro de las empresas, con un ingreso superior y estn dentro del plan
pospago
Star Tac 7860 y Vader 8160:

Estos equipos son comprados por personas de un nivel e ingreso superior (NSE A), ya que
son los mejores equipos de telefnica, tienen garanta y lo compran los ejecutivos de las
empresas, como gerentes y dueos, lo cuales requieren de un celular con muchas
funciones y con lnea abierta, es decir se le factura al usuario todas las llamadas que haga
desde su celular, sin restricciones.
Uno de los problemas que ha tenido recientemente Telefnica, es que al introducir al

mercado el nuevo telfono mvil, modelo Epsilon, que tena un precio muy alto (US$ (800
aproximadamente), pero por su diseo, tamao y funciones, fue comprado por el segmento
ejecutivo. Poco tiempo despus de haber sido lanzado al mercado y luego de que muchas
personas lo haba adquirido este pequeo equipo empez a presentar muchos problemas de
funcionamiento como comunicaciones entrecortadas y no recepcin de mensajes de texto.
Todo ocasion fuertes reclamos por los clientes de un segmento poco sensible al precio pero
si a la calidad y al valor percibido. Adems, haban pagado mucho por este equipo y tenan un
contrato de un ao con la empresa, ya que este equipo slo se venda con plan contrato.
Ante esta situacin telefnica introdujo en el mercado un nuevo equipo con la misma marca,
93
Vol. II
pero mejorado, pues contaba con un botn similar a un mouse de computadora, el cual
permita un accedo directo al men del equipo. El nuevo equipo fue ofrecido al mismo
segmento con xito, muchos empresarios lo compraron ya que era de menor tamao que el
Star-Tac y con un precio similar. Luego de esto el celular sigui reportando muchos problemas
lo que llevo a que los clientes, cambiaran de proveedor. El cambio de esas personas se
diseccion en mayor medida hacia Bellsouth y quedaran muy descontentos con Telefnica ya
que se sentan estafados, por que si bien el equipo era muy atractivo por su tamao y de muy
buen diseo; este presentaba problemas en funciones bsicas que cualquier celular de menor
precio cumpla eficientemente. Esta situacin fue muy bien aprovechado por Bellsouth
captando a los usuarios insatisfechos, mientras que Telefnica se vio obligada a desaparecer
este modelo del mercado definitivamente.
Anexos.
ANEXO 1
GRAFICO 1: PT EN 1993 DE LA EMRESAS ESTATALES DE TELFONIA.
Penetracin Telefnica
60
50
40
30
20
10
0
%
Per Ecua Bolivi Chile Arge Brasi EEUU

2,94
5,31
3,04 11,01 12,29 7,51 57,38
Pas
Fuente: Business Marzo-2002
94
Vol. II
CUADRO 1
Antes y despus de la privatizacin
Indicadores
Nmero de telfonos fijos (miles)
1993
660
1998
2 012
50
735
Densidad de telfonos fijos (cada 100 habs.)
2,94
7,8
Densidad de telfonos mviles (cada 100 habs.)
0,2
Tiempo promedio de espera
118 meses
45 das
Costo de conexin de lnea telefnica
US$ 1 500
US$ 170
8 000
43 000
33%
89%
200 km
3 000 km
1 450
3 000
Ciudades con telefona mvil
117
Empresas del sector
12
172
Empleo en el sector
13 000
34 000
1,2
2,3
Nmero de celulares (miles)
Nmero de telfonos pblicos

Digitalizacin de la red
Fibra ptica
Localidades con servicio telefnico
Telecomunicaciones como % del PBI
Fuente: Osiptel
GRAFICO 2
Fuente: Reporte Sectorial BWS
95
Vol. II
GRAFICO 3
Estructura de Mercado de Telfona Mvil
7%
6%
24%
63%
Telefnica Mviles
Bellsouth
Fuente: Osiptel
GRAFICO 4
Fuente: Osiptel
CUADRO 2
GRAFICO 5
96
TIM
Nextel Per
Vol. II
Fuente: Osiptel
Tabla No 1
Caractersticas de los clientes que compran un equipo en comn
Tipo de Equipo
Clientes
Modelos
Precio
Prepago
Inicial
Plan Control
Samsung 700
Tcnicos, taxistas, gasfitero.
S/. 210.00
No hay plan control
Slo con tarjeta
Audiovox 135
Personas que ofrecen servicios
S/. 290.00
No hay plan control
Slo con tarjeta
Motorola T 182
Estudiantes, Repres. de Vtas
S/. 350.00
$15.00
$2.35
LG 710
Trabajadores dependientes
S/. 350.00
$79.00
$15.00
Samsung N - 105
Trabajadores de reas administrativas S/. 620.00
$59.00
$35.00
Star Tac 7860
Ejecutivos y gerentes
$269.00
$139.00
$15.00
Vader 8160
Dueos de Empresas.
$269.00
$239.00
$15.00
Fuente: Tabla elaborada con informacin recogida de la entrevista.
97
de Abono
durante
un ao($)
Vol. II
ALAS ROTAS
ara aumentar la profundidad de la lnea de toallas higinicas Procter & Gamble ha

lanzado al mercado una nueva presentacin de toalla higinica. Procter & Gamble
tiene como objetivos de mercadotecnia, los siguientes:
OBJETIVOS
o
Elevar las ventas de la nueva Always en el mercado gracias a una buena poltica de
comunicacin y relaciones pblicas.
Posicionar a Always como la experta en la categora de toallas higinicas en el Per y

a Procter & Gamble como la compaa lder en el desarrollo de nuevos productos en
esta categora.
Incentivar el crecimiento de la categora educando a la mujer peruana en el uso de

toallas higinicas en vez de telas o mtodos no recomendables.
Posicionar el concepto de la mujer Always,
la mujer de hoy. como concepto
aspiracional, y a las flexialas como una de las principales innovaciones tecnolgicas

del mercado.
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO
El lanzamiento del producto se hizo a travs de las siguientes actividades:
o
El lanzamiento del producto dirigido a periodistas especializados, vendedores y

prescriptores con un concepto innovador de higiene femenina.
Distribucin de un
Road show en las principales provincias del pas para presentar el producto.
Creacin de una lnea de atencin gratuita Always que brinda asesora para mujeres y
dptico informativo y didctico
diseado para jvenes adolescentes.
jvenes sobre los principales problemas de salud reproductiva femenina, la regla y el

embarazo.
o
Desarrollo de talleres sobre la menstruacin femenina y la importancia de la higiene y

el control mdico durante toda la vida sexual de la mujer, dirigido a estudiantes
adolescentes.
Lanzamiento del microprograma radial Consultorio Ginecolgico Always en donde se

trataron temas referidos a la salud reproductiva en un lenguaje sencillo y en un tono
muy cordial.
Este caso ha sido elaborado en base a las siguientes fuentes :

o
Diario Gestin 04/02/2003. Toallas Higinicas y Tampones: Mercado Innovador
o
Indecopi. RESOLUCION N 168-97-TDC. EXPEDIENTE N 163-96-CCD
98
Vol. II
ANTECEDENTES
Con motivo del lanzamiento de una versin mejorada de Always Flexi Alas, Procter & Gamble
decidi desarrollar una nueva estrategia de marketing y comunicaciones para reforzar su
presencia en el mercado peruano y volver a liderar su segmento del mercado.
Las estadsticas indicaban el 30% de mujeres peruanas usaban toallas higinicas frente a una
mayora que utilizaba paitos de tela durante la menstruacin, lo que aumentaba el problema
de las infecciones.
EL MERCADO
Cuando hablamos de toallas higinicas, nos referimos a una categora con ms de 90% de
penetracin a nivel nacional, con precios ms al alcance del bolsillo de las peruanas y con una
vitrina ms amplia de marcas y presentaciones.
Inicialmente este producto era slo una toalla sin mayores atributos, pero la dura
competencia y la exigencia de una proteccin ms segura y a la vez confortable de parte de
las usuarias hizo que los fabricantes pusieran de manifiesto su versatilidad al mximo; as se
logr que, a travs de los aos se idearan una serie de caractersticas con este fin.
Inicialmente fueron las bandas autoadhesivas, primero solo una, despus fueron dos, de
hecho se logr una mayor fijacin a la trusa lo que redundaba en mayor seguridad, pero los
problemas de desbordes continuaban, as es que ingresaron las primeras toallas con canales
que hacan concentrar el flujo en el centro de la toalla. Luego lleg la diferenciacin entre la
cubierta de tela (textura de algodn) y la de malla (textura sinttica), cada una con ms
virtudes que la otra. Despus la novedad fueron las perfumadas, flor de un da fue el xito de
esta innovacin, ya que termin convirtindose en una desventaja para las usuarias porque el
perfume ms que disimular, acentuaba el olor de la menstruacin. Pero sin duda son las alas
las que calaron ms hondo en la preferencia del pblico, tal es as que en nuestros tiempos no
se concibe la idea de una toalla sanitaria sin alas. Con las alas se solucion el problema de
desbordes, pero el mercado an no estaba satisfecho, y ahora el problema era la capacidad
de absorcin vs. el grosor, entonces ingresan presentaciones con gel, que permiten mayor
absorcin en una toalla ms delgada. No nos olvidemos de los empaques individuales, que
brindan ms higiene y practicidad tanto en el traslado como a la hora de desechar la toalla,
esto seguido de las presentaciones en display o sea aquellas que se venden por unidad.
Y as cada marca desarrollaba nuevas "frmulas" para diferenciarse de la competencia, solo
por nombrar a algunas, tenemos a Serena, que en algn momento tuvo su malla permasec,
tela siempre seca, ahora cuenta con sus presentaciones flocgel, adapt, etc.; mientras tanto,
Mimosa tuvo su futura gel, absorgel, gel sec, etc. Nosotras se diferenci con sus rapisec y
rapigel; por otro lado, Always y sus flexialas, y la lista contina, hay que aclarar, sin
embargo, que todas estas innovaciones representaban costos ms altos para el fabricante,
99
Vol. II
consecuentemente llegaban al mercado con un precio ms elevado, esto ocasion que el

mercado pusiera los ojos en las presentaciones baratas, pero adems oblig que los
ofertantes ofrezcan cada vez ms beneficios a menos precio. Cmo lo hicieron? En algunos
casos lanzando marcas con posicionamiento como Amiga, en otros relanzando marcas como Mi
Lady, adems tambin funcionaron las presentaciones tradicionales como la Serena Normal
Alas Tela.
CRECIMIENTO
Resulta interesante el crecimiento del mercado total de este producto, ya que solamente en
Lima, durante los ltimos tres aos ha mostrado un aumento de alrededor de 5% por ao en
unidades, pero cuando hablamos de dinero, el incremento fue en menor proporcin, por qu?
Porque el principal factor por el que este mercado se mueve ltimamente es el precio, es as
que las marcas con ms crecimiento son las ms econmicas.
En cuanto a los canales de salida, tenemos que el 63% de las ventas se hacen a travs de
bodegas, el 7% corresponden a puestos de mercado, en farmacias se mueve el 6% y en
autoservicios el 24%.
Es curioso adems la performance de las marcas en los canales tradicionales versus
autoservicios, ya que en bodegas, puestos de mercado y farmacias los primeros lugares en el
ranking de ventas lo obtienen las marcas baratas: Amiga, Mi Lady, Serena (con su Serena
Normal Alas). En autoservicios, en cambio, Nosotras y Care Free una toalla "cara" y un
protector "caro" respectivamente son quienes se llevan la mayor parte de la torta.
RESULTADOS
Luego de la campaa, Always se convirti en el lder de su segmento, pasando del segundo al primer lugar.
Durante los cuatro meses que dur la campaa, Always se convirti en la toalla higinica de su sector con ms presencia en
los medios de comunicacin, logrando una audiencia estimada en 6 millones de personas.
El dptico informativo Always desarrollado se convirti en una importante herramienta de consulta para el pblico
adolescente femenino. Segn los resultados obtenidos en la encuesta de satisfaccin, el 87% de las encuestadas consider
importante realizar nuevas ediciones del material; mientras que del sector mdico, el 80% de los gineclogos se mostr
dispuesto a recibir informacin sobre temas relacionados a salud reproductiva.
Los mensajes utilizados destacaron como principal ventaja del producto el sistema flexialas, generando un cambio en la
opinin pblica respecto a los problemas de menstruacin.
PROBLEMA
El 15 de noviembre de 1996, Procter & Gamble interpuso una denuncia ante la Comisin contra las empresas Productos
Sancela y Qumica Suiza S.A. por presuntas infracciones al Decreto Legislativo N 691 - Normas de Publicidad en Defensa del
Consumidor. Admitida a trmite la denuncia y presentados los descargos correspondientes, el 20 de enero de 1997 se llev a
cabo una Audiencia de Conciliacin en la cual, sin embargo, las partes no llegaron a acuerdo alguno. Con fecha 21 de enero
de 1997, Procter & Gamble se desisti de su denuncia con respecto a Qumica Suiza S.A., decidiendo continuar la misma
contra Productos Sancela. Mediante Resolucin N 012-97-C.C.D. de fecha 18 de marzo de 1997, la Comisin declar
infundada la denuncia presentada por Procter & Gamble contra Productos Sancela. Con fecha 1 de abril de 1997 la empresa
100
Vol. II
denunciante interpuso Recurso de Apelacin contra la resolucin mencionada elevndose el expediente a esta Sala.
Habindose llevado a cabo el informe oral solicitado por la denunciante el 25 de junio de 1997, el expediente se encuentra
expedito para ser resuelto.
Como fundamento de su denuncia Procter & Gamble manifest que la empresa denunciada vena difundiendo un anuncio
televisivo denominado "camerino" en el cual haca una comparacin entre su producto - esto es la toalla higinica de marca
"Nosotras" - con las toallas higinicas con cubierta de malla dentro de las cuales se encontraba la toalla higinica identificada
con la marca "Always", fabricada y comercializada por la denunciante. A mayor abundamiento, segn el dicho de Procter &
Gamble, a travs de las afirmaciones realizadas en dicho anuncio (1) se aluda de manera directa a la toalla higinica de
marca "Always" y las mismas daban a entender a los consumidores que la toalla higinica "Nosotras" brindaba ms proteccin
que las dems toallas y que aqulla, a diferencia de las toallas con cubierta de malla, no produca irritacin, siendo todo
esto falso.
Como sustento a sus afirmaciones, Procter & Gamble present un anlisis elaborado por la Divisin de Desarrollo de
Productos de la empresa Procter & Gamble Latin America, respecto al nivel de proteccin de las toallas en cuestin, y un
estudio realizado por la empresa Apoyo Opinin y Mercado S.A., respecto al estudio de satisfaccin-insatisfaccin, todo lo
cual permitira concluir, segn el dicho de la denunciante, que los beneficios de "mayor proteccin" y "no irritacin" respecto
a toallas higinicas podan y deban ser comprobados de manera objetiva y no subjetiva.
En sus escritos de descargo, Productos Sancela seal que el anuncio en cuestin "no compara la toalla higinica "Nosotras"
con otras toallas y mucho menos con la toalla higinica "Always"..." y que en dicho anuncio slo haban "frases y expresiones
referidas a la toalla higinica "Nosotras" y a algunas de sus cualidades o atributos." En ese sentido, seal que el hecho de
haber utilizado en el anuncio en cuestin las frases "ms proteccin" y "sin irritacin" no implicaba que se estaba realizando
una comparacin, siendo que dichas frases, segn el dicho de la denunciada, slo constituan expresiones superlativas
utilizadas frecuentemente en la publicidad de toallas higinicas.
De otro lado, sin perjuicio de lo mencionado en el prrafo anterior, la denunciada manifest que "an cuando en el anuncio
se afirmara que "Nosotras" brinda ms proteccin y produce menos irritacin, a diferencia de "Always", tales afirmaciones
seran ciertas". Como sustento a sus afirmaciones la denunciada acompa un anlisis comparativo de las toallas higinicas
"Always" y "Nosotras" realizada por los Laboratorios Sancela Colombia y una "Investigacin Cuantitativa Estudio Integral de
Toallas Higinicas" realizada por Investigadores y Consultores en Mercadeo S.A. (ICOM) en el mes de setiembre, consistente
en la aplicacin de un cuestionario estandarizado a usuarias de toallas higinicas.
En la Resolucin N 012-97-CCD la Comisin consider que el anuncio en cuestin constitua un supuesto de publicidad
comparativa por lo que deba cumplir con lo dispuesto en el artculo 8 del Decreto Legislativo N 691. En ese orden de ideas
indic que las frases "ms proteccin" y "sin irritacin" constituan una apreciacin subjetiva lcita del anunciante sobre los
beneficios de su producto que no contenan informacin concreta que pudiera ser susceptible de comprobacin y que, en ese
sentido, no induca a error o confusin a un consumidor razonable. Asimismo, seal que, atendiendo a lo expuesto
anteriormente, las frases e imgenes difundidas no resultaban contrarias al principio de libre y leal competencia "ya que las
toallas con malla no (haban) sido presentadas en forma generalizada como productos que (irritaban) la piel."
Con fecha 01 de abril de 1997, Procter & Gamble interpuso Recurso de Apelacin contra la resolucin de la Comisin
manifestando que la misma (i) no se haba pronunciado sobre diversas pruebas actuadas en el proceso; (ii) no se haba
pronunciado sobre todos los requisitos exigidos en la publicidad comparativa; (iii) no haba tomado en cuenta la normatividad
de Represin de la Competencia Desleal; y, (iv) haba hecho una inadecuada interpretacin sobre las nociones de denigracin
y veracidad.
De los antecedentes expuestos y de lo manifestado por la partes, esta Sala de Competencia Desleal de INDECOPI debe
determinar:
Si el anuncio materia de la presente denuncia constituye publicidad comparativa en los trminos establecidos en
el artculo 8 del Decreto Legislativo N 691;
101

o
Vol. II
Si el anuncio materia de la presente denuncia contiene frases o imgenes que puedan inducir a error al
consumidor, en los trminos establecidos en el artculo 4 del Decreto Legislativo N 691;
Si el anuncio materia de la presente denuncia contiene frases o imgenes que puedan denigrar a los productos de
la competencia de acuerdo a lo establecido en el artculo 7 del Decreto Legislativo N 691.
Analice el caso y plantee soluciones para el caso en funcin de los captulos ( 8 y 9) correspondientes a la sesin.
ANEXO
Trascripcin del comercial de la toalla higinica Nosotras
En el anuncio materia del presente procedimiento, se muestra dentro de un camerino a dos
modelos haciendo las siguientes afirmaciones frente a cmaras:
Modelo 1: Aqu entre nosotras, no todo est dicho en toallas higinicas.
Modelo 2: Por ejemplo, antes para sentirme seca yo usaba esas toallas con malla en la
cubierta, pero ese plastiquito en los lados uf! me irritaba la piel.
Modelo 1: Ahora para nosotras eso qued atrs.
Modelo 2: Porque la cubierta de Nosotras es mucho ms suave para esa parte tan delicada.
Modelo 1: Por eso nos da ms proteccin sin irritacin.
Modelo 2: Y sabes que ms? Como esta zona no es igual que esta otra, Nosotras tiene
tambin formas distintas: ancha para adelante y angosta para atrs.
Modelo 1: Para nosotras, Nosotras plus con alas.
Modelo 2: Y Nosotras invisible, tambin con alas.
Modelo 1: Porque nadie conoce mejor nuestro cuerpo...
Modelos 1 y 2: Que nosotras.
102
Vol. II
TEXTO UNICO ORDENADO DEL DECRETO LEGISLATIVO 691

