Anlisis estructural de los Sectores Industriales

En qu consiste la Esencia de una Estrategia Competitiva?:

Consiste en relacionar a una empresa con su Entorno Competitivo (aspecto clave).

Dicho Entorno competitivo de la empresa est constituido por el sector o sectores
industriales dentro de los cuales compite.

Concepto de Sector Industrial:

Grupo de empresas que producen bienes y/o servicios que son similares o
sustitutos cercanos entre s

Generacin de las Oportunidades y Amenazas:

Las oportunidades y amenazas (retos, desafos), son generados por los sucesos externos del
sector industrial.

Clave de una buena Estrategia Competitiva:

La clave de una buena estrategia competitiva se encuentra en las distintas habilidades de

las empresas para enfrentarse a dichas oportunidades y amenazas
1
 Anlisis estructural de los Sectores Industriales
Cmo se reconoce si un Sector Industrial tiene Potencial?
a. El Potencial de los sectores industriales, se distingue principalmente por la
magnitud de sus utilidades finales.

Cmo se mide la Rentabilidad Potencial de un Sector Industrial?

a. La Rentabilidad Potencial del sector industrial se mide en trminos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido.
Lo que motiva para entrar a un determinado sector industrial, Son las
tasas de rendimiento (ROI, return on investment) mayores al rendimiento
ajustado del mercado libre.

Cules son las Fuerzas Competitivas para las empresas en un sector industrial?:
Cinco son las fuerzas competitivas:
i) Su competencia directa, ii) los clientes, iii) los proveedores, iv) las
empresas sustitutas y v) los competidores potenciales.

Estas cinco fuerzas competitivas son las que determinan la Intensidad Competitiva
de un sector industrial; as como la rentabilidad del sector.

En qu consiste el anlisis estructural de un sector industrial?

Consiste en identificar las caractersticas bsicas fundamentales de dicho
sector industrial arraigadas en su entorno econmico, social, cultural y tecnolgico.
2
El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el
ANLISIS ESTRATGICO
.
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial

BARRERAS DE INGRESO:

AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES - BARRERAS DE ESCALA, DIFERENCIACIN

POLITICA GUBERNAMENTAL, ETC.
COMPETIDORES
POTENCIALES

PROVEEDORES COMPETIDORES EXISTENTES COMPRADORES

RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACIN PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES CLIENTES

- ELEVAR SUS PRECIOS - BAJA DE PRECIO

SUSTITUTOS
- REDUCIR CALIDAD DE PRODUCTOS - CALIDAD SUPERIOR
O SERVICIOS - MEJORES SERVICIOS

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

- COLOCAN UN TOPE SOBRE LOS PRECIOS

QUE LAS EMPRESAS PUEDEN COBRAR

3
 Amenaza del Ingreso DE LOS COMPETIDORES POTENCIALES:
Porqu deseara una nueva empresa ingresar a un sector industrial?
El ingreso de una nueva empresa en un sector industrial lo hace por el deseo de generar utilidades
sustanciales, rendimiento sobre su capital invertido y obtener una participacin en el mercado.
De ingresar estas empresas potenciales, cul sera la consecuencia para las empresas existentes?
Esto puede obligar a las empresas existentes a bajar los precios o inflar los costos por una mayor
promocin del producto reduciendo, por lo tanto, su rentabilidad.

Siendo que el sector industrial es rentable, De qu depende la amenaza de ingreso de empresas

potenciales en un sector industrial?
Depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los
competidores que debe esperar el que ingresa. Es decir, el recin llegado puede esperar
una viva represalia por parte de los competidores establecidos.

Barreras para el ingreso:

1.- Economas de escala

2.- Diferenciacin del producto
3.- Requisitos de capital
4.- Costos cambiantes
5.- Acceso a los canales de distribucin
6.- Poltica gubernamental 4
 Barreras para prevenir el ingreso de Competidores Potenciales
i. Economas de escala:
Se refiere al fenmeno por el cual disminuye el costo medio (Cme), al aumentar el costo total de
todos los factores de produccin en menor proporcin al del aumento de la produccin (es decir
al aumentar la escala de produccin).
Cme = CT/x; en donde CT Produccin Cme

Cme = Costo medio; CT = Costo Total; x = cantidad producida

Causas:
Pueden tener origen en causas tecnolgicas (rendimientos de escala) o bien en causas no
tecnolgicas relacionadas con cambios en los precios de los factores (disminuye el precio de los
factores al aumentar su uso).

Por ejemplo,
Una planta de galletas que produce paquetes a un costo de 50 centavos por paquete con 100
trabajadores, 2 mquinas y un almacn, que aumenta los trabajadores a 200, las mquinas a 4 y los
almacenes a 2, disminuye su costo por paquete a 40 centavos, porque consigue la harina mas barata o
bien porque antes dos personas se encargaban de toda la administracin de la empresa, mientras que
ahora cuatro se especializan en ciertas tareas de la administracin, siendo mas eficientes en las
mismas (uno se especializa en la contabilidad, otro en marketing y ventas, otro en administrar al resto
del personal y otro en hacer las compras de insumos).

Nota:
Si el costo medio aumenta al aumentar la escala de produccin, estamos hablando de deseconomas
5
de escala.
 Barreras para el ingreso de Competidores Potenciales

i. .continuacin Economas de escala

Las economas de escala se pueden relacionar a un rea funcional, como en el caso de la fuerza
de Ventas, o puede derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un
rea funcional.

Las unidades de negocios de empresas mltiples, pueden ser capaces de alcanzar economas
similares a las de escala, si pueden compartir operaciones o funciones sujetas a la reduccin de
costos por volumen, con otros sectores de la empresa

Ejemplos: Bancos, compaas cerveceras, etc., cuyas economas de escala estn en produccin,
mercadotecnia y distribucin, creando fuertes barreras.

6
 Barreras para el ingreso de Competidores Potenciales
ii. Diferenciacin de producto:

Quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre
los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del
producto o sencillamente por ser los primeros en el sector industrial.

Porqu la Diferenciacin crea una barrera para el ingreso de los competidores potenciales?
Porque obliga, a los que quieren entrar, a realizar grandes gastos para superar la lealtad
existente del cliente.
Las grandes inversiones tienen grandes peligros de su retorno, pues no hay valor de
rescate si falla el ingreso.

Ejemplos: productos para el BB, cosmticos, perfumes, banca de inversin, etc.

7
 Barreras para el ingreso de Competidores Potenciales

iii. Requisitos de Capital

Porqu los requisitos de capital crea una barrera para el ingreso de los competidores
potenciales?

Porque para las empresas que quieren ingresar a una industria, significa la necesidad de
invertir grandes recursos financieros para poder competir.

En especial si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en

la investigacin y desarrollo.

Ejemplos: Xerox cre una gran barrera de capital cuando opt por rentar fotocopiadoras en
lugar de vender dichos equipos.

8
 Barreras para el ingreso de Competidores Potenciales
iv. Costos Cambiantes:
Porqu los costos cambiantes crean una barrera para el ingreso de los competidores
potenciales?
Porque las empresas compradoras tendran que asumir grandes costos al tener que
cambiar de un proveedor a otro.

Pueden incluir los costos de:

a. Reentrenamiento del empleado,
b. Rediseo del producto,
c. El costo que resulta de la necesidad de un apoyo tcnico por un cambio de nuevas
tecnologas o
d. Costos sociales por terminar una relacin.

Ejemplos: Bancos, (cambio de tecnologa), Clnicas y hospitales (cambio de tecnologa,

cambio de medicamentos encuentran rechazo de las enfermeras y/o mdicos)

9
 Barreras para el ingreso de Competidores Potenciales
v. Acceso a los canales de distribucin:

Porqu el acceso a los canales de distribucin crean una barrera para el ingreso de los
competidores potenciales?
Porque las nuevas empresas pueden tener gran necesidad de asegurar la distribucin de sus
productos a travs de estos canales de distribucin, los cuales son limitados, selectivos y
costosos.

Las nuevas empresas deben persuadir a los canales de distribucin de los productos de las
empresas establecidas, para que acepten sus productos mediante reduccin de precios,
asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.

Ejemplos: fabricante de productos alimenticios, debe persuadir al detallista de que le

proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado.

10
 Barreras para el ingreso de Competidores Potenciales
vi. Poltica Gubernamental:

Porqu la poltica gubernamental pueden crear barreras para el ingreso de los competidores
potenciales?
Porque el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso de empresas a industrias con
controles (regulaciones), tales como:
Los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (terrenos
carbonferos, terrenos o parques naturales).
Controles como, contra la contaminacin ambiental o normas del producto.

Ejemplos: Transporte urbano, trenes, , etc.

11
 BARRERAS DE SALIDA
Son aquellos factores econmicos, estratgicas y/o emocionales que mantienen a la
empresa compitiendo en la industria, an cuando estn generando rendimientos
bajos o incluso negativos sobre la inversin

Principales barreras de salida:

i. Activos Especializados: Estos activos altamente especializados que tienen poco

valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o conversin (Capacidad
instalada, Tecnologa patentada).

ii. Costos fijos de salida: Estos incluyen contratos laborales, costos de

reinstalacin, capacidades de mantenimiento para partes de repuestos, etc.

iii. Interrelaciones estratgicas: Interrelaciones entre la unidad comercial y otras

en la compaa, en trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los
mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la
empresa le considere una importancia estratgica alta al continuar en el
negocio.

12
 BARRERAS DE SALIDA

iv. Barreras Emocionales:

La resistencia de la administracin a tomar decisiones de salida econmicamente justificadas,

es causada por la identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados,
temor por la propia carrera, orgullo, etc.

v. Restricciones sociales y gubernamentales: Estas comprenden la negacin o falta de apoyo

gubernamental para la salida por la preocupacin por prdida de empleos y efectos
econmicos regionales. (Doe Run)

Nota:
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector de la
industria. Las empresas se aferran a seguir en la lid competitiva, recurriendo a prcticas
extremas. Esta situacin puede generar como resultado, que la rentabilidad de todo el sector
industrial pueda ser permanentemente baja

13
 Relacin de la rentabilidad del sector industrial versus las barreras de ingreso y de salida

Las barreras de ingreso y de salida son conceptualmente diferentes, sin embargo, cuando se les analiza
conjuntamente representan un aspecto importante en el anlisis de la rentabilidad de un sector
industrial.

RENTABILIDAD DEL SECTOR vs BARRERAS

Barreras de Salida

Bajas Altas

Bajas Rendimientos bajos, Rendimientos bajos,

Barreras de Ingreso estables riesgosos
Altas Rendimientos Rendimientos
elevados, estables elevados, riesgosos

14
El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el
anlisis estratgico
.
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial

BARRERAS DE INGRESO:

AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES - BARRERAS DE ESCALA, DIFERENCIACIN

POLITICA GUBERNAMENTAL, ETC.
COMPETIDORES
POTENCIALES

PROVEEDORES COMPETIDORES EXISTENTES COMPRADORES

RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACIN PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES CLIENTES

- ELEVAR SUS PRECIOS - BAJA DE PRECIO

SUSTITUTOS
- REDUCIR CALIDAD DE PRODUCTOS - CALIDAD SUPERIOR
O SERVICIOS - MEJORES SERVICIOS

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

- COLOCAN UN TOPE SOBRE LOS PRECIOS

QUE LAS EMPRESAS PUEDEN COBRAR

15
 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES O DIRECTOS

Qu tcticas podran utilizar los competidores existentes de una industria, para poder manejar su
rivalidad y su posicin en el mercado?

Utilizando tcticas como:

La competencia de precios,
Batallas publicitarias,
Introduccin de nuevos productos e
Incrementos en el servicio al cliente o de la garanta.

Cundo aparece la rivalidad entre las empresas competidoras que pertenecen al mismo sector?

Esta rivalidad se hace presente en el momento en que los competidores sienten la presin o
ven la oportunidad de mejorar su posicin en el mercado.

Estas empresas son dependientes o independientes entre ellas?

Son mutuamente dependientes, pues, si los ataques y contra ataques tienen un ascenso en
forma permanente, entonces las empresas que conforman la industria pueden sufrir y
terminar en peores condiciones.

Por ejemplo; la rebaja en precio son rpida y fcilmente igualadas por los rivales,
generando una disminucin de los ingresos en todas las empresas del sector.
16
 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Cules son los factores que producen una gran rivalidad entre los competidores directos?

Factores:

i. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados.

ii. Crecimiento lento en el sector industrial.
iii. Costos fijos elevados o de almacenamiento.
iv. Falta de diferenciacin o costos cambiantes.
v. Incrementos importantes de la capacidad instalada de produccin.
vi. Competidores diversos.
vii. Intereses estratgicos elevados.

17
 Factores que determinan la rivalidad intensa entre los competidores directos

i.1 Gran nmero de competidores:

Cuando la industria tiene una numerosa cantidad de empresas que la conforman, entonces es
probable que se produzca una gran lucha entre ellas por ganar el liderazgo, creyendo algunas de
ellas que podran realizar jugadas sin que se noten.

i.2 Competidores igualmente equilibrados en tamao:

Lo mismo sucede cuando existen pocas empresas en el sector, pero que estn ms o menos
equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, entonces tienen la propensin a pelear
con recproca correspondencia, producindose inestabilidad en dichas empresas.

Nota:
Cuando el sector industrial est sumamente concentrado, o dominado por una o pocas empresas,
entonces es el lder o los lderes, quienes imponen la disciplina as como mantienen un papel de
coordinador en la industria, mediante dispositivos, como el liderazgo en precios.

Ejemplo:

18
Factores que determinan la rivalidad intensa entre los competidores directos

ii. Crecimiento lento en el sector industrial.

Porqu el crecimiento lento de la industria genera gran rivalidad

entre los competidores existentes?

Porque los competidores existentes por lo general quieren expandirse,

es decir se esfuerzan por obtener una mayor participacin en el
mercado.

La pelea por una mayor porcin en el mercado de una industria

estancada, es ms dura y riesgosa que la situacin en la cual el
crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden mejorar
los resultados al slo mantenerse al paso del sector

19
Factores que determinan la rivalidad intensa entre los competidores directos

iii. Costos fijos elevados o de almacenamiento.

Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas
operen en plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios
descendentes cuando existe capacidad en exceso.

Cuando el artculo producido es muy difcil o costoso de almacenar, las

empresas estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para asegurar
las ventas.

Esta clase de presin mantiene bajas las utilidades en ramos industriales

como la pesca de peces finos y la fabricacin de ciertos productos qumicos
peligrosos y algunas empresas de servicio.

20
 Factores que determinan la rivalidad intensa entre los competidores directos
iv. Falta de diferenciacin.
Cuando se percibe al producto con poca o nada de diferencia, la eleccin por
parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da
como resultado una intensa competencia por precio y por servicio.

Nota:
La diferenciacin del producto crea barreras de aislamiento contra la guerra
competitiva, debido a que los compradores tienen preferencia y lealtad por
proveedores en particular.

La UTILIDAD debe estar determinada por la DIFERENCIACIN y no por el precio.

Eje; un carro FERRARI

https://youtu.be/l7eah9e_b50

v. Incrementos importantes de la capacidad.

Cuando las economas de escala imponen que se debe aumentar la capacidad

instalada, este aumento de la capacidad puede alterar el equilibrio de la oferta y la
demanda del producto. Por lo tanto el sector industrial puede enfrentar perodos
recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios.
21
 Factores que determinan la rivalidad intensa entre los competidores directos

vi. Competidores diversos.

Las empresas que pertenecen a un sector de la industria, tienen diferentes
objetivos, estrategias de cmo competir, diferentes personalidades, relaciones
con sus compaas matrices. Es decir, las decisiones estratgicas pueden ser las
correctas para unos y pueden estar equivocadas para otros.

Los directores de pequeas empresas manufactureras o de servicios pueden

quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido
para mantener la independencia de la propiedad, en tanto que tales rendimientos
son inaceptables e irracionales para una gran empresa. De esta manera las
empresas pequeas pueden limitar la rentabilidad de la empresa grande

vii. Intereses estratgicos elevados.

Si varias empresas tienen el inters de lograr el xito, entonces la rivalidad se
vuelve mas intensa.

Por ejemplo, una empresa diversificada puede querer tener xito en determinado
sector industrial

22
El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el
anlisis estratgico
.
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial

BARRERAS DE INGRESO:

AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES - BARRERAS DE ESCALA, DIFERENCIACIN

POLITICA GUBERNAMENTAL, ETC.
COMPETIDORES
POTENCIALES

PROVEEDORES COMPETIDORES EXISTENTES COMPRADORES

RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACIN PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES CLIENTES

- ELEVAR SUS PRECIOS - BAJA DE PRECIO

SUSTITUTOS
- REDUCIR CALIDAD DE PRODUCTOS - CALIDAD SUPERIOR
O SERVICIOS - MEJORES SERVICIOS

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

- COLOCAN UN TOPE SOBRE LOS PRECIOS

QUE LAS EMPRESAS PUEDEN COBRAR

23
 PRESIN DE LAS EMPRESAS QUE PRODUCEN ARTCULOS SUSTITUTOS
Las empresas en un sector industrial compiten en sentido general, tambin con
aquellas que producen artculos sustitutos.

Por qu?
Porque estas empresas sustitutas limitan los rendimientos potenciales de un
sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas originales
pueden cobrar rentablemente.

Cuanto menor sean los precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms
intensa ser la represin o castigo de las utilidades en el sector industrial.

Las empresas de un sector industrial deben tener la tarea permanente de buscar otros
productos que puedan desempear la misma funcin que su producto en dicho
sector. Ejemplo
Los corredores de valores se ven enfrentados con sustitutos como las compaas
de AFP, los fondos mutuos, etc.

Se pueden producir acciones colectivas en el sector industrial para tener una

posicin nica contra los sustitutos.
Ejemplo;
Publicidad intensa y sostenida, mejoramiento de la calidad del producto,
esfuerzos de comercializacin, etc.
24
El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el
anlisis estratgico
.
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial

BARRERAS DE INGRESO:

AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES - BARRERAS DE ESCALA, DIFERENCIACIN

POLITICA GUBERNAMENTAL, ETC.
COMPETIDORES
POTENCIALES

PROVEEDORES COMPETIDORES EXISTENTES COMPRADORES

RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACIN PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES CLIENTES

- ELEVAR SUS PRECIOS - BAJA DE PRECIO

SUSTITUTOS
- REDUCIR CALIDAD DE PRODUCTOS - CALIDAD SUPERIOR
O SERVICIOS - MEJORES SERVICIOS

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

- COLOCAN UN TOPE SOBRE LOS PRECIOS

QUE LAS EMPRESAS PUEDEN COBRAR

25
 PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
De qu manera los compradores compiten en el sector industrial?

Forzando la baja de precios,

Negociando por una calidad superior o ms servicios y
Haciendo que los competidores compitan entre ellos, a expensas de la rentabilidad de la industria.

Cundo un grupo de compradores es poderoso?

En los siguientes casos:

i. Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor: esta
situacin eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa. La negociacin de
la industria est en condiciones de inferioridad, si est caracterizada por grandes costos fijos.

ii. Las materias primas que VENDE el sector industrial representan una fraccin importante de los
costos de compra del comprador:
En este caso, los compradores estn dispuestos a invertir los recursos necesarios para
comprar a un precio favorable y en forma selectiva.

Caso contrario, cuando el producto vendido por el sector industrial representa una pequea
fraccin de los costos del comprador, estos por lo general son menos sensibles a los precios.
26
 PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
..continuacin Cundo un grupo de compradores es poderoso?

iii. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados:
En este caso, los compradores seguros de que siempre pueden encontrar proveedores
alternativos, pueden colocar a una compaa contra otra.

iv. Cuando el comprador obtiene bajas utilidades:

Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. Los compradores
de alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios.

v. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador:
Cuando la calidad del producto de los compradores estn muy afectados por el producto del
sector industrial, los compradores son por lo general, menos sensibles a los precios.

vi. El comprador tiene informacin total:

Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda, precios del mercado reales, e
incluso, de los costos del proveedor, le proporciona una mayor ventaja negociadora.

27
El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el
anlisis estratgico
.
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial

BARRERAS DE INGRESO:

AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES - BARRERAS DE ESCALA, DIFERENCIACIN

POLITICA GUBERNAMENTAL, ETC.
COMPETIDORES
POTENCIALES

PROVEEDORES COMPETIDORES EXISTENTES COMPRADORES

RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACIN PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES CLIENTES

- ELEVAR SUS PRECIOS - BAJA DE PRECIO

SUSTITUTOS
- REDUCIR CALIDAD DE PRODUCTOS - CALIDAD SUPERIOR
O SERVICIOS - MEJORES SERVICIOS

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

- COLOCAN UN TOPE SOBRE LOS PRECIOS

QUE LAS EMPRESAS PUEDEN COBRAR

28
 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Cmo ejercen su poder de negociacin los proveedores de un sector industrial?

Amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen
poderosos a los compradores

Cundo un grupo de proveedores es poderoso?

Un grupo de proveedores es poderoso si concurren los siguientes hechos:

i. Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial que compra:
Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados, por lo general, podrn ejercer una
mayor influencia en los precios, en la calidad y en las condiciones. (combustibles)

ii. Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector
industrial:
El poder incluso de los grandes proveedores y poderosos puede frenarse si compiten con
sustitutos. (Maz)

iii. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor:

Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa
29
una fraccin de importancia de las ventas, los proveedores estn ms inclinados a ejercer poder.
 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
..continuacin Cundo un grupo de proveedores es poderoso?

iv. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
comprador: Esto aumenta el poder del proveedor y es particularmente cierto cuando el insumo
no es almacenable.

v. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante

vi. La mano de obra como proveedor:

Los trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden
negociar una parte importante de las utilidades potenciales de una empresa.

Si la fuerza laboral esta fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes

est restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho..

Sin embargo, como en el caso de las del poder de los compradores, la empresa puede en
ocasiones mejorar su situacin mediante la Estrategia.

30
 LA ACCIN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL

Ningn anlisis estructural est completo si un diagnstico de la forma en que la accin

gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectar las condiciones estructurales.

Para propsitos de anlisis estratgico, por lo general es mas ilustrativo considerar al gobierno
como factor determinante de la competencia, por medio de las cinco fuerzas competitivas
interactuantes.

En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o proveedor y puede influir en la

competencia industrial por las polticas de adopta. Ejemplo; compra de armas.

El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector de la industria con sustitutos a travs
de reglamentos, leyes, subsidios u otros medios. Ejemplo; promover la calefaccin solar utilizando
incentivos fiscales.

31
 Presentacin por Equipo:
Presentacin y sustentacin : 30 y 31 de mayo 6 y 7 de junio

1. Datos principales del Equipo de Trabajo

Nombre y Apellidos de los integrantes del equipo

2. Idea del negocio:

Qu necesidad/es de la poblacin ser/n satisfecha/s
Por qu cree qu es atractiva la idea

3. Concepto del negocio o razn de ser del negocio:

Descripcin del Negocio (del Producto o del Servicio)
Necesidad que ser satisfecha
Alcance del Negocio: ( a quienes, dnde y cundo sern ofrecidos los productos o servicios)

4. Determinar las barreras de entrada que tiene el sector donde podra ingresar a competir su
empresa. Explicar por qu.
Economa de escala
Diferenciacin del producto
Requisitos de capital
Costos cambiantes
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
 Presentacin por Equipo
5. Indique y explique cules son los factores que determinan la rivalidad intensa entre los competidores
directos del sector donde podra ingresar a competir su empresa. Explicar por qu.

Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados.

Crecimiento lento en el sector industrial.
Costos fijos elevados o de almacenamiento.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes.
Incrementos importantes de la capacidad.
Competidores diversos.
Intereses estratgicos elevados.

6. Determinar las barreras de SALIDA que tiene el sector donde podra ingresar a competir su empresa.
Explicar por qu.
Activos Especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras Emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales

7. Su empresa tendra Poder de Negociacin con sus Proveedores?

Explicar y sustentar: Por qu s o porqu no?

8. Su empresa tendra Poder de Negociacin con sus compradores?

Explicar y sustentar: Por qu s o porqu no?
 Presentacin por Equipo

9. Determinar en que cuadrante piensa usted que podra encontrarse su empresa.

Explicar y sustentar por qu?

RENTABILIDAD DEL SECTOR vs BARRERAS

Barreras de Salida

Bajas Altas
Rendimientos bajos, Rendimientos bajos,
Bajas estables riesgosos
Barreras de Ingreso
Rendimientos Rendimientos
Altas elevados, estables elevados, riesgosos

34
 Trabajo Final : ALTERNATIVA 2

http://www.youtube.com/watch?v=enoZ9rQU2FU