Introduccin

Presupuestos
DEFINICIN:

Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que

necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que
necesita generarse para cubrir los costes de finalizacin del trabajo (ingresos).
Consiste en una estimacin o en conjeturas hechas con fundamento sobre las
necesidades en trminos monetarios para realizar tu trabajo.

El presupuesto es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las

condiciones de operacin y de los resultados a obtener por una entidad en un
periodo determinado; tambin dice que es una expresin cuantitativa formal de los
objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo
determinado ya sea a corto o largo plazo, con la adopcin de las estrategias
necesarias para conseguirlos.

Los presupuestos son herramientas que utilizan con el propsito de controlar y

manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace
imprescindible la clasificacin de las partidas que avalan las cuentas de dicho
presupuesto esto genera a su vez un mayor control y una mayor eficiencia a la
hora de ponerlo en prctica, ya que una clasificacin adecuada genera un
equilibrio perfecto y a su vez una herramienta eficaz para la administracin.

UN PRESUPUESTO NO ES:

INAMOVIBLE: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse,

siempre que tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. As,
por ejemplo, si has presupuestado diez nuevos ordenadores pero
descubres que realmente lo que necesitas es un generador, entonces
podras comprar menos ordenadores y adquirir el generador.
UN SIMPLE REGISTRO de los gastos del ltimo ao, con un 15% extra
aadido para cubrir la inflacin. cada ao es distinto (ver tambin el
apartado sobre Diferentes tcnicas presupuestarias) y las organizaciones
necesitan utilizar el proceso presupuestario para examinar lo que realmente
es necesario para poner en prctica sus planes.
SLO UN REQUERIMIENTO administrativo y financiero de los donantes: el
presupuesto no debera formar parte de una propuesta financiera y luego
desestimada y olvidada a la hora de realizar un informe financiero para los
donantes; es una herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo
diario, comprobar mensualmente, controlar constantemente y usar con
creatividad.
IMPORTANCIA:
Es una herramienta moderna para la planeacin y control de actividades que
reflejan el comportamiento de indicadores econmicos como las fluctuaciones en
los ndices de inflacin y devaluacin y tasas de inters, que permite a la entidad
mantenerse en el mercado competitivo, puesto que disminuye la incertidumbre en
los riesgos asumidos y por tanto otorga una mayor exactitud en los resultados
finales del negocio.

As mismo, juega un papel importante en aspectos administrativos, contables y

financieros.

La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en da una

de las claves del xito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se
cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la
administracin tendr solo una idea muy vaga respecto a dnde se dirige la
empresa. Por lo tanto, la importancia radica precisamente en contar con un
sistema presupuestal como un instrumento de gestin para obtener el ms
productivo uso de los recursos.

Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la
empresa. El Control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos.
Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las
utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones
como un todo.

Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultados
proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las
metas de utilidades deseadas.

SON IMPORTANTES PORQUE:

Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la

empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Facilitan que los miembros de la organizacin puedan tomar decisiones

oportunas.

OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS:

 De prevencin: Estimar todos los elementos necesarios para la elaboracin
y ejecucin del presupuesto.

De planeacin: sistematizar todas las actividades de la empresa,

atendiendo a los objetivos y a la organizacin de la misma, con objeto de
establecer metas alcanzables

De organizacin: establecer la estructura tcnica y humana, sus relaciones

entre los distintos niveles y actividades, para lograr la mxima eficiencia de
acuerdo con los planes elaborados por la direccin general.

De coordinacin e integracin: determinar la forma en que deben

desarrollarse armnicamente todas las actividades de la empresa para que
exista equilibrio entre ellas y entre los departamentos y secciones.

De direccin: ejecutar los planes y la supervisin de acuerdo con los

lineamientos establecidos.

De control: establecer formas y registros que permitan comparar el

presupuesto con los resultados reales. Con base en el anlisis de
diferencias, la toma de decisiones ser el objeto final de la implantacin de
la tcnica presupuestal.

CLASIFICACION:

Por el tipo de empresa:

Pblicos: son los presupuestados por el estado.

Privados: son utilizadas por compaas privadas.

Por su forma:

Flexibles: presentan elasticidad y se ajustan a periodos cortos.

Fijos: permanecen invariables durante su periodo.

Por su duracin:

Corto plazo: periodos de 3, 6 o 12 meses.

Largo plazo: periodos ms de 1 ao

VENTAJAS, DESVENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Ventajas:

Permite conocer la realidad de la empresa

Permite conocer anticipadamente las necesidades de dinero, bienes, etc.

Permite conocer las deficiencias de algunas reas de actividad de la

organizacin.

Permite evaluar anticipadamente diversas alternativas de solucin ante

diversas necesidades financieras, de gestin comercial, etc.

Permite tomar decisiones anticipadas.

