Nuevas Técnicas de Gestión de Stocks MRP y JIT PDF

Nuevas tcnicas
de gestin de
stocks: MRP y JIT
Ramn Companys Pascual
Joan B. Fonollosa i Guardiet
P R O D U C T I C A
Coleccin Prodctica
Direccin tcnica: Jos Mompn Poblet
Edicin original publicada por

MARCOMBO, S. A., Barcelona, Espaa
ISBN: 978-84-267-0729-1
Derechos reservados
1999 ALFAOMEGA GRUPO EDITOR, S.A. de C.V.

Pitgoras 1139, Col. Del Valle 03100, Mxico, D. F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial

Registro No. 2317
ISBN 978-970-15-0435-2
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Impreso en Mxico - Printed in Mxico

Presentacin
Sin duda, uno de los aspectos ms trascendentales para la mayora de las

empresas manufactureras, por su repercusin en los costes del producto y
los plazos de fabricacin, es la gestin de los materiales: subconjuntos,
componentes, piezas y materia prima.
Tradicionalmente dicha gestin se realizaba mediante la utilizacin de
uno de los procedimientos elementales siguientes o de una versin ms
compleja de los mismos: el mtodo del punto de pedido o el mtodo de
aprovisionamiento peridico.
Sin embargo, ltimamente se han desarrollado dos procesos anlogos a
los anteriores, pero ms actualizados desde el punto de vista tecnolgico:
el sistema MRPII (Manufacturing Resource Planning) que permite la Planifi-
cacin de Recursos de Fabricacin, y el denominado mtodo "Justo a
Tiempo" (JIT), Sistema de Gestin de la Produccin, desarrollado por
Toyota, cuya disminucin de costes de produccin ha causado un gran
impacto en todo el mundo y est siendo adoptado por las industrias ms
importantes.
A lo largo de este nuevo libro de "Prodctica" intentamos introducir al
lector en los procedimientos MRP y JIT, mostrando los aspectos bsicos de
que se componen, as como su campo de aplicacin.
El Autor
3
ndice general
PRESENTACIN.................................................................................. 3
INTRODUCCIN ........................................................................... 9
Mtodo del punto de pedido (o de revisin continua) ......... 9
Mtodo de aprovisionamiento peridico (o de revisin pe-
ridica) ....................................................................................... 10
GESTIN DE PRODUCCIN ............................................................ 13

Planificacin de operaciones .................................................. 13
Gestin de materiales ................................................................ 15
Programadores de operaciones ............................................. 16
Programacin de los aprovisionamientos ............................ 16
Programacin de la produccin ......................................... 16
Seguimiento y control ............................................................. 17
Colecta de datos .................................................................... 17
Evaluacin de la ejecucin ................................................. 17
Acciones correctivas............................................................... 18
ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MRP I.................................... 19

Concepto de MRP I ................................................................. 19
Gestin de stocks o inventarios basada en el punto de
pedido ................................................................................. 20
Fuentes de un sistema MRP I .................................................. 22
Esquema general de un sistema MRP I ............................... 22
Un ejemplo culinario .......................................................... 24
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN .............................................. 27

Concepto .................................................................................... 27
Elaboracin del plan maestro .................................................... 29
Elaboracin del plan maestro agregado ............................. 29
Elaboracin del plan maestro detallado ............................ 30
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO. MTODO GOZINTO .................. 33

Datos tcnicos de produccin ................................................ 33
Lista de materiales ................................................................... 33
Representaciones .................................................................. 35
Determinacin de las necesidades por tipo (Tabla T) ........ 42
Mtodo gozinto ......................................................................... 44
Clculo de las necesidades brutas y netas ......................... 44
Necesidades de capacidad .................................................. 49
Programa de aprovisionamiento ................................................ 53
Demanda y necesidades brutas iniciales................................ 54
Necesidades brutas y netas de los artculos fabricados . . . . 55
5
Nuevas tcnicas de gestin de stocks: MRP y JIT
Necesidades netas de los artculos comprados. Lotifica-

cin ...................................................................................... 57
Efectos de la lotificacin. Clculo por niveles....................... 61
Coste estndar ............................................................................ 66
Costes estndar en el caso Solreg ......................................... 67
FUNCIONAMIENTO DEL MRP I ......................................................... 69

Introduccin................................................................................. 69
Esquema de base ...................................................................... 70
Desarrollo de los clculos para el ejemplo ........................... 72
Actualizacin de un programa ............................................. 81
Lotificacin en contexto MRP I .................................................. 88
Mtodo de Silver-Meal ......................................................... 90
Mtodo EOQ en tiempo .................................................... 92
Mtodo Lot-period ................................................................. 92
Comparacin entre los mtodos ....................................... 94
Resumen del MRP I ................................................................. 94
MRP II ................................................................................................ 97
Introduccin................................................................................ 97
Planificacin de capacidad ................................................... 98
Plan de necesidades de recursos ........................................ 98
Plan de necesidades de capacidad ...................................... 103
Resumen del MRP II ................................................................. 106
MTODO JUSTO A TIEMPO (JIT) .................................................... 111

Introduccin ................................................................................ 111
Causas que originan el stock .................................................. 114
Medios para reducir el stock mnimo terico ...................... 115
Medios para reducir el stock suplementario ......................... 116
Caractersticas del mtodo JIT ................................................ 117
Actuaciones sobre el diseo productivo .......................... 118
Normalizacin de las tareas y mejora de mtodos .............. 120
Regularidad de la produccin ................................................ 122
Ejecucin control de stocks, gestin de rdenes, seguimien-
to del taller ............................................................................ 125
Utilizacin del kanban cuando el punto de pedido no es
una unidad (un contenedor) ................................................ 128
Utilizacin del kanban de proveedor .................................. 130
Utilizacin de otros tipos de kanban .................................. 131
Implantacin de un sistema JIT .................................................. 132
SNTESIS ENTRE MRP Y KANBAN ..................................................... 133

Mtodo Synchro-MRP ............................................................. 133
Movimiento de materiales y control de la produccin con
Synchro-MRP ........................................................................ 134
Procedimientos de utilizacin de las tarjetas synchro 1 y
synchro 2 .............................................................................. 136
Lanzamiento del programa con Synchro-MRP .................. 137
Las modificaciones de ingeniera con el Synchro-MRP . . . . 138
6
ndice general
CONCLUSIONES................................................................................ 141
LXICO DE TRMINOS MRP ........................................................... 145

Fuentes........................................................................................ 146
LXICO DE TRMINOS JIT ................................................................ 147

Fuentes ........................................................................................ 148
7
Introduccin
Uno de los aspectos ms trascendentales para la mayora de las empre-

sas manufactureras, por su repercusin en los costes del producto y los
plazos de fabricacin, es la gestin de los materiales: subconjuntos, com-
ponentes, piezas y materia prima. Tradicionalmente dicha gestin se
realizaba mediante la utilizacin de uno de los dos procedimientos ele-
mentales siguientes o de una versin ms compleja de los mismos: el
mtodo del punto de pedido o el mtodo de aprovisionamiento peridi-
co.
MTODO DEL PUNTO DE PEDIDO (O DE REVISIN CONTINUA)

Partiendo de un conocimiento de las existencias en todo momento,
cuando las mismas alcanzan un nivel mnimo, denominado punto de
pedido, se emite una orden de fabricacin o de aprovisionamiento por
una cantidad fija, denominada muchas veces lote econmico. Las fluctua-
ciones de la demanda o consumo se regulan mediante la frecuencia
Figura 1. Mtodo del punto

de pedido, que
relaciona las existencias en
stock con los pedidos
y el consumo. En 6 se
produce la ruptura del stock.
mayor o menor en la emisin de las rdenes. Los parmetros de gestin, el

punto de pedido y el lote, se fijan procurando minimizar los costes de
gestin. En primera aproximacin podemos suponer que el punto de
pedido intenta equilibrar los costes antagnicos de existencia de stock
(posesin) y de ruptura del mismo, mientras que el lote hace lo mismo con
los costes de lanzamiento (preparacin del sistema productivo para reali-
zar la orden) y de posesin. Incluido en el punto de pedido (y por tanto
presente siempre en las existencias) se halla un excedente de stock respec-
9
to al consumo medio, stock de segundad, para limitar el efecto de las

rupturas.
Cuando las existencias disponibles en stock se reducen al valor del
punto de pedido 5, lo que ocurre en los instantes 1, 3 y 5, se emite una
orden de aprovisionamiento por una cantidad fija o lote Q. El cumpli-
miento de la orden se verifica transcurrido el plazo de entrega L, es decir,
en los instantes 2, 4 y 7, en que los lotes correspondientes a las rdenes
cursadas en 1, 3 y 5 respectivamente se han recibido y estn disponibles
en el stock. A pesar de estar incluido en el punto de pedido un stock de
seguridad, en el instante 6 se produce una ruptura de stock, por lo que el
consumo queda distorsionado respecto a la demanda entre los instantes 6
y 7 (figura 1).
MTODO DE APROVISIONAMIENTO PERIDICO (O DE REVISIN

PERIDICA)
En momentos prefijados, igualmente distribuidos en el tiempo y separa-
dos por un valor fijo o perodo, se evalan las existencias y se emite una
orden, de fabricacin o aprovisionamiento, por una cantidad igual a la
diferencia entre una cantidad fija, cobertura, y las existencias disponibles.
As mismo los parmetros de gestin, perodo y cobertura, se fijan procu-
rando minimizar los costes de gestin. En primera aproximacin el pero-
do intenta equilibrar los costes de lanzamiento y el de posesin, mientras
que la cobertura hace lo propio con los de posesin y ruptura. En igualdad
de circunstancias, el nivel de stock (esencialmente debido al stock de
seguridad) es superior en el aprovisionamiento peridico que en el punto
de pedido, pero puede existir una compensacin de costes debido a la
reduccin de exigencias en el sistema de informacin.
Figura 2. Mtodo de
aprovisionamiento peridico.
Como en el caso anterior, se
contempla tambin la
posibilidad de una ruptura en
la zona 6.
En los instantes 1, 3, 5, etc. distantes cada uno de ellos del siguiente un

perodo constante T, se efecta un recuento de las existencias y se emite
un pedido por la cantidad que se precisa para llevar las mismas a un nivel
prefijado o cobertura S. Las rdenes de cuantas diferentes se cumpli-
mentan transcurrido el plazo de entrega L, es decir, en los instantes 2,4 y 7,
para las emitidas en 1, 3 y 5 respectivamente. En el instante 6 se produce
una ruptura de stock, a pesar del stock de segundad incluido en la
10
Introduccin
cobertura. Entre 6 y 7 el consumo sufre una distorsin respecto a la

demanda (figura 2).
Ambos procedimientos presuponen que la demanda o consumo de los
artculos a que hacen referencia es independiente y se distribuye homog-
neamente en el tiempo, lo que no es aceptable en muchos de los artculos
que entran como componentes o subconjuntos para la fabricacin de
otros o de productos terminados, cuando la produccin de stos ltimos
resulta de un plan de produccin consecuencia de una decisin empresa-
rial. En dicho caso parece ms conveniente determinar provisionalmente,
a partir del plan de produccin, el momento y la cantidad necesaria de los
artculos dependientes para decidir, a la vista de los mismos, el momento
y magnitud de la orden a emitir.
Esta es la idea base de los procedimientos MRP, aunque posteriormente
los mismos se han generalizado hasta constituir una metodologa comple-
ta de planificacin de produccin. En sucesivos captulos trataremos de
exponer dichos procedimientos. En primer lugar haremos una descripcin
general de las funciones de gestin de produccin. A continuacin intro-
duciremos el concepto de MRP I (planificacin de necesidades de materia-
les) principalmente de un ejemplo tomado de la vida cotidiana. Seguida-
mente nos preocuparemos del plan maestro de produccin, punto de
partida de cualquier sistema MRP (y ms generalmente de cualquier sis-
tema de gestin de produccin).
Sentaremos las bases del MRP I a travs del mtodo gozinto, presentado
en su da por A. Vaszony, apoyndonos en ejemplos de dimensin reduci-
da, lo que permitir seguir cuidadosamente todos los pasos realizados, y
finalmente trataremos completamente un caso (el Solreg) mediante el
esquema MRP I.
Finalmente ampliaremos los conceptos, aunque en parte ya hayan
aparecido dichas ampliaciones en el mtodo gozinto, para establecer las
diferencias entre MRP I y MRP II (planificacin de recursos de fabricacin).
Una forma de evitar los costes de stocks es intentar eliminarlos por
completo, este es el enfoque japons respecto a los mismos. Como es
bien sabido los stocks, en la mayora de las circunstancias, no resultan de
una decisin formal respecto a su existencia o no, sino del desajuste entre
las tasas instantneas de dos subsistemas, uno que proporciona el bien
objeto del stock y otro que lo consume. Cuando esto es as se produce,
naturalmente, un stock intermedio que permite desacoplar parcialmente
ambos subsistemas y, en consecuencia, el funcionamiento de cada uno
de ellos resulta menos limitado. La eliminacin o reduccin del stock exige
un acoplamiento ms fino de las tasas y, en su caso, la eliminacin de las
causas que llevan a aconsejar tasas distintas en cada subsistema. Por
consiguiente, el objetivo de eliminacin del stock conduce a una serie de
objetivos parciales que en muchos casos implican el diseo del sistema
productivo. El mtodo justo a tiempo (JIT) es, por consiguiente, ms que un
sistema de gestin de produccin: constituye una filosofa completa de
diseo y funcionamiento del sistema productivo y trasciende la simple
gestin de materiales. Un anlisis de los diversos conceptos manejados en
el JIT(o en el sistema de produccin Toyota, su plasmacin ms difundida)
nos devuelve muchos aspectos ya conocidos en la organizacin de la
11
produccin clsica, desde Taylor y Gilbreth, que aparentemente han sido

capaces de llevar a la prctica en Japn y en occidente no. Un ejemplo lo
podemos encontrar en el cambio rpido de herramientas (sistema SMED).
Resulta obvio, incluso a partir de nuestra superficial exposicin anterior,
que la reduccin del tiempo necesario para preparar una mquina redun-
dar en la disminucin de los costes de lanzamiento de las rdenes de
produccin y, en consecuencia, para equilibrar costes de posesin sern
precisos lotes ms pequeos y por tanto stocks ms reducidos. Por tanto,
todos los esfuerzos encaminados a la reduccin de dichos tiempos,
adems de otras ventajas, conducirn a una reduccin de stocks. Cmo
pueden reducirse los tiempos de preparacin? Habr que estudiar global-
mente la operacin, descomponerla en sus elementos constituyentes y a
continuacin desarrollar un estudio de mejora de mtodos contestando
las tpicas preguntas: Qu?, Cmo?, Dnde?, Cundo?, y Porqu?. As
es como los japoneses han llevado a cabo progresivamente dichas reduc-
ciones en algunos casos espectaculares, pero podan haberse obtenido (y
se obtienen) en otras latitudes si se hubiese enfocado el problema justo
con la debida seriedad.
Figura 3. Stock intermedio
para regular el flujo
existente entre los subsistemas
productor y consumidor.
Stock intermedio
Un cierto artculo es producido por una etapa del sistema productivo
y consumido por la etapa siguiente. La tasa de produccin, funcin del
tiempo, es a(t) y la de consumo b(t). Frecuentemente ni a(t), ni b(t) son
constantes en el tiempo y, lo que es ms grave, no son iguales entre s. Por
ejemplo, a(t) corresponde a una produccin por lotes, mientras que b(t)
corresponde a un consumo continuo. La forma de conseguir un funciona-
miento regular del conjunto consiste en establecer un stock intermedio
que independice, en cierta medida, ambas etapas, que pueden trabajara su
ritmo propio salvo en circunstancias excepcionales (ruptura de stock o
saturacin de la capacidad de almacenaje). Un funcionamiento regular sin
stock intermedio slo puede lograrse coordinando ambas etapas para lo-
grar que a(t) = b(t). (Figura 3).
En este libro, despus de establecer las bases de los mtodos JIT y
describir la aplicacin en Toyota, analizaremos un procedimiento mixto,
llevado a prctica en Yamaha, y realizaremos una comparacin crtica
entre MRP y JIT.
12
Gestin de produccin
Todo sistema de gestin de produccin puede estructurarse jerrquica-

mente en tres niveles, de acuerdo con lo que se describe en la figura
adjunta. Estos niveles, que responden a una toma de decisiones a lo largo,
medio y corto plazo, corresponden a las siguientes funciones:
Cada uno de los niveles enmarca los siguientes, fijando su orientacin

y lmites de variacin.
Adems, y como funcin complementaria pero necesaria para cerrar el
ciclo de gestin, existe en todo sistema la funcin: Seguimiento y control.
Esquema de las funciones que intervienen en la produccin

A partir de las previsiones de la demanda se establece un plan maestro
de produccin, que representa en variedad, cantidades y plazos, los pro-
ductos que la empresa planea fabricar. Ciertas comprobaciones en la fase
de elaboracin garantizan razonablemente que el plan es factible. Este
plan se traduce en necesidades de componentes y de recursos, que se
reflejan en rdenes sincronizadas de fabricacin y de aprovisionamien-
to. Las rdenes deben programarse para decidir, en el caso de las interiores,
en qu instalacin especfica y en qu instante concreto van a ejecutarse.
El lanzamiento establece el nexo entre programa y ejecucin. El segui-
miento del sistema productivo permite obtener informacin sobre el
comportamieto de ste que, comparado con el programado, llevar a
detectar las discrepancias significativas que desencadenarn acciones co-
rrectoras. As mismo dicha informacin alimentar las bases de datos de
los sistemas de planificacin y programacin para su utilizacin en el ciclo
siguiente de actualizacin (figura 4).
PLANIFICACIN DE OPERACIONES
La planificacin de operaciones tiene por objeto establecer la distribu-
cin de los recursos productivos, en principio escasos o limitados, entre
las diferentes actividades de produccin. Su resultado se materiza habi-
tualmente en un plan maestro o director de produccin factible, que indica
directamente las cantidades de productos terminados a producir en cada
13
uno de los intervalos del horizonte de planificacin y, por lo menos

indirectamente, las modalidades de utilizacin de los recursos crticos
para obtener dicha produccin.
La planificacin se alimenta de informaciones comerciales esencialmen-
te compuestas de previsiones de la demanda y de la cartera de pedidos
existente. De acuerdo con la poltica fijada por la direccin y en base a las
disponibilidades de recursos crticos, se adoptan las decisiones oportunas
en cuanto a la cantidad de productos terminados a fabricar en cada uno de
Figura 4. Esquema de las

funciones que intervienen en
la gestin de la produccin. El
sentido de las flechas
indica la relacin entre cada
seccin.
los intervalos. Tpicamente el horizonte es de un ao, dividido en doce

intervalos mensuales. La frecuencia de actualizacin de la planificacin
suele ser mensual.
El plan maestro puede tener sensibles diferencias respecto a la demanda
reflejada por la informacin comercial:
14
Gestin de produccin
1) En primer lugar debe considerarse como factor distorsionante la posi-

ble existencia de stock de productos terminados, de los cuales pueden
nutrirse los retiros del departamento comercial para atender la deman-
da del mercado y a los cuales puede alimentar la produccin.
2) Las restricciones productivas pueden imponer unas modalidades de
produccin diferentes de la cuanta o variedad de la demanda, en cuyo
caso la utilizacin de los stocks de productos terminados puede consti-
tuir una forma de ajustar las diferencias. Como es bien sabido, la
produccin alcanza su plena eficiencia en la mayora de los casos
cuando es lo ms regular y uniforme posible. Tradicionalmente los
responsables del sistema productivo han intentado fabricar un produc-
to homogneo en grandes lotes durante intervalos lo ms extensos
posible, siguiendo la mxima de Henry Ford. El diente puede tener el
coche del color que desee, siempre que lo desee negro. Sin embargo, la
variedad que el mercado exige en el producto, en forma cada vez ms
acentuada, implica que la regularidad slo pueda obtenerse intercalan-
do los stocks de productos terminados entre produccin y mercado, o
bien, siendo esta la tendencia actual, dotando al instrumento productivo
de una gran flexibilidad que le permita actuar fabricando pequeas
series de forma anloga al caso de gran volumen de produccin homo-
gnea. A pesar de ello, todos los sistemas productivos no han alcanza-
do todava este deseado nivel de flexibilidad.
3) La capacidad productiva, suele estar limitada en volumen y variedad.
En caso de gran variabilidad o estacionalidad de la demanda, o incluso
de la oferta (no se olvide que la extensin de las vacaciones de verano,
invierno y primavera determina que en muchos casos las posibilidades
productivas de los diversos meses sean muy diferentes), el sistema
productivo no puede seguir el ritmo de la demanda en los periodos de
demanda alta, teniendo sobrecapacidad en los perodos de demanda
baja. Por ello, adems de la posibilidad de no atender toda la demanda
existente, lo que marcara ya una diferencia entre produccin y deman-
da, existen otras alternativas posibles. Ya hemos indicado anteriormen-
te la de la constitucin de stocks de productos terminados, alimenta-
dos en los perodos de demanda baja para hacer frente a los picos de
demanda, pero existen otras relacionadas con la modificacin de la
capacidad productiva a lo largo del tiempo, como son la subcontrata-
cin, el empleo de trabajo temporal, utilizacin de horas extra o turnos
extra, etc.
Todos los procedimientos mencionados anteriormente tienen ventajas
e inconvenientes, tanto econmicos como de otra ndole, por lo que la
eleccin de la combinacin de los mismos que mejor se adapte a los
objetivos empresariales puede ser una decisin delicada y muy importan-
te. En cualquier caso todos los procedimientos tienen algo en comn: la
decisin respecto a los mismos debe tomarse con la debida antelacin
respecto a las circunstancias a las que deben hacer frente. Por ello el
horizonte de planificacin debe estar adecuadamente dimensionado.
GESTIN DE MATERIALES
Una vez adoptada la decisin bsica en relacin a la cantidad de productos
terminados a fabricar en cada intervalo de tiempo, es preciso establecer
15
qu comporta la misma en cuanto a actividades de aprovisionamiento y

fabricacin; debe transformarse el plan maestro en las rdenes de produc-
cin y de aprovisionamento que conducirn a su realizacin. Para ello
debe realizarse en primer lugar el clculo de las necesidades, efectuando la
"explosin" de los productos terminados del plan maestro en las opera-
ciones que deben realizarse para fabricarlos y en los materiales (subcon-
juntos, semielaborados, componentes, materia prima, etc.) que se van a
consumir. Este clculo de necesidades suele realizarse en dos fases: prime-
ro se determinan las necesidades brutas, independientemente de las
disponibilidades en stock y de las rdenes en curso ya lanzadas en firme; a
continuacin las necesidades netas, tenindolas en cuenta.
Estas necesidades netas se someten a las reglas de produccin transfor-
mndose en rdenes que se clasifican en rdenes de aprovisionamiento y
rdenes de produccin, habitualmente administradas por departamentos
diferentes. Puesto que las rdenes no son independientes entre s, ya que
la realizacin de algunas est condicionada a que antes se hayan cumpli-
mentado otras, es preciso establecer muy cuidadosamente un procedi-
miento de sincronizacin de las mismas.
Las actividades de gestin de materiales suelen desarrollarse con un
horizonte menor que la planificacin, tpicamente de diez a dieciocho
semanas; los intervalos en que se divide el horizonte, por lo menos los
ms inmediatos, son semanas y se realizan las actualizaciones con una
frecuencia semanal. La gestin de materiales es el dominio propio del
sistema MRP I.
PROGRAMACIN DE OPERACIONES
La programacin consiste en establecer detalladamente dnde y cun-
do va a realizarse cada orden; un programa indica qu orden especfica se
va a realizar en un medio especfico durante un intervalo de tiempo con-
creto. Vamos a distinguir la programacin de los aprovisionamientos y la
de produccin interior.
Programacin de los aprovisionamientos

