Anlisis del poder

de las partes
interesadas
Marzo 2005

James Mayers (james.mayers@iied.org) asesor el desarrollo de esta herramienta, a partir de su trabajo en

el sector forestal y de uso de la tierra.

Queremos agradecer el apoyo del Ministerio de Asuntos Externos de los Pases Bajos (DGIS) y del Ministerio Federal de Cooperacin
Econmica de Alemania (BMZ) quienes financiaron el desarrollo de estas herramientas, y al Departamento de Desarrollo Internacional
del Reino Unido (DFID) quien provey el apoyo inicial. Para ms informacin sobre Herramientas de Poder visitar www.policy-
powertools.org
Resumen

Las partes interesadas son las personas que importan en un sistema. El

anlisis de poder de las partes interesadas es una herramienta que ayuda al
entendimiento de cmo las personas afectan a las polticas e instituciones, y
de cmo las polticas e instituciones afectan a las personas. Resulta
particularmente til para la identificacin de ganadores y perdedores y para
destacar los desafos que se deben enfrentar para cambiar el comportamiento,
el desarrollo de capacidades y enfrentar desigualdades.

Existen diferentes enfoques para el anlisis de partes interesadas. Un proceso

basndose en seis pasos parece funcionar bien:

1. Desarrollo del propsito y procedimientos del anlisis y un

entendimiento inicial del sistema.
2. Identificacin de las partes interesadas claves
3. Investigar los intereses, caractersticas y circunstancias de las partes
interesadas.
4. Identificacin de los patrones y contextos de interaccin entre las
partes interesadas
5. Evaluar el poder y los roles potenciales de las partes interesadas
6. Evaluar opciones y hacer uso de los hallazgos para hacer progresos.

De manera similar a otras herramientas, la utilidad del anlisis de poder de las

partes interesadas depende de la forma que es usado. Puede ser llevado a
cabo por analistas individuales, procesos con mltiples partes interesadas, o
por algn trmino intermedio entre ambos extremos. El anlisis del poder de
las partes interesadas puede ser usado de manera progresiva para empoderar
a grupos importantes pero marginados, y para mejorar a las polticas e
instituciones. Sin embargo, se debe reconocer que las tcnicas tambin
pueden ser usadas por algunos ms cnicamente - para determinar quin debe
ser manipulado, socavado o de quin debera prescindirse. Los usuarios
progresivos deberan estar conscientes que los cnicos pueden estar ms all
del juego, y alentar a los involucrados a ser claros respecto de sus propsitos,
intenciones y resultados deseados.

Qu es anlisis del poder de las partes interesadas?

Las personas, cualquiera sea la situacin, evalan las posiciones de los otros sobre
un tema determinado, de manera de habilitarlos para juzgar el nivel de apoyo u
oposicin de los otros, y predecir cmo se comportarn ante un cambio. El anlisis
del poder de las partes interesadas es un enfoque organizado para ello. Es un
enfoque para entender un sistema a travs de la identificacin de los actores o
partes interesadas claves de un sistema, y la evaluacin de sus respectivos
intereses e influencias en el sistema.

El anlisis del poder de las partes interesadas resulta particularmente til para
ayudar en situaciones de toma de decisiones en donde varias partes interesadas
tienen intereses contrapuestos, los recursos son limitados y las necesidades de las
partes interesadas deben ser equilibradas de manera apropiada. Adems de
evaluar las polticas e instituciones existentes, tambin puede ser utilizado para
evaluar escenarios posibles.: De quin es el problema? Quin se beneficia?
Quin pierde? Cules son las diferencias de poder y de relaciones entre las

2
partes interesadas? Cules la influencia relativa que tienen?. El anlisis de las
respuestas a dichas preguntas permite la identificacin de las instituciones y
relaciones que requieren ser desarrolladas o con las que se debe tratar de manera
de evitar resultados negativos y maximizar los positivos.

Por qu y cundo usarlo

El anlisis de las partes interesadas podra ser una herramienta clave para el
mejoramiento de los medio de vida. Si el nfasis est, por ejemplo, en el
mejoramiento de una estrategia sobre los medios de vida, entonces esto por lo
general requiere un incremento en la capacidad o en el empoderamiento de las
personas que lo persiguen - la "parte interesada primaria-. Esto a su vez requiere de
un cambio en la relacin entre esta persona y las otras partes interesadas, y en los
beneficios que de ello se derivan. Quienes dan forma y con frecuencia determinan
dichas relaciones son las polticas e instituciones. Si se quiere disear esas polticas
e instituciones de manera que mejoren los medios de vida, entonces el
entendimiento a todos los niveles de los individuos y grupos que las afectan, o que
son afectados por ellas, es crucial. Luego, despus de algunos pasos iniciales para
entender qu polticas, instituciones y procesos son las importantes para los medios
de vida, se debe descubrir la naturaleza de cada una de ellas. Por lo general el
panorama es complejo - y el anlisis del poder de las partes interesadas provee un
medio para comenzar a entenderlo1.

La complejidad de muchos de los medios de vida hace que sea improbable que
exista una solucin generalizada - una serie de polticas, instituciones y procesos -
que satisfagan las necesidades de todos. El anlisis del poder de las partes
interesadas puede ayudar a entender la distribucin de los costos y beneficios (por
ejemplo, entre ricos y pobres, hombres y mujeres), por qu las cosas son como son,
y qu se necesita cambiar.

El anlisis del poder de las partes interesadas podra usarse en una variedad de
niveles y propsitos:
Proceso estratgico de nivel general determinar el alcance, impulsar y
monitorear un proceso
Institucin o negocio examinar la salud de una organizacin y planificar
cambios
Proyecto o programa disear, dirigir y monitorear un proyecto
Decisin particular predecir las consecuencias de una decisin y planificar para
resolverlas

Cada vez es ms reconocido el que las buenas polticas e instituciones son

"adueadas" por un amplio rango de partes interesadas y no slo por los grupos
de partes interesadas ms prominentes o poderosos. El anlisis del poder de las
partes interesadas puede por s mismo proveer un paso hacia la mejora de las

1
Adems del anlisis de polticas e instituciones, el anlisis del poder de las partes
interesadas tambin puede ser usado de manera efectiva para el anlisis del entendimiento
de otros aspectos de los medios de vida sustentables, tales como, cmo las estrategias y
actividades relativas a los medios de vida de algunas personas afectan aquellos de otras
personas, y cmo los resultados de los medios de vida tienen distintos efectos en distintas
personas. .

3
polticas e instituciones, dependiendo del grado en que se involucren los tomadores
de decisiones relevantes en el proceso.2

Quines son las partes interesadas?

Partes interesadas son aquellas que tienen derechos o intereses en un sistema. Si

usted esta preocupado por el futuro de un sistema - son las partes interesadas en
quienes usted debe preocuparse. Para una organizacin, por ejemplo, las partes
interesadas son cualquier grupo o individuos que pueden afectar, o pueden ser
afectados por el logro de los propsitos de la organizacin. Esta definicin es
considerada muy general por algunos debido a que incluye tanto a las partes
interesadas as como a todas las partes afectadas. Algunos prefieren restringir el
trmino a aquellos que tienen una participacin, demanda o inters personal
aquellos que proveen algo de importancia para la organizacin y esperan a cambio
algo de vuelta.

Las partes interesadas pueden ser individuos, comunidades, grupos sociales u

organizaciones. Por ejemplo, las partes interesadas en la poltica forestal incluyen a
las personas que viven dentro o cerca de los bosques relevantes, o que viven ms
all pero que hacen uso de ellos, pobladores de otras partes del pas o fuera de
ste, trabajadores, pequeos empresarios, oficiales forestales, administradores de
compaas madereras, ambientalistas, oficiales pblicos, ciudadanos nacionales,
consumidores, autoridades forestales, el gobierno central, agencias, agencias
gubernamentales locales, ONGs nacionales, acadmicos, investigadores, donantes,
consultores, ONGs internacionales, organizaciones comunitarias y generales. Todos
ellos, si sus intereses en los bosques son realmente legtimos -y uno de los roles del
anlisis del poder de las partes interesadas podra ser el anlisis de dichas
demandas - deben estar involucrados de alguna forma en la formulacin e
implementacin de las polticas que afectan a los bosques.

Con frecuencia, una primera categorizacin de partes interesadas es en primarios

y secundarios dependiendo de la evaluacin sobre si son afectados o pueden
afectar inmediatamente al sistema. Si es el mejoramiento de los medios de vida el
foco de la intervencin - las partes interesadas primarias sern aquellas a cuyos
medios de vidas se dirige la intervencin. Otra forma de hacer un primer corte es
una organizacin en tres grupos - partes interesadas internas, de interfase y
externas. Usando el ejemplo de un hospital:

Partes interesadas internas son aquellas agrupaciones de personas

completamente dentro de las fronteras de la organizacin, por ejemplo,
administradores, personal administrativo, enfermeras, personal del servicio de
alimentos, personal de limpieza, etc.