Permite conocer el grado de liquidez y rentabilidad de la empresa.

Permite conocer la incidencia de los impuestos en la gestin del negocio.

Permite evaluar la gestin en el cumplimiento de los objetivos.

Apoya en las operaciones de control el desarrollo de las actividades de

gestin.

Permite evaluar el desempeo de la organizacin en el cumplimiento de los

objetivos.

Desventajas:

Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de

quienes los determinaron.

Es slo una herramienta de la gerencia Un plan presupuestario se disea

para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.

Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios

se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado
experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente
convencido de las necesidades del mismo.

Limitaciones:
 Estar basado en estimaciones o pronsticos, que son susceptibles de
errores, y a imprevistos como: disposiciones fiscales, tendencia del
mercado, actuacin de la competencia, prdida en el poder adquisitivo de la
moneda, etc.

Cuando se ha tenido por algn tiempo en ejercicio del control presupuestal,

se puede confiar demasiado en l, cayendo en errores, por no revisarlo,
superarlo y actualizarlo.

Al ser el presupuesto una abstraccin a la realidad, existir mucho riesgo

que impidan su cumplimiento.

Es slo una herramienta de la administracin, un plan presupuestario se

disea para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.

CARACTERISTICAS DE LOS PRESUPUESTOS:

Deben ser flexibles, que permitan incorporar variaciones del entorno en la

ejecucin de los mismos.

Deben ser oportunos, es decir formulados con la debida anticipacin que

permita ir ejecutndolos y controlndolos.

Deben ser integrales, es decir deben contener toda la informacin de la

organizacin

ETAPAS DEL PRESUPUESTO

Las etapas para la formulacin de un presupuesto son 5:

PREPARACION: Se debe contar con los objetivos que la organizacin

desea lograr, con la documentacin e informacin de los costos y unidades
de los productos que la empresa va a producir y comercializar.

ELABORACION: Se elaboran las hojas de trabajo, las cuales sustentan las

cifras que se van obteniendo pero que no son definitivas, posteriormente se
realizarn los ajustes necesarios para elaborar en definitivo el presupuesto.

APROBACION: una vez verificado los presupuestos por los jefes del rea o
de departamento, deben pasar a ser aprobados por el comit, director o jefe
de presupuestos. El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o
presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes.
Analizado el presupuesto y discutida sus conveniencias financieras, se
precede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
 EJECUCION Y COORDINACION: Esta etapa est a cargo de todo el
personal de la compaa, bajo las rdenes de un jefe y de acuerdo con los
planes y metas trazados. En el proceso administrativo la ejecucin se
relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente
inters de alcanzar los objeticos trazados. En esta etapa el director de
presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las
jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al
planear.

EVALUACION: Implica el anlisis del resultado de la ejecucin presupuestal

y de las variaciones producidas en el perodo. Para efectuar la evaluacin
de los presupuestos se comparan las cifras presupuestadas con las cifras
ejecutadas, permitiendo conocer la eficiencia y deficiencia en el desarrollo
de las actividades.

TIPOS DE PRESUPUESTO:

Presupuesto maestro:

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico

prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un
futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor
se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y

de obtencin de resultados, es directo, es medible, es comparativo y hasta cierto
punto asegura el retorno de la inversin.

Presupuesto operativo:

Son estimados que en forma directa, tienen que ver con el proceso interno de la
Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que con lleve ofertar el
producto o servicio, son componentes de este rubro los siguientes:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

Presupuesto de Produccin (incluye gastos directos e indirectos)

Presupuesto de Requerimiento de Materiales (Materia prima, insumos, auto

partes etc.)
Presupuesto Mano de Obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
 Presupuesto Costo de Produccin (sin el margen de ganancia)

Presupuesto Gasto de Venta (capacitacin, vendedores, publicidad)

Presupuesto financiero:

Comprende el presupuesto de caja y toda la serie de operaciones de tipo

financiero en que no interviene la caja por ejemplo: trueque, intercambio, etc. y de
acuerdo con su naturaleza tiene ms alcance que el presupuesto de caja, puesto
que est integrado al encargado de pronosticar y controlar todos los elementos
que forman la posicin financiera y el efecto que producir las estimaciones sobre
caja-bancos, as como la toma de decisiones.

Este presupuesto generalmente se hace al final porque recibe constantes ajustes

que incluso son los ltimos.

Presupuesto de caja.

Presupuesto de inversin.

TECNICAS DE PRESUPUESTACION:

Cuatro son las tcnicas bsicas de confeccin de presupuestos:

Presupuesto rgido.

Presupuesto flexible.

Presupuesto por programas.

Presupuesto base cero.

Presupuesto rgido

Los costes de algunos departamentos no dependen del volumen de ventas o

produccin. Tales presupuestos no se ven afectados por los cambios habidos en
las anteriores variables, ya que, o bien el volumen de operaciones es siempre el
mismo, sin que se produzcan fluctuaciones importantes, o bien, ninguna partida de
costes y gastos presenta oscilaciones importantes.

Presupuesto flexible
Supone la elaboracin de un conjunto de planes presupuestarios alternativos
correspondientes a los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados
stos como una serie de rangos alternativos de actividad, ms que como
determinados volmenes de produccin. Este tipo de presupuestos permite
establecer comparaciones entre las realizaciones y las previsiones, en funcin del
nivel de actividad alcanzado, ya que es posible conocer los costes vinculados a un
determinado nivel.

Parte del anlisis previo del comportamiento de los costes fijos y variables, segn
los rangos de actividad.

Los presupuestos flexibles cumplen una doble funcin:

Planificacin de sucesos cuando los niveles de venta son menores de los

previsto o existen excesos de demanda que han de ser satisfechos.

Comparacin de la produccin real con la prevista para el nivel alcanzado.

Presupuesto por programas

Se caracteriza por estar centrado en el control de los medios, ms que en el de los

fines, suponiendo la definicin de unos objetivos, el diseo de los programas y en
establecimiento de indicadores que permitan relacionar objetivos y programas.

En relacin con su aplicacin, requieren la implantacin de sistemas de

informacin capaces de atender a mltiples requerimientos. La base informativa
ha de conjugar la teora de sistemas con el anlisis coste-beneficio.

La elaboracin de un presupuesto por programas segn Smithes, supone:

Determinacin de objetivos, jugando la experiencia un importante papel, ya

que frecuentemente slo es posible fijar los objetivos futuros basados en el
conocimiento presente.

Elaboracin de los programas, materializando los objetivos propuestos.

Seleccin de los programas ptimos para la consecucin de un mismo

objetivo, por medio del anlisis de eficiencia.

Confeccin definitiva del presupuesto como expresin cuantitativa en

trminos fsicos y monetarios de todos los programas.

Los objetivos planteados son:

 Identificacin y examen de fines y objetivos.

Anlisis del presupuesto de cada programa en funcin de sus objetivos.

Determinacin de la incidencia derivada de la realizacin de un programa.

Formulacin de objetivos y programas de carcter plurianual.

Revisin peridica de los objetivos de los programas.

Presupuesto base cero

Su caracterstica principal consiste en que se inicia la formulacin de los

presupuestos de gastos a partir de cero. Requiere por parte de cada responsable
de los centros de gastos la justificacin de la necesidad y conveniencia de cada
partida presupuestaria, determinando, si ello es posible, su rentabilidad especfica.
Hay que demostrar en cada rea especfica de la empresa que el beneficio
generado va a ser mayor que el coste incurrido.

Esta tcnica suele aplicarse a las reas de finanzas, control, relaciones

industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y
desarrollo y otras similares, y no al mbito de los factores productivos.

Su filosofa supone la aplicacin de tcnicas administrativas y contables tales

como: la administracin por objetivos, la contabilidad por reas de
responsabilidad, la evaluacin de la actuacin o el anlisis coste-beneficio.

Con su aplicacin se obtienen ventajas tales como: la eliminacin de actividades

repetitivas e innecesarias, la ordenacin de las tareas segn su grado de
importancia y la evaluacin de opciones alternativas que permitan aumentar la
economa.

CONTROL DE LOS INVENTARIOS

PRESUPUESTO OPERATIVO:

Control de ingresos

Volumen de ventas.

Ingresos por ventas.

Costes de promocin.

Costes de distribucin.

Es preciso concretar los objetivos perseguidos, estableciendo, por ejemplo, el

nmero de nuevos clientes a conseguir, el ratio de ventas por vendedor respecto a
los gastos de venta que ha generado, nmero y valor de los pedidos por visitas
realizadas, cuotas de ventas por vendedores, zonas, perodos, etc.

Las unidades de medida de los objetivos han de ser claras y de fcil

cuantificacin.

Control de la produccin

El programa de produccin est mediatizado por una serie de variables que

pueden provocar su modificacin. Peridicamente se ha de conocer el estado del
volumen de produccin y el nivel de los inventarios.

Es preciso arbitrar mecanismos que permitan diferenciar las variaciones de

produccin debidas a ineficiencias de las que obedecen a errores de clculo y a
causas externas. Las primeras, cuando son significativas requerirn la adopcin
de medidas correctoras; las segundas originan modificaciones presupuestarias.

Principales reas de control son:

Aprovisionamiento: variacin en precio de la compra de los materiales.

Mano de obra: variacin en la tcnica o eficiencia.

Costes indirectos de fabricacin: variaciones econmicas o costes.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES

Facilitar el conocimiento del coste y estado de las inversiones autorizadas, con

expresin del grado de ejecucin de las mismas, de los desembolsos efectuados,
el cumplimiento de las especificaciones tcnicas y de calidad. El informe deber
recoger datos respecto a:

Costes

Coste estimado del proyecto.

Coste de la obra ejecutada.

Cantidades desembolsadas.

Compromisos de pago pendientes.

Coste estimado de terminacin.

Variaciones, desviaciones y modificaciones de presupuesto.

Informe

Fecha de inicio.

Programa de obras.

Fecha de terminacin.

Calidad de los trabajos.

Imprevistos e incidencias importantes.

METODOLOGIA A SEGUIR EN LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO

LABOR DE CONCIENTIZACION:

Esta labor deber adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde el

punto de vista operativo la concienciacin es crucial porque en ella recae la
ejecucin de lo que la direccin se propone en materia fabril y comercial. En
cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre la
ventaja de la adopcin de un sistema presupuestal para definir el horizonte
comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las
condiciones cambiantes del medio.
En la fase de concientizacin es importante tener en cuenta lo siguiente:

Para prever conflictos organizacionales, es indispensable que los objetivos

trazados por la direccin sean cuantificables, claros y alcanzables.

Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y

seleccionar las ms favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la
empresa en el mercado y el grado de aceptacin por parte de quienes
ejecutarn los planes.

Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero

de las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes las
desarrollan.

La planeacin y los presupuestos no pueden ser inflexibles, acabar con la

iniciativa de sus ejecutores ni presentar mrgenes de maniobra o de error
excesivos que propicien la ambigedad o la subjetividad.

Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores,

propiciar la participacin activa en su diseo de todos los integrantes de la
organizacin.

DETERMINACION DE LAS CARACTERISTICAS PROPIAS DE CADA EMPRESA

Estas variables relacionadas son importantes en el diagnostico interno, que

representa un factor fundamental de la planeacin, la cual adquiere expresin
monetaria mediante el presupuesto.

SITUACIN FINANCIERA: El Estado Financiero de las empresas con

respecto al endeudamiento, la liquidez, la valorizacin de los ttulos de
propiedad, y los ndices de lucrativita, repercuten sobre las posibilidades de
captar capitales, conseguir crditos o gestionar la concesin de plazos por
parte de los proveedores de bienes y servicios.

EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD: En virtud de los efectos ejercidos por la

modernizacin industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la
calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos
comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades.

POLITICAS GERENCIALES: En el financiamiento, el camino seleccionado

para respaldar la operacin normal o la expansin de actividades gravitar
en el presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de
financiacin sobre la amortizacin de capitales, el reconocimiento de
dividendos y la cancelacin de intereses. De la misma manera la poltica de
inventarios se reflejar en los presupuestos de compras y produccin, y las
 polticas de salarios y de crdito se expresarn presupuestalmente en los
valores de la nmina, la comercializacin y los flujos monetarios.

ACTIVIDADES QUE REALIZAN LAS PERSONAS ENCARGADAS DEL

PRESUPUESTO

Realizan la siguiente secuencia de actividades:

Llevar a cabo juntas peridicas tanto para consolidacin del equipo de

trabajo, como para revisiones de alcance de objetivos propuestos.

Eleccin del Director del Presupuesto: Evaluacin de los planes, polticas,

objetivos y fines, en concordancia con los diversos intereses divisionales
interiores; formula el Plan General a realizar, precisando las bases
adoptadas para el mismo y presenta el plan a la Direccin General para su
aprobacin o rechazo.

Revisar los presupuestos departamentales de cada divisin, acoplarlos y

totalizarlos, realizando el Presupuesto Global Tentativo con sus analticos.

Presentar el Presupuesto Tentativo para su estudio, evaluacin, aprobacin

o rechazo ante las autoridades correspondientes.

Realizar una junta de terminacin y reconocimiento de los esfuerzos

realizados, emitiendo y distribuyendo Jefes de Departamento el
Presupuesto Oficial.

Llevar a cabo aspectos de comparacin, control, evaluacin, etc. para

aplicar las medidas correctivas en caso de variaciones o desviaciones de
importancia para proseguir con la accin continua.

COMIT DE PRESUPUESTO

Est formada de la siguiente manera:

DIRECTOR O GERENTE GENERAL: Polticas generales (cambios de diseos

y productos, mercados, tendencias administrativas, etc.) proyeccin a
futuro.
DIRECTIR DE FINANZAS O CONTROLADOR: tiene las funciones de:
obtencin del capital, relaciones con inversionistas, captacin de
financiamiento, banca y custodias, crdito y cobranza, e inversiones.
 GERENTE DE VENTAS Y MERCADOTECNIA: Ventas, publicidad, propaganda,
expansin o contraccin del mercado, colocacin de nuevos productos, etc.

GERENTE DE PRODUCCION O SUPERINTENDENTE : Control de almacn de

materiales, de produccin, de mantenimiento, etc.

CARACTERISTICAS DEL COMIT DE PRESUPUESTO

El director del presupuesto actuara como coordinador de todos los departamentos

que intervienen en la ejecucin del plan.

Las fechas del calendario estn referidas al momento en que el Director del
presupuesto reciba o enve algo.

La responsabilidad de la preparacin del presupuesto recae sobre el

Director, pero los funcionarios de los diversos departamentos tienen la
obligacin de proporcionarle los informes y los estudios necesarios para su
elaboracin.

El campo de accin de cada funcionario, autoridad, responsabilidad y

jerarqua est debidamente delimitado.

FUNCIONES DEL COMIT DE PRESUPUESTO

Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales.

Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales.

Presentar los presupuestos a autorizacin al Gerente General y ste al

Consejo de Administracin.

DIRECTOR DEL PRESUPUESTO

La responsabilidad de la elaboracin del Control Presupuestal, se delega en una

persona que habr de fungir como Director de presupuesto, el cual deber ser
alguien que posea amplios conocimientos y experiencia sobre la Empresa y estar
compenetrado del Sistema Contable de la Entidad, su organizacin, operaciones,
problemas, etc., por lo que Generalmente se designa a un Contador Pblico o a un
Lic. En Administracin, quien puede ocupar el puesto de Contralor o Director de
Finanzas.
Sus principales funciones son:

Formular el presupuesto general, as como preparar estados pro forma y

presupuestados.

Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas.

Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.

Aprobar el diseo de las formas que se utilizarn.

Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente

amplios.

Revisar continuamente lo presupuestado contra lo realizado, hacer las

correcciones pertinentes, y a tiempo.

Informar oportunamente a sus superiores y al Comit de Presupuestos.

Centrar sobre l las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.

MANUAL DE PROCEDIMIENTO

El Manual de Procedimientos del Control Presupuestal, tiene mucha similitud con

los manuales o instructivos de contabilidad, organizacin, etc., cuya finalidad es
presentar en forma escrita las polticas, las operaciones, etc., de la empresa, as
como definir responsabilidades y lmites de autoridad de las personas que
intervendrn en el Control Presupuestal.

Este debe contar en forma detallada:

Las bases, los propsitos y los funcionamientos del sistema de

presupuestos, as como la responsabilidad asignada a cada jefe de
departamento.

El periodo que abarcar el presupuesto.

La organizacin necesaria para su administracin.

Los procedimientos para formular los presupuestos.

 Grficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a
elaborar.

Obligaciones del Director del Presupuesto y relaciones con los diferentes

ejecutivos

Procedimientos a seguir para la elaboracin y la revisin de las

estimaciones.

Procedimientos a seguir para la aprobacin

AREAS DEL CONOCIMIENTO USADAS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO

ECONOMIA: el anlisis de factores como la inflacin, la devaluacin y las tasas de

inters desempean un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el
conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales
contribuye a tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversin.

ESTADISTICA: proporciona mtodos de clculo de pronsticos, los nmeros ndices,

las series cronolgicas y otros que son claves para reducir el grado de
incertidumbre.

ADMINISTRACIN: suministra conceptos vinculados al planeamiento, la coordinacin

de actividades y los flujos de informacin, destacndose en este punto
herramientas como la ruta crtica y el Gantt, que son cruciales para el control.

CONTABILIDAD: las expresiones monetarias de las decisiones gerenciales, sirve de

soporte al sistema por cuanto el presupuesto.

FINANZAS: La gestin financiera es preponderante porque acta en todas las

etapas del planeamiento, en la decisin de las fuentes de financiacin, en anlisis
de las inversiones temporales o permanentes y en la fijacin de niveles de
inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a la direccin
instrumentos como el punto de equilibrio y los ndices convencionales de rotacin,
liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para valuar la gestin.

PRESUPUESTOS DE VENTAS
Es el primero de todos los presupuestos a desarrollar por la empresa es el de
ventas, siendo responsable de su planeacin y control la persona cabeza del rea.
Es el ms importante de todos los presupuestos ya que en el descansan todos los
dems debido a que sus objetivos condicionan las decisiones que afectan la
situacin financiera de la empresa.

El presupuesto de ventas (ingresos), a veces conocido como un plan de

penetracin de mercado, comprende todas las actividades del rea de mercadeo,
por lo tanto, lo podemos definir como una estimacin anticipada de los ingresos y
egresos ocasionados por dicha actividad

Una idea errnea comn es que el presupuesto de ventas (plan de mercadeo),

comprende slo el desarrollo de una proyeccin del volumen de ventas y de los
valores monetarios esperados, idea que desde ahora debemos desechar, puesto
que existen muchas variables que afectan los ingresos y por lo tanto, es necesario
un enfoque total para su planificacin de tal manera que abarque tanto los
ingresos (volumen de ventas) como los componentes del costo de ventas.

IMPORTANCIA

El plan financiero de una empresa comienza con el presupuesto de ventas, el cual

es la base de todo el programa presupuestal, ya que las ventas constituyen la
principal fuente de fondos de una empresa. Deben soportar los Costos y Gastos.
Se deben desarrollar presupuestos de ventas a corto y largo plazo, detallado y
especfico el primero y en forma general el segundo.

COMPONENTES

El presupuesto de ventas est compuesto por las siguientes partes:

Pronostico de ventas

Plan de mercadotecnia

Presupuesto de publicidad y promocin

Presupuesto de gastos de ventas

Pronostico de ventas
Los pronsticos de ventas constituyen el punto de partida de la presupuestacin
de la empresa en su parte de clculos.
Un pronstico se convierte en un plan de ventas cuando la administracin
incorpora en l juicios, estrategias planeadas, compromiso de recursos y la
dedicacin administrativa a las acciones agresivas para lograr las metas de
ventas. Hacer la diferencia entre un pronstico y un presupuesto o plan de ventas
es mostrar el pronstico como solo un paso necesario en la presupuestacin de
las ventas. Un pronstico nunca se puede considerar por si solo como un
presupuesto de ventas, sin embargo es de suma importancia en la elaboracin de
los planes de ventas.

Para los pronsticos de ventas se emplean numerosos anlisis tales como

modelos matemticos, tcnicas de investigacin de operaciones, ajustes de
tendencia, anlisis de correlacin, suavizacin exponencial y otros. Hoy en da se
hace ms fcil sta tarea debido a la amplia aplicacin de los computadores para
suministrar los ms variados y sofisticados anlisis.

Los pasos a seguir en la proyeccin de la demanda son tres:

Recoleccin de Datos e informacin.

Anlisis de los datos recolectados.

Utilizacin de los mtodos para proyectar la demanda.

Plan de mercadotecnia

El plan general de mercadotecnia incluye todo un estudio que no corresponde

analizar en esta materia y que hace parte de toda una carrera profesional.
Digamos que se refiere al anlisis y estudio cuidadoso de: PRODUCTO, PRECIO,
PROMOCION, PLAZA, COMPETENCIA, TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO,
PERSONAL Y EMPAQUE.

Presupuesto Promocin y publicidad

La Gerencia de Ventas es la responsable de buscar el equilibrio adecuado entre
los volmenes esperados de ventas, los niveles de gastos de promocin y
publicidad y los niveles de gastos de ventas. En la prctica se utiliza generalmente
determinar un porcentaje sobre el volumen de ventas para lo correspondiente a
publicidad. Los valores presupuestados se incluyen en el presupuesto de Gastos
de Administracin y Ventas.

Presupuesto de Gastos de ventas

La presupuestacin de estos est relacionada con rubros tales como: sueldos y

salarios, comisiones, prestaciones sociales, aportes patronales, honorarios,
servicios pblicos y todos los dems relacionados con el rea. Una vez calculado
se incluye en forma general en el presupuesto de gastos de administracin y
ventas.

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo.

Componentes

Productos que comercializa la empresa.

Servicios que prestar.
Los ingresos que percibir.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
El nivel de venta de cada servicio.

base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del
presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico ha sido
elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo:
El pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Produccin

Compras

Gastos de Ventas

Gastos Administrativos

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto

de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de
produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el
inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un
costo exagerado en la mano de obra ocupada.

El Presupuesto de produccin es la estimacin tanto en volumen como en costos

de produccin de las unidades que vamos a procurar durante un periodo
determinado.

Debe responder a la siguiente pregunta:

Qu deber producirse?
Aquello que demanda la sociedad.

Cundo deber producirse?

Depende de si son productos estacionarios o no estacionarios. Los estacionarios
son aquellos que durante su ejercicio (un ao) tienen un periodo de tiempo en el
cual incrementan sus ventas EJ. tiles escolares. Los no estacionarios son
aquellos que durante su periodo de ejercicio dividen su totalidad de ventas en
periodos cortos, quince, mensual, trimestral o semestral.

Qu cantidad deber producirse?

Depende del volumen ventas dentro de la industria ya que se debe tomar en
cuenta el porcentaje del mercado de nuestra competencia y nuestro mercado con
el objetivo de no obtener un exceso de produccin para no tener prdidas en
nuestros inventarios.

En qu forma deber producirse?

Depender de la calidad de materia prima que usaremos para nuestro producto y
de la tecnologa que usemos para la produccin de los mismos. Esto con el objeto
de crear productos de calidad a bajos precios.

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN SE FUNDAMENTA EN DOS PUNTOS

BSICOS:

LAS VENTAS ESTIMADAS: Es la estimacin o previsin de las ventas de un

producto, bien o servicio durante determinado periodo futuro, son
indicadores de realidades econmico empresariales. Determina que puede
venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa
realidad hipottica se materialice, guiando al resto de los planes operativos
de la empresa.

LOS INVENTARIOS (REALES) DE PRODUCTOS TERMINADOS. Es la produccin de

bienes cuya elaboracin ha sido completamente finalizada, pasado los
correspondientes controles de calidad y tcnicos vigentes y entregada al
almacn de la entidad o al cliente sin haber sido previamente almacenada

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION SE CLASIFICA EN:

PRESUPUESTO DE VOLUMEN DE PRODUCCIN: Es el grado de la capacidad de

productos. Se refiere a las cantidades que deber producirse, tomando en
consideracin el volumen o cantidad que se espera vender.

Volumen de Produccin tambin llamado Nivel de Actividad, este se suele

medir en un porcentaje de magnitudes absolutas como unidades de
produccin u horas consumidas.

El volumen de produccin es fundamental para la gestin empresarial, y

an ms en aquellos casos que existen grandes variaciones estacionales
durante el ao.
 PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN: Indica cual es el volumen de
costos de las unidades vendidas a producir, proporciona los elementos que
sirven de enlace entre el estado presupuestado de resultados y los
presupuestos de operacin y el de caja.

FINALIDAD

Planeamiento de la propia produccin.

Revisin de la capacidad de produccin de la fbrica.

Programar las necesidades de materia prima.

Programar las necesidades de mano de obra.

Determinar el costo de produccin.

Calcular las necesidades de financiamiento.

VENTAJAS

1. Permite que los inventarios se mantengan en niveles ptimos:

Existencias necesarias para servir eficientemente a la clientela.

Proteccin en contra de riesgos por escasez de materiales.
Costos de mantenimiento razonables.
No se corren riesgos de obsolescencia.
Se dictan polticas acordes con la tendencia de precios que se prev.

2. Permite tener inventarios bajos que a travs de un aumento de la rotacin,

presenta un estado de mayor liquidez en la empresa.

3. la programacin de las necesidades de materia prima.

4. la produccin se concentra en los artculos de mayor movimiento.

PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA

Son clculos de compra de materiales preparado bajo condiciones normales de
produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que
la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de
producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los
requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el
programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad
de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para
una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. Es
importante verificar las variaciones del mercado internacionales, para encontrar el
mejor punto de compra.

En la cdula de requerimientos de materia prima para LOFAC nos ayuda a

determinar los niveles de materia prima que se necesita para la fabricacin de
cada zapato. Adems es necesario conocer el precio de los materiales y la
cantidad exacta a utilizarse.
Los materiales que utilizan LOFAC y sus respectivos precios se detallan en el
siguiente cuadro:
Este modelo contiene: la produccin presupuestada, el que se debe multiplicar por
el requerimiento unitario de materia prima para que nos d el presupuesto de
materia prima con la cantidad que se necesita para fabricar un producto.

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA

El presupuesto de compras de materia prima, es un estimado de compras

preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una
carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un
estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad
presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimientos de
produccin. El departamento de compras debe preparar el programa que
concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor
requerimiento se deber de programar una ampliacin oportuna y as cubrir los
requerimiento de produccin.

PARA DESARROLLAR EL PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA SE DEBE OBTENER

UN EQUILIBRIO ENTRE:
Las necesidades de materias primas de la fbrica.

Los niveles de inventarios de materias primas.

Las compras de materias primas.

EL PLAN PRESUPUESTAL DEBE INCLUIR:

Presupuesto de materiales (cantidades de unidades) por perodo, por producto y

por departamento

Presupuesto de compras (unidades por costo unitario)

Presupuesto de inventario de materiales (niveles de inventario de materias

primas en unidades y costos)

Presupuesto de costo de materiales usados

DATOS BSICOS PARA DESARROLLAR EL PRESUPUESTO DE MATERIA
PRIMA

El volumen de produccin planificado.

Las tasas normales o estndares de uso de materias primas por producto.

Los estndares se pueden obtener de la siguiente manera:

Mediante el desarrollo inicial del producto. Este mtodo se aplica cuando el

producto es nuevo.

Estudios de ingeniera. Se pueden desarrollar con productos existentes

para mejorarlos o con productos nuevos para su proyeccin en el mercado.

Registros de consumo y facturas de materiales. Los datos de la contabilidad

son la base para establecer los estndares requeridos en el plan de
produccin.

CLASIFICACION

DIRECTOS: el material directo se define en general como aquellos materiales y

partes que forman parte integrante del producto terminado y que pueden
identificarse de manera directa con (o rastrearse hasta) el costo unitario de los
artculos terminados. El costo del material directo comnmente es un costo
variable, es decir, un costo que vara en proporcin a los cambios en el volumen
de la produccin

INDIRECTOS: El material indirecto se define, por lo general, como aqul que se usa
en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son directamente rastreables
hasta cada producto.

Un costo indirecto relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de

fbrica, es el de aquellos materiales que se emplean en forma general, tales como
las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento; de las
mquinas y el equipo.

POLITICAS DEL INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

Los tiempos (perodos y fechas) de las compras dependern de las polticas de

inventarios.
Las principales consideraciones en la formulacin de polticas de inventarios,
respecto a la materia prima, son:

Tiempo y cantidad de la necesidad de la produccin.

Economas en la compra a travs de descuentos en compras.

Disponibilidad de materia prima.

Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega).

Carcter perecedero de la materia prima.

Instalaciones necesarias de almacenamiento.

Necesidades de capital para financiar el inventario.

Costos de almacenamiento de existencias.

Cambios esperados en el costo de las materias primas.

Proteccin contra faltantes de la materia prima.

Riesgos involucrados en los inventarios.

Costos de oportunidad (inventario insuficiente).

PLANIFICACION Y COORDINACION

PLANIFICACION: la planificacin de la Materia Prima y componentes, mejora la

coordinacin del esfuerzo al precisar las responsabilidades de la gestin; se
requiere de una cuidadosa reflexin para prever las dificultades que, de otra
manera, pudieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las
operaciones reales de produccin, con los consiguientes retrasos, confusiones y
elevados costos.
La planificacin de los materiales evita la acumulacin de excedentes en los
inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones
pueden ser extremadamente costosas.

COORDINACION: La coordinacin de las necesidades de materias primas y

componentes, de los niveles del inventario y de las compras, es un importante
factor en las operaciones eficientes. Los costos de los materiales y partes de los
inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de
trabajo y la posicin de caja.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Comprende la determinacin de requerimientos de personal, del nmero de horas

que son necesarias para hacer frente a una cantidad de productos por elaborar.

La mano de obra directa se emplea en el momento mismo de la compra (se

incurre en el momento de produccin), por lo tanto para desarrollar su entrada es
necesario saber nicamente la cantidad de tiempo requerido por los
departamentos productivos y las tarifas de salarios que prevalecen en cada
departamento.

EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA COMPRENDE LAS

SIGUIENTES REAS:

Necesidades de trabajadores: Se debe calcular el nmero de trabajadores

necesarios de acuerdo con el plan de produccin previamente establecido.

Contratacin: El sistema de contratacin de trabajadores incide

directamente en los costos de produccin, por lo cual es necesario analizar
los diferentes tipos de contratacin hasta encontrar el ms adecuado a las
necesidades de la empresa.

Adiestramiento: Es fundamental hacer un plan de capacitacin de personal,

especialmente cuando ste no tiene la preparacin suficiente para el
desempeo de las funciones asignadas.

Evaluacin y especificacin del puesto: Antes de asignar el puesto a cada

trabajador se debe hacer una evaluacin de sus capacidades especficas
de acuerdo con las caractersticas del puesto asignado.
 Administracin de sueldos y salarios: Con el fin de cumplir lo establecido en
las normas legales, se debe hacer un completo estudio sobre los diferentes
componentes de los salarios de los trabajadores, para evitar futuros
problemas de demandas laborales.

CARACTERISTICAS

Por productos: Con el fin de establecer costos unitarios se debe desarrollar

el presupuesto separadamente para cada producto.

Por perodos intermedios: Es necesario elaborar el presupuesto

mensualmente, debido a la costumbre de pagar los sueldos y salarios por la
modalidad de mes vencido. Para efectos de proyecciones presupuestales
se puede calcular el presupuesto de mano de obra directa por trimestres,
semestres y aos.

Por procesos: Con el fin de calcular los estndares de mano de obra, es

necesario presupuestar por procesos o por departamentos, segn el caso.
Este mtodo facilita el control de responsabilidades de cada seccin o
departamento.

PASOS PARA DESARROLAR EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Estimar los estndares de mano de obra directa por unidad de producto.

Estimar las tasas medias de salarios por departamentos.

Multiplicar las horas estndar por las tasas de salarios, lo cual da como
resultado el costo de mano de obra directa por unidad.

Multiplicar el nmero de unidades de producto por el costo unitario.

 Estimar las razones o proporciones entre el costo y una unidad de volumen
(kilogramo, docena, centena, miles).

PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACION

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del
proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentacin:
Horas - hombres requeridas.

Operatividad de mquinas y equipos.

Stock de accesorios y lubricantes.

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un
gasto innecesario que luego no se pueda revertir.