1 Cadena de Valor-ERP Textiles

MANUAL CASOS
PRACTICOS
APOYO PARA LA IMPLANTACIN DE

SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA
PYME VALENCIANA (GESTITEX)
IMPYTD/2007/21
TABLA DE CONTENIDO
1. Introduccin ........................................................................................................ 3
2. Factores Positivos............................................................................................... 4
2.1 Fijacin de objetivos y planificacin................................................................ 5
2.2 Idoneidad de la solucin ERP ......................................................................... 6
2.3 Administracin del proceso de implantacin................................................... 6
2.4 Apoyo de la direccin...................................................................................... 7
2.5 Gestin del cambio ......................................................................................... 7
3. Factores Negativos ............................................................................................. 9
4. Otras recomendaciones para la implantacin y evaluacin de un ERP ........... 10
5. Casos practicos ................................................................................................ 12
5.1 Textiles Banyeres, S.A.................................................................................. 12

5.1.1 El pasado: causas y antecedentes del sistema ERP............................ 13
5.1.2 El presente: proceso de implantacin del ERP..................................... 14
5.1.3 El futuro: la evolucin de los sistemas de informacin. ........................ 15
5.1.4 Lecciones aprendidas. .......................................................................... 16
5.2 Textiles Xtiva, S.A. ...................................................................................... 17

5.2.2 La eleccin del ERP.............................................................................. 19
5.2.3 Implantacin de la solucin ERP+ ........................................................ 21
5.2.4 Observaciones ...................................................................................... 23
5.3 Textiles Alcoi, S.A. ........................................................................................ 25

5.3.2 El presente: proceso de desarrollo e implantacin del ERP. ................ 28
5.4 Textiles Cocentaina, S.A............................................................................... 33

5.4.2 El presente: proceso de implantacin del ERP..................................... 37
2 de 41
1. INTRODUCCION
En la mayora de las empresas analizadas, los proyectos de implantacin de los
sistemas ERP han supuesto ms dinero y esfuerzo de lo inicialmente previsto; en
todas ha supuesto un reto, que si bien puede suponer interesantes dividendos, puede
tambin ocasionar enormes prdidas en recursos econmicos, dedicacin de personal
y frustracin para el conjunto de la organizacin, que influir a la hora de abordar
nuevos proyectos de innovacin.
Es necesario que las personas implicadas: directivos, usuarios, tcnicos de sistemas

de informacin y consultoras de implantacin, tengan en cuenta un conjunto de
recomendaciones que incluyan una descripcin de las prcticas favorables, que
posibilitan el xito de este tipo de proyectos, as como de una serie de consejos sobre
prcticas a evitar. Es decir, que logren una mayor comprensin sobre porqu triunfan o
fracasan este tipo de proyectos.
La implantacin de un ERP supone un cambio en los procesos que una empresa

realiza, tanto en las formas como en las personas que interactan en los mismos,
ocasionando en conjunto un cambio organizativo, en gran medida planificado, as
como una nueva forma de hacer negocios y de trabajar en conjunto.
Por lo tanto, se van a provocar cambios en los puestos de trabajo, y en las

competencias requeridas a los empleados. En definitiva, en tanto la implantacin de
una solucin ERP implica el rediseo de la institucin, la fuente de los problemas no
es slo de ndole tecnolgica, sino que es imprescindible considerar a las personas
que deben trabajar con ella.
3 de 41
2. FACTORES POSITIVOS
Se trata de elementos comunes en empresas que han logrado un xito razonable.
Coinciden ampliamente con los citados en la bibliografa pertinente y, aunque
ciertamente, no garantizan el xito en la implantacin han contribuido, en mayor o
menor medida, a lograrlo.
Pueden ser agrupados, dependiendo de su carcter, en los cinco bloques, que

aparecen reflejados en la siguiente figura:
4. Apoyo de la 1. Fijacin de
direccin objetivos y
planificacin
5. Gestin del
cambio:
participacin y
comunicacin
3.
Administracin 2. Idoneidad
del proceso de de la solucin
implantacin ERP
Bloques de factores facilitadores en la implantacin de una solucin ERP
4 de 41
2.1 Fijacin de objetivos y planificacin
Determinar si un proceso de implantacin no ha tenido el xito esperado, no se trata

de una tarea sencilla e inmediata, sin embargo existen indicios que ayudan a extraer
conclusiones en este sentido, tales como: el sistema informtico no opera como se
deseaba, no est todava operativo en el momento especificado o los usuarios no
tienen confianza en l.
As que, en primer lugar, para poder evaluar esta situacin es preciso disponer de los
objetivos que se quieren conseguir, es decir, saber qu es lo que se quiere y darlo a
conocer a todos los miembros de la organizacin as como a los consultores que
participarn en la implantacin del ERP.
Para que los objetivos orienten la realizacin del proyecto deben reunir las siguientes
cualidades:
Deben tener fecha de cumplimiento. Un objetivo sin plazo de cumplimiento, al

menos orientativo, no es sino un deseo.
Relevantes. El esfuerzo que requiere la implantacin de un sistema ERP slo est

justificado cuando los logros tienen un claro y oportuno significado, es decir,
estando ligados con la estrategia empresarial.
Especficos. Concretos en su concepto, claros, ordenados, pocos y, en lo posible,

escritos, facilitando as su consulta.
Medibles. Permitiendo detectar las desviaciones.
Alcanzables. Sin dejar de ser desafiantes y motivadores.
Los objetivos no son estticos, sino que pueden cambiar por un fallo en las
previsiones, o por alteraciones del entorno.
La fijacin de objetivos, que renan las caractersticas anteriores, junto con una
planificacin del proyecto que incluya la definicin de mecanismos de control y
realimentacin, constituyen un primer grupo de factores que se han encontrado en las
empresas en las que la implantacin del sistema ERP ha sido satisfactoria.
5 de 41
2.2 Idoneidad de la solucin ERP
Es decir, que sus funcionalidades, iniciales o tras la parametrizacin, se ajusten lo

mejor posible a las requeridas por la empresa y que sea flexible y adaptable a las
exigencias de la empresa, de forma que le permita crecer hacia nuevos
planteamientos de negocio. Por ejemplo, un sistema ERP podra tener interfaces de
usuario inadecuadas, tan mal organizadas que desaconsejen su utilizacin; o no
permitir la migracin de datos para un posterior tratamiento con herramientas
ofimticas; o ser demasiado grande en relacin con las necesidades de una
empresa. De entre todas las funcionalidades analizadas, son especialmente crticas,
por su especificidad en el sector textil, las que afectan a los procesos productivos, a la
logstica de entrada/salida, as como a la gestin de la flexibilidad en la capacidad
productiva por la va de las subcontrataciones.
En este grupo, de carcter tecnolgico, se incluyen tambin elementos como:
El tamao y la complejidad del proyecto: cunto mayor es el tamao del proyecto,

existe un mayor componente de riesgo.
La integracin del ERP con los sistemas de informacin existentes.
La carencia de usuarios formados en la plataforma tecnolgica en la que se

sustenta el ERP y en las herramientas de desarrollo.
La adecuacin de los procesos de negocio al nuevo sistema es tambin un factor a

considerar, pudiendo ser obligatorio un rediseo de los procesos de negocio como
paso previo a la implantacin.
2.3 Administracin del proceso de implantacin
En este bloque de factores hay que considerar uno especialmente significativo: la

metodologa de implantacin del sistema ERP. Debe permitir establecer un mtodo
ordenado y racional de trabajo, comprensible, informado de los objetivos y
posibilitando el control; que facilite la asignacin de responsabilidades, el cumplimiento
de los compromisos, la asignacin de recursos y una programacin detallada de
actividades y tareas en cada una de las fases del proyecto.
No puede recomendarse una metodologa nica que garantice el xito, ms bien, sta
debe definirse en funcin de las caractersticas de la empresa: recursos financieros y
humanos, tamao, nmero y tipo de procesos textiles realizados, experiencia previa en
sistemas de informacin, liderazgo, estructura organizativa y cultura; adems, deben
considerarse las caractersticas de la solucin ERP y de la consultora de implantacin
seleccionada.
6 de 41
En algunos casos, ha sido decisiva la participacin de consultores independientes que
han coordinado el proyecto y realizado un papel de mediacin entre la empresa y la
consultora de implantacin. En los mejores casos, estos consultores tienen
experiencia probada en procesos de implantacin, conocimientos de los productos y
procesos textiles, y una visin completa de las oportunidades que los sistemas
integrados de gestin pueden aportar en el sector.
Adems, es relevante disponer de una cierta habilidad para resolver imprevistos y

capacidad para transmitir a la organizacin, y especialmente a los directivos, confianza
ante los cambios que se generan con el proyecto. Su papel ha resultado relevante
para reducir divergencias, provocadas por diferencias de intereses entre los actores
participantes (empresa, consultora, equipo de proyecto, usuarios) y sustentadas por la
existencia de diferentes vocabularios y enfoques en la resolucin de problemas que,
no resueltos apropiadamente, han dado lugar a serios conflictos.
2.4 Apoyo de la direccin
Si un gerente considera que el sistema ERP es una prioridad, probablemente, sus

subordinados sern de la misma opinin. Este aspecto se ha considerado vital en
todos los casos analizados e implica que la direccin de la empresa impulsa y lidera el
proyecto; participa en la definicin de los objetivos; asigna recursos suficientes; apoya
en los momentos difciles transmitiendo confianza y recordando los objetivos; y
reconoce y recompensa a las personas que participan en los esfuerzos de la
implantacin. Conviene que los directivos estn completamente implicados en el
proyecto y establezcan prioridades claras, comunicando la conveniencia de la
implantacin del sistema, dentro de la estrategia corporativa, a todos los empleados.
Adicionalmente, todos los cambios necesarios en mtodos y procedimientos
precisarn del apoyo y participacin de todos los niveles de la direccin de la empresa
para que puedan ser adoptados de una forma eficaz.
2.5 Gestin del cambio

Situado en el centro de la figura est un conjunto de factores, que aparecen
frecuentemente en las empresas que han superado adecuadamente el proyecto de
implantacin del ERP, y que podran englobarse dentro de una adecuada gestin del
cambio. Se han situado en el centro porque refuerzan los factores de los grupos
anteriores y repercuten de forma sistmica en el conjunto de la organizacin.
Una correcta gestin del cambio implica conseguir la aceptacin de los usuarios y su
implicacin, mediante una adecuada comunicacin de los objetivos, y un efectivo
liderazgo. Lograr la participacin de los usuarios en la implantacin del sistema ERP
resulta un gran beneficio para la empresa porque genera actitudes favorables hacia el
mismo y los cambios que provoca.
7 de 41
Entre los usuarios es necesario citar a los usuarios clave que juegan un papel decisivo
en la formacin del resto de usuarios, en la difusin de conocimiento, colaborando en
la aceptacin del sistema, e incluso resolviendo los problemas e incidencias que se
presentan en la operativa cotidiana.
En la mayora de los casos se ha detectado la resistencia al cambio, como un factor a

gestionar, cuyo impacto afecta a los intereses del sistema; sin embargo, es ms difcil
de considerar el impacto a nivel organizativo. Esta situacin puede ser un generador
de conflictos en la medida en que el statu quo o las consiguientes relaciones de poder
se ven amenazadas. La comunicacin clara y abierta permite suavizar estas
situaciones, puesto que generalmente son fruto del desconocimiento o del
desconcierto provocado por medios informales.
Adems, el xito del trabajo del equipo de proyecto reside, entre otros aspectos, en la
comunicacin entre sus miembros y con otros usuarios, con un lenguaje prctico, claro
y sencillo.
Tambin, se ha mostrado importante documentar los acuerdos alcanzados: desde la

formalizacin de los contratos y la redaccin detallada de sus clusulas, hasta los
acuerdos conseguidos por el equipo de proyecto, de forma que puedan servir como
referencia y puedan ser consultados por los agentes afectados.
La formacin de los usuarios juega un papel clave en la implantacin. Debe ser

especfica para cada grupo de usuarios y realizarse en varios momentos, pudiendo
abordarse una formacin post-implantacin que permita mejorar su aprovechamiento.
El adiestramiento de los usuarios ha permitido que stos conozcan ms acerca del
sistema y los cambios que provoca, fomentando ms habilidades y oportunidades para
el mejor aprovechamiento del sistema.
8 de 41
3. FACTORES NEGATIVOS
En cierta manera, la debilidad o carencia de los factores anteriores supone en s
mismo un elemento negativo; es decir, que el apoyo insuficiente de la alta direccin, la
inadecuada gestin del cambio, elegir una solucin ERP inadecuada, suponen
barreras, en algunos casos insalvables. En este apartado se enumera un conjunto de
prcticas que contribuyen al fracaso del proyecto. Se han estructurado en la siguiente
tabla, atendiendo a si son concernientes a la empresa textil, a la consultora de
implantacin o a ambas en la columna denominada proyecto.
Empresa Proyecto Consultora

Falta de experiencia en la
No se negocian bien los No se han definido bien los realizacin de implantaciones por
contratos: resultando, costes y beneficios que parte de la consultora que
documentos con clusulas supone la implantacin del adicionalmente puede no conocer
equvocas y sin fijacin de nuevo sistema. suficientemente los procesos
plazos y responsabilidades. especficos del sector textil.
Se trabaja en paralelo, Incluso en el caso de tener la
Ser demasiado ambicioso e manteniendo el sistema nuevo consultora perfecta, sta podra
impaciente a la hora de y antiguo, demasiado tiempo. tener demasiados proyectos en
obtener resultados. Esto provoca fatiga en los marcha, estando por encima de
usuarios. su capacidad, lo que provocara
No se dedican recursos un incumplimiento en los plazos
suficientes, al tener que No se presta suficiente de entrega.
apartar a los usuarios de sus atencin al proceso de
tareas habituales o al confiar conversin de datos, con lo El nuevo sistema se pone en
en exceso en el voluntarismo que parte de la informacin marcha sin haber cuidado los
del personal. relativa a la historia operativa pequeos detalles de
de la empresa podra infraestructura, que provocan un
Se espera un retorno de la perderse. conjunto de errores que minan la
inversin a muy corto plazo y confianza en el nuevo sistema.
nicamente en el mbito Se impone una solucin Se realiza un periodo de
financiero, sin tener en cuenta tecnolgica sin preguntarse si implantacin excesivamente largo
otras posibles mejoras sta resolver los problemas que acaba reduciendo las
organizativas. que subyacen en los procesos expectativas en el nuevo sistema.
textiles. Esta puede acabar
No se detecta la existencia de exacerbando ms la situacin. Excesiva rotacin y falta de
usuarios que boicotean el organizacin del personal de la
nuevo sistema: no denuncian No se planifica consultora
las incidencias, critican el convenientemente la
nuevo sistema sin formacin de los usuarios
fundamento, plantean dudas
continuamente, presentan
nostalgia del sistema anterior,
no lo asumen como parte de
su trabajo porque en definitiva
no les pagan para eso.
Falta de experiencia previa en

el uso de las TI a nivel
individual y organizativo.
9 de 41
4. OTRAS RECOMENDACIONES PARA LA
IMPLANTACION Y EVALUACION DE UN
ERP
A continuacin se presenta un conjunto de recomendaciones basadas en las
experiencias reales de las personas participantes en los procesos de implantacin.
Algunas de ellas aparecen citadas en los casos de negocio.
Cmo saber si se ha tenido xito en la implantacin de un sistema ERP? Pueden

definirse los siguientes parmetros de xito: nivel elevado del uso del sistema;
satisfaccin de los usuarios con la informacin suministrada: precisin,
oportunidad, relevancia; nivel de cumplimiento de los objetivos; recuperacin de la
inversin, mediante la reduccin de costes o incremento de ventas.
Tener en cuenta que existe una alta interrelacin entre el ERP y todos los dems
componentes de la empresa: tareas, estructuras, procedimientos, personas,
cultura, etc. Todos estos componentes son interdependientes, por lo que un
cambio en alguno de ellos afecta a los dems. La implantacin de un sistema ERP
supone, en la mayora de los casos, redisear la empresa.
Es necesario evaluar la complejidad del proyecto de implantacin teniendo en

cuenta la experiencia previa de la propia empresa en sistemas de informacin, los
llamados sistemas heredados.
Realizar una administracin del proyecto con suficiente calidad. Esta podra ser,
en principio, la parte ms fcil, pero que no debe descuidarse.
Desde el punto de vista de la empresa hay tener en cuenta, que los procesos
productivos que funcionaban bien en el pasado, pueden no ser vlidos para el
presente. Por lo tanto debe considerarse una aportacin til e innovadora para la
organizacin de la empresa textil, el punto de vista de la consultora.
Al seleccionar la consultora adems de la experiencia y el conocimiento de los

procesos textiles, debe tenerse en cuenta su estructura y capacidad, capital social
y su estrategia de futuro: se han dado caso de consultoras que han cambiado de
ERP, o incluso han desaparecido.
Debe intentarse que se produzca una transferencia del conocimiento de los

asesores externos al personal de la empresa.
Directivos completamente implicados en el proyecto, desde el principio hasta el

final, dando la cara.
Nombramiento de un equipo de implantacin mixto, con personal de la propia

empresa y de la consultora, dirigido por un alto directivo con dedicacin suficiente
para la direccin del proceso de implantacin.
Es muy importante elaborar una planificacin detallada de la formacin de los

usuarios.
10 de 41
Para lograr la participacin, el compromiso y liderazgo de los diferentes actores de
la implantacin del ERP, se precisa del apoyo total de la alta direccin (desde el
principio hasta el final del proyecto), con un lder de proyecto comprometido y con
usuarios involucrados que se adueen del nuevo sistema, capacitados
apropiadamente y oportunamente.
La mayora de los casos analizados y personas consultadas coinciden en que la

implantacin de una solucin ERP puede ser un xito tecnolgico pero un fracaso
organizativo a causa del fiasco en el proceso social y poltico del desarrollo del
proyecto. Se debe prestar suficiente importancia a la participacin, liderazgo y
compromiso de los miembros claves de la empresa en cada una de las etapas de
la implantacin. La introduccin o alteracin de un sistema de informacin tiene un
poderoso impacto conductual e institucional que a menudo se dirigen a nuevos
roles de autoridad y poder.
11 de 41
5. CASOS PRACTICOS
5.1 Textiles Banyeres, S.A.
Nuestra empresa, Textiles Banyeres, inici su actividad en el ao 1966 dedicndose a

la produccin de tejido para la tapicera dentro del mercado nacional. Posteriormente,
en los aos 1990 sufre un cambio en su estructura accionarial y con un nuevo rumbo
se dedica a la penetracin en nuevos mercados, empezando con Portugal y siguiendo
por el resto de pases de la Unin Europea, Amrica del Norte, Pases rabes, etc.
Localizada en Banyeres, operan en una nica instalacin

"Necesitamos ser lo con 38 trabajadores y una facturacin comprendida
suficientemente flexibles
como para transformar el
alrededor de 4,5 M de euros. Fabrican tejidos para la
negocio con rapidez, en decoracin de interiores y tapiceras para la industria del
respuesta a nuevos cambios mueble: tapiceras para muebles y paredes; cortinillas y
estratgicos y a desafos del visillos, utilizando siempre fibras naturales. Otra lnea de
mercado" producto es la de telas ignfugas para el mercado de la
hostelera. Textiles Banyeres posee una marca
registrada y distribuye telas por sistema de metraje. Sus productos se utilizan en la
decoracin de gama alta, estando elaborados con fibras naturales, utilizndose
tambin mezclas de polister y viscosa. Tiene como proyecto completar las
colecciones de tejidos con complementos confeccionados a juego (cojines, faldas de
mesa, etc.).
12 de 41
En la actualidad se ha apostado por la introduccin de una nueva marca en el
mercado, con el objetivo de librarse de la imagen de tejido de tapicera profesional que
tiene la marca propia de la empresa, y de este modo vender una gama de tejidos de
alta calidad para la media-alta decoracin siendo comercializada por sus clientes con
esta marca propia y no con la del vendedor. En palabras de nuestro gerente "nos
consideramos una pequea empresa con un nicho de clientes fijos, caracterizada por
una excelente relacin calidad-precio. De hecho estamos dejando de "servir a la
industria", nuestros clientes son tiendas de decoracin que naturalmente no quieren
tener stocks" (sic).
Realiza nicamente el proceso industrial de tejedura, con una capacidad de

fabricacin aproximada de un milln de metros /ao. Fabrica tejidos con anchos de
140 y 160 cm, inferiores a la mayora de sus competidores. Cada coleccin tiene hasta
6 dibujos con diversas gamas de colores. Destina su produccin tanto al mercado
internacional (50%) como al nacional y considera que una adecuada estrategia de
negocio consistira en desarrollar negocios distintos a los realizados actualmente. La
empresa subcontrata alrededor de un 10% de sus
"En fechas prximas se procesos industriales.
reducirn los aranceles y nos
invadirn con productos a
bajo coste. Es hora de La empresa tiene dos titulados superiores en el
diferenciarse en calidad departamento de administracin. Su sistema de gestin
cuidando los costes. de calidad no est todava certificado, realizando control
Queremos conseguir ms de calidad en recepcin y /o de producto terminado. La
clientes adaptndonos a sus
necesidades. En ese aspecto,
empresa se encuentra en proceso de conseguir la
la informtica nos puede certificacin ISO 9001; y, dado los procesos industriales
ayudar mucho." que realiza, no presenta problemas de contaminacin
medioambiental.
Durante el ltimo ao ha sufrido un cambio en su direccin y esto ha motivado, entre

otros cambios, un incremento en el porcentaje de ventas de nuevos productos sobre el
total de ventas, que ha pasado del 10 al 65%.
5.1.1 El pasado: causas y antecedentes del sistema ERP.

La empresa tiene subcontratada la funcin de proceso de datos: no tiene, en la
actualidad, ninguna persona contratada dedicada a realizar dicha funcin. Ha
cambiado varias veces de proveedor informtico, habiendo instalado un programa de
gestin de produccin (probado en varias empresas del sector), que ha sido adaptado
para adecuarse a las caractersticas productivas especficas de la empresa. Con
anterioridad, en el rea de produccin nicamente se
"En una empresa tan realizaba el control de stocks.
pequea como sta es caro
tener una persona dedicada
Dadas las caractersticas de los productos fabricados:
slo a la informtica, pero a
telas artesanales, con una amplia variedad de productos
veces pienso que nos traera
cuenta." y gamas, elaborando hasta 70 urdidos, teniendo en
cuenta el sistema de metraje utilizado, y el tamao de
los lotes; se tienen unos costes de lanzamiento altos, que obligan a unos ajustes
continuos de la programacin de la produccin para reducirlos. Se han incorporado
tambin, en el ltimo ao, telares automatizados que proporcionan informacin
completa sobre el rendimiento de la mquina: nmero de roturas, tiempos muertos,
nivel de aprovechamiento de la fibra, etc. Se pretende incorporar esta informacin al
nuevo sistema de informacin de gestin de produccin.
13 de 41
En la empresa se dispone de dos equipos de sobremesa en produccin, dos en
comercial y cuatro en administracin. Las TI se estn utilizando para tareas de
naturaleza administrativa, existiendo una amplia capacidad de mejora en su utilizacin.
En nuestro caso, gerencia estaba completamente decidida por el cambio, el sistema

informtico, suministrado por una empresa local, estaba completamente obsoleto, era
muy rgido. Apenas suministraba informacin contable, y no contaba con la posibilidad
de generar informes que nos permitieran tomar decisiones: ventas por secciones, por
departamentos, devoluciones por cliente y perodo,
"Al ser poco conocedores impagados, control de inventarios, pedidos pendientes
de las cuestiones tcnicas de de servir,... Se pidi a la empresa suministradora la
la informtica, tienes que incorporacin de una serie de mejoras que nos
fiarte del proveedor
Algunas veces me gustara
permitieran continuar con el sistema anterior
tener un intermediario de satisfaciendo las nuevas necesidades, pero la respuesta
confianza que nos ayude en no fue la adecuada. Se argument que la "plataforma
temas que no entendemos tecnolgica" no les permita, ms tarde que lo tenan
del todo" en proyecto, que lo estaban estudiando. Pero realmente,
no podamos esperar, era un cambio imprescindible.
Nuestra empresa participa en el proyecto textil.org y tiene dos direcciones de pginas

web.
5.1.2 El presente: proceso de implantacin del ERP.
Teniendo en cuenta los recursos de la empresa se analizaron dos opciones. La

decisin estuvo influenciada por las experiencias de empresas del sector que
consideraban el servicio post-venta de una de las alternativas como deficiente. La
solucin adoptada se juzg que presentaba una solucin robusta, suficientemente
modulable, con mayor capacidad de adaptacin, robusta y con suficiente respaldo. A
la hora de negociar con la consultora, en los primeros momentos, se busc el
asesoramiento de un "experto informtico" familiar de uno de los empleados de la
empresa, que sirvi como elemento de enlace
"Una vez realizada la transmitiendo los requerimientos de Textiles Banyeres a
implantacin, en la la empresa informtica. Su papel se consider positivo y
negociacin de posteriores
ampliaciones del sistema, te se hubiera deseado que hubiera realizado su labor
sientes impotente y "cautivo". durante ms tiempo. Transmita confianza y haca
No se puede tensar mucho la disminuir la incertidumbre de la negociacin, porque se
cuerda porque ests senta "de nuestro lado".
negociando con un proveedor
especial, con el que tienes
una fuerte dependencia. El Siendo importante realizar contratos claros, es difcil
sabe que t no puedes estartenerlo todo documentado porqu siempre surgen cosas
cambiando continuamente" nuevas. En definitiva los consultores tampoco te aclaran
las cosas desde el principio, esperan que surjan esas
novedades, es normal, en definitiva "ellos viven de eso". Quizs si hubieran previsto
algunas de los cambios posteriores no se hubieran producido tantas modificaciones al
sistema.
14 de 41
Durante el proceso de implantacin no ha habido disminucin de productividad, pero s
aument el "papeleo" en administracin y durante un par de meses estuvimos
trabajando con los dos sistemas para comprobar posibles discrepancias. Hubo s,
algunos desfases que necesitaron de continuos ajustes, facturas que tenan que salir
en otros idiomas y salan en espaol, problemas con la utilizacin del cdigo de
barras, etc.
No tuvimos problemas con el traspaso de datos del sistema antiguo, aunque

ciertamente contamos con la colaboracin de la empresa informtica anterior que
migr los datos a ASCII.
Las reas que ms se han visto beneficiadas con la implantacin han sido
administracin y facturacin, en la que hemos conseguido "funcionar con el cdigo de
barras" y poder abordar el aumento de pedidos como consecuencia de las
caractersticas de nuestra actividad y del tipo de producto que elaboramos, control de
stocks (piezas, metraje e incluso de muestrarios) y una mayor versatilidad a la hora de
obtener informes de gestin en todas las funciones; ste era uno de los objetivos
buscados del que nos encontramos ms satisfechos. El control de inventarios es
especialmente importante en nuestra empresa, nos hemos convertido en el almacn
de nuestros clientes, y necesitar llevar un control de existencias por medio de un
sistema de mximos y mnimos (la menor cantidad para servir bien).
Tambin se ha incorporado un sistema de gestin documental que nos permitir

ahorrar muchos papeles, al procesarse pedidos directamente sin necesidad de
recibirlos por fax y luego introducirlos en el ordenador, aunque no ha comenzado a
funcionar todava, porque tenemos algunos problemas con la operadora de
comunicaciones.
5.1.3 El futuro: la evolucin de los sistemas de informacin.
Recientemente se ha producido un cambio estratgico en la utilizacin de las TI,

estando consideradas como: Un elemento facilitador que debe ser utilizado
convenientemente (sic). Estamos empezando a trabajar con el rea de urdidos y
tisaje. Sera muy interesante poder captar datos directamente de los telares
electrnicos, una mejora en la gestin de los escandallos y en el rendimiento de los
telares. Creemos incluso, que este desarrollo va a servir para otras empresas del
sector. El rea comercial es la menos perfilada y nos gustara utilizar la conectividad
que ofrece Internet y que nuestros comerciales pudieran consultar el nivel de
existencias disponible. Pero ste es un proyecto que llevara todava algo de tiempo.
Todos estos nuevos desarrollos afectarn al precio final del ERP que de momento es
difcil predecir con exactitud.
15 de 41
5.1.4 Lecciones aprendidas.
Si tuviera que resumir lo que consideramos ms

Estamos satisfechos con las
prestaciones del sistema. La importante para el xito de un proyecto de este tipo
productividad ha aumentado. podra decir que gerencia debe estar plenamente
El coste ha merecido la pena; convencida y apoyar el proyecto, de la necesidad del
pero algunas cosas se cambio, muchas veces sugerido y solicitado por los
podan haber hecho mejor."
propios trabajadores. Otros aspectos a considerar seran:
Es muy importante acertar con la empresa proveedora del software.
Interesa convencer a quien tiene que utilizar el software mediante dilogo,

comunicacin: aclarando requerimientos y objetivos. Las cosas no son tan
bonitas como los comerciales te hacen creer; la realidad no responde a las
promesas y luego viene la frustracin.
Con los informticos es conveniente tener paciencia porque no conocen el

negocio, adems de dedicar recursos y tiempo para aclarar los requerimientos
y objetivos, porque si te equivocas es tu responsabilidad.
Es imprescindible gestionar bien los contratos, "dejarlo todo muy claro, por
escrito", el presupuesto y los servicios a conseguir, sino se "desmadra".
16 de 41
5.2 Textiles Xtiva, S.A.
Textiles Xtiva S.A. es un fabricante tradicional de mantas. Inici su actividad en una

zona con importante industria textil en Xtiva, pero desde muy pronto empez una
constante internacionalizacin, no slo exportando productos sino abriendo plantas en
otros pases.
La empresa realiza los procesos de hilatura de carda y semipeinado, el tisaje de

mantas, as como el tisaje de telas de tapicera y decoracin; adems se realizan los
procesos auxiliares de perchado, acabado, confeccin y vaporizado. El tinte de hilos,
fibras y los procesos de ennoblecimiento son subcontratados.
Hasta la dcada de los 90 su actividad principal era la ropa de cama. Actualmente, las
dos lneas ms importantes de productos son la ropa de cama: mantas y colchas
tejidas y de punto, edredones y sbanas; y los tejidos para tapicera y decoracin:
muebles y paredes, terciopelos, acolchados, cortinillas y visillos a la plana.
Ha llegado a alcanzar un alto volumen de ventas, pero en los ltimos aos ha visto
como sus ventas caan un 20%, debido fundamentalmente a la importacin desde
terceros pases con menores costes de fabricacin y el cambio de los hbitos de
consumo. Frente a estos cambios en las preferencias de los consumidores, segn
palabras de su propia direccin general, es preciso adaptarse, revitalizndose
tcnicamente sin descuidar el lado humano de la firma.
La empresa ha diseado un plan estratgico a cuatro aos que se basa en tres lneas
de actuacin: el ajuste de costes (la empresa ha llevado a cabo una reduccin del
personal pasando de unos 185 trabajadores a 150), la expansin internacional,
intentando que las exportaciones representen un 70% de la facturacin (actualmente
suponen un 30%) y la diversificacin de productos. Se pretende iniciar la fabricacin
de fundas nrdicas y la ampliacin de todas las gamas actuales, para abarcar el
conjunto del textil hogar, para adecuarse a las nuevas tendencias del consumo,
aprovechando la rotacin de productos.
Dentro de este plan estratgico, que precisa de una gestin profesionalizada, los
sistemas de informacin juegan un papel crtico. La empresa cuenta con una persona
en el departamento de informtica; al menos un 20% de los empleados tienen
conocimientos de informtica, contando en su plantilla con un 8% de titulados
universitarios y un 10% con una titulacin de Formacin Profesional.
An siendo una empresa que se moderniza, podra decirse que tiene una filosofa algo
conservadora: las nuevas ideas de mejora se obtienen bsicamente del interior de la
empresa que de fuentes externas; considera que su fortaleza es la produccin frente a
la comercializacin o la administracin; de sus inversiones espera siempre un retorno
reflejado en la cuenta de resultados, y para aumentar sus ventas busca aumentar sus
clientes en lugar de aumentar las ventas a los que ya tiene.
17 de 41
5.2.1 El pasado: causas y antecedentes del sistema ERP
Originariamente los sistemas de informacin dependan del jefe de administracin,

pero en la actualidad, en el diagrama organizativo de la empresa se encuentran
ubicados como staff de la direccin general, al mismo nivel que la funcin de
marketing o la direccin de calidad. Se la ha situado a este nivel para resolver
problemas que afecten al conjunto de la empresa de una forma equilibrada y eficiente.
Ubicacin original del departamento de informtica
Actual ubicacin del departamento de informtica
Un ERP es un sistema Tradicionalmente vinculada a sistemas propietarios de IBM,

de gestin integrada. en el ao 1997, la empresa dispona de dos arquitecturas
Todo es estndar. basadas en Unix y AS400. La primera, ms reciente y
Estable. Menor desarrollada a medida por una empresa local, se dedicaba al
introduccin de datos y
mayor salida. control de la fabricacin de tejidos, mientras que la segunda
daba soporte al resto de reas de la empresa.
Pero se consideraba que ninguno de los dos sistemas era un ERP. No podemos
hablar ni de estndar ni de dato nico. Se senta la necesidad de integrar todas las
actividades logsticas, de produccin, comerciales y financieras dentro de un nico
software que asegurara la fiabilidad de la gestin.
18 de 41
Se buscaba una menor dependencia del departamento de
En muchas empresas
los informticos sienten
informtica. Esta situacin de dependencia se entiende
que tienen el poder originada por utilizar una aplicacin programada a medida.
porque programan y
desarrollan el sistema y Las repercusiones que el efecto ao 2000 y el cambio al
son los nicos que lo euro pudieran tener sobre su sistema informtico les impuls
conocen, y por eso
puede que no quieran finalmente a buscar un nuevo y moderno sistema de
cambiar a un sistema informacin, en lugar de llenar de parches el que usaban.
ms estndar. No es el
caso de la gente de Estas necesidades de cambio fueron detectadas por el
nuestra empresa.
departamento de informtica, pero gerencia fue quien
decidi e impuls ese cambio. Gerencia no pretenda
alcanzar ningn objetivo econmico directo del nuevo sistema, pero s conseguir
mayor control, calidad de interaccin en menor tiempo y mejorar la gestin en general,
lo que de forma indirecta siempre desemboca, a la larga, en una mejora de los
resultados econmicos.
5.2.2 La eleccin del ERP
La eleccin del ERP que satisficiera las necesidades de la empresa fue encomendada
a Diego, responsable del departamento de Informtica. Es un hombre con experiencia,
al contrario de la gente que es habitual encontrar en departamentos de informtica. De
personalidad sencilla, es gran conocedor y entusiasta de su trabajo y de todo el
funcionamiento de la empresa. Ya desde el ao 94 estaba pensando en la
problemtica del ao 2000.
Durante dos aos consider diversas soluciones. Tena claras las caractersticas que
deba tener el sistema que buscaba: deba ser un nico sistema integral (dato nico);
con un entorno operativo actual y una interfaz grfica; capaz de interactuar con las
tecnologas de comunicaciones y correo electrnico; haba de ser flexible y standard
de forma que se pudieran implantar nuevas versiones sin afectar a la estructura
existente; haba de ser seguro, y estar respaldado por una
Los programas marca acreditada. Un criterio importante en la eleccin fue la
hechos a medida
necesitan mucho
capacidad para la gestin de la produccin que tuviera el
anlisis, y luego hay sistema.
que hacer muchos
cambios en el corazn Se desecharon opciones por diversas razones: estar
del sistema para ir demasiado dirigidas a algn subsector; tener alguna rea
adaptndolos a
nuevas necesidades y como la de fabricacin sin desarrollar (con lo que se
a cambios de la necesitara algn mdulo especfico de otro proveedor); otro
legislacin. Eso sistema fue descartado por no ser lo suficiente estndar, lo
adems te causa que causara dependencia de la empresa desarrolladora; por
fuerte dependencia de
la empresa que realiza
la misma razn se descartaron sistemas programados a
las adaptaciones medida. Se desecharon opciones con referencias negativas, o
por considerar a los consultores de escasa experiencia
aunque el producto fuera atractivo. En el estudio para la seleccin se analizaron
incluso noticias aparecidas en prensa sobre las consultoras. Al final se seleccion 2
opciones.
19 de 41
La opcin A es un sistema de gestin empresarial reconocido mundialmente. Se trata
de una solucin completa e integrada que abarca todos los procesos de la empresa
siendo adaptable a cualquier sector. Esta solucin informtica no resultaba
desconocida para la propiedad de la empresa, al tratarse del sistema implantado en
otra empresa del mismo grupo aunque de otro sector. Por esta razn, en un principio,
les result una opcin muy interesante. Se pens incluso en formar un departamento
de informtica, a modo de empresa independiente externalizada, que diera servicio a
ambas empresas con el mismo sistema. Sin embargo, la experiencia obtenida en la
implantacin de este sistema en la otra empresa no haba sido satisfactoria. Adems,
la gran magnitud de este sistema y su exhaustividad prcticamente exige un anlisis
funcional profundo y extenso para adaptarlo a una empresa textil, y puede que no se
llegue nunca a explotar del todo. La implantacin de este sistema iba a requerir mucho
tiempo, dedicacin y recursos. Por todo esto, esta solucin fue descartada finalmente.
Finalmente se decantaron por la opcin B. Este sistema tambin es un software

uniforme y una solucin integrada que abarca todos los procesos de la empresa. De
menor dimensin que la opcin A y, por lo tanto, con un proceso de implantacin
menos complicado y con ms probabilidad de alcanzar objetivos de funcionalidad y
cumplimiento de plazos de forma satisfactoria.
Adems, la opcin B funciona con la misma plataforma AS400 que ya tienen y

conocen. Esto les facilitara el trabajo en paralelo con los dos sistemas durante la
implantacin, as como aprovechar una amplia experiencia con ventajas adicionales al
poder aprovechar los sistemas fsicos ya existentes.
OPCIN B.
La empresa que implanta este sistema tiene una presencia internacional, lo que le permite tener
empleados que conocen la problemtica y legislacin especfica de cada pas. Cuenta con 120
empleados en la zona de levante (Castelln, Valencia, Alicante, Murcia). El equipo no est
formado slo por informticos sino que hay expertos que han trabajado en produccin,
administracin, direccin general...
Adems de implantar este sistema, implanta tambin el sistema de la opcin A, as como otros
productos.
Se trata de un producto que se gest a partir de mdulos informticos de produccin, con lo que
su verdadero factor diferencial es el control de la produccin. Su punto dbil es la gestin. Hay
grandes multinacionales que usan este sistema en produccin. Se puede adaptar a empresas de
cualquier sector pero siempre que tengan produccin, no para empresas de servicios.
Es un producto multiempresa, multiplataforma y multibase de datos, programado con 4GL. Tiene

un control de seguridad en los accesos incluso a nivel de campo. Puede integrarse totalmente
con programas de conectividad a Internet, de comercio electrnico, CRM...
Adems de un amplio abanico de funcionalidades (algunas comunes y otras ms originales)

cuenta con varios mdulos de desarrollo propio especficos para el sector textil referente sobre
todo a la codificacin de artculos. Adems, suele venderse junto con otros paquetes ajenos al
sistema que lo complementan, entre ellos una herramienta que permite crear interfaces con otros
programas, o una herramienta para crear cubos OLAP.
20 de 41
En alguna ocasin podemos haber odo decir que lo importante de un ERP es su
correcta implantacin y utilizacin ms que el producto en s. Sin embargo, la
seleccin tan minuciosa que se llev a cabo en Textiles Xtiva S.A. demuestra que,
para esta empresa, es importante elegir un buen producto, adecuado a las
necesidades de la misma.
5.2.3 Implantacin de la solucin ERP+
Para asegurar los resultados y una buena implantacin se opt por la incorporacin de
un director de proyecto externo, cuya misin fundamental era servir de puente entre
la empresa y la consultora de implantacin. Este director de proyecto no es un experto
en la implantacin de la opcin B como s se pretende que sean los consultores de la
empresa implantadora, pero tiene una experiencia de 25 aos y un currculum difcil de
superar en el mundo de la informtica.
Es importante el A la consultora se le exiga que proporcionaran para el

currculum de los proyecto unos consultores con cierta garanta profesional
consultores, y sobre (currculum de implantadores con perfiles y experiencia
todo que conozcan aceptables), adems de exigirle garantas contractuales
bien el paquete
informtico que
(penalizaciones en caso de incumplimiento de fechas o de
implantan. Ya que la objetivos).
gente de la empresa
conoce bien los Por parte de la empresa tambin participaba un jefe de
procesos de la proyecto, as como informticos y usuarios avanzados de cada
empresa, los
consultores deben departamento, que dedicaban gran parte de la jornada laboral
conocer bien el al proyecto de implantacin del ERP.
producto que venden
Los usuarios finales se mantuvieron al margen en las primeras
etapas, involucrndose en el proyecto a partir de la fase de formacin que consisti en
clases magistrales, ejercicios, elaboracin de manuales de usuario... Como es normal,
se encontraron personas algo reacias al cambio, sobre todo entre el personal menos
cualificado. Este problema se abord con reuniones por parte de direccin y de los
directores de cada rea.
La consultora llev a cabo un anlisis detallado previo; se encarg tambin de la

parametrizacin del sistema y de los desarrollos especficos iniciales. Textiles Xtiva
considera que es importantsimo que el consultor conozca bien el producto que vende
y que sepa parametrizarlo correctamente para ajustarlo a la empresa. Un error en la
parametrizacin se sufrira siempre. Segn el nuevo jefe del departamento de
informtica: si nos equivocamos en la clasificacin de cierto artculo, lo tendremos
siempre mal clasificado para todas las funciones que se realicen sobre l en cualquier
parte del programa
Aunque en la empresa se llev a cabo una reingeniera previa para acomodarse en

gran parte al nuevo sistema, no pudo evitarse tener que realizar algunos desarrollos
especficos en el ERP. La ficha tcnica en produccin se desarroll a medida por la
consultora; tambin los tratamientos relativos a la logstica y transportes, y las
mermas.
21 de 41
La generacin de informes fue llevada a cabo por el departamento de informtica de
Textiles Xtiva S.A. de acuerdo con las especificaciones de los usuarios. La
experiencia ha demostrado que el sistema de la opcin B no es tan fuerte en
produccin como su propaganda hace ver, por lo que se tuvieron que hacer
modificaciones. Pero hay que reconocer que la produccin en el sector textil y
concretamente en Textiles Xtiva S.A. es bastante especfica. Como conclusin, pudo
extraerse que por muchas posibilidades de parametrizacin que tenga un ERP, para
ajustarse, al final siempre hay que desarrollar lneas de cdigo.
A posteriori, no se puede decir, que se hayan ganado muchas funciones con el nuevo
sistema, pues la empresa ya tena un grado alto de informatizacin. A continuacin se
puede ver un cuadro con las funciones que se tenan informatizadas antes del nuevo
ERP y despus del mismo. Pero lo que no cabe duda, es que se ha ganado en
integracin de los datos y funciones y en evitar redundancia de los mismos.
FUNCIONES ANTES DEL ERP DESPUES DEL ERP

1-Aprovisionamiento SI SI
2-Plan./Prog de Proyectos
3- Gestin de stock SI SI
4- Logstica y distribucin SI SI
5- Marketing y publicidad NO NO
6- Gestin comercial SI SI
7- Aten. Cliente y postventa
8- Contabilidad SI SI
9- Gestin tesorera SI SI
10- Gestin de activos fijos SI SI
11- Nminas SI SI
12- Gestin RRHH
13- SIAD
14 Correo electrnico SI (No con el ERP)
15- Flujo de trabajo
16- Pginas de internet SI (No con el ERP)
17- Comercio electrnico
18-Intranet SI (No con el ERP)
En futuras ampliaciones o mejoras del ERP se pretende incorporar escaners lectores

de cdigos de barras (expendedores, inventarios...) y poder insertar pedidos en el ERP
a travs de internet.
Se sigue trabajando en la bsqueda de un mdulo informtico que satisfaga los

procesos operativos de la empresa y todava no se ha encontrado, lo cual ratifica que
no existen ERPs que se ajusten a la perfeccin a las necesidades de una empresa y
nunca podemos escapar de programar.
22 de 41
5.2.4 Observaciones
El caso vivido por Textiles Xtiva S.A permite considerar las siguientes observaciones:
En la otra empresa del grupo se not la falta de experiencia de la consultora

que era el primer proyecto de implantacin de la opcin A que realizaba. En
Textiles Xtiva dieron importancia al reconocimiento del producto que eligieron
(opcin B) pero volvieron a errar contratando a una consultora novata en
implantaciones de este sistema. Adems, para finalizar la parte de produccin
se tuvo que cambiar de consultora.
Casi siempre se pretende arrancar el nuevo sistema con inicios de aos reales
o aos fiscales y as dejar los datos de aos cerrados en el sistema que se
abandona. Esto puede hacer que se alargue la implantacin de un nuevo
sistema para hacer coincidir el arranque con aos nuevos.
Es necesario el apoyo de la alta gerencia, que generalmente slo ve la parte de

arriba. La tarea de gerencia no acaba con la adquisicin del ERP sino que
debe ser continuada abasteciendo la implantacin del mismo con los recursos
necesarios.
Un punto crtico en el arranque del sistema es la carga de datos. La migracin

de los datos histricos suele hacerse antes de la fase de pruebas. Se puede
migrar una parte de esos datos junto con algunos datos vivos1 ficticios. El
resto de datos histricos pueden ser migrados por la misma empresa tiempo
despus de la implantacin o puede optar por no migrarlos y/o guardarlos en el
sistema antiguo. Pero la carga de los datos vivos de la empresa se ha de hacer
justo el da antes del arranque para que estn totalmente actualizados y debe
ponerse un especial cuidado en su fiabilidad.
En las pruebas, antes de arrancar el sistema,

En nuestra empresa
primero arranc se deben probar ciclos completos reales.
finanzas. Como no se Generalmente la gente prueba algunos casos
midieron bien los de unos pocos procesos. Es imprescindible
tiempos, el resto intensificar esfuerzos en las pruebas pues
arranc mucho ms
tarde. Tuvimos que
permite detectar si el sistema est
mantener un paralelo correctamente parametrizado (antes de que sea
en finanzas mucho demasiado tarde) y si la carga de datos es
tiempo. Lo mejor es precisa.
arrancarlo todo al
mismo tiempo. Hay
que ir preparndolo El trabajo en paralelo con los dos sistemas
todo por fases pero debera ser lo ms corto posible para no
esperarse a que est sobrecargar de trabajo a los usuarios; para ello
todo preparado para es preciso una buena sincronizacin y el
arrancar
cumplimiento de los tiempos programados.
1
Datos vivos: datos originados en la operativa cotidiana de los procesos de negocio, facturas,
albaranes, pedidos, etc...
23 de 41
Una buena opcin es cargar todos los datos en una compaa ficticia de
prueba. Esto no es un paralelo realmente puesto que el paralelo es
sobrellevado por el usuario. La carga en una compaa de prueba es algo que
hace el consultor, permitiendo dar marcha atrs si algo no funciona
correctamente.
Las empresas suelen querer heredar y mantener lo que ya tienen, y eso no

siempre es lo mejor. Las empresas deberan no aferrarse a su manera de
operar de siempre y abrirse a sugerencias de los consultores o a las nuevas
modalidades de trabajo del ERP. Por ejemplo, respecto a los cdigos de los
clientes, Textiles Xtiva sola hacer que empezaran con un nmero u otro
segn fueran de exportacin, nacional... Con su nuevo sistema ERP ese tipo
de numeracin no hace falta para controlar a los clientes y resulta mucho ms
cmodo asignarles cdigos consecutivos. Tambin tenan sistemas distintos
para el tratamiento comercial de mantas y tejidos pero se dieron cuenta que no
vala la pena mantenerlo separado. Hablando de cdigos resulta interesante
que el ERP permita relacionar cdigos nuevos con cdigos antiguos. Esto es
algo a valorar en la eleccin de un ERP pues resulta interesante para ver datos
histricos sin necesidad de migrarlos.
El nuevo jefe del departamento de informtica insiste en que no hay que obviar
las pequeas cosas. En la puesta en marcha hay que comprobar antes que
cada PC est totalmente preparado, comprobar impresoras, configuraciones...
Podra darse el caso que, por descuido, algn PC continuara configurado para
la compaa de prueba y que el usuario se diera cuenta cuando lleva ya unos
das introduciendo datos reales. Cualquiera reconoce la importancia de la
fiabilidad en el conjunto de datos histricos y de operaciones; pero no es
suficiente reconocer la importancia que tiene, hay que concienciarse y ser
meticuloso sobre todo en la carga de los datos vivos de la compaa.
No desestimar recursos en la formacin del personal. Una formacin piramidal

acarrea el peligro de que se vaya de la empresa alguien de los que saben y
ya no se pueda formar al resto. Por eso la formacin debe estar bien
documentada y se debe proporcionar a todos, no slo a usuarios clave. La
falta de formacin es una de las causas que puede producir una reduccin de
la productividad, sobretodo en la fase de arranque.
24 de 41
5.3 Textiles Alcoi, S.A.
Textiles Alcoi, S.A. es un punto de referencia en el competitivo sector de la moda

infantil. Como muchas empresas del sector, forma parte de un grupo empresarial
compuesto por 3 empresas con un alto ingrediente de colaboracin, no slo a nivel
estratgico sino incluso operativo.
Se trata de una empresa familiar que ha sabido modernizar su gestin, adaptndola a

las cambiantes necesidades de un pblico y unos canales de comercializacin cada
vez ms exigentes. La problemtica de su segmento competitivo viene dada por la
elaboracin de un nmero elevado de colecciones cada ao y un poder negociador
cada vez mayor de la demanda. Es por tanto crtico realizar una adecuada gestin de
producto que facilite un vertiginoso proceso de diseo y desarrollo, as como su
posterior comercializacin a partir de una cuidada previsin de ventas.
Con una significativa presencia en el mercado internacional, su estrategia empresarial

pasa por una disminucin de los costes operativos y un incremento en las ventas, sin
dejar de lado la calidad del producto. Todo esto les exige un aumento de la eficiencia y
de la competitividad, para lo cual consideran imprescindible un uso intensivo de las
tecnologas de la informacin.
Su estructura organizativa aparece reflejada en la siguiente figura:
25 de 41
La empresa posee un sistema de calidad basado en ISO9000, teniendo documentados
de forma exhaustiva sus procesos operativos. El hecho de que no estn certificados
segn la ISO9000 viene dado, porque no creen que aporte ningn valor de cara al
cliente; sin embargo la empresa tiene la etiqueta OEKO-TEX en una lnea de producto.
Como el conjunto de empresas de su subsector, consigue una gran flexibilidad

operativa recurriendo a la subcontratacin de operaciones al utilizar talleres externos,
aunque ello les exige llevar un estricto y difcil control de los tiempos y destinos de las
entregas y recogidas de los talleres subcontratados
El conjunto de las operaciones realizadas, en instalaciones propias y de proveedores

externos, son las siguientes: corte, bordados, confeccin, plancha, y acabado. La
empresa realiza en cualquier caso la adquisicin de las materias primas, la
planificacin y programacin de la produccin a partir de una cuidada previsin de
ventas, la logstica de distribucin, la funcin comercial y la funcin de I+D. Para sta
ltima cuenta con un avanzado equipo de diseo de moda aunque no descarta la
utilizacin de diseadores externos independientes.
Una preocupacin de la direccin de la empresa, que se ve reflejada en su minuciosa

descripcin de procesos, es que el conocimiento til para la toma de decisiones
operativas, quede reflejado, en la medida de lo posible, en un conjunto de
documentos, manuales y naturalmente en el propio sistema de informacin, de forma
que las personas cuenten con un adecuado soporte en su quehacer diario. Asimismo,
se han elaborado parmetros de calidad y servicio que miden los resultados de la
empresa comparndolos con aos pasados y, en la medida de lo posible, con otras
empresas de su segmento competitivo.
5.3.1 El pasado: causas y antecedentes del sistema ERP
En la empresa hay
La empresa tiene una dilatada experiencia en el uso de
mucha las tecnologas de la informacin, que se manifiesta en el
filosofa
informtica. Si algo sealto nmero de mquinas instaladas y en su profunda
puede hacer con el penetracin en la mayora de los procesos de la empresa
ordenador se hace con el
(cuarenta empleados, de un total de cincuenta, utilizan
ordenador, no se hace a
mano." las TI en el desarrollo de sus tareas). De este desarrollo
tecnolgico tiene buena parte de culpa el inters y
curiosidad personal de su direccin general, persona
dinmica y entusiasta de su trabajo, que le gusta conocer y participar en todas las
actividades de la empresa.
El proceso de informatizacin se remonta a la dcada de los 80. Durante sta, se

procedi a utilizar aplicaciones para las funciones contable y comercial desarrolladas
por una empresa ya desaparecida. stas se fueron enriqueciendo con un nmero
cada vez mayor de aplicaciones desarrolladas a medida por empresas externas y con
una colaboracin creciente del personal interno. Para la mayora de sus competidores
en los 80 la informatizacin acababa ah mismo: en la contabilidad y en la gestin
comercial, o simplemente, en la facturacin. Sin embargo, en Textiles Alcoi, a
mediados de los 80 ya se utilizaban los ordenadores para calcular consumos en
produccin.
26 de 41
Hace aproximadamente unos 7 aos y detectado por las propias reas funcionales de
la empresa, se contempl la necesidad de un cambio. La necesidad de una mayor
integracin de la informacin empresarial, y de procurar una trazabilidad en los
procesos operativos se mezclaban con una imperiosa
Nuestro cuello de botella es necesidad de colaborar en el desarrollo y
la creacin del producto
porque es muy variada"
comercializacin de nuevos productos. Aumentaba as la
variedad de productos, pero muchos de ellos con
estructuras similares y con pequeas diferencias respecto a los productos de
campaas anteriores. Se buscaba entonces, una funcionalidad que permitiera la
creacin de escandallos de producto a partir de prendas ya elaboradas por la
empresa.
Se perciba la necesidad de disponer de un sistema integrado de gestin que

permitiera disponer de las prestaciones anteriores y que en definitiva colaborara en la
bsqueda de nuevas oportunidades.
El proceso de seleccin de la solucin adecuada no fue nada fcil y discurri por

complicados vericuetos de encuentros y desencuentros con empresas informticas
implantadas en la zona, y tambin con lderes nacionales con los que no se lleg
nunca a desarrollar un sistema que diera satisfaccin a los requerimientos planteados.
Las empresas del sector de la confeccin llevan a cabo un gran nmero de procesos;
no obstante, el problema no era que Textiles Alcoi tuviera unos procesos especficos a
los que ningn ERP se pudiera ajustar. De hecho, algunos de los ERPs estudiados en
la seleccin tenan unas prestaciones funcionales similares a las del sistema de
informacin que ya se posea. La dificultad en encontrar un software a gusto de
Textiles Alcoi resida ms bien en que la empresa ya dispona de un sistema de
informacin que, aunque comenzaba a manifestar en algunos aspectos su
obsolescencia, permita resolver muchos de los problemas que la empresa tena.
Teniendo este sistema como referencia, lo que se
Descartamos sistemas
porque no tenan suficiente
pretenda era ganar niveles de profundidad en el
potencia, o sea, no se tratamiento de la informacin. Los ERPs vistos eran
ajustaban a una empresa que perfectamente tiles e interesantes para empresas que
ya cuenta con un sistema no haban tenido nunca ningn sistema de informacin,
avanzado"
pero tenan poco valor aadido para una empresa con
una trayectoria de informatizacin como la de Textiles Alcoi.
En cualquier caso, el proceso de desarrollo dio lugar en la mayora de los casos a la

aparicin de un autntico rosario de jefes de proyecto que aparecan y desaparecan
por la empresa, sin que el nuevo sistema de informacin tuviera visos de llegar a buen
puerto.
Las circunstancias anteriores plantearon la posibilidad de continuar con el desarrollo

del sistema antiguo, adaptndolo a una arquitectura abierta cliente/servidor; que
sustituyera su sistema tradicional de gestin de ficheros y utilizara en su lugar, un
gestor de bases de datos relacional basado en estndares SQL; que permitiera
realizar una programacin orientada a objetos y que por supuesto incorporara las
prestaciones funcionales que la empresa demandaba ahora y previsiblemente
apareceran con la incorporacin a la Unin Europea y el efecto 2000.
27 de 41
5.3.2 El presente: proceso de desarrollo e implantacin del ERP.
Se decidi que los nuevos desarrollos de software fueran realizados por los propios
informticos de Textiles Alcoi, en lugar de contratarlo a una empresa programadora.
De esta forma, se ganaba en varios aspectos: por una parte, pareca una solucin ms
Es ms fcil tener un
barata, el desarrollo por una empresa externa sera ms
programador con un caro, y ms an si esta no ve suficiente mercado para
sueldo justo, aqu en la rentabilizar su producto. Adems, la empresa dispona
empresa, que tener que en nmina de personal informtico cualificado para
pagar a una empresa realizar este cometido. Adicionalmente, se consegua un
programadora externa
que programe para ti" software desarrollado, no slo para el cliente, sino
tambin desde el punto de vista del cliente y desde casa
del cliente, lo cual le permite alinearse estrechamente con la estrategia de negocio de
Textiles Alcoi, proporcionando al ERP un planteamiento innovador y competitivo. En
todo momento, este enfoque de desarrollo propio permite a la alta direccin conocer y
seguir de primera mano la evolucin de su nuevo sistema de informacin.
El desarrollo de un sistema de informacin de las caractersticas anteriores implic una

fuerte reestructuracin del departamento de informtica, que empez a operar casi
como una empresa independiente. Liderado por el jefe de departamento, se le dispuso
de un equipo de 7 personas para el anlisis y desarrollo. La posicin de esta rea en
la estructura funcional cambiaba, pasando a situarse a nivel de staff, y dependiendo
directamente de gerencia.
28 de 41
Para el desarrollo de nuevas funcionalidades relativas a
Una aplicacin horizontal
la programacin de la produccin y el control de
difcilmente llega a funcionar
en confeccin. El usuario procesos se cont con la colaboracin de profesores
tiene que dar muchos pasos universitarios. Se buscaba as, no caer en el error de
para hacer algo. La
programar algo demasiado encorsetado a las
parametrizacin resulta una particularidades y a la coyuntura de Textiles Alcoi. Sino,
tarea muy difcil.
de alguna manera, anticiparse a los requerimientos
venideros del sistema, tratando de conseguir un producto
bastante estndar, suficientemente parametrizable y con visin de futuro.
Se comenz a realizar, en primer lugar, un anlisis y descripcin de procesos y en

algunos casos un rediseo. Este proceso se llev a cabo durante 6 meses y permiti
plantear los requerimientos de los procesos al contemplar las rutas, operaciones y el
tiempo empleado. Asimismo, se contemplaron funcionalidades como la programacin
de la produccin scheduling, que se pens podan ser abordadas posteriormente.
El resultado de este trabajo ha sido un potente ERP en muchos aspectos superior a

los existentes en el mercado. Por poner un ejemplo, una de las consultoras con las
que se contact para desarrollar el ERP estaba trabajando con empresas que apenas
aportaban cuatro folios de requerimientos. El sistema desarrollado surge a partir de
cientos de folios de requerimientos de Textiles Alcoi. Es por eso que, tiene muchos
ms niveles de profundidad en el tratamiento de la informacin que otros sistemas,
pero tambin puede funcionar correctamente con estructuras ms planas.
Sistema C
Algunas caractersticas funcionales del producto que dan fe del planteamiento innovador del
mismo son las siguientes:
Anlisis de precisin de demanda con empleo de modelos no lineales. En confeccin,

los plazos son muy reducidos ya que cada vez se tiende a cambiar ms rpidamente
de coleccin. Para poder cumplir plazos hay que empezar antes la produccin y eso
puede hacerse sin apenas riesgo gracias la gestin del ERP. Puede empezarse con
las primeras fases de fabricacin basndose en las previsiones; el ERP compara las
previsiones con los datos reales y de esa forma indica las cantidades que deben pasar
a las siguientes etapas de fabricacin o a talleres subcontratados. Con esta gestin no
es necesario esperarse a tener el 80% de los pedidos para empezar a fabricar.
La aplicacin calcula consumos estimados de recursos y luego los compara con

consumos reales en varios momentos del proceso de fabricacin. De esta forma, se
van calculando las desviaciones que sirven de realimentacin para afinar en los
consumos estimados.
Asignacin de piezas a tejidos y marcadas. No slo para control de stocks sino para
mejorar la trazabilidad de las operaciones, (ligado a una orden de produccin)
Control de la conversin de las unidades de medida, pues el tejido se compra en kilos,

pero se consume en metros.
Control de ubicaciones y organizacin del almacn.

Una de las fortalezas de un sistema es que la informacin reside en el sistema y no
en las personas que lo utilizan. Con este ERP el sistema propone y el usuario
confirma teniendo siempre la ltima palabra (ej., el sistema hace un escandallo y el
empleado lo confirma o modifica).
29 de 41
Resulta obvio pensar que la implantacin del sistema C en Textiles Alcoi fue modular.
Al coincidir en tiempo y lugar los desarrollos y la implantacin, lo ms sensato fue ir
arrancando los mdulos conforme se iban acabando y probando. Esto provoc que
coexistieran el sistema antiguo y el viejo durante mucho tiempo, pero sin que esto
significase trabajo en paralelo. El usuario no introduce en ningn momento los datos
de forma duplicada; cuando empieza a utilizarse un mdulo deja de utilizarse el
equivalente del sistema antiguo. Lo que s era de vital importancia era que los usuarios
utilizaran el nuevo sistema y que comunicaran cualquier problema al departamento de
informtica. En este aspecto cabra destacar el papel de uno de los empleados de la
empresa.
Esta persona entr en la empresa como mozo de

Es de esas personas que no
llegas a ver nunca porque es
almacn, pero su entusiasmo y afn de mejora lo han
tan pequeo y tan nervioso convertido en un lder natural entre los empleados. Su
Le gusta experimentar y formacin viene complementada por una innata
probar cosas nuevas. Una curiosidad. Conocedor de los antiguos sistemas de
persona as en la empresa
informacin. Desde hace mucho tiempo, viene
ayuda a romper la resistencia
al cambio" programando pequeos controles en todas las reas de
la empresa. Especialista en compras, ha revisado las
estructuras de productos y su encadenamiento con la planificacin de compras, de
produccin y diseo. Tambin asume todos los mdulos que le vas entregando, los
utiliza, los prueba... y hace clculos paralelos para comprobar que el sistema va bien.
Encuentra desviaciones y el porqu de esas desviaciones. Esta persona ha sido clave
para el desarrollo e implantacin con xito del nuevo software, al hacer disminuir con
su participacin y ejemplo la resistencia al cambio, natural en todas las
organizaciones. De todas formas, en la organizacin han aparecido roles que han
dificultado el desarrollo del sistema, normalmente asumidos por empleados expertos,
conocedores de su funcin pero que no han asumido como propio el sistema, no se
han implicado, han obstaculizado la depuracin de errores, no informaban a los
equipos de desarrollo y han puesto toda clase de inconvenientes al ver amenazado su
statu quo. Estos usuarios, aferrados a un esquema que puede ser descrito por la frase:
Yo estoy aqu para hacer este trabajo y de aqu no me saques. En definitiva a mi no
me pagan para pensar. deben ser identificados y motivados, en la medida de lo
posible, para estimular su colaboracin o al menos mitigar sus obstrucciones.
Los operarios ven que tienen Gracias a una implantacin modular y paso a paso no
que cumplir con su jefe o con hubo ninguna disminucin de la productividad, al menos
la empresa, entonces si que se pudiera relacionar directamente con el mismo
encuentran un pequeo
obstculo con el ERP pero
proceso de implantacin. S que disminuy ligeramente
ven que pueden seguir la productividad en la facturacin pero fue debido a fallos
haciendo su tarea como la en la programacin del software que ralentizaban
hacan antes pues no se algunos procesos, y que posteriormente se resolvieron
detienen en aprender y sin dificultad.
siguen hacindola como
antes.
Mirando el siguiente cuadro se puede ver como Textiles
Alcoi dispona de muchas funciones informatizadas antes de implantar el sistema C.
Algunas de ellas, las ms innovadoras se han incorporado, pero lo ms notable es la
mejora obtenida en todas ellas.
30 de 41
1-Aprovisionamiento S S, mejorado
2-Plan./Prog de Proyectos No S, mejorado
3- Gestin de stock S S, mejorado
4- Logstica y distribucin S S, mejorado
5- Marketing y publicidad S S, mejorado
6- Gestin comercial S S, mejorado
7- Aten. Cliente y postventa S S, mejorado
8- Contabilidad S S, mejorado
9- Gestin tesorera S S, mejorado
10- Gestin de activos fijos S Si
11- Nminas No No (Externa)
12- Gestin RRHH No No
13- SIAD No No
14 Correo electrnico No S
15 Flujo de trabajo. Workflow No S
16 Paginas en Internet No S
17 Comercio electronico No S
18- Intranet No S
19- Extranet No S
20- Otros
Calcular el coste del ERP no resulta nada fcil siendo un caso tan particular. Qu
parte de los sueldos del departamento de informtica debera adjudicarse a la
programacin del ERP?
La empresa tiene como proyecto ir ampliando las prestaciones del sistema. Aspectos
tales como la gestin de tesorera, actualmente desarrollada en Access y que se
quiere migrar a SQL; la gestin documental, que permita
Este ERP no se va acabar
nunca. Cada seis meses se
gestionar el flujo de documentos administrativos y en
sacarn versiones nuevas." general de todo los procesos de negocio, la
programacin scheduling, permitiendo la coordinacin
entre las distintas fases, adecuando la capacidad productiva interna con la externa
subcontratada; gestin de recursos humanos, etc.
31 de 41
En definitiva, Textiles Alcoi se encuentra en la encrucijada de disponer de los
desarrolladores del ERP indoor, con las ventajas e inconvenientes que esto supone.
Esto define un futuro de retos excitantes y motivadores para la empresa.
La consideracin de este caso empresarial nos permite extraer algunas otras

consideraciones:
El ERP tiene que venderse dentro de la empresa y convencer, para ello se

necesita un esfuerzo de todo el personal de la empresa y una implicacin
potente y continuada de gerencia.
En el caso analizado, dadas sus propias particularidades, la implantacin ha

seguido una metodologa de carcter modular. Aunque de esta forma han
tenido que coexistir los dos sistemas, no podemos considerar que se haya
trabajado en paralelo. No conviene cargar al usuario con ms trabajo.
Hay que tener cuidado con empleados

La aplicacin es tan grande
que no la conoce nadie. El
tmidos, que ante cualquier problema con
usuario se centra en su el ERP se callan e intentan salir del paso,
trabajo y no se dedica a realizando las operaciones como pueden
buscar informacin por el con tal de cumplir con su trabajo. Es
resto del sistema". preferible que comuniquen cualquier
problema y que al final todos acaben utilizando el ERP. Del mismo modo, hay
que prestar atencin a empleados no tan tmidos que se niegan a utilizar el
ERP por pereza en aprender o porque sienten que el ERP se entromete en su
parcela de poder.
Se debe dar una buena formacin al usuario, asegurndose que realmente ha

aprendido, al menos en lo referente a la aplicacin prctica del sistema a sus
tareas cotidianas.
Cada mdulo que se implanta debe ser probado y testeado rigurosamente.
32 de 41
5.4 Textiles Cocentaina, S.A.
La empresa Textiles Cocentaina, S.A. pertenece en la actualidad a un grupo de

empresas. De procedencia "tradicional" familiar, con la evolucin de los aos se ha ido
modernizando hasta convertirse en una empresa dinmica y competitiva, pese a
conservar elementos tpicos de las empresas familiares tales como el paso de la
gerencia de padres a hijos.
Est estructurada, por razones fundamentalmente operativas y fiscales, como un

conjunto de cinco razones sociales diferentes que realizan distintos procesos
productivos.
Fabrica tejidos para la industria de la tapicera de muebles y los comercializa en todo

el mundo, con caractersticas que benefician tanto al fabricante como al consumidor.
Considera que sus factores diferenciales competitivos son el precio, calidad, servicio
(cumplimiento de los plazos de entrega) e innovacin (sobre todo en diseo). Se han
realizado cambios a partir de productos existentes en el mercado americano
permitiendo la realizacin de "lotes econmicos".
La estructura organizativa aparece reflejada en la siguiente figura:
33 de 41
Sus productos son conocidos por su gran durabilidad y fcil mantenimiento ofreciendo
diseos y colores constantemente actualizados. La empresa ha superado el test de
sustancias nocivas OEKO-Standard 100. El rea de innovacin y desarrollo de
productos y tambin de mquinas y utillaje propios, una de las fortalezas de la
empresa, da soporte a la funcin de Produccin, que realiza fundamentalmente la
preparacin y ensamblado de tres materias primas que compran a sus proveedores: la
tela, el adhesivo y el flock, cuyo tratamiento es la tarea ms crtica. Posteriormente, se
realizan los procesos de acabados, revisados y expedicin.
Hace 3 aos se incorpor el ISO 9002 del 94. En septiembre incorporarn el ISO 9001
del 2000, adems siguen una serie de normas propias de calidad tanto en produccin
como en administracin de informes, estadsticas, seguimientos, etc. La empresa
fomenta la formacin de grupos de mejora en las reas de produccin, calidad y
diseo que buscan la mejora continua; se dispone tambin de un buzn para la
recogida de sugerencias de mejora.
Para Textiles Cocentaina, la formacin, tanto obligatoria como facilitando la realizacin

de cursillos voluntarios, es muy importante para facilitar la colaboracin de los usuarios
con los cambios, y que stos conozcan la misin empresarial y se impliquen con ella.
Alineadas con este planteamiento estn las polticas de retribucin de la empresa que
pretenden basarse en el rendimiento, desarrollo e implantacin de nuevas ideas y
participacin en proyectos de mejora; a pesar de la estructura de empresa familiar que
se posee, se est buscando una mayor profesionalizacin.
La empresa dispone de un departamento de marketing que comercializa sus productos

en ms de 60 pases. El objetivo es aumentar la cartera de clientes, stos, son
fabricantes y mayoristas que utilizan su tejido principalmente en tapicera; pero su
objetivo es convencer al consumidor final incentivando directamente a las tiendas, que
son quienes realmente convencen al consumidor final. Se mide la satisfaccin de los
clientes desarrollando mtodos de medicin de reclamaciones, devolucin de pedidos,
encuestas de satisfaccin2, etc.
El departamento de informtica depende de la funcin de organizacin, sta ltima

como un staff de gerencia, como un intento de asegurar una coordinacin de objetivos
y requerimientos de los sistemas de informacin entre los distintos departamentos,
coordinador para definir las mejoras organizacionales que afecten a todos los
departamentos por igual, ya que de otra forma las reformas solo mejoran el trabajo de
los departamentos que las promueven sin importarles los dems.
5.4.1 El pasado: causas y antecedentes del sistema ERP.
Hace 7 aos, cuando se contrat a un responsable para el nuevo departamento de

informtica, con amplia experiencia en consultora, no haba nada informatizado, tan
solo la parte administrativa, en la que contaban con un IBM (Sistema 36) con las
limitaciones propias de los equipos de esos aos. Desde esa fecha hasta la
actualidad, la empresa ha vivido un proceso de expansin: se ha pasado de 80 a 300
personas.
2
Se tiene un grado de satisfaccin del cliente en cuanto al cumplimiento del plazo de entrega de pedidos
del 80%. Este cumplimiento es bsico para la empresa, cuando se recibe un pedido si no puede cumplirse
con el plazo de entrega, una vez negociado, se prefiere rechazarlo a proceder a su subcontratacin.
34 de 41
La necesidad del cambio fue detectada por el director
"El objetivo de los sistemasfinanciero, que en aquellos tiempos tena bajo su
de informacin, es solventar
las deficiencias
responsabilidad la funcin informtica de la empresa. En
de
comunicacin entre principio se buscaba un paquete de software que
las
diferentes partes de la informatizara los diferentes departamentos y que pudiera
empresa." implantarse con suficiente rapidez. Pero el responsable
de informtica no deseaba implantar una solucin
informtica sin ms, sino que entenda, que realmente lo que se buscaba era un nuevo
modelo de negocio, por eso pas un ao entero, a peticin propia, familiarizndose
con los procesos de la empresa. Llegando a la conclusin de la imposibilidad o
inutilidad de informatizar simplemente los ineficientes sistemas de la empresa, y
convenci a gerencia para "empezar desde cero", rediseando los procesos de la
empresa, para lo cual se cont con la colaboracin de consultores externos durante un
periodo de un ao.
Este proceso de reingeniera abord en primer lugar el tema de la administracin y

funcin comercial, y tras un "parn" se abord la planificacin y programacin de la
produccin. El proceso de reingeniera goz del apoyo del director financiero y del
propio gerente de la empresa. En l se detect que la calidad del trabajo realizado
poda mejorar si se abordaba el problema de la falta de comunicacin de objetivos y
de coordinacin entre todas las reas de la empresa.
Se confiaba que la aplicacin del nuevo sistema trajera consigo una mejora de las
relaciones tanto con clientes como con proveedores, y de rebote un incremento de las
ventas: "los representantes inevitablemente nos comparan con los competidores, con
lo que cualquier ventaja que puedas sacarles es decisiva" comenta el director
comercial.
Despus de realizar un profundo anlisis de las necesidades de informacin que se

necesitan en los procesos de la empresa, llegaron a la conclusin de que lo que
necesitaban era un ERP.
Se dividieron los sistemas integrados de gestin en varios tipos: los bsicos que
incorporan las reas econmico-financiera, compras y gestin comercial; los
sectoriales que incorporan todos los conceptos y funciones del sector y los especficos
que atienden a las funcionalidades especficas de la empresa, que no pueden
encontrarse en un sistema estndar.
Se form un equipo de trabajo inicial en el que participaban el director financiero y el

responsable de informtica; ste se ampli posteriormente con otros directores de
rea, para seleccionar entre las distintas alternativas. Siguindose los pasos que
aparecen a continuacin:
Anlisis de todas las soluciones del mercado. "Para nosotros, al margen de

Comprobar con detalle las soluciones que, en terminologas, un ERP debe
principio, parecen ms convenientes englobar todas las funciones
de la empresa. Con un ncleo
Demostracin de cada una de las reas
bsico robusto que "conecte"
funcionales, de los diferentes ERPs que parecen bien con mdulos especficos
mas apropiados, a priori, con la directiva. especializados, incluso de
Demostracin departamental con los usuarios varios fabricantes, para todas
finales. Los directores y mandos intermedios no las reas de la empresa,
especialmente en produccin
conocen "la verdad de la produccin", hay que y expedicin."
ver la opinin de los operarios finales.
35 de 41
Se realizaron estudios de viabilidad de ndole tcnica y econmica, que incorporaban
los sistemas informticos previos, los distintos elementos de coste y las caractersticas
funcionales de las distintas soluciones.
Los requerimientos tcnicos especificados en la bsqueda del software son:
Facilidad en la instalacin.
Entorno abierto que permita elegir entre diferentes sistemas operativos y
hardware.
Modularizable.
Formacin tcnica y de usuarios.
Fcil configuracin.
Filosofa cliente-servidor.
Lenguaje de programacin abierto y de amplia difusin.
Base de datos abierta y posibilidad de seleccionar cualquier otra.
Servicio tcnico.
Fcil adaptacin del sistema a la empresa.
Coste de licencias.
Se dise tambin una batera de requerimientos funcionales, de las distintas reas de

la empresa, que permitieron valorar los distintos sistemas, en base a una plantilla de
valoracin que consideraba si se incorporaba la funcin y el grado de mejoras que
deban realizarse. Las reas y mdulos considerados fueron los siguientes:
rea Mdulo
Tesorera de cobros.
Tesorera de pagos.
Econmico- financiera Previsin de tesorera.
Contabilidad.
Declaraciones fiscales.
Compras General
Comercial Nacional/extranjero.
Almacenes
Elaboracin de estadsticas, E-commerce, soporte al

General sistema de calidad, multiempresa, multilenguaje, seguridad
y confidencialidad.
Se tena un condicionante de hardware muy fuerte: el IBM S400 que haban adquirido
recientemente y que dada la cuanta de la inversin en este aparato, condicion las
posibilidades del resto de opciones al tener que ser abandonado. Por lo que
nicamente se tuvieron en cuenta las opciones del mercado que pudieran
implementarse en este equipo.
36 de 41
Se analizaron varias opciones en base a aspectos tcnicos, funcionales y econmicos.
Se consideraron como crticas las caractersticas de trazabilidad, seguridad,
generacin de informes y confidencialidad. Son secundarias las caractersticas de
conectividad, simulacin, interfaz grfico y adaptabilidad. En aquel tiempo, se prefiere
la fiabilidad al entorno visual.
El responsable de informtica tena claro que no se trataba simplemente de elegir el

ERP que mejor se adaptase a la empresa e implantarlo, sino que haba que
replantearse cada una de las acciones que se llevaban a cabo en la empresa en busca
de una optimizacin profunda de todos los recursos de la empresa y despus
plantearse las necesidades en cuanto a sistemas de informacin, ya que la
complejidad de los sistemas que necesita una empresa se puede relacionar
directamente con el nmero de licencias utilizadas, con lo que empresas pequeas no
necesitan un verdadero ERP con todo el proceso de reingeniera que ste implica, sino
tan solo una simple informatizacin.
5.4.2 El presente: proceso de implantacin del ERP.
En primer lugar se abord el tema de administracin ya que era prcticamente el nico

que contaba con alguna experiencia en informtica y por lo tanto, el departamento en
el que sera ms fcil la adaptacin.
Los mdulos que se implantaron en primer lugar, tuvieron la siguiente secuencia de

instalacin3:
La gestin contable y la gestin de tesorera: pagos y cobros de proveedores y

clientes; as como el registro de facturas.
Previsiones de tesorera: ste fue considerado un mdulo crtico, por lo que
aunque se intent no trabajar en paralelo, esto oblig a la realizacin de
muchas pruebas con datos reales mediante un interfaz entre el sistema antiguo
y el nuevo.
Gestin de facturas, pagos, con un interfaz hasta contabilidad
Planificacin de pagos: nacional y exportacin.
Planificacin de cobros: nacional y exportacin.
Mdulo de activos fijos: gestin, previsin de amortizaciones.
Gestin de ventas, con otro interfaz.
Gestin de compras
3
En todos los casos hubo que realizar modificaciones analizando bien el sistema y las peticiones de los
usuarios.
37 de 41
Las fases que se han seguido en el proceso de implantacin han sido las siguientes:
Estudio previo
ANLISIS
Estudio detallado con los departamentos
FUNCIONAL (50%)
Anlisis de mejoras
ANLISIS
Anlisis orgnico
ORGNICO (15%)
Desarrollo-pruebas:
Programador
Pruebas Dpto. Informtica. Interno. Migracin de datos
maestros
DESARROLLO (35%)
INSTALACIN Pruebas con Dpto. / formacin
Instalacin
Implantacin
Transvase de datos de movimientos
Como puede verse se ha dedicado un 50% de recursos y tiempo al anlisis funcional

en el que se planifican las actuaciones a realizar.
El cambio, reflejado en la aplicacin de tecnologa, ha sido drstico. De un pasado en

el que se dispona de un ordenador central (mainframe), 8 terminales tontas (pantallas
Telnet) y un PC se ha pasado a disponer de 4 servidores y ms de 100 ordenadores
personales configurados en red Tokenring con cableado de fibra ptica entre las
distintas empresas del grupo. Si se analiza el cambio desde la perspectiva de
software, el cuadro siguiente refleja el cambio:

1-Aprovisionamiento Si Si
2-Plan./Prog de Proyectos Si
3- Gestin de stock Si
4- Logstica y distribucin Si
5- Marketing y publicidad Sistemas desarrollados
6- Gestin comercial Basica Si
7- Aten. Cliente y postventa Si
8- Contabilidad Si Si
9- Gestin tesorera Si
10- Gestin de activos fijos Si
11- Nminas Externa
12- Gestin RRHH Actualmente buscan un
paquete
38 de 41
13- SIAD En desarrollo o a nivel
departamental
14 Correo electrnico Si
15 Flujo de trabajo. Workflow Si
16 Paginas en Internet Si
17 Comercio electronico Si
18- Intranet Si
19- Extranet Portal
20- Otros Planificacin de
tesorera4.
El departamento de Informtica, dispona, adems de su responsable, de dos

programadores, uno centrado en el desarrollo de sistemas y el otro en la
administracin y configuracin de equipos; y dada la estructura organizativa de la
empresa, sta dispone de un encargado del tema de calidad.
La empresa realiza pequeos desarrollos propios utilizando Visual Basic y Visual

FoxPro accediendo a las bases de datos de la empresa mediante API; no obstante, los
desarrollos con requerimientos ms complejos son subcontratados. Las aplicaciones
informticas comienzan con un anlisis del flujo de informacin disponible que se
complementa con un anlisis del flujo de informacin necesaria. Estos procesos de
anlisis permiten definir en un primer nivel los sistemas de informacin. En cualquier
caso, se tiene en cuenta a los distintos departamentos, lo que permite paliar la falta de
comunicacin en la definicin de necesidades y planteamiento de objetivos. Este
establecimiento de objetivos, en el marco de una adecuada planificacin, tanto si se
trata de desarrollos propios como subcontratados, es seguida por los tradicionales
anlisis funcional y orgnico, as como la consiguiente fase de pruebas.
El director de organizacin ha sido el enlace entre la empresa y la consultora de

implantacin. Hubo una estrecha colaboracin con la consultora, no se la dej sola,
dado que en la empresa se contaba con personal cualificado y adems buscaban una
autntica reingeniera de procesos, eliminar vicios, buscar las tareas imprescindibles y
necesarias para la produccin y si es posible adaptarse a la forma en que stas son
abordadas por la aplicacin. Esto hay que tenerlo claro desde un principio y no
ponerse en manos de los consultores directamente, ya que estos tienen como objetivo
la "perpetuidad" en las empresas, prueba de ello es que su primera inquietud suele ser
la facturacin de la empresa, cuando en la prctica, ste dato no tiene ninguna
relacin con la complejidad de los procesos de la empresa.
Por parte de la consultora haba un responsable del proyecto, un analista funcional, un

analista de proyecto y programadores. Los directores de cada rea se reunan solo
para decidir las fechas de las reuniones, que estaran dirigidas a los usuarios a su
cargo, que eran tambin los encargados de las pruebas, en las que colaboraban
adems de los usuarios finales, un programador y un informtico interno de la
empresa. En relacin a la dedicacin se estima a un 60 - 70% por parte del equipo de
la consultora.
4
Distinta de la gestin de tesorera, ya que sta se basa en la gestin de cobros y pagos, mientras que la
planificacin sirve para presupuestar esta gestin y hacer previsiones a medio y largo plazo de acciones y
consecuencias
39 de 41
Se ha luchado contra la resistencia al cambio motivando al personal para conseguir su
participacin e implicacin en el proyecto. Se potenci la comunicacin al mximo,
realizando reuniones a todo nivel en las que, entre otras cosas se informaba de las
mejoras que el nuevo sistema incorporara en la operativa de trabajo. Pese a que
pasaron 6 meses recopilando informacin continu habiendo resistencia al cambio por
parte de los trabajadores, lo cual es inevitable, pero cuantitativamente mucho menor
que de lo contrario. Se inform fundamentalmente a los trabajadores de las mejoras
que se iban a incorporar, muchas de ellas haban sido solicitadas por ellos, en base a
un estudio organizativo. Este hecho provoc una mayor implicacin de los
trabajadores disminuyendo su reticencia al cambio.
En un principio, el sistema proporcionaba a travs de Internet informacin precisa y en

tiempo real del proceso de fabricacin de los pedidos a cada uno de los clientes, pero
despus de un tiempo se decidi eliminar ese servicio, ya que supona una carga de
trabajo extra para atender a las numerosas llamadas de los clientes. De esta forma se
separ la intranet, donde esta informacin est disponible, de la extranet, donde no lo
est.
Actualmente, el objetivo del nuevo gerente es la implantacin de un sistema de

informacin nico en todas las empresas del grupo industrial. Realmente, el proceso
de implantacin no acaba nunca, porque las necesidades de informacin aumentan
cuando el sistema comienza a ser funcional siendo demandadas por los usuarios que
van pidiendo mejoras siendo stas racionalizadas en base a un estudio organizativo;
as se han desarrollado los aplicativos de gestin comercial y el mdulo de activos
fijos. Actualmente, seguimos renovndonos en todas las reas especialmente en
produccin y expedicin, donde las posibilidades parece que no acaban de agotarse.
La empresa se encontraba en proceso de expansin, por lo que no se pretenda una

reduccin de personal; no obstante, quizs si no se hubiera implantado el sistema de
gestin, la plantilla habra alcanzado un mayor tamao. En definitiva, las metas pasan
por un aumento de la eficiencia mediante una reduccin de costes con un aumento de
la calidad y el servicio. Otros aspectos a considerar como aspectos de aprendizaje,
que pudieran aconsejarse a otras empresas del sector, son los siguientes:
No se trata de acumular capa sobre capa de "No llegar primero el que

tecnologa, pues sta por s sola, no conduce a la ms tecnologa compre, sino
ventaja competitiva. Es preciso lograr una el que aplique mejor."
adecuada armona entre las estrategias, las
personas, los procesos y las tecnologas. Las empresas que no afrontan sus
problemas de una manera global o se centran en uno de estos factores estn
erigiendo barreras, no asimilando la tecnologa o peor an, anquilosando los
procesos antiguos de gestin, obstaculizndose cada vez ms la capacidad de
cambio de la organizacin.
40 de 41
Es preciso ser paciente y sistemtico en el "No debe importar pasarse
anlisis de los requerimientos: el coste de un mucho tiempo planificando el
error en el anlisis funcional es mucho mayor que proceso: <<Medir dos veces
cuando se produce en la fase de programacin. cortar una>>"
Necesidad de un rediseo de los procesos.
La implantacin del sistema "no acaba nunca", continuamente surgen nuevas

necesidades fruto de cambios, mejoras, nuevas solicitudes de informacin.
El sistema debe suministrar informacin "Dependiendo de la

homognea, de calidad y que permita su proceso motivacin e implicacin de
mediante herramientas ofimticas. Siendo las personas, los proyectos
importante el disponer de informacin en tiempo ms complicados pueden
simplificarse notablemente"
real, hay que equilibrar este aspecto con su
coste, en definitiva, no siempre se necesita "informacin al momento".
La motivacin de los recursos humanos es un aspecto crtico pues la

implantacin puede provocar desconfianza e incremento en la carga laboral al
verse obligados a realizar un control adicional sobre las tareas realizadas, con
el consiguiente malestar que esto provoca. Es preciso estar atentos a los
usuarios, los fracasos en la implantacin de sistemas provocan en ellos una
desmotivacin y desconfianza que potencia una mayor resistencia al cambio
que dificultar la consecucin del xito en futuras implantaciones.
41 de 41

1 Cadena de Valor-ERP Textiles

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1 Cadena de Valor-ERP Textiles

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

1 Cadena de Valor-ERP Textiles

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MANUAL CASOS

APOYO PARA LA IMPLANTACIN DE

3. Factores Negativos ............................................................................................. 9

4. Otras recomendaciones para la implantacin y evaluacin de un ERP ........... 10

5. Casos practicos ................................................................................................ 12

5.1 Textiles Banyeres, S.A.................................................................................. 12

5.2 Textiles Xtiva, S.A. ...................................................................................... 17

5.3 Textiles Alcoi, S.A. ........................................................................................ 25

5.4 Textiles Cocentaina, S.A............................................................................... 33

Es necesario que las personas implicadas: directivos, usuarios, tcnicos de sistemas

La implantacin de un ERP supone un cambio en los procesos que una empresa

Por lo tanto, se van a provocar cambios en los puestos de trabajo, y en las

Pueden ser agrupados, dependiendo de su carcter, en los cinco bloques, que

Bloques de factores facilitadores en la implantacin de una solucin ERP

Determinar si un proceso de implantacin no ha tenido el xito esperado, no se trata

Deben tener fecha de cumplimiento. Un objetivo sin plazo de cumplimiento, al

Relevantes. El esfuerzo que requiere la implantacin de un sistema ERP slo est

Especficos. Concretos en su concepto, claros, ordenados, pocos y, en lo posible,

Medibles. Permitiendo detectar las desviaciones.

Alcanzables. Sin dejar de ser desafiantes y motivadores.

Es decir, que sus funcionalidades, iniciales o tras la parametrizacin, se ajusten lo

En este grupo, de carcter tecnolgico, se incluyen tambin elementos como:

El tamao y la complejidad del proyecto: cunto mayor es el tamao del proyecto,

La integracin del ERP con los sistemas de informacin existentes.

La carencia de usuarios formados en la plataforma tecnolgica en la que se

La adecuacin de los procesos de negocio al nuevo sistema es tambin un factor a

2.3 Administracin del proceso de implantacin

En este bloque de factores hay que considerar uno especialmente significativo: la

Adems, es relevante disponer de una cierta habilidad para resolver imprevistos y

2.4 Apoyo de la direccin

Si un gerente considera que el sistema ERP es una prioridad, probablemente, sus

2.5 Gestin del cambio

En la mayora de los casos se ha detectado la resistencia al cambio, como un factor a

Tambin, se ha mostrado importante documentar los acuerdos alcanzados: desde la

La formacin de los usuarios juega un papel clave en la implantacin. Debe ser

Empresa Proyecto Consultora

Falta de experiencia previa en

Cmo saber si se ha tenido xito en la implantacin de un sistema ERP? Pueden

Es necesario evaluar la complejidad del proyecto de implantacin teniendo en

Al seleccionar la consultora adems de la experiencia y el conocimiento de los

Debe intentarse que se produzca una transferencia del conocimiento de los

Directivos completamente implicados en el proyecto, desde el principio hasta el

Nombramiento de un equipo de implantacin mixto, con personal de la propia

Es muy importante elaborar una planificacin detallada de la formacin de los

La mayora de los casos analizados y personas consultadas coinciden en que la

5.1 Textiles Banyeres, S.A.

Nuestra empresa, Textiles Banyeres, inici su actividad en el ao 1966 dedicndose a

Localizada en Banyeres, operan en una nica instalacin

Realiza nicamente el proceso industrial de tejedura, con una capacidad de

Durante el ltimo ao ha sufrido un cambio en su direccin y esto ha motivado, entre

5.1.1 El pasado: causas y antecedentes del sistema ERP.

En nuestro caso, gerencia estaba completamente decidida por el cambio, el sistema

Nuestra empresa participa en el proyecto textil.org y tiene dos direcciones de pginas

5.1.2 El presente: proceso de implantacin del ERP.

Teniendo en cuenta los recursos de la empresa se analizaron dos opciones. La

No tuvimos problemas con el traspaso de datos del sistema antiguo, aunque

Tambin se ha incorporado un sistema de gestin documental que nos permitir

5.1.3 El futuro: la evolucin de los sistemas de informacin.

Recientemente se ha producido un cambio estratgico en la utilizacin de las TI,