NORMAS DE LA PUBLICIDAD EN DEFENSA DEL CONSUMIDOR
NORMAS GENERALES
Artculo 1 .- La publicidad comercial de bienes y servicios se rige por las normas contenidas
en el presente Decreto Legislativo.
La palabra "anuncio" debe entenderse en su ms amplio sentido, comprendiendo inclusive la
publicidad en envases, etiquetas y material de punto de venta. El concepto de anuncio
incluye a las promociones propias de los medios de comunicacin social.
La palabra "producto" comprende tambin los servicios.
La palabra "consumidor" se refiere a cualquier persona a la que se dirige un mensaje
publicitario o que es susceptible de recibirlo.
La palabra "agencia de publicidad" o "publicitario" se refiere a cualquier persona, natural o
jurdica, que brinde servicios de diseo, confeccin, organizacin y/o ejecucin de anuncios y
otros productos publicitarios.
La palabra "anunciante" se refiere a toda persona, natural o jurdica, en cuyo inters se
realiza la publicidad.
La palabra "medio de comunicacin social" se refiere a todas las empresas que brinden
servicios de carcter audibles, audiovisuales y/o impresos, de acuerdo con el Reglamento y
que operan o se editan en el pas.
Artculo 2.- Las normas deben interpretarse y aplicarse de buena fe, en armona con los
principios de la tica o deontologa publicitaria generalmente aceptados.
Los anuncios deben ser juzgados teniendo en cuenta el hecho que el consumidor queda
influenciado mediante un examen superficial del mensaje publicitario.
Las normas se aplican a todo el contenido de un anuncio, incluyendo las palabras y los
nmeros, hablados y escritos, las presentaciones visuales, musicales y efectos sonoros.
Artculo 3.- Los anuncios deben respetar la Constitucin y las leyes.
Ningn anuncio debe favorecer o estimular cualquier clase de ofensa o discriminacin racial,
sexual, social, poltica o religiosa.
Los anuncios no deben contener nada que pueda inducir a actividades antisociales, criminales
o ilegales o que parezca apoyar, enaltecer o estimular tales actividades.
Artculo 4.- Los anuncios no deben contener informaciones ni imgenes que directa o
indirectamente, o por omisin, ambigedad, o exageracin, puedan inducir a error al
consumidor, especialmente en cuanto a las caractersticas del producto, el precio y las
condiciones de venta.
Los anuncios de productos peligrosos debern prevenir a los consumidores contra los
correspondientes riesgos.
103
Vol. II
Los anuncios que expresen precios debern consignar el precio total del bien o servicio,
incluido eI impuesto General a las Ventas que corresponda. Cuando se anuncie precios de
ventas al crdito deber incluirse, adems el importe de la cuota inicial, el monto total de
los intereses y la tasa de inters efectiva anual, el monto y detalle de cualquier cargo
adicional, el nmero de cuotas o pagos a realizar y su periodicidad.
(Texto adicionado por el Artculo 3 de la Ley N 26506).
Artculo 5.- Los anuncios no deben contener o referirse a ningn testimonio, a menos que
sea autntico y relacionado con la experiencia reciente de la persona que lo da.
La difusin de un testimonio con fines publicitarios requiere de una autorizacin expresa y
escrita del testigo.
Artculo 6.- Los anuncios debern distinguirse claramente como tales, cualquiera que sea su
forma y el medio empleado para su difusin. Cuando un anuncio aparezca en un medio que
contenga noticias, opiniones, o material recreativo, se presentar de tal forma que sea
reconocible como anuncio.
Siempre que una agencia de publicidad o un publicitario haya realizado un anuncio, deber
colocar en el mismo su nombre, logotipo, o cualquier otro signo que permita su clara
identificacin.
Artculo 7.- Todo anuncio debe respetar la libre y leal competencia mercantil.
Los anuncios no debern imitar el esquema general, el texto, el eslogan, la presentacin
visual, la msica o efectos sonoros que otros mensajes publicitarios nacionales o extranjeros
cuando la imitacin pueda dar lugar a error o confusin.
Los anuncios no deben denigrar ninguna empresa, marca, producto o aviso, directamente o
por implicacin, sea por desprecio, ridculo o cualquier otra va.
Artculo 8.- Es lcito hacer comparaciones expresas de productos, siempre y cuando no se
engae a los consumidores ni se denigre a los competidores.
(Texto segn el artculo 5 de la Ley N 27311).
Artculo 9.- Los anuncios televisivos y/o radiofnicos de tabaco deben difundirse dentro de
un
horario comprendido entre las cero horas y las seis de la maana. La publicidad de bebidas
de alto grado alcohlico y de tabaco, cualquiera que sea el medio de difusin utilizado,
deben estar siempre dirigidos a adultos y no deben dar la impresin de que su consumo es
saludable o que es necesario o conveniente para lograr el xito personal o la aceptacin
social.
Los anuncios referidos a los servicios de llamadas telefnicas de contenido ertico para
entretenimiento de adultos, deben estar dirigidos siempre a stos. La difusin de este tipo
de anuncios slo est permitida en prensa escrita de circulacin restringida para adultos y,
104
Vol. II
en el caso de radio y/o televisin, dentro del horario de las cero horas a las seis de la
maana. En todos los casos, la publicidad de estos servicios deber indicar claramente el
destino de la llamada, la tarifa por minuto, el horario en que sta es aplicable, la
identificacin del anunciante y de la agencia de publicidad, de ser el caso.
(Texto segn el Artculo 14 del Decreto Legislativo N 807).
Artculo 10.- Los anuncios dirigidos a menores se sujetarn adems a las siguientes reglas:
10.1 Ningn anuncio deber afirmar que el producto anunciado est en forma fcil e
inmediata al alcance de cualquier presupuesto familiar.
10.2 El uso de la fantasa no debe inducir a los menores a conclusiones equvocas sobre las
caractersticas reales de los productos anunciados o sobre las posibilidades de los mismos.
10.3 Deben respetar la ingenuidad, la credulidad, la inexperiencia y el sentimiento de lealtad
de los menores.
10.4 No deben insinuar sentimientos de inferioridad al menor que no consuma el producto
ofrecido.
10.5 No deben presentar a menores en situaciones o lugares inseguros o inadecuados.
Artculo 11.- La participacin de los menores en publicidad deber tener en cuenta la edad
de los mismos en relacin a los contenidos y caractersticas del producto o servicio
promocionado.
Artculo 12.- Los anuncios de cigarrillos y dems productos del tabaco deben incluir en
forma
expresa y con claridad suficiente la frase FUMAR ES DAINO PARA LA SALUD, ESTA PROHIBIDO
FUMAR EN LUGARES PUBLICOS, segn la Ley No. 25357.
(Texto precisado por el Artculo 1 del Decreto Supremo N 095-93-PCM).
Artculo 13.- Tratndose del contenido de los anuncios se considera responsable a la persona
natural o jurdica anunciante. En el caso de las normas de difusin ser responsable el titular
del medio de comunicacin social.
Por ser la publicidad un servicio profesional, existe responsabilidad solidaria entre el
anunciante y la agencia de publicidad, o quien haya elaborado el anuncio, cuando la
infraccin se encuentre en un contenido publicitario distinto de las caractersticas propias del
producto anunciado.
Artculo 14.- La responsabilidad por los anuncios se extiende a los elementos de fondo y de
forma de la publicidad. El hecho de que el contenido o la forma sean obra, en todo o en
parte, de terceros, no constituye excusa del incumplimiento de las normas.
105
Vol. II
Artculo 15.- Cualquier ilustracin, descripcin o afirmacin publicitaria sobre el producto

anunciado ser siempre susceptible de prueba por el anunciante, en cualquier momento y sin
dilacin, a requerimiento de la Comisin de Represin de la Competencia Desleal, de oficio o
a pedido de parte. (Texto precisado por el Artculo 53 del Decreto Legislativo N 807).
Artculo 16.- El incumplimiento de las normas establecidas por este Decreto Legislativo
dar lugar a la aplicacin de una sancin de amonestacin o de multa, sin perjuicio de que la
Comisin ordene en su caso la cesacin de los anuncios y/o la rectificacin publicitaria.
Las multas que la Comisin de Represin de la Competencia Desleal podr establecer por
infracciones al presente Decreto Legislativo sern de hasta cien (100) UIT. La imposicin y
graduacin de las multas ser determinada por la Comisin de Represin de la Competencia
Desleal, teniendo en consideracin la gravedad de la falta, la difusin del anuncio, la
conducta del infractor a lo largo del procedimiento, los efectos que se pudiese ocasionar en
el mercado y otros criterios que, dependiendo de cada caso particular, considere adecuado
adoptar la omisin.
La rectificacin publicitaria se realizar por cuenta del infractor, en la forma que determine
la
Comisin de Represin de la Competencia Desleal, tomando en consideracin los medios que
resulten idneos para revertir los efectos que la publicidad objeto de sancin hubiera
ocasionado. (Texto segn el Artculo 14 del Decreto Legislativo N 807).
Artculo 17.- La reincidencia en un mismo tipo de infraccin se considerar circunstancia
agravante, por lo que la sancin aplicable no deber ser menor que la sancin precedente.
Artculo 18.- El procedimiento para sancionar las infracciones a las normas sobre publicidad
comercial se regir por lo dispuesto en el Procedimiento nico de la Comisin de Proteccin
al
Consumidor y de la Comisin de Represin de la Competencia Desleal. (Texto segn el
Artculo 14 del Decreto Legislativo N 807).
Artculo 19.- (Artculo derogado por el Artculo 17 del Decreto Legislativo N 807).
Artculo 20.- Si el obligado no cumple en un plazo de tres das con lo ordenado en la
resolucin que pone fin a un procedimiento, se le impondr una sancin de hasta el mximo
de la multa permitida, segn los criterios a los que hace referencia el artculo 16, y se
ordenar su cobranza coactiva. Si el obligado persiste en el incumplimiento, la Comisin de
Represin de la Competencia Desleal podr duplicar sucesiva e ilimitadamente la multa
impuesta hasta que se cumpla la resolucin, sin perjuicio de poder denunciar al responsable
106
Vol. II
ante el Ministerio Pblico para que ste inicie el proceso penal que corresponda. (Texto
segn el Artculo 14 del Decreto Legislativo N 807)
.
Artculo 24.- Las resoluciones por las que, a juicio de la Comisin de Represin de la
Competencia Desleal, se establezcan criterios de interpretacin de las normas sobre
publicidad, debern ser publicadas en el Diario Oficial "El Peruano".
Por tener cualquier persona inters material o moral en la publicidad, todas las resoluciones
e incluso los expedientes en trmite estarn a disposicin del pblico en las respectivas
oficinas.
Cualquier persona puede solicitar copias, simples o legalizadas, de dichos documentos, con la
sola obligacin de cancelar previamente el costo de su expedicin. (Texto precisado por el
Artculo 25.- Las asociaciones privadas de carcter gremial que representen a los
anunciantes, a las agencias de publicidad, a los medios de comunicacin social o a otras
actividades relacionadas con la publicidad, pueden acreditar observadores o asesores ante las
autoridades para colaborar en las labores de control. Igual facultad corresponde a las
asociaciones de consumidores y a otras instituciones privadas con fines sociales.
Artculo 29.- A partir de la vigencia del presente Decreto Legislativo, todos los organismos
integrantes del Estado quedan impedidos de aplicar sanciones en materia de publicidad
comercial, debiendo denunciar ante la Comisin de Represin de la Competencia Desleal las
infracciones a las normas de publicidad que conozcan en el rea de su competencia, a fin de
que este rgano proceda a imponer las sanciones que legalmente correspondan. Est
prohibido el control previo de la publicidad en cualquier rea o sector de la actividad
econmica sin excepcin. La fiscalizacin de los anuncios, en todos los casos, slo podr
realizarse con posterioridad a la difusin de stos. Es nula cualquier sancin dispuesta por un
rgano del Estado que contravenga lo sealado en el presente artculo. (Texto segn el
107
Vol. II
Artculo 30.- En un plazo de 60 (sesenta) das el Ministerio de Industria, Comercio Interior,

Turismo e Integracin, elaborar el Reglamento de la presente Ley, el mismo que ser
probado con Decreto Supremo del Sector.
Artculo 31.- A partir de la vigencia de este Decreto Legislativo quedan derogados los
Decretos Supremos 002-81-OCI/OAJ, del 21 de abril de 1981, 007-85-COMS del 19 de julio de
1985, 026-90- ICTI/IND del 11 de setiembre de 1990, los artculos 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17,
18, 19 y 20 del Decreto Supremo No.036-83-JUS, y todas aquellas normas que se opongan a lo
dispuesto en el presente Decreto Legislativo.
NOTA DE EDICIN: Todas las modificaciones al texto original del Decreto Legislativo N
691 se consignan en cursiva.
108
Vol. II
EVALUACION DE EJECUTIVOS DE VENTAS
a ltima semana de diciembre, Cecilia Rodrguez gerente de comercializacin y

marketing de
MAXY FASHION, se rene con sus gerentes zonales para evaluar el
desempeo de sus ejecutivos de ventas. Las conclusiones de la evaluacin son
utilizadas para proponer a la gerencia general los posibles aumentos y promociones dentro del
rea comercial de la empresa. Se presenta un resumen de la reunin de cierre de ao.
Me parece que todos concordamos que Susana Jimnez es la ejecutiva de ventas que
ms ha vendido, por el hecho que la zona que se le ha entregado el presente ao, es
la mejor de todas. Todos los ejecutivos que han estado en la zona antes mencionada,
al terminar el ao, son los que siempre han liderado los resultados finales en las
ventas.
Considero que Susana ha realizado un buen trabajo, en una zona que siempre fue la
mejor pero actualmente est muy deprimida, no le quitemos mrito.
Qu mrito le estamos quitando? Si Susana siempre ha sido una Ejecutiva mediocre,

nunca ha sobresalido. Y el presente ao por ayuda divina, ha alcanzado el primer
puesto en ventas. Es claro que ha sido por que se le entreg la mejor zona!
No es verdad que sea mediocre. Como Gerente de ella, el nico problema que ha
tenido ha sido el ao pasado, en que falleci su menor hijo, y realmente fue un
desastre su rendimiento. Pero este ao ha sido el reverso de la moneda.
Bueno, estamos de acuerdo contigo. Pero todos los ejecutivos concuerdan en que ha
sido slo por que atendi la mejor zona. Existen otros prospectos para un ascenso,
que tienen ms regularidad en su trabajo.
Este comit de Gerencia no puede supeditar sus decisiones a lo que puede ser mejor
para los empleados. Tenemos que premiar al mejor. Y eso lo decidimos nosotros, pues
la Gerencia General va ha proceder de acuerdo a nuestro informe.
Entonces centrmonos en las cuotas de ventas simplemente y el que ha vendido ms,

es el que se har acreedor al ascenso dentro de la empresa. El cargo como sabemos
ser de supervisor de zona y tendr que lidiar con todos los vendedores, y la mejor
forma de hacerlo es restregarles en la cara que es el ha obtenido mayor venta no slo
el ltimo ao, sino de los ltimos 5.
Me parece bien tomar como referencia los ltimos 5 aos. Bueno pues con esa
informacin tomaremos la decisin.
109
Vol. II
EDITORA LA NACION: ROLE PLAY

PARTE A
Informacin Previa
l objetivo de la negociacin, es la pre-venta anual de publicidad para una cadena de

supermercados por un volumen de 20 pginas, tamao estndar. Tmese 10 minutos
para leer el caso y preparar su estrategia personal, luego tmese 20 minutos para
discutir el caso con sus compaeros del grupo y prepare la estrategia consensuada para que
un representante negocie con su contraparte de otro grupo de trabajo y lograr un acuerdo
(Role Play y debate). Finalmente se discutir en la clase los acuerdos alcanzados.
Situacin
Ud. es Susana Trome, trabaja cono Gerente Comercial de Editora La Nacin y se reunir en la
tarde con Julio Csar Vong, Gerente de Compras de la Cadena de Supermercados Vong, que
est conformada por ms de 30 tiendas a lo largo de los principales distritos de la capital. A
parte de Tiendas Vong, que est dirigido a los segmento A y B+, pertenecen al grupo las
Tiendas Terrano que estn dirigidas a los segmento B y C+.
La empresa esta preparando el lanzamiento de nuevos locales en los conos norte y sur de la
ciudad. Como es fcil de entender ingresar a esos mercados con la marca Terrano, no slo
por los niveles socioeconmicos sino por los estilos de vida. Como podr apreciar Ud., es una
formidable oportunidad de tener en su lista de clientes a una prestigiosa empresa, que sera
la primera de ese sector comercial, por lo que le interesara no slo venderle publicidad a la
cadena antes mencionada sino al resto que se encuentre operando en la capital y el interior
del pas.
Por otro lado su Gerente General, le est pidiendo casi a gritos que incremente su cartera de
clientes de tal manera que se genere un crecimiento tanto vertical como horizontal.
Ud. realmente haba perseguido esa cuenta durante mucho tiempo, si bien es cierto no de
manera frontal, pero si haba utilizado a agencias conocidas y prestigiadas en el mercado
como son VVDO, Wally Thompsons, Efectos entre otras, para que les mostraran las bondades
de su medio de comunicacin, que es el diario La Nacin. Hasta que por fin, lleg la ansiada
peticin de proforma de 20 pginas a full color, en posicin preferencial e impar.
La
cotizacin enviada fue de 25,000 nuevos soles por pgina, basndonos que el costo normal era
de 30,000 nuevos soles.
El diario La Nacin es un diario relativamente joven, se fund en ao 1995, pero su lectora
ha aumentado casi exponencialmente en los ltimos aos, debido a su lnea editorial, a su
gil diagramacin y a que su circulacin a nivel nacional es la ms eficiente de todos los
diarios en nuestro pas. Inclusive llega a los pueblos ms remotos el mismo da, lo que no
ocurre con los otros medios de comunicacin escritos. As mismo resalta su compromiso de
110
Vol. II
apoyo a sus clientes y considera que en la medida que ellos crezcan como empresa,
publicarn ms. Es por eso que los ayudan con notas de presa y publirreportajes que
refuercen su pauta publicitaria. Tiene un plan agresivo de internacionalizacin que incluye la
franquicia de su producto, de tal manera que llegue a todos los peruanos que han emigrado a
otros pases, como son Japn y USA.
El precio cotizado a la cadena Vong es bastante interesante, porque adems de incluir un
bono de 2 pginas adicionales en blanco y negro para su publicidad, le han ofrecido 2
publirreportajes en los das que ellos escojan. En otros sectores como el de productos de
consumo masivo, los volmenes de compra de publicidad son mayores y llegan hasta 80
pginas, a un costo de hasta 12,000 nuevos soles, siempre que sea al contado y por supuesto
se les bonifica hasta con 10 pginas adicionales y un publirreportaje semanal de sus ofertas.
Su Gerente General, le sugiri un mnimo de 15,000 nuevos soles por pgina y para
incentivarlo le ofreci un bono de 200 nuevos soles por cada mil nuevos soles que lograba
vender por encima de este precio lmite establecido, algo que Ud. debe pactar en la reunin
que tendr en la tarde con Julio Csar Vong, Gerente de Compras de la cadena.
Condiciones del Pedido de Cotizacin
Tipo de Producto: Publicidad
Cantidad:
20
Pg.
de
publicidad
full
color
Preferencial
Entrega:
En las fechas y en la posicin en que lo decida el cliente.
Perodo:
Enero Diciembre 2007
PARTE B
Informacin Previa
El objetivo de la negociacin, es la pre-venta anual de publicidad para una cadena de
supermercados por un volumen de 20 pginas, tamao estndar. Tmese 10 minutos para leer
el caso y preparar su estrategia personal, luego tmese 20 minutos para discutir el caso con
sus compaeros del grupo y prepare la estrategia consensuada para que un representante
negocie con su contraparte de otro grupo de trabajo y lograr un acuerdo (Role Play y debate).
Finalmente se discutir en la clase los acuerdos alcanzados.
Situacin
Ud. es Julio Csar Vong, Gerente de compras de la Cadena de Tiendas Vong y Terrano, que
est conformada por ms de 30 tiendas a lo largo de los principales distritos de la capital. A
parte de Tiendas Vong, que est dirigido a los segmento A y B+, pertenecen al grupo las
Tiendas Terrano que estn dirigidas a los segmento B- y C+. La empresa esta preparando el
lanzamiento de nuevos locales en los conos norte y sur de la ciudad. Como es fcil de
111
Vol. II
entender ingresar a esos mercados con la marca Terrano, no slo por los niveles
socioeconmicos sino por los estilos de vida. Ud. ha decidido incrementar la publicidad en
medio de comunicacin que no sean los de siempre, o sea los tradicionales, sino que hay que
utilizar la mejor forma de llegar a su publico objetivo. Es por eso que decidi solicitar una
proforma a un medio de comunicacin escrito relativamente nuevo, pero con gran impacto en
la comunidad como es el diario La Nacin. Adems ha recogido las necesidades de todas las
tiendas que forman parte del grupo y conjuntamente con el rea logstica y comercial, han
comenzado a evaluar los ms adecuados para promocionar sus productos. La idea es publicar
por lo menos una pgina semanal con las ofertas en cada una de nuestras tiendas. En algunos
medios se realizar quincenalmente e inclusive algunos meses slo una vez.
La cadena de supermercados ya ha firmado contrato con el diario el Comercio, al cual le
solicit 52 pginas completas a full color y este le cotiz a 18,000 nuevos soles cada una, con
una bonificacin de 5 pginas y un publirreportaje quincenal de sus ofertas. El contrato
firmado implica un pago al contado por el servicio completo
Ud. pidi hace unos das la cotizacin al diario la Nacin de 20 pginas a full color en sitios
preferenciales y este le presento una oferta de 25,000 nuevos soles por pgina, un bono de 2
pginas adicionales en blanco y negro para su publicidad y 2 publirreportajes en los das que
ellos escojan. Se han enterado por una de sus agencias de publicidad, que les interesa
tenernos como clientes, ya que dentro de su cartera no existe ningn supermercado y les es
atractivo ese sector comercial.
Adems Ud. considera que su cadena de supermercado sera una vitrina interesante para la
venta de los productos del diario La Nacin, ya que es un diario joven que quiere expandir
cada da ms su mercado. Le ofrecera un espacio para que coloque un expendedor de diarios
y mis cajeros se encargan de la cobranza de los mismos como cualquier otro producto. Por lo
tanto este sera un punto importante que me puede generar un colateral dentro de la
negociacin.
Cuando discuti con su Gerente este tema, l le sugiri un mximo de 23,000 nuevos soles
por pgina y para incentivarlo le ofreci un bono de 200 nuevos soles por cada mil nuevos
soles que lograra rebajar dicho precio tope, algo que Ud. deber acordar en la reunin de la
tarde que tendr en con Susana Trome, Gerente Comercial de Editora La Nacin.
Condiciones del Pedido de Cotizacin
Tipo de Producto: Publicidad
Cantidad:
20
Pg.
de
publicidad
Preferencial
Entrega:
En las fechas y en la posicin en que lo decida el cliente.
Perodo:
Enero Diciembre 2007
112
full
color
Casos de Finanzas
113
Vol. II
Vol. II
AGROINDUSTRIA DE MENESTRAS
na economa agro exportable, parece ser la meta que por esta dcada se trazan
los lderes del pas, pero esa meta enfrenta obstculos que deben resolverse en
el camino, entre ellos el poco apoyo en soporte de infraestructura al
empresariado exportador y los deficientes niveles de gestin que este manifiesta.