A partir de las rdenes generadas por la gestin de materiales relativas a
los artculos de procedencia exterior, se eligen los proveedores, normal-
mente de acuerdo con los compromisos ya establecidos con los mismos,
y se les transmite el programa de aprovisionamiento con las cantidades y
fechas de cumplimiento. Debido a los plazos de transmisin de informa-
cin y de respuesta de los proveedores, el horizonte, intervalos y frecuen-
cias de la programacin de los aprovisionamientos es coherente con los
de gestin de materiales. De hecho, esta funcin puede desarrollarse
como un apndice de la gestin de materiales.
Programacin de la produccin
La programacin detallada de las operaciones internas del sistema
productivo tiene aparentemente cierta similitud con la planificacin de
operaciones, salvo que el objeto sobre el que acta (rdenes de produc-
cin) constituye una descomposicin ms fina de la actividad productiva.
Existen otras diferencias que conviene tener en cuenta. La planificacin de
16
Gestin de produccin
operaciones, como consecuencia de operar con un horizonte extenso, se

desarrolla a nivel agregado y considera habitualmente tasas de produccin
medias. La programacin debe desarrollarse a un nivel ms concreto, y por
consiguiente debe trabajar con valores reales de las tasas e incorporar
todas las incidencias reales que se van produciendo. Por ello, el tipo de
enfoque a utilizar desde el punto conceptual es distinto, pasando del
campo de lo continuo al de lo discreto.
Tericamente, el problema de la programacin es de una gran compleji-
dad, que suele ser manejada en la prctica a travs de dos procedimientos:
el sobreequipamiento, con lo que desaparecen muchas de las incompati-
bilidades que complican la determinacin de un programa, y la jerarquiza-
cin, estableciendo el programa definitivo por etapas, cada una de las
cuales se encuentra con una problemtica que exige ms concrecin (y
es por tanto ms difcil) pero en un mbito ms reducido (lo que la hace
abordable).
La materializacin del programa en rdenes dirigidas al sistema produc-
tivo se realiza a travs de la funcin lanzamiento. La programacin detalla-
da tiene habitualmente un horizonte de unos pocos das, sus intervalos se
miden en horas y la actualizacin se realiza con frecuencia diaria.
El dominio propio de algunos de los aspectos ms visibles de los
sistemas JIT, en particular el mtodo Kanban, se encuentra en el nivel
programacin-lanzamiento.
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Hasta el momento hemos pasado revista a las actividades de gestin
relacionadas con la preparacin de las rdenes a transmitir al sistema
productivo. La ejecucin de las mismas puede coincidir con las previsio-
nes efectuadas, pero en algunos casos se producirn desviaciones que
convendr conocer y, en su caso, corregir. De ello se encarga la funcin
seguimiento y control, que a su vez puede descomponerse en las subfun-
ciones que se detallan a continuacin.
Colecta de datos
Para conocer la situacin exacta de la realizacin es preciso obtener
informaciones, lo ms directa y puntualmente posible, del comporta-
miento del sistema productivo. De estas informaciones algunas sern
regulares, es decir, se comunicarn al sistema informativo en todas las
ocasiones, y otras tendrn un carcter singular por corresponder a situa-
ciones de excepcin.
Entre las informaciones regulares cabe citar el cumplimiento de las
acciones programadas, las llegadas de los aprovisionamientos, el comien-
zo y final de operaciones, etc. Entre las singulares mencionaremos la avera
de una instalacin o mquina, los tiempos de preparacin superiores a los
acostumbrados, los fallos de calidad, etc.
Evaluacin de la ejecucin
Se compara la ejecucin con lo programado, detectando las desviacio-
nes. Dichas desviaciones pueden no ser significativas, puesto que los
17
sucesivos valores de las mismas se compensan mantenindose dentro de

un margen aceptable. Es importante llegar a identificar las desviaciones
significativas que responden aun comportamiento del sistema productivo
netamente diverso del previsto en la programacin.
Acciones correctivas
Las acciones correctivas tiene por objeto volver a obtener la coherencia
entre los planes y programas y la realidad. En ocasiones actuarn sobre
dicha realidad, en otras sobre los planes y programas correspondientes
a los nuevos ciclos de planificacin y programacin. Segn su mbito de
actuacin las acciones correctivas pueden ser a corto, medio o largo
plazo.
Las acciones correctivas a corto plazo suelen adoptarse informalmente
por los responsables directos de la buena marcha del sistema productivo.
Si por la maana a primera hora no se ha recibido un aprovisionamiento
crtico necesario para la produccin del da, el responsable del aprovisiona-
miento en cuestin contactar directamente con el proveedory buscar la
solucin ms conveniente dentro de los resortes que corresponden a su
nivel. Si una mquina sufre una avera, el encargado lo comunicar inme-
diatamente a! departamento de mantenimiento, etc. Si la correccin de la
incidencia se produce en un plazo razonable, las informaciones relati-
vas a la misma circularn (si circulan) slo "a posteriori" por el sistema
informativo establecido.
A medio plazo, las distorsiones permanentes de la realidad, respecto a
planes y programas harn que las condiciones iniciales en los nuevos ci-
clos de planificacin o programacin difieran considerablemente de las
tenidas en cuenta en los planes y programas del ciclo anterior, por lo que
los nuevos planes y programas se apartarn de lo sealado en forma
indicativa en aquellos. En condiciones excepcionales ser necesario reali-
zar una actualizacin de los programas o de los planes fuera del ciclo
regular.
A lo largo plazo, la continuidad de las distorsiones puede llevar a
modificar los valores de los parmetros considerados en la planificacin y
la programacin, o incluso a modificar los procedimientos utilizados en la
realizacin de los planes y programas.
18
Esquema general de un sistema
MRPI
CONCEPTO DE MRP I
Las siglas MRP corresponden, en principio, a las palabras inglesas mate-
rial requirements planning o planificacin de necesidades de materiales.
Suele aadirse un uno, para distinguirlas de las siglas MRP II (manufacturing
resource planning, ver captulo MRP II) utilizadas para designar un procedi-
miento ms general que constituye, en cierta forma, su prolongacin o
perfeccionamiento. Los primeros desarrollos del MRP podemos encon-
trarlos hacia 1950. Fue en 1954 cuando Andrew Vaszonyi describi el
problema y present un enfoque basado en el lgebra matricial (que
nosotros conoceremos bajo el nombre de mtodo gozinto) en el primer
nmero de la acreditada revista Management Science. A finales de los
sesenta, Joseph Orlicky, desde IBM, empez a popularizar el procedimien-
to, al que dio el nombre de MRP, constituyendo un momento culminante
la publicacin de su libro Material requirements planning en 1975.
Los mtodos clsicos de gestin de stocks y de aprovisionamientos se
apoyan, en principio, en un tamao de lote fijo, medido en unidades o en
tiempo (EOQ o EPQ), calculado individualmente para cada artculo por
separado en base a su historia pasada; en general presupone que la
demanda de cada artculo es independiente de la de los dems y que
acta en forma homognea a lo largo del tiempo.
Estas circunstancias no se dan en aquellos artculos componentes cuya
demanda resulta de una decisin respecto a cundo y cuntos artculos en
los que estn incorporados van a fabricarse, ni su demanda es indepen-
diente, ni acta en forma homognea a lo largo del tiempo (al fabricar
usualmente en lotes y al ser la costumbre retirar del almacn todos los
componentes para fabricar el lote a la vez, la demanda acta en forma
discreta y por saltos).
El procedimiento denominado MRP I est basado en dos ideas esencia-
les:
1) La demanda de la mayora de los artculos no es independiente;
nicamente lo es la de los productos terminados, normalmente los
que se venden al exterior; la demanda de los dems depende de la de
stos.
2) Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos
bastante sencillos: las demandas independientes y la estructura del pro-
ducto (enriquecido con los plazos de elaboracin y de aprovisionamien-
to).
19
As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades

netas de los artculos (productos terminados, subconjuntos, componen-
tes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en
los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabrica-
cin o de compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva
conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la
oportunidad de fabricar (o aprovisionar) las componentes con el debido
decalaje respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.
Gestin de stocks o inventarios basada en el sistema punto de pedido

El producto terminado P est formado por tres componentes H, A y B. La
demanda de P es homognea en el tiempo, es decir, tiene un nivel
constante al que se suman oscilaciones de carcter aleatorio. La gestin de
P mediante un sistema de punto de pedido no ofrece inconvenientes
mayores, las existencias de P varan siguiendo la tradicional curva en
dientes de sierra, y cada vez que dichas existencias se reducen al valor del
punto de pedido se emite una orden de fabricacin de un lote predetermi-
nado del producto P. Sin embargo, el comportamiento de las existencias
de las componentes es totalmente diferente. Consideremos H, por ejem-
plo. Si es una componente exclusiva de P el consumo de H no se distribuir
en el tiempo, sino que se concentrar en instantes muy concretos (aque-
llos que corresponden a la fabricacin de un lote de P). Por tanto las
existencias de H, supuesta una gestin por punto de pedido, no seguirn
una curva de dientes de sierra, sino una curva dentada con bajadas y
subidas bruscas por encima y por debajo del punto de pedido. Todo ello
llevar a tener en stock una cantidad importante de la componente H
durante la mayor parte del tiempo.
Un sistema MRP slo lanzar un reaprovisionamiento de H cuando est
prevista la fabricacin de P, en consecuencia la mayor parte del tiempo el
stock de H ser reducido (cuando no nulo), y slo alcanzar un valor
apreciable inmediatamente antes de que dicha componente vaya a nece-
sitarse para fabricar P.
20
Esquema general de un sistema MRPI
El concepto de MRP I, portante, es bien sencillo: se trata de saber qu se

debe aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad, y en qu momento
para cumplir con los compromisos adquiridos.
Figura 5. Gestin de stocks o

inventarios basada en
el sistema de punto de
pedido.
21
Naturalmente, un sistema MRP I, aunque es sencillo desde un punto de

vista conceptual, no lo es tanto desde el punto de vista de su realizacin
prctica; en particular, la gran cantidad de datos a manejar simultneamen-
te y el volumen de clculos en ellos implicados, obligan al uso de ordena-
dores para su manipulacin eficiente. De hecho, aunque las ideas bsicas y
el diseo conceptual del MRP I datan, como se ha indicado, de la dcada
de los 50, han debido esperar veinte aosa su realizacin prctica por falta
de ordenadores de capacidad y precio adecuados, de paquetes (software)
suficientemente flexibles, y de la mentalizacin y cultura empresarial
necesarias.
Podemos resumir estos conceptos en la definicin siguiente:
FUENTES DE UN SISTEMA MRP I

Las tres preguntas bsicas mencionadas no se refieren tan slo a los
productos acabados, sino tambin a los componentes o partes de estos
productos y a las materias primas y materiales necesarios para fabricarlos,
y por supuesto deben tener en cuenta los stocks existentes a fin de
utilizarlos adecuadamente, es decir, no comprar lo que no se necesita y no
tener que parar la produccin por falta de algn material.
Esto quiere decir que todo sistema MRP I se alimentar de al menos tres
ficheros o archivos de informacin principales, que a su vez suelen ser
generados por otros sistemas especficos.
MPS (Master production schedule. Plan maestro detallado de produc-
cin) que nos dice qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos
deben tenerse terminados.
BOM (Bill of materials. Lista de materiales) que indica de qu partes o
componentes est formada cada unidad, y permite por tanto calcular las
cantidades de cada componente que son necesarias para fabricarlo.
Situacin o estado del stock, que permite conocer las cantidades dispo-
nibles de cada artculo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por
diferencia, las cantidades que deben comprarse o aprovisionarse.
En los captulos siguientes se da una explicacin ms extensa de cada
uno de estos apartados.
Esquema general de un sistema MRP I

En esta figura se muestran los tres ficheros bsicos de un sistema MRP I
(MPS, ROM y stocks), con indicacin de las informaciones que en cada uno
22
Esquema general de un sistema MRPI
de ellos se recibe, almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (proce-

dentes de comercial) y, en base a la demanda conocida, las capacidades
de produccin y las reglas de planificacin de stocks establecidas por la
direccin, determina el plan maestro, que responde esencialmente a las
preguntas de qu se debe fabricar y cundo. Este plan maestro se combi-
na con la estructura del producto, es decir, con la descripcin de qu
Figura 6. Esquema general de

un sistema MRP I, en el
que intervienen los tres
ficheros bsicos: MPS,
BOM y Stocks.
subconjuntos o partes entran en la composicin de cada artculo, as

como si cada pieza se fabrica o se compra al exterior (informaciones
procedentes de ingeniera); todo ello permite al BOM establecer las nece-
sidades brutas, es decir, responder a las preguntas de qu se necesita y para
cundo. Estas necesidades brutas pueden en parte ser suministradas por el
23
stock existente, por lo que deben confrontarse con la situacin real del
mismo a partir del tercer fichero bsico del sistema. El resultado son las
necesidades netas, que constituyen la base de un plan de rdenes de
compras y de produccin para cada artculo.
Un ejemplo culinario
Vamos a poner ahora en forma de historieta un ejemplo muy sencillo (y
casero) de todo lo dicho, para aclarar definitivamente los conceptos y para
demostrar que en el fondo un sistema MRP I no es nada extrao, sino
simplemente la sistematizacin de algo muy elemental y que es de uso
corriente en la vida cotidiana. Debe perdonrsenos la triviliadad del ejem-
plo en aras de este intento de desmitificar los conceptos bsicos que sus-
tentan el concepto de MRP. En los captulos siguientes formalizaremos
dichos conceptos, y es interesante que el lector realice la conexin entre
dicha formalizacin y las ideas de partida expuestas en el ejemplo.
La historia es la siguiente: la seora Mara, ama de casa, ha de preparar
para el domingo una buena comida para celebrar el cumpleaos de su hijo
Carlos. Adems de ella y su esposo, estarn tambin el hijo mayor Jos con
Mara Luisa, su novia; y naturalmente Carlitas, el homenajeado. Tambin
ir su hermana Enriqueta con su marido y Pedrito, el hijo de ambos. En
total, ocho personas.
Veamos ahora cmo la seora Mara sigue paso a paso todos los
elementos del MRP I al preparar la comida.
Plan maestro de produccin

El men que ha decidido preparar es el siguiente: un aperitivo, aquella
sopa de gambas que tanto les gusta, el conejo con salsa preferido de
Carlitas, el pastel de cumpleaos, caf, y licores. Servir tambin un buen
vino para acompaar el conejo y cava para los postres. Y tambin sacar a
la mesa un poco de fruta antes del pastel por si alguien quiere "desengra-
sar" un poco.
La seora Mara decide que como tendr mucho trabajo para hacer
la comida debe distribuirlo en el tiempo, el sbado cocinar ya la sopa y el
conejo, de manera que el mismo domingo slo deber calentarlos, prepa-
rar el aperitivo e ir a la pastelera a recoger el pastel. Tampoco debe
olvidarse el sbado de poner el cava en el refrigerador para que est en
condiciones para el domingo.
Por lo tanto, deber hacer las compras el viernes a fin de que nada le
falle; el sbado encargar el pastel para el da siguiente y el domingo ir a
recogerlo.
Estructura del producto

La seora Mara abre su libro de recetas y ve que las cantidades que tiene
en la receta de la sopa de gambas son para seis personas, como sern ocho
a la mesa, ha de aumentar proporcionalmente las cantidades all indicadas.
Estrictamente debera multiplicarlas por 1,33, aunque en stos casos se
suele ser menos preciso. La seora Mara deduce as que necesita un kilo y
medio de gambas (el libro dice un kilo para seis personas), y casi un kilo de
24
Esquema general de un sistema MRP I
arroz (el libro dice dos puados por persona, y ella ya sabe que dos
puados son ms o menos cien gramos).
En cambio, para el conejo lo tiene ms fcil: las cantidades indicadas en
el libro son para cuatro personas, as es que solamente deber doblar lo all
indicado, deduce as que necesita dos conejos medianos (el libro dice
uno), dos cebollas grandes, perejil, 200 gramos de almendras, dos copas
de vino y un litro de caldo de carne.
Para el aperitivo pondr unas cuantas patatas fritas (200 gr), una lata de
aceitunas sin hueso, unos tacos de queso (300 gr) y una bolsita de
galletitas saladas. Ser suficiente? La seora Mara decide que puesto que
van a ser ocho, quiz sea mejor poner otra lata de aceitunas y un cuarto de
kilo de patatas fritas. No hay que olvidarse del vermut para los mayores ni
del refresco de cola para los chicos.
Estado del stock

La seora Mara repasa la lista de necesidades para averiguar lo que ha
de comprar.
Lo primero que descubre es que necesita caldo de carne y no tiene. Por
tanto, decide que el viernes har de primero una sopa de carne y el
sobrante lo guardar para el conejo del domingo; deber por tanto com-
prar algo de carne para hacer la sopa.
Desde luego no tiene ni las gambas ni los conejos, que deber encargar
el jueves para que el viernes se lo tengan preparado como a ella le gusta.
Obsrvese aqu, lo mismo que en el asunto del caldo, cmo la planifica-
cin de las necesidades y los plazos para obtenerlas lleva a planificar las
comidas y las acciones de hasta tres das antes.
En cuanto a lo dems, necesitar comprar el vino, el cava, las cebollas,
las almendras y el queso. Tambin comprar algo de fruta para que sea
ms fresca. El mismo domingo por la maana enviar a su marido a la
churrera a comprar las patatas. De lo dems tiene ya stock suficiente.
Resulta as que la seora Mara tiene el siguiente:
Programa de Aprovisionamento y Produccin
Jueves
Encargar: 1,5 kg de gambas.
Dos conejos.
Viernes
Comprar: Carne para el caldo.
2 cebollas grandes.
200 gr. almendras.
300 gr. queso.
2 botellas de vino.
1 botella de cava.
Fruta.
25
Recoger: Las gambas.

Los conejos.
Cocinar: Caldo de carne.
Sbado
Encargar: Un pastel de cumpleaos para 8 personas.
Poner: El cava en la nevera.
Cocinar: Sopa de gambas.
Conejo con salsa.
Domingo
Recoger: El pastel de cumpleaos.
Comprar: 250 gr. de patatas fritas.
Aperitivo: Tacos de queso.
2 latas de aceitunas.
1 bolsa de galletas saldas.
Patatas fritas.
Vermut.
Refresco de cola
Poner la mesa, y... buen provecho!
26
CONCEPTO
Como ya se ha indicado anteriormente, el plan maestro de produccin
indica las cantidades de cada producto que van a fabricarse en cada uno
de los intervalos en que se ha dividido el horizonte. Puesto que existen
restricciones de capacidad en las instalaciones y mquinas que componen
el sistema productivo propio de la empresa, a las que pueden agregarse
restricciones en cuanto a las posibilidades de produccin de algunos de
los componentes de procedencia exterior por parte de los proveedores, el
plan maestro de produccin definitivo debe haber sido objeto de algunas
comprobaciones para garantizar hasta un nivel razonable qu es factible o
realizable. Un plan maestro tpico adoptar el formato que se indica en la
tabla adjunta, es decir el de una tabla de doble entrada en la que en filas
(por ejemplo) se indican los diferentes productos y en columna los dife-
rentes intervalos de tiempo. En nuestro caso los productos son:
SR04 SR06 SR08 SR12 SR2O
que ms adelante describiremos detalladamente en el denominado caso
Solreg.
Los intervalos temporales son meses, desde Abril de 1988 hasta Marzo
de 1989. Por tanto, el horizonte del plan, mbito temporal al que corres-
ponde, es de un ao. Este plan maestro normalmente habr sido elaborado
durante el mes de Marzo de 1988 y aprobado definitivamente hacia el 20
de dicho mes. Una vez aprobado el plan constituye un compromiso entre
las diferentes partes interesadas en los productos de la empresa, esencial-
mente los departamentos comerciales, productivos y de compras. Puesto
que la situacin vara en el tiempo, tanto por lo que se refiere a las realidades
de produccin como a las estimaciones (previsiones) sobre el comporta-
miento del mercado, peridicamente deber actualizarse el plan. Habi-
tualmente, la frecuencia de actualizacin o revisin ser mensual, es decir,
en el mes de Abril se habr elaborado otro plan maestro con el mismo
horizonte, que comprender desde Mayo de 1988 hasta Abril de 1989. Los
planes correspondientes a dos ciclos de planificacin sucesivos tendrn
una parte comn, se solaparn parcialmente. Se produce en cada ciclo un
deslizamiento del horizonte hacia el futuro. La parte comn entre dos
planes sucesivos no tiene por qu ser coincidente exactamente, sin em-
bargo, un procedimiento coherente de planificacin conducir a que las
diferencias en los primeros meses del plan sean pequeas (cuando no
nulas), mientras que en los ltimos meses no existir, en principio, restric-
cin alguna a la amplitud de las diferencias.
La planificacin se basa en previsiones (lo que hemos denominado
anteriormente informacin comercial). Cuando el nmero de productos
27
terminados con que cuenta la empresa sea pequeo no existir ninguna

dificultad en establecer las previsiones o el plan maestro en funcin de
dichos productos terminales.
Sin embargo, cuando los productos terminados potenciales son algu-
nos millares o decenas de millar, pueden presentarse dificultades impor-
tantes, en particular a poca confianza que se tendr en las previsiones y
por tanto en los datos del plan a nivel detallado para los intervalos alejados
en el tiempo, a lo que hay que contraponer el volumen de trabajo para el
manejo de dicha informacin.
En estas condiciones es normal agrupar los productos en grupos o

familias, homogneos en cuanto a las necesidades productivas de los
integrantes de cada grupo.
Si la agrupacin es importante, como ocurre en la industria del autom-
vil por ejemplo, los productos terminados que integran una agrupacin
diferirn sustancialmente en cuanto a algunas componentes (opcionales o
variantes) y en cuanto a la carga de trabajo que representan en algunas
partes del sistema productivo (lneas de montaje). En dicho caso la elabo-
racin del plan maestro se desarrollar en dos o ms fases, de diferentes
niveles jerrquicos y de detalle.
28
El plan maestro que hemos considerado hasta el momento se identifica-

r con el plan maestro agregado o global, que permite establecer las
modalidades de produccin y la distribucin de los recursos crticos. El
plan maestro agregado permitir definir las cuantas de stocks, horas extra,
subcontratacin, empleo temporal, etc. necesarias para cumplir el plan, y
coherentes con los obbjetivos de la empresa enfrentados a la previsin
existente sobre el comportamiento del mercado.
Una primera zona del plan maestro agregado incrementar los detalles,
constituyendo el plan maestro detallado. Tpicamente el horizonte del
plan maestro detallado ser de 4 a 6 meses, los intervalos temporales sern
semanas (por lo menos los ms cercanos en el tiempo, los 8 a 10 primeros),
la frecuencia de revisin ser semanal, (pudiendo existir revisiones "ligeras"
en las semanas situadas entre dos ciclos del plan maestro agregado, y
"pesadas" coincidiendo con uno de estos ciclos. El nivel de detalle
respecto a los productos deber ser el suficiente para poder proceder al
clculo de necesidades sin que subsistan ambigedades; puede lograrse
desagregando las familias, o bien suministrando a cada una unos porcenta-
jes que indiquen la distribucin estimada de variantes y opciones entre los
integrantes de las mismas.
ELABORACIN DEL PLAN MAESTRO

Naturalmente, las modalidades y procedimientos a utilizar concreta-
mente en la elaboracin del plan maestro son funcin del tipo y proble-
mtica de la empresa y del sistema productivo considerado. Indicaremos a
continuacin algunos principios generales, que sern complementados
en captulos posteriores. Una visin ms extensa se obtendr en otros
volmenes de sta coleccin.
Elaboracin del plan maestro agregado

El punto de partida es la informacin comercial relativa a previsiones y
pedidos. Esta informacin proviene, en general, de puntos distintos de la
empresa y puede tener formatos diferentes, su sintetizacin en un nico
esquema (tanto referido al producto como al tiempo) es lo que denomi-
namos plan de la demanda.
A partir del plan de la demanda se establece un plan maestro agregado
tentativo lo que, dada nuestra estructura de planificacin, no ofrecer
dificultades mayores pues bastar con utilizar el plan elaborado en el ciclo
anterior de planificacin sometindolo a dos tipos de retoques:
1) Aadir la produccin a realizar en el ltimo intervalo.
2) Corregir, en su caso, los valores iniciales si se considera que se van a
producir desviaciones importantes entre los valores planificados y los
reales del intervalo (mes) en curso.
Se determinan a nivel agregado las necesidades de recursos crticos,
necesidades de carga, del plan maestro agregado tentativo, utilizando para
ello datos tcnicos que relacionen las familias de productos con el consu-
mo de recursos. Habitualmente, y a este nivel, los aspectos considera-
dos sern esencialmente los que hagan referencia a los recursos internos
de la empresa, slo excepcionalmente se considerar el consumo de
29
recursos ajenos (proveedores) y para aquellos componentes que presen-

ten una problemtica especial.
Las necesidades de carga se comparan con las disponibilidades capaci-
dades globales, y se determinan las diferencias, las cuales comprenden no
slo una cuanta sino tambin una posicin temporal. En el caso de que las
diferencias sean insignificantes el plan es factible; en caso contrario, es
preciso proceder a la modificacin del plan tentativo hasta lograr la factibi-
lidad. Los procedimientos utilizados para la modificacin del plan cubren
un amplio espectro, desde los automticos, basados en la programacin
matemtica, hasta los manuales prueba y error. En general, un planificador
entrenado, mediante la ayuda de un sistema informtico, puede obtener
buenos resultados como hemos visto frecuentemente en la prctica.
Hay diversos caminos para lograr acercarse al cumplimiento de los
objetivos de la empresa. Ya hemos hablado en varias ocasiones de las vas
alternativas logradas mediante los stocks, horas extra, subcontratacin,
etc., y no son las nicas alternativas existentes en un determinado contexto
productivo. En dichas circunstancias ser interesante probar diversas solu-
ciones generando varios planes factibles, los cuales se evaluarn, no slo
desde el punto de vista econmico, y permitirn la eleccin del ms
apropiado a las circunstancias.
Despus de este proceso disponemos del plan maestro agregado que
deber pasar a la aprobacin de los departamentos implicados.
Elaboracin del plan maestro detallado

El proceso es anlogo al anterior, salvo el nivel de detalle empleado. A
partir de la informacin comercial se establece el plan de la demanda
(detallado), que permite la construccin del plan maestro detallado tenta-
tivo. Existen ahora un mayor nmero de restricciones a respetar dado que
el plan detallado debe quedar enmarcado en las directrices fijadas por el
plan agregado.
Utilizando los datos tcnicos se determinan las necesidades de carga.
Los datos tcnicos son anlogos a los empleados para determinar la
factibilidad del plan agregado, salvo que su nivel de agregacin ser
menor, coherente con el utilizado en el plan maestro detallado. Genrica-
mente los hemos denominado macrociclos y macrolista por constituir un
tipo de informacin de la misma naturaleza que la que en apartados
siguientes recibir el nombre de lista de materiales y ciclos de produccin;
la diferencia reside en la visin todava macroscpica de dicha informacin
en el caso presente.
La participacin de los aspectos ligados a componentes de procedencia
exterior ser ms importante aqu, sobre todo si se desea obtener una
estabilidad razonable en los programas sucesivos comunicados a los
proveedores.
Las necesidades de carga se comparan con las capacidades disponibles,
detalladas a un nivel coherente, y en caso de discrepancia ser preciso
proceder a modificaciones del plan detallado tentativo hasta lograr la
factibilidad del mismo.
30
Terminado el proceso dispondremos del plan maestro detallado, que es

el que utilizaremos como punto de partida en el sistema MRP.
En la figura se representa el procedimiento de elaboracin del plan
maestro agregado y del plan maestro detallado. La planificacin en ambos
niveles sigue el mismo proceso. A partir de previsiones de la demanda y de
la cartera de pedidos se establece un plan de demanda, que sintetiza los
datos bajo el mismo formato. A partir del plan de demanda se elabora un
plan maestro tentativo, calculndose sus necesidades de carga a partir de
los datos tcnicos pertinentes. Estas necesidades se comparan con las Figura 7. Procedimiento de
capacidades disponibles. En caso de que las necesidades sean coherentes elaboracin del plan
con las disponibilidades el plan es factible. No obstante, puede ser intere- maestro agregado y del plan
maestro detallado.
sante efectuar modificaciones en el plan si las disponibilidades superan
muy apreciablemente las necesidades. En caso de que sean las necesida-
des las que en un momento determinado superen las disponibilidades
habr que modificar el plan tentativo, bien reduciendo su volumen global,
bien desplazando produccin para utilizar disponibilidades sobrantes en
intervalos de tiempo diferentes de aquellos en los que se precisaban
inicialmente o, si es posible, modificar las disponibilidades considerando
recursos no tenidos en cuenta hasta el momento. En el caso en que existan
alternativas, por ejemplo en la obtencin de los recursos suplementarios,
ser posible comparar, a travs de una evaluacin, varios plaes maestros
31
alternativos; esta comparacin, de producirse, suele limitarse al plan maes-

tro agregado, que es el marco al que debe adaptarse el plan maestro
detallado.
32
Estructura del producto. Mtodo
gozinto
DATOS TCNICOS DE PRODUCCIN: CONCEPTO