2
De manera similar a muchas herramientas de "manejo", el anlisis de las partes interesadas
naci en el sector privado -en el concepto de responsabilidad social corporativa, que
comenz a ganar terreno a comienzos de 1960. Hoy en da la idea que las organizaciones,
programas y polticas tienen partes interesadas se ha convertido en algo comn. En
particular, las agencias de ayuda han promovido el desarrollo y uso de esta herramienta para
ayudar a afinar el nfasis sobre la pobreza, exclusin social y en el rol de las instituciones.
Sin embargo, de manera similar a otras herramientas, con frecuencia existe ms teora que
prctica y se debe tener en mente que mientras el anlisis del poder de las partes
interesadas destacado abajo proviene de la experiencia de unas pocas agencias y negocios,
an se encuentra lejos de ser utilizado de manera cotidiana.

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 Partes interesadas de interfase son aquellas que funcionan tanto interna como
externamente respecto de la organizacin. Las principales categoras de partes
interesadas de interfase incluyen el consejo de directores y el personal mdico.
Partes interesadas externas caen en tres categoras de acuerdo a su relacin
con la organizacin:
Aquellas que proveen insumos a la organizacin - miembros o pacientes,
pagadores terceros, y vendedores de material y equipos.
Aquellas que compiten con la organizacin en cuanto a miembros, pacientes
y recursos
Aquellas con un inters especial en cmo funciona la organizacin -la
Cmara de Comercio u organizaciones de desarrollo econmico.

Se debe recordar que el rango de partes interesadas y los roles que juegan no son
estticos. Distintos actores toman distintos roles, y es importante que el anlisis del
poder de las partes interesadas trate de mirar ms all del panorama superficial de
roles de los diferentes actores: quin presiona por qu? quin no puede ser
"escuchado"? Quines son los "integradores" y quines los "divisores"?. Nunca se
debe asumir que todos los actores dentro de una categora son homogneos en sus
percepciones. Dichas percepciones dependen de muchos factores. -los cuales
requieren ser explorados con el anlisis- y cada situacin debe ser considerada
desde cero y no saltar a conclusiones inmediatas sobre las probables posiciones
que las distintas partes interesadas tomarn.

Quines deben realizar anlisis de poder de las partes interesadas?

El anlisis del poder de las partes interesadas necesita ser instigado y aconsejado
por una variedad de profesiones - ya sea como individuos o grupos:

Analistas y evaluadores independientes

Planificadores de proyectos
Administradores de organizaciones o empresas
"Lobbyistas" y activistas
Partes interesadas individuales
Grupos de partes interesadas
Grupos con mltiples partes interesadas

Aunque todo el anlisis del poder de las partes interesadas trata de entender la
forma en que las personas se involucran entre ellas, podra involucrar o no involucrar
participacin. Como otras herramientas es relativamente valor-neutral -sus efectos
dependen de quien las usa y cundo. Si el objetivo es tener a un grupo
relativamente grande de partes interesadas haciendo progresos de manera conjunta
-la participacin de dichas partes interesadas es crucial en el anlisis. La credibilidad
del anlisis tambin depender de la agencia o grupo que la est llevando a cabo,
que sea claro y reflexivo en sus intenciones, valores y propsitos.

Cuando el anlisis del poder de las partes interesadas es utilizado con fines
meramente analticos por un partido, es poco probable que obtenga un panorama
real sobre el rango de partes interesadas y de sus intereses, influencias, y poder, a
no ser que sea llevado a cabo con enfoque participativo razonable. Sin embargo, es
raramente factible comenzar algo involucrando a todos - una ruta ms efectiva al
anlisis del poder de partes interesadas participativo es empezar en pequeo y con
el tiempo ir involucrando a ms y ms partes interesadas.

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Algunas habilidades y actitudes particulares podran requerirse para llevar a
cabo el anlisis del poder de las partes interesadas. Algunas de ellas podra
contratarse o entrenarse, pero hay otras que slo pueden adquirirse con la
experiencia:

Comunicacin de dos vas obteniendo las opiniones de todos y escuchando

aquellas de otros
Respeto de y para otras partes interesadas
Concientizacin cultural y de gnero,
Presidiendo reuniones y talleres
Facilitacin de procesos involucrando a varias partes interesadas
Construccin de confianzas y consensos, y manejo de conflictos
Desarrollando entusiasmo, transparencia y compromiso
Paciencia a las partes interesadas les toma tiempo consultar con sus
propias componentes

Cmo realizar anlisis del poder de las partes interesadas -un enfoque de
pasos sabios

Un enfoque de pasos sabios es el adecuado en todos los contextos arriba

mencionados. El siguiente enfoque es generalizado, sin embargo, se enmarca
particularmente en torno al tipo de anlisis del poder de partes interesadas que se
necesita desarrollar, construir un momento propicio para y hacer monitoreo de un
esfuerzo para cambiar una poltica o institucin.

Paso 1. Desarrollar un objetivo y procedimientos de anlisis y un

entendimiento inicial del sistema.

Considerar un nivel y objetivo institucional

Se requiere un claro entendimiento de los objetivos y lmites del anlisis - el alcance

de los temas a ser incluidos, claridad en lo que se debe dejar fuera, y la
identificacin de lo que se puede lograr y entregar. Esto depender en gran medida
de:

Nivel Institucional: el anlisis de una poltica o de un proceso estratgico

nacionales requerir involucrar diferentes partes interesadas con relacin a una
poltica regional, un proyecto local o la decisin de una empresa particular- el
primero enfrentar mayores desafos de representacin "vertical" tanto hacia
arriba como debajo de la jerarqua.
Propsito: la evaluacin de una posible poltica ser distinta de, por ejemplo, de
la evaluacin de un proceso o institucin -la primera necesitar incluir una
considerable representacin extra-territorial, mientras que la ltima a lo mejor
tendr que enfatizar ms intensivamente a las partes interesadas locales que a
las partes interesadas polticas".

Crear las condiciones para un dilogo de calidad entre mltiples partes interesadas:
cuando se requiere involucrar a las partes interesadas anticipadamente, se necesita
una consideracin inicial de cmo se organizan y operan las personas. Existen
varias dimensiones en la calidad del dilogo de partes interesadas y que deben ser
consideradas antes, durante y despus del anlisis del poder de las partes
interesadas, de manera que den forma al proceso. Primero, ser inclusivo - se debe
detallar a quin se incluye en el anlisis de participacin, y tambin los

6
procedimientos para su diseo e implementacin. Las acciones claves para
asegurar una buena calidad en el proceso de inclusin y en los procedimientos
incluyen:
Permitir que las partes interesadas ayuden en la identificacin de las otras
partes interesadas
Asegurar que las partes interesadas confan en la persona que convoca
Permitir el dilogo y no un flujo de informacin que sea en un slo sentido
Asegurar que las partes estn lo suficientemente preparadas e informadas de
manera que tengan opiniones y tomen decisiones bien informadas.
Involucrar a las partes interesadas en los trminos del compromiso
Permitir que las partes interesadas tengan voz sin restricciones o temores a
un castigo
Incluir divulgacin pblica del proceso y de su retroalimentacin

Segundo, se necesita enfocarse en la capacidad de respuesta -el grado en el cual

las diversas partes responden al anlisis, y en los resultados -qu pasa en la
realidad, quin cosecha los beneficios y quin enfrenta los costos.

Desarrollar un entendimiento inicial del sistema

Asegurarse de que el anlisis est bien enfocado y en el tiempo oportuno, se

requiere tambin un entendimiento general de los problemas claves identificados por
algunos de los grupos principales, as como de los factores bsicos que interactan
en el sistema o tema. Se requiere identificar los tomadores de decisiones claves as
como su influencia relativa. Lo que se requiere es una foto del panorama inicial -a la
que se puede ir aadiendo ms detalles en la medida que vayan surgiendo en el
tiempo.

Paso 2. Identificar a las Partes Interesadas Claves

Existen diversas formas de identificar a las partes interesadas claves, cada una con
sus ventajas y riesgos asociados. El proceso de anlisis debe reconocer los riesgos
asociados a omitir partes interesadas claves y trabajar para evitar dichos riesgos. El
uso de una combinacin de enfoques reducir los riesgos asociados con un
enfoque en particular.

Identificacin por parte del personal de las agencias claves y otros individuos
reconocidos. Aquellos que han trabajado en el sistema por algn tiempo pueden
identificar a grupos e individuos que saben que tienen intereses en temas claves
y estn bien informados sobre ellos. Son embargo, se debe tener cuidado en que
dichos grupos o individuos sean verdaderamente "representativos" (ver ms
abajo).

Identificacin a travs de registros escritos y de datos de la poblacin. Datos de

los censos y poblacin pueden proveer informacin til sobre nmeros y
ubicacin de la poblacin por edad, gnero, religin, etc. Agencias y oficiales de
lnea claves por lo general poseen informacin til sobre empleo, demandas
discordantes, quejas de diversos tipos, personas que asisten a las reuniones,
transacciones financieras, etc. Contactos con ONGs y acadmicos pueden
proveer encuestas y reportes relevantes as como gente reconocida o bien
contactada.
Auto-seleccin de partes interesadas: anuncios en reuniones, diarios, radios
locales u otros medios locales para difundir informacin, pueden llevar a las

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 partes interesadas a pronunciarse. Puede que aquellos en las reas ms
remotas, los ms pobres, los menos educados y aquellos que pueden tener
hostilidades con otras partes interesadas no se pronuncien de esta manera.
Existe el riesgo de que las elites locales u otros con objetivos de inequidad se
pronuncien.
Identificacin y verificacin por otras partes interesadas: Conversaciones
tempranas con aquellas partes interesadas que se identificaron primero pueden
llevar a revelar sus opiniones sobre las otras partes involucradas de su inters.
Esto ayudar a un mejor entendimiento de los intereses y relaciones de las
partes interesadas.

Algunas de las preguntas claves a preguntar bajo cualquiera de los enfoques de

ms arriba incluyen:

Quines son los potenciales beneficiarios?

Quines podran verse negativamente afectados?
Quines tienen los derechos existentes?
Quin es probable que falte de voz?
Quin podra verse resentido por un cambio y movilizar resistencia
contra ste?
Quin es el responsable por los planes que se intentan llevar a cabo?
El comportamiento de quin se debe modificar para tener xito?

Es importante que los individuos sean "representativos" de su grupo de partes

interesadas o "circunscripcin". Dimensiones claves de la representacin son:

Identidad: Comparte el representante la opinin del grupo / circunscripcin, o

traern los representantes otras / identidades mltiples al proceso, por ejemplo,
afinidades tribales o de clases? En dnde dichas identidades pueden ser de
utilidad, y en dnde pueden menoscabar la representacin y los resultados?

Responsabilidad: Fue el representante elegido por un grupo / circunscripcin en

particular, y consulta l / ella con ese grupo de forma regular? Qu tipo de
especificaciones y sanciones el grupo asocia a la responsabilidad del
representante? Algunos individuos asumen un mandato de miembros de un
grupo de partes interesadas que simplemente no es respaldado por procesos de
responsabilidad con esas personas. Distintas personas estn compenetradas a
distintos niveles con sus grupos y algunos por lo tanto son ms interesantes
como representantes que otros.

En una etapa temprana del proceso -un simple diagrama de crculos concntricos
con las partes interesadas "primarias" y "secundarias" pueden ser de utilidad para
provocar debate, y proveer un foco para el anlisis subsiguiente.

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 Niveles de Partes Interesadas en el sector forestal de Ghana

Fuente: Kotey et al, 1998

"Primer Nivel: Agricultores -Comunidades Forestales Limtrofes -Autoridades

Tradicionales - Industria Forestal- Agencias Gubernamentales Forestales

"Segundo Nivel": Partidos Polticos - Universidades - El Movimiento Laborista-

Estudiantes- Periodistas - ONGs Ambientales - Iglesias

Tercer Nivel": Comunidad Global

Tales figuras pueden ayudar en el proceso de categorizar, y algunas veces a acotar

el campo de partes interesadas. La acotacin del campo ser necesaria cuando se
requiera distinguir entre todos aquellos que afectan o se ven afectados por una
poltica o institucin y aquellas partes interesadas cuyo involucramiento es crucial.
Es posible que las categoras de partes interesadas iniciales necesiten ser an ms
desagregadas en la medida que se vaya desarrollando la informacin. Por ejemplo,
puede que aquellos que se ven afectados por una poltica en el mbito local
necesiten ser desagregados por criterios econmicos y de gnero y por el grado y
tipo de involucramiento. Un mayor refinamiento de los grupos de partes interesadas
podra ser necesario para tratar el hecho de que si bien la gente realiza acciones
similares, es probable que atribuyan distinta importancia a dichas acciones segn
sus distintas prioridades y estrategias de medios de vida. Por ejemplo, una iniciativa
de poltica que habilita a los pequeos agricultores a ganar dinero a partir de la
siembra de paprika en los jardines de sus casas beneficia a todos los pequeos
productores, pero resulta particularmente importante para las mujeres debido a que
generalmente tienen que combinar la generacin de ingresos con las labores del
hogar.

Dependiendo de la naturaleza de problemas o propsito puede que resulte

particularmente importante poner bajo escrutinio las caractersticas de las partes
interesadas en trminos de:

Los bsicos - hombres/mujeres, ricos/pobres, jvenes/viejos

Ubicacin - habitantes rurales/urbanos, cercanos/lejanos al asunto

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 Propiedad - terratenientes/sin tierra, administradores, personal,
sindicatos comerciales
Funcin - productor/consumidor,
comerciantes/abastecedores/competidores, reguladores, formuladores de
poltica, activistas, formadores de opinin
Escala pequeas escala /gran escala, comunidades
locales/internacionales
Tiempo - generaciones pasadas, presentes, futuras

Cada parte interesada requiere ser claramente definida de manera de que exista la
mnima ambigedad respecto de a quin se le est hablando. Sin embargo, el
encasillar demasiado a la gente dentro de casilleros de partes interesadas es
cuando mucho sin sentido y en el peor de los casos peligroso. De la misma forma en
que los intentos por encasillar a los medios de vidas de las personas de acuerdo a
categoras simples como agricultor, cazador o pescador estn con frecuencia
destinados a fallar debido a que la gente en el mbito local es ms compleja que
eso, las partes interesadas en las polticas e instituciones son tambin con
frecuencia ordenadas en categoras resistidas como polticos, administradores de
negocios o lderes de ONGs. En la prctica, la gente puede estar en distintos grupos
de inters a la vez y puede cambiar en el tiempo. Por lo tanto, la identificacin de
partes interesadas puede que requiera ser regularmente revisitada y revisada.

Paso 3. Investigar los intereses, caractersticas y circunstancias de las partes

interesadas

Una vez que se hayan identificado las partes interesadas, se requerir un mejor
entendimiento de sus intereses, caractersticas y circunstancias. En este nivel es
particularmente importante que las partes interesadas expresen sus propias
preocupaciones. Una lista de verificacin con preguntas para cada parte interesada
podra incluir:

Cules son las experiencias o expectativas de las partes interesadas

respecto de la poltica/institucin?
Cules son los costos y beneficios que ha tenido o que son probables que
obtenga de la poltica/institucin?
Cules intereses de la parte interesada estn en conflicto con los objetivos
de la poltica/institucin?
Qu recursos han sido o se desean movilizar por la parte interesadas?

Metodologas tiles para este paso del anlisis incluyen:

"Lluvia de ideas" para generar ideas y temas dentro de un grupo de partes

interesadas. Esto toma la forma de una sesin en la que "todo vale" -en que
todos los puntos se registran. Luego estos puntos pueden ser ordenados segn
prioridades. Se pueden convenir Focus Groups con partes interesadas
particulares para la discusin de tpicos particulares.
Entrevistas semi-estructuradas en las que se usa una lista de verificacin
informal con temas para guiar una entrevista con un grupo de partes interesadas,
mientras que se permite que aparezcan otros tema y se indaguen. Este enfoque
resulta particularmente til para el chequeo cruzado, la identificacin de temas
comunes, la identificacin de equilibrios y la identificacin de marcos para la
toma de decisiones de las partes interesadas.

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 Indagar los datos existentes -una serie de material registrado puede sacar a la
luz informacin sobre los intereses, caractersticas y circunstancias de las partes
interesadas. Siempre vale la pena investigar y registrar para dar con estos
reportes e informacin registrada, siempre hay ms de lo que primeramente
pareciera haber, y algunas veces se encuentran en los lugares ms inesperados.
Lneas de tiempo que pueden ser preparadas con la historia de enlaces e
impactos de las partes interesadas con polticas, instituciones y procesos
particulares, con una discusin de las causas y efectos de los diversos cambios.
Diagramas que son de ayuda para que muchas personas se puedan hacer
rpidamente una idea sobre lo que se planea o habla. Pueden funcionar bien
para estimular la discusin entre gente analfabeta y alfabetizada. Por lo general,
los diagramas y visualizaciones funcionan porque proveen un foco de atencin
cuando se discute un tema, representan temas complejos de manera simple,
estimulan ideas y por lo tanto ayudan a la toma de decisiones. Por supuesto,
existe mucha gente que no piensa o no funciona en trminos de diagramas y
prefieren la discusin verbal con la descripcin de ejemplos e historias reales.

A travs del uso de dichos mtodos, y por supuesto, de la observacin directa y las
plticas regulares con cada uno, se puede comenzar a desenvolver el rango de
influencias de las partes interesadas. Estas influencias incluyen:

Factores Institucionales/ organizacionales: mandatos, reglas, formas, funciones,

fortalezas y debilidades; interacciones, y cultura institucional.

Factores de motivacin individual: predisposiciones ideolgicas, el logro de

objetivos polticos; posicin y control de los recursos; experticia y experiencia
profesional; promocin de carreras propias; lealtades institucionales, incremento
de la posicin de agencias propias; y atributos y objetivos personales, tales como
bsqueda de rentas.

Luego, los intereses e influencias de algunas de las partes interesadas son ms

obvios que los de otras. Se debe recordar que existen muchos intereses que son
difciles de definir -pueden estar escondidos, ser mltiples, o en contradiccin con
los fines u objetivos establecidos de las organizaciones a las cuales las partes
interesadas pertenecen. Es probable que algunos de estos intereses e influencias
se revelen slo muy lentamente, mientras que a otros, ya sea por razones polticas
o de conveniencia personal, se les deba dejar de lado.

Paso 4 Identificar patrones y contextos de interaccin entre partes interesadas

Este paso busca entender las relaciones entre partes interesadas, investigar factores
en conflicto o cooperacin, por ejemplo, relaciones de autoridad, tnicos, religiosos o
divisiones culturales, contextos histricos e instituciones legales. Esto permitir la
identificacin de puntos en comn, conflictos prevalecientes y equilibrios potenciales.

Hay dos metodologas que resultan particularmente tiles en este nivel:

Las cuatro Ds. Esta es una herramienta para desenvolver los roles de las partes
interesadas. Se usa para evaluar los Derechos, Deberes, Dividendos (o ingresos
o retornos) y las Dependencias y Relaciones de las partes interesadas con otros
grupos.
Entrevistas narrativas. Esta es una herramienta para sacar el mejor provecho de
los informantes claves, permitiendo a las partes interesadas sacar informacin
adicional a su propia manera. Se puede estructurar de manera de ser capaces

11
 de develar sus pensamientos sobre temas claves sobre la poltica o institucin -o
puede ser libre, sobre la base de "contar historias", lo cual permite sacar
informacin sin necesidad de tener que hacer preguntas abiertas sobre ellos. El
enfoque de la entrevista debe ser modificado de acuerdo a cada individuo. En
uno de los extremos, estn las ancdotas que surgen de las conversaciones de
pasillo, compartiendo una cerveza o en el campo de golf. En el otro extremo,
estn las entrevistas grabadas con transcripciones revisadas acuciosamente. Se
puede usar un rango de tcnicas:.

Presentar distintas perspectivas/opiniones sobre un problema y obtener

entrevistas que reaccionen a cada uno de ellos.
Permitir entrevistas en que se dejen sin establecer los valores y definiciones
propias (reconociendo que el compromiso con una perspectiva particular
puede ser polticamente complicado para ellos)
Usar escenarios de tipo "si...entonces" para determinar los juicios de los
entrevistados sobre la factibilidad de posibles sucesos o recomendaciones (la
gente se puede sentir ms cmoda reaccionando a situaciones hipotticas)

El analista debe estar claro en que los temas polticos e institucionales son
frecuentemente controversiales - y las partes interesadas necesitan estar
concientes sobre cmo se usar la informacin que proveen.

Paso 5: Evaluar el poder y potencial de las partes interesadas

Es probable que las prioridades de las distintas partes interesadas varen

ampliamente. En algunos contextos podra ser posible el desarrollo de sistemas para
juzgar la legitimidad y justificacin de los intereses de las partes interesadas, usando
los criterios apropiados para la poltica o institucin en cuestin. Las prioridades
pueden ser juzgadas de acuerdo al nivel y grado de compromiso social que existe
detrs -quin se suscribe a ellos, y qu impactos ello tiene. Sin embargo, puede que
existan intereses legtimos pero que slo son representados por voces dbiles.

Ponderando los intereses de las partes interesadas en la poltica forestal

Una vez que se han identificado los intereses de las partes interesadas puede que sea
posible y necesario "ponderarlos", usando criterios aplicables al tema poltico en cuestin.
Colfer (1995) desarroll un enfoque para ser usado en contextos en que el objetivo es el
mejoramiento de los estndares forestales, y que busca tratar desequilibrios entre las partes
interesadas relativos a su acceso a las decisiones forestales asegurando que los actores
forestales locales estn completamente identificados y "ponderados" sobre ciertos criterios.
Sobre la base del enfoque de Colfer, en algunas circunstancias las partes interesadas
pueden ser identificadas y ponderadas de acuerdo a ellos, dependiendo de:

Proximidad a los bosques, plantaciones, o rboles o granjas

Dependencia de sus medios de vida en los bosques (es decir, cuando existen muy
pocas o ninguna alternativa a los bosques para satisfacer necesidades bsicas)
Vnculos culturales con los bosques y uso de los recursos naturales
Conocimiento respecto al cuidado de los activos forestales
Derechos pre-existentes sobre la tierra o los recursos bajo leyes consuetudinarias o
comunes
Capacidad Organizativa para reglas efectivas y toma de decisiones responsables
sobre los bienes y servicios forestales
Empresas forestales econmicamente viables lo que se basa en la internalizacin de
los costos sociales y ambientales brindando beneficios locales equitativos.

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Colfer sugiere fehacientemente el uso de criterios "inversos", es decir, si un grupo local tiene
un dficit de poder debe tener una ponderacin ms fuerte (para compensar por dicho
dficit). Contrariamente, se puede aadir el que algunas partes interesadas pueden tener
considerables niveles de poder e influencia y los intereses podran afectar a las capacidades
de otras partes interesadas para lograr un buen manejo forestal, e incluso impedirlo
totalmente. En tales circunstancias, se requiere un enfoque que pondere a las partes
interesadas segn el grado en que cuyas acciones puedan ser mitigadas o prevenidas. Esto,
por supuesto, es algo difcil. Enfoques prcticos, tales como el anlisis de poder de las partes
interesadas que pueden comenzar a facilitar y debatir situaciones sobre diferencias de poder,
pueden permitir que se hagan algunos progresos.

Fuentes: Colfer 1995; Mayers y Bass 1999

Las partes interesadas poseen distintos grados de poder para controlar las
decisiones que afectan a las polticas e instituciones, y tambin distintos grados de
potencial para contribuir o importancia para lograr un objetivo en particular.

El poder para influenciar las polticas proviene de controlar las decisiones con
efectos positivos o negativos. El poder de las partes interesadas no se puede
entender a travs de la medida en que las partes interesadas son capaces de
persuadir o ejercer coercin sobre otros en la toma de decisiones, y seguir
respectivos cursos de accin. El poder puede derivar de la naturalaza de la
institucin de la parte interesada, o de su posicin en relacin a otras partes
interesadas (por ejemplo, los ministros a cargo del control de presupuestos y
otros departamentos. Otras formas de poder pueden ser ms informales, por
ejemplo, relaciones personales con polticos en el gobierno). (Vea tambin:
Mapeo de influencia de las partes interesadas)
El potencial que se puede afectar o ser afectado por las polticas e instituciones
reside en caractersticas particulares al contexto y ubicacin tales como el
conocimiento y los derechos. Las partes interesadas que son de especial inters
son aquellas con gran potencial pero poco poder. Es probable que los
problemas, intereses y necesidades de estas partes interesadas sean las mas
importantes para muchas iniciativas para mejorar los procesos polticos e
institucionales.

Una lista de verificacin con preguntas para evaluar cuales partes interesadas
tienen poder y potencial (o importancia) respecto de la poltica, institucin o proceso
que interesa puede incluir:

Quin depende de quien?

Que partes interesadas estn organizadas? Cmo se puede influenciar
dicha organizacin o construir algo sobre la base de ella?
Quin controla los recursos? Quin controla la informacin?
Qu problemas y afectando a qu partes interesadas son las prioridades
para tratar o mitigar?
A cules necesidades, intereses, y expectativas de las partes interesadas
se les debe dar atencin prioritaria respecto de la poltica o institucin en
cuestin?

La informacin resultante del anlisis del poder y potencial de las partes interesadas
puede ser combinada en una tabla o diagrama. Las partes interesadas se pueden
ubicar en trminos relativos de acuerdo a esos dos amplios criterios en ejes
verticales y horizontales. Alternativamente, o en forma adicional, las partes

13
interesadas pueden ser clasificadas en trminos de cuatro estrategias generales de
compromiso.

Cuatro estrategias generales para el manejo de relaciones de partes

interesadas
Poder / potencial de Alto potencial Bajo potencial
las partes
interesadas
Alto poder Colaborar con Mitigar impactos, defenderse de

Bajo poder Involucrar, crear capacidad y Monitorear o ignorar

garantizar intereses

Este tipo de ejercicios para posicionar a las partes interesadas indicar los riesgos
relativos que representan partes interesadas especficas, y posibles coaliciones para
apoyar acciones o cambios propuestos a las polticas e instituciones.

Este es un enfoque bastante utilitario y asume que las consideraciones ticas son
irrelevantes o son supeditadas a las necesidades de asegurar que algunas partes
interesadas toman ventaja respecto de otras. Los riesgos con este tipo de enfoques
tiene que ver con la categorizacin, representacin, y encasillamiento involucrados
algunas partes interesadas pueden ser sub-representadas o mal entendidas.
Tambin pueden ignorar posiciones fundamentales de las partes interesadas lo
que se relaciona con los derechos y principios de justicia social y sustentabilidad
los cuales no pueden ser fcilmente tratados con simples enfoques utilitarios. Sin
embargo, los temas que dichos enfoques ponen de manifiesto son con frecuencia
cruciales para los prospectos de cambio, y la experimentacin con dichos enfoques
debe ser estimulada.

Paso 6 Evaluar opciones y usar los hallazgos para hacer progresos

Para que sea de utilidad, el anlisis de los seis pasos anteriores necesita ser
resumido en una forma en que los intereses y temas de todos puedan ser vistos de
manera conjunta. Una serie de tablas de partes interesadas pueden ser utilizada
para organizar la informacin sobre intereses, poder, influencia e involucramiento de
cada parte interesada o grupo clave. Los siguientes ejemplos / formatos de matrices
pueden ser adaptados para incluir informacin diferente o adicional dependiendo del
alcance y foco de los temas a ser tratados:

Relaciones de las partes interesadas con los principales problemas y con cada
uno
Parte Cmo le afecta el Capacidad/ motivacin Relacin con otras
Interesada problema para participar y tratar partes interesadas (por
el problema ejemplo, afinidad o
conflicto)

Impactos esperados del programa / proyecto propuesto

Parte Principales Impactos Impactos Impacto neto
Interesada objetivos de la positivos/beneficios negativos/costos
parte
interesada

14
Anlisis de poder de las partes interesadas de una poltica o institucin en
particular
Parte Principal Poder Potencial Relaciones Impacto Opciones / vas
Interesada Inters con otros neto para seguir
adelante

La primera etapa del proceso de cmo progresar con la informacin generada por el
anlisis es rescatar las posibles opciones generadas a travs de los cinco pasos.
Luego, para cada opcin se necesita hacer un anlisis de los riesgos y supuestos de
las posiciones de las partes interesadas y de la cooperacin.
Las preguntas para esbozar los supuestos y riesgos incluyen:

Qu roles o respuestas de las partes interesadas deben asumirse para

realizar progresos?
Son dichos roles plausibles y reales?
Dado los intereses de las partes interesadas se podran esperar respuestas
negativas?
Si dichas respuestas ocurrieran, Qu impacto tendran?
Qu probabilidades tienen dichas respuestas?, Representan riesgos
mayores?
En resumen, Qu supuestos plausibles sobre las partes interesadas apoyan
o amenazan la opcin propuesta?

Cada opcin debe ser evaluada por cada parte interesada, y las partes interesadas
deben hacer algunas claras recomendaciones generales y especificas sobre formas
para seguir avanzando. Las decisiones sobre dichas recomendaciones requieren
dilogos concertados, independientemente de si hasta este punto el anlisis se
realiz o no con involucramiento de las partes interesadas.

Los hallazgos del anlisis de poder de las partes interesadas deben ser incluidos en
propuestas para cambiar polticas, instituciones o procesos, y en el monitoreo de
reportes y revisiones. Registros claros del anlisis son vitales como una base para
revisiones posteriores. Con suerte, el anlisis de poder de las partes interesadas
puede llegar a ser visto como un proceso iterativo de las polticas e instituciones
que permite que los problemas y objetivos sean analizados con mayor detalle, y que
los cambios que se deben hacer sean vistos como nuevos hallazgos y creatividad de
las partes interesadas que sale de manifiesto.

Fortalezas y debilidades del anlisis de poder de las partes interesadas

El anlisis del poder de las partes interesadas es una herramienta altamente efectiva
para el entendimiento de los efectos sobre la distribucin de las polticas e
instituciones actuales o propuestas. Tambin es capaz de identificar a aquellos que
tienen la capacidad de influenciar las polticas e instituciones y cmo. Conducido de
una forma que involucre activamente a las partes interesadas claves, el anlisis de
poder de las partes interesadas puede incrementar la pertenencia sobre las
decisiones, habilita el que ciertos temas complicados sean separados de una buena
forma en una etapa temprana de la negociacin, y permite la identificacin de
algunas prioridades mutuamente acordadas.

15
Puede que las partes interesadas no estn de acuerdo unas con otras, sin embargo,
a travs de involucrarlas en el anlisis del poder de las partes interesadas, pueden
aprender sobre las perspectivas de otros, sus poderes y tcticas, y pueden
reconocer a quines actualmente estn ganando o perdiendo. A travs de esta
experiencia, algunas opiniones pueden ser equilibradas, pueden aparecer ideas, y
se puede identificar el tipo de informacin que se requiere para que los perdedores
peleen por su espacio la prxima vez de una manera ms efectiva. Por ejemplo,
cuando el anlisis de poder de las partes interesadas revela informacin a los
grupos menos poderosos, les puede ayudar a hacer valer sus roles en la
negociacin.

El monitoreo y reporte del anlisis del poder de las partes interesadas puede en s
convertirse en una herramienta para hacer progresos. A travs del contacto regular
con las partes interesadas, algunas organizaciones han aprendido no slo cun
mejor es involucrarlas en el proceso de toma de decisiones, sino tambin sobre
cmo hacerse ms responsables.3

El anlisis del poder de las partes interesadas puede llegar a la raz del problema
pero por s misma es poco probable que provea de soluciones completas. Su uso a
travs de un proceso para hacer mayores progresos an requiere ser desarrollado.
El anlisis del poder de las partes interesadas est an lejos de ser rutinario en
muchos de los contextos de desarrollo e implementacin de polticas e instituciones.
Solo a travs de una mayor experiencia ser posible lograr los desafos claves
incluyendo:

Agendas de los analistas los intereses y agendas de aquellos instigando y

dirigiendo el anlisis necesitan ser explicados transparentemente e
interrogados regularmente.
Equidad versus priorizar cmo tratar a las partes interesadas de una
manera equitativa, mientras que a la vez se desarrolla una forma de priorizar
y elegir entre ellos.
Habilidad limitada para mirar dentro de - el anlisis del poder de las partes
interesadas encuentra difcil el agarre con las dinmicas internas y conflictos
dentro de los grupos de partes interesadas
Las partes interesadas an no quedarn tranquilas los grupos de partes
interesadas se solapan, incluso dentro de un mismo grupo, las personas
toman identidades mltiples.
Conflictos de valores fundamentales las partes interesadas pueden tener
sistemas de valores bien diferentes, y el anlisis del poder de las partes
interesadas por s mismo puede identificar algn pocos puntos en comn. Sin
embargo, en donde las personas estn en desacuerdo unas con otras, puede
haber una mayor riqueza de debate y de necesidades de verificacin y
equilibrio.
Grupos marginados si bien el anlisis de poder de las partes interesadas
puede iluminar los intereses de grupos marginados, no puede en s mismo
garantizarles una mayor representacin. Un ranking de partes interesadas de
acuerdo a su poder y potencial realizado descuidadamente puede llevar

3
Actualmente, dichas organizaciones y negocios estn siendo alentadas para adherirse a
una iniciativa internacional de mltiples partes interesadas llamada Global Reporting Initiative
(2001) (Iniciativa Reporte Global) cuya misin es el desarrollo y diseminacin de lineamientos
para el reporte sobre sostenibilidad aplicables globalmente incluyendo las perspectivas de las
partes interesadas sobre las dimensiones econmicas, sociales y ambientales de sus
reportes.

16
 algunas veces a malos entendidos y a la sub-representacin de los grupos
en los ltimos lugares del ranking.
Jugando en favor de los ms poderosos cuando el anlisis revela
informacin sobre grupos menos poderosos, existe un peligro debido a que
puede llevar a acciones no equitativas por parte de los ms poderosos en el
proceso.

Muchos de estos desafos se relacionan con la Caja de Pandora de relaciones de

partes interesadas. Aquellos que conducen anlisis de poder de las partes
interesadas y que abren dichas relaciones deben tomar la responsabilidad de
asegurar que las consecuencias no se dejan simplemente abiertas, sino que se
vinculan con mecanismos que puedan seguir tratndolas.

Anlisis del poder de partes interesadas una herramienta que tambin puede ser
usada para un trabajo sucio

El anlisis de poder de las partes interesadas puede jugar un papel clave en estrategias
para organizar y movilizar actividades. Pero as como otras herramientas para trabajar con
polticas e instituciones, requiere de tiempo y recursos que con frecuencia son escasos en
los pequeos grupos comunitarios. Grandes instituciones como los departamentos
gubernamentales, empresas, grandes ONGs y proyectos interesados en la creacin de
grandes campaas y estrategias para empujar sus intereses en los procesos de formulacin
de polticas, estn ms acostumbrados a usar anlisis de poder de las partes interesadas.
Estas entidades, que pueden ser amigas u oponentes polticos de los grupos pequeos,
podran ser capaces de usar campaas bien financiadas usando la experticia de asesores y
consultores, quienes visualizan diversos escenarios considerando numerosas variables,
incluyendo los medios de comunicacin, apoyo comunitario, y recursos monetarios, de
manera de armar estrategias con mltiples niveles y proteger sus intereses.

En este contexto, el anlisis de poder de las partes interesadas busca evaluar los impactos
de distintas posiciones en el compromiso, uso y en el soporte de apoyo para una poltica, a la
vez que se minimiza o neutraliza la oposicin poltica. En aos recientes se han publicado
numerosos libros (ver la lista de lectura adicional) que busca ayudar a las corporaciones a
defenderse en caso de un ataque de partes interesadas proveyendo consejo para proteger la
reputacin de la empresa. Tambin se han desarrollado softwares con ese propsito. Dos de
las herramientas ms famosas de Windows en ese mbito son Outrage (Indignacin) y
PolicyMaker (FormuladordePoltica).

OUTRAGE (http://www.qest.com.au/outrage.html) se basa en el supuesto que el manejo del

riesgo de la reputacin de la empresa dependa tanto de tratar los temas elevados por los
crticos as como de su potencial o nivel actual de indignacin. Permite a la empresa
seleccionar el perfil de fuentes y partes interesadas (incluyendo activistas de comunidades o
agencias de gobierno) que tienen las mayores posibilidades de crear la oposicin ms
ruidosa para la empresa. Una vez seleccionados los insumos, genera el nivel de indignacin
de las partes interesadas que puede ser esperado. Luego, permite a las empresas manipular
las variables de insumo para determinar un escenario favorable que minimice el nivel de
indignacin.

Cmo funciona? Usted define una situacin que ser controversial, y luego identifica y
categoriza a los principales actores como aliados, jugadores neutros, u oponentes. Luego,
mapee cmo anotar a las distintas partes interesadas de acuerdo a sus niveles de poder o
pasin (compromiso). Dependiendo de este ranking, usted puede elegir una estrategia
apropiada para tratar con esa parte interesada en particular. Tambin determina qu tanto
problema podra enfrentar la empresa. OUTRAGE aconseja a las empresas a desviar a
aquellas parte interesadas que tienen poder pero no pasin, haciendo cualquier cosa para
distraerlos hasta que su atencin se va hacia otros temas. Aquellas partes interesadas con
pasin pero sin poder son vencidas, mientras que aquellas que carecen de ambos pueden
ser descartados. Aquellos que tienen ambos, poder y pasin, la empresa debe diferirlos o

17
ceder a sus demandas.

PolicyMaker (http://www.polimap.com) sigue una lnea similar diciendo que ayuda a

aquellos que desean influenciar la poltica, define e identifica el contenido poltico, jugadores
claves, oportunidades y obstculos, y estrategias, las que pueden ser evaluadas en trminos
de sus impactos y resultados. Una vez que ha identificado su poltica, se identifican a las
partes interesadas a travs de una tabla de clientes, de acuerdo a sus perspectivas,
posiciones polticas, fortaleza poltica, y otros factores. Luego, se puede generar una serie de
reportes y grficos que muestran de manera grfica el panorama y ranquea a los jugadores
claves. Ello incluye una comparacin entre la poltica actual y futura, factibilidad y
oportunidades, coalicin posible y cambios de las redes de trabajo, y en dnde puede estar
la oposicin potencial. Un Grafico de Factibilidad permite estimar la relativa fortaleza de sus
adeptos versus sus opositores.
En efecto, esto le da la oportunidad de ver cmo las modificaciones en su poltica propuesta
pueden ser cambiadas de manera de comprometer su oposicin potencial.

Mientras que PolicyMaker se vende por unos US$90, el precio de rtulo de OUTRAGE da
cierta seal que puede que no haya sido concebido para un uso masivo. Tiene un costo
cercano a US$3,000 por licencia
y de US$36,000 por una licencia corporativa nacional ilimitada. Ambos paquetes se
encuentran disponibles en versiones descargables en forma de muestras gratis limitadas.

Fuente: OMB Watch, 1999

Vnculos / fuentes para mayor informacin

Antes de llevar a cabo anlisis del poder de las partes interesadas, la siguiente
herramienta podra ser usada productivamente:
Mapeo de influencias de partes interesadas

Complementando el anlisis del poder de las partes interesadas, o recogiendo de

ciertas reas que deja fuera, la herramienta Las cuatro D podra ser necesaria. Estas
herramientas se pueden encontrar en www.policy-powertools.org

Las siguientes referencias son tiles:

AusAid. 2000. The logical framework approach: stakeholder analysis. AusAid - The
Australian Governments Overseas Aid Program.
www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/1-2-6.html

Australia National University. Stakeholder Analysis: what is it and how is it applied?

www.anu.edu.au/Forestry/prmwebpage/12/Project/saweb.html

Bendell, J. 2000. Terms for Endearment: Business, NGOs and Sustainable

Development, Greenleaf Publishing, Sheffield

Colfer, C.J.P. 1995. Who Counts Most in Sustainable Forest Management? CIFOR
Working paper No.7, Center for International Forestry Research (CIFOR), Bogor

DFID, 1999. Shaping Forest Management: how coalitions manage forests.

Department for International Development, London.

Dick, B. 1997. Stakeholder analysis. www.scu.edu.au/schools/gcm/ar/arp/stake.html

Environment Council 1999. Guideline for Stakeholder Dialogue a Joint Venture.

The Environment Council and Shell International, London

18
Filer, C. with Sekhran, N. 1998. Loggers, donors and resource owners. Policy that
works for forests and people series no. 2: Papua New Guinea. National Research
Institute, Port Moresby and IIED, London.

Freeman, R.E. 1984. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman,

Boston

Global Reporting Initiative. 2001. Sustainability Reporting Guidelines.

www.globalreporting.org

Greenall, D. and Rovere, D. 1999. Engaging Stakeholders and Business-NGO

Partnerships in Developing Countries: Maximising an Increasingly Important Source
of Value. The Centre for Innovation in Corporate Responsibility, November, USA

Grimble, R. and Chan, M.K. 1995. Stakeholder analysis for natural resource
management in developing countries: some practical guidelines for making
management more participatory and effective. Natural Resources Forum, Vol.19,
No.2

ISEA. 1999. Stakeholder dialogue management system standard: AA1000. Institute

of Social and Ethical Accountability, London

Kotey, E.N.A., Francois, J., Owusu J.G.K., Yeboah, R., Amanor, K. and Antwi, L.
1998. Falling into Place. Policy that works for forests and people series no.4. Ghana.
IIED, London.

Kulzick, R.S. 1999. Stakeholder analysis for business. Kulzick Associates PA -

Consulting Services. www.kulzick.com/Stakehr1.htm

MacArthur, J.D. 1997. Stakeholder roles and stakeholder analysis in project planning:
a review of the approaches in three agencies - World Bank, ODA and NRI.
Discussion Paper, No.73, Development and Project Planning Centre, University of
Bradford, Bradford

MSG and UNICEF. 1998. Stakeholder analysis. Management Science for Health and
the United Nations Childrens Fund. http://erc.msh.org/quality/ittools/itstkan.cfm

Mayers, J and Bass, S. 1999. Policy that works for forests and people. Series
overview. International Institute for Environment and Development, London

Mayers J., Ngalande, J., Bird, P. and Sibale, B. 2001. Forestry Tactics: lessons
learned from Malawis National Forestry Programme. Policy That Works for Forests
and People series No.11, International Institute for Environment and Development,
London

ODA. 1995. Guidance note on how to do stakeholder analysis of aid programmes.

Social Development Department, Overseas Development Administration, London

OMB Watch. 1999. Policy making software. (OMB is the US White House Office of
Management and Budget). www.ombwatch.org/npt/nptalk/mar2000/stakehld.html

World Bank. Conducting a stakeholder analysis. Technical Note 9. Poverty Reduction

Strategy Formulation. www.worldbank.org/participation/tn9.htm

19
Apndice. Ejemplos y casos de estudio

1. Las partes interesadas en la poltica forestal en Papua Nueva Guinea - un elenco de

personajes en un teatro-drama social

Una forma til de considerar el rango de partes interesadas es percibirlos como un elenco
de personajes dentro de un teatro-drama social. Este enfoque fue usado por Filer con
Sekhran (1998) en un anlisis del proceso de la poltica forestal en Papua Nueva Guinea, en
donde los personajes de la obra son polticos, funcionarios pblicos, la industria, ONGs,
donantes y propietarios de recursos locales. Algunos personajes son ms ruidosos que otros
y el proceso nacional de poltica se centra en una lucha entre la industria maderera y un
lobby de los donantes por los corazones y mentes de los propietarios de los recursos.
Los dos primeros personajes son los que tienen las voces ms decididas, mientras que el
ltimo se roba la escena. La debilidad de los otros tres personajes refleja el hecho de que en
Papua Nueva Guinea casi todos son propietarios de recursos, y por lo tanto se representan a
s mismos cuando coquetean con el personaje del poltico, el funcionario publico y la ONG. El
tema de la obra es el manejo forestal sustentable pero la trama se desarrolla en torno a la
relacin entre los polticos del pueblo de Malanesian y los intereses divergentes de una
variedad de forasteros.

La poltica forestal como un tiro de la cuerda entre partes

interesadas

(Fuente: Filer con Sekhran, 1998)

SECTOR PRIVADO
MADEREROS SECTOR PUBLICO DONANTES
SECTOR SOCIA
GRUPOS PROPIETARIOS DE RECURSOS
Y COMUNIDADES LOCALES

20
El analista debe considerarse a s mismo como otro personaje de la obra. As como el resto
del elenco, nosotros no tenemos todo el conocimiento sobre los deseos, necesidades y
objetivos, de todas las partes interesadas en el proceso poltico slo podemos presentar un
rango de interpretaciones posibles, o fragmentos de dilogos en que las partes interesadas
se comunican entre s dicho conocimiento.

2. Las relaciones de partes interesadas con el Departamento Forestal de Karnataka

(Fuente: DFID, 1999)

Personas dedicadas a la actividad forestal
IDS, MYRADA,NGOs = IDS, MYRADA, ONGs (Consultores, ONGs)
Quarry onwers = Propietarios de canteras (Proyectos)
Gowli tribe graziers = Tribus Gowli pastoriles (Tribales)
[Dysfunctional groups] [Grupos disfuncionales]
Poachers/hunters = Cazadores/pescadores
Bigtime smugglers = Contrabandistas
Encroachers (arecanut farmers) = Usurpadores (agricultores de nuez areca)
Politicians = Polticos
[Government agencies = Agencias Gubernamentales]
KEB = KEB
Agricultural department = Departamento Agrcola Polica
Police = Anganwadi
[Village functionaries = Funcionarios de Pueblo]
Important leaders = Lderes importantes
[Village communities = Comunidades de pueblo]
Village coolies only for logging = Pueblo coolie slo para cortar madera
Artisans = Artesanos
NTFP collectors = Recolectores de PFNM
Headloaders = Headloders (Portadores de carga con la cabeza)

21
Este diagrama fue preparado por un grupo de gente dedicada a la actividad forestal en el
Estado de Karnataka, India. Muestra el amplio grupo de partes interesadas reconocidos por
este grupo. A cada grupo de partes interesadas se le ha asignado un crculo, y las flechas
indican la relacin con el grupo de gente dedicada a la actividad forestal lo grueso y
direccin de la lnea ilustran la fortaleza y direccin de la influencia de un grupo sobre otro.
Los signos ms o menos denotan si la influencia es positiva o negativa.
En otros diagramas los tamaos de los crculos se pueden ajustar para ilustrar la
importancia de un grupo o el nmero de personas en l. Los vacos o superposiciones entre
crculos pueden significar cercanas, distancias o relaciones. Las lneas entre grupos de
partes interesadas pueden ilustrar sus relaciones, mientras que los tipos de lneas pueden
indicar cuando la relacin es formal o informal, etc. La mayor fortaleza de estos diagramas
radica en su desarrollo. El cortar crculos de papel o de otros materiales puede ser usado en
su preparacin y los participantes no necesitan tener un alto nivel de educacin para
participar. Es probable que numerosos temas espinudos salgan de la discusin sobre el
desarrollo del diagrama y el resultado es una clara e inmediata representacin de relaciones
claves que pueden ser bastante tiles para provocar mayor debate.

3. Anlisis del poder de las partes interesadas para una decisin particular

Dibuje un cuadro

Prepare un cuadro como este:

Escriba el objetivo aqu
Partes interesadas Actitud Influencia Acciones
Est. Conf. Est. Conf.

Est. = estimacin Conf. = confianza

Lista de partes interesadas

Identifique a una lista de partes interesadas. Pueden ser individuos o grupos de partes
interesadas o una combinacin. Si las partes interesadas pueden ser tratadas como un
grupo, use grupos. Lo forma ms efectiva de hacerlo es listar la mayor cantidad posible de
partes interesadas sobre una hoja de trabajo de papel. Luego, trasldela a la columna
izquierda del cuadro. Podra ser de ayuda el listarla en algn cierto orden de importancia.
(Usted puede cambiar de parecer respecto de su importancia despus de este anlisis)

Actitud estimada y confianza

Entre las columnas 2 a 5, trabaje a travs de la pagina. Registre sus estimaciones en las
siguientes columnas. En orden, son:

Columna 2: Su mejor estimacin de la actitud de las partes interesadas, desde una de apoyo
hasta una de oposicin. Se puede usar una categora de cinco cdigos:

++ fuertemente a favor
+ dbilmente a favor
o indiferente o indeciso
- dbilmente opuesto
-- fuertemente opuesto

Columna 3: Qu tanta confianza tiene en su estimacin de la columna 2. Aqu puede usar:

/ (un tick) para confianza plena
? para confianza razonable (talvez le falta alguna informacin o tiene dudas sobre
interpretacin)
?? para una suposicin informada

22
??? para una suposicin loca o fantasiosa

A no ser que el grupo logre un acuerdo de forma inmediata, se garantiza de al menos un

signo de interrogacin

Columna 4: su mejor estimacin sobre la influencia del grupo de inters. Usualmente una
categora de tres cdigos es suficiente:
A alta; esta persona o grupo tiene poder de veto, formal o informalmente
M Media; a lo mejor usted podra lograr sus objetivos a pesar la oposicin de esta persona
o grupo, pero no fcilmente
B Baja; esta persona puede hacer poco para influenciar los resultados de las acciones que
usted planea

Columna 5: Qu tanta confianza tiene en su estimacin de la columna 4. Puede usar los

mismos cdigos que en la columna 2.

Planee estrategias

Planee sus estrategias para acercarse e involucrar a cada persona o grupo. Sus
estimaciones de las columnas 2 a 5 le ayudarn en esto. Su estrategia est escrita en la
columna 6. Por lo general, toma la forma de obtener mas informacin, o de involucrar a la
parte interesada en el planeamiento del cambio. En general, los signos de interrogacin
indican la necesidad de mayor informacin. Mientras ms signos de interrogacin, y mayor
influencia la persona tenga, mayor ser la necesidad. En algunas ocasiones elegir
acercarse a la persona involucrada. En otras en cambio, preferir acercarse a otro al cual se
asume que conoce sobre la actitud e influencia de la persona. En general, una alta influencia
indica una necesidad de involucrar a la persona de alguna forma. (O, si elige no hacerlo, y
ellos son opositores, podra elegir el encontrar alguna forma de neutralizar su influencia). Los
grupos o personas que requieren mayor atencin son aquellos que son influyentes y
opositores. Para involucrarlos, debe decidir en qu medida. Por ejemplo, involucrarlos slo
como informantes; para consulta; involucrarlos directamente en la toma de decisiones; como
co-investigadores o co-actores; o categoras similares.

(Source: Dick, 1997)

4. Anlisis de partes interesadas para un proyecto

El siguiente ejemplo es sobre la base de un anlisis del poder de las partes

interesadas realizado para un proyecto de una agencia de ayuda con el gobierno
local. Sin embargo, se ha hecho general para evitar develar confianzas.
El anlisis del poder de las partes interesadas provee una evaluacin general del
rango de intereses identificados durante el diseo del proyecto. Las partes
interesadas se listan en la Tabla ms abajo con un resumen de sus intereses y la
evaluacin de su impacto. Las partes interesadas se clasifican como sigue:

Partes interesadas primarias directas que son los principales beneficiarios del
proyecto
Partes interesadas primarias indirectas que no son beneficiarios directos pero se
vern afectados por el proyecto
Partes interesadas secundarias el resto de las partes en el proceso

El listado de partes interesadas en la Tabla ha sido clasificado, segn su importancia

e influencia comparativa. Ello se muestra en la figura debajo de la Tabla. La
importancia se evala en trminos de sus roles en el logro de los objetivos y
resultados del proyecto. La influencia se juzga en trminos del poder que ellos
pueden ejercer sobre el proceso y productos del proyecto.

23
Aquellas partes interesadas de alta importancia para el proyecto, pero de baja
influencia mostradas en el casillero A de la figura incluyen miembros del personal
de las organizaciones que ejecutan el proyecto y que son responsables de la
implementacin del proyecto pero no necesariamente de la toma de decisiones. Los
proveedores de servicios tambin se incluyen pues ellos harn una contribucin
invaluable al trabajo del proyecto, pero no sern capaces de alterar la forma en que
se disea o implementa en forma sustancial.
En el casillero B, estn las partes interesadas con un alto grado de influencia e
importancia en el xito del proyecto e incluyen al ministro, los administradores Senior
de los equipos de las organizaciones ejecutoras, autoridades locales seleccionadas
para estudios pilotos y los departamentos provinciales de los gobiernos locales.

Las partes interesadas con influencia, pero de menor importancia para el logro del
propsito y los resultados del proyecto se agrupan en el casillero D.
El grupo final de partes interesadas, en el casillero C, representa a los menos
importantes y de menor influencia. Sus intereses deben ser monitoreados para
asegurar que (a) sus intereses no sean adversamente afectados y (b) su importancia
e influencia no se ve alterada debido a un cambio de circunstancias.

24
PARTE INTERESES CLAVES IMPORTANCIA PARA EL INFLUENCIA SOBRE EL PARTICIPACION
INTERESADA PROYECTO PROYECTO
Primarios directos
Ministro Asegura que el proceso de Alta. Proveer liderazgo general Alta. Tendr influencia en todos Responsable de la
transformacin del gobierno local y apoyo poltico los aspectos de la poltica implementacin general del
sea completo proyecto.
Consolida la estructura y
sistemas dentro del sector
Asegura gobernabilidad co-
operativa
Administradores Senior Finaliza toda la legislacin, Alta. Proveer liderazgo general Alta. Tendr influencia en todos Responsable de la
de los equipos de las regulacin y sistemas relevantes y apoyo poltico los aspectos de la poltica implementacin general del
organizaciones para proveer un marco de proyecto.
ejecutoras de proyectos implementacin
Acelera el proceso de
implementacin
Provee fortalecimiento de
capacidades en las provincias y
autoridades locales
Primarios indirectos
Autoridades locales Socios para pilotear nuevos Alta. Proveer sitios para la Alta. Ser responsable de la Beneficiarios de una
sistemas implementacin y el piloteo implementacin y xito de los implementacin exitosa del
Acelera el cambio dentro de su proyecto pilotos proyecto. Ser consultado e
propia administracin involucrado a travs de
Cumple con requerimientos asociaciones municipales
nacionales
Asociacin de Representa intereses del Alta. Proveer insumos a todos Alta. Tendr influencia en todos Consulta sobre todos los
autoridades locales gobierno local organizado los sistemas y lineamientos los sistemas y lineamientos aspectos del diseo y piloteo
Acelera el cambio en el programa desarrollados
Cambio en el manejo de Provee un marco de coordinacin Alta. Integrar el aprendizaje de Mediana. Proveer insumos para Aprendizaje de lecciones
programa del gobierno para programas de donantes lecciones a travs de todos los la coordinacin y resultados del directamente a travs de l
local Provee insumos sobre usos de proyectos y pilotos proyecto
los fondos de los donantes
Departamentos Implementan sistemas y marcos Alta. Proveer apoyo y Alta. Tendr influencia en la Incluido en estructuras de
provinciales del nacionales coordinacin para la naturaleza del apoyo provisto consulta
gobierno local Proveen apoyo directo a implementacin
autoridades locales

25
PARTE INTERESES CLAVES IMPORTANCIA PARA EL INFLUENCIA SOBRE EL PARTICIPACION
INTERESADA PROYECTO PROYECTO
C. Secundarios
Otros departamentos Cambio exitoso en el sistema de Bajo. Proveer mecanismo de Bajo. Slo cooperacin, no Consultado cuando sea
provinciales del gobierno local apoyo para las organizaciones puede intervenir necesario. Informado a travs de
gobierno local Colaboracin en procesos ejecutantes del proyecto cuando actualizaciones regulares
conjuntos, sea relevante
Miembros del Cambio exitoso en el sistema de Bajo. Slo proveer un insumo Bajo. Slo cooperacin, no Consultado cuando sea
Parlamento y de gobierno local limitado al proyecto puede intervenir necesario
Distritos Provinciales
Proveedores de Logro de resultados cuando se Alto. El xito del proyecto Mediana. Responsable por los Involucrado en el producir los
servicios requieren depende de su desempeo resultados del proyecto pero resultados del proyecto
Proveen asistencia apropiada puede ser eliminado por bajo
para la implementacin de desempeo
proyectos
Trabajo organizado Proteccin de los intereses de los Bajo. Ayudar a determinar Alta. Si es de apoyo puede Consulta e involucramiento en
miembros, por ejemplo, prdida ciertos cursos de accin en el facilitar el xito del proyecto puntos clave de la
de trabajos proyecto piloto implementacin
ONGs, CBOs y otras Colaboran en la implementacin Bajo. Participar en proyectos Baja. Proveer insumo a travs Involucramiento durante el
estructuras comunitarias de procesos pilotos de proyectos pilotos pero sin proyecto piloto
Provee servicios para las impacto directo
autoridades locales
Personal del proyecto Logro exitoso de resultados Alta. Estar directamente Baja. No puede cambiar ni la Involucrado en la implementacin
de las organizaciones Construccin de capacidades a involucrado en la implementacin estructura ni el proceso del del proyecto.
ejecutoras travs de la implementacin del proyecto.
proyecto
Habilidad de lidiar con sistema
nuevos frente a demandas
cambiantes
Resistente a nuevos sistemas y
enfoques

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Clasificacin de las partes interesadas segn su influencia e importancia
relativa
A B

Alta
A1
Importancia
C3 A2

C6 B1

B3 B4

C D
B2

C1 C4

C2 C5

Baja
Importancia

Baja Influencia Alta Influencia

INDICE
Partes Interesadas Primarias Partes Interesadas Secundarias
A1 Ministro C1 Otros departamentos provinciales
del gobierno local
A2 Administradores Senior de C2 Miembros del Parlamento y de
los equipos de las Distritos Provinciales
organizaciones ejecutoras
de proyectos
B1 Autoridades locales C3 Proveedores de servicios
B2 Asociacin de autoridades C4 Trabajo organizado
locales
B3 Cambio en el manejo de C5 ONGs, CBOs y otras estructuras
programa del gobierno comunitarias
local
B4 Departamentos C6 Personal del proyecto de las
provinciales del gobierno organizaciones ejecutoras
local

5. Mapeando el poder y el potencial de las partes interesadas en el

Programa Forestal Nacional de Malawi
La Unidad de Coordinacin para el Programa Forestal Nacional (PFN) de Malawi reconoci
que las partes interesadas tienen distintos niveles de poder para emprender acciones.
Tambin trat de proponer la idea que las partes interesadas varan en su importancia o
potencial para el bien forestal y los medios de vida. El potencial para el bien forestal y los
medios de vida radica en factores tales como: conocimiento del manejo forestal, proximidad a
los bosques, dependencia de los bienes y servicios forestales, empresa forestal viable,
vnculos culturales con los bosques, y derechos existentes. Algunas partes interesadas
tienen un potencial considerable para lograr el bien forestal y los medios de vida, pero tienen
poco poder para hacerlo. Otras, en contraste, tienen bajo potencial, pero considerable poder.
Para provocar el debate en las reuniones con mltiples partes interesadas, la Unidad de
Coordinacin desarroll un ranking de grupos de partes interesadas bsico de acuerdo a

27
su poder y potencial. La siguiente tabla y diagramas muestran los resultados. En la tabla, se
listan las principales partes interesadas actuales, y luego se da un ranking indicativo de
acuerdo a las siguientes lneas:

Tamao del grupo (17 = el ms grande, 1 = el ms pequeo): una indicacin del nmero
de personas en cada grupo
Potencial para contribuir al bien forestal (17 = el ms alto, 1 = el ms bajo): una
indicacin de la contribucin que cada grupo podra hacer, dado su tamao, rol actual,
nivel de conocimiento y experticia si tienen ellos el poder para hacerlo
Poder para contribuir al bien forestal (17 = el ms alto, 1 = el ms bajo) una indicacin del
poder que actualmente tiene cada grupo para contribuir

Ranking del poder y potencial de los grupos de partes interesadas para contribuir al
bien forestal (por la Unidad de Coordinacin de PFN)

Grupo de Partes Interesadas Tamao Potencial Poder para

del Grupo para contribuir al
contribuir al bien
bien forestal forestal
Pequeo agricultores 17 17 1
Usuarios y grupos comunitarios organizados (por ejemplo CPMRNs) 16 16 2
Vendedores y comerciantes de lea y carbn vegetal 15 1 4
Jefes y autoridades tradicionales 14 10 5
Aserradores 13 8 6
Pequeas empresas de PFNM 12 9 3
Ministerio de Agricultura 11 12 12
Asambleas de Distritos 10 2 9
Departamento Forestal 9 15 15
Otros departamentos: Departamento de Parques Nacionales y Vida 8 6 11
Salvaje, Departamento de Asunto Ambientales, Departamento de
Energa
Propietarios Estatales (tabaco) 7 3 8
ONGs 6 14 10
Industriales de la madera 5 5 13
Empresas de plantaciones (madera, caucho, t) 4 7 14
Otras agencias gubernamentales: la Agencia de /promocin de 3 4 7
Inversiones de Malawi, Comisin de Privatizacin
Donantes 2 11 16
Ministerio de Recursos Naturales y Asuntos Ambientales 1 13 17

La figura de abajo es un intento por mostrar esos ranking visualmente. En la figura, los
distintos grupos de partes involucradas en los bienes y servicios forestales de Malawi se
muestran en crculo a mayor tamao del crculo, mayor el nmero de personas en el grupo.
Los centros de los crculos estn marcados en los dos ejes poder y potencial.

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Grupos de partes interesadas: tamao, potencial y poder para contribuir al bien
forestal y a los medios de vida

La figura muestra la escala y direccin del desafo para la PFN empujar y jalar a las partes
interesadas para encajar el poder con potencial. Si lo que se quiere es avanzar hacia una
mejor actividad forestal y medios de vida, algunas partes interesadas necesitarn ser
empoderadas para hacer contribuciones ms positivas, mientras que otras necesitarn ser
restringidas de manera de evitar contribuciones destructivas.

(Fuente: Mayers et al, 2001)

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