I.
LA EMPRESA
SUPER VEGETALES EIRL (SV), esta ubicada en la Regin Lambayeque, sus actividades
operativas las realiza en la provincia de Chiclayo y Lambayeque, las cuales estn entre las
principales ciudades de la costa norte del Per. SV EIRL es una empresa cuya actividad
econmica se ubica en el sector de frutas, legumbres y hortalizas. Su giro de negocio es la
elaboracin de frjol de palo envasado en agua y sal. El frjol de palo tiene como nombre
cientfico cajanus cajan, y tambin se conoce como gandul.
La empresa es propiedad del Sr. Antero Arnique, quien desde 1997 maneja negocios de este
tipo, anteriormente manejaba la empresa EL FREJOL EIRL, dedicada a la elaboracin de
productos alimenticios, lo que implica una amplia experiencia en el proceso productivo y
comercial en este tipo de negocios.
El mbito de influencia de la empresa se centra en las zonas proveedoras ubicadas desde los
distritos de Tcume hasta Olmos, en la provincia de Lambayeque.
SV inicia operaciones en Julio del 2001, la empresa se encuentra en el rgimen general que
estipulan las normas tributarias peruanas, esta afecta al pago del Impuesto General a las
Ventas y del Impuesto a la renta, principalmente. Adicional a ello debe cumplir la
normatividad laboral vigente, debiendo pagar seguro social, seguros de trabajo para casos de
riesgo personal y los beneficios sociales respectivos.
La empresa tiene 5 trabajadores administrativos permanentes y en las etapas de produccin
se incorporan a 3 trabajadores administrativos temporales. La planta trabaja con un nmero
variable de trabajadores, los mismos que fluctan entre 35 a 42 personas. Estos trabajadores
tienen una relacin laboral temporal, se les paga por horas y su requerimiento depende de la
cantidad de insumos que la empresa ha logrado almacenar.
II. LA PRODUCCION Y PROCESAMIENTO DEL FRIJOL DE PALO
Las principales empresas envasadoras de este producto son Procesadora con el 54% del
mercado, seguido por Gandules con 36%, SV con 6%, Pulses Per con 2%, Sun Packers y
Congemar con 1%, las que en conjunto hacen el 99% de la produccin exportada. Como consta
en el cuadro 1.
El volumen exportado en el 2002, ms de 11 mil toneladas, supone que la produccin de frjol
de palo en la campaa 2002, present un estimado de 13 mil toneladas (considerando un 7%
de stock del ao 2001), que representa aproximadamente 1,450 has sembradas de este
114
Vol. II
producto, principalmente en la costa norte del Per, en donde Piura y Lambayeque son los
principales productores agrcolas nacionales.
CUADRO 1. FRIJOL DE PALO ENVASADO - EXPORTACIONES POR EMPRESA 2002
RAZON SOCIAL
FOB (US$) Peso Neto (kg) %
PROCESADORA S.A.C.
5.221.294 6.165.781
54%
GANDULES INC SAC
3.516.672 4.193.277
36%
VEG & FRUIT EIRL
542.112
719.082
6%
PULSES PERU S.A.C.
208.075
201.449
2%
SUN PACKERS S.R.LTDA
59.049
77.800
1%
CONGEMAR S.A.
57.296
65.478
1%
VINCULOS AGRICOLAS EIRL
31.640
36.558
0%
INDUSTRIAS LA SOBERANA SCRLTDA
ORKLEMAN ENTERPRISES S.A.C.
23.373
20.000
27.285
9.474
COMISION PARA LA PROMOCION DE EXPORTACIO 4

4
TOTALES
9.679.516 11.496.188
0%
0%
0%
100%
La produccin del frjol de palo y sus salidas de exportacin, se concentra del siguiente modo,
ver grfico 1:
GRAFICO 1
Otros
granos
Gandul
En el caso del sur del pas, la produccin del frjol de palo es inexistente. La produccin del
frjol atraviesa tambin ciertos problemas, a decir de los propios agricultores, tienen
problemas de financiamiento, de agua (debido a la preponderancia del cultivo de arroz), de
115
Vol. II
asistencia tcnica, de mejoramiento de semillas, de una ausencia de especialistas de este

tipo de productos y de la falta de investigacin de la universidad local. (Datos de Prompex Pro
Menestras - Taller de Planificacin 2000 - 2002)
III. EL MERCADO
El mercado en donde SV, coloca el frjol de palo, se ha venido dinamizando en los ltimos
aos, en 1994 se exportaron alrededor de 12 toneladas de producto envasado. En el ao 2002,
las exportaciones llegaron a ms de 11 mil toneladas, representando un crecimiento mayor a
916 veces.
Entre los aos 2001 - 2002, las exportaciones de este frjol crecieron en 322%, su potencial es
enorme, actualmente representa solamente el 1.26% de las exportaciones agrcolas peruanas.
Ver grfico 2.
GRAFICO 2
Per: Exportaciones de Frijoles Preparados
Kg / $
14,000,000
12,000,000
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
VALOR FOB US$
PESO NETO (Kg)
Fuente: Prompex 2003.
El dinamismo existente en los ltimos aos, incentiv a la produccin local de frjol de palo, a
inicios de los aos 90 el frjol de palo era un cultivo marginal, de un mercado sumamente
local, de venta en los distritos, orientado al autoconsumo y una venta reducida en los
mercados mayoristas locales.
Sin embargo en la actualidad se ha pasado de un mercado en un 99% de exportacin. En 1994
se tena un mercado externo de destino, este fue Puerto Rico. En el 2002 tenemos 17
mercados.
Se pas de una sola empresa exportadora en 1994, a tener actualmente 10 empresas
exportadoras. En 1997 el 100% del frjol de palo exportado, era comprado por Puerto Rico, a
la razn de 45 toneladas. A partir de 1998, el producto empieza a tener una mayor demanda y
de captar nuevos mercados. Ver Grfico 3 y el Cuadro 2.
116
Vol. II
PAISES BAJOS
REINO UNIDO
1%
4%
COLOMBIA
0%
CANADA
4%
Grfico 3. Exportacin de Frijol

de Palo 1998
671 Tons
ESPAA
7%
PUERTO RICO
48%
ESTADOS UNIDOS
36%
CUADRO 2. EXPORTACIONES DE FRIJOL DE PALO SEGN PAIS

2002
Ao 2002
PAISES
FOB US$
Peso Neto (KGS) % Mercado
ESTADOS UNIDOS
6,798,314.70 7,977,276.35
69.39%
PUERTO RICO
1,666,954.00 2,182,815.06
18.99%
TRINIDAD Y TOBAGO
586,776.23 662,038.17
5.76%
CANADA
134,678.10 152,671.89
1.33%
BAHAMAS
99,997.00
110,097.72
0.96%
PORTUGAL
75,695.08
73,698.00
0.64%
PANAMA
75,643.85
79,635.46
0.69%
PAISES BAJOS
73,554.86
71,125.55
0.62%
REINO UNIDO
33,475.00
37,190.00
0.32%
ANTILLAS HOLANDESA 29,453.00
34,826.10
0.30%
REPUBLICA DOMINICANA 20,339.00
20,950.80
0.18%
JAMAICA
18,189.56
18,321.46
0.16%
ESPAA
17,301.00
18,289.75
0.16%
BARBADOS
14,013.00
17,646.00
0.15%
SANTA LUCIA
14,013.00
17,646.00
0.15%
ITALIA
11,689.20
11,330.85
0.10%
FRANCIA
9,429.83
10,629.24
0.09%
TOTALES
9,679,516.4111,496,188.40 100%
Fuente: Prompex 2003
117
Vol. II
Como se muestra en la informacin del grfico 3 y el cuadro 2, los principales mercados para
el frjol de palo se encuentran en Centro y Norte Amrica, el principal consumidor del
producto es Estados Unidos con 69% del destino de nuestras exportaciones.
La dinmica del consumo para Norte y Centroamrica ha tenido un crecimiento de ms de 20
veces, entre 1998 al 2002. Esto se debe a que en 1998 Norte y Centroamrica compr 563
toneladas y al cierre del 2002 compr 11,255 toneladas.
En el caso de la Unin europea, pas de 80.5 toneladas en 1998 a 241 toneladas en el 2002,
representando un crecimiento de 3 veces lo exportado en 1998.
El mercado est en alza, esto puede tener varias explicaciones, el enorme mercado latino en
Norteamrica y la fuerte demanda en Centroamrica, tradicional consumidor del producto.
Adems debemos destacar los mercados europeos en donde el potencial todava es amplio,
debido a que el producto encaja en la lnea de naturales, frescos y aportantes a la salud.
La empresa le vende principalmente a los mercados de centro y Norteamrica, para ello
veamos el cuadro 3:
CUADRO 3. SV. MERCADO DESTINO EXPORTACIONES 2002
PAIS
ESTADOS UNIDOS
PUERTO RICO
FOB US$ Peso Neto (Kgs) Contrib %

215,576 278,460
39.73
205,893 295,637
37.95
TRINIDAD Y TOBAGO
100,305
124,035
REPUBLICA DOMINICANA 20,819

21,491
TOTALES
542,592 719,622
IV.
18.49
3.84
100.00
ASPECTOS INTERNOS
La empresa tiene las siguientes caractersticas:

-
Tiene cierta integracin con el productor agrario, en la prctica usa mayormente

intermediarios, no se ha encontrado problemas en cuanto a la homogeneidad o calidad
del producto, esto se debe a la experiencia de los agricultores con las empresas del
rubro. Sin embargo persisten los riesgos en la garanta de un aprovisionamiento seguro y
permanente. Se seala adems que el intermediario es un ente totalmente informal, no
dispone de comprobantes de pago y ello hace que la empresa asuma riesgos en la
compra, frente al organismo supervisor de impuestos.
El sistema de control es manual, de modo que la falla en la informacin registrada o la

prdida de esta, puede generar problemas de gestin e inclusive problemas de tipo
tributario.
En la prctica el control es llevado por el Titular Gerente del negocio, el mismo que
concentra todas las funciones, lo que representara un problema para el crecimiento
empresarial. La empresa en un corto plazo ha ido creciendo, ms no ha crecido o
mejorado la estructura de direccin del negocio.
118
Vol. II
La empresa permanece inoperativa durante 4 a 5 meses del ao, de enero a mayo, esto
arrastra un apreciable costo fijo y demanda capital de trabajo, esta inactividad debe
evitarse. Para ello se puede alquilar servicios de envasado, en su efecto se debe
explorar con nuevas lneas de produccin para exportacin e inclusive productos para el
mercado local, siempre que los estudios tcnicos al respecto, demuestren su viabilidad.
La empresa para el desarrollo de sus operaciones, cuenta con los siguientes equipos para
la lnea de envasados: Tapadora, Llenadora de lquido, Etiquetadora, Encajonadora,
Despaletizador, Tanques y Llenadora de granos. Estos equipos tienen actualmente una
vida til (depreciable) de 3 aos y su valor contable es de 8,883 dlares.
Adicionalmente se tiene, en otros modelos, los siguientes equipos: Tapadora, llenadora

de lquidos y
trituradora, Intercambiado de calor, Transportador de latas, Mesa de
inspeccin, lavadora y mangueras, Lotes de repuestos, Tanques y Bomba de agua. Estos

equipos tienen un perodo de vida til (depreciable) de 4 aos y su valor contable es de
5,893 dlares.
-
El resto del activo fijo ha sido activado al cierre del 2002, operacin que regulariz el
uso de activos de la empresa, su valor es alrededor de 392,769 soles (al tipo de cambio
3.51 soles por dlar de diciembre 2002). Esta operacin ha sido revisada por SUNAT,
debido a que la maquinaria se compr a El Frjol EIRL (Empresa cerrada y no hallada),
sin embargo SUNAT no ha encontrado infracciones en SV.
La capacidad instalada total que generan los equipos que posee la empresa es de 4,000
cajas diarias, lo que representa un promedio de 80 a 100 mil cajas por mes (das hbiles
de produccin), sin embargo esto debe contrastarse con la capacidad del mercado, la
misma que en opinin del gerente sera fcilmente 150 mil cajas por ao, por encima
tendra mayores costos de colocacin.
La empresa se ubica en un local alquilado a una entidad pblica, que es la Regin

Lambayeque, este local se alquila desde 1997. Se considera que la probabilidad de
romper el contrato es baja, de modo que no tiene mayores riesgos para el negocio. Sin
embargo se recomienda conseguir un local propio, para limitar cualquier posibilidad de
problemas con el local.
Actualmente se cuenta con 9 proveedores de materia prima, los mismos que debido a la
experiencia desarrollada en los ltimos aos, no generan mayores problemas en la
calidad o caractersticas mnimas del producto.
Se presentan diversas compras sin sustento tributario, esto significa compras sin
comprobante de pago o facturas, lo que implica una menor devolucin de IGV y un
mayor pago de impuesto a la renta anual, afectando con ello el flujo de caja del
negocio.
119
V.
Vol. II
ANLISIS ECONOMICO Y FINANCIERO
5.1. Balance
La empresa SV tiene la siguiente estructura de Balance, segn el cuadro 4:
BALANCE GENERAL 2002
En Soles
ACTIVO
1,297,494
Caja
86,958
Cuentas por cobrar
659,969
Inventarios
55,517
Inmuebles, Maquinaria y Equipo457,083

Depreciacin
-13,942
Otros Activos
51,909
PASIVO
151,614
Tributos por pagar
1,422
Remuneraciones por pagar
6,398
Proveedores
143,795
PATRIMONIO
1,145,879
Capital Social
182,612
Aporte de maquinaria
511,473
Resultados 2001
125,406
Resultados 2002
326,388
PASIVO Y PATRIMONIO
1,297,494
Fuente: SV EIRL
En esta informacin, lo que podemos concluir es que existe un enorme nivel de cuentas por
cobrar, al cierre de abril el saldo por cobrar es de alrededor de 227 mil soles
(aproximadamente 65 mil dlares, segn el Gerente), esto supone el 34% del saldo mostrado
en el balance.
En el negocio, las cuentas por cobrar tienen una duracin promedio de 60 das (Datos del
Gerente), de modo que podemos asumir esta informacin como perodo promedio de cobro,
toda vez que no contamos con informacin detallada de las polticas de crdito de la
empresa.
120
Vol. II
Cabe sealar que los inventarios que se tienen al cierre del 2001, se venden en los meses de
enero hasta abril del 2002, lo que constituye ingreso de este perodo. Para fines de anlisis de
los resultados econmicos del negocio, no se consider estas ventas pasadas, pero s
consideramos como ingreso el stock que qued al cierre del 2002.
Por el lado del pasivo, una cuenta importante son los proveedores, en este sentido la
principal deuda al cierre del 2002, fue con METAL PREN, empresa que provee de latas. A la
fecha este pasivo ha sido pagado, sin embargo es una practica del negocio cancelar los saldos
de cuentas por pagar hasta en 60 das.
La empresa se financia con aportes propios en un 53%, aqu se incluye los aportes en
maquinaria. El resto de recursos proviene de las utilidades acumuladas del ao 2001 y 2002,
las mismas que representan el 35% de los activos. Sin embargo cabe aclarar que no est
considerando aqu los pagos por impuesto a la renta.
5.2. Estado de ganancias y prdidas (EGP)
Segn la informacin mostrada por la empresa, su estructura de costos y gastos, se muestra
en el cuadro 5:
CUADRO 5. SV EIRL.
ESTADO DE GANANCIAS 2002
INGRESOS
EXPORTAC
NACIONAL
Servicios
Frjol en vaina
DRAW BACK
91.145
22.655
COSTOS
MATERIA PRIMA
ENVASES Y SUMINIS
SERVICIOS DE TERCEROS
PERSONAL
UTILIDAD OPERATIVA
OTROS
TRIBUTOS
CARGAS FINANCIERAS
PROVISIONES
CARGAS EXCEP
CARGAS DIVERSAS
RESULTADO NETO
TOTAL
2.070.900
1.884.792
113.801
72.308
1.646.668
427.090
790.116
315.572
113.891
424.233
97.845
2.241
1.516
23.344
4.308
66.436
326.388
Como se visualiza en el EGP, la empresa es principalmente un exportador del producto, no se

vende en el mercado local. Un 5% de los ingresos provino de los servicios de envasado
prestados a otras empresas procesadoras, su importancia es pequea, sin embargo puede ser
una opcin interesante para el uso de la planta en perodos de inactividad.
121
Vol. II
La presentacin del EGP, no contiene detalles precisos acerca de la operatividad del negocio,
es difcil discriminar personal administrativo de operativo, igual problema tenemos en el caso
de los servicios, no es posible determinar la naturaleza de estos, sin embargo sabemos que
pueden ser: aduaneros, servicios pblicos, transporte u otros.
Los costos representan el 80% de las ventas. Adicionalmente se tienen costos diversos, pero su
importancia es mnima (5% de las ventas), sin embargo estos costos por lo general no tienen
sustento tributario (Datos del gerente), esta falta de sustento tributario implica un mayor
pago de impuestos.
La utilidad es de 326,388 soles, que representa el 16% de las ventas, la misma que descontada
de impuestos (30% de impuesto a la renta) se reduce a 11% de las ventas, alrededor de 228
mil soles (66 mil dlares).
Para analizar slo el negocio de procesado, retiramos los ingresos por servicios y draw back,
asimismo retiramos las ventas del stock 2001. Tambin retiramos las cargas de gestin
diversas y las cargas excepcionales. ste anlisis se muestra en el cuadro 6. Bajo estos
cambios se determin una utilidad neta antes de impuestos alrededor de 153,993 soles que
representa el 8.6% de las ventas. Si aplicamos el impuesto a la utilidad, nos queda en poco
ms de 107,795 soles (31 mil dlares), que representa el 6% de las ventas.
La utilidad se reduce aproximadamente a la mitad, slo considerando ingresos por
exportaciones, de modo que es una exigencia inmediata afrontar los perodos de inactividad
de la empresa.
ESTADO DE GANANCIAS 2002
NEGOCIO
INGRESOS
1,800,660
EXPORTAC
1,800,660
COSTOS
MATERIA PRIMA
ENVASES Y SUMINIS
SERVICIOS DE TERCEROS
PERSONAL
UTILIDAD OPERATIVA
1,646,668
427,090
790,116
315,572
113,891
153,993
RESULTADO NETO
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA
EN DOLARES
153,993
46,198
107,795
31,245
122
Vol. II
5.3 Rentabilidad sobre la informacin anual

La rentabilidad anual se ha calculado considerando dos dimensiones, la primera es la
rentabilidad del activo, para ello dividimos la utilidad neta entre el activo total, ya que en el
activo se concentran todas las inversiones de la empresa. Esta rentabilidad es el porcentaje
de ganancia generado por las operaciones de la empresa o del negocio.
Otra dimensin es la rentabilidad sobre el capital, para ello dividimos la utilidad sobre el
capital aportado por los socios, en este caso el capital social y el aporte de maquinaria, esta
rentabilidad es el porcentaje de ganancia del socio por el dinero puesto en la empresa.
El cuadro 7, muestra los indicadores de rentabilidad para la empresa incluidos todas sus
actividades, asimismo muestra la rentabilidad estimada slo para el negocio de procesado.
CUADRO 7. RENTABILIDAD (INCLUYE IMPUESTOS)

NEGOCIO
EMPRESA PROCESADO
UTILIDAD
SOBRE
ACTIVO
18 %
8%
UTILIDAD
SOBRE
CAPITAL
33 %
16 %
DE
5.4 Rentabilidad con informacin mensual

Para arribar a una conclusin definitiva sobre la rentabilidad del negocio de envasado de
menestras, se procedi a calcular los rendimientos mensuales.
Para ello se obtuvo informacin de contabilidad y la opinin del gerente, los resultados se
detallan en el cuadro 8.
En el caso de costos en soles, se recurri a convertirlos al tipo de cambio promedio de la
fecha, los mismos que publica la SUNAT. Los datos de ingresos provienen de la empresa y
fueron cruzados con Prompex, de modo que son de certeza absoluta.
En el caso de las ventas, se uni el stock que qued en diciembre, al ingreso anual, debido a
que sus ventas se daran de todas maneras en los meses siguientes.
Se consider asimismo la venta de desecho, para no omitir ingresos de cualquier tipo, sin
embargo los servicios a terceros no fueron considerados, toda vez que queremos medir los
ingresos generados por operaciones propias. Estamos considerando que el personal
administrativo recibe su seguro social y sus beneficios sociales respectivos, es decir
gratificaciones, vacaciones y CTS.
Para el caso de suministros como tapas, etiquetas y latas, consideramos el costo de compra
de estos productos, lo que figura en las notas del balance, para ello se sigui los datos de 24
latas por caja producida.
En el caso del combustible y personal se sigui los costos estimados por la empresa, en el caso
del frjol de palo se estim en 13.5 kilos de frjol por caja producida.
123
Vol. II
CUADRO 8. SV EIRL
RESULTADOS ECONOMICOS 2002 POR MESES
NO SE CONSIDERA INGRESOS POR VENTA DE STOCK 2001 - NI OTROS INGRESOS (Extraordinarios)
PARTIDA 2005510000
DATOS PREVIOS
TIPO DE CAMBIO
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO JULIO
AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
3.46
3.48
3.46
3.44
3.45
3.48
3.57
TOTAL PROD. EN LATAS

TOTAL PRODUCC EN CAJAS
PRODUCC. CAJAS
INVENTARIO FINAL DE CAJAS
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
50,400 151,200 100,800 198,816

2,100 6,300 4,200 8,284
2,100 6,300
4,200
8,284
403,200 343,776
16,800 14,324
16,800
14,324
378,816
15,784
14,700
1,084
INGRESOS US$
VTAS U$
VTAS DE STOCK
VTAS DESECHO
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
17,109 52,001 33,392 65,047

17,031 51,769 33,239 64,749
125,304 105,820
124,700 105,300
517,914
78
604
119,241
109,985
8,672
584
COSTO TOTAL
3,647
3,634
3,650
3,781
3,772
17,482 43,032 30,081 54,695
106,381 91,630
101,174
462,959
COSTOS INDIRECTOS U$
ALQUILER
PERSONAL ADM
BENEFICIOS SOCIALES
SEGURO SOCIAL
SERVICIOS (media)
DEPRECIACION (activo del 04/11/01)
DEPRECIACION (activo del 27/03/02)
ADUANAS
TELECOMUNICACIONES (media)
FLETE
OTROS (gastos no respaldados)
3,647
1,000
1,040
347
94
376
212
3,634
1,000
1,035
345
93
374
211
3,650
1,000
1,042
347
94
376
213
0
578
0
0
0
575
0
0
0
579
0
0
3,781
1,000
1,047
349
94
378
214
118
0
582
0
0
3,772
1,000
1,043
348
94
377
213
118
0
580
0
0
6,061
1,000
1,465
488
132
603
211
117
630
575
420
420
COSTO DIRECTO
COSTO COMBUSTIBLE
COSTO PERSONAL PROD
SEGURO SOCIAL
TAPAS
LATAS + CAJAS
ETIQUETAS (pegamento y sal)
FRIJOL DE PALO VAINA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
UTILIDAD AI
IMP. A LA RTA
U. NETA
GENERACION DE FONDOS
-3,647
0
-3,647
-3,435
-3,634
0
-3,634
-3,423
-3,650
0
-3,650
-3,438
-3,781
0
-3,781
-3,450
-3,772
0
-3,772
-3,441
124
3.53
232
8,948
1,000
1,444
481
130
594
208
115
1,890
566
1,260
1,260
153
3.62
298
3.62
3.58
520
3.51
67,792
7,441
1,000
1,429
476
129
588
206
114
1,260
560
840
840
10,253
1,000
1,409
470
127
580
203
112
2,485
553
1,657
1,657
16,218
1,000
1,411
470
127
581
203
112
5,040
553
3,360
3,360
14,515
1,000
1,423
474
128
586
205
113
4,297
558
2,865
2,865
15,607
1,000
1,452
484
131
598
209
116
4,735
569
3,157
3,157
97,528
11,421 34,084
567
1,701
525
1,575
47
142
40
120
5,775 17,325
395
1,185
4,072 12,037
22,640
1,134
1,050
95
80
11,550
790
7,941
44,442
2,237
2,071
186
157
22,781
1,559
15,451
90,164
4,536
4,200
378
319
46,200
3,161
31,369
77,114
3,867
3,581
322
272
39,391
2,695
26,985
85,567
4,262
3,946
355
300
43,406
2,970
30,328
365,432
-373
0
-373
-45
3,311
993
2,318
2,637
10,352
3,106
7,246
7,561
18,923
5,677
13,246
13,562
14,190
4,257
9,933
10,252
18,068
5,420
12,647
12,972
54,954
8,968
2,691
6,278
6,601
32,811
36,354
El kilo de frjol de palo en vaina, se valoriz a un promedio de 0.50 soles, ajustados al tipo
de cambio. Se decidi calcular el impuesto a la renta pagado, estimacin que puede ser
diferente a la real, debido a los gastos fuera de comprobante.
Se estim los resultados netos de impuestos y el flujo de fondos generados, para ello se
considera que la empresa genera la utilidad como un dinero disponible y genera la
depreciacin como un costo no desembolsado, la misma que le permite reducir su base
tributaria imponible, siendo en la prctica una entrada de dinero. De modo que medimos la
rentabilidad del negocio a partir de los fondos que se generan, evitamos presentar una
utilidad contable y trabajamos sobre la utilidad real.
Los resultados que observamos nos indican una generacin neta anual de 36, 354 dlares, que
representa 126,511 soles.
En el cuadro 9 se muestran los indicadores de rentabilidad.
CUADRO 9. RENTABILIDAD (DATOS MENSUALES)
NEGOCIO
DE
PROCESADO
FONDO SOBRE ACTIVO 10 %
FONDO
SOBRE
CAPITAL
18 %
Esto es finalmente los mrgenes de ganancia del negocio, lo que ajusta los resultados
obtenidos a partir de la informacin del EGP, que podran contener costos no asociados al
proceso productivo anual 2002.
A partir de la informacin 2003 se puede determinar el punto de equilibrio, para ello se
establece como costos fijos a los siguientes:
COSTOS FIJOS
ALQUILER
PERSONAL ADMINISTRATIVO
BENEFICIOS SOCIALES
SEGURO SOCIAL
SERVICIOS (PROMEDIO)
DEPRECIACION (04/11/01)
DEPRECIACION (27/03/02)
TELECOMUNICACIONES (PROMEDIO)
Vol. II
Se considera como costos variables a los siguientes:

COSTO VARIABLE
COMBUSTIBLE
PERSONAL PRODUCCION
SEGURO SOCIAL
TAPAS
LATAS + CAJAS
ETIQUETAS
FRIJOL DE PALO VAINA
ADUANAS
FLETE
OTROS
El punto de equilibrio se muestra en el grfico siguiente, est en 2, 734 cajas, (Promedio

para los meses de Junio a Diciembre) de modo que para tener operaciones rentables, se debe
producir por encima de estos niveles, veamos el grfico 4.
U$
GRAFICO 4
SV / PUNTO DE EQUILIBRIO 2002
140.000
120.000
Equilibrio
2,734 Cajas
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
0
2.100
6.300
4.200
8.284
16.800
14.324
15.784
PRODUCCION
INGRESOS US$
COSTO TOTAL
5.5. Capital de trabajo

Como parte del estudio, hemos calculado el capital de trabajo del negocio, para ello se
consider como fuentes de capital de trabajo lo siguiente:
126

-
Vol. II
Saldo de operaciones: El neto entre las cuentas por cobrar promedio a 60 das (se estim
las ventas diarias y se aplic por 60 das) menos las cuentas por pagar promedio de 60
das (se estim la compra diaria y se aplic por 60 das), debido a que constituye el neto
del financiamiento a los clientes.
Por Planta no operativa: El fondo generado negativo, porque debe cubrirse con
financiamiento ya sea propio o externo, esto se da en los meses de enero a junio, a partir
de julio el negocio genera su propio capital.
El resultado obtenido es el siguiente:

C.T.
Por
planta
no
operativa
17.231
C. T. Saldo de operaciones 43.566
Total anual
60.797
Se requieren 60 mil dlares al ao, para afrontar el proceso de produccin, cabe destacar que
estos datos se estiman en base a las opiniones del gerente, en la prctica pueden existir
divergencias con el manejo de efectivo puesto por el propietario durante las etapas previas a
la produccin.
Este resultado asimismo puede mejorarse si se reducen los perodos de cobro o se buscan
fuentes alternativas de ventas.
Si consideramos que en el ao el capital de trabajo, representa la inversin realizada
podemos medir un indicador de rentabilidad sobre el capital invertido, este resultara:
Fondo generado/ Capital de trabajo: 60%
5.6. Rentabilidad ante mayor produccin

En entrevista con el gerente, qued claro que las posibilidades de expansin de la planta
representaban de manera factible 150 mil cajas anuales, (12,500 cajas mensuales) por encima
de ese volumen se daran mayores costos de colocacin y mercadeo, de modo que
consideramos este tope como fcilmente escalable por el negocio.
Bajo esta figura la utilidad pasara de 36 mil a 85 mil dlares, lo que representa una
rentabilidad sobre activos de 33% y una rentabilidad sobre el capital social de 99%.
Sin embargo, esto supone un aumento del capital de trabajo en alrededor de 134 mil dlares,
los mismos que pueden reducirse si mantenemos activa la planta durante todo el ao.
Obviamente existen ms riesgos involucrados en el tema, sin embargo el incremento de la
rentabilidad sera notable, considerando que la actual planta tiene la capacidad de 4 mil
cajas diarias.
No se ha considerado aqu los costos asociados con actividades agrcolas, los mismos que la
empresa realiza para cubrir sus necesidades de materias primas, para ello es necesario un
estudio de los costos agrcolas y comparar con el precio de compra al intermediario, para
determinar el ahorro o el costo adicional.
127
128
Vol. II
Vol. II
ANALIZANDO ESCENARIOS EN CARTONES SA
a empresa Cartones SA, fabricante de empaques de cartn, esta pensando instalar

una nueva planta, para la fabricacin de empaques para productos alimenticios
lquidos. Para ello ha recabado los siguientes datos en dlares:
Datos del Proyecto
Inversin en Maquinaria
200,000
Depreciacin de la Maquinaria a comprar
20%
Costo variable por empaque
0.80
Costo fijo de planta (sin depreciacin)
15,000
Precio de cada empaque
2.50
Produccin mxima (100%)
80,000
Crecimiento Productivo
Meta Ao 1
60%
Meta Ao 2
70%
Meta Ao 3
90%
Meta Ao 4
100%
Capital de trabajo requerido
50,000
Capital de trabajo adicional cada ao
10%
Impuestos a pagar
30%
Sergio, el gerente de finanzas, ha recibido la orden del Gerente General, de preparar los
anlisis que permitan visualizar la rentabilidad de la nueva planta, el directorio le ha pedido
que analice diversos escenarios de accin.
Se estima por ejemplo en un contexto optimista que el PBI nacional crecer y eso elevar la
demanda interna en 5% anual, lo que hara que las expectativas del sector crezcan en cuanto
a penetracin del producto, en este caso se estima que la meta el 1er ao puede ser el 80%
del mercado y ello inclusive reducira el capital de trabajo en un 40%.
Se cree que de seguir la actual inestabilidad poltica el mercado permanecer estancado,
debido a las pocas expectativas de inversin, en este caso el sector comenzar a afrontar
costos unitarios variables ms altos, se estima que estos costos subirn en un 50%.
Si la situacin se mantiene como hasta ahora, se espera que se logren los resultados
previstos.
129
Vol. II
Para iniciar este proyecto se tienen las siguientes fuentes de financiamiento:

Fuente
Monto
Costo Anual (%)
Banco Nacional
90,000
25%
Financiera Arizona
80,000
34%
Fondo de Fomento Estatal
50,000
18%
Socios
30,000
25%
La ganancia que esperan los socios es del 25% del monto invertido, ello se refleja en el costo
de oportunidad de los fondos que aportan.
El prstamo que har la empresa, se pagar segn los siguientes criterios:
Fuente
Plazo Anual
Cuota Fija
Banco Nacional
Semestral
Financiera Arizona
Mensual
Fondo de Fomento Estatal
Anual
El gerente financiero ha recibido, el siguiente dossier de preguntas, a ser expuestas ante el

directorio:
PREGUNTAS DEL DIRECTORIO

1. Es rentable el Proyecto
2. Cul ser el precio mnimo a cobrar
3. Hasta que costo variable puede soportar
4. Cul ser la mxima tasa de descuento
5. Qu nivel de capacidad productiva debe usar como mnimo
6. Cul ser el punto de equilibrio para el proyecto
7. En los 3 escenarios (optimista, pesimista y normal), cmo se ver afectado el proyecto
8. El directorio desea saber unidimensionalmente la sensibilidad del proyecto, del VAN y la
TIR, a cambios en el precio y el costo variable, asimismo desea saber la sensibilidad del
VAN ante cambios simultneos de precios y costos.
130
Vol. II
FRUTAS EXOTICAS: CUANTO CUESTA EL CAPITAL?
rutas Exticas SA, es una empresa que posee plantas envasadoras de bebidas no
alcohlicas (gaseosas), en los pases centroamericanos, estas bebidas compiten
ampliamente en los mercados locales y mundiales.
En el caso peruano las marcas
internacionales se han debilitado,
cosa contraria a lo que sucede en
los pases de Centroamrica, aqu
las marcas como Inca Kola, Kola
Real y Concordia le hacen una
guerra sin cuartel a la Coca Cola y
Pepsi Cola.
Marcas peruanas como Inca Cola se venden con xito en los mercados internacionales, de
igual modo Kola Real ha logrado introducir con xito sus bebidas en Centroamrica.
Se puede decir que el mercado de gaseosas se comporta como una industria global, cuyos
fondos pueden fcilmente emitirse y colocarse en el mercado mundial.
Frutas Exticas SA, desea colocar una planta en el norte del Per, sus fines son penetrar el
mercado ecuatoriano, colombiano y venezolano, Frutas Exticas SA est evaluando cunto
sera el costo de capital para un proyecto como este.
Ellos han obtenido los siguientes datos del mercado norteamericano, en donde cotizan las
principales embotelladoras del mundo:
Empresa
Coca Cola Enterprise
Embotelladora Andina
Pepsico
Coca Cola Company
Pepsi Amricas
Fomento Econ. Mexicano
Cadbury Schweppes
Beta Patrimonial
0,42
1,15
0,73
0,36
0,48
1,44
0,06
Capitalizacin(blls US$)
8577
963
73879
109664
1769
3972
12116
Deuda / Capital
3,59
0,57
0,26
0,51
1,02
0,43
0,51
La empresa tambin ha evaluado, que en el Per la situacin poltica es un poco inestable,

para ello recurri al siguiente indicador de riesgo pas, al cierre de marzo de este ao, el
Spread - Per - FLIRB: 5.497%
Otro dato que obtuvo en los mercados norteamericanos fue el Bono del Tesoro Americano a
30 aos, cuyo rendimiento ha sido en marzo de: 4.798 %
131
Vol. II
La empresa ha encontrado que la tasa activa promedio en el Per es de 10.46%, mientras que
la tasa pasiva es de 1.18%, ambas tasas en dlares, para marzo del 2003.
Ellos han encontrado que en promedio en el mercado norteamericano el spread bancario llega
a 3.5% al cierre del marzo, con una tasa activa de 4.7% anual.
La empresa tiene colocados ADRs en la Bolsa de Nueva York, en esta bolsa el ndice
compuesto del NYSE obtuvo los siguientes niveles de rentabilidad al cierre de marzo del 2003:
4%.
La empresa averigu, que las principales embotelladoras del pas poseen los siguientes niveles
de resultados:
RESULTADOS SECTOR GASESOSAS 2002 (EN MILES DE SOLES)
EMPRESA
ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE
PATRIMONIO
UTILIDAD BRUTA
UTILIDAD NETA
ELSA
171.262
465.775
73.999
60.099
502.939
196.062
-2.832
LINDLEY
61.781
229.739
77.265
111.603
102.652
77.359
-6.143
Para este proyecto la empresa recurrir a un volumen de deudas, esta deuda puede asumirla
en Per o pedirla en el mercado norteamericano, la empresa ha decidido no endeudarse en
Centroamrica, pues sus tasas son altas. La deuda estimada es de 6.8 millones de dlares. Se
espera que Frutas Exticas SA, aporte 3.2 millones de dlares para el inicio del proyecto.
En el Per la tasa de impuestos es de 30% anual. La deuda se amortizar de manera constante
en 10 aos. La inversin ser 50% en edificios y 50% en planta, en el primer caso se deprecia
al 10% anual y en el segundo al 20% anual.
Se estima que un riesgo promedio para este negocio en el Per es equivalente al riesgo pas.
El proyecto tiene una duracin de 10 aos, como horizonte de evaluacin.
La empresa planea tomar el 10% del mercado el primer ao, esto supone 35 millones de
dlares, con costos de ventas de alrededor de 60% de lo vendido y gastos administrativos fijos
de 4.5 millones. A esto debe aadirse el gasto financiero y la depreciacin, para estimar la
utilidad neta del primer ao.
132
Vol. II
MIDIENDO RIESGOS EN CEMENTOS
a industria de cementos en el pas ha atravesado etapas difciles en los ltimos

aos, recin a partir del 2002, se ha venido reactivando en cierta forma, debido
a los impulsos d los programas de vivienda del gobierno. Sin embargo esto
tambin genera riesgos, como se analizar en seguida.

I. EL MERCADO CEMENTERO
El mercado de cementos en el pas es una clara muestra de industrias casi monoplicas por
caractersticas geogrficas, por ello encontramos liderazgos en el Centro y Sur a cargo de
Cementos Lima y en el Norte a cargo de Cementos Pacasmayo. La competencia es algo
bastante limitado en el sector, debido a que las barreras de entrada a la industria son
poderosas, la industria de cemento esta conformada por 4 empresas principales, estas son:
Cementos Lima
Cementos Pacasmayo
Cementos Yura
Cementos Sur
La participacin de las empresas cementeras en este mercado
presenta la siguiente
estructura, la misma que ha cambiado en slo 3 aos, debido a las estrategias de pentracin
en sus mercados geogrficos:
Mercado de Cemento segn Ingresos 1999
6%
17%
51%
26%
CEMENTOS LIMA S.A.
CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.
YURA S.A.
CEMENTO SUR S.A.
Al cierre de 1999, el lder del mercado es Cementos Lima con el 51% del mercado, Pacasmayo
tiene el 26%, Yura el 17% y Cemento Sur el 6%, tambin tenemos a Cementos Andinos pero es
una empresa con menor participacin.
133
Vol. II
Al cierre del 2002 el lder sigue siendo Cementos Lima, seguido de Cemento Andino y de
Pacasmayo.
La evolucin de la industria cementera ha enfrentado fuertes problemas en razn de la aguda
crisis econmica existente ya que el sector se relaciona mucho con la evolucin del gasto
pblico o privado.
La produccin comenz a descender desde 1998, en que llego a su mximo pico, esto se
explica por la cada del PBI, la tendencia se mantiene decreciente, entre otras cosas, debido
a la incidencia en la estructura de costos de los gastos financieros, de los combustibles que
han estado subiendo paulatinamente, la cada de la demanda de vivienda y la cada del gasto
pblico vinculado a infraestructura fsica o proyectos de inversin. Una oportunidad
interesante, son los diversos programas del gobierno como Mivivienda, cuyas actividades e
inversiones crecen anualmente.
Produccion Mensual de Cemento 1989-1999

Tns
450000
400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
134
Ene-99
Ene-98
Ene-97
Ene-96
Ene-95
Ene-94
Ene-93
Ene-92
Ene-91
Ene-90
Ene-89
Vol. II
Es de esperar a corto plazo, hablamos del ao 2004, se cierre la crisis del sector, debido al
lanzamiento de ms programas de vivienda, a la expansin del crdito bancario hipotecario y
las concesiones o programa de privatizaciones pendientes, adems existe un fuerte dficit de
vivienda en el Per. A continuacin informacin del mercado de la construccin, que permite
avizorar una mejora del sector:
La industria cementera se dirige aun mercado en aparente dficit de vivienda, no slo en

Lima, sino tambin en el mbito nacional, los siguientes cuadros reflejan la realidad del
mercado nacional demandante de vivienda:
Es notorio sealar que los sectores de ingresos medios enfrentan actualmente el mayor dficit
de vivienda, configurando un expectante crecimiento futuro en el mercado:
135
Vol. II
II. ANALISIS DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS

CEMENTOS LIMA
Las perspectivas positivas para la empresa son:
-
Se espera un crecimiento en los prximos aos para las ventas de la empresa, debido a
que en Lima existe un fuerte dficit habitacional, en esta zona cementos Lima posee el
80% del mercado, asimismo se espera el fortalecimiento de los programas Deuda Cero,
Techo Propio, Joven, Mivivienda y otras modalidades de construccin habitacional en
Lima y otras provincias del pas, tambin es importante los acontecimientos positivos
relacionados a la explotacin del yacimiento de Camisea y la construccin relacionada a
proyectos elctricos, mineros y portuarios. El cuadro siguiente muestra la creciente
evolucin de Vivienda:
136

-
Vol. II
La empresa presenta una fuerte presencia en la zona sur y Lima, adems existen los
costos de transporte desde otras zonas del pas y del extranjero, de modo que el mercado
de Cementos Lima tiene barreras de entrada, actualmente ha tomado posicin fuerte en
el capital social de Cementos Andinos y evitar tener este competidor.
Se espera paulatinamente una mejora en los costos de produccin, ello se debe a las
fuertes inversiones realizadas tanto en mejoramiento como en ampliacin de planta, si
bien esto an no se visualiza, se dar a mediano plazo.
Cementos Lima tiene una creciente participacin en la exportacin de cemento,

actualmente se exporta a Amrica Central y posteriormente se planea entrar al mercado
de Estados Unidos con el cemento tipo III ( usado en este pas ), lo cual puede producir
desde su ampliacin de planta.
La empresa maneja una relacin deuda patrimonio aceptable, lo cual ir mejorando a

medida que se consoliden los niveles de venta esperados.
Los riesgos para la empresa son:

-
La empresa esta integrada, posee una empresa de provisin de carbn, LAR CARBON, dos
empresas de venta de concreto premezclado: UNICON es la ms grande, sin embargo no
ha avanzado en desarrollar este mercado con mayor valor, puesto que en el pas la
tendencia es la autoconstruccin.
Los niveles decrecientes en la actividad econmica o su lento crecimiento anual, tiene

un impacto negativo en el sector construccin.
La demanda en el sector se relaciona fuertemente con las polticas gubernamentales de

expansin del gasto en programas de vivienda o infraestructura fsica, tambin se
relaciona a las decisiones del gobierno respecto a programas de privatizacin
La empresa en pos de su crecimiento en el mbito regional enfrenta tasas de costo de

capital con premios por riesgo adicionales, lo cual torna su potencial un tanto menor.
CEMENTOS NORTE PACASMAYO

Las perspectivas favorables para esta empresa se relacionan a:
-
Fuerte participacin y consolidacin en el mercado norte del pas, lo cual hace de este un
mercado con barreras a la entrada de nuevos competidores, por diversos costos como
trasporte, su posicin en el norte le da potencial en la entrada a mercado de pases como
Ecuador y Colombia.
La empresa tambin se ver beneficiada de los diversos programas de concesiones

portuarias y de todos los programas de infraestructura relacionada a la prevencin del
fenmeno del nio, asimismo tambin se tiene dficit de vivienda en toda la zona norte
del pas.
La compaa tiene un buen manejo operativo y potencial crecimiento en los flujos de

caja, sustentado ello en su estructura de costos, en la calidad de los insumos, en su
amplia experiencia en el mercado norte y en su eficiencia.
137

-
Vol. II
La empresa ha realizado importantes inversiones en la ampliacin de la capacidad de

planta, con lo cual ha pasado de 1.3 a 2.3 millones TM de clinker, lo cual se realiza por la
confianza en el crecimiento del mercado a mediano plazo, con lo cual adems se espera
mejorar los mrgenes operativos del negocio.
Los riesgos relacionados a la empresa son:

-
Si bien con el fenmeno del nio crece el gasto pblico, lo que se deprime fuertemente
es la demanda privada, ello hace que las ventas relacionadas a este rubro se depriman y a
la vez sean un tanto impredecibles cada verano.
As como sucede para Cementos Lima, la demanda en la zona norte del pas tambin se
relaciona fuertemente a las actividades del sector pblico, de modo que las ventas se
hagan ms voltiles a medida que las decisiones del gobierno se hagan ms errticas.
A continuacin se muestran las capacidades de planta de las empresas del sector (Miles de
toneladas mtricas):
IV. FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS 1997 - 1999

Cementos Lima Flujo de Efectivo 1998
Cementos Lima Flujo de Efectivo 1997

35%
12%
O
I
26%
100%
29%
100%
C
53%
45%
138
Vol. II
Cem entos Lim a Flujo de Efectivo 1999

4%
49%
O
I
100%
F
C
Egre so
47%
Ingre so
El lado izquierdo de los grficos son egresos y el lado derecho son ingresos, como se ve la
empresa en 1997 destino sus ingresos de efectivo a financiar actividades de inversin, ello se
relacion a las ampliaciones de planta realizadas.
Las actividades de inversiones fueron asimismo financiadas con parte de deuda y caja, lo cual
implica que la empresa tena en mente inversiones en un mix de sus propios recursos y
endeudamiento.
En 1998 y 1999 los ingresos han sido por actividades de operacin, pero ya no se contaba con
financiamiento, de modo que las actividades de inversin realizadas en estos aos y los pagos
al financiamiento determinaron que la caja tenga saldos negativos.
A esto tambin contribuy la menor tasa de crecimiento de las ventas, con lo cual las
actividades de operacin apenas permitieron cubrir los volmenes de deuda e inversin.
CEMENTOS PACASMAYO
Cementos Pacasmayo Flujo de Efectivo 1997
Cementos Pacasmayo Flujos de Efectivo 1998
9%
47.5%
37%
O
I
100%
100%
F
C
27.8%
54%
Egreso
24.7%
139
Vol. II
Cementos Pacasmayo Flujos de Efectivo 1999
31%
O
I
100%
45%
F
C
24%
Como se ve en los grficos, Cementos Norte Pacasmayo tambin se lanz en polticas de

inversin, pero ellas se hicieron fuertes con posterioridad a las realizadas por Cementos Lima,
la empresa ha financiado estas actividades con sus ingresos de operacin.
En 1997 los resultados de caja fueron negativos, pues no cubri con ello la inversin y los
pagos por financiamiento.
En 1998 la empresa orient sus egresos en un 100% a actividades de inversin, para ello sus
fuentes fueron la generacin de caja, financiamiento e ingresos de operacin.
En 1999 los ingresos de operacin resultaron insuficientes, la empresa debi hacer frente a los
pagos por financiamiento, los cuales no fueron cubiertos por operacin lo cual incluyendo las
inversiones que se realizaron, determin un saldo de caja negativo.
Como se ve, las polticas de manejo de efectivo son bastante similares en las 2 empresas,
pero no son necesariamente comparables, ello se debe a que los niveles de ventas, activos,
pasivos y patrimonio son bastante diferentes. Cementos Lima es una empresa 2 veces mas
grande en ventas que Cementos Pacasmayo y 4 veces ms grande Cementos Yura, sus activos
son bastante mayores tambin, lo cual hace que las comparaciones en cifras sean sesgadas,
pero es posible comparar las polticas que tienen.
En el sector cementero los ratios son bastante cercanos:
140
Ratio
Vol. II
Ratios de Gestin 2000