Los datos tcnicos de produccin son el conjunto de informaciones
que precisa la empresa para saber cmo fabricar los productos: una parte
de ellos existe de manera formalizada, con formatos compactos codifica-
dos, en forma textual o grfica, mientras que otra est incluida en el
know-how ambiental, propio de la empresa o de los oficios y especialida-
des que intervienen en la fabricacin. Estos datos pertenecen a dos
familias:
1) Los relativos a la estructura o definicin del producto.
2) Los relativos a la forma de fabricar o procesos...
En la primera familia se encuentra la lista de materiales que describe la
composicin de los productos a fabricar (lista de componentes y enlaces
para dar la estructura de subconjuntos) as como los documentos tcnicos
que concretan la definicin de cada artculo (planos, fichas de definicin,
especificaciones tcnicas y de calidad, etc.). La gestin de la produccin
utiliza la lista de materiales, pero tanto los talleres como los proyectistas
se sirven principalmente de los planos, por lo que es fundamental
conservar la coherencia entre ambos conceptos.
En la segunda familia se encuentran los ciclos (procesos, gamas,...) que
describen el modo de fabricacin de cada artculo as como los medios
necesarios para ello: mquinas, tiles, etc. Tambin aqu la gestin de la
produccin trabaja sobre informacin condensada relativa a secuencias
de operaciones codificadas, mientras que los talleres utilizan principal-
mente la ficha de operacin y las de las caractersticas de cada uno de los
medios utilizados.
LISTA DE MATERIALES
La informacin bsica para pasar de las necesidades de productos
terminados a las necesidades de artculos intermedios, subconjuntos y
materiales es lo que denominamos estructura del producto o lista de
materiales (bill-of-materials o BOM), tambin denominada en algunos
textos explosin, descomposicin, nomenclatura, etc. La lista de materia-
les describe todos los artculos que existen en cada una de las sucesivas
fases del sistema productivo (la palabra "todos" debe interpretarse en un
sentido razonable) as como sus relaciones en la medida en que unos
artculos se transforman en otros o varios artculos se montan para dar
lugar a otro. En la figura 8 puede contemplarse la visin esquemtica de la
33
lista de materiales (muy simplificada) de una bicicleta. La lista de materiales

indica para cada artculo (producto terminado, subconjunto, pieza) los
componentes que entran en su fabricacin y las cantidades de los mismos
necesarias para ello. La bicicleta tiene un componente, la rueda, que entra
en su composicin en dos unidades. La rueda a su vez tiene diversos
componentes: neumtico, llanta, radios. De estos ltimos se precisan
cuarenta para formar la rueda. La estructura obtenida es la de rbol, lo que
permite clasificar los artculos por niveles. Hemos asignado el nivel 0 al
producto terminado, el 1 o los semielaborados y el 2 a los componentes
de procedencia exterior en los casos reales; el nmero de niveles puede
ser sensiblemente ms importante.
Figura 8. Lista simplificada de En cada casilla o vrtice del rbol figura un artculo en un estado de
las diferentes partes elaboracin ms o menos elevado. Dada la disposicin de la figura, el
que componen una bicicleta. mximo grado de elaboracin se encuentra en la parte superior (vrtice
del rbol), mientras que en la inferior encontramos los artculos y materia-
les que se adquieren al exterior y que, por tanto, independientemente de
su grado de elaboracin intrnseco, el sistema productivo que considera-
mos los toma como entradas (materia prima) a elaborar.
Los arcos del rbol indican las relaciones "se compone/entra a formar
parte" de los artculos. Cada artculo se forma directamente a partir de los
que tiene debajo y a los que est unido por un arco. El artculo "bicicleta"
no es componente de nadie, es un producto terminado, mientras que el
artculo "tubo inox. 02" es un material de compra para la fbrica de
bicicletas y no tiene componentes (probablemente no ocurre lo mismo
en la fbrica de tubos).
Las cifras (entre parntesis) que figuran en el diagrama indican las
cantidades de los componentes que entran a formar parte de una unidad
34
Estructura del producto. Mtodo gozinto
del compuesto. Para que dichas cifras sean significativas es preciso que
cada artculo tenga bien definida la unidad de medida correspondiente.
La estructura de la figura es la de rbol pero, generalmente, si un
mismo artculo interviene en la fabricacin de varios subconjuntos, o bien
varios productos terminados se componen parcialmente de los mismos
subconjuntos, el aspecto ser el de grafo o red (como veremos representa-
do ms adelante).
Dado que en la lgica utilizada no cabe que un artculo entre a formar
parte, directa o indirectamente, de s mismo, el grafo no tendr circui-
tos, por lo que puede definirse sobre l una funcin ordinal, o ms
simplemente, clasificarse los vrtices en niveles, en forma semejante a la
que se indica en la figura. Esta clasificacin no es en general nica, y
pueden numerarse los niveles en los dos sentidos. Nosotros hemos aso-
ciado el nivel 0 con el producto terminado, el 1 con los subconjuntos o
semielaborados y el 2 con los artculos procedentes del exterior. Como
regla bsica los componentes de un elemento de nivel i son de nivel j > i.
Como se ha dicho, existen diferentes posibilidades en la descomposicin
en niveles, pero es conveniente, desde un punto de vista prctico, que los
componentes y materiales comprados figuren siempre en el mismo nivel,
puesto que su estilo de gestin (aprovisionamiento) difiere del de todos
los dems. En el caso de que la empresa que fabrica bicicletas elaborara
ella misma los "cambios", sus componentes aparecan en un nuevo nivel,
el 3, lo que aconsejara bajar a l el resto de artculos comprados (aunque
se produjesen saltos de ms de un nivel entre componentes y compues-
tos, al faltar niveles intermedios).
Cada paso de un nivel a otro indica una etapa en el proceso de
fabricacin, y se traduce en general por un almacenaje intermedio. Es
conveniente evitar la proliferacin de los niveles por cuanto el trabajo
necesario para el manejo de la lista de materiales crece con el nmero de
artculos o claves contenidos en dicha lista. Sin embargo, si un artculo
correspondiente a una cierta etapa de elaboracin no figura en la lista de
materiales (no tiene clave) no ser posible referirse a l, ni emitir rdenes
de montaje o fabricacin en relacin al mismo, ni determinar su coste
estndar por mtodos automticos.
Representaciones
Consideremos los datos relativos a los artculos existentes en una fbri-
ca de muebles metlicos, dados a travs de las fichas siguientes (la base del
ejemplo est tomada de J.H. Mize, C.R. White y G.H. Brooks Operations
planning and control, aunque los valor numricos han sufrido numerosas
alteraciones):
35
36
Debemos efectuar las siguientes observaciones:

1) Se ha incluido en cada ficha espacio para bastantes informaciones
relativas a cada artculo, no obstante es probable que en las realizaciones
concretas de una lista de materiales el nmero de informaciones sea
todava ms elevado (y creciente con el tiempo): grupo morfolgico,
material, etc.
2) Se han indicado los valores de las informaciones pertinentes para
nuestro estudio, mientras que otras se han sustituido por puntos (la casilla
"peso" raras veces suele estar cumplimentada para todos los artculos en
las empresas que conocemos).
3) Cada artculo se identifica mediante un cdigo, que en nuestro caso
es numrico y de tres posiciones (aunque en lo que sigue slo utilizaremos
37
una). Si el nmero de artculos es importante (tanto en un momento dado

como a lo largo del tiempo, puesto que el sistema de codificacin debe
servir para designar en forma no ambigua los artculos pasados, presentes y
futuros mientras no se sustituya por otro sistema), el nmero de posicio-
nes ser mayor 10, 12 o ms, numricas, parcialmente alfanumricas o
todas alfanumricas. Si adems se desea que todas o parte de las posicio-
nes sean significativas para describir la forma del artculo, o su tipo de
elaboracin, o su funcionalidad, el cdigo crecer. Cada cdigo est
acompaado de un nombre o designacin, en general poco significativo,
dada la restriccin en su longitud, y hace referencia a un plano y/o
especificaciones en las que se describe ms estrictamente de qu se trata.
4) La casilla nivel podra haberse cumplimentado en este caso tan
simple (los artculos 1 y 2 son productos terminados, por tanto de nivel 0,
los 5, 6, 7 y 8 son comprados mientras que los 3 y 4 son semielaborados
independientes entre s, podra asignarse a estos ltimos el nivel 1 y a los
anteriores cualquier nivel superior, por ejemplo el 2). Obsrvese que en
este caso el nmero del cdigo constituye una funcin ordinal sobre el
grafo. En situaciones ms complejas la determinacin del nivel es el
resultado de una primera fase del tratamiento de la lista de materiales, en
general previa a la determinacin de las necesidades en componentes de
un programa maestro.
Figura 9. Estructura en rbol de

la estantera de tres
anaqueles: Partiendo de la
informacin de las
fichas hemos dibujado el rbol
estructural correspondiente al
artculo 0001, obsrvese que
el artculo 0008,
CHAPA METLICA, aparece
dos veces en la forma de
presentar la estructura.
5) La unidad de medida est representada por un cdigo del que

conocemos dos valores:
a) Unidad o pieza. (1)
b) Decmetro cuadrado. (2)
6) El origen o procedencia esencialmente es interior o exterior. En
nuestro caso se ha distinguido entre montaje y elaboracin en lo que
38
respecta a interior, mientras que el exterior se ha indicado mediante

compra (cabra considerar tambin el caso de piezas que despus de una
primera elaboracin interior fuesen a talleres exteriores para recibir ciertos
tratamientos, volviendo posteriormente a la empresa). El tratamiento ges-
tional, y por tanto la informacin necesaria, es ligeramente diferente entre
las piezas interiores y exteriores. Las interiores tienen componentes, estn
asociadas a un proceso productivo de elaboracin o montaje ("ciclo"),
que tiene lugar en una o varias secciones, en una o varias mquinas o
puestos de trabajo. Este proceso se realiza unidad a unidad, en lotes
prefijados o segn las necesidades, y existen unos tiempos tcnicos de
realizacin (preparacin de mquina, elaboracin, verificacin, transporte,
etc.) que sumados a las esperas conducen a un plazo (indicativo). Las piezas
exteriores estn asociadas a uno o varios proveedores, cada uno con su
cuota prevista (y a veces contractual), su precio y eventualmente condicio-
nes. Para las mismas existe un procedimiento de reaprovisionamiento
normal y un plazo.
Figura 10. Estructura en rbol

de la estantera de seis
anaqueles.
7) La empresa ha llegado a un alto nivel de normalizacin, para fabricar

la estantera metlica de 6 anaqueles conecta dos estanteras metlicas
de 3 anaqueles.
Si dibujamos la estructura evitando la repeticin de un mismo artculo
obtenemos una red. Los vrtices o nudos de la red corresponden a los
artculos, los arcos que los unen a las relaciones del tipo "es un compo-
nente de". Sobre los arcos hemos indicado las cantidades. La red corres-
ponde exactamente a las fichas y viceversa. Hemos dispuesto los artculos
0005, 0006 y 0007 al mismo nivel que el 0008 debido a que todos ellos
son de procedencia exterior; no obstante podran haberse situado, sin
ninguna contradiccin de principio, al mismo nivel que los 0003 y 0004,
ya que son componentes directos de los productos terminados 0001 y
0002 (Figura 11).
39
Toda la informacin necesaria para establecer la estructura del producto

o lista de materiales est en las fichas. Por tanto dichas fichas constituyen
una primera presentacin o representacin de la lista de materiales (y esta
es la forma habitual utilizada industrialmente, tanto a mano como median-
te la ayuda de ordenadores). A partir de las fichas podemos dibujar el
rbol de cada producto terminado, o bien la red de la estructura de los
productos de la empresa (vanse las figuras). Aunque esta representacin
puede resultar ms cmoda es evidente que para productos complejos,
con muchos componentes, es inabordable.
Figura 11. Estructura en red de
las estanteras de tres y
seis anaqueles.
Otra forma de representar dicha informacin puede ser la matricial. A fin

de que quienes no se hallan familiarizados con el concepto matemtico
de "matriz" y su consiguiente clculo matricial puedan seguir la exposi-
cin, en el resto de este captulo se har una presentacin prescindiendo
de estos conceptos de forma explcita, pero cuya traduccin al clculo
matricial no ofrecer ninguna dificultad a quienes lo conozcan.
Sea la tabla siguiente, (tabla N o tabla gozinto) en la que hemos indicado
en cada fila, asociada aun artculo i, el nmero de unidades de i que entran
directamente en la produccin de una unidad del artculo j, asociado a la
correspondiente columna.
40
Esta tabla contiene exactamente la misma informacin que hay en las

fichas, en las columnas "componentes" y "cantidad". Es un fiel reflejo del
grafo, puesto que cuando existe un arco de i a j de valora, en la posicin (i,j)
de la tabla figura el valor n(i,j) = a, mientras que si de i a j no hay arco, en la
posicin (i,j) figura un cero (a partir de ahora normalmente sustituiremos
los ceros por blancos).
Obsrvese que esta tabla slo indica la pertenencia inmediata, es decir,
las unidades precisas para realizar la operacin que transforma un conjun-
to de piezas en otra del nivel inmediatamente superior del grafo; dicho de
otro modo, para construir una estantera de tres anaqueles (columna 1),
necesitamos tres anaqueles (fila 3), cuatro patas (fila 4), ocho capuchones y
doce tornillos (fila 6). Pero segn eso no necesitamos nada de chapa,
cuando es claro que los anaqueles estn hechos de chapa, segn se indica
en la columna 3. Quiere eso decir que en la estantera de 3 anaqueles no
entra nada de chapa? Evidentemente no, slo que no es sa la informacin
que contiene la tabla N. Eso se indica en la tabla T, que se puede construir
partir de la tabla N.
La tabla T (tabla "cantidades por tipo"), que puede obtenerse, como se
ha dicho, a partir de la tabla N, contiene unos valores t (i,j), que indican el
nmero de unidades de i que entran directa o indirectamente (a travs de
elaboraciones intermedias) en la produccin de una unidad de j; por
definicin t(i, j) = 1. En nuestro caso:
Desde luego, el contenido de la tabla T no es en absoluto acumulativo,

si tenemos los tres anaqueles [t(3,1) = 3] no hace falta la chapa [t(8,1) = 18],
si tenemos la chapa podemos hacer los anaqueles con ella. O ms claro
an, si tenemos una estantera de tres anaqueles [t (1,1) = 1 ] no hace falta
nada ms para hacer una estantera de tres anaqueles.
El clculo de las dos nicas casillas de T diferentes respecto a N (salvo la
diagonal principal) es, en este caso tan simple, de una extraordinaria
facilidad.
En efecto, puesto que en N tenemos los valores directos, basta aadir
los indirectos para tener T, y estos slo pueden corresponder a los ele-
mentos de nivel 2 que entran en los de nivel 0 a travs de subconjuntos de
nivel 1, es decir, la plancha metlica (008) que entra en los productos
acabados (001 y 002) transformada en anaqueles (003) o patas (004). 001,
41
se compone de 3 anaqueles y 4 patas, y cada anaquel tiene 2 unidades de

008, mientras que cada pata tiene 3 unidades, por tanto:
Anlogamente, 002 tiene 6 anaqueles y 8 patas
Antes de pasar a la determinacin de T en casos ms complejos convie-

ne volver insistir en una observacin: tanto el grafo como la tabla (matriz)
son conceptos que ayudan al manejo (sobre todo terico) de la lista de
materiales, pero son las fichas lo que ms se aproxima a la realidad. Las
matrices, tanto la N como la T, son extraordinariamente huecas (contienen
muchos cercos). En el caso de N por lo menos la mitad est compuesta de
ceros, ms an si tenemos en cuenta que los artculos se clasifican en
niveles, y slo pueden existir valores no nulos en las casillas (i,j) tales que i
es de nivel superior y distinto de j, los ceros entre artculos del mismo nivel
incrementan el nmero total de ceros. Si dada una lista de materiales
cualquiera escribimos su tabla N (teniendo previamente la precaucin de
reordenar los artculos por niveles), dicha matriz tomar la forma de la figura,
en la que las partes rayadas se refieren a las zonas de la matriz donde no
todos los valores deben ser nulos, y las partes en blanco a las zonas de la
matriz en donde todos los elementos son nulos. Vemos reflejados en la
matriz los niveles y distinguimos claramente la posicin de los productos
terminados y la de los materiales de procedencia exterior (materia prima,
piezas y subconjuntos comprados, etc.).
Fijndonos en la figura 12, si los artculos se ordenan por niveles, es decir,
en primer lugar los del nivel 0, luego los del 1, etc. la tabla o matriz gozinto
adopta la forma de la figura, en la que slo en las zonas rayadas pueden
existir valores diferentes de 0. La tabla es triangular inferior. Es fcil detectar
las agrupaciones por niveles, especialmente los productos terminados
(que, en principio, no son componente de ningn artculo) y los artculos
de procedencia exterior que no tienen ninguna componente en la
estructura de la empresa utilizadora.
Trabajar con las matrices en formato extenso es un procedimiento muy
poco eficiente (en cuanto a espacio de memoria y tiempo de clculo),
mientras que trabajar con una representacin compacta de las matrices
equivale a trabajar con las fichas.
El grafo (rbol o red) es una representacin extraordinariamente cmo-
da pero vlida slo para un nmero de artculos reducido con pocos
niveles. En nuestros ejemplos la utilizaremos por que ste ser el caso. Sin
embargo, trabajar con un grafo extenso llegar rpidamente a ser incmo-
do. Adems existe an otra razn ms importante contra el grafo: las
modificaciones. Normalmente los productos se modifican continuamen-
te, sustituyndose algunos componentes por otros. En la hiptesis de las
fichas ello significa sustituir unas fichas por otras pero en la del grafo
comporta una continua correccin del dibujo, ya de por s difcil de
conseguir una primera vez.
Determinacin de las necesidades por tipo (tabla T)

Vamos a continuacin a exponer la forma de determinar los compo-
42
nentes de la tabla T. Recurdese que t (i,j) indica el nmero de unidades del

artculo i que directamente o indirectamente entran en la fabricacin de
una unidad del artculo j, es la cantidad de i necesaria para fabricar una
unidad del tipo j. Podemos escribir
puesto que el sumatorio tiene en cuenta las unidades de i que entran en j

directamente (cuando k = j) o indirectamente, a travs de otro subcon-
junto (cuando k = j). Tambin hubisemos podido escribir el sumatorio
siguiente que desempea la misma funcin.
Figura 12. Forma de la labia

gozinto cuando los
artculos estn ordenados por
niveles.
El orden en que se realizan los clculos tiene importancia: si ordenamos

previamente los artculos podremos determinar t (i,j) de una sola pasada. El
orden adecuado es el que se corresponda con la funcin ordinal del grafo,
es decir, uno que sea acorde con los niveles establecidos (que es el
empleado en todos los ejemplos vistos hasta ahora). Despus de haber
ordenado de esta manera los artculos la matriz gozinto N ser triangu-
lar inferior (con todos los elementos de la diagonal principal nulos), es
decir n (i,j) = 0, si i j, lo que se traducir en la matriz de necesidades
por tipo en que ser tambin triangular inferior con todos los elemen-
tos de la diagonal principal iguales a uno, t (i,j) = 0, si i < j. En estas condi-
ciones podemos efectuar los clculos directamente ya que nunca necesi-
tamos ningn valor de r (k,j) que no haya sido determinado todava.
43
La determinacin de la tabla T puede soslayarse en la prctica (trabajan-

do por niveles, como veremos) ya que en definitiva toda la informacin
necesaria se halla en la tabla N (o en las fichas). De momento seguiremos
utilizando la tabla T para simplificar la exposicin.
MTODO GOZINTO
El mtodo gozinto fue incluido por Andrew Vaszonyi en Scientific
methods for business and industiy (despus de haberlo presentado en el
primer nmero de Management Science), atribuyndolo al conocido ma-
temtico italiano Zeparzat Gozinto (aunque algunos pretenden que este
nombre resulta de la pronunciacin rpida de the-part-that-goes-into, tal
como se haca, y hace, en los talleres de habla inglesa). Mediante una
formulacin matricial es posible definir una serie de conceptos interesan-
tes (aunque en su clculo prctico sea conveniente evitar las matrices y
recurrir a las formas ms compactas de manejo de la informacin, que no
obstante son formalmente idnticas al clculo matricial). Presentaremos
estos conceptos basndonos en el ejemplo de la fbrica de muebles
metlicos y otro (el de la empresa Solreg), que enunciaremos ms adelan-
te.
Clculo de las necesidades brutas y netas

Consideremos en primer lugar unas necesidades temporizadas de en-
tregas o retiros de productos, definitivas o tentativas, que representare-
mos mediante la tabla o matriz D, matriz de retiros o demanda a servir. Las
filas de D corresponden a cada uno de los artculos de la lista de materiales,
mientras que las columnas corresponden a intervalos sucesivos de tiempo
en la unidad que corresponda. En nuestro ejemplo supondremos intervalos
mensuales. Adems de las necesidades expresadas por D consideraremos
la lista SF, que expresa necesidades adicionales para constituir un stock al
final del horizonte (circunstancia que en nuestro caso puede estar justifica-
da por lo reducido del horizonte, 3 meses, pero que en la prctica slo
tendr sentido en las fases de determinacin del plan maestro definitivo).
44
Hemos supuesto que slo tenemos necesidades de retiros de produc-

tos terminados, aunque en otras circunstancias, debido a la problemtica
de los recambios y a la utilizacin por otras plantas de fabricacin de
productos aligerados de la nuestra, podran aparecer en D valores no
nulos en las filas de los subconjuntos (o incluso en las de los artculos de
procedencia exterior). Para obtener los productos de D y de SF precisamos
disponer de sus componentes, cuyo clculo es muy simple.
Sea V la tabla de necesidades brutas, suponiendo que deseamos cono-
cer por separado lo que requieren los retiros y lo que requiere el stock final,
lo que a fines ilustrativos est bien, pero como traduccin de una realidad
lo cierto es que el stock final habr que constituirlo mediante una produc-
cin que se desarrollar en alguno de los meses: abril, mayo o junio; por
tanto acabaremos acumulando las necesidades correspondientes al stock
final en uno o varios de dichos meses. En nuestro caso:
Cmo se han calculado estos valores? Tomemos por ejemplo el valor

25.200 que figura en la posicin V(8,1). Para ello tomemos dos a dos los
valores de la ltima fila de la tabla T y de la primera columna de la tabla D,
multipliqumoslos y sumemos los resultados
(18 X 400) + (36 X 500) = 25.200.
En general, cada elemento de la tabla V se obtiene haciendo este mismo
clculo con los elementos de la tabla T que se hallan en su misma fila y los
elementos de D que se hallan en su columna. Es lo que tcnicamente se
conoce como multiplicacin de matrices, y se expresa resumidamente
V = T.D. En lo sucesivo utilizaremos ampliamente esta notacin por la
comodidad y concrecin que supone.
La tabla V o de necesidades brutas tiene un alto grado de redundancia
(del mismo tipo que posea la tabla o matriz T). En efecto, en ella figura,
por ejemplo, la chapa metlica necesaria varias veces, una como tal en la
fila (008), otra vez transformada en pata o anaquel en (003) y (004), y una
tercera montada como estantera en (001) o (002). En abril podemos
consumir 25.200 unidades de chapa metlica, pero para contabilizar toda
esta chapa a final de abril deberemos estudiar la contenida en los cinco
artculos indicados. Estas necesidades brutas no corresponden, en gene-
ral, a lo que realmente vamos a fabricar, debido a tres causas:
45
1) La ya sealada relativa al reparto del stock final deseado entre los

perodos productivos.
2) La posible existencia de un stock inicial y de unas rdenes de produc-
cin o aprovisionamiento en firme que reducirn las necesidades sobre las
que debemos adoptar decisiones.
3) La agrupacin en lotes (lotificacin) de las necesidades, tanto en
fabricacin como en aprovisionamiento, puede conducir a la produccin
de cantidades distintas de las necesidades en un perodo determinado;
naturalmente a largo plazo las necesidades y la produccin, en el supuesto
de que no haya prdidas tendern a ser iguales.
Consideraremos inicialmente slo la causa 2. En nuestro ejemplo indi-
quemos en la tabla SI el stock inicial del horizonte (final del intervalo
anterior al primero considerado, es decir, el stock a final de marzo) y en la
tabla P las rdenes de produccin y de aprovisionamiento programadas,
emitidas en firme y pendientes (situadas en el intervalo de nuestro hori-
zonte en el que se realiza el "cumplimiento" de la orden).
Por consiguiente, disponemos de 4.000 unidades (dm2) de chapa met-

lica (008) y llegarn 5.000 ms en abril y otras 25.000 en mayo en virtud de
rdenes cursadas con anterioridad. Anlogamente, tenemos en stock
a principio del horizonte 1.000 patas y hemos programado en firme
la realizacin de otras 5.000 en abril; como las rdenes son firmes
los materiales correspondientes a dicha fabricacin estn reservados,
y por tanto no se han contabilizado en la chapa metlica disponible
en stock inicial o en rdenes pendientes de recibir; existen pues
46
4.000 X 2 + 5.000 X 3 = 23.000 dm2 de chapa reservados adems de los in-

dicados como disponibles o en curso. Suponiendo que se dispone para su
empleo dentro del mes de lo producido o llegado en dicho mes (lo que
dada la magnitud de tiempo que representa es aceptable en este caso, pero
tal vez no en otros en los que la unidad de tiempo corresponda a intervalos
ms reducidos), podemos proceder a establecer la tabla A de disponibili-
dades sumando a la primera columna de P los valores de la tabla SI.
Para reducir V a lo que realmente necesitamos debemos restar lo que
significan las disponibilidades de A, pero debemos tener en cuenta que V y
A no son homogneos, puesto que V ha sido explosionado a partir de [D,
SF], mientras que A todava no lo ha sido; debemos calcular pues V = T. A.
Restando de cada valor de V su correspondiente de V se obtendr-
La tabla W no refleja todava las necesidades netas a causa de los valores

negativos (que indican que lo ya disponible supera las necesidades).
Como que los sobrantes de un mes pueden utilizarse el mes siguiente,
podemos eliminar los negativos, obteniendo las necesidades netas X, en la
siguiente forma: en cada fila se procede de izquierda a derecha, si hay un
negativo se sustituye por un cero y dicho negativo se traslada a la casilla
inmediatamente a la derecha, sumndolo algebraicamente con la canti-
dad que figura en la misma. Si el resultado es positivo la fila correspondien-
te ya ha quedado corregida y se pasa a la siguiente, en caso contrario se
repite el procedimiento. Si al llegar a la ltima casilla de una fila sin tener
en cuenta la columna total todava quedan valores negativos, las sobrantes
cubren todo el horizonte de planificacin, la fila entera tendr valores 0
(debindose corregir pues el total) y dichos sobrantes reaparecern razo-
47
nablemente cuando se planifique de nuevo alargando el horizonte con

nuevos perodos. En nuestro caso esto no ocurre para ninguno de los
artculos.
Tngase presente que el clculo matricial sigue gozando de las propie-

dades usuales, por lo que una forma alternativa de llegar a W sera la que
corresponde a la expresin:
Primero se debe restar de la matriz de retiros ampliada la de disponibili-

dades, y posteriormente realizar la explosin mediante la matriz T (incluso
es posible realizar la correccin de los sobrantes o negativos en la diferen-
cia antes de multiplicar por T).
Evidentemente, todo lo que hemos realizado mediante el clculo matri-
cial podemos efectuarlo tambin en forma compacta mediante procedi-
mientos iterativos o directos, tras la determinacin de niveles. Como
veremos ms adelante, la determinacin de las necesidades netas descen-
diendo de nivel en nivel tiene ciertas ventajas. En primer lugar nos libera de
la necesidad de calcular previamente los valores t (i,j), En segundo lugar
admite cmodamente la introduccin de procesos de lotificacin de
subconjuntos y piezas elaboradas. En tercer lugar elimina la posibilidad de
un error que puede producirse en el clculo compacto. Tal como lo
hemos explicado, podra suceder que, necesitando chapa metlica para
fabricar anaqueles, detectsemos un valor inferior al correcto al contabili-
zar con la chapa la que est ya transformada en patas.
La cantidad de chapa estara presente, pero slo recuperndola de las
patas y transformndola posteriormente en anaqueles (si esto es tcnica-
mente posible) podramos dar cumplimiento a las necesidades. Natural-
mente que el tener tal sobrante de patas y falta de anaqueles significara
que nuestra produccin no est equilibrada y que, por tanto, nuestros
procedimientos de planificacin y programacin no son muy buenos,
pero el defecto es propio del mtodo utilizado.
En todo caso, lo que resulta evidente en todo lo expuesto es que el
clculo directo tiene ciertos inconvenientes, y resulta ms prctico hacer
el clculo nivel a nivel, de manera que se puedan introducir cmodamen-
te las restricciones citadas de capacidad, lotificacin, etc. Volveremos ms
adelante sobre ello.
48
Necesidades de capacidad
Aunque conceptualmente vamos a utilizar en este desarrollo informa-
cin que corresponde a la segunda familia de informaciones tcnicas, la
referente a los procesos, dado su nivel elemental, la podemos tratar aqu
dentro del apartado correspondiente a lista de materiales. Volvemos a la
fbrica de muebles metlicos en la que las operaciones se realizan en tres
secciones. La seccin C es aquella en la que se corta la chapa, la F aquella
en la que se da forma a la misma y la M en la que se procede a los montajes.
Para formar una pata o un anaquel la chapa debe pasar por las secciones C
y F, para montar una estantera las piezas deben pasar por la seccin M.
Sea la matriz B la de los coeficientes tcnicos que nos indican el consumo
en minutos de cada seccin para fabricar una unidad de cada producto.
Esta tabla o matriz es tambin extraordinariamente vaca debido a que

cada artculo pasa por pocas secciones (y los de origen exterior por
ninguna) por lo que muchas parejas (artculo/seccin) son incongruentes y
en la tabla figura un 0. Las cantidades de trabajo generadas por unas
necesidades netas (o las necesidades de capacidad productiva) Son Z = B.X
que en nuestro caso conduce a ZT.
Estas necesidades habr que compararlas con las disponibilidades, que

sern el total de horas de cada mes menos las ya comprometidas en otros
trabajos.
Suponiendo que las secciones trabajen a un turno, la capacidad disponi-

ble ser, R = M - O.
49
Este total no es suficiente para cubrir las necesidades expresadas por

Z:
En el taller (C) las disponibilidades totales son 2,28 horas (137,1
minutos) inferiores a las necesidades globales.
En ninguno de los talleres existe capacidad en junio para realizar a la
vez los trabajos correspondientes a las necesidades de junio y a las de SF;
ello obligar a adelantar a mayo algunos trabajos con destino a SF.
En el caso del taller (M), parte de los trabajos para SF debern adelan-
tarse incluso a abril.
Existen muchas soluciones posibles para acoplar las necesidades globa-
les a las disponibilidades totales, a modo de ejemplo y suponiendo
imposibilidad de obtener ms capacidad de produccin (a travs de horas
extra), elegimos una consistente en disminuir las producciones destinadas
a stock final. Si se fabrican 160 (003) y 60 (004) menos, en el taller (C) se
ahorran:
160 X 0,67 + 60 X 0,5 = 137,2 minutos
que supera, por muy poco, a lo necesario. Si adoptamos esta reduccin
del stock final y lo acumulamos a la demanda del mes de junio, salvo el
correspondiente a (001) y (002) que distribuimos adecuadamente (no
superando las 160 horas de montaje disponibles), llegamos a la tabla
corregida de la demanda.
Revisemos un momentos los valores de (001) y (002):

(1) las 100 unidades de SF se han situado todas en junio.
(2) las 80 unidades de SF se han situado 30 en abril y 50 en mayo.
50
En ningn mes el tiempo de montaje supera las 160 horas (9.600

minutos):
8X400+12X530=9.560 minutos
8X450+12X500=9.600 minutos
8X600+12X400=9.600 minutos
La tabla de la demanda corregida conduce a las necesidades brutas.
Puesto que las disponibilidades son las mismas de antes, restamos el

mismo valor de V para llegar a W.
Las necesidades netas que se obtendrn son:
A esta tabla corresponden unas necesidades de recursos en los talleres.
51
Pasemos ahora a determinar rdenes de produccin. Ya hemos resuelto

los problemas del taller (M), distribuyendo la produccin del mismo entre
los tres meses. Debemos hacer lo mismo en los talleres (C) y (F). El
problema es particularmente ms grave en el taller (C), que est saturado.
Una solucin posible consiste en adelantar la produccin de 311 unidades
de (003) y 409 unidades de (004), pasndolas de junio a mayo. El nmero
de horas trasvasadas de esta forma ser:
Taller (C): 311 X0,67+409x0,5 = 412,87 min. - 6,861 horas
Taller (E): 311 X0,75+409X1 = 642,25 min. =10,702 horas
Se observa que es suficiente (prcticamente el nmero preciso) en (C) y
generoso en (E). Este trasvase influir en mayo en las necesidades de la
materia prima a partir de la cual se fabrican (003) y (004), la chapa metlica
(008), pero como en mayo tenamos exceso de chapa, exactamente 8.820
dm2 (9.920 que sobran en abril menos 1.100 que faltan en mayo) no
debemos preocuparnos por los 1.849 dm 2 (311X2+409X3) de ms que
nos hacen falta en mayo en lugar de junio (en caso contrario, resueltos los
problemas de (003) y (004), deberamos pasar a resolver en el nivel siguien-
te los problemas de sus componentes). Tenemos pues, como rdenes de
produccin propuestas (o necesidades corregidas):
Calculemos ahora las necesidades de horas de los diferentes talleres:
52
que es inferior (o igual) a las disponibilidades. Por consiguiente, las rdenes

a aadir a las ya reflejadas en P sern:
Estas rdenes pueden en su totalidad o en parte ser emitidas en firme,

en cuyo caso corregiremos P as como las reservas de materiales para llegar
a las nuevas disponibilidades.
PROGRAMA DE APROVISIONAMIENTO
Para proseguir en la descripcin de las bases del procedimiento MRP I,
vamos a trabajar sobre otro ejemplo, el caso Solreg. Como corresponde a
su nombre, la empresa Solreg fabrica cinco productos terminados corres-
pondientes a los cinco slidos regulares que existen, a saber: tetraedro,
exaedro, octaedro, dodecaedro e icosaedro, cuyas claves son: SR04, SR06,
SR08, SR12 y SR20. Dichos slidos estn compuestos de caras, que son
polgonos regulares de tres, cuatro o cinco lados (con claves TRI, CUA y
PEN, respectivamente), los cuales estn unidos mediante dos tipos de
conexiones: las uniones de aristas (UA) y las uniones de vrtices (UV).
A su vez, los polgonos estn formados a partir de un nico material, al
que convencionalmente denominamos cartulina (CART).
Las cantidades se deducen de las propiedades geomtricas de los
cuerpos excepto las unidades de CART, que entran a formar una unidad de
TRI, CUA o PEN, a las que arbitrariamente hemos asignado las cantidades
0,8,1 y1,5dm 2 .
La estructura o lista de materiales resultante puede verse en la figura, o
bien en la tabla siguiente (que slo hemos representado en parte, por
limitaciones de espacio; faltan las tres ltimas columnas correspondientes
a UA, UV y CART, en las que slo figuran ceros):
53
La tabla de cantidades por tipo correspondiente puede calcularse me-

diante cualquiera de los mtodos expuestos anteriormente:
En la aplicacin que vamos a desarrollar slo consideraremos la produc-

cin de los tres primeros productos, con lo que las tablas gozinto y de
necesidades por tipo se reducen considerablemente (pasan de tener 11
filas y 11 columnas, a slo 7 filas y 7 columnas), y los clculos son ms
asequibles, sin que el ejemplo pierda por ello nada de su inters.
Demanda y necesidades brutas iniciales

Consideremos la siguiente demanda de retiros, D, y prescindamos de
momento del stock final, que estableceremos ms adelante:
54
En este caso slo hay demanda para SR04, SR08 y SR20, es decir, para los
productos terminados, y por tanto las filas correspondientes a los dems
artculos son nulas; sin embargo, es perfectamente posible un caso ms
general en el que algunas de las cifras, que en el ejemplo son ceros, no lo
fuesen. Correspondera al caso de que adems del producto terminado se
necesitaran tambin partes o componentes del mismo, por ejemplo, para
venderlas como recambios, o bien para ser usadas en el servicio postventa
de reparaciones, etc. En tal caso, los clculos seran los mismos, slo que
habra que hacer ms operaciones, pero el mtodo seguira exactamente
igual.
El stock inicial de que disponemos es el siguiente:
SR04 SR08 SR20 TRI UA UV CART
30 10 10 200 1 000 300 800
y no existe ninguna orden en curso pendiente de cumplimentar.
Deseamos hacer los clculos de manera que a final de cada mes, si se
cumplieran exactamente nuestras expectativas, nos quedase un stock
igual al 10 % de las necesidades brutas de dicho mes de cada uno de los
artculos fabricados.
El suplemento de produccin as introducido actuar como un stock de
seguridad y permitir absorber las fluctuaciones efe demanda que se
produzcan. No vamos a entrar ahora en el anlisis de la eficiencia de la
regla indicada, para el cual, por otra parte, nos faltan datos.
Necesidades brutas y netas de los artculos fabricados

Vamos a calcular ahora las necesidades brutas de cada artculo que se
deducen de los datos expuestos. Por el momento, estudiaremos tan slo
las necesidades correspondientes a los artculos fabricados en el taller de
Solreg; los artculos de procedencia exterior los trataremos ms adelante y
entonces tendremos en cuenta su stock de seguridad.
Empezaremos calculando las necesidades brutas V. Recordemos que el
clculo de dichas necesidades se hace multiplicando previamente la tabla
de demandas D, por la de cantidades totales por tipo, T:
La tabla V nos da las necesidades brutas de cada artculo en cada mes, es
55
decir, el total de cada cosa que se precisa (en una forma u otra) para cubrir
la demanda indicada.
El stock deseado a final de cada mes es el 10 % de dichas cantidades, es
decir:
Para constituir este stock a final de cada mes habr que aadir a los
retiros expresados por D unos ciertos valores que expresen el incremen-
to algebraico de stock que debe producirse cada mes; por ejemplo, como
de SR04 tenemos inicialmente 30 unidades y deseamos 60 de stock a final
de abril, el incremento de dicho mes es 30; en cambio, puesto que a final
de mayo el stock deseado es 50, el incremento en dicho mes es -10 y,
anlogamente, en junio, ya que el stock deseado entonces es 40, ser
diez unidades inferior al final deseado del mes anterior.
Tenemos pues que:
Y las necesidades corregidas, que se obtienen multiplicando D(1) por

T, sern:
Donde los valores correspondientes a las cuatro primeras filas (artculos

interiores) son las necesidades netas, pues ya se ha tenido en cuenta el
efecto de los stocks, mientras que las tres inferiores (artculos exteriores)
56
son necesidades brutas globales; en ellas se ha tenido en cuenta el

suplemento de aprovisionamiento para poder producir el suplemento de
produccin, pero no se ha tenido en cuenta el stock inicial de que se
dispone.
Tngase presente que en la forma que hemos actuado, si se cumplen las
previsiones, a final de mes tendremos un 10% de las necesidades brutas
iniciales en stock, tanto de los productos terminados como de los inter-
medios. Sin embargo, debido al incremento en las necesidades de pro-
ductos terminados, las necesidades de productos intermedios se incre-
mentan, y a este incremento no le hemos aadido el 10 % (que seguira as
actuando en cascada). En nuestro caso slo el artculo TRI se encuentra en
esta situacin, que por lo dems juzgamos correcta, puesto que tener
stock de seguridad del stock de seguridad es rizar el rizo. En otro caso
deberamos actuar por niveles.
Necesidades netas de los artculos comprados. Lotificacin

Consideremos la gestin del aprovisionamiento de los tres artculos de
procedencia exterior: UA, UV y CART.
Puesto que estamos decidiendo lo que se va a producir en cada pero-
do, estamos definiendo exactamente lo que se va a consumir de cada
artculo y, por consiguiente, somos capaces de calcular cundo se va a
agotar (tericamente) la cantidad disponible de los mismos o lo que es lo
mismo, cundo exactamente conviene que llegue un nuevo lote.
Figura 13. Estructura del
producto del caso
Solreg. La red correspondiente
a la estructura del
producto del caso Solreg tiene
cinco productos terminados,
tres artculos intermedios en el
nivel 7 y tres artculos
de procedencia exterior. Los
artculos UA y UV
pueden clasificarse tanto en el
nivel 2 como en el 1.
Evidentemente, es posible que a pesar de todas las precauciones se

produzca alguna desviacin, por ejemplo, que se retrase la entrega, o se
presenten ms defectuosos de lo que se haba previsto. Por lo tanto,
convendr que programemos las entradas cuando todava quede teri-
57
camente un stock aunque sea reducido (el correspondiente a unos das o

unas horas de produccin).
Tambin es probable que las cantidades a adquirir en un pedido cual-
quiera no puedan ser arbitrarias, sino que deban respetar unas cifras
prefijadas (lote de compra o de aprovisionamiento), que no se pueden
variar. Lo nico que cabra hacer, si fuera preciso, es comprar varios lotes
de una vez, con lo cual la compra resultara ser por una cantidad mltiplo
del lote de compra indicado.
Supongamos que las cifras del stock mnimo deseable y el tamao de
los lotes de aprovisionamiento sean las que a continuacin indicamos
para cada artculo de procedencia exterior:
Artculo UA UV CART
Stock mnimo 500 250 400
Lote de aprov. 4 000 2 000 2 500
Supondremos tambin que los meses tienen 20 das laborables y que
la produccin durante todo el mes es homognea (en caso contrario
deberamos disponer del calendario laboral y de los ritmos de produccin
previstos).
El clculo del nmero de lotes a recibir cada mes y del da laborable
previsto para su llegada se realiza como sigue:
UA=mes Abril
Nmero de lotes=(9 300+500-1 000)/4 000=2,2 3 lotes
Es el entero, redondeado por exceso, que resulta de dividir las
necesidades por el tamao de un lote. Las necesidades se
evalan sumando el consumo previsto con el stock mnimo,
que siempre debe estar presente, y restndole el stock inicial.
Consumo diario=9 300/20=465
Primer lote de Abril:
(1 000-500)/465=1,1 da 2 laborable
Segundo lote de Abril:
(1 000+4 000-500)/465=9,7 da 10 laborable
Tercer lote de abril:
(1 000+8 000-500)/465=18,3 da 19 laborable
Hemos determinado el instante en que se alcanza el stock
mnimo dividiendo por el consumo diario el stock que tene-
mos por encima de dicho mnimo, stock inicial, ms los lotes
ya programados menos el stock mnimo. Para definir el da
concreto redondeamos por exceso a la unidad.
Para trabajar anlogamente en el mes siguiente lo ms con-
veniente es determinar el stock inicial del mismo. Prctica-
mente esto es obligado ya que de un mes a otro suele cambiar
58
el consumo diario, con lo que la prolongacin de las frmulas

anteriores es delicada.
Stock final de abril=1 000+3X4 000-9 300=3 700
UA=mes mayo
consumo diario=9 330/20=466,5
Primer lote de mayo:
(3 700-500)/466,5=6,9 da 7 laborable
Segundo lote de mayo:
(3 700+4 000-500)/466,5=15,4 da 16 laborable
Stock final de mayo=3 700+2X4 000-9 330=2 370
UA =mes junio
Consumo diario=9 630/20=481,5
Primer lote de junio:
(2 370-500)/481,5=3,9 da 4 laborable
Segundo lote de junio:
(2 370+4 000-500)/481,5=12,2 da 13 laborable
Stock final de junio=2 370+2X4 000-9 630=740
UV=mes abril
Nmero de lotes=(4 980+250-300)/2 000=2,46 3 lotes
Consumo diario=4 980/20=249
Primer lote de abril:
(300-250)/249=0,2 da 1 laborable
Segundo lote de abril:
(300+2 000-250)/249=8,2 da 9 laborable
Tercer lote de abril:
(300+4 000-250)/249=16,3 da 17 laborable
Stock final de abril=300+3X2 000-4 980=1 320
UV=mes mayo
59
Primer lote de mayo:

(1 320-250)/234,5=4,6 da 5 laborable
Segundo lote de mayo:
(1 320+2 000-250)/234,5=13,1 da 14 laborable
Stock final de mayo=1 320+2X2 000-4 690=630
UV=mes junio
Nmero de lotes=(4 590+250-630/2 000=2,1 3 lotes
Primer lote de junio:
(630-250)/229,5=1,7 da 2 laborable
Segundo lote de junio:
(630+2 000-250/229,5=10,4 da 11 laborable
Tercer lote de junio:
(630+4 000-250/229,5=19,1 da 20 laborable
Stock final de junio=630+3x2 000-4 590=2 040
Anlogamente haramos los clculos para el artculo CART.

Finalmente obtendramos un calendario de aprovisionamientos para
programar a nuestros proveedores), que adoptara la forma que se recoge
en la tabla de la pgina siguiente.
La tabla completa que expresa las necesidades netas resultantes de
todos estos clculos ser, pues:
60
Efectos de la lotificacin. Clculo por niveles

Obsrvese que la lotificacin realizada en los artculos de procedencia
exterior ha modificado sensiblemente sus necesidades al introducir una
modulacin especial. Esta modulacin influira muy intensamente en los
niveles siguientes de la estructura si los hubiera.
En el caso de que tuvisemos que tratar la lotificacin en un nivel
intermedio de la estructura deberamos terminar con dicho nivel antes de
poder pasar al siguiente, por lo que la forma adecuada de proceder sera
nivel a nivel, a travs de los valores n(i,j), y no todos los niveles simultnea-
mente, a travs de los valores t (i,j).
Por ejemplo, supongamos que para los artculos fabricados existe un
lote de produccin de manera que no nos est permitido lanzar una
orden de produccin de un tamao arbitrario, sino que la cantidad debe
ser exactamente de:
Por tanto, la cantidad a fabricar en cada mes deber ser un nmero
61
mltiplo exacto de estas cifras (supondremos para facilitar los clculos que
un lote de produccin entra todo de una vez en el almacn, nunca parte
en un mes y parte en otro).
Eso significa que en cada mes no podremos obtener las cantidades
indicadas, sino el mltiplo de las mismas que sea superior y lo ms cercano
posible a las necesidades netas acumuladas, es decir:
Comprense estas cifras con las que habamos obtenido antes:
Qu ha ocurrido?
Veamos primero el artculo SR04. Como que el lote de este artculo es
de 50, en abril ha habido que fabricar 20 unidades ms para completar los
13 lotes (50X13 = 650). Ello representa un stock a final de mes superior en
dichas 20 unidades respecto a lo previsto; sin embargo, en mayo debemos
fabricar otra vez por encima de las necesidades anteriores, ya que con 9
lotes no llegamos a cubrir las necesidades: 9X50+20 = 470 < 490. Otra vez,
pues, acumulamos ms stock. Anlogamente, en junio debemos fabricar
otra vez por encima de lo previsto anteriormente, ya que de lo contrario
no podramos cubrir nuestras necesidades netas que, no lo olvidemos,
son las reales. En total, pues, resulta que al final del trimestre hemos
fabricado un total de 1.550 unidades, lo que implica que tenemos un stock
superior al inicialmente previsto en 40 unidades. Naturalmente, sta dife-
rencia es menor que el tamao de un lote, pues de lo contrario habramos
podido compensarla fabricando menos en algn mes.
Esto es lo que ocurre con el SR08. Por un feliz azar, las necesidades de
abril son mltiplo del tamao del lote, por lo que no vara el programa. No
es as en mayo, donde debemos fabricar 5 unidades ms. Pero este exceso
se puede compensar en junio, donde slo fabricamos 3 lotes (90 unida-
des) y el resto lo cubrimos con el exceso anteriormente fabricado. El total
es exactamente el mismo que antes, slo que distribuido de manera
diferente.
Ms notable an resulta ser el caso del SR20. Aqu, tanto en abril como
en mayo hemos de fabricar en exceso, y por tanto acumular stock. Pero
este stock adicional lo compensamos parcialmente en junio, de manera
que resulta (por casualidad, desde luego) un plan de produccin equilibra-
do entre los tres meses. Sin embargo, tal vez las ventajas de esta compen-
sacin se pierdan por el hecho de que el stock final es 20 unidades mayor.
62
En general, cuanto ms grande sea el tamao del lote, menos se podr

adaptar a las variaciones de las necesidades netas y, por tanto, ms se
alejar de ellas el plan de produccin.
Evidentemente, unas variaciones de tal magnitud en el plan de produc-
cin forzosamente han de producir tambin variaciones en el plan de
aprovisionamiento; en efecto, calculemos el nivel siguiente: las necesida-
des de TRI, UA y UV:
Los clculos que hemos hecho son formalmente los mismos, slo que
ahora tomamos solamente un "trozo" de la tabla T, ya que nicamente
estamos calculando la relacin existente entre SR04, SR08 y SR20, por una
parte, y sus componentes inmediatos por otra. En realidad, el hecho de
que nos preocupemos slo de un nivel hace que no sea estrictamente
necesario tomar los datos de T, sino que basta hacerlo de N tabla que nos
da los componentes precisamente nivel por nivel, lo cual nos ahorra el
trabajo de calcular T.
Analicemos ahora los resultados obtenidos. Las necesidades (brutas)
han aumentado, puesto que debemos fabricar ms. Obsrvese que no
hemos calculado las necesidades de CART, puesto que stas dependen de
las de TRI, que an no hemos calculado. Recurdese que estamos proce-
diendo por niveles.
Los lotes a aprovisionar (fabricar en el caso de TRI; suponemos un
tamao de lote de 2.500 unidades) seran:
Abril
Necesidades:
TRI: ( 7 480 + 600 - 200)/2 500 = 3,2 4 lotes
UA: (11 220)+ 250 - 1 000)/2 000 = 5,2 6 lotes
UV: ( 5 780 + 500 - 300)/4 000 = 1,5 2 lotes
Stock final:
TRI: 200 + 10 000 - 7 480 = 2 720
UA: 1 000+12 000 - 11220 = 1780
UV : 300+ 8 000 - 5 780 = 2 520
Mayo
Necesidades:
TRI: (6 400+600 - 2 720)/2 500 = 1,7 2 lotes
UA: (9 600+250 - 1 780/2 000 = 4,04 5 lotes
UV: (4 820+500 - 2 520)/4 000 = 0,7 1 lote
63
Stock final:
TR: 2 720 + 5 000 - 6 400 = 1 320
UA: 1 780 + 10 000 - 9 600 = 2 180
UV: 2 520 + 4000 - 4 820 = 1 700
Junio
Necesidades:
TRI: (5 520 + 600 - 1 320)/2 500 = 1,9 2 lotes
UA: (8 280 + 250 - 2 180)/2 000 = 3,2 4 lotes
UV: (4060 + 500 - 1 700)/4000 = 0,7 1 lote
Stock final:
TRI: 1 320 + 5 000 - 5 520 = 800
UA: 2 180 + 8 000 - 8 280 = 1 900
UV : 1 700 + 4 000 - 4 060 = 1 640
Una cuestin que podra suscitarse a la vista de los resultados que se han
obtenido es la siguiente: Dado que en el mes de mayo la cantidad
necesaria de UA excede muy poco de los cuatro lotes (4,04), vale real-
mente la pena pedir cinco lotes?
Analicemos el problema: si slo pidisemos cuatro lotes, el stock final
sera de 180 unidades (un lote completo menos que lo obtenido en los
clculos), lo cual es inferior a las 250 que nos han marcado como stock
mnimo e incumpliramos por tanto la regla fijada. Desde luego, si el
sistema estuviese automatizado el ordenador hara lo que hemos hecho
anteriormente sin ms consideraciones pero, puesto que lo estamos
haciendo a mano, quizs pudiera cuestionarse si es realmente tan rgida la
regla del stock mnimo como para que sea interesante adquirir un lote que
vamos a tener ntegramente en stock a final de mes, con el consiguiente
coste de posesin que ello significa.
Estos razonamientos parecen indicar que efectivamente es posible que
al menos en ciertos casos pudiera ser interesante esperar unos das a
pedir el prximo lote. Sin embargo, no es as; en realidad se trata de un
falso problema.
Si en lugar de hacer los clculos por meses los hiciramos por das,
veramos que el quinto lote se aprovisiona al final del mes. En efecto,
suponiendo al igual que antes 20 das laborables por mes y consumo
homogneo, el stock llega al nivel mnimo en el da:
1 780 + 4 X 2 000 - 9 600 / 20 d = 250 - d = 17,7 da 18 laborable
es decir, dos das antes de acabar el mes. Naturalmente, dos das despus
de llegar un lote el almacn estar lleno de material, pero esto es un
hecho que ocurre cada vez que aprovisionamos. La diferencia es que esta
vez eso ha ocurrido justo antes del final de mes y se ha hecho ms
evidente.
Nos quedan todava por calcular las necesidades de CART, la materia
prima. Estas necesidades slo dependen de las de TRI, por lo que el clculo
de las necesidades brutas es muy sencillo:
64
Si suponemos como antes un stock mnimo de 400 dm 2 , un lote de

2.500 dm2 y un stock inicial de 800 dm2, las cantidades a aprovisionar en
cada mes sern:
Abril
Necesidades:
CART: (8 000+400 - 800)/2 500 = 3,04 4 lotes
Stock final:
CART: 800+10000-8000 = 2800
Mayo
Necesidades:
CART: (4 000+400 - 2 800)/2 500 = 0,64 1 lote
Stock final:
CART: 2 800+2 500 - 4 000 = 1 300
Junio
Necesidades:
CART: (4 000+400 -1 300)/2 500 = 1,24 2 lotes
Stock final:
CART: 1 300+5 000 - 4 000 = 2 300
As pues, la tabla completa que expresa las necesidades netas resultan-

tes (rdenes de produccin y de aprovisionamiento) de todos estos
clculos es ahora:
65
mientras que antes era:
Las diferencias entre ambos resultados son los efectos producidos por la
lotificacin:
COSTE ESTNDAR
Hemos visto anteriormente que adems de la lista de materiales, que
indica los componentes de cada artculo, podemos disponer de la infor-
macin, as mismo asociada a los artculos, que relaciona cada uno de
ellos con el consumo de recursos (esencialmente tiempo de secciones,
talleres o mquinas); en nuestro caso esta informacin se hallaba contenida
en una tabla B. Si a cada uno de los componentes de procedencia exterior
de un cierto artculo le atribuimos un precio, y as mismo asignamos un
precio a los recursos, podemos determinar el coste del artculo que nos
interesa. Vamos a desarrollar una deduccin terica y un ejemplo, aque-
llos lectores que no estn familiarizados con el clculo matricial pueden
pasar directamente al ejemplo.
Sea CS un vector fila en el que cada elemento es el coste (estndar) de
los artculos; para los artculos de procedencia exterior este coste no
depender de circunstancias internas, estar relacionado con el precio a
que los compramos y deberemos tomarlo como un dato de partida. Sea
PE el vector fila correspondiente a estos costes exteriores (los artculos
interiores tendrn en este vector un cero y los exteriores el precio estable-
cido).
Sea adems PR el vector fila del precio de los recursos. Puesto que el
coste de un artculo ser la suma de los costes de sus componentes
directos ms el coste de utilizacin de los recursos que realizan las
operaciones que producen la transformacin de componentes-com-
66
puestos, podemos escribir:

CS = CS.N+PE+PR.B
El trmino PE en el segundo miembro se ha introducido para tener en
cuenta que los artculos de procedencia exterior no tienen componentes,
por lo cual en coste es un parmetro exgeno que no resulta de valores
ligados a la estructura productiva como N o B.
Naturalmente, si proseguimos utilizando el clculo matricial podemos
despejar CS de la forma:
CS = (PE+PR.B).T=PE.T+PR.(B.T)
Ya que Tes la inversa de (I -N) segn resulta de las relaciones entre N y T
antes establecidas (o entre n (i,j), y t (i,j) que es lo mismo). En esta nueva
forma tambin es fcil interpretar CS: el coste de un artculo es igual a la
suma del coste de los materiales exteriores que entran en su composicin
ms el coste de la utilizacin de los recursos de todas las operaciones que
son necesarias para llegar a l.
La tabla B.T tiene un significado concreto, de la misma manera que T
indica las componentes que directa o indirectamente entran en una
unidad de un artculo i, B, T indicar los consumos de recursos (horas de los
talleres) que directa o indirectamente (para obtener componentes) entran
en la elaboracin de una unidad de i; llamaremos CT=B.T (tabla carga por
tipo).
Si adems como cuota para atender a otros costes se asigna, como es
habitual, un tanto por uno a de los costes de los recursos, la expresin final
ser:
CS = PE.T + (1+a).PR.CT
La naturaleza que tengan PE y PR (y en menor cuanta N y B) define el
tipo de coste que es CS. Si todos los valores corresponden a los vigentes
en un instante dado, tendremos costes puntuales; si corresponden a
valores medios estimados a lo largo del prximo ejercicio, tendremos los
costes denominados estndar.
Tngase presente que habitualmente en su clculo se desarrolla un
enorme esfuerzo para afinar los valores estimados de PE y PR; sin embargo,
no suele hacrselo mismo con N y B, que tambin son variables a lo largo
del ao debido a las modificaciones de estructura de los productos y a las
mejoras tecnolgicas de proceso (aumento de productividad).
El clculo prctico de los costes, evidentemente, es mejor por mtodos
iterativos o directos, posibles siempre estos ltimos si antes de efectuar los
clculos se ordenan los artculos en sentido contrario al de los niveles
utilizando la primera formulacin indicada.
Costes estndar en el caso Solreg

Tomemos de nuevo el ejemplo Solreg y consideremos que la elabora-
cin se efecta en dos talleres o secciones: la seccin 1 es la de fabrica-
cin (de los TRI, CUA y PEN), mientras que la seccin 2 es la de montaje de
los productos terminados. Nuestros datos son:
67
Puesto que los costes relativos a las piezas de procedencia exterior son
datos, pasemos al nivel anterior y determinemos el coste correspondiente
a TRI, CUA y PEN:
de donde el coste de SR04 ser:
anlogamente:
68
Funcionamiento del MRP I
INTRODUCCIN
El presente captulo est dedicado a analizar y comenzar en detalle las
posibilidades del MRP I en la determinacin de las rdenes de fabricacin
y aprovisionamiento necesarias para cumplir un determinado plan maes-
tro y unas determinadas reglas de lotificacin. Para ello, tomaremos de
nuevo el caso Solreg, que ya se ha utilizado en el captulo precedente.
Ahora aadiremos a lo visto all los desplazamientos temporales hacia
atrs, al considerar los plazos que transcurren desde la emisin de una
orden de produccin o de aprovisionamiento, hasta que dicha orden ha
sido ejecutada y los artculos a que haca referencia se encuentran disponi-
bles.
Las matrices gozinto y de cantidades por tipo del caso Solreg pueden
consultarse en el captulo anterior, aunque esta ltima no va a ser necesa-
ria puesto que vamos a trabajar por niveles. A estos datos debemos aadir
indicacin de los plazos de elaboracin y aprovisionamiento:
La escala temporal considerada debe ser lo suficientemente fina como

para poder suponer que dentro de un intervalo es indiferente cundo
ocurren los acontecimientos. Se han considerado cuatro tipos de procedi-
miento de lotificacin.
Tipo 1: No lotificacin
El tamao de la orden es igual al de la necesidad neta.
69
Tipo 2: Lote mnimo

El tamao de la orden es igual a una cantidad determinada si la necesi-
dad neta es inferior a la misma, e igual a la necesidad si es superior a dicho
mnimo.
Tipo 3: Lote fijo

El tamao de la orden es mltiplo de un tamao de lote (el menor
mltiplo no inferior a la necesidad neta).
Tipo 4: Lote mnimo con stock de seguridad

Equivale al tipo 2 considerando que la necesidad bruta estricta (y de ah
la neta) se incrementa en el stock de seguridad (en cierta forma no se
contabiliza la cantidad representada por el stock de seguridad como
disponible)
ESQUEMA DE BASE
La estructura de los clculos que realizaremos para cada uno de los
artculos se resume en la tabla o estadillo adjunto. Dichos clculos deben
realizarse para un artculo dado una vez terminados los relativos a sus
ascendientes (otros artculos de los que es componente), se ha realizado la
explosin de las rdenes planeadas de aquellos, situadas en la fecha de su
emisin, y se han agregado los resultados correspondientes al mismo
intervalo.
Por consiguiente, la forma natural de trabajar ser la que corresponde a
ordenar los artculos siguiendo el orden de los niveles, tal como los hemos
numerado (orden creciente).
70
(a) Necesidades brutas

Produccin, uso o retiro anticipado total del artculo en cada
intervalo. Para los productos acabados (artculos finales) son las
cantidades que aparecen en el plan maestro detallado (artcu-
los de demanda independiente), y para los componentes (art-
culos de demanda dependiente) resultan de la explosin me-
diante la lista de materiales de la emisin rdenes planificadas
de sus artculos superiores de nivel ms alto (ms elaborados).
(b) En almacn
Existencias iniciales (previstas) funcin de lo que ocurre en
los intervalos anteriores al 1. Slo deber reflejarse lo disponi-
ble restando, en su caso, lo reservado, o bien alternativamente
habr que aadir filas al estadillo para incluir las reservas y
obtener por diferencia lo disponible.
(c) Pendiente de recibir (recepcin programada y prevista)
Cantidades a recibir previstas en virtud de rdenes (de aprovi-
sionamiento o de produccin) ya lanzadas en los intervalos
anteriores y que se espera lleguen y estn disponibles (tam-
bin conocidas como rdenes pendientes, abiertas o progra-
madas).
(d) Existencias previstas
Cantidad esperada en stock al final del intervalo, disponi-
ble para consumo en los intervalos siguientes. Se calcula res-
tando las necesidades brutas del intervalo de la suma de pen-
diente de recibir y recepcin rdenes planificadas del mismo
intervalo, ms existencias previstas del intervalo previo. Cuan-
do se tiene stock de seguridad hay reservado para rdenes
futuras, estas cantidades se aaden a las necesidades brutas
antes de calcular las existencias previstas.
(e) Necesidades netas
Resultado de reducir las necesidades brutas con los pendien-
tes de recibir del intervalo y las existencias previstas del intervalo
anterior, cuando esta diferencia es positiva. Indica la cantidad
neta de cada artculo que debe suministrarse para satisfacer las
necesidades de los artculos superiores o del PMP.
(f) Recepcin rdenes planificadas
Tamao de la orden planificada (la orden no se ha lanzado
todava) situada en el intervalo en que se precisa su cumpli-
miento. Aparece en el mismo intervalo que las necesidades
netas, pero su tamao estar modificado de acuerdo con la regla
de lotificacin oportuna. Muestra cundo se necesita la orden
en el stock. Con la lotificacin la cantidad de la orden planifica-
da generalmente excede a las necesidades netas. La diferencia
va a engrosar existencias previstas. Con rdenes "unidad a
71
unidad", la fila recepcin rdenes planificadas es siempre igual

a la de necesidades netas.
(g) Emisin rdenes planificadas
rdenes situadas en el intervalo en que deben lanzarse (o
emitirse) para que los artculos estn disponibles cuando los
necesita su superior. Es igual a recepcin rdenes planificadas,
desplazado el plazo de entrega o de fabricacin. Emisin de
rdenes planificadas a un nivel genera necesidades de materia-
les componentes a niveles ms bajos. Cuando se lanza efecti-
vamente la orden se elimina de la fila de emisin rdenes
planificadas y recepcin rdenes planificadas y entra en la de
pendientes de recibir. Emisin de rdenes planificadas indica el
qu, el cunto y el cundo del MRP.
Desarrollo de los clculos para el ejemplo

Vamos a proceder a realizar los clculos para el ejemplo indicado, que
acompaaremos de comentarios cuando sea conveniente para que pue-
da seguirse la aplicacin de las indicaciones anteriores. El plan maestro de
partida no coincide con el utilizado en el captulo anterior, pues tanto por
comodidad como por concepto hemos utilizado valores ms pequeos
(aproximadamente la dcima parte). Los intervalos considerados son del
orden de una semana.
En las tablas adjuntas se concretan el plan maestro detallado utilizado,
es decir, los retiros deseados de cada uno de los cinco artculos finales en
un horizonte de 9 intervalos, y los stocks iniciales (o en almacn) previstos,
en los que se supone descontadas, en su caso, las reservas y las cantidades
previstas a disponer dentro del horizonte en virtud de rdenes (aprovisio-
namiento o fabricacin) ya lanzadas en firme.
De hecho, la cantidad indicada en almacn se refiere a las existencias no
reservadas, ya que las rdenes de fabricacin lanzadas en firme significan la
existencia de unas cantidades de los artculos destinadas a dichas rdenes
y por tanto no disponibles para otras.
Una tercera tabla auxiliar nos permite apreciar mejor la diferencia entre
existencias reservadas y disponibles.
Vamos a iniciar los clculos con los artculos de nivel 0, es decir, artculos
finales o productos acabados, cuyas necesidades provienen directamente
del plan maestro detallado.
Habiendo determinado en forma temporizada las rdenes de montaje a
emitir para satisfacer nuestro plan maestro de los productos terminados
SR04, SR06, SR08, SR12 y SR20, corresponde ahora analizar las rdenes de
produccin pasando al nivel 1, para lo cual deberemos calcular las necesi-
dades brutas previamente a la determinacin de las rdenes mediante la
explosin de las rdenes de nivel 0 a travs de la lista de materiales.
Para el artculo (TRI) las necesidades pueden tener tres orgenes: (SR04),
(SR08) y (SR20), mientras que para el artculo (CUA) resultan nicamente de
72
la explosin de SR06 y para el artculo (PEN) las necesidades resultan

nicamente de la explosin de SR12.
Terminado el nivel 1 podemos pasar a los artculos de procedencia
Figura 14. Organigrama del

proceso MRP. Se
describen los diferentes pasos
a realizar para la
determinacin sucesiva de
necesidades brutas,
necesidades netas, rdenes
planificadas (recepcin)
y rdenes planificadas
(emisin).
exterior en el nivel 2, cuyas necesidades brutas resultan de la explosin, a

travs de la lista de materiales, de las rdenes de los artculos de nivel 0 y 1.
El nico artculo que ofrece alguna innovacin especial es precisamente
(CART), ya que su forma de gestin es peculiar.
73
74
Funcionamiento del MRPI
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80
Actualizacin de un programa
A partir de los resultados de los clculos anteriores se adoptarn algunas
decisiones en firme, emitiendo las rdenes de fabricacin o aprovisiona-
miento oportunas, mientras que otras indicaciones se considerarn sola-
mente a nivel informativo. En principio las rdenes en firme corresponde-
rn a los primeros intervalos del horizonte (por ejemplo el 1 y el 2),
mientras que las indicaciones relativas a los ltimos (a partir del 50) no
poseen ningn valor, pues en la realidad quedaran afectadas por los datos
del plan maestro correspondiente a intervalos que estn ms all del
horizonte considerado. Vamos a describir a continuacin la actualizacin
del programa transcurridos dos intervalos, durante los cuales no se han
producido desviaciones considerables.
Hemos efectuado todos los clculos partiendo de cero, es decir, hemos
efectuado una actualizacin regenerativa. En algunas circunstancias dicha
revisin global puede ser muy costosa en tiempo, por lo que las modifica-
ciones producidas respecto a la situacin anterior, sobre todo si son de
menor trascendencia, se analizarn por diferencia respecto a la misma,
evitando de esta forma la repeticin intil de gran cantidad de clculos.
Este procedimiento suele denominarse actualizacin "por cambio neto".
En un sistema con actualizaciones frecuentes se emplear la regeneracin
con ocasin de un inicio de ciclo de planificacin (cuando se determine un
nuevo plan maestro) y el cambio neto en las actualizaciones restantes.
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LOTIFICACIN EN CONTEXTO MRP I

La utilizacin de los esquemas MRP (material requirements planning),
descrito con detalle en los apartados anteriores, lleva a determinar las
necesidades netas periodificadas de los diferentes componentes, interio-
res o exteriores, correspondientes a un programa maestro establecido y a
transformarlas en rdenes planificadas. Aunque la tendencia actual, inmer-
sa en la filosofa JIT (just-in-time, vase ms adelante), lleva a producir o a
aprovisionar las cantidades estrictamente necesarias siguiendo la norma:
Muchas empresas, dados los tiempos de preparacin todava aprecia-

bles, o bien los condicionantes impuestos por los proveedores, deben
producir o aprovisionar por lotes, lo que lleva a agrupar las necesidades de
varios perodos para la constitucin del lote de fabricacin o el de aprovi-
sionamiento.
El objeto del presente apartado es pasar revista a diferentes procedi-
mientos para determinar el tamao de los lotes ms eficientes en (uncin
de las necesidades netas reales existentes y no a partir de unos criterios
establecidos "a priori", como hemos hecho en los ejemplos anteriores.
Tngase presente que la resolucin del problema que presenta la lotifica-
cin en este caso queda fuera de los procedimientos habituales y ms
conocidos.
En primer lugar, la tradicional y ya algo antigua frmula EOQ (economic
88
order quantity) de Wilson parte del supuesto de que la demanda o consu-

mo se distribuye homogneamente en el tiempo, cosa que no suele
suceder en el presente caso puesto que al resultar las necesidades netas
de la explosin de un programa maestro, que puede ser muy variable en el
tiempo, conduce a cantidades distintas en los diferentes perodos.
Por motivos que veremos a continuacin recordemos la frmula EOQ:
siendo:
Q : Lote ptimo (en unidades).
D : Demanda media anual (en unidades/ao).
CL : Coste de lanzamiento (en ptas./lote).
CA : Valor unitario en almacn del artculo (en ptas./unidad).
i : Tasa de posesin de stock (en %/ao).
Por otra parte, los procedimientos basados en el punto de pedido

consideran que la demanda o consumo es aleatorio, siguiendo una deter-
minada ley de probabilidad, generalmente aproximada mediante una ley
normal y, lo que es ms grave, que la demanda de diferentes artculos es
independiente. Tampoco ste es el caso aqu ya que la demanda, lejos de
ser aleatoria, resulta de un clculo a partir de una decisin relativa a las
producciones de artculos terminados (en todo caso la aleatoriedad reside
en la demanda propia de dichos artculos), y por otra parte existe una clara
correlacin entre las demandas de diferentes artculos.
Existe un procedimiento terico capaz de obtener una solucin exacta
en nuestro caso, el procedimiento de Wagner-Whitin, que desgraciada-
mente exige un volumen de clculos considerable. Por ello se utilizan
habitualmente procedimientos heursticos, ms o menos basados en las
propiedades de la frmula EOQ, que permiten obtener soluciones satis-
factorias al problema planteado.
Vamos a considerar tres de dichos procedimientos:
El mtodo de Silver-Meal
El mtodo EOQ en tiempo
El mtodo lot-period.
Dado que en la literatura prosigue la discusin sobre cul de dichos
mtodos (y otros) conduce a mejores resultados no entraremos en dichas
consideraciones, aunque nuestras experiencias parecen sealar la supe-
rioridad del lot-period.
Nuestros datos de partida sern siempre los mismos. Dispondremos de
unas necesidades netas para los prximos N intervalos (N depende del
horizonte de planificacin utilizado en el MRP):
D1 D2 D3 D4 ................ DN
El stock inicial es nulo, en caso contrario no tendramos las necesidades
netas. CL, CA e i tienen el mismo significado indicado anteriormente. Slo
consideraremos lotes que cubren exactamente un nmero entero de
perodos (condicin que satisface la solucin ptima si slo es posible
aprovisionarse a principio de perodo, y no en el transcurso del mismo.)
89
Mtodo de Silver-Meal
Este mtodo heurstico selecciona la cantidad a reaprovisionar (lote)
reproduciendo una de las propiedades que posee la frmula EOQ cuando
la demanda es homognea en el tiempo: los costes relevantes totales por
unidad de tiempo correspondientes al lote elegido son mnimos (por lo
menos localmente). Consideremos el primer lote, que deber estar dispo-
nible al inicio del primer perodo y cubrir las necesidades de los T primeros
perodos (de los N de que consta el horizonte); la T que buscamos
minimiza:
Es fcil fabricar ejemplos en los que la heurstica no da la solucin

ptima, sobre todo cuando la demanda tiene un punto final definido, pero
en general ste no es nuestro caso y si adoptamos un horizonte finito no
es por que "ms all no hay nada" sino para simplificar el problema
tratando una coleccin de datos limitada.

mtodo de Silver-Meal
II. Se utiliza el procedimiento
derivado en lugar del
directo.
Por tanto, ya que K(T) es un mnimo local se deber cumplir:
Una vez determinado T obtenemos el primer lote sumando la demanda

de los T primeros perodos:
90
Una vez determinado el primer lote trasladamos el origen de tiempos al

final del perodo T y procediendo de la misma forma determinaremos el
segundo lote, y as sucesivamente hasta agotar los N perodos.
La determinacin de los sucesivos numeradores de la expresin de K(T)
no es complicada, sobre todo si tenemos en cuenta que cada numerador
es el anterior ms un trmino correspondiente a la demanda del ltimo
perodo considerado:
..
Apliquemos lo anterior a un caso concreto. Supongamos que las necesi-
dades netas de cierto producto han sido calculadas y son las siguientes:
Para dicho producto tenemos CL=54 u.m.; CA=20 u.m.; i=2 %/perodo.
Tenemos, llamando KT(T) al numerador de K(T):
Por consiguiente, el lote inicial ser:

Q(1) = DT + D2 + D3 = 10 + 62 +12 = 84 unidades
Normalmente con este valor ser suficiente, pues los lotes sucesivos se
determinarn en la prxima revisin del MRP. En caso de que interesarn
trasladaramos el origen al inicio del perodo 4 y realizaramos los nuevos
clculos (j' es j menos 3):
j'/T Dj (j-1)Dj ( j 1).D j KT(T) K(T)

1 130 - - 54,00 54,00
2 154 154 154 115,60 57,80
Por consiguiente el segundo lote ser:

Q(2) = D4 = 130
y as sucesivamente.
91
Aunque hemos partido de los valores CL, CA e i, especficamente slo

necesitamos su relacin CL/(i,CA).
Es fcil demostrar que el mnimo local de K(T) se obtiene para el primer
valor de T que satisface:
Puesto que el valor hallado corresponde a un mnimo local, podemos

proseguir calculando valores dos o tres perodos ms para ver si K sufre
una fluctuacin y vuelve a disminuir por debajo del valor que hemos
adoptado como mnimo. En nuestra segunda tabla tendramos:
por lo que adoptaramos como segundo lote:

Q(2) = D4 + D5 + D6 = 130 + 154 +15 = 294 unidades
Mtodo EOQ en tiempo

A partir de un valor medio del consumo determinamos la expresin del
lote econmico medida en unidades de tiempo. Esto equivale a buscar un
valor T tal que:
T.(T-1<2.CL/(i.CA.D) T.(T+1)
Supongamos que la mejor estimacin del valor medio del consumo en
nuestro caso es 73 unidades, tendramos pues:
2.CL/(i.CA.D) = 3,7 y por tanto T = 2
lo que nos conducira a agrupar las necesidades netas de dos en dos
perodos:
Q(1) = 72 unidades al inicio del perodo 1
Q(2) = 142 unidades al inicio del perodo 3
etc.
No es necesario indicar que este procedimiento es ms rpido, pero
proporciona peores soluciones.
Mtodo Lot-period
Este mtodo se basa en la utilizacin de otra de las propiedades de la
frmula EOQ; en ella el lote ptimo iguala los costes de lanzamiento a
los de posesin de stock. Intentaremos obtener, aproximadamente, esta
equiparacin. Para ello determinamos el valor cantidad-pedido X, que es
el que marca la relacin entre costes, y buscaremos un valor del nmero de
92
unidades por el tiempo que estn en almacn que se aproxime lo ms

posible.
Dicho valor, para un lote que cubra T perodos es la suma ya conocida:

mtodo Lot-Period. El
procedimiento admite algunos
refinamientos, por
ejemplo el de constituir el lote
hasta el valor k para el
que la suma Z (T-1). DT sea la
ms prxima (por
exceso o por defecto) a X.
con la que hemos trabajado en el procedimiento de Silver-Meal.
Tomemos los mismos datos de la aplicacin anterior, X = 54/(0,02.20)

=135. Por tanto el primer lote lo obtendremos de la siguiente forma:
El valor ms aproximado es 86, por tanto:

Q(1) = DT + D2 + D3 = 84 unidades
Si quisiramos el segundo lote trasladaramos anlogamente el origen:
93
Entre 0 y 154 tomaramos como ms aproximado a 135 el segundo

valor, con lo que:
Q(2) = 130 + 154 = 284
y as sucesivamente.
Comparacin entre los mtodos

Consideremos un caso ms extenso que los tratados hasta ahora; las
necesidades netas de un artculo durante los prximos 20 perodos son:
37 32 18 10 43 27 15 30 21 - 17
33 29 20 35 23 7 40 32 18 13
suponiendo CL = 400 u.m., CA = 500 u.m./unidad, e i = 0,4 %/perodo.
Tratemos este caso por los tres mtodos mediante un programa inform-
tico denominado Heurlot01 Los resultados son:
Los tres mtodos heursticos presentados permiten, conectados con un

paquete MRP, proceder la lotificacin de las necesidades netas periodifi-
cadas a fin de obtener las rdenes planificadas. Los tres procedimientos
son relativamente simples, exigiendo un volumen de clculo razonable.
Los diferentes mtodos conducen a resultados bastante coherentes. La
determinacin de cul es mejor en una situacin dada slo puede de-
terminarse experimentalmente, a partir de datos histricos extensos de
las necesidades netas. No existe conclusin definitiva en la literatura al
respecto.
RESUMEN DEL MRP I

En el presente captulo y en el anterior, hemos analizado con detalle
mediante ejemplos el procedimiento denominado MRP I (material requi-
rements planning). Vale la pena ahora hacer un muy breve resumen de las
ideas esenciales del procedimiento a fin de resaltarlas debidamente para
que no se pierdan en el "bosque" de nmeros expuestos.
El MRP I consiste esencialmente en:
Un clculo de las necesidades netas, (es decir, deducidos los stocks).
Tiene en cuenta el plazo de fabricacin o de compra de cada uno de
los artculos.
94
Se hace el clculo por niveles, y no todo de una vez, a fin de evitar la

informacin redundante.
La presencia simultnea de ambas caractersticas, plazo y clculo por
niveles, permite el clculo correcto s existe lotificacin.
Esto conduce, en definitiva, a determinara lo largo del tiempo cundo
deben lanzarse las rdenes de fabricacin o compra, al indicar la necesidad
de fabricar o comprar las componentes con el debido decalaje respecto a
su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.
Finalmente, puesto que cada operacin requiere no slo la presencia
de los materiales o componentes, sino tambin la ocupacin de una cierta
cantidad de mano de obra, tiempo de mquinas e instalaciones, etc.,
permite tambin planificar las necesidades de otros recursos.
El volumen de datos y clculos que precisa un procedimiento de este
estilo obliga a la utilizacin de ordenadores para su manipulacin eficien-
te.
95
MRPII
INTRODUCCIN
Vista la mecnica del MRP I, descrita detalladamente en los captulos
anteriores, resulta obvio que es posible planificar a partir del plan maestro
detallado de produccin no solamente las necesidades netas de materia-
les (interiores y exteriores) sino de cualquier elemento o recurso, siempre
que pueda construirse algo similar a la lista de materiales que efecte la
pertinente conexin, por ejemplo: horas de m.o., horas mquina, fondos,
contenedores, embalajes, etc. As se produce paulatinamente la transfor-
macin de la planificacin de necesidades de materiales en una planifica-
cin de necesidades del recurso de fabricacin, que es a lo que responden
las siglas MRP II (manufacturing resource planning).
Sin embargo, hay otros aspectos que suelen asociarse a MRP II. Uno de
ellos es el establecimiento de unos procedimientos para garantizar el xito
del sistema, procedimientos que incluyen fases anteriores al clculo de
necesidades: las de preparacin y elaboracin del plan maestro detallado
de produccin. En dichas fases se efectan los controles globales de
factibilidad del plan maestro, sin los cuales podramos encontrarnos con
problemas prcticamente insolubles ms adelante al efectuar el clculo
fino de las necesidades de capacidad. El plan maestro, por su parte, se
conecta con los aspectos financieros inferidos como una forma de exten-
der la gua del MRP no slo la produccin, sino a toda la empresa.
Otro aspecto incluido (por lo menos como deseo) en el MRP II es la
posibilidad de simulacin, para apreciar el comportamiento del sistema
productivo (o de la empresa) en diferentes hiptesis sobre su constitucin
o sobre las solicitudes externas. Debemos convenir que cualquier sistema
MRP realiza una simulacin respecto a acontecimientos futuros; es la
extensin de estas posibilidades lo que se solicita para MRP II. En dichas
circunstancias el paquete MRP II (o uno de sus mdulos) se convierte en un
SIAD (sistema informtico de ayuda a la decisin) que permitir soportar
eficazmente las actividades de planificacin para la determinacin del plan
maestro factible, coherente con los objetivos de la empresa.
Finalmente, una ltima caracterstica que se asocia generalmente con
MRP II es el control en bucle cerrado, lo que claramente lo hace trascen-
der de relativamente un simple sistema de planificacin. Se pretende en
esta forma que se alimente el sistema MRP con datos relativos a los
acontecimientos que se vayan sucediendo en el sistema productivo, lo
que permitir al primero realizar las sucesivas replanificaciones con un
mejor ajuste a la realidad. Esta posibilidad no est vedada para el MRP I, que
tambin puede desarrollarse en bucle cerrado.
97
Planificacin de capacidad
En la figura adjunta se describen en forma simplificada las relaciones
entre las diversas planificaciones relativas a los materiales y a la capacidad
en un sistema MRP II. En principio encontramos tres niveles de planifica-
cin con su doble vertiente:
Vamos a describir brevemente el contenido y objetivo de cada uno de

estos planes relativos a la capacidad.
Plan de necesidades de recursos

El plan de necesidades de recursos tiene por objeto establecer las
modificaciones de capacidad instalada en el sistema productivo (aumen-
tos, disminuciones). Como en general estas modificaciones exigen para
ser realizadas un tiempo apreciable, se basan en un plan de produccin a
nivel muy agregado, y sobre un horizonte largo (de uno a tres aos por lo
menos). Los valores establecidos en el plan de necesidades de recursos no
exigen un grado de aproximacin excesivo, por lo que se establecen
habitualmente por procedimientos poco sofisticados, esencialmente a
travs de "factores de planificacin de capacidad" es decir, unos coefi-
cientes basados esencialmente en las estadsticas que ligan las unidades
producidas con las necesidades de carga en uno o pocos puntos del
sistema productivo.
Plan de volumen aproximado de carga

El plan de volumen aproximado de carga (rough cut capacity plan) tiene
por objeto determinar la factibilidad "a priori" del plan maestro de produc-
cin. Si nuestro sistema MRP comprende dos niveles de realizacin del
plan maestro (como es habitual en ciertas industrias), a cada uno corres-
ponder su plan de volumen aproximado de carga al nivel de detalle
correspondiente.
El procedimiento de trabajo es el siguiente: se establece un plan maes-
98
MRPII
tro de produccin tentativo a partir del cual se determina el plan de carga

que representa. Dicho plan se compara con las disponibilidades de capa-
cidad existentes. En caso de desajuste se procede a la modificacin del
plan maestro o, alternativamente, a modificar la capacidad disponible
prevista mediante la adopcin de las decisiones oportunas al efecto. Estas
modificaciones prosiguen hasta que se considera que las cargas y las
capacidades son suficientemente coherentes.
Figura 17. Relaciones entre las

planificaciones de
materiales y las planificaciones
de carga. A cada nivel
corresponde un plan relativo
a los productos y/o
componentes, al que est
asociado un plan de
cargas, aumentando el nivel de
detalle a medida que el
horizonte se acorta y los
intervalos en que se
divide son ms finos.
Los desajustes que en principio no pueden aceptarse son aquellos en

los que globalmente, o puntualmente, la carga calculada a partir del plan
maestro supera la capacidad. No obstante, la situacin inversa tambin
puede llevar a estudiar modificaciones del plan maestro para intentar
ocupar intervalos que segn el plan de carga seran de alta inactividad.
99
No existe una metodologa general para la realizacin de las modifica-

ciones, que en todo caso dependen muchsimo de las circunstancias de la
empresa y del sistema productivo involucrado.
En principio, y dado que el grado de agregacin empleado en general
(familia de productos, instalaciones o maquinarias cuello de botella) es
importante, el planificador humano experimentado, ayudado por un so-
porte informtico capaz de realizar los clculos (transformacin del plan
maestro en plan de carga y determinacin de las diferencias, en ms o en
menos, de las cargas y capacidades) es suficientemente eficaz.
Los procedimientos para pasar del plan maestro al plan de carga deben
ser, en principio, algo ms sofisticados que el procedimiento de los
factores de planificacin de capacidad; por lo menos debemos pensar en
unos factores desagregados por producto o por familia de productos.
Este concepto corresponde a lo que una traduccin directa del ingls
nos presentara como lista de capacidad (bill of capacity), nombre construi-
do a semejanza de lista de materiales, pero que nosotros llamaremos, ms
correctamente, tabla de carga por tipo.
No se trata de ninguna idea nueva en nuestra exposicin (vase la matriz
CT en un captulo anterior), ahora estamos describiremos slo una parte
de la misma. La tabla carga por tipo intenta relacionar el consumo de
recursos en diferentes secciones, talleres o unidades productivas con una
unidad de cada uno de los productos terminados (los susceptibles de
aparecer en el plan maestro) que los precisan.
Es fcil escribir la tabla carga por tipo de los ejemplos tratados en el

captulo Estructura del producto, mtodo gozinto sobre la fbrica de mue-
bles metlicos y el caso Solreg.
De hecho slo hay que tomar la parte adecuada de la tabla:
CT = B.T
100
MRP II
Por tanto, al plan maestro de la tabla le corresponde un plan de carga fcil

de calcular a travs de multiplicaciones y sumas.
101
Una de las crticas que pueden hacerse al procedimiento de la tabla de

cargas por tipo es la de que no tiene en cuenta los plazos de produccin,
los cuales tendern a una distribucin de las cargas en los intervalos de
forma diferente a la que hemos considerado. A esta crtica responde una
ligera modificacin del procedimiento que nos conduce a la tabla de
cargas por tipo temporizadas (time-phased bill of capacity), que tiene en
cuenta los desplazamientos temporales de la carga. En las tablas adjuntas
hemos considerado los mismos plazos de realizacin de las operaciones
tenidos en cuenta en el captulo anterior para desarrollar el ejemplo de
MRP I, es decir:
Montaje SR04 ........................... 1 intervalo
Montaje SR06 .......................... 1 intervalo
Montaje SR08 ........................... 1 intervalo
Montaje SR12 .......................... 2 intervalos
Montaje SR2O .......................... 2 intervalos
Elaboracin TRI ........................ 2 intervalos
Elaboracin CUA ....................... 2 intervalos
Elaboracin PEN ..................... 2 intervalos
102
MRP II
No se ha tenido en cuenta, sin embargo, dado que estamos establecien-

do un plan de volumen aproximado de cargas, la influencia de la lotifica-
cin.
Plan de necesidades de capacidad

Los procedimientos de planificacin de capacidad descritos anterior-
mente transforman un plan maestro detallado, establecido para produc-
tos terminados o familias de productos, en carga del taller. Sin embargo, la
mayora de los centros de trabajo para los cuales se estiman las necesida-
des de carga no actan directamente sobre los productos terminados sino
sobre componentes y subconjuntos, por lo que una tcnica ms refinada
para planificar la carga debe basarse en las rdenes planificadas y no en
el plan maestro.
Las rdenes planificadas se generan automticamente durante el proce-

so de MRP, en el que se ha tenido en cuenta el stock y la obra en curso, los
plazos y las reglas de lotificacin. Las filas rdenes planificadas (emisin)
vistas en las tablas de los apartados anteriores constituyen la base para el
establecimiento del plan de necesidades de capacidad (capacity require-
ments planning = CPR. La forma de establecerlo ha sido ya expuesta en
detalle durante el desarrollo del mtodo gozinto. El CRR nos dar para
cada intervalo en que se divide el horizonte de planificacin (por ejemplo,
semanas) la carga de cada una de las instalaciones (por ejemplo, en horas
estndar). Para la distribucin en el tiempo de la carga existen diversas
posibilidades, una de las ms utilizadas es una tcnica de programacin
"hacia atrs" (backward scheduling) que toma la fecha en que la orden
debe estar disponible (due date) como un punto fijo y entonces determina
la fecha en que cada operacin (en que se descompone la orden) debe
comenzar, utilizando unos plazos interoperaciones, estimacin del tiem-
103
Nuevas tcnicas de gestin de stocks: MRP y JU
po que consumen normalmente los trabajos esperando el transporte,

pasando de un centro de trabajo al siguiente y esperando en cola a ser
procesados.
Figura 18. Grfico de

necesidades de carga
temporizado. Se muestran
para el caso Solreg las
necesidades de carga de los
diferentes productos
terminales (en minutos)
distribuidas en el
tiempo.
Es conveniente hacer las siguientes consideraciones:

1) Es posible que una operacin se planifique de manera que se inicie
en un intervalo (semana) y termine en otro. Debe determinarse cmo se
asignan en este caso las horas, a la semana inicial, a la final o repartidas.
2) El CRP se basa en el principio de carga infinita. Esto significa que la
carga requerida se asigna al centro de trabajo sin tener en cuenta si ste
tiene suficiente capacidad o no. Puede utilizarse una regla alternativa de
planificacin de forma que cuando la carga supere cierta magnitud, se
asigne cierto porcentaje a la semana correspondiente y el resto a la
siguiente.
104
MRP II
Figura 19. Plan de necesidades

de carga (a capacidad
infinita). Para el ejemplo
tratado en el texto se
muestra grficamente la carga
por perodo (indicando
a qu orden corresponde) en
la seccin 1. Considerando
una capacidad de la instalacin
de 1.200 minutos/intervalo,
existe sobrecarga en los
intervalos 03, 06 y 08.
3) Un riesgo siempre existente en la programacin hacia atrs es el de

que la fecha programada de inicio de una operacin corresponda a
semanas ya transcurridas. Existen dos enfoques posibles para tratar este
caso. El primero consiste en acumular todas las horas en un intervalo
ficticio pasado, a fin de que se adopte "a posteriori" algn mecanismo de
solucin. El segundo es utilizar para estas rdenes una programacin
"hacia delante", con el peligro de superar la fecha de cumplimiento de la
orden emitida por el sistema MRP. Para evitarlo pueden reducirse, en este
caso, los plazos interoperaciones y utilizar la descomposicin y/o el
solapamiento. Aun as pueden resultar rdenes retrasadas, que deben
quedar bien identificadas para que un estrecho seguimiento pueda garan-
tizar, en la medida de lo posible, su plazo de realizacin.
Figura 20. Plan de necesidades
de carga (a capacidad
finita). Las sobrecargas de la
figura anterior se han
reducido a niveles admisibles
(aunque acumulando
al mximo dicha carga en el
primer intervalo posible). La
nueva distribucin de cargas
implica la extensin de
tres rdenes (correspondientes
a TRI) sobre dos
intervalos.
105
Las necesidades de informacin para el CRR son:

El plan maestro detallado.
Un sistema MRP.
Las bases de datos del MRP que incluyan:
Lista de materiales.
Estado del stock (disponible en mano ms recepcin programada).
Procedimientos de lotificacin.
Plazos de fabricacin para planificacin.
Los ciclos (rutas y tiempos estndar).
Control de actividad productiva (production activity control) que indi-
que el estado de las rdenes abiertas (operaciones ya realizadas, puesto
de trabajo en que se halla la orden y estado: en cola, en proceso, esperan-
do el traslado).
Parmetros de programacin:
Duracin estimada media en cola en cada centro,
Plazos de transferencia entre centros.
Para situaciones industriales normales la cantidad de informacin y de
clculo implicado por un CRP es grande, por lo que debe tratarse inform-
ticamente, y aun as el trabajo es considerable.
Sin embargo, la precisin del CRP, a pesar de su complejidad, es discuti-
ble, ya que se basa en muchas estimaciones de valores medios. Por ello no
es utilizable para la toma de decisiones a corto plazo, que suelen ligarse
con la programacin de operaciones (la capacidad finita).
RESUMEN DEL MRP II

MRP II es un desarrollo "natural" de MRP I, pero exige mucha ms
disciplina y fiabilidad de los datos. Oliver Wight define cuatro clases o
niveles de definicin de los sistemas MRP:
Clase A
Sistemas en bucle cerrado utilizados a la vez para planificar materiales y
capacidad.
El plan maestro se establece por niveles y lo utiliza la alta direccin para
la conduccin de la empresa. Se reciben la mayora de los artculos en
106
Las necesidades de informacin para el CRR son:

El plan maestro detallado.
Un sistema MRP.
Las bases de datos del MRP que incluyan:
Lista de materiales.
Estado del stock (disponible en mano ms recepcin programada).
Procedimientos de lotificacin.
Plazos de fabricacin para planificacin.
Los ciclos (rutas y tiempos estndar).
Control de actividad productiva (production activity control) que indi-
que el estado de las rdenes abiertas (operaciones ya realizadas, puesto
de trabajo en que se halla la orden y estado: en cola, en proceso, esperan-
do el traslado).
Parmetros de programacin:
Duracin estimada media en cola en cada centro,
Plazos de transferencia entre centros.
Para situaciones industriales normales la cantidad de informacin y de
clculo implicado por un CRP es grande, por lo que debe tratarse inform-
ticamente, y aun as el trabajo es considerable.
Sin embargo, la precisin del CRP, a pesar de su complejidad, es discuti-
ble, ya que se basa en muchas estimaciones de valores medios. Por ello no
es utilizable para la toma de decisiones a corto plazo, que suelen ligarse
con la programacin de operaciones (la capacidad finita).
RESUMEN DEL MRP II

MRP II es un desarrollo "natural" de MRP I, pero exige mucha ms
disciplina y fiabilidad de los datos. Oliver Wight define cuatro clases o
niveles de definicin de los sistemas MRP:
Clase A
Sistemas en bucle cerrado utilizados a la vez para planificar materiales y
capacidad.
El plan maestro se establece por niveles y lo utiliza la alta direccin para
la conduccin de la empresa. Se reciben la mayora de los artculos en
106
MRP II
plazo, los stocks estn bajo control y no se utilizan expedidores o muy

poco.
Clase B
Sistemas en bucle cerrado con posibilidades de planificacin de mate-

riales y de capacidad. Sin embargo, el plan maestro de produccin es de
aproximacin grosera. La alta direccin no basa su actuacin en el sistema.
Se han obtenido reducciones de stock pero la capacidad se sobrepasa en
ocasiones y se utilizan expedidores.
Figura 21. Resumen del MRP

II. En el diagrama de
bloques de la figura se
incluyen la mayora de
las funciones asociadas con
MRP II.
107
MRP II
operacin anterior. Si este hecho es muy importante en el sistema produc-

tivo considerado, la secuenciacin debe realizarse independientemente
del sistema MRP II, a partir de una lista de operaciones y prioridades por
centro. Finalmente, otro punto difcil de tratar en MRP II es el de las rutas
alternativas, que esencialmente debera tenerse en cuenta a partir de una
visin global de la situacin, y no secuencialmente y sobre partes de la
misma. Todos los aspectos anteriores no hacen ms que reafirmar la
necesidad de que un buen sistema MRP II pueda descender hasta el nivel
de la programacin global, pero para la programacin detallada son pre-
cisas herramientas de otro tipo.
109
Mtodo justo a tiempo (JIT)
INTRODUCCIN
El innegable xito industrial japons hadado lugar en estos ltimos aos
a una literatura abundante en los pases occidentales, centrada esencial-
mente en las caractersticas sociales y el nivel de automatizacin de las
empresas japonesas. Al lado de dichos temas no es posible olvidar las
tcnicas de gestin de produccin, especialmente de la gestin de mate-
riales, que pueden explicar tambin la razn de dicho xito.
El concepto de justo a tiempo (en ingls just in tim), que abreviaremos
habitualmente a partir de las siglas inglesas: JIT, no es exclusivamente un
procedimiento de control de materiales, stocks y obra en curso, sino una
filosofa de gestin, inicialmente concebida por Toyota, cuyo objetivo es la
eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de
los obreros. Se considera despilfarro todas las actividades que no aaden
valor al producto. Existen, segn Toyota, siete grandes fuentes de despilfa-
rras:
1) Debidos a sobreproduccin.
2) Debidos a tiempos muertos.
3) Debidos a transportes.
4) Debidos a procesos inadecuados.
5) Debidos a stocks.
6) Debidos a movimientos improductivos.
7) Debidos a productos defectuosos.
Figura 22. El funcionamiento

del sistema productivo
con exceso (en particular
stocks) puede asimilarse al
barco navegando con un nivel
de agua alto, que le
permite pasar por encima de
las rocas sin encallar.
111
El sistema Toyota considera los stocks de todos ellos como el mayor

origen de problemas y dificultades; son el derroche ms daino pues
disimulan los problemas y causas de los otros despilfarros.
Una caracterstica que todo visitante del Japn no deja de notar es la
extraordinaria densidad humana de las ciudades; es el resultado de lo
reducido del territorio y particularmente de los terrenos llanos disponi-
bles. Esta caracterstica intrnseca tiene unas consecuencias evidentes, los
terrenos aptos para la instalacin de fbricas son escasos y, en consecuen-
cia, caros, lo que lleva a la optimizacin del espacio en las fbricas
japonesas. En este contexto los stocks y la obra en curso cuestan muy
caros, no slo porque como en todas partes hay que financiarlos, sino por
que ocupan unos metros cuadrados de los talleres o de los almacenes que
son unos bienes extremadamente raros; no es extrao pues que exista una
obsesin por reducir los stocks y la obra en curso.
Figura 23. Efecto de la

eliminacin de los
stocks.
Toyota ha establecido un sistema de planificacin y control de la pro-

duccin propio, dentro del cual y como sistema de informacin aparece el
subsistema kanban, que tiene aspectos muy peculiares y muy visibles
siendo lo primero que llama la atencin a un observador. En ocasiones se
utiliza el nombre de kanban para denominar todo el sistema y no slo el
de informacin. El nombre de kanban proviene de las tarjetas (normal-
mente situadas dentro de una cubierta rectangular de vinilo) que sirven
para transmitir la informacin sobre consumo y demanda de componen-
tes.
La idea base del sistema Toyota es producir slo los artculos necesarios
en cantidad, calidad y tiempo. En resumen, se trata de crear un flujo
continuo de produccin. Los dos pilares del sistema Toyota (segn Yasuhi-
ro Monden), como puede verse en la figura, son la metodologa JIT y el
sistema jidoka o autonomacin (control autnomo de los defectos, aun-
112
que Toyota prefiere referirse a este concepto como automatizacin con

carcter human).
Si comparamos los sistemas JIT y MRP en el aspecto de los niveles de
stock, podremos considerar la posicin de ambos frente al modelo punto
de pedido-tamao de lote. Dicho modelo se basa en un equilibrio de
costes:
Costes de preparacin.
Costes de almacenaje. Figura 24. Diagrama de
Costes de ruptura de stock. bloques del sistema de
produccin Toyota segn Y.
Ambos sistemas (MRP y JIT) reconocen que la forma anterior puede ser Monden. La base del
til para ciertos artculos de demanda independiente, pero que no es la sistema la constituyen el JIT y
ms adecuada para aquellos cuya demanda es independiente (demanda la autonomacin
de componentes y subconjuntos en fases intermedias de fabricacin (jidoka). Cada uno de estos
procedimientos supone un
generada por la demanda independiente de productos finales), que es el conjunto de
tipo de demanda que se da prioritariamente en los sistemas productivos condicionamientos
con almacenes intermedios. independientes.
El sistema Toyota supone y exige que los costes de preparacin (cambio

de un artculo a otro) se reduzcan al mnimo, disminuyendo muy aprecia-
blemente los costes de almacenamiento y los niveles de stock gracias a la
metodologa JIT.
No obstante, la diferencia del sistema Toyota no estriba slo en que los
tiempos de permanencia de los artculos en el almacn sean muy reduci-
dos, sino que adems se combina con la ausencia de rechazos gracias al
113
control autnomo de defectos, basado en el control de calidad, realizado

por el propio centro de trabajo con la ayuda de dispositivos adecuados, y
en la garanta de calidad.
La utilizacin de las tcnicas del JIT ayuda a disminuir tanto los stocks
superfluos en los almacenes como los intermedios o de amortiguamiento,
reducindose los costes de almacenamiento y aumentando el ratio de
rotacin del capital, temas de vital importancia en la situacin econmica
actual.
El mtodo JIT busca producir lo que se necesita, en la cantidad necesa-
ria, en el instante preciso y con la calidad perfecta; se supone que el
objetivo final no se alcanzar nunca, pero debe perseguirse en forma
persistente y continua para llegar cada vez ms cerca del ideal.
Este objetivo principal conduce a cierto nmero de subobjetivos, por
ejemplo, como cuestin previa, conocer cul es el nivel mnimo imagina-
ble de stock y obra en curso y las razones que hacen que se trabaje con
niveles superiores.
CAUSAS QUE ORIGINAN EL STOCK

El nivel mnimo terico de stock y obra en curso es el inducido por el
ciclo de fabricacin de los productos elaborados por la empresa.
Si desde que las materias primas llegan a la planta hasta que los produc-
tos terminados se entregan para su distribucin transcurren diez das,
114
dentro de la planta existen diez das de existencias en diversos grados de

elaboracin. Este ciclo de fabricacin comprende:
Tiempos de mecanizado (tiles).
Tiempos de montaje (tiles).
Tiempos de espera (intiles).
Tiempos de transporte (intiles).
Por encima de este nivel mnimo existe un suplemento de stock ocasio-
nado por las siguientes razones:
1) La lotificacin (por reagrupamiento de necesidades) en el lanzamien-
to o en el aprovisionamiento, a fin de repartir los costes fijos entre un
nmero adecuado de unidades, constituyendo as las llamadas cantidades
"econmicas" lote econmico, nombre basado en la expresin inglesa
economic orden quantity o simplemente EOQ; lo que lleva a producir
ms de lo que se necesita en un cierto momento constituyndose un
stock con los sobrantes, que se destinan a atender necesidades futuras.
2) El intento de hacer frente a la incertidumbre sobre la demanda, la tasa
de rechazos, los plazos de fabricacin y de aprovisionamiento; para ello
en lugar de utilizar valores medios del consumo o de la demanda se tiene
en cuenta un suplemento (stock de seguridad) que permite hacer frente a
los picos en las fluctuaciones.
3) Los ajustes entre la carga y la capacidad, que conducen a adelantar
produccin, la cual ser en ciertos momentos superior a la que se deduci-
ra de las necesidades inmediatas, constituyndose un stock que sirve para
hacer frente a una falta de capacidad posterior debida a unas necesidades
cuya carga supera la capacidad existente en este momento.
El enfoque de los industriales japoneses, y ms particularmente de
Toyota, es muy simple y pragmtico: para eliminar el mximo de stocks y
de obra en curso deben eliminarse las causas que llevan a tener un stock
superior al mnimo terico y adems tomarse las medidas oportunas para
reducir dicho mnimo, aprovechando al mximo las ventajas de la sociolo-
ga propia en las empresas japonesas, cuyas caractersticas esenciales son:
a) Elevado nivel cultural de la poblacin obrera de las grandes empre-
sas, que conduce a disponer de operarios multifuncionales.
b) Consenso social existente en la empresa no fundado en la dialctica
de la lucha de clases, que permite flexibilidad en la utilizacin de la mano
de obra.
Medios para reducir el stock mnimo terico
Para reducir el nivel mnimo terico del stock y de la obra en curso es
preciso reducir el ciclo de fabricacin y para ello eliminar al mximo todos
los plazos no directamente indispensables, en particular las esperas y los
tiempos de trnsito. Para ello es conveniente proceder a la reimplantacin
de los talleres, adoptando una distribucin en planta adecuada.
El mtodo consiste en agrupar en familias tecnolgicas las piezas cuyo
modo de fabricacin presente similitudes (ciclos o partes de ciclos anlo-
gos o parecidos) y despus constituir clulas, reagrupando y acercando las
mquinas que permiten efectuar las operaciones sucesivas de una misma
115
familia de ciclos correspondientes a una familia tecnolgica de piezas.

Habiendo llegado a este estado de clulas multitcnicas capaces de
producir las diferentes piezas de una o varias familias tecnolgicas, es
natural automatizar las transferencias de piezas entre las diferentes mqui-
nas de una misma clula, para tener una clula flexible de fabricacin.
De esta forma se ha eliminado una parte significativa de los stocks entre
talleres y reducido sensiblemente los tiempos de trnsito y de espera.
Este enfoque funciona tanto mejor cuanto ms reducida es la gama de
productos del catlogo comercial que las fbricas producen. Esto lleva a
algunas empresas japonesas a constituir unidades de produccin (U.P.)
ms reducidas, situando el tamao ptimo alrededor de las 750 personas.
Esta especializacin de las U.P., que parece redescubierta tambin en
los Estados Unidos (focus factoru), adems de favorecer la constitucin de
clulas disminuye la complejidad de la gestin, lo que permite reducir los
servicios administrativos de fabricacin y devolver todas las responsabili-
dades del taller a los mandos.
Medios para reducir el stock suplementario
El stock inducido por la lotificacin

El enfoque japons no ha sido el de optimizar estas reagrupaciones
determinando tamaos de lote econmicos a partir de una situacin de
partida considerada como inamovible, sino intentar suprimir la necesidad
de reagrupaciones actuando sobre la causa que lleva a ellas: el tiempo de
preparacin. Se han realizado reducciones, algunas veces espectaculares,
sobre todo en la industria del automvil, del tiempo de cambio de
herramientas y matrices, y de preparacin (sistema SMED); la mayora de
las veces estas operaciones las realiza el propio operario. Contrariamente,
el enfoque japons no pone en entredicho la frmula EOQ o de Wilson,
sino que la lleva a sus ltimas consecuencias.
El stock de seguridad inducido por la incertidumbre sobre la tasa de recha-

zos
El objetivo consiste en suprimir esta incertidumbre y por consiguiente el
stock de seguridad consiguiente, produciendo piezas buenas al 100 % en
todas las fases del proceso productivo. Si no hay rechazos no existe
incertidumbre sobre la tasa de rechazos. Para alcanzar este nivel de calidad
perfecta se hace responsable a cada obrero, adems de la calidad obteni-
da en su produccin, del control de la misma dotando a cada puesto de
trabajo de los medios de control, automatizados de preferencia, y permi-
tiendo a cualquier obrero parar el proceso de fabricacin en caso de
problema que comunica inmediatamente a los mandos encendiendo una
lmpara roja situada en el andn encima de su puesto de trabajo. Final-
mente, un control y mantenimiento preventivo sistemtico de las instala-
ciones, que garantiza la ausencia de defectos debidos a las mismas,
contribuye a este objetivo.
El stock de seguridad inducido por la incertidumbre sobre la demanda y el

ajuste carga-capacidad
116
En el mundo occidental existe la costumbre de atacar estos problemas a

travs de un stock. El enfoque japons consiste, al contrario, en adaptar el
sistema productivo, y por tanto la capacidad, a las variaciones de la
demanda, lo que implica una gran flexibilidad de dicho sistema y en
particular de la mano de obra, que puede verse desplazada de un puesto
de trabajo a otro (lo que permite la multifuncionalidad de los operarios y
la distribucin en planta) y cuyo horario de trabajo puede variar en funcin
de la carga. Naturalmente, esto slo puede funcionar si las variaciones a
que nos referimos no son demasiado grandes.
El stock de seguridad inducido por la incertidumbre sobre los plazos de

fabricacin y de aprovisionamiento
Tambin aqu el enfoque consiste en suprimir este tipo de incertidum-
bre consiguiendo de los talleres y de los proveedores un respeto absoluto
a los plazos previstos. Tngase en cuenta que la limitacin al mximo del
tamao de los lotes econmicos, el entretenimiento preventivo y la
flexibilidad del sistema productivo a que hemos hecho alusin con an-
terioridad, contribuyen grandemente a hacerlo posible.
CARACTERSTICAS DEL MTODO JIT

En la gestin de los sistemas de produccin hay dos problemas crticos:
1) Demanda generalmente muy oscilante.
2) Necesidad de controlar los desfases temporales y la consiguiente
fijacin de las prioridades en el trabajo.
117
El mtodo JIT trata de resolver ambos mediante una vigilancia atenta y

permanente para autorizar y controlar la actividad (tarjetas kanban), y un
control de los ritmos de trabajo, acompaado de una intervencin cons-
tante de obreros y mandos (nuevas formas de organizacin).
Figura 25. La disposicin de las
mquinas con poca
distancia entre ellas y en forma
de U facilita el que un
mismo trabajador lleve varias
de ellas dentro de su
ciclo de trabajo; ello reduce
los tiempos de
transferencia y permite que, en
caso de dificultad, un
operario cercano preste ayuda.
Si bien el JIT y el kanban son fundamentales en los sistemas de gestin

industrial a la japonesa, dependen de ciertos condicionantes que trascien-
den estrictamente a la gestin de operaciones (por ello hemos hablado
anteriormente de "filosofa de gestin"):
El diseo de procesos.
La normalizacin de las tareas y mejora de mtodos.
La regularizacin (alisado) de la produccin.
Actuaciones sobre el diseo productivo

En primer lugar, no debe olvidarse la necesaria actuacin en el campo
118
Figura 26. Distribucin en U

de la produccin de 7
piezas. La figura muestra la
yuxtaposicin de las
mquinas que contribuyen a
realizar vanas piezas
siguiendo la estructura de U.
del diseo productivo. As, en el diseo de procesos y en la distribucin en

planta el sistema Toyota tiene en cuenta no slo los problemas de stocks
y de flujo de informacin, sino que procura adems el suavizado del flujo
de produccin, por lo que las mquinas se han aproximado y cada opera-
rio debe ser capaz de manejar tres tipos de mquinas al mismo tiempo. Este
concepto se conoce como multi-process holding, efectundose una evo-
lucin desde el operario clsico al operario multifuncional. Esta nueva
disposicin conduce a la eliminacin de stock entre procesos, aumenta la
productividad y la motivacin de los obreros, permite cambios en la
asignacin de mquinas a los obreros en funcin de la tasa de produccin
requerida (shojinka) y permite la creacin de grupos de trabajo o que se
establezca cooperacin (ayuda) entre operarios en el transcurso del traba-
jo. Para lograr esta cooperacin existe un tablero luminoso (andn) situado
en alto para que sea fcil de ver; cuando algn operario precisa ayuda para
eliminar el retraso en una tarea enciende una luz amarilla en el andn, si
necesita que la lnea se pare para corregir algn problema con sus mqui-
nas, enciende la luz roja.
Figura 27. Produccin con

ciclo 1 minuto. La
distribucin de los operarios
en el esquema anterior
para un ciclo de 1 minuto
exige la presencia de ocho
operarios con los recorridos
indicados.
119
Este nuevo trabajador multifuncional sintoniza con el entorno socio-

cultural, el carcter propio japons y las caractersticas de los sindicatos.
Estas circunstancias, que en principio podran dificultar su implantacin en
otros entornos, no han sido definitivas, habindose efectuado ya implan-
taciones vlidas en otros pases (siendo la primera a la de Kawasaki Motors
en su factora de Lincoln, Nebraska, a finales de 1980), si bien ha sido
necesaria una actuacin muy definida en nuevas formas de organizacin,
fundamentalmente en el campo de los grupos de trabajo.
Figura 28. En caso de

disminucin de la
demanda el ciclo aumentar y
se cambiar la
asignacin de operarios. Aqu
el ciclo es de 1 minuto
20 segundos, bastando seis
operarios para la
fabricacin de las siete piezas.
Este cambio de asignacin
slo es posible si los operarios
son multifuncionales.
La idiosincracia de los trabajadores japoneses favorece la creacin de

los crculos de calidad, formados por grupos de seis a doce voluntarios que
realizan tareas similares y se renen de forma regular y preestablecida,
generalmente una hora por semana (en Japn fuera de horas de trabajo)
para discutir problemas y mejoras potenciales en calidad y productividad.
Para identificar y analizar problemas, y llegar a la solucin de los mismos,
los crculos de calidad utilizan algunas herramientas grfico/cuantitativas,
tales como el anlisis causa-efecto, diagramas de Ishikawa, muestreo,
diagramas de control, histogramas, curvas de Pareto.
Normalizacin de las tareas y mejora de mtodos

Todas las tareas estn normalizadas y existe una descripcin escrita de
las mismas que pueden ver todos los operarios y contiene los siguientes
elementos: el tiempo de ciclo, la ruta de operaciones y la cantidad estn-
dar de obra en curso. Normalmente los componentes de las operaciones
normalizadas, las rutas y el tiempo ciclo los establece en Toyota el capataz.
Los puestos de trabajo estn normalizados, utilizando el equivalente a la
mxima un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio, o bien las seis eses:
seiri (orden), siton (un lugar para cada cosa), seiketsu (limpieza), se/so
(lavado y barrido), shitsuke (disciplina) y shukan (segunda naturaleza). Esto
se aplica a mquinas, materiales y herramientas.
Una de las mejoras de mtodos ms espectaculares realizadas en el
Japn se refiere al cambio rpido de herramientas, especialmente las
120
matrices de las prensas de estampacin. Segn narra S. Shindo, creador del

sistema smed, en 1970 durante una visita a Toyota se solicit su colabora-
cin para reducir el tiempo de cambio de matrices en una prensa de
1.000 toneladas. Dicho tiempo era en aquellos momentos en Toyota de
cuatro horas, pero se saba que en Volkswagen se realizaba el cambio en
una prensa anloga en dos. Despus de seis meses de trabajo se logr
reducir la duracin del cambio a una hora y media aproximadamente, lo
que pareca bastante bueno. Sin embargo, la direccin de Toyota (bajo el
impulso del vicepresidente T. Ohno, verdadero creador del sistema pro-
ductivo Toyota) solicit que se redujera dicha duracin a menos de tres
minutos. La tarea pareca casi imposible, pero S. Shindo estableci una lista
de los ocho aspectos que haba que estudiar para ello y al cabo de algunos
meses la duracin del cambio qued por debajo de los tres minutos.
Figura 29. Diagrama de

bloques conduciendo
al Shoninka. La flexibilidad del
sistema productivo se
logra mediante la asignacin
de trabajadores a cada
seccin en funcin de la
demanda.
Las cuatro caractersticas fundamentales del mtodo smed (locucin

que significa cambio de herramientas expresado en un solo dgito, o sea
inferior a 10 minutos) son las siguientes:
1) Distinguir claramente entre el tiempo interior (a mquina parada) y
exterior (a mquina en marcha).
2) Transformar, en la medida de lo posible, el tiempo interior en exte-
rior.
3) Mejorar los medios de sujecin.
4) Suprimir por completo los reglajes manuales.
La adopcin del sistema smed tiene los siguientes efectos:
a) La reduccin de los tiempos improductivos de cambio conduce al
aumento de la tasa de utilizacin de las mquinas.
121
b) La posibilidad de producir lotes de dimensin muy pequea reduce

de forma espectacular el stock de productos acabados y en curso.
e) La mayor flexibilidad permite una adaptacin casi inmediata de la
produccin a las fluctuaciones de la demanda y a las variaciones de los
plazos, lo que contribuye de nuevo a la reduccin de los stocks de
productos terminados y en curso.
Regularidad de la produccin
Las regularidad de la produccin es la condicin ms importante del
sistema Toyota para alcanzar el JIT y tal vez la que distingue ms la forma
de
producir japonesa de las dems.
Nuestra descripcin de la gestin de operaciones en el sistema Toyota o
kanban la estructuraremos en: planificacin, programacin, ejecucin y
control.
Planificacin
No hay diferencia a este nivel entre el sistema kanban y cualquier otro
tradicional; en esta etapa se pretende definir el plan maestro de produc-
cin. No obstante, conviene sealar que el sistema kanban slo se aplicar
cmodamente a la fabricacin de grandes series relativamente estables; el
plan maestro se expresar en tasas mensuales (o diarias) de cada producto
acabado.
Programacin
Tambin aqu hay pocas innovaciones. A partir del plan maestro y de la
lista de materiales se determinan las cadencias provisionales mensuales de
componentes, subconjuntos y materiales. Sin embargo, en el sistema
kanban, conforme a lo que se ha expuesto anteriormente, se limitan al
mximo los reagrupamientos econmicos y se adapta, dentro de ciertos
lmites, la capacidad a la carga y no a la inversa; finalmente se mantienen los
flujos de componentes tan regulares como sea posible a lo largo del mes,
haciendo las tasas diarias de produccin de los productos acabados casi
constantes dentro del mes.
Para citar un ejemplo tomado de Toyota (dado por Yasuhiro Monden en
Industrial Engineering, Vol. 13, No. 1) supongamos que deben producirse
10.000 vehculos Corona por mes de 20 das laborables de 8 horas;
distribuidos en 5.000 berlinas, 2.500 cups y 2.500 furgonetas, lo que
conduce a producir 250 berlinas, 125 cups y 125 furgonetas al da de
480 minutos.
Para regular los flujos de produccin desde los productos finales hasta el
nivel de componentes elementales, se alternan en la lnea de montaje final
1 berlina, 1 cup, 1 berlina, 1 furgoneta, 1 berlina, 1 cup, etc. y se pondrn
en juego todos los recursos necesarios para lanzar un vehculo todos los
57,6 segundos. Si de un mes a otro la produccin debe aumentar o
disminuir en algn porcentaje, se adaptarn la capacidad o los horarios de
trabajo en consecuencia.
Como resultado de esta fase de programacin, conociendo las tasas de
cada componente, se calcula por mes y por elemento, a fabricar o a
122
aprovisionar, el nmero de tarjetas kanban a poner en circulacin; el

nmero de tarjetas kanban determina la obra en curso terico.
Procedimientos formalizados para la obtencin de la regularidad del flujo

de produccin
Consideremos la produccin de p productos que necesitan, en cantida-
des variables, algunas de m componentes; sea, segn la terminologa ya
utilizada:
n(j,i): cantidad de la componente j que se precisa para fabricar una unidad
del producto j ',
Figura 30. Para la secuencia de

montaje dada (A, B, C,
D, C B, A, A B, A,...) la
diferencia del consumo
acumulado entre un flujo
completamente regular
de la componente 1 (lnea de
trazos) y el real (lnea
continua) vara en el tiempo.
Es conveniente elegir
una secuencia que reduzca al
mnimo estas diferencias.
Supongamos un programa de produccin determinado que conduce a

fabricar (o montar) un da determinado N productos, siendo:
NO): nmero de unidades a montar del producto i',
Por tanto:
Por consiguiente, la cantidad de componentes j que se precisa dicho

da es:
Se puede determinar una "tasa media" de consumo de la componente j

por unidad montada:
Si el flujo fuese regular, el nmero de componentes j consumidas

despus de k productos montados sera:
k.r(j)
123
Como todos los productos no llevan el mismo nmero de unidades de

la componente j, la cantidad real ser X(j,k).
Para obtener un flujo lo ms regular posible nos interesa secuenciar los
productos a montar de forma que globalmente las diferencias sean lo ms
pequeas posibles, y esto para todo k y todo j.
Una forma de resolver aproximadamente este problema consiste en

aplicar una tcnica que Y. Monden denomina de bsqueda de objetivos, la
cual consiste en construir progresivamente la secuencia, tomando cada
vez para una posicin dada de la misma el producto (para el que queda
produccin restante no incluida en la secuencia) que minimice la "distan-
cia" entre el consumo real de todas las componentes y el terico determi-
nado a partir del consumo medio r(j).
En Toyota la distancia adoptada es la cuadrtica, por tanto se elige para la
posicin k de la secuencia el producto i que minimiza:
Obsrvese que X(j,k) depende del producto i, puesto que se cumple:
Donde:
X(j,k-1) es una cantidad fija, ya que la secuencia se ha construido progre-
sivamente, y est definida para las posiciones 1,2,3,....,k-1.
Existen otras soluciones posibles en cuanto a consideracin del tipo de
distancia a minimizar:
Distancia rectangular, minimizar:
Distancia minimax, minimizar:
Cada uno de dichos criterios puede conducir a una solucin distinta. En

el caso del ejemplo dado hemos determinado las soluciones mediante un
124
programa informtico denominado toyosec1. Las soluciones obtenidas

son:
Distancia cuadrtica
B A C B A D A C B A
La secuencia de los diez productos indicados se repite sistemticamen-
te hasta llenar las 100 posiciones.
Distancia rectangular
B A C B A D A B C A
Distancia minimax
B A C A B C A B D A
Ejecucin control de stocks, gestin de rdenes, seguimiento del taller

Es esencialmente aqu donde el sistema Toyota presenta particularida-
des, al crear una conexin fsica entre los diferentes niveles de la lista de
materiales mediante la puesta en circulacin de dos tipos de tarjeta
llamados kanban de retiro (kanban-C) y kanban de produccin (kanban-P)
cuya actuacin se representa en la figura. El taller posterior monta A, B y C
de los que a y b son componentes fabricados por el taller anterior.
125
Figura 31. Forma de un

kanban real.
En un sistema con dos tipos de kanban, cuando se utiliza un nuevo

contenedor de una pieza se deja el contenedor vaco y el kanban-C del
nuevo en lugares predeterminados (1). El suministrador lleva los contene-
dores vacos y los kanbans-C a la zona de salida del centro de trabajo
proveedor, toma un contenedor lleno, cambia su kanban, deja el kanba-P
en un casillero (2) y lleva el contenedor nuevo al puesto de entrada del
centro usuario (3). El encargado del centro suministrador retira los kanbans-P
del casillero y los sita en otro-como rdenes de produccin pendientes
(5). De acuerdo con la carga existente lanza la produccin de los artculos
Figura 32. Versin espaola de de los que tiene kanbans-P (6), los cuales, una vez fabricados y en un con-
un kanban-P. tenedor, se dejan en la zona de salida (8). (Ver figura adjunta).
126
A cada contenedor de piezas a o b utilizadas en el taller posterior est

asociado un kanban de retiro (la cantidad de la pieza contenida en un
contenedor correspondiente en general a un lote de produccin).
Cuando el operario del taller posterior empieza a utilizar un nuevo
contenedor de las piezas a o b, retira el kanban-C fijado al contenedor y lo
coloca en un casillero (paso 4). El suministrador, con periodicidad predefi-
nida, toma los kanbans en espera del casillero (as como los contenedores
vacos, uno por kanban), y se dirige en una carretilla con horquilla o un
jeep, a la zona tampn intermedia entre los talleres (paso 1) y en funcin de
las indicaciones inscritas en los kanbans toma un contenedor de a o de b,
del cual retira el kanban de produccin, que coloca en espera en otro
casillero situado en dicha zona tampn (paso 2), a continuacin fija el
kanban-C en el contenedor que lleva entonces al taller solicitante, dejan-
do en la zona tampn tantos contenedores vacos como llenos se ha
llevado (paso 3).
Figura 33. Fases del proceso

con dos kanbans.
Regularmente, las tarjetas kanban-P en espera se clasifican por tipo de

pieza (paso 5) y cuando su nmero corresponde a un lote de lanzamiento
(lo ms frecuente es 1 contenedor) el responsable del taller anterior lanza
la produccin de a o b correspondiente mediante la tarjeta kanban-P (paso
6). Durante todo el proceso de fabricacin el kanban-P acompaa al mate-
rial (paso 7). Cuando el contenedor de a o de b est lleno de piezas
terminadas, se fija en l la tarjeta kanban-P y se sita el contenedor en la
zona tampn (paso B).
Naturalmente este comportamiento puede generalizarse a una suce-
sin de talleres o bien entre la fbrica y algunos de sus proveedores. El
sistema kanban simplifica pues la gestin de rdenes y el seguimiento del
taller en la medida que es el montaje final quien "tira" del resto de la
produccin en funcin de necesidades reales, pero no se adapta ms que
a las producciones en serie.
El volumen mximo de obra en curso queda determinado por el nme-
127
ro de kanbans; este nmero se define en el momento de la programacin

mediante la frmula:
Donde:
NK es el nmero total de kanbans (retiro+produccin).
D es el consumo medio (previsto) por unidad de tiempo.
L es el plazo de obtencin de un contenedor de piezas igual al tiempo
de produccin (incluyendo preparacin e inspeccin), ms el tiempo de
espera, ms el tiempo de transporte, ms el tiempo de recogida del
kanban.
CC es la capacidad de un contenedor (10% de la demanda diaria).
G es un stock de seguridad o factor de gestin (10% de D.L).
x es un coeficiente de seguridad: G = x.D.L
A partir de la frmula anterior se deduce que el nivel de obra en curso
puede llegar como mximo a NK.CC=D.L+G, que sera el alcanzado
cuando en ningn casillero existiesen kanbans y, por tanto, todos ellos
estuviesen asociados a contenedores de piezas. Para disminuir este nivel
puede pensarse en disminuir L que es el plazo de produccin o de
aprovisionamiento, o bien en hacer tender G a cero, lo que slo es posible
si la produccin es perfectamente regular.
Existen otros tipos minoritarios de kanban: kanban de proveedores,
kanban urgente, kanban de emergencia (para rechazos, inserciones extra o
picos de demanda, se emite por un pequeo perodo y se retira posterior-
mente), etc. En algunas empresas como Kawasaki se usa un sistema con un
slo kanban (el kanban-C), en lugar del sistema Toyota con dos.
Utilizacin del kanban cuando el punto de pedido no es una unidad (un

contenedor)
La descripcin anterior de la utilizacin del kanban corresponde a una
situacin peculiar; un mtodo de gestin por punto de pedido en el que
los tiempos de preparacin de mquinas se han reducido lo suficiente
como para que el lote de reaprovisionamiento coincida, por adecuacin
tcnica y econmica, con la capacidad de un contenedor (y por tanto cada
contenedor consumido desencadena la peticin de uno nuevo). En algu-
nos casos esto no es as, ni tan siquiera en Toyota. En el caso de piezas
estampadas es cierto que el tiempo de cambio de las matrices, gracias al
sistema SMED, se ha reducido considerablemente; pero la disminucin
ms importante se ha producido en el tiempo mquina parada, transfirien-
do parte de dicho tiempo exterior a interior (tiempo mquina en marcha).
A pesar de las reducciones, dicho tiempo interior es an importante, y el
nmero mnimo de golpes que deben dar las prensas despus de su
preparacin (lo que define el lote), debe cubrir el tiempo suficiente para
dar paso al nuevo tiempo interior del prximo cambio de matrices.
128
Figura 34. Utilizacin del

kanban triangular y del
kanban de transporte de
materiales. El kanban
triangular sirve para marcar el
punto de pedido.
Previamente el kanban de
transporte de materiales
les ha dado salida para la
fabricacin de un
nuevo lote de producto.
En dicha circunstancia se utiliza un sistema de gestin asimilable a un

sistema punto de pedido clsico, con un punto de pedido y un lote de
reaprovisionamiento definidos. Los contenedores con las piezas de chapa
estampada se almacenan en un lugar determinado. Cuando por necesida-
des de fabricacin se retira un contenedor y se alcanza el nivel del punto
de pedido, se desencadena la peticin de fabricar un nuevo lote (constitui-
do por varios contenedores) de la pieza en cuestin. En dicho caso Toyota
utiliza un kanban triangular, no circulante en general, como seal visible
para indicar la posicin del punto de pedido (en forma semejante a la
utilizada en otras versiones occidentales del punto de pedido denomina-
Figura 35. Una versin
espaola del kanban
triangular.
129
das mtodo de los dos almacenes). La posicin del kanban triangular se

determina, segn Y. Monden de acuerdo a la expresin:
Las variables conservan el mismo significado indicado anteriormente

(aunque el coeficiente de seguridad x no tiene por qu coincidir con el
valor all asignado). Esta frmula coincide plenamente con el esquema
occidental del punto de pedido. Si la transmisin de la orden de fabrica-
cin del lote se transmite mediante kanbans de produccin, uno por
contenedor, el nmero de kanbans a generar es:
Donde:
Q es el tamao de lote, definido directamente por las consideraciones
antes indicadas relativas al tiempo interior de cambio de matrices, o
indirectamente estableciendo un nmero de preparaciones global para el
mes y dividiendo la demanda mensual estimada por dicho nmero.
DD.x tiene la funcin de stock de seguridad, se obtiene por el producto
de la demanda media diaria, DD, por un coeficiente de seguridad, x.
Utilizacin del kanban de proveedor

Toyota suele retirar directamente las piezas de las instalaciones de sus
proveedores. Salvo en casos muy especiales, la distancia desde Toyota a
dichos proveedores es apreciable, por lo que el plazo de transporte es un
trmino importante a tener en cuenta. Por otra parte, la velocidad de
reaccin de los proveedores puede no ser tan rpida como la de los
talleres de Toyota. Todo ello lleva a establecer, para la utilizacin del
kanban de proveedor, un sistema similar al de aprovisionamiento peridi-
co, en el que a intervalos predeterminados (que coinciden con los de los
retiros) se procede a indicar las cantidades solicitadas para un retiro futuro;
en este sistema el ciclo de aprovisionamiento es constante pero los lotes
no, al contrario que en el sistema anterior. Esta forma de actuar se ve
favorecida por el hecho de que cada proveedor suministra ms de una
pieza, y el aprovisionamiento peridico permite acoplar las peticiones y
los retiros de todas ellas.
Previamente Toyota comunica a sus proveedores, a mediados de cada
mes, un plan de la produccin del mes siguiente, que permite a estos
establecer sus programas y nivelados de lneas. El procedimiento operati-
vo se desarrolla de la siguiente forma: a una hora determinada, por
ejemplo las 8 de la maana, una furgoneta de Toyota llega a la planta del
proveedor, entrega un conjunto de kanbans que indican al proveedor las
cantidades que se le solicitan y retira los contenedores correspondientes a
los kanbans que fueron entregados al proveedor en una ocasin anterior
(por ejemplo, a las 22 horas del da anterior). Por consiguiente las cantida-
des que retira la furgoneta no tienen por qu coincidir con las indicadas en
130
los kanbans que acaba de entregar. Las cantidades correspondientes a

estos kanbans (en nuestro ejemplo) sern retiradas a las 22 horas. Es decir,
en este caso la frecuencia diaria de retiro es 2, y el intervalo entre entrega
de kanbans y retiro de las cantidades correspondientes es 1.
En este caso el nmero de kanbans de proveedor se determina median-
te la frmula:
Donde:
D es la demanda media por unidad de tiempo (estimada).
T es el ciclo de pedido al proveedor (perodo).
L es el plazo de produccin del proveedor.
C es un stock de seguridad (o factor de gestin).
CC es la capacidad de un contenedor.
x es un coeficiente de seguridad.
Tampoco esta frmula difiere de la del clculo de la cobertura en un
sistema de gestin por aprovisionamiento peridico. En el caso del ejem-
plo anterior T y L eran ambos iguales a 0,5 das. En general, para definir los
valores de T y L, en los kanbans se utiliza una notacin de la forma:
a.b.c
Donde:
a indica la unidad de tiempo (en das) considerada, si el transporte
consume menos de un da a = 1.
b indica el nmero de retiros a efectuar dentro de la unidad de tiempo.
c indica el intervalo (en retiros) entre la entrega de los kanbans y el
retiro de las piezas.
En el ejemplo indicado, la aplicacin de la notacin nos llevara a 1.2.1; si
consideramos el caso 1.6.2 vemos que se efectuarn 6 retiros al da (T = 1/6
da = 4 horas), y entre la entrega de kanban y el retiro de piezas transcurren 2
intervalos (L = 2.T = 8 horas).
Naturalmente, para lograr la respuesta tan flexible de los proveedores es
necesario establecer un nuevo tipo de relacin empresa principal-sumi-
nistrador, convirtiendo a los proveedores en "cofabricantes".
Utilizacin de otros tipos de kanban
Kanban urgente
Se emite en caso de escasez de una componente y tiene prioridades.
Por ejemplo, cuando el suministrador a lnea se dirige con sus kanban-C a
la zona tampn puede encontrarse que en ella no existe ningn contene-
dor lleno con la pieza requerida. En dicho caso emite el kanban urgente, lo
coloca en el buzn de urgencia ("buzn rojo"), prximo al buzn en el que
se coloca los kanban-P normales, y pulsa el botn correspondiente. Auto-
mticamente en el andn se encender una luz roja en la posicin corres-
pondiente a la pieza deficitaria, lo que llevar al operario a producir de
131
inmediato dicha pieza. Dicho operario es felicitado si logra que se apague

la luz roja rpidamente. El kanban urgente se retirar de la circulacin
despus de haber surtido efecto.
Kanban de emergencia
Cuando a causa de componentes defectuosos, averas en mquinas,
trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias inslitas se puede emitir kanbans de emergencia, que se
retirarn despus de haber surtido efecto.
Kanban de transporte de materiales

Se utiliza en conexin con un kanban triangular, y desencadena la
entrega de materiales para la fabricacin de un lote del producto gestiona-
do a travs de este ltimo kanban.
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA JIT

Antes de abordar la implantacin de un sistema JIT, la empresa debe
realizar un examen de conciencia y contestarse dos preguntas capitales:
1) Su sistema productivo, su sistema de gestin, la cultura industrial y
gestional de la empresa alcanzan los niveles mnimos que se precisan para
iniciar la introduccin del sistema?
2) Est dispuesta a pagar el precio que exige la implantacin del siste-
ma, y no precisamente en dinero, sino en cambio de organizacin, proce-
dimientos, metodologa y costumbres?
Muchos de los principios del JIT son de aplicacin general, a fin de
cuentas no se separan de las ideas de racionalizacin vigentes en el
mundo occidental (y por lo visto no llevadas a la prctica). No obstante,
para avanzar en su implantacin se precisan dos requisitos mnimos:
1) Relativa estabilidad de los productos, tanto respecto a la demanda
como respecto a las innovaciones.
2) Participacin entusiasta de la direccin de la empresa, que debe,
entre otras cosas, "creer" en sus empleados, y por tanto considerar como
normales las inquietudes, iniciativas y propuestas de stos.
La implantacin del JIT es un proyecto en cuatro fases. La primera
constituye una fase de formacin en la que la empresa, despus de haber
establecido los objetivos buscados y un plan de actuacin, empieza un
conjunto de actuaciones, primero de escala reducida, para alcanzar algu-
nas mejoras mediante la reduccin de stocks, eliminacin de defectuo-
sos, mejora del mantenimiento, mejoras de productividad, etc. La segunda
fase corresponde a la realizacin de programas piloto, que deberan
desarrollarse sobre algunos pocos artculos elegidos cuidadosamente,
tanto en el suministro a lnea como en el aprovisionamiento desde algu-
nos proveedores cercanos. Los programas piloto deben incluir, cuando sea
necesario, el rediseo del sistema productivo. La tercera fase constituye la
implantacin funcional, de la que forma parte importante la formacin de
los trabajadores y mandos, y la introduccin de todas las acciones organi-
zativas proyectadas. La cuarta fase, finalmente, es la de consolidacin.
132
Sntesis entre MRP y kanban
MTODO SYNCHRO-MRP
El sistema Synchro-MRP se desarroll inicialmente en la Yamaha Motor
Co., utilizando el acrnimo de PYMAC (por Pan Yamaha Manufacturing
Control), y combina las caractersticas de los sistemas MRP y Kanban,
permitiendo utilizar la potencia de ambos en un sistema productivo con
produccin de tipo repetitivo, para el cual ni el MRP ni el kanban parecen,
individualmente, suficientes. Su introduccin cost tres aos. Nuestra des-
cripcin se basa en un artculo de R. W. Hall, el cual enfoca la aplicacin del
sistema a la lnea de produccin de motocicletas, cuyo volumen recoge la
tabla.
La Yamaha Motor es una empresa de gran dimensin y muy compleja.
La facturacin anual de esta empresa es de 2 mil millones de dlares, tiene
10.000 empleados y 300 proveedores. En seis plantas diferentes se produ-
cen, entre otras, siete lneas diferentes de productos principales: motoci-
cletas, mini-autos para campos de golf, vehculos de nieve, embarcacio-
nes, motores fuera borda, generadores y motores para vehculos Toyota.
Yamaha habra preferido adoptar un sistema ms sencillo, del tipo kanban,
en lugar de efectuar un desarrollo propio pero era consciente de que su
entorno productivo no presentaba la estabilidad que exige el sistema
kanban.
Las caractersticas a tener en cuenta en el PYMAC eran las siguientes:

1) Secciones productivas de tipo diferente. De las aproximadamente 40
secciones productivas, unas son de tipo job-shop (intermitente por lotes)
mientras que otras actan con produccin repetitiva. Las primeras produ-
cen en base a un sistema de gestin de rdenes de trabajo, mientras que
las segundas utilizan un programa diario.
133
2) Modificaciones. Se producen regularmente gran nmero de modifi-

caciones del producto.
3) Volumen de produccin. Muy elevado.
4) Variedad del producto. Gran nmero de modelos y opciones.
La complejidad de la lnea de productos haca imposible "congelar" el
plan maestro o mantener una carga constante en las instalaciones por un
largo perodo de tiempo. Por otra parte, el sistema deba ser capaz de
coordinar todos los cambios de diseo.
Los objetivos del desarrollo de un sistema Synchro-MRP (el PYMAQ
fueron por tanto los siguientes:
El PYMAC es ms completo (y complejo) que un sistema MRP medio
utilizado en occidente. Es un sistema a la japonesa, que depende de
numerosos condicionantes, tambin necesarios en el kanban, y que ac-
tualmente son comunes a todas las plantas modernas japonesas del sector
manufacturero: tiempos de preparacin mnimos, planes y programas
congelados y uniformes, utilizacin de contenedores normalizados, man-
tenimiento preventivo, obsesin por la calidad, cumplimiento de los
rendimientos establecidos, etc. Por tanto trasciende los lmites estrictos de
un sistema de gestin de produccin.
Movimiento de materiales y control de la produccin con Synchro-MRP

Concentrndonos nicamente en algunos aspectos especficos, con-
viene resaltar que dentro del sistema Synchro-MRP se prepara un progra-
ma detallado diario de montaje final para un perodo de diez das. En cada
perodo el programa es uniforme en el tiempo, es decir, el programa diario
do montaje de cada uno de los diez das es idntico o casi. Cada da se
monta la misma cantidad de cada modelo o, ms concretamente, cada
uno de los das del perodo considerado fluye una cantidad uniforme de
cada modelo hacia el rea de produccin para ser elaborada.
Este programa de montaje final es, por tanto, el programa maestro, y es
fijo o "congelado" para dos perodos de diez das laborables cada uno (que
corresponden ms o menos a un mes solar). Este programa es la parte
primera y ms fija del plan maestro que gua el sistema MRP, que a su vez
genera los programas de fabricacin.
El programa relativo al primero de los dos perodos genera tarjetas,
denominadas synchro, para las piezas que deben controlarse en su flujo a
travs las secciones de produccin continua, incluido el montaje final.
Existen dos tipos de tarjetas synchro:
1) Tarjeta synchro 1 (tarjeta de transferencia o de retiro). Estas tarjetas
estn disponibles en los centros de elaboracin y en la lnea de montaje, y
desempean el papel de autorizaciones para retirar las piezas que sern
utilizadas. Un nmero especificado de tarjetas synchro 1 idnticas se
produce para cada una de las piezas que se emplean en un determinado
centro de trabajo.
Tarjeta synchro 2 (tarjeta de autorizacin de produccin). Se emiten y se
suministran a los centros de trabajo que "hacen" las piezas. Se enva a cada
134
centro de trabajo un nmero especfico de tarjetas synchro 2 idnticas

para cada pieza que est autorizado a producir.
El sistema proporciona adems a cada centro de trabajo de produccin
repetitiva un programa diario de las piezas que debe fabricar. A los centros
de trabajo de produccin intermitente se les suministra una lista de retiros
(dispatch list) diaria con los instantes previstos y las prioridades actualiza-
das.
Para ambos tipos de centro los lotes de cada pieza son mltiplos de las
cantidades contenidas en el contenedor normalizado correspondiente a
esta pieza. Utilizando contenedores normalizados, un centro de trabajo de
produccin intermitente puede reaprovisionar un punto de almacenaje
de piezas dispuestas a ser retiradas.
Los programas diarios asignados a un centro de produccin repetitiva
especifican el momento del da en que deben estar disponibles cantida-
des normalizadas de una pieza determinada. A causa de la uniformidad del
programa maestro, el programa de las piezas previstas en cualquier centro
de trabajo es prcticamente idntico para cada da laborable dentro del
perodo de diez das.
Las tarjetas synchro 1 y synchro 2 se producen en el sistema informtico:
cada tarjeta corresponde a una pieza especfica y se utiliza en un centro de
trabajo concreto. Las cantidades se refieren siempre a contenedores nor-
malizados, los cuales se utilizan siempre en las piezas tanto dentro de los
centros de trabajo de produccin intermitente como en los de produc-
cin repetitiva. Comparados con los usuales en las plantas occidentales,
los contenedores son pequeos. Cada tarjeta synchro va asignada a un
135
contenedor (y a uno slo) normalizado de una pieza especfica. En conse-

cuencia, la cantidad total del stock presente en el rea productiva de la
pieza es, como mximo, la cantidad correspondiente al nmero total de
tarjetas synchro 1 ms las synchro 2 emitidas para aquella pieza.
Procedimientos de utilizacin de las tarjetas synchro 1 y synchro 2

Cuando un operario de un centro de trabajo necesita una pieza
determinada, retira del punto de almacenaje de entrada al centro un
contenedor de la misma y separa del mismo la tarjeta synchro 1, que
deber estar unida al contenedor.
Otro operario (el suministrador) toma estas tarjetas y las lleva, obliga-
toriamente, junto con un contenedor normalizado vaco, al punto de
almacenaje de salida del centro de trabajo que proporciona dicha pieza.
El suministrador escoge un contenedor normalizado lleno (de la pieza
en cuestin) situado en el punto de almacenaje de salida, retira la tarjeta
synchro 2 del mismo, y coloca la tarjeta synchro 1 que ha trado consigo
antes de transportarlo al punto de almacenaje de entrada del centro de
trabajo usuario para reemplazar el contenedor que se est utilizando en
aquel momento.
La tarjeta de produccin synchro 2 se sita sobre un "cuadro de
produccin" que se encuentra cerca del centro de elaboracin. Esto
corresponde a la autorizacin de producir otro contenedor normalizado
de la pieza.
La autorizacin efectiva para producir otro contenedor normalizado
de la pieza precisa que en el centro de la elaboracin que debe producirla
coincidan tres seales:
1) Que se haya previsto un contenedor normalizado (o varios) en el

programa o en una orden de trabajo generada por el sistema MRP, para
aquel da o para aquel momento del da.
2) Que est disponible el material necesario, habindose recogido de
los puntos de almacenaje de salida de los centros de trabajo que lo
proporcionan o bien lo haya entregado el proveedor exterior.
3) Que hayan llegado una o ms tarjetas de transferencia synchro 1 de
los centros de elaboracin siguientes y hayan originado la presencia de
tarjetas synchro 2 relativas a aquella pieza en el "cuadro de produccin"
del centro.
Para autorizar la produccin en los centros de elaboracin, tanto
intermitentes como repetitivos, se precisan las tres seales; la nica dife-
rencia entre los centros de los dos tipos es que en los centros intermiten-
tes funcionan a base de rdenes de trabajo y de listas de prioridad y no de
programas.
Estos procedimientos corresponden en parte a lo ya descrito en forma
grfica en relacin al kanban, completndose con la nueva figura. La
adopcin de las tarjetas synchro hace corresponder el flujo de materiales a
la cantidad efectivamente utilizada en la lnea de montaje final. Los centros
de trabajo toman las piezas que necesitan, en el momento en que real-
136
mente son necesarias, de los centros de elaboracin que las proporcionan

(evidentemente "hacia atrs").
El procedimiento de las tarjetas funciona de una manera anloga al
sistema de los kanban, pero adems los centros de trabajo que producen
las piezas deben tambin referirse al programa para tener autorizacin de
producir. Todo esto permite sincronizar el consumo efectivo de los mate-
riales con los programas establecidos por el sistema MRP. Este proce-
dimiento da nombre al sistema: Synchro-MRP.
Lanzamiento del programa con Synchro-MRP

Como hemos dicho, Yamaha sigue esencialmente el mismo programa
de produccin cada da del bloque de diez das consecutivos. A continua-
cin, para el siguiente bloque podr seguirse un programa distinto del de
la primera decena considerada, y as sucesivamente. En otras palabras,
cada diez das termina la vigencia del programa antiguo y el lanzamiento
de uno nuevo. Naturalmente, en ocasiones los cambios de una decena a
la siguiente son pequeos y en otras sustanciales. .
Figura 36. Seales que

autorizan la produccin
en un sistema Synchro-MRP.
En cada centro de
trabajo o de montaje se
necesitan tres seales
para autorizar la produccin
de un contenedor de
piezas normalizado.
La mayora de los artculos contina en produccin durante muchas

semanas consecutivas en base de los programas "repetidos"; sin embargo
la cantidad diaria en el programa cambia. Cuando el programa diario vara,
tambin cambia el nmero de tarjetas synchro. El sistema genera para cada
artculo tarjetas de transferencia y las enva a cada centro de trabajo que
consume dicho artculo; el sistema produce adems tarjetas de produc-
cin y las enva a los centros de trabajo que fabrican dicho artculo. En el
instante del lanzamiento Yamaha hubiese querido idealmente tener todo
el stock de todos los artculos en los puntos de almacenaje de salida de los
centros de trabajo que los producen.
En el punto de almacenaje de salida de cada centro de trabajo las
137
tarjetas synchro 2 viejas (relativas al programa decenal viejo) se retiran de

cada uno de los contenedores normalizados llenos, y se sustituyen por una
tarjeta synchro 2 generada por el ordenador correspondiente al nuevo
programa decenal. Si hay ms tarjetas que contenedores llenos, las que
quedan se colocan en el "cuadro de produccin" del centro de trabajo y
actan de autorizacin para una ulterior produccin del artculo a que
hacen referencia.
Si hay ms contenedores llenos que tarjetas, lo que significa que la
cantidad prevista a producir del artculo es notablemente inferior a la del
programa decenal precedente, los contenedores llenos a los que no se les
puede asignar nueva tarjeta synchro 2 se situarn en un lugar especial, sin
tarjeta, para que sean retirados prioritariamente a los dems por los
suministradores de los centros de trabajo siguientes que utilizan dicho
artculo. Por consiguiente, slo se dar autorizacin para producir un
contenedor a fin de reemplazar otro del mismo artculo cuando la primera
tarjeta synchro 2 se separe de un contenedor de piezas retirado por un
centro de trabajo que consume dicho artculo. De esta manera se elimina
del rea productiva todo el exceso de stock antes de que se reemprenda la
produccin de un artculo.
En todos los puntos de almacenaje de entrada, las tarjetas viejas de
transferencia se retiran de todos los contenedores y se sustituyen por las
nuevas producidas por el ordenador. Cuando las tarjetas nuevas estn
colocadas en todos los contenedores y quede un sobrante de tarjetas,
stas constituyen una autorizacin para retirar el nmero correspondiente
de contenedores del centro de trabajo que produce dicho artculo; puede
suceder que los encargados decidan que el nivel de la obra en curso ya es
el adecuado y, en consecuencia, retiren de la circulacin las tarjetas
synchro 1 en exceso.
Si por el contrario, en el punto de almacenaje a la entrada no hay
suficientes tarjetas synchro 1 para colocar en todos los contenedores
preparados que se encuentran situados all, debern utilizarse con priori-
dad los contenedores sin tarjeta. Solamente cuando hay exceso de tarjetas
synchro 1 existe la autorizacin de ir a buscar ms piezas. El clculo de la
obra en curso se realiza procesando (es decir, leyendo automticamente)
las tarjetas de produccin de cada pieza en el momento en que se fabrica;
en consecuencia, el procedimiento de lanzamiento descrito no ofrece
ninguna oportunidad de invalidar ningn movimiento.
La mayora de los centros de trabajo produce una gama de piezas menor
de las que utiliza, por lo que en el punto de almacenaje de salida del
centro debe haber presentes un nmero de piezas varias inferior al nme-
ro de piezas situadas en el punto de almacenaje de entrada en el mismo
centro de trabajo. Esta es una de las razones por las cuales los japoneses
prefieren tener el mximo posible de stock necesariamente presente en el
sistema productivo en los puntos de almacenaje de salida de los centros
de trabajo; hacindolo as, todo, incluido el lanzamiento, se simplifica.
Las modificaciones de ingeniera con el Synchro-MRP

Estas modificaciones se programan a travs del sistema MRP, y despus
se siguen mediante los programas generados y los procedimientos inhe-
138
rentes a las tarjetas synchro. La planificacin de la introduccin de una

modificacin en una pieza cualquiera se realiza a partir del programa de
montaje final (programa maestro).
El cambio nace como una variacin de la clave indicada en el programa
diario y procede "lgicamente" hacia atrs partiendo del montaje final y
progresivamente al centro de trabajo o al proveedor que fabrica el artculo
afectado de nivel ms alto (segn nuestra numeracin de los niveles
corresponde al grado de elaboracin ms bajo).
Si el inventario de la obra en curso es correcto, la programacin debera
identificar la serie a partir de la cual va incorporada y, por tanto, escalonar
en el tiempo la modificacin considerada de forma que todas las piezas
correspondientes a una modificacin se construyan en los diferentes
centros productivos a tiempo para soportar la peticin del centro de
trabajo siguiente; esto va tambin en ayuda en el caso de que vengan
programados cambios para una de las variaciones decenales de programa.
Adems del programa que indica las modificaciones relativas a las
claves, el sistema MRP genera las tarjetas synchro 1 y synchro 2 para los
artculos nuevos, que se envan a continuacin los centros de trabajo
afectados.
Figura 37. Estado de la

modificacin al inicio
del tercer da, cuando la
duracin total de la
introduccin de la
modificacin es de cuatro das.
Puesto que una de las tres seales que autorizan la preparacin de un

contenedor de piezas es el programa impreso, la produccin de la pieza
"vieja" cesar el da en que la clave vieja no aparezca ya en el programa
(salvo distraccin por parte del personal de la planta). En el programa
aparecer en el lugar de la clave vieja la nueva. El mismo da las tarjetas de
produccin debern aparecer junto a las de transferencia que autorizan la
solicitud de las piezas necesarias de los centros de trabajo anteriores. Estas
y el nuevo programa autorizan a su vez la produccin de la pieza nueva. La
cantidad de estas, correspondiente al nmero de tarjetas synchro 2, debe-
139
r, portante, producirse y colocarse en los puntos de almacenaje de salida

en espera de su retiro por los centros de trabajo posteriores. En el momen-
to en que se emiten las nuevas tarjetas synchro 2 deben retirarse las
relativas a la pieza vieja para evitar que nadie prosiga errneamente
produciendo piezas que ya no son necesarias.
Si la modificacin ha sido programada correctamente, la primera varia-
cin se efecta en el centro de trabajo que fabrica la pieza afectada de
nivel superior. Para el da siguiente se programa el cambio que afecta al
centro de trabajo que fabrica la pieza siguiente (o que corresponde al
submontaje siguiente). De esta manera las piezas estn disponibles en el
momento en que cada centro de trabajo sucesivo interesado va con sus
tarjetas synchro 1 al centro de trabajo anterior para retirar las piezas
necesarias para la nueva produccin.
La modificacin de ingeniera se controla en el rea productiva como un
"lanzamiento parcial", de la misma forma en que se controla un cambio de
programa. En la figura se indica esquemticamente un ejemplo de cambio
de ingeniera; en la Yamaha estas variaciones son frecuentes y una de las
razones principales que le han inducido a adoptar el Synchro-MRP en lugar
del sistema kanban es la mayor facilidad que tiene el primer sistema de
coordinar una modificacin.
140
Conclusiones
En los captulos anteriores hemos realizado una exposicin de los

principios bsicos y de algunos de los procedimientos concretos utiliza-
dos en dos de las metodologas que se asocian habitualmente con los
nuevos procedimientos de gestin de stocks: el MRP y el JIT.
Creemos que habr quedado suficientemente argumentada nuestra
conviccin de que ninguna de las dos metodologas es estrictamente slo
un sistema de gestin de stocks.
Tomando como coordenadas las estructuras (lista de materiales) y las

rutas (ciclos), y como valores la sencillez o complejidad de las mismas,
podemos enmarcar unos dominios de idoneidad de diversos mtodos.
Figura 38. Dominios de

utilizacin de los
diversos procedimientos.
141
Consideramos el JIT y el MRP, pero no en forma nica. Cuando la compleji-

dad es muy grande, esencialmente cuando el producto no est totalmen-
te normalizado y cada unidad se acerca a un proyecto singular, aparece la
familia de los sistemas PERT como una va de solucin.
Siguiendo la exposicin de S. Axster en el congreso Dipro-86 podemos
sealar que ni ambos sistemas son antagnicos (la prueba la tenemos en el
Synchro-MRP) ni son la panacea aplicable a todos los casos. Desgraciada-
mente, ambos sistemas son objeto de campaas de venta por diversas
compaas (sociedades consultoras, de software, etc.) lo que hace difcil
para la mayora de las personas distinguir las exageraciones en los argu-
mentos de venta.
En muchas ocasiones se les atribuyen virtudes que no poseen y realiza-
ciones que no pueden hacer. Actualmente, dentro del entusiasmo por el
JIT, muchas argumentaciones atribuyen al MRP todo lo malo y al JIT todo lo
bueno, olvidando que hace unos aos lo bueno era el MRP y lo malo el
punto de pedido. Todas las exageraciones son injustas con los sistemas,
que aplicados cuando y donde corresponde pueden llevar a resultados
muy tiles.
Figura 39. Comparacin

respecto a diversas
caractersticas de MRP y JIT.
No vamos a entrar en la crtica de los aspectos no relacionados directa-

mente con el control de stocks del JIT, entre otras cosas por que nuestra
posicin respecto a ellas es que en cualquier circunstancia son mejoras del
sistema productivo. La reduccin de los tiempos de preparacin es un
objeto a buscar en todos los casos. La obtencin de la calidad total y el
empleo de dispositivos automticos para evitar errores no tiene discusin
posible.
El cumplimiento de los plazos, tanto de fabricacin como de aprovisio-
namiento, es un ideal. La transformacin de los operarios en multifuncio-
nales parece difcil en nuestro entorno sindical, pero es un camino que
debe recorrerse. Queda por tanto, como aspecto a considerar el encade-
namiento de la produccin a travs del sistema kanban u otro parecido.
142
Conclusiones
Reducido a este nico aspecto podemos decir que MRP y JIT tienen
notables puntos en comn:
Se basan en ideas sencillas.
No son enteramente nuevos.
Han sido objeto de campaas a veces excesivas (cruzadas).
Aplicados en el entorno adecuado dan buenos resultados.
143
Lxico de trminos MRP
La literatura referente a la planificacin de necesidades de materiales

(MRP I) y a la planificacin de recursos de fabricacin (MRP II) est llena de
trminos con un significado preciso, la mayora de origen anglosajn.
Consideramos por ello interesante establecer una relacin alfabtica de
los mismos con su significado y fuente del mismo.
APICS: American Production and Inventory Control Society. Asociacin
americana de produccin y control de stocks, entidad que ha promovi-
do mediante sus "cruzadas" el conocimiento y aplicacin de las tcni-
cas MRP (RC-JF).
APROVISIONAMIENTO PERIDICO (sistema). Procedimiento de emisin
de rdenes, de aprovisionamiento o de fabricacin, basado en el re-
cuento de las existencias en instantes prefijados (separados un intervalo
fijo o perodo). A cada revisin se emite una orden cuya cuanta es la
diferencia entre un valor fijo o cobertura y las existencias disponibles
(PC-JF).
CANTIDADES POR TIPO (matriz). Tabla que indica para cada artculo las
cantidades de todos los artculos que entran, directa o indirectamente,
en la fabricacin de una unidad de aqul (RC-JF).
CARGAS POR TIPO (matriz). Tabla que indica para cada artculo las cantida-
des de recursos (esencialmente tiempo de las instalaciones) que se
precisan para fabricar una unidad de aqul (RC-JF).
COZINTO (matriz). Tabla que indica para cada artculo las cantidades de
los dems artculos que entran directamente en la fabricacin de una
unidad de aqul (RC-JF).
GOZINTO (mtodo). Procedimiento matricial ideado por A. Vazsony para
determinar las necesidades brutas y netas de un plan (RC-JF).
LISTA DE MATERIALES (Bill of material): Relacin, lista o conjunto de fichas
que indica todos los componentes, subconjuntos, piezas y materia
prima que entran directamente en la fabricacin de todos los artculos
reducidos por la empresa, as como la cantidad de los mismos por
unidad del artculo (RC-JF).
LISTA DE CAPACIDAD (Bill of capacity) ver CARCAS POR TIPO.
ORDEN PLANIFICADA (planned orden). Orden sugerida por el sistema MRP
(en cantidad y fecha) para hacer frente a una necesidad neta (AP).
PLAN DE MONTAJE FlNAL (final assembly schedule = FAS): Plan de produc-
tos finales bien para alimentar un stock de productos finales, bien para el
acabado de productos en el caso de produccin bajo pedido (AP).
145
PLAN MAESTRO AGREGADO (production planning): Representa lo que la

empresa planea producir, a nivel agregado (familias de productos), para
hacer frente a la demanda prevista dentro de los condicionantes marca-
dos por los objetivos de la empresa (RC-JF).
PLAN MAESTRO DETALLADO DE PRODUCCIN (masterproduction sche-
dule = MPS): Representa lo que la empresa planea producir expresado
en productos especficos, cantidades y fechas (AP).
PLAN DE VOLUMEN APROXIMADO DE CARGA (rough-cut capacity plan"):
Resultado del proceso de convertir el Plan de Produccin y/o el Plan
Maestro en necesidades de capacidad para los recursos crticos (AP).
PLANIFICACIN DE NECESIDADES DE CAPACIDAD (capacity require-
ments planning = CRP): Proceso para determinar cuntos recursos de
mano de obra y tiempo mquina se necesitan para realizar las tareas de
produccin (AP).
PLANIFICACIN DE RECURSOS DE FABRICACIN (manufacturing resour-
ce planning = MRP II): Mtodo para una planificacin eficaz de todos
los recursos de una empresa manufacturera. Idealmente realiza una
planificacin operativa en unidades, una planificacin financiera en
pesetas y tiene una capacidad de simulacin para contestar preguntas
"Qu pasara si?" Es una extensin del MRP I en bucle cerrado. (AP).
PLANIFICACIN DE NECESIDADES DE MATERIALES (material requirements
planning = MRP I): Conjunto de tcnicas que utilizan listas de materiales,
planes maestros de produccin y datos de los stocks para calcular las
necesidades de materiales (AP).
PUNTO DE PEDIDO (sistema): Procedimiento de emisin de rdenes (de
fabricacin o de aprovisionamiento) basado en las existencias. Cuando
las mismas alcanzan un nivel determinado, el punto de pedido, se emite
una orden cuya cuanta es un valor prefijado, lote (RC-JF).
FUENTES
(AP): APICS DICTIONARY
(RC-JF): Elaboracin de los autores.
146
Lxico de trminos JIT
La literatura referente al just-in-time (JIT) est llena de trminos con un

significado preciso, la mayora de origen japons. Consideramos por ello
interesante establecer una relacin alfabtica de los mismos con su signifi-
cado y fuente del mismo.
ANDN: Tablero de luces fijado en el techo que informa sobre la marcha
de la produccin (YM).
Verde: normalidad; amarillo: retrasos y necesidad de intervencin; rojo:
intervencin de urgencia, paro de la lnea.
ATO-HOJO: Sistema de reposicin (proveedores) (DT).
AUTONOMACIN: Determinacin autnoma de anormalidades en el
proceso (YM).
BAKA-YOKE: "A prueba de imbciles" (SS). Dispositivos destinados a
prevenir errores. Por ejemplo, un mecanismo de paro automtico co-
nectado a un dispositivo de test (YM).
CRCULO DE CALIDAD: Equipo permanente formado entre seis o diez
individuos que van resolviendo en forma sucesiva los problemas que
encuentran en su trabajo cotidiano (FCF).
GORIKA SEISAN: Produccin racionalizada (RJS). A relacionar con las seis
eses.
IKKO-NAGARE: Produccin y transporte por unidades; "Cinta transporta-
dora invisible" (YM).
JIDOKA: Autocontrol de los defectos; deteccin autnoma de anormali-
dades en un proceso (YM). Automatizacin de carcter humano (DT).
(En japons JIDOKA tiene dos significados: "automatizacin" y "control
autnomo" que corresponden a dos ideogramas diferentes).
JIDOKA-KAKORI: Aplicacin del movimiento automtico de una mquina
a otra (DT).
JUNJO-BIKI: Secuencia de pedidos (DT).
JUST-IN-TIME: Producir las piezas necesarias en las cantidades requeridas
en los instantes precisos (YM). Traduccin: justo-a-tiempo; abreviatura:
JIT.
KANBAN: Tarjeta dentro de un sobre rectangular de vinilo (YM).
KINOHBETSU KANRI: "Direccin funcional". Gestin mediante comits
funcionales (YM).
NAGARO (sistema): Hacer algo mientras se hace otra cosa (SS).
147
NAGARA-KIKAI: Mquina de pequeo tamao incorporada a la lnea que

facilita directamente piezas a la misma (DT).
NINBEN-NO-ARU JIDOKA: "Automatizacin con carcter humano";
abreviado frecuentemente en JIDOKA (ver).
POKA-YOKE: "A prueba de errores" (SS). Se emplea en lugar de BAKA-
YOKE (ver) por motivos obvios.
PYMAC: "Pan Yamaha Manufacturing Control". Sistema de gestin de
produccin de Yamaha (RWH).
SEIKETSU: Limpieza (BS).
SEIRI: Orden, cada cosa en su lugar (BS).
SEISO: Lavado y barrido (BS).
SEITON: Disposicin. Un lugar para cada cosa (BS).
SHITSUKE: Disciplina (BS).
SHOJINKA: Flexibilidad en el trabajo, variacin del nmero de trabajadores
en funcin de la demanda (YM).
SHONINKA: Forma como se denomina en Toyota una reduccin de
personal (YM).
SHORYOKUKA: Reduccin de las horas-hombre requeridas para hacer
una unidad. No significa forzosamente una disminucin de coste si el
personal sigue en nmina (ver Shoninka) (YM).
SHUKAN: Segunda naturaleza (BS).
SMED (sistema): Mtodos de cambio rpido de herramientas y prepara-
cin rpida de mquinas (SS).
SOIFUKU: Aprovechamiento del pensamiento creativo, de las ideas inno-
vadoras (DT).
SYNCHRO: Nombre de las tarjetas (semejantes a los kanbans) utilizadas
en el sistema PYMAC (ver) (RWH).
SYNCHRO-MRP: Sistema mixto JIT-MRP para la gestin de la produccin
de tipo repetitivo, a fin de aunar las ventajas de ambos sistemas (RWH).
TE-I-IN-SE-I: "Sistema de quorum". Denominacin en Toyota de la situa-
cin en la que el nmero de operarios requeridos por una mquina es
independiente de la produccin (YM).
UKEZARA: "Predisposicin de un plato para recibir alimento (equivalente
a decir que se han lavado todos los platos sucios)". Intervencin prepa-
ratoria realizada en Yamaha sobre las instalaciones, previa a la introduc-
cin del sistema Synchro-MRP (ver) (RWH).
YO-I-DON (sistema): "Listo, en marcha". Mtodo para alisar el flujo en
proceso (YM).
FUENTES
(BS) J. Bounine, K. Suzaki Produire juste temps Masson.
148
Lxico de trminos JIT
(DT) Documento Toyota (obtenido en una visita a las instalaciones).

(FCF) Francesc Castanyer Figueras Cmo mejorar la Productividad en el
Taller Marcombo.
(RJS) R.J. Schonberger Just in time, A comparison of Japanese and Ameri-
can Manufacturing Techniques Institute of Industrial Engineers.
(RWH) R.W. Hall -Driving the Production Machine: Production Planning
and Control in Japan APICS.
(SS) Shigeo Shindo Maitrise de la Production le Methode KANBAN Les
Editions d'Organisation.
(YM) Yasuhiro Monden Toyota Production Systems Institute of Indus-
trial Engineers.
149
N2/E1/99
Esta edicin se termin de imprimir en febrero de 1999. Publica-
da por ALFAOMEGA GRUPO EDITOR, S.A. de C.V. Aparrado
Postal 73-267, 03311, MXICO, D.F. La impresin y encuaderna-
cin se realizaron en ESTUDIOS Y PUBLICACIONES ECO-
NOMICAS Y SOCIALES, S. A. DE C.V. Cerrada Eugenia 25,
Col. Del Valle, 03100, Mxico D. F.

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1999 ALFAOMEGA GRUPO EDITOR, S.A. de C.V.

Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial

Edicin autorizada para venta en Mxico, Colombia, Ecuador, Per,

Impreso en Mxico - Printed in Mxico

Sin duda, uno de los aspectos ms trascendentales para la mayora de las

GESTIN DE PRODUCCIN ............................................................ 13

ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MRP I.................................... 19

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN .............................................. 27

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO. MTODO GOZINTO .................. 33

Necesidades netas de los artculos comprados. Lotifica-

FUNCIONAMIENTO DEL MRP I ......................................................... 69

MTODO JUSTO A TIEMPO (JIT) .................................................... 111

SNTESIS ENTRE MRP Y KANBAN ..................................................... 133

LXICO DE TRMINOS MRP ........................................................... 145

LXICO DE TRMINOS JIT ................................................................ 147

Uno de los aspectos ms trascendentales para la mayora de las empre-

MTODO DEL PUNTO DE PEDIDO (O DE REVISIN CONTINUA)

Figura 1. Mtodo del punto

mayor o menor en la emisin de las rdenes. Los parmetros de gestin, el

to al consumo medio, stock de segundad, para limitar el efecto de las

MTODO DE APROVISIONAMIENTO PERIDICO (O DE REVISIN

En los instantes 1, 3, 5, etc. distantes cada uno de ellos del siguiente un

cobertura. Entre 6 y 7 el consumo sufre una distorsin respecto a la

produccin clsica, desde Taylor y Gilbreth, que aparentemente han sido

Todo sistema de gestin de produccin puede estructurarse jerrquica-

Cada uno de los niveles enmarca los siguientes, fijando su orientacin

Esquema de las funciones que intervienen en la produccin

uno de los intervalos del horizonte de planificacin y, por lo menos

Figura 4. Esquema de las

los intervalos. Tpicamente el horizonte es de un ao, dividido en doce

1) En primer lugar debe considerarse como factor distorsionante la posi-

qu comporta la misma en cuanto a actividades de aprovisionamiento y

Programacin de los aprovisionamientos

operaciones, como consecuencia de operar con un horizonte extenso, se

sucesivos valores de las mismas se compensan mantenindose dentro de

As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades

Gestin de stocks o inventarios basada en el sistema punto de pedido

El concepto de MRP I, portante, es bien sencillo: se trata de saber qu se

Figura 5. Gestin de stocks o

Naturalmente, un sistema MRP I, aunque es sencillo desde un punto de

FUENTES DE UN SISTEMA MRP I

Esquema general de un sistema MRP I

de ellos se recibe, almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (proce-

Figura 6. Esquema general de

subconjuntos o partes entran en la composicin de cada artculo, as

Plan maestro de produccin

Estructura del producto

Estado del stock

Resulta as que la seora Mara tiene el siguiente:

Programa de Aprovisionamento y Produccin

Recoