INSTITUTO POLITECNICO

NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA ACADEMICO: INGENIERIA INDUSTRIAL

UNIDAD DE APRENDIZAJE: ADMINISTRACON

INTEGRAL

PROFESORA: MENDOZA NAVARRO MONICA

ALUMNO: MATA ANAYA ZAIDE ARACELI

UNIDAD DE DIRECCION.

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 INDICE.

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION.CONCEPTO E
IMPORTANCIA.3

PRINCIPIOS
,,..3

EL INDIVIDUO COMO EJE FUNDAMENTAL EN EL PROCESO DE

DIRECCION..4

COMPETENCIAS
DIRECTIVAS..4

DICIPLINAS EN LAS QUE SE APOYA LA

DIRECCION....4

MOTIVACION
...4

COMUNICACIN
.6

TOMA DE
DECISIONES
7

LIDERAZGO
.8

BIBLIOGRAFIA
....11

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FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION
4.1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA:
Tambin llamada ejecucin, comando o liderazgo, al dirigir es cuando se ejerce
mas representativamente las funciones administrativas, de manera que todos
los dirigentes pueden llamarse administradores.

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ELEMENTOS DEL CONCEPTO:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo a la estructura organizacional
2. Motivacin
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados
4. Supervisin
5. Alcanzar la meta de la organizacin
Puede definirse la direccin como: La ejecucin de los planes con la estructura
organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de
la la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
IMPROTANCIA:
La direccin es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeacin y la organizacin
2. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional
3. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione
4.1.2 PRINCIPIOS
1. DE LA ARMONIA DEL OBJETIVO O COORDINACION DE INTERESES. La
direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
2. IMPERSONALIDAD DE MANDO. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
surge como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados.
3. DE LA SUPERVISION DIRECTA. Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de
los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. DE LA VIA JERARQUICA. Respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin.
5. DE LA RESOLUCION DE CONFLICTO. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa.
6. APROVECHAMIENTO DEL CONFLCTO. El conflicto es un problema u
obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero
que obligan a la organizacin en piensan en soluciones para el mismo.
4.2 . EL INDIVIDUO COMO EJE FUNDAMENTAL EN EL PROCESO DE
DIRECCION.
El individuo tiene como tarea:

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1. DEFINIR EL PROBLEMA: Para tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no
confundirlos con los colaterales.
2. ANALIZAR EL PROBLEMA. Desglosar sus componentes, asi como los
componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar
posibles alternativas de solucin.
3. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. Determinar al mayor numero posible de
alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implica,
asi como la factibilidad de su implementacin. La evaluacin se lleva a
cabo a travs de
Analisis de factores tangibles e intangibles
Analisis marginal
Analisis costo- efectividad.
4. ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS. Una vez evaluadas las diversas
alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema y que
rediten mximos beneficios, seleccionar,adems, dos o tres mas para
contar estrategias laterales para casos fortuitos.
5. APLICAR LA DECISION. Consiste en poner en practica la decisin elegida,
por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

4.3. COMPETENCIAS DIRECTIVAS.

Las competencias son la conjuncin de conocimientos, habilidades y

actitudes que las personas ponen en accin-actuacin-creacin,para
realizar actividades sistmicas y resolver problemas laborales y de la
vida cotidiana, con el fin de
avanzar en la autorrealizacin personal, teniendo los requerimientos
especficos del contexto en continuo cambio, con autonoma intelectual,
conciencia crtica, creatividad y espritu de reto
En este sentido, las competencias que cada director guerrerense debe
tener son entre otras:
1. Establece relaciones sociales con los distintos sectores de la
comunidad escolar, a travs del dilogo y la comunicacin,para
incidir significativamente en los aprendizajes de los estudiantes, as
como en la construccin de ambientes de trabajo satisfactorios.
2. Gestiona la accin psicopedaggica de la institucin educativa, a
partir de las orientaciones de su Modelo educativo,para que los procesos
educativos se desarrollen en torno al estudiante, el aprendizaje y el
desarrollo de competencias.
3. Gestiona la organizacin de las instancias colegiadas con la
colaboracin de docentes, y estudiante, para mejorar elfuncionamiento
de la unidad educativa.
4. Asume la direccin del trabajo administrativo mediante una gestin
eficaz y eficiente, para rendir cuentas que satisfagan las expectativas de
la comunidad de la institucin educativa.
5. Gestiona la vinculacin de la escuela con la comunidad, mediante el
dilogo y la mediacin con cada uno de sus sectores, para atender sus
necesidades y/o demandas.

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4.4. DISCIPLINAS EN LAS QUE SE APOYA LA DIRECCION.
4.5.2MOTIVACION:
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones
esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin,
pero se pueden agrupar en dos tendencia.

Teoras del contenido.