Cementos
Cementos
Lima
Pacasmayo
Liquidez
Rotacin de Activos
Solvencia
Deuda/Patrimonio
Rentabilidad Ventas
Rentabilidad de Patrimonio
1,82
0,12
0,42
0,73
21,85
4,82
Cementos
Yura
1,4
0,09
0,41
0,69
21,9
3,51
2,77
0,07
0,53
1,13
14,66
2,11
Fuente: BVL
Como se ve las empresas tienden a manejar niveles de liquidez bastante mayores a sus
pasivos corrientes, pero Cementos Yura esta afrontando esta mayor liquidez a mayor costo,
Pacasmayo tiene el menor ratio pero ello no quiere decir que sea malo, al contrario refleja
una posicin de mayor confianza en las actividades del negocio.
En cuanto a la gestin de los activos, el mejor indicador lo muestra Cementos Lima en su
mayor rotacin de activos, en cuanto a solvencia las empresas
tienen polticas de
endeudamiento bastante similares, excepto cementos Yura que busca un mejor indicador de
solvencia debido a su alta relacin deuda patrimonio, ello quizs explique su exceso de
liquidez para enfrentar posibles problemas de pago.
Producto del mayo pasivo y exceso de liquidez, Cementos Yura muestra el indicador de
rentabilidad ms bajo tanto de ventas como sobre patrimonio, en este caso tanto Cementos
Lima como Pacasmayo muestran una gestin bastante similar en cuanto al retorno de las
ventas, en cuanto a rentabilidad sobre patrimonio es menor para Cementos Pacasmayo.
Como se ve existe cierta relacin en cuanto a las deudas afrontadas y los retornos, Cementos
Lima percibe un mayor retorno asumiendo un mayor riesgo de deuda, Cementos Yura al
asumir una posicin mucho ms riesgosa enfrenta menores resultados, ya que debe mantener
liquidez necesaria para afrontar los riesgos y ello implica mayores costos.
Cementos Pacasmayo tiene un resultado intermedio producto de los menores riesgos asumidos
en deuda, adems producto de una cada en las ventas de marzo 99 a marzo 2000, adems del
menor ratio de rotacin de activos.
Para el ao 2000 y 2001, la empresa ha logrado lo siguientes resultados financieros, en los
cuales se evidencia una mejora comprada entre el 2000 y 2001, producto del crecimiento del
sector y ayudado por las expectativas de los programas de vivienda y un revestimiento de la
cada de la capacidad de consumo nacional. El EGP se muestra en dlares:
141
Vol. II
Otros resultados financieros se muestran en el Balance General a continuacin, en dlares:
V. RIESGOS A PARTIR DEL MERCADO FINANCIERO

Adicional a los anlisis de efectivo, podemos iniciar un anlisis de riesgos ms sofisticado,
salvando las distancias de tener un mercado delgado, con pocos instrumentos financieros, en
fin un mercado en donde el precio no es un buen indicador del retorno empresarial,
trataremos de medir el riesgo empresarial de Cementos Lima, usando datos de la Bolsa de
142
Vol. II
Valores de Lima. Para ello observamos la evolucin del precio de sus acciones, tal como
muestra el grfico a continuacin y los datos del cuadro respectivo:
ACCION: CEMENTOS LIMA INVERSION CEMLIM1

FECHA
COTIZACION CIERRE
IGVBL
ISBVL
04-Ene
3.76
1,340.07
2,043.94
05-Ene
3.81
1,330.46
2,023.57
06-Ene
1,353.10
2,066.56
07-Ene
3.9
1,345.82
2,049.65
08-Ene
3.95
1,372.99
2,098.38
12-Ene
3.9
1,340.61
2,036.78
13-Ene
3.71
1,267.51
1,915.79
14-Ene
3.6
1,246.29
1,875.57
15-Ene
3.7
1,315.70
2,007.50
18-Ene
3.65
1,318.58
2,018.93
21-Ene
3.62
1,310.12
2,015.21
22-Ene
3.5
1,288.83
1,986.06
25-Ene
3.5
1,295.34
2,007.16
26-Ene
3.6
1,301.19
2,017.25
27-Ene
3.65
1,300.22
2,012.44
28-Ene
3.8
1,301.73
2,020.17
29-Ene
3.75
1,320.55
2,051.78
01-Feb
3.85
1,333.52
2,073.26
02-Feb
3.9
1,357.18
2,120.29
03-Feb
1,369.65
2,136.03
04-Feb
1,371.41
2,137.95
143
Vol. II
El riesgo se puede mide de las siguientes formas:

-
A partir de la desviacin estndar de la rentabilidad empresarial, en este caso del precio

de la accin, lo que nos indicara el riesgo de invertir en la empresa por factores
operativos o financieros.
A partir de un modelo de activos financieros conocido como CAPM, en donde el riesgo es

una relacin entre la rentabilidad de la accin empresarial y la rentabilidad del mercado.
Es decir cun sensible es la empresa a los cambios del mercado, una medida del claro
riesgo sistmico y que depende del entorno sectorial adems de los factores anteriores.
Este modelo es una regresin en donde la variable dependiente es el precio de la accin y
la variable independiente es la prima por riesgo, asimismo se puede tener una variable de
intercepto o constante que vendra a ser la tasa libre de riesgo.
Rentabilidad por accin (Ra): Variacin porcentual del precio por accin
Prima por riesgo (Rm Rf ): Rentabilidad del mercado menos Rentabilidad libre de
riesgo.
Tasa Libre de Riesgo (Rf) : Rentabilidad en el mercado de activos altamente confiables
El modelo puede incluir la tasa libre, en caso de no ser incluida puede darse una
regresin por el origen.
Modelo con intercepto: Ra = Rf + B ( Rm Rf )
Modelo sin intercepto: Ra = B ( Rm )
Qu significa Beta? Pues puede indicar lo siguiente:

-
Beta > 1, la empresa tiene un riesgo ms elevado que el mercado y es de esperar que sus
retorno sean ms altos ante un escenario optimista, pero bastante malos en un escenario
pesimista.
Beta = 1, la empresa tiene un riesgo similar al mercado, en este caso los retornos
dependern exclusivamente del negocio.
Beta < 1, la empresa tiene un menor riesgo que el mercado, es de esperar entonces un
menor retorno en escenarios optimistas, pero pequeas cadas en escenarios claramente
pesimistas.
La informacin anterior ha sido amplia y permite desarrollar la medicin de riesgos desde

perspectivas integradoras a lo puramente financiero, podemos evaluar el riesgo en el
mercado, en el entorno, en la competencia
y finalmente en los mercados de valores,
ratificando de algn modo la posicin de la empresa en el mercado y sus expectativas futuras,

medido ello por la percepcin del inversionista en a BVL.
144
Vol. II
COSTO DE CAPITAL MINERO

Si consideramos a Beta un buen indicador de riesgo, entonces podemos decir que Beta se
relaciona a las operaciones de la empresa vistas por el mercado o por los inversionistas.
Entonces si Beta crece, el inversionista percibe riesgos en el negocio y puede desalentarse en
invertir o en todo caso exigira ms por su dinero. Esta exigencia se denomina el Costo de
Capital, es decir cunto pido por los fondos que invierto.
El modelo CAPM calcula el Beta, pero debemos ahora usarlo para determinar el costo de
capital, en los mercados desarrollados el costo de capital (ck) es igual a la rentabilidad por
accin y se determina a partir de obtener los riesgos promedios en el sector o Beta promedio,
as sabremos si la rentabilidad de la accin (Ra, que incluye a Beta) es un buen indicador del
costo de los fondos.
Ck = Ra = Rf + B ( Rm Rf )
Donde:
Rm: Riesgo de Mercado
Rf: Tasa libre de Riesgo
No hemos especificado si el Beta que determinamos era considerando endeudamiento o slo
capital propio, por tanto introduciremos 2 variantes, estas son que existe un beta econmico
Be que no considera endeudamiento, lo cual implica el Costo de capital econmico y un Beta
patrimonial Bp que considera la relacin deuda capital y que implica el costo del accionista.
Lo que se calcul anteriormente es el Bp, por lo tanto este determina el costo de oportunidad
del capital y si queremos hallar el costo econmico tendremos que corregir lo siguiente:
Be = Bp / ( 1+ (1-t )*D/C )
Donde :
t : impuestos
D/C:
Relacin Deuda Capital
Deseamos conocer realmente cunto ganamos slo por operaciones de la empresa, para ello
recurrimos al Beta econmico, para llegar a este clculo necesitamos primero un Beta
promedio sectorial, el cul se puede obtener ponderando los Betas de cada empresa por su
capitalizacin burstil. Informacin mostrada en el cuadro 1.
Una vez obtenido el Beta econmico del sector, lo llevamos al modelo CAPM de costo de
capital, para ello necesitamos los indicadores Rm y Rf, naturalmente indicadores referidos al
mercado en donde se realiza el clculo de Beta.
145
Vol. II
En el caso de este ejemplo Rm, puede ser la rentabilidad promedio en la Bolsa de Nueva York
o en el mercado conjunto norteamericano, en este caso puede servir el ndice Standard and
Poors 500.
Rf resulta de un activo seguro, en este caso podemos recurrir al rendimiento de los bonos del
tesoro norteamericano los famosos US Treasury Bills.
Pero hasta aqu esto no deja de ser un costo de capital gringo, necesitamos aterrizar esto a
nuestros mercados.
Es claro que este costo de capital obtenido se usa y sirve en Estados Unidos, ya que el
mercado por su profundidad muestra precios que son un buen referente del riesgo y
rendimiento de los negocios.
Si queremos traer esto al Per, necesitamos el conocido riesgo pas, es decir cualquier
inversionista de afuera, consigue por su dinero lo que ganara en su pas, ms el riesgo
asumido en el nuestro. Este riesgo pas es el difeencial de rendimiento de los Bonos Brady
peruano o de las emisiones del tesoro peruano, compoaradas al rendimiento de las emisiones
del tesoro norteamericano.
Ms an sin los proyectos locales requieren financiamiento interno, es decir de la banca
peruana, debemos aadir un costo ms, en este caso sera el diferencial del spread bancario
peruano menos el spread bancario de los Estados Unidos.
Ahora desarrollemos el costo de capital para el subsector minero no metlico. La minera
peruana esta subdividida en 3 subsectores: El minero Metlico cuyos rubros ms importantes
son la minera de oro y plata, el cobre, zinc y otros metales, los Hidrocarburos en este caso el
gas y en menor cuanta el petrleo y el Minero no Metlico generalmente vinculado a la
construccin y poco desarrollado, en otros minerales que tienen uso industrial. En los dos
primeros casos los costos de oportunidad y la tasa de descuento final tienen mucho nexo con
los mercados internacionales, debido a que el volumen de inversiones es elevado y a que el
subsector es orientado a la gran empresa local o mundial con posibilidad de obtencin de
fondos internacionales.
En el caso de los no metlicos sus requerimientos de inversin tienden a ser locales debido a
su actual vinculacin al mercado interno y poca orientacin externa, por ello los niveles de
costo de oportunidad deben reflejar los sobrecostos financieros.
Es decir, sin un proyectoi en minera no metlica es pequeo, por lo general inversionista
recurrir a la banca local, pagando tasas de inters elevadas en compracin a los mercado
smundiales, ese diferencial de tasas es conocido como sobrecosto financiero y se evita slo si
el inversionista puede interactuar en el mercado finaciero mundial.
146
Vol. II
Con todos estos datos, es fcil que calculemos el costo de capital.

Cuadro 1: Informacin del sector minero no metlico
Impuestos en USA: 34% TMI
Beta
Empresa
Debt /
Apalancado
Equity
Mil US$
De Beers Consolidated (DBRSY)
0.98
0.56
11990.7
Potash Corp./Saskatchewan (POT)
0.54
0.48
3428.27
USEC Inc. (USU)
0.85
0.54
483.86
470.33
Dia Met Minerals Ltd. (DMM.A)
0.53
1.05
419.53
Namibian Mineral Corp. (NMCOF)
1.35
0.63
80.53
Asia Pacific Res. Ltd. (APQCF)
0.63
1.1
30.27
Mountain Province Diamond (MPVI)
0.34
17.76
Stansbury Holdings Corp. (STBY)
0.73
0.06
10.9
Global Diamond Resources (GDRS)
1.53
1.32
7.3
Ameralia, Inc. (AALA)
-1.87
2.73
5.93
Victor Industries, Inc. (VICI)
0.73
0.04
4.07
Aber Diamond Corporation (ABERF)
Otros datos:
Indice Standard and Poors 500

Retorno de los US Treasury Bills 30 aos: 5.6% anual
Riesgo pas
Per PDI interest diferencial sobre los US Tbills Dic. 2000: 7.11%
Cap. Mark.
Tasas de inters en Per y USA al cierre del 2000

Per
USA
Tasa Activa
Tasa Pasiva
Tasa Activa
Tasa Pasiva
12.6
4.63
9.50
6.30
147
Vol. II
RENTABILIDAD EN LA BOLSA: BACKUS
l Mercado de Valores, concretamente la Bolsa de Valores Lima, puede ser un

atractivo mercado para invertir. Por lo general los inversionistas miran a los
mercados de valores como elementos especulativos, si slo desean entrar a
comprar o vender ttulos y como elementos de inversin si entrar a la compra de emisiones

primarias.
I. EL ANALISIS DEL MERCADO
Podemos aplicar dos criterios para analizar el mercado, tenemos el anlisis tcnico y el
anlisis fundamental, estos criterios son la base para poder decidir la inversin en un accin
determinada.
El anlisis tcnico se da a partir de los movimientos en el precio del activo, por ejemplo de
los cambios en el precio de la accin, en comparacin a los cambios en los ndices de la Bolsa
de Valores de Lima.
Por ejemplo veamos los cambios en el valor de los ttulos de la Unin de Cerveceras Backus y
Jhonston:
Cotizacin de Acciones de Backus Inversin
2002 - 2003 - Diario en S/.
1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
3
2
3
2
2
2
2
2
3
3
3
3
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
/2
/2
/2
/2
/2
/2
/2
/2
/2
/2
/2
/2
9
1
1
3
5
7
9
1
1
3
5
7
/0
/0
/1
/0
/0
/0
/0
/1
/0
/0
/0
/0
02
02
02
02
02
02
02
02
02
02
02
02
La lnea punteada refleja la tendencia y el pronstico que hacemos a partir slo de los datos
estadsticos, claro est que la rentabilidad de la accin no es una garanta en cuanto al precio
del activo, pero debemos ir ms all, la rentabilidad debe incluir el flujo neto de retornos
esperados, por ejemplo:
148
Vol. II
Ra = D1 / (1+i)1 + D2/ (1+i)2 + + Dn / (1+i)n + Pn / (1+i)n P0

Donde:
D: Dividendos
P: Precio
Ra: Rentabilidad medida en Valor Actual Neto
Entonces el anlisis de precios no incorpora todas las dimensiones de la rentabilidad de la
inversin en la accin, simplemente nos muestra una tendencia, para basados en ello decidir
la compra o no del valor.
Siguiendo la tendencia del grfico anterior, es claro que la accin ha crecido desde el 2002,
comenzando a tener problemas de precio en el segundo trimestre del 2001, si nos basamos en
una prediccin estadstica, diremos que subir y eso podra ser rentable, entonces la decisin
sera comprar el ttulo, ahora que esta barato. Comparemos el valor con el movimiento del
mercado de valores:
INDICE GENERAL BURSATIL 2002 2003 (31/12/1991 = 100. Dolarizado)
149
INDICE SELECTIVO BURSATIL 2002 2003 (31/12/1991 = 100. Dolarizado)
INDICE BURSATIL INDUSTRIAL 2002 2003 (31/12/1991 = 100. Dolarizado)
150
Vol. II
Vol. II
INDICE BURSATIL INVERSIONES 2002 2003 (31/12/1991 = 100. Dolarizado)
Comparando los movimientos de las acciones de Backus con el Indice General Burstil, y el
Indice Selectivo, veremos que la accin ha tenido un comportamiento negativo, mientras la
bolsa en conjunto sube la accin de la empresa cae, eso requiere de mayores explicaciones
que el simple movimiento estadstico, porque debemos analizar los hechos del entorno que
afectan a la empresa, an cuando todo el mercado tiene una perspectiva alcista, en ese
sentido el anlisis tcnico se hace limitado.
Si compramos el movimiento accionario de Backus con las tendencias en las empresas
industriales y las acciones de inversin, veremos claramente un comportamiento parecido, el
sector industrial est teniendo problemas ello afecta a Backus, de igual modo las empresas
con acciones de inversin muestran un comportamiento estancado, lo que supone una
apreciacin pesimista o conservadora del mercado. Ello refuerza nuestro planteamiento de
usar un anlisis ms completo: el fundamental.
El anlisis fundamental persigue criterios de bsqueda de informacin no slo del
comportamiento de los valores, sino del comportamiento de la empresa y de sus diversos
componentes internos o externos, es decir fundamenta los cambios en el precio de los
activos, en las decisiones tomadas en la empresa, la empresa evoluciona bien con buenas
decisiones, con un buen entorno o con una gestin del efecto del entorno en las
organizaciones.
Por ejemplo, un inversionista ha sido atrado a la Bolsa de Valores de Lima, el ha encontrado
que la accin de Unin de Cerveceras Backus y Jhonston podra subir en el tiempo, para ello
ha ledo todo lo posible de la empresa, por ejemplo que le Impuesto Selectivo a la cerveza se
ha reducido, que son prcticamente un monopolio nacional, que la cerveza Hakkinen tiene un
151
Vol. II
reducido mercado A en Lima, y casi no existe en provincias, adems que sus marcas
regionales como Pilsen Trujillo, Cuzquea y San Juan son poderosas barreras de entrada a
cualquier competidor, de manera que se avizora un buen mercado en el futuro, alentado por
las exportaciones de cerveza premium y porque en cunto la economa se recupere el
mercado de las cervezas sube, ya que est considerado un producto superior a los poco
recomendados tragos baratos o simplemente a las bebidas de alto contenido alcohlico.
Un anlisis ms elaborado encuentra los siguientes criterios:
Planta. La empresa posee plantas en diversas regiones del pas, con las siguientes marcas
regionales: Cuzquea, Pilsen Trujillo, San Juan, Real, Pilsen Callao y Cristal, de ellas se
derivan otras variedades como Premium, litro 100, en lata y envase en formato vidrio
pequeo.
MAPA DE PLANTAS BACKUS
Los problemas del negocio comienzan por el progresivo incremento de la tasa tributaria, lo
que sin embargo, no ha significado un aumento de la recaudacin, ello prueba la creciente
sensibilidad del consumidor de este rubro al precio. (La tasa est en 28% del valor)
IMPUESTO A LA CERVEZA
152
Vol. II
BACKUS ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS
A partir de la informacin de los estados financieros, se percibe una mejora en los resultados
netos, es resultado de una mejora en la gestin operativa, reflejada en la tasa de expansin
de los ingresos respecto de la tasa de crecimiento de los costos operativos y administrativos.
Asimismo el negocio esta mejorando notoriamente sus costos financieros, esta informacin se
debe contrastar con la informacin del Balance, la cual se muestra despus:
153
Vol. II
Como se ve en el Balance han mejorado los niveles de pasivos, de all el menor costo
financiero que agrega valor a los resultados netos de la empresa.
Este pequeo anlisis financiero, nos permite concluir en una mejora de la posicin interna
de la empresa, lo cual trata de contrarrestar el efecto negativo de la mayor carga tributaria,
sin embargo dada la concentracin de la empresa en el mercado local y la poca recuperacin
de la economa nacional, es previsible que la accin tienda a reducir sus beneficios, de modo
que quizs sea recomendable no invertir en Backus, de manera especulativa. Pero la decisin
depender tambin del flujo de dividendos esperados. En el caso de las acciones inversin, es
decir invertimos en el patrimonio de la empresa, puede ser recomendable comprar, debido a
que los resultados de la misma estn mejorando.
II. LA DECISION DE INVERSION
Este anlisis fundamental del negocio puede llevar a un inversionista a comprar acciones de
Backus comunes (clase C1, con derecho a dividendos), y para ello debe evaluar si la decisin
fue buena o mala, en este caso la decisin se ha tomado y evaluamos un ao despus.
Para ello, supongamos que se invirti el da 9 de marzo del 2001, comprando acciones de
Backuac1 a 35.5 soles (se dispone de un capital inicial de 1 milln de dlares), teniendo un
tipo de cambio de 3.52 soles por dlar y se obtuvieron los siguientes resultados durante un
ao:
Datos sobre Backuac1 2001
Fecha
Precio
Tipo de cambio*
Compra
09/03/01
35.50
3.52
Dividendos
Fecha
Razn en US$
Tipo de cambio
Dividendo 1
14/03/01
0.193
3.51
Liberadas
23/05/01
3.8%
3.51
Dividendo 3
06/08/01
0.116
3.50
Dividendo 4
07/12/01
0.1369
3.50
* Tipo Cambio Promedio Compra Venta Interbancario
154
Vol. II
Para el ao 2002 al 2003, se tuvieron los siguientes pagos:

Datos sobre Backuac1 2002 - 2003
VALORES
ACCIONES
DIVIDENDO
FECHA
LIBERADAS
EFECTIVO
DE
S/.
ENTREGA
BACKUAC1
4,64966
-.-
17/06/2002
BACKUAC1
-.-
S/. 0.1335
25/07/2002
BACKUAC1
-.-
S/. 0.22945
18/12/2002
BACKUAC1
-.-
S/. 0.159
25/03/2002
BACKUAC1
-.-
S/. 0.133
16/04/2003
El inversionista desea una tasa de retorno mnima de 20% anual, para evaluar si la accin le
ha sido rentable, si consideramos que la fecha de venta ha sido en octubre del 2003, y su
precio fue de 34.92. El negocio fue rentable o no?.
155
Vol. II
PLANIFICACION DEL CAPITAL DE TRABAJO
as decisiones financieras de corto plazo, pasan por una correcta administracin

del flujo de efectivo de la empresa, por la administracin correcta de los
pasivos de corto plazo y el manejo de los activos a corto plazo, como
inventarios, cuentas por cobrar, caja y otros. En esta dimensin se enmarca el anlisis de
capital de trabajo.
I. UNA DEFINICION SIMPLE DE CAPITAL DE TRABAJO
La definicin contable ms simple seala que el capital de trabajo responde al neto entre
activo corriente y pasivo corriente, ya que esto configura la necesidad de fondos permanentes
(financiados con pasivo no corriente), estos fondos permanentes son denominados capital
mnimo de operacin, fondo de maniobra o el capital de trabajo.
El capital de trabajo terminan siendo los fondos necesarios para afrontar cualquier
eventualidad en la marcha del negocio o para enfrentar con xito el diseo de campaas de
ventas o diversas iniciativas de produccin.
II. UNA DEFINICION OPERATIVA
Para determinar el capital de trabajo de este negocio requerimos lo siguiente:
Inversin en materiales: Todas las compras de materiales que hace la empresa y que se
encuentran en almacn o que estn inmersas en el proceso productivo, pero an no han
sido transformadas en producto terminado.
Inversin en productos terminados: Todos los productos que estn listos para su venta,
pero se encuentran en almacn.
Inversin en productos en fabricacin: Todos los productos en proceso de fabricacin.
Inversin en crditos a clientes: Todas las cuentas que nuestros clientes mantiene
pendientes de pago.
Lo cual ser el activo circulante o corriente y debemos deducirle:
Financiamiento concedido por proveedores: Todos los pagos que tenemos pendientes
por realizar a los proveedores.
Esto define el pasivo circulante, con lo cual podemos calcular:

Capital de Trabajo: Activo Circulante - Pasivo Circulante.
III. EL EJEMPLO
La empresa que analizaremos tiene unas ventas anuales de 120,000 unidades. El precio que
cobra por sus productos es 35 soles cada uno. Las polticas de ventas son las siguientes:
-
El 30% de las ventas son al contado.
El 30% a 60 das y,
156

-
Vol. II
El 40% restante a 90 das.
Otros datos de importancia son:

-
Perodo de almacenamiento de productos terminados y materiales: 15 das
Costo de los materiales empleados: 12 soles por unidad de producto
El ciclo de produccin tiene una duracin de 10 das
El costo de transformacin insumo / producto es de 11 soles por cada producto

terminado.
El proceso de compras tiene una duracin de 10 das.
Las polticas de compras son las siguientes:

- Se paga el 50% a 30 das
- El restante 50% se paga a 90 das.
Para el desarrollo del ejercicio considere que el ao tiene 365 das. En este caso no
consideramos el neto de la situacin terica frente a la real, lo cual configurara el neto de
Tesorera o fondos de Caja.
157
Vol. II
DIAGNOSTICO FINANCIERO DE TELEFNICA

I. GENERALIDADES
Telefnica es una empresa que se dedica a la explotacin y prestacin del servicio de
telecomunicaciones en toda la repblica del Per, que opera desde Mayo de 1994 en virtud a
un contrato de concesin con la empresa Telefnica Per Holding S.A.C.
La estructura accionarial de Telefnica es como sigue:
Distribucin Accionaria de Telefnica
35%
36%
2%
1%
26% Per
Clase A I Telefnica
Holding
Clase B Accionistas Minoritarios
Clase C Trabajadores
Golden Share Estado
Internacional Programa ADS
Telefnica Per Holding esta estructurada as:

-
Telefnica Internacional
90%
Wiese Telefnica
5%
IGM Telfonos SA
5%
1.1. Resea Histrica de la empresa

Con motivo del programa de privatizaciones el Estado Peruano vendi el 35 % de las acciones
de Entel Per y el 20% de CPT (posteriormente por incremento de capital Telefnica control
el 35%). El monto de la venta fue de $ 2002 millones de dlares americanos, los cuales fueron
pagados por el Consorcio Telefnica Per Holding SA, quien a partir del 31 de Diciembre de
1994 fusiona las dos empresas cambiando de razn social a Telefnica del Per que es la
denominacin que tiene hasta nuestros das, identificando a la empresa ms grande en el
sector.
158
Vol. II
Durante el ciclo de operaciones en el Per, Telefnica ha invertido alrededor de otros $2600

millones de dlares americanos con el fin de incrementar la cantidad de lneas,
incrementando la infraestructura de la planta con el uso de tecnologas de punta en equipos
de central, equipos de transmisin y de teleinformtica.
1.2. Empresas Afiliadas
Telefnica concentra las siguientes empresas afiliadas:
Telefnica Multimedia SAC: Servicios de Televisin por Cable y en un futuro inmediato

Televisin interactiva.
Telefnica Soluciones Globales SAC: Soporte Informtico para el trabajo en redes y

transmisin de datos.
Telefnica servicios Internet SAC: Conexiones a Internet
Telefnica Servicios Financieros SAC: Soporte informtico para negocios financieros
Transporte Urgente de Mensajera SAC: Correos de todo Tipo
Telefnica Mviles SAC: Telefona Mvil
Telefnica SAM del Per SAC: Infraestructura y soporte de Telecomunicaciones
Telefnica
Servicios
Comerciales
SAC:
Comercio
de
bienes
servicios
de
Telecomunicaciones.
1.3. Mercados y Productos
El mercado peruano est compuesto por clientes empresariales, instituciones del estado y
afines y clientes residenciales de todos los niveles socioeconmicos. En cuanto a los servicios
que ofrece son larga distancia, telefona pblica, comunicaciones empresariales, servicios
mviles y televisin por cable, estos se encuentran en plena competencia desde que ingres
al Per la operadora espaola, los productos son:
Telefona Fija
Servicio de telfono a telfono mediante la conexin a travs de centrales de conmutacin.
En la actualidad existe alrededor de 1 milln 675 mil lneas en servicio, con un crecimiento de
cerca de un milln de lneas desde el ao 1994. Lo que representa una tasa de 17% anual
promedio. Este crecimiento ha duplicado la tasa de densidad telefnica, es decir se ha pasado
de 3.21 lneas por 100 habitantes a tener actualmente 6.19 lneas por cada 100 habitantes.
La dinmica del crecimiento se observa en el grfico siguiente:
159
Vol. II
Per: Telefona Fija 1994 - 2003

7
2.500.000
2.000.000
5
1.500.000
1.000.000
3
2
500.000
0
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Lneas Instaladas
2001
2002
2003
Densidad
Telefona Pblica
Servicio a travs de cabinas pblicas exteriores e interiores mediante el cobro en monedas o
tarjetas prepago. En la actualidad existen alrededor de 112 mil lneas. Con un crecimiento
anual promedio de 30% y una tasa de densidad que se ha multiplicado 10 veces, pasando de
0.35 lneas por cada 100 habitantes a tener actualmente 4.17 lneas.
El grfico siguiente evidencia el crecimiento del mercado:
Per: Telefona Pblica 1994 - 2003

4,5
120.000
100.000
3,5
3
80.000
2,5
60.000
2
1,5
40.000
20.000
0,5
0
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Lneas Instaladas
2000
2001
2002
2003
Densidad
Comunicaciones de Empresa
Servicio de transmisin de datos y centrales privadas para las comunicaciones empresariales
con lneas digitales de alta velocidad. Una de sus variantes son la Red Digital de Servicios
Integrados RDSI, las redes digitales DIGIRED y los accesos a Internet.
160
Vol. II
Telefona Mvil
Servicio de telefona celular y buscapersonas (beeper) desde centrales al equipo terminal
mediante enlaces de radio. En cuanto al servicio celular, en la actualidad existen alrededor
de 712 mil lneas en servicio.
Televisin por cable
Servicio de radiodifusin desde estaciones llamadas cabeceras hasta el receptor de televisin
mediante programas grabados o en tiempo real. En la actualidad se cuenta con alrededor de
327 mil clientes.
1.
COMPETENCIA EN EL SECTOR
Debido a la reciente liberalizacin del mercado de las telecomunicaciones, la competencia en

el sector es muy dbil ya que Telefnica ejerce un poder monoplico sobre el mercado. No
hay competencia apreciable en los diferentes negocios a excepcin de telefona mvil y
televisin por cable donde Bell South tiene un 30 % y 6 % de participacin respectivamente.
Se espera que el mercado se ponga ms dinmico con el ingreso de otras operadoras como son
First Com, Global Star, Nextel, Telecom. Y otras cuyos negocios principales sern la larga
distancia y la telefona celular. En el caso de telefona fija es muy difcil el ingreso de otra
operadora debido a la alta inversin que se requiere.
La estructura del Mercado de Celulares es bsicamente el siguiente, basado en los principales
competidores del Sector:
Telefona
Celular
Telefnica
Bell South
1995
1996
20%
80%
1997
40%
60%
1998
50%
50%
161
60%
40%
Dic. 1999
69%
31%
Mar. 2000
70%
30%
Vol. II
EMPRESAS COMPETIDORAS DEL SECTOR

EMPRESAS POR TIPO DE CONCESION
RAZN
TELEFNICA DEL PER S.A.
BELLSOUTH PER S.A
FIRSTCOM S.A.
GILAT TO HOME PERU S.A. (antes Global Village Telecom)
ORMEO COMUNICACIONES S.A.
COMPAIA TELEFONICA ANDINA SOCIEDAD ANONIMA
NORTEK COMMUNICATIONS SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
TELEPUERTO INTERNACIONAL DEL PERU S.A.
H.H. TELECOM S.A.
FULL LINE S.A.
PERUSAT S.A.
GAMACOM S.R.L.
CONSULTORIA Y GESTIN DE TELECOMUNICACIONES S.A.
INFODUCTOS Y TELECOMUNICACIONES DEL PER S.A.
IMPSAT PER S.A.
TELLINK S.R.L.
LIMATEL S.A.
RSL COM DEL PER S.R.L.
HIGHPOINT TELECOMUNICACIONES DEL PER S.R.L.
TELECOMUNICACIONES ANDINAS S.A.
ATLANTIC INTERNATIONAL TELECOMUNICATION S.A.C.
ELNATH S.A.
TELSOUTH S.A.
IYBARRA S.A.
SOUTHERN SATELLITE CORPORATION SUCURSAL PERUANA (NC)
TELEMATIC COMUNICACIONES S.A.C.
COMSAT PER S.A.C.
BOGA COMUNICACIONES S.A.
DIGITAL WAY S.A.
BIPER EXPRESS S.A.C
JUSTICE TELECOM INTERNATIONAL S.R.L.
CORIX PER S.A.
HEILSBERG PER S.A.C.
ORBITA PER S.A.C.
DITEL CORPORATION S.A.C.
ORBITEL PER S.A.
QUICK LINK NETWORKS E.I.R.L. (NC)
URSUS TELECOM PER S.A.
TE.SA.M. PER S.A. (NC)
DVIS PER S.A.
LDN: LARGA DISTANCIA NACIONAL
LDI : LARGA DISTANCIA INTERNACIONAL
162
TIPO CONCESION
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
LDN - LOCAL - LDI
Vol. II
EMPRESAS POR TIPO DE ZONA

EMPRESA
TELEFNICA DEL PER S.A.
FIRSTCOM S.A.
BELLSOUTH PER S.A.
COMSAT PER S.A.
BOGA COMUNICACIONES S.A.
DIGITAL WAY S.A.
IMPSAT PER S.A.
VELOCOM PER S.A.
DIIVEO TELECOMUNICACIONES DEL PER S.R.L.
TELLINK S.A
REA DE CONCESIN
Nivel Nacional
Lima y Callao
Lima y Callao
Lima y Callao
Lima y Callao
Lima y Callao
Lima y Callao
Lima y Callao
Lima y Callao
Arequipa, Chiclayo, Cusco, Piura
Huancayo, Ica, Lima, Maynas,
Santa, Tacna, Trujillo y El Callao
ORBITA PER S.A.C.
Lima y Callao
CONSULTORA & GESTIN DE TELECOMUNICACIONES Lima y Callao
RED CIENTIFICA PERUANA
Nivel Nacional
FULL LINE S.A.
Lima y Callao
WINSTAR DEL PER S.A.
Lima y Callao
TELECABLE S.A.
Lima y Callao
TE.SA. M. PER S.A.
Nivel Nacional
BELLSOUTH PER S.A.
Ica y Junn
MILLICOM PER S.A.
Ancash, Arequipa, Ica, Piura,
La Libertad, Lambayeque,
Tacna, Lima y Callao
FIRSTMARK COMMUNICATIONS PER S.R.L.
Lima y Callao
Nacionalmente en LDN: Larga Distancia Nacional, el lder absoluto es Telefnica, sin embargo
Firstcom ha penetrado con fuerza en el mercado de LDI, lo cual se ha dado el ao 2000,
informacin que an no contamos.
2.
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS ACTUALES
Analizar la actual estrategia de Telefnica implica conocer las fuerzas que operan en el
mercado:
3.1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Las barreras de entrada para el sector de las telecomunicaciones tienen dos aspectos bien
marcados segn el tipo de servicio que se trate. Para los casos de telefona fija y de televisin
por cable, deben realizarse una gran inversin en infraestructura constituida por edificios,
centrales, planta exterior y equipos de transmisin. Dentro de este aspecto la planta exterior
tiene el mayor costo y el cual incide directamente en la barrera de entrada.
Para el caso de los dems servicios como telefona de larga distancia, telefona mvil,
comunicaciones empresariales, servicios de valor aadido como internet, etc, las inversiones
163
Vol. II
son mucho menores y es all donde estn apuntando las nuevas empresas que aparecen en la
contienda. Los servicios donde el medio de transmisin es el aire son los que menos inversin
requiere.
3.2.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
En la actualidad Telefnica es el lder del mercado con un promedio de participacin de 90 %

en el mercado debido a que tiene una gran infraestructura de red que le posibilita hacer
economas de escala reduciendo sus costos fijos. Se espera que el mercado se ponga ms
dinmico con el ingreso de otras operadoras como son First Com, Global Star, Nextel,
Telecom.
Sin embargo los dems competidores aprovechan los problemas de imagen de la compaa,
referidos a atencin del cliente, para poder implementar estrategias de diferenciacin
dirigidos a los sectores empresariales del mercado y estrategias de precios en el rubro de la
larga distancia. Esta situacin dar lugar a que los costos de cambio del cliente de Telefnica
hacia los nuevos competidores disminuya.
3.3.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
El negocio de las telecomunicaciones es muy activo en los productos sustitutos, sino

recordemos como el tlex sustituy al telgrafo, la transmisin de datos sustituy al telex, o
como se est sustituyendo al facsmil. En estos casos las empresas del sector tienen que ir de
la mano con las nuevas tecnologas y estar listos para adaptar su infraestructura a los nuevos
productos por venir. Se espera para el futuro servicios como la video telefona, la internet
mvil, la generalizacin de las redes digitales integradas por fibra ptica hacia el usuario final
y dems servicios de valor aadido al cliente similares a los servicios 0800.
3.4.
PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES
Los proveedores de las empresas de telecomunicaciones son relativamente pocos como

Alcatel, Ericsson, Motorola, Northern Telecom., que proveen centrales telefnicas, equipos
de transmisin, cables y equipos terminales (aparatos telefnicos). La calidad de sus
productos es de vital importancia para la operacin de los servicios de telecomunicaciones.
Por otro lado las empresas operadoras buscan uniformizar la tecnologa con un solo proveedor
lo que genera una dependencia y costos de cambio grandes. En tal sentido las operadoras
diversifican a los proveedores con los otros servicios que prestan. As podemos tener centrales
de telefona fija Ericsson y centrales de telefona mvil Motorola.
164
3.5.
El
Vol. II
PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES

servicio
de
telecomunicaciones
tiene
clientes
residenciales,
empresariales
institucionales. En aos anteriores cuando no exista competencia los clientes no tenan

ningn poder de negociacin. Hoy con la concurrencia de nuevas empresas en el sector de
larga distancia, empresarial y de telefona mvil, se nota un cambio interesante al haber
disminuido los costos de cambio (derivados por problemas de mala atencin al cliente).
3.6.
LINEAMIENTOS ESTRATGICOS ACTUALES
Telefnica desde el ao 1996 ha venido adoptando estrategias especficas en el campo de la

atencin al cliente y en la imagen que proyecta a la comunidad con el fin de estar preparada
para el ingreso de la competencia.
A partir del ao 1999 cuando la recesin afecta duramente a todos los sectores debido a la
disminucin de la demanda interna, la compaa adopta una estrategia de diferenciacin de
servicios debido a la gran heterogeneidad de los clientes, los cuales tienen diferentes
necesidades de comunicacin.
En tal sentido existe un abanico de productos como son los telfonos populares para los
sectores del nivel socioeconmico NSE C y D, as como ofertas de consumo limitado como
lnea 70, lnea 100. Para el segmento empresarial ofrece servicios digitales RDSI con una
amplitud de ofertas para las pequeas y medianas empresas.
La atencin al cliente se ha convertido en una actividad estratgica con la que se busca
fidelizar a los consumidores. En ese sentido se est realizando grandes inversiones para
incrementar las posiciones de atencin de ventas y reclamaciones de servicio, sumndose al
mejoramiento de los sistemas de informacin para atender reclamos de facturacin.
4.
4.1.
SITUACIN FINANCIERA ACTUAL

RENTABILIDAD OPERATIVA
Durante el ano 1999 los ingresos se incrementaron en un 4 % respecto a los ingresos del ao
anterior. En cuanto a la rentabilidad operativa esta alcanza un valor del 34 % sobre los
ingresos, el cual sube dos puntos respecto a la rentabilidad operativa del ao anterior.
Cronolgicamente la rentabilidad operativa ha ido disminuyendo desde el ao 1996 donde
alcanz su mximo nivel. Esta situacin est relacionada a la disminucin de la demanda
interna del pas motivado por la situacin econmica recesiva.
165
Vol. II
La empresa sin embargo se mantiene con niveles aceptables de rentabilidad debido a su

estrategia de precios donde se han bajado considerablemente la cuota de conexin, la
campaa de telfonos populares, la tarifa departamental, los servicios prepago, etc. La
disminucin de precios ha motivado que se incremente el consumo en minutos llamados
dando mayor incidencia en los servicios de telefona fija, telefona pblica, servicios mviles
y comunicaciones empresariales. Telefnica es una empresa que tiene buenos resultados aun
en pocas de crisis aprovechando las ventajas de su posicin de lder de un mercado
monoplico.
Telefnica: Ingresos y Gastos Operativos
En Miles S/ 1996 - 99
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1999
1998
1997
Ingresos Operativos
1996
Gastos Operativos
Telefnica: Rentabilidad Operativa 1996 - 1999
1996
1997
1998
RO
1999
0%
4.2.
10%
20%
30%
40%
50%
60%
RIESGOS DE LA EMPRESA
El mercado de las telecomunicaciones aun en un clima de liberalizacin es monoplico por lo

que el espectro de riesgos se reduce. Consideramos los ms relevantes.
El riesgo pas que est relacionado a la forma como percibe el mercado de capitales al Per.
Este depende de la estabilidad poltica, jurdica e institucional que pueden dar reglas de
juego claras y favorables para la inversin extranjera. En los ltimos aos este factor se
166
Vol. II
encuentra deteriorado debido a los acontecimientos de cierre del Tribunal de Garantas,

elecciones dudosas sin el apoyo de la poblacin y casos de inseguridad jurdica como el caso
Ivcher.
Estadisticos
Varacin Cotizacin %
Beta (60m)
0.84 En 2000
-33.89
Correlacin (60m
0.64 En 1999
18.41
Volatility (21d)
0.33 En 1998
-33.16
En 1997
28.9
En 1996
0.9
No obstante la empresa tiene un riesgo menor al de mercado B < 1 y la variacin de la

cotizacin ha ido de la mano con las crisis polticas y econmicas, como se ve la Bolsa refleja
adems el riesgo operativo de la empresa relacionado a la actividad comercial.
En cuanto al riesgo operativo o comercial, este est relacionado al rendimiento de los activos
y es propio de la actividad comercial. En este caso influye enormemente la situacin de
recesin econmica que ha disminuido la demanda interna y la capacidad adquisitiva de la
poblacin con lo cual las ventas se encuentran en peligro constante de disminuir a menos que
se adopten medidas para favorecer el consumo.
Dem anda Interna Var. % Real 1995-1999 Trim estral
25
20
15
10
5
III
19
99
I1
99
9
III
19
98
I1
99
8
III
19
97
I1
99
7
III
19
96
I1
99
6
-5
III
19
95
I1
99
5
-10
Como se ve el riesgo de tener menores ventas cobradas al vencimiento sigue latente, esto
obligar a la empresa a un esfuerzo en su poltica de cobranzas y a tener provisiones por
incobrables en algn momento y adems mayores costos de corte y reconexin.
167
Vol. II
El riesgo por tipo de cambio est relacionado con las operaciones con moneda extranjera, en
ese caso Telefnica tiene el 20 % de sus pasivos en moneda extranjera lo que podra hacerlo
vulnerable a una variacin del tipo de cambio.
Variacin % del Tipo de Cambio Sol Dolar En meses

1995-1999
5
4
3
2
1
0
-1
-2
Como se ve el riesgo de cambio est presente sobretodo este ltimo ao, en este sentido la
empresa requerir una proporcin mayor de liquidez y hacer frente a sus pasivos en dlares,
por ello Telefnica tiene una fuerte emisin de papeles comerciales a 30 das.
El riesgo financiero relacionado con la estructura deuda capital, para el caso de la compaa
alcanza un 48 % respecto a un 37 % del ao anterior. A pesar de la mayor deuda la empresa
tiene utilidades durante todos sus perodos, por lo que se puede apreciar que la deuda
favorece sus operaciones, el apalancamiento financiero en este caso la esta favoreciendo.
Telefnica: Relacin Deuda Capital 1996 - 1999
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
1999
4.3.
1998
1997
1996
ANALISIS DEL CAPITAL DE TRABAJO
Contablemente el capital de trabajo es negativo debido a que el activo corriente es menor

que el pasivo corriente. Analizando los factores que inciden en este esquema pasamos a decir
que los niveles de caja son mnimos y que oscilan dentro del 1 % de los activos totales.
168
Vol. II
En cuanto a las cuentas por cobrar es un 7.5 % de los activos (1999) respecto a los 11.5 % del
ao anterior, esto se
relaciona
a las campaas de ventas al crdito y los ingresos de
operacin pendientes del ltimo mes del ao 1999. En este caso tambin se han realizado las
provisiones por cobranzas dudosas. Hay que resaltar que la compaa ha disminuido
ostensiblemente sus cuentas por cobrar.
Los materiales y suministros en existencias se encuentran en un nivel similar a caja y
conforman el colchn de suministros para las operaciones de instalacin y mantenimiento de
lneas telefnicas y de televisin por cable.
Su pasivo corriente esta formado por el pago de proveedores con un 7 % del activo total y el
pago de prstamos con un 20 % tiene que ver con la estructura de endeudamiento de la
empresa.
Lo que estamos notando es que el capital de trabajo se est financiando de prstamos bajo la
modalidad de papeles comerciales y prstamos bancarios de corto plazo para poder afrontar
sus obligaciones de pago a proveedores. Esta modalidad le da buenos resultados ya que la
empresa presenta utilidades sostenidamente.
Si tomamos en cuenta desde un punto de vista de fondos requeridos para la marcha de la
empresa, podemos definir el capital de Trabajo incluyendo: Caja, Cuentas por Cobrar,
materiales, Gastos Operativos y Gastos Financieros, desde este enfoque la empresa ha
operado con un mnimo de fondos siguiente:
1999
Capital de Trabajo
4,673,287
1998
4,851,069
Este fondo ha sido financiado tanto por pasivo corriente como no corriente, parte de estos
fondos se destinaron asimismo a nuevas inversiones.
4.4.
ESTRUCTURA DE ENDEUDAMIENTO
La estructura de endeudamiento relacionada a su estructura de financiamiento podemos

dividirla en dos partes:
La deuda de corto plazo que proviene de prstamos bancarios y de colocacin de papeles
comerciales de corto plazo est sirviendo para financiar el capital de trabajo. Esto quiere
decir que se est calzando los activos fluctuantes con prstamos de corto plazo. Estos
prstamos son en general de 90 das y financian el pago de proveedores, las cuentas por
cobrar, las existencias y el nivel mnimo de caja.
169
Vol. II
En este caso la empresa usa un financiamiento de tipo agresivo, ya que el pasivo corriente
supera los activos corrientes ( de acuerdo a la historia de la empresa, los activos corrientes
no han fluctuado mayormente ) y por tanto se financia parte del activo fijo.
En cuanto a las deudas de largo plazo estn referidas a los prstamos de $ 800 millones de
dlares con los cuales se estn desarrollando los planes de expansin de lneas de telefona
fija, de televisin por cable y la expansin de centrales de conmutacin para telefona mvil.
Estos prstamos tienen vencimiento entre 3 a 8 aos y fueron iniciados desde 1996. En la
actualidad hay prstamos cuyo vencimiento ser dentro de dos aos en adelante.
De igual modo vemos que se est calzando prstamos de largo plazo con activos permanentes,
lo cual es de modo parcial a nivel absoluto, en trminos relativos o en variacin los activos de
largo plazo, se
est financiado las inversiones o activos permanentes anualmente de la
empresa con pasivo a Largo plazo, lo cual genera un calce bastante fuerte.
Es necesario adicionar que en el negocio de telecomunicaciones el largo plazo tiene una
media de 5 aos.
Estructura de Financiamiento
1999
3,632,670
3,884,539
7,517,209
48.3%
51.7%
0.94
Deuda a LP
Capital
Pasivo LP mas Capital Social
Deuda / Deuda mas Capital
Capital / Deuda mas Capital
Relacin Deuda Capital
1998
2,420,670
4,057,831
6,478,501
37.4%
62.6%
0.60
1997
546348
3,547,948
4,094,296
13.3%
86.7%
0.15
1996
425754
3,439,006
3,864,760
11.0%
89.0%
0.12
5. INVERSIONES PREVISTAS EN PRXIMOS 5 AOS

La poltica de inversiones de la empresa y los cambios futuros en las principales cuentas se
basan en los cambios econmicos a nivel nacional, estas perspectivas son:
Indicadores Macroeconmicos Vinculados en Var. %
Indicador
PBI
TC
IPC
Demanda Interna
PBI servicios
2001
5
3.65
4
5.2
3.5
2002
5.5
3.71
3.5
6.2
4.8
2003
6
3.72
2.2
4.6
4.9
2004
6
3.72
1.7
4.7
5.7
2005
6
3.75
1.4
5
5.9
En este entorno se tienen los siguientes planes:

Telefona fija:
Incremento de 434 mil lneas telefnicas nuevas hasta el ao 2005, ello implicar acercarnos
ms al ndice de telefona del continente, actualmente en Brasil es 20%, el 2005 pasaramos
de un 6 a 8.5%, esto es porque el crecimiento va unido a la situacin econmica,
170
Vol. II
generalmente al crecimiento del PBI sectorial y la demanda interna, una mejora en este
indicador impulsar ms inversiones.
Para ello se requiere costos operativos que permitan reforzar la capacidad de planta externa
y de central en las localidades con ms de 1000 habitantes.
Incremento de 200 mil lneas de Red digital de Servicios Integrados RDSI, esto es que el 50%
de las nuevas lneas sern de banda ancha y la actual planta externa tambin entrar en esta
nueva tecnologa.
Telefona Pblica:
En 5 aos la ampliacin ser del orden de 117 mil telfonos pblicos, combinando
adecuadamente el uso cada vez ms masivo de tarjetas de crdito, su ampliacin se orienta a
frenar el crecimiento de Bell South en esta lnea en donde ya sac ventajas en el area A y B
del mercado, ahora se entrar al segmento C y D de Lima y con mayor nfasis en provincias,
va telefona rural de baja banda.
Telefona Mvil:
Este es uno de los negocios ms dinmicos, no obstante crecer a costa de la telefona fija,
aqu ampliaremos en 1 milln 490 mil nuevos celulares, gran parte de esto incorporan
tecnologas WAP para el acceso a internet, su dinamismo se debe a las peculiaridades del
mercado peruano, en donde el celular pasa de ser un equipo de utilidad a un elemento
distintivo, algo que esta entrando con fuerza en el segmento C.
Televisin por cable:
Ampliacin de 80 mil conexiones nuevas en 5 aos, de Cable mgico, el mercado de Cable al
ser orientado a segmentos medio altos, est prcticamente saturado, su crecimiento es
marginal y a costa de otros competidores. Por ello su crecimiento es bastante lento en u
mercado maduro.
Proyectos Especiales.
Telefona fija inalmbrica.
Internet mvil
Cable MODEM para uso de televisin por cable e internet.
Estos proyectos comenzarn a operar a modo de piloto, pero su operacin ser lanzada
prontamente en el segmento A y B de Lima.
171
Vol. II
6. PROYECCIN DEL FLUJO DE CAJA PARA LOS PRXIMOS 5 AOS

En los anexos 1 y 2 se muestran la proyeccin del flujo operativo para los prximos 5 aos
donde se espera tener una penetracin del 14 % lo que significa tener una planta instalada de
aproximadamente de 3.5 millones de lneas entre telfonos fijos, lneas celulares, televisin
por cable y telfonos pblicos. Con este ndice de penetracin tendremos aproximadamente
un nivel de atencin similar al que cuenta Colombia en estos momentos, el objetivo es igualar
la penetracin del Mercado del mercado Brasileo.
Los flujos estn en dlares americanos y muestran una tendencia bastante favorable para la
compaa.
ANEXO 1: PROYECCIONES DE CRECIMIENTO DE TELEFONICA DEL PERU
TASAS DE CRECIMIENTO
Telefona fija
Celular
Telefona pblica
Cable TV
penetrac Fija
penetrac celular
costo operativo fijo
costo operativo celular
costo operativo cable
costo operativo publico
inicial fijo
inicial celular
inicial publico
inicial cable
Penetracin Per
Penetracin Brasil
Inversion por lnea ($)
inversion por tel. mvil ($)
Inversion por lnea cable ($)
Inversion por tel. Pblico ($)
Costo linea cliente ($)
Costo mes cliente ($)
Costo celular ($)
Recaudacin cable TV ($)
Recaudacion tel. pblico ($)
2000 2001
3,19%
19%
18%
4%
6,91%
4,76%
10
4
6
15
2001
712
61
327
10%
20%
800
300
400
1500
20
100
40
30
4114
172
2002
4,4%
26,1%
24,7%
4,0%
7,2%
6,0%
2003
4,5%
26,6%
25,2%
5,5%
7,5%
7,6%
2004
5,2%
30,9%
29,3%
5,6%
7,9%
9,9%
2005
5,4%
32,0%
30,3%
6,5%
8,4%
13,1%
Vol. II
VARIABLES EN EL TIEMPO
Bases(Miles)
Lineas Instaladas Fijas
Lineas celular
Cable TV
Telefona Pblica
Ao
2001
2065
847
340
72
2002
2155
1068
354
90
2003
2251
1352
373
112
2004
2368
1771
394
145
2005
2496
2338
420
189
Inversiones(miles)
Lineas fijo
celular
Cable
Publico
Total
1.651.866
254.184
136.032
107.970
2.150.052
1.724.132
320.417
141.473
134.623
2.320.646
1.801.132
405.648
149.234
168.548
2.524.562
1.894.703
531.167
157.591
217.957
2.801.419
1.996.590
701.292
167.857
284.091
3.149.831
Endeudamiento
% Promedio Anual
Deuda
Propio ( caja)
48,30%
1.038.475
1.111.577
1.120.872
1.199.774
1.219.364
1.305.199
1.353.085
1.448.333
1.521.368
1.628.462
ANEXO 2: PROYECCIONES DE CRECIMIENTO DE TELEFONICA DEL PERU

DETALLE DE INGRESOS Y EGRESOS ($)
Ingresos(miles)
Instalacion Lnea
Lineas Instaladas Fijas
Lineas celular
Cable TV
Telefona Pblica
Total
Ingreso Ajustado por Precios
Costos Operativos
Lineas fijo
celular
Cable
Publico
Total
Costo Ajustado
Depreciacin
Tasa Anual
Depreciacin
2001
41.297
206.483
33.891
10.202
296.146
588.020
611.541
2002
43.103
215.517
42.722
10.610
369.252
681.205
705.047
2003
45.028
225.142
54.086
11.193
462.304
797.752
815.303
2004
47.368
236.838
70.822
11.819
597.825
964.672
981.071
2005
49.915
249.574
93.506
12.589
779.222
1.184.805
1.201.392
20.648
3.389
2.040
1.080
27.158
28.244
21.552
4.272
2.122
1.346
29.292
30.317
22.514
5.409
2.239
1.685
31.847
32.547
23.684
7.082
2.364
2.180
35.309
35.910
24.957
9.351
2.518
2.841
39.667
40.222
20%
430.010
464.129
504.912
560.284
629.966
173
Vol. II
PROYECTO CABINAS
I. ASPECTOS GENERALES
El proyecto que se evaluar a continuacin, esta
basado en inversiones realizadas en la
Ciudad de Arequipa, la empresa inversionista mantiene actualmente inversiones en el rubro

de servicios de Internet y decidi en ampliar su cadena de locales (ampliar la cadena en 3
locales.)
Los flujos del proyecto incluyeron la Recuperacin del Capital de Trabajo, Flujo de Fondos
Generados, Inflacin y Tipo de Cambio anual. Se trabaj en general con Flujos Nominales y en
Dlares pues se tena crdito y tasas nominales en esa moneda. Tambin se plantea un nuevo
clculo de la Tasa de Descuento, incorporando una relacin Deuda / Capital decreciente.
Se consider un escenario alternativo el cual es comprar
terrenos y construir locales
especiales para el negocio, otros escenarios pesimistas fueron las de precio y demanda
II. INFORME TECNICO
2.1 VARIABLES CONSIDERADAS
Variables
Empleadas
Valor %
Tipo de Cambio
Impuestos
Inflacin
Tasa de
Costo de
Anuales
anual en US$
Inters en ME Oportunidad
3%
17%
20%
30%
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
3.50
3.55
3.68
3.72
Todas las variables estn

en Dlares, sin IGV.
LOCALES: TRES
Ao 4
3.72
2.2 ANALISIS DE INGRESOS

El proyecto considera un flujo estable de demanda, las horas demandadas varan segn el
transcurso del da, los estudios y la experiencia propia de la empresa ha encontrado que la
capacidad mxima se logra de las 16 a las 20 hrs.
Se ofrece un mximo de 288 horas de conexin a internet segn el turno para los 3 locales,
lo cual representa 72 computadoras conectadas en los 3 locales ( 24 por local). La menor
demanda de computadoras se da de las 8 a las 12 horas con un 30%, 40% o 55% de ocupacin,
segn el da.
La demanda cae tambin los sbados y domingos, generalmente porque el flujo objetivo:
estudiantes o profesionales cae. Observemos la Tabla 1:
Tabla 1: Horas Demandadas
Turno
08:00 - 12:00
12:00 - 16:00
16:00 - 20:00
20:00 - 24:00
Capacidad ( 100% = 288 Hrs.)

Lunes-Viernes
Sabado
Domingo
55%
40%
30%
65%
75%
60%
100%
75%
60%
75%
65%
45%
174
Ao 5
3.72
Vol. II
Para el clculo de ingresos se ha considerado precios decrecientes, cambiados a Dlares USA,

y se calculan como un promedio ponderado segn lo cobrado en cada turno y la demanda
obtenida, se obtiene precios sin IGV, en ellos se ha considerado una inflacin de 3% anual.
Tabla 2: Ingresos
Horas Ao
Precio Hora
Precio US$ Nominal
Ingresos
1
273,312
2.28
0.66
180,807
Ingresos
2
273,312
2.28
0.64
174,420
3
273,312
1.95
0.54
147,931
4
273,312
1.95
0.54
147,931
5
273,312
1.95
0.54
147,931
2.3 ANALISIS DE EGRESOS

Los egresos han sido calculados en US$ y se ha tenido en cuenta la inflacin anual de 3%, sus
rubros son alquileres, mano de obra en 2 turnos, 1 Gerente para los 3 locales, lnea dedicada
con Telefnica del Per; al respecto hay que sealar que en Arequipa el proveedor de
Internet es bsicamente Telefnica, por lo tanto no fue factible evaluar los servicios de
Firstcom o el de la Red Cientfica Peruana que generalmente se dan en Lima.
En cuanto a la Depreciacin se ha considerado depreciar el mobiliario y los equipos de
Hardware, el primero al 20% y el segundo al 25%, se considera para ambos activos una vida
til de 5 aos, por tanto todo ser renovado luego del ao 5, ello implica que se trabajar con
Hardware depreciado el ao 5, en este caso la empresa esperar renovar todo junto.
Las PC vienen con una velocidad y memoria alta, por ello se considera que en 5 aos an
tendrn un rendimiento promedio similar, por ello el mantenimiento mensual es importante y
servir para correcciones de equipos e instalaciones.
Los activos no tienen valor de Recupero en ningn caso.
Finalmente los egresos son los siguientes, hay que notar que el perodo cero tiene costos de
operacin, que son las instalaciones de equipos y gastos como licencias.
Tabla 3: Egresos Anuales en US$
Egresos
0
Operativo
Costo Fijo
Depreciacin
Muebles
Equipos de Computo
Total Egresos en US$
Total Egresos Nominal
4743
300
5043
5043
61085
27000
18348
2918
15429
106433
109626
61085
27000
18348
2918
15429
106433
109626
61085
27000
18348
2918
15429
106433
109626
175
4
61085
27000
18348
2918
15429
106433
109626
5
61085
27000
2918
2918
91003
93733
Vol. II
2.4 EVALUACION DEL PROYECTO: ESCENARIO ESPERADO

Este escenario implica ventas de 273,312 horas mquina anuales o una ocupacin promedio de
65% por local, es decir 15 a 16 mquinas en conexin activa por hora.
Para obtener el VAN Y TIR econmico del proyecto, se procedi al clculo de la Tasa de
descuento, para este clculo se tomo en consideracin el costo explcito de la deuda de 17%
anual en dlares, lo cual se paga de manera mensual a 2 aos, sin perodo de gracia.
La tasa mensual es 1.32%, asimismo se determin un 20% anual en US$ de costo de
oportunidad del accionista, para ello se tom los actuales mrgenes de ganancia que obtienen
ellos en un negocio similar instalado hace 3 aos, los socios manifestaron desear como mnimo
esa ganancia, por otro lado se considera que el proyecto tiene el mismo riesgo que la
empresa.
Respecto a la relacin Deuda Capital de la empresa, los socios manifiestan que iniciaron el
primer negocio con un 65% de deuda y 35% de capital, los pagos se realizaron puntualmente
de modo que el Banco les prestara actualmente en las mismas condiciones. No obstante ello
los socios manifiestan que una vez pagada la deuda, prefieren trabajar ntegramente con su
capital.
Con base en estas premisas se calcul una relacin Deuda Capital decreciente, de modo que
las tasas de descuento se calcularon perodo a perodo y son crecientes o tambin en 2
tramos.
En la tabla 4 se muestra la tasa, en este sentido se decide incrementar capital los 2 primeros
aos, pues los fondos de depreciacin no cubren la amortizacin de deuda, ello se hace pues
la empresa ha decidido tomar este nuevo local como una unidad de negocios autnoma, de
modo que los flujos de dinero de la empresa, destinados a financiar el saldo de amortizacin
se tomarn como un aumento de capital.
Tabla 4: Tasas de Descuento
0
Tasa de Descuento
CalculoTasas de Descuento
1
2
15.09%
16.84%
3
20.00%
4
20.00%
5
20.00%
Finalmente hay que sealar que el proyecto es rentable y se recomienda su realizacin, los
detalles de los flujos se muestran en la Tabla 5, el VAN es 43, 798.00 y la TIR : 28%.
En cuanto a la Evaluacin del Flujo del Accionista tenemos la TIR = 32 %, es mayor al costo
de oportunidad, la medida es un tanto relevante pues a partir del ao 3 se trabaja con capital
propio, no obstante sobrevala el valor del proyecto, no es un indicador comparable.
176
Vol. II
2.5 ANALISIS DE SENSIBILIDAD

2.5.1 Punto Muerto en el Escenario Esperado
El punto de partida del anlisis de sensibilidad es encontrar el Punto Muerto o el nivel de
Ventas en el cual el VAN es cero, el mnimo nivel para generar valor.
En este caso el nivel de ventas mnimo es de aproximadamente 202,500 horas anuales lo que
implica en promedio un 48% de mquinas ocupadas por hora o por turno, es decir se debe
tener como mnimo 35 mquinas en conexin activa por hora en los 3 locales o 12 maquinas
por local en promedio.
No obstante luego de la baja de precios se recomienda operar con un mnimo de 50% de
ocupacin o 36 mquinas por hora en conjunto, ya que por debajo de 210,000 horas anuales
estamos al borde de destruir valor.
Anlisis de Punto Muerto

VA
200,000
160,000
120,000
80,000
40,000
0
0
170,000
190,000
202,500
210,000
220,000
V e ntas Horas /Ao

V A Entradas
V A Salidas
2.5.2 Escenario Alternativo: Compra de Terreno y Construccin de Local o Alquiler

En el caso de comprar un terreno y construir un local (14, 840 US$ de inversin adicional, de
ello US$ 7,840 es depreciable por Local), con ello tendramos cambios en la demanda, ya que
la ubicacin pasara del actual local en un centro comercial de alta afluencia a un local en
una zona de flujo de demandantes menor en un 10% del total demandado. El VAN es negativo,
por tanto no es conveniente un local propio, en este caso se deprecian las construcciones.
(Igual sucede en el caso que se comprara un local listo, la inversin y el VAN seran tambin
menores. )
VAN con Compra de terreno y Construccin de Local = - 21,691.00
En caso que la demanda se mantenga los resultados son los siguientes:
VAN = 14, 418.00
TIR =20 %
177
TIR: 14 %
Vol. II
Como se ve comprar terrenos y construir locales no es recomendable, igual sucede si compran

locales ya construidos, en ambos casos el VAN es menor que alquilando locales.
Punto Muerto en el Escenario Alternativo: En caso que la demanda cae en 10% en el total,
entonces tenemos un VAN negativo, las ventas seran de 245,481 horas mquina anuales o 59%
de ocupacin ( 14 mquinas por hora ocupadas en cada local), recuperarnos implica subir las
ventas a 262, 380 horas mquina o 63% de ocupacin ( a 15 mquinas por local ocupadas por
hora), resumiendo, en caso de tener un local propio slo podemos permitir una cada de 4%
en la demanda respecto a tener un local alquilado ( 273, 312 horas mquina o 65% de
ocupacin), por debajo de este nivel de ventas destruimos valor.
2.5.3 Escenario Pesimista: Cada de Precios y Costos de Lnea: Efecto de la Competencia

La cada pronosticada en los precios es un 20% debido a la gran cantidad de competidores, no
slo por los proveedores de Internet con red de Telefnica, sino tambin porque existirn
otros proveedores como Firstcom o Bell South.
Los resultados son: VAN = - 28,796.00
TIR = 11 %
El proyecto ya no sera rentable, al combinar este anlisis, considerando que la competencia

tambin afecta al proveedor de lneas dedicadas, con el costo anual por conexin a la lnea
dedicada que se reducir igualmente hasta un 30% anual, obtenemos:
VAN = - 8,497.00
TIR = 15%.
Igualmente se obtienen resultados negativos, de darse este escenario no debera continuarse

el proyecto
Punto Muerto en Escenario Pesimista:
En el escenario de cada de precios en 20% se debe subir las ventas de 273,312 horas mquina
a 300, 643 horas mquina anual, es decir un incremento de 10% en la demanda, con lo cual
obtenemos 72% de ocupacin ( 17 mquinas ocupadas por hora en cada local), por debajo de
ese nivel perdemos valor.
En el escenario combinado cada de precios y costos deberamos subir las ventas anuales de
273,312 horas hasta 281,511; es decir en un 3 % ms, con lo cual el VAN se hace positivo.
En este caso el mnimo nivel que debemos tener es 67% de ocupacin o 16 mquinas por hora
en cada local y 48 en maquinas en conjunto con conexin activa.
178
Vol. II
2.5.4. Escenario Optimista: Incremento de Demanda Total en 20%

En este caso las ventas seran: 327,974 horas mquina anual o una ocupacin de 78% del total
(19 mquinas ocupadas en cada local por hora) de horas mquina ofertadas, los resultados
obtenidos son:
VAN: 116,392 US$
TIR = 44%
Punto Muerto: EL mnimo nivel de ventas en este caso es: 240,515 horas mquina o 57% de
Ocupacin, es decir la demanda podra caer hasta en un 12% ( 14 mquinas por local por hora)
sin generar prdida de valor.
3. ANALISIS DE LIQUIDEZ Y RATIOS DE COBERTURA

La empresa vende al contado, por tanto su capacidad de tener liquidez da a da esta
garantizada, el factor en contra seran las cadas bruscas de demanda, las cuales no se daran
en un escenario esperado, los ratios de cobertura confirman la posicin de la empresa frente
al endeudamiento, se ve que generalmente podemos pagar la deuda pues generamos liquidez
para ello. Se recomienda en este caso obtener crditos a un plazo mayor a 2 aos y pagadero
en cuotas ms amplias, asimismo poder revisar otras opciones en el mercado para invertir los
excedentes de liquidez.
GAII
GN
GAII / INTERES
GPA
GPANC
AO 0
-5,043
-3,530
RATIOS DE COBERTURA
AO 1 AO 2
AO 3
71,181 64,794
38,306
45,195 43,613
26,814
11
26
2
2
1
1
AO 4
38,306
26,814
AO 5
54,198
37,939
III. CONCLUSION
El escenario esperado nos indica que el proyecto es rentable, genera la liquidez suficiente
para el pago de deudas y por ello se recomienda su realizacin; de cambiarse el escenario a
otro pesimista, se recomienda emplear estrategias para subir los niveles de ventas o cerrar el
negocio. Un escenario alternativo en el uso de local propio o alquilado plantea la cuestin de
elevar ventas o cerrar, o tambin aceptar un menor VAN comparado con alquilar el local.
179
Vol. II
BALANCED SCORE CARD EN SERVICIOS

La tcnica del Balanced Scorecard propuesta por Kaplan y Norton ( HBS ) implica disear un
cuadro de mando o un tablero de gestin empresarial que contenga las variables que
impacten en los objetivos estratgicos del negocio. Estas variables pueden ser financieras y
no financieras. Para disear un Cuadro de mando, debemos partir de la meta principal de la
empresa, la cual es su visin empresarial.
El ejemplo en cuestin es una empresa encargada de seguridad jurdica o medios de garanta
notarial, su visin es liderar los servicios jurdicos de fidelidad documentaria en Sudamrica,
para lograr eta visin a establecido una misin, la cual se orienta a relacionarse al entorno
con tica, con recursos humanos de altos valores y una atencin personalizada y garantizada.
Con el fin de lograr la visin, la empresa ha decidido poner en marcha los siguientes objetivos
estratgicos:
-
Crecimiento de ingresos: Mediante confirmacin virtual, sistema de informacin de

documentacin en proceso y rediseo de los procesos de atencin a soporte virtual
Mayor productividad: a partir del crecimiento de los documentos garantizados, para ello
se requiere elevar el servicio, calificar mucho ms a los profesionales del negocio,
desapareciendo el concepto de cliente por el de amigo y confidente.
Para el logro de estos objetivos estratgicos la empresa ha decidido dividir sus actividades u
operaciones en cuatro dimensiones. Las cuales al entrelazarse definen el mapa de acciones
estratgicas a seguir para lograr los mayores ingresos y productividad:
-
Acciones estratgicas en Dimensin Financiera: En donde la meta sea la rentabilidad,

menores costos, con una dosis adecuada de liquidez y mayor volumen operativo.
Clientes: En donde la meta es la atencin rpida, virtual, amable, clientes continuamente

informados.
Procesos Internos: En donde la meta es tener soporte de informacin veloz, procesos

documentarios en continua mejora, servicio cada vez mejor diferenciado y seguridad en
la confidencialidad de los documentos.
Aprendizaje: En donde los recursos empleados entren al manejo especializado de la

tecnologa, se orienten al cliente y tengan rendimiento superior en la funcin jurdica, as
como trabajen en un total enpowerment.
Estas acciones estratgicas deben traducirse en acciones mensurables o indicadores de las

estrategias. Por ejemplo:
-
Financiera: Valor del negocio o Rentabilidad medida por ROA > Costo de capital. Menores
costos medidos por Costo por servicio realizado, liquidez y operaciones puede medirse
con Ventas netas.
180
Vol. II
Cada indicador debe abrir un abanico de posibilidades operativas para su logro en la prctica.
Por ejemplo indicadores operativos en:
-
Financiera: Utilidad / Ventas, Utilidad operativa / Costo de ventas por cliente o servicio,
Tasa de crecimiento de las ventas netas y tasa de reduccin de costos diversos por
servicio.
Los indicadores operativos obligan a poner en marcha una serie de tcticas o estrategias
operativas, para el lado financiero puede ser:
-
Financiero: Elaboracin de un plan financiero, Segmentacin de servicios o clientes, Plan

de gastos, Presupuestos futuros, Planeamiento de costos y rediseo de costeos por
servicio.
Ahora cada Estrategia operativa debe ser controlada en su funcionamiento como:

-
Financiero: Plan financiera metas frente a ejecutado, Presupuesto estimado menos gastos
e ingresos reales, % de avances meta / real de plan de gastos y reducciones de costos y %
de clientes diferenciados sobre el total de clientes.
Ahora debemos relacionar nuestros indicadores de acciones estratgicas con los indicadores
operativos y con los controles respectivos; para medir el logro de mayores ingresos y
productividad.
Esto implica que ya hemos determinado un conjunto de acciones y medidas que nos llevarn a
analizar la marcha del negocio slo pro estos indicadores finales.
Elabore el mapa estratgico
Disee para las dimensiones faltantes las medidas de acciones estratgicas.
Disee los indicadores operativas para las dimensiones faltantes
Disee las tcticas operativas a seguir en cada indicador
Disee el mecanismo de control operativo
Elabore el Mapa relacional de indicadores
Cules son las variables financieras y cules las no financieras, que definen el Balanced
Scorecard de este negocio.
181
Vol. II
ANALISIS FINANCIERO DE ALCATEL

1. LA EMPRESA
Alcatel Cable Contracting SA es una empresa del rubro Telecomunicaciones, fundada en 1994
Alcatel CC SA, es subsidiaria de Alcatel Contracting SA
de Espaa, esta es una empresa
miembro del Grupo Alcatel Internacional.

1.1 ALCATEL INTERNACIONAL
Alcatel Internacional es un holding industrial suministrador de equipos y sistemas de alta
tecnologa, que contribuye activamente al desarrollo tecnolgico mundial diseando,
fabricando y suministrando una amplia gama de productos que cubren prcticamente todos
los segmentos del campo de las telecomunicaciones, cables y componentes.
1.2 VISION
Alcatel construye las redes del futuro, proporcionando soluciones integradas para redes de
voz, datos para operadores nuevos y ya establecidos, as como para empresas y consumidores
alrededor del mundo.
1.3 MISION
Ser arquitectos de un mundo Internet, Alcatel le ofrece soluciones inteligentes para una
comunicacin rpida y sencilla :
Nuevas soluciones de acceso a Internet, desde distintos dispositivos
Nuevas soluciones integradas de voz y datos para empresas que les permiten mejorar
su eficacia y acceder a un nuevo mundo para atender y satisfacer a sus clientes
Redes de nueva generacin que aseguran la convergencia de voz y datos con nuevas
soluciones tecnolgicas, donde la inteligencia y los servicios permiten a los
suministradores de servicios proporcionar una oferta diferenciadora, siendo posible
integrar las comunicaciones en una nica red de banda ancha.
Propuestas llave en mano asegurando la viabilidad del plan de negocio, cualquiera

que ste sea. Alcatel quiere ir ms all, manteniendo un compromiso con nuestros
clientes, proporcionndoles no slo las mejores soluciones tecnolgicas si no tambin
garantizando la viabilidad de su negocio.
1.4 OPERACIONES
La empresa internacional con sede principal en Francia, sus principales matrices gerenciales
estn en Espaa, Mxico, Usa, Alemania y otras ciudades de Asia y Europa del Este. Con
120,000 empleados y ventas por 23 Mil millones de Euros en 1999 ( 19 mil millones de US$),
Alcatel opera en ms de 130 pases.
182
Vol. II
Alcatel Internacional tiene, en 1999, utilidades netas de 549 millones de dlares, menores en
1,400 millones a 1998, esto se debe al agresivo plan de Investigacin y Desarrollo que ostenta
montos de inversin mayores a 1500 millones de dlares.
Los principales productos de la empresa a nivel mundial son:
Sistemas de conmutacin, transmisin y acceso; comunicaciones mviles; desarrollos de radio
para aplicaciones generales, de defensa y espaciales; sistemas de negocio y terminales;
software y servicios de telecomunicaciones; sistemas de sealizacin para el control de
trfico ferroviario, y servicios de formacin y consultora, conforman una amplia gama de
soluciones para el mercado de las telecomunicaciones, que convierten a Alcatel Espaa en
protagonista de la profunda transformacin tecnolgica actualmente en marcha.
Alcatel
planea ser una de las empresas lderes mundiales en la provisin de servicios
orientados a telecomunicaciones. Veamos el grfico de sus soluciones globales.
Los negocios de Alcatel en nivel mundial se han reorientado a los sistemas de transmisin de
datos, internet y telecomunicaciones, tal como muestra el siguiente grfico para 1999.
Sales by Business Segment
Junto a la expansin de los negocios orientados al internet y comunicaciones, la empresa se

ha orientado a tener participacin en todo el mundo, bajo 2 rubros: servicios de
telecomunicaciones y comercio de equipos orientados al sector.
183
Vol. II
Sales by Geographical Region
1.5 MERCADO
TECNOLOGIAS DE TRANSMISION
El mercado mundial de transmisin digital de alta velocidad, incluidas las redes submarinas y
va satlite continua su rpida expansin. Esto es debido principalmente a la explosin del
trfico de datos, de los nuevos servicios y de las necesidades de los operadores para
reemplazar sus antiguas redes.
Alcatel se anticipo a estas tendencias convirtindose en el lder de tecnologas de transmisin
sncronas SDH/SONET para ofrecer sistemas completos que incluyen multiplexores de
insercin/extraccin,transconectores digitales y sistemas de gestin de red. Alcatel tambin
ha sido pionera en la multiplexacin por Divisin de Longitud de Onda (WDM), una tecnologa
que aumenta la capacidad de transmisin a 400 Gbits/s sobre un par de fibra simple.
ACCESO RAPIDO
Alcatel encabeza el liderazgo mundial en la tecnologa ADSL, la cual aumenta

significativamente la capacidad de las actuales lneas telefnicas. ADSL permite a los
operadores de telecomunicaciones ofrecer servicios multimedia sin tener que invertir en el
tendido de nuevos cables. Permitir por ejemplo, a los usuarios finales realizar una llamada
telefnica y conectarse a internet a alta velocidad al mismo tiempo.
TELEFONIA ALREDEDOR DEL MUNDO
Alcatel disea, fabrica, comercializa, instala y da soporte a sistemas de conmutacin para

telefona, comunicaciones de datos y aplicaciones multimedia. Estos sistemas, cada vez ms
apoyados en software y servicios asociados, son desplegados por operadores privados y
pblicos para ofrecer servicios de telecomunicaciones nacionales e internacionales a
empresas y al pblico en general.
184
Vol. II
EVOLUCION DE SOLUCIONES EMPRESARIALES
La tendencia clave en el entorno empresarial es la convergencia de las comunicaciones de voz

y datos. Alcatel lidera la industria en esta rea con su conmutador 4400 PABX y su
conmutador de datos multiprotocolo.
Los centros de llamadas y las soluciones de integracin Informtica/telefona (CTI) son cada
vez ms populares debido a que las empresas buscan incrementos en productividad y servicio
al cliente. Las soluciones de centros de llamadas de Alcatel han sido ya instaladas en grandes
compaas.
2. ALCATEL CABLE CONTRACTING SA - ACC - SUCURSAL DEL PERU
ACC peruano fundada en 1994, se dedicaba desde esa fecha en 2 rubros, uno en la provisin
de servicios para instalacin y mantenimiento de redes de telecomunicaciones y el otro rubro
era la comercializacin de equipos e insumos de telecomunicaciones, como cables.
A partir de 1997 la Empresa Matriz Cable Contracting de Espaa decidi separar las
operaciones de comercializacin y servicios, dejando la venta de equipos a la empresa Alcatel
del Per SA, y los servicios a ACC SA, de modo que ambas se separaron para los fines
jurdicos, siendo tributariamente distintas.
Nuestro anlisis incidir en la empresa ACC SA, dejando de lado a la empresa Alcatel del Per
SA, no obstante evaluaremos algunas cifras.
Alcatel del Per empresa vinculada por el socio o matriz con ACC SA esta en el ranking como
la empresa nmero 519 de las peruanas, con ventas por mas de 34 millones de soles en 1999,
ocupa el dcimo lugar en el rubro de importadores de bienes y equipos, los resultados netos
arrojaron prdidas por 4 millones.
Ranking de Empresas peruanas a 1999 Rubro Importadores de Bienes y equipos
RAZON SOCIAL
FERREYROS S.A.A.
COMPUTER 2000 PERU S.A.
ATLAS COPCO PERUANA S.A.
TAMROCK WORLD CORPORATION B.V. - SUCURS
PRAXAIR PERU S.A.
ALUSUD PERU S.A.
TETRA PAK S.A.
SERVICIOS AGRICOLAS DEL PERU S.A.
INTCOMEX PERU S.A.
ALCATEL DEL PERU S.A.
INGRESOS 1999
682.462
101.822
96.050
93.288
69.221
61.675
48.678
42.709
40.218
34.734
185
ACT.TOTAL 1999
793.165
46.338
71.371
97.773
168.788
89.158
43.875
37.159
10.044
31.289
ACTIVO FIJO
1999
184.377
886
27.371
8.141
112.881
39.035
611
862
762
2.430
PATRIM. NETO
1999
230.327
998
26.996
3.180
54.437
6.972
-5.072
2.186
-77
18.660
UTILIDAD o PERDIDA
1999
-10.443
-5.415
2.890
1.028
-15.523
75
-1.651
581
-1.579
-4.067
3%
Vol. II
Importadores de Equipos- Ventas 1999
3%
3%
4%
5%
5%
54%
7%
8%
8%
FERREYROS S.A.A.
COM PUTER 2000 PERU S.A.
ATLAS COPCO PERUANA S.A.
TAM ROCK WORLD CORPORATION B.V. - SUCURSAL DEL PERU
PRAXAIR PERU S.A.
ALUSUD PERU S.A.
TETRA PAK S.A.
SERVICIOS AGRICOLAS DEL PERU S.A.
INTCOM EX PERU S.A.
ALCATEL DEL PERU S.A.
Alcatel Cable Contracting SA

La empresa que vamos a analizar se encuentra en el rubro Telecomunicaciones, es la empresa
nmero 1309, con ventas mayores a 10 millones de soles en 1999.
Nro.
RAZON SOCIAL
1 TELEFONICA DEL PERU S.A.A.

35 BELLSOUTH PERU S.A.
169 T. S. TELEFONICA SISTEMAS S.A. SUCURSAL PERU
484 TELEFONICA SOLUCIONES GLOBALES S.A.C.
INGRESOS
1999
ACT.TOTAL
1999
4,238,284
11,443,699
8,723,364
4,720,764
687,374
480,220
1,171,806
643,308
436,123
-133,444
113,490
87,230
1,734
1,408
950
37,324
11,250
-5,830
-438
ACTIVO
PATRIM.
UTILIDAD o
FIJO 1999 NETO 1999 PERDIDA 1999
494 PERU CELULAR S.A.
36,669
11,055
2,098
1,324
144
542 LUCENT TECHNOLOGIES DEL PERU S.A.
33,022
19,362
4,645
15,667
3,265
559 INGENIERIA CELULAR ANDINA S.A.
32,073
22,930
2,982
10,247
1,785
567 TELECOMUNICACIONES AMPER PERU S.A.
31,475
19,367
2,178
3,747
1,600
721 RADIOTRONICA DEL PERU S.A
23,503
15,240
2,131
3,665
155
739 TELEFONICA MOVILES S.A.C.
22,439
4,821
23
21
773 NEXTEL DEL PERU S.A.
21,298
274,959
179,733
207,423
-66,948
844 FIRTSCOM S.A.
19,066
158,595
115,268
-31,841
-35,066
851 CORPORACION RADIAL DEL PERU S.A.C.
18,624
44,363
18,163
13,162
748
1217 SOCIEDAD INTERNACIONAL DE TELECOMUNICIONE
11,347
3,353
2,318
3,073
-291
1260 TELEFONICA SERVICIOS FINANCIEROS S.A.C.
10,849
18,127
6,709
7,647
-804
1309 ALCATEL CABLE CONTRACTING S.A. - SUCURSAL D
10,251
7,514
1,503
5,585
578
Si bien es una empresa ms pequea que la anterior, cabe sealar que escindi las
operaciones comerciales, por otro lado mostr utilidades para 1999, en 578 mil soles.
186
Vol. II
Empresas de Telecomunicaciones - Ventas 1999

4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
0
2.1 MERCADO LOCAL

El mercado de telecomunicaciones peruano ha crecido significativamente en los ltimos aos,
eso hace que el potencial de las empresas del sector sea bastante fuerte, sobre todo si se
comparan las cifras con Latinoamrica.
Lneas Instaladas por 100 Hab - 98-1 al 99-4
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
98-1
98-2
98-3
Argentina
98-4
Per
187
99-1
Venezuela
99-2
Chile
99-3
99-4
Vol. II
Abonados Telefona Celular cada 100 hab

8
7
6
5
4
3
2
1
0
98-I
98-II
98-III
Per
98-IV
Argentina*
99-I
99-II
Chile
Venezuela
99-III
99-IV
99-III
99-IV
Lneas de Telefona Pblica 98-1 a 99-4

En M iles de Lneas
250
200
150
100
50
0
98-I
98-II
Per*
98-III
98-IV
Argentina
99-I
Chile**
99-II
Brasil
Venezuela
ALCATEL CABLE CONTRACTING SA - FLUJO EFECTIVO

DESCRIPCION
1
0
ACT. OPERACIN
Cobranzas Clientes
Pago Proveedores y Afiliada
Pagos a trabajadores y terceros
Efectivo de Operacin
10.613
-6.286
-2.290
2.037
12.054
-7.200
-3.495
1.359
ACT. INVERSION
Adic vehiculo, maq y equip neto
-98
-51
Efectivo de Inversin
-98
-51
188
Vol. II
ACT. FINANCIAMIENTO
Abonos de la Matriz
Cargos a la Matriz
0
-1.631
Efectivo de Financiamiento
-1.631 -751
Aumento Neto de Efectivo

Saldo Inicial efectivo
308
1.688
557
1.131
Saldo Final de Efectivo
1.996
1.688
4.515
-5.266
ALCATEL CABLE CONTRACTING SA

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
DESCRIPCION
1
Ingresos
Servicios de Instalacin y Mantenimiento de
Redes de Comunicacin
10.251 10.276
10.251
10.276
Costos y Gastos ( Ingresos )

Servicios de Instalacin y mantenimiento
Administrativos y de Ventas
Financieros Neto
Prdida por Exposicin a Inflacin
Otros neto
9.502
6.969
2.052
-91
642
-70
11.285
7.844
2.299
174
808
160
Utilidad Operativa
749
-1.009
Utilidad Antes de participacin e Impuestos

Participacin de Trabajadores
749
46
-1.009
0
Utilidad antes de Impuestos

Impuesto a la Renta
703
125
-1.009
0
UTILIDAD NETA
578
-1.009
ALCATEL CABLE CONTRACTING SA - BALANCE GENERAL

ACTIVO
PASIVO E INVERSION DE MATRIZ

1
ACTIVO CTE
Caja y Bancos
Cuentas por Cobrar
Trabajos en Curso
1.996 1.688
3.380 3.742
635
294
Total Activo Corriente
6.011 5.724
PASIVO CORRIENTE
189
Cuentas por Pagar Comerciales

Cuentas por Pagar Diversas
1.421 1.244
351
433

Total Pasivo Corriente
Vol. II
1.772 1.677
Vehculos, Maquinaria y Equipo neto 1.503 2.252

Total Activo No corriente
1.503 2.252
TOTAL ACTIVO
7.514 7.976
Pasivo Diferido Impto Renta y PT 157

Total Pasivo a Largo Plazo
157
0
0
0,044
190
TOTAL PASIVO
1.929 1.677
Inversin de la casa Matriz

Capital Asignado
Cuentas a pagar casa matriz
17
17
5.292 6.584
Resultados Acumulados
276
Total Inversin
5.585 6.299
PASIVO MAS INVERSION
7.514 7.976
-302

Casos Finanzas...

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Casos Finanzas...

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Casos Finanzas...

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Escuela de Economa y Centro de Competitividad

Toma de Decisiones para Negocios:

Chiclayo, Enero 2007

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

y profesores universitarios de pre y post grado una herramienta til de

anlisis y formacin en la toma de decisiones eficaz y eficiente.

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

CASOS DE DIRECCION Y ORGANIZACION

CASOS DE MARKETING Y VENTAS

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

Casos de Direccin y Organizacin

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

ESTRATEGIAS DE PEQUEOS NEGOCIOS

frrea de seguir desarrollando negocios an en las condiciones ms difciles del mercado

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

xitos no se presentaron, Mara vendi toda su cosecha a un exportador, pero la rentabilidad

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

III. NUEVAS OPORTUNIDADES Y NUEVOS NEGOCIOS

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

Para ello la entidad enviaba a un tcnico a la zona de envasado, en el

Pequeos negocios de jugos

consigui venderles a los siguientes clientes especficos:

Jugueras ubicadas en Elas Aguirre

Cafeteras con venta de yogurt en San Jos

Mercado Gracilazo en Santa Victoria

Cafeteras y jugueras en Santa Victoria

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

Cosechas Romero, arranc con una bolsa de medio kilo,

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

zona del pas donde algunos

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

Estas marcas pertenecan a los antiguos vendedores de granos a

colocaban en los supermercados, de modo que ellos vieron una

Tamao del grano

Calidad homognea del grano

Nmero de Granos descartados

Sabor y suavidad del grano cocido

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

prctica rara vez aceptada en un mercado de

efectivo, puesto que la venta es en gran medida informal,

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

actualmente explorando la posibilidad de vender en

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

Cosechas Rom ero: Venta diaria Enero a Mayo 2003 (Soles)

Cosecha Romero: Ventas Mensuales 2003

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

Cosechas Romero: Ventas por cliente Enero

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos

INSTITUCIN ESTATAL REFORMADORA

a institucin estatal reformadora IER, es un ente rector del ministerio de

la institucin. En consonancia con el

compatibles con el perfil de cada cargo. Para sorpresa de todos, la mayora

de las personas seleccionas fueron mujeres.

Toma de Decisiones para Negocios: Casos Prcticos