Teoras de aprendizaje o de enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de

la conducta organizacional, ya que a travs de ella se describe la razn por
las cuales los trabajadores son productivos.
TEORIAS DEL CONTENIDO.
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son
conocidas como teoras de explicacin interna .
1. Jerarquia de necesidades de Maslow. Establece que la naturaleza
humana posee cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento

a) BASICAS
1. FISIOLOGICAS: Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la
necesidad de alimento , reproduccin etc.
2. DE SEGURIDAD: La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
3. AMOR O PERTENENCIA: Los deseos de relaciones afectivas con las dems
personas.
B) DE CRECIMIENTO:
1. Realizacion personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a
travs del desarrollo de su propia potencialidad.
2.TEORIA DE MOTIVACION E HIGIENE, DE HERZBERG. Teora higiene de la
motivacin, modificada por Frederick Herzberg, que se conoce como la de los
dos factores, los satisfactores y los insatisfactores, en las necesidades
encontraron polticas, relaciones interpersonales, trabajo y vida personal el
cual las llamo insatisfactores no motivadoras; y a los satisfactores motivadoras
las caracterizo por ser o producir deseos de trabajar y a los reconocimientos
que se obtengan en el trabajo, ascensos ya que as tendr un crecimiento
laboral y personal.
3.MOTIVACION EN GRUPO
Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario
considerar ciertos factores tales como:

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1.Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr
fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
2.Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al
grupo, ya que este se autorrealizada con la obtencin de los objetivos
especficos.
3.Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
4.Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de
sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa
promueve la eficiencia del personal.
5.Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas:
Teoras del enfoque externo
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta
organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de
los individuos.

4.5.3 COMUNICACIN.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin de un grupo social. De tal manera vista, la
comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan
desee conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin
ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es
casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben
informacin en una organizacin
LA COMUNICACIN CONSTA DE TRES ELEMENTOS BSICOS:
- Emisor, en donde se origina la informacin.
- Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
- Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de
la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se
mencionara su clasificacin ms sencilla:
- Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales. Para cualquiera de esa

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comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal
y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos
sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la
toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compaas.
- Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no
formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Es comnmente
llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y
precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de
exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
- Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin
hasta los niveles altos de una empresa.
- Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
- Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
- Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares,
juntas, etc.
- Verbal. Se transmite oralmente.
- Escrita. Mediante material escrito o grfico.
7.-2. REQUISITOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
- Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigida.
- Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
- Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms
efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin de la organizacin formal.
- Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.

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- Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.
- Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
- Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
- Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.
La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por
un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
- Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el
pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al final
del intercambio de informacin.
4.5.4 TOMA DE DECISONES
Al tomar decisiones es necesario:

Definir el Problema: Para tomar una decisin es bsico definir

perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo
con los colaterales.
Analizar el Problema: Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en
que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de
solucin.
Evaluar Alternativas: Consiste en determinar el mayor nmero posible de
alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que
implican, as como la factibilidad de su implementacin, y recursos
necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de
la organizacin.
Los ingredientes bsicos para tomar una decisin.
Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la
informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los
datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces
estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso
de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn
informados.

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Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular,
ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado
una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un
problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que
experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes
no pueden solucionarse con experimentos.
Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un
problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros
mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas
personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin
disponible.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio.

4.5.5. LIDERAZGO:
Liderazgo : Proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores y viceversa,
para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio.
Lderes y seguidores: un lder es quien puede ser un administrador o
subordinado, cuenta con la habilidad de influir sobre los dems.
Un seguidor es alguien quien recibe la influencia de un lder y puede ser
administrador o subordinado.
Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos categoras:
1. Administradores (directores, gerentes o jefes), que cuentas con
subordinados y con autoridad formal para decirle que deben hacer. Los
administradores desempean cuatro funciones fundamentales:
Planeacin - Organizacin - Direccin Control
2. Empleados son los que no poseen tal autoridad.
Influencia. Influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los
seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el
cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo.
Los lderes eficaces saben cuando guiar y cuando seguir; por ello con
frecuencia intercambian papeles en el proceso de influencia-

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Liderazgo Compartido: es cuando diferentes integrantes de un grupo
desempean funciones de liderazgo y as influyen en el comportamiento de
este-
PARADIGMAS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO

Hiptesis sobre aspectos relacionados con liderazgo, tienen un valor prctico

porque se utilizan para pensar, percibir, estudiar, investigar y controlar un
buen comportamiento de liderazgo.
Las teoras sobre liderazgo se clasifican en:
Paradigma de la Teora de rasgos
Teora mediante que se intenta determinar caractersticas distintivas que
explican la eficiencia del liderazgo, identificando rasgos comunes a los lderes
exitosos, como los rasgos fsicos, psicolgicos o cualidades como altos noveles
e apariencia, agresividad dependencia, poder de persuasin y dominio.
Paradigma de la Teora de Comportamiento
Esta teora de explicar los estilos distintivos de los lderes o de definir la
naturaleza de su labor, sealan rasgos y comportamientos que ayudaron hacer
de su gerente o jefe anterior un actual lder eficaz.
Paradigma de la Teora por contingencia.
Trata de explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en funcin de lder los
seguidores y la situacin, los rasgos y conductas aseguran el xito con base a
situaciones, esta teora destaca la importancia de factores situacionales como
la ndole es del trabajo realizado.
Paradigma de la Teora integral.
Trata de combinar las teoras de de rasgos del comportamiento y de
contingencias para explicar por que son fructferas ciertas relaciones de
influencia entre lideres y seguidores. Los investigadores tratan de explicar por
que los seguidores de algunos lideres se muestran dispuestos a trabajar
arduamente e incluso hacer sacrificios para lograr los objetivos del grupo o la
organizacin, las teoras permiten identificar conductas y rasgos que facilitan al
efectividad del lder.
De la administracin al paradigma de la teora del liderazgo
El paradigma ha pasado de la administracin al liderazgo, la funcin de los
administradores esta en evolucin: los exitosos ocurren a forma de liderazgo
verdaderamente democrticos al compartir la responsabilidad de la direccin
de empleados.

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BIBLIOGRAFIA:
Organizacin de Empresas. Guillermo Ceja. McGrawHill Octava edicin.10

Administracin Estratgica. Hitt, Ireland Host. Editorial Thomson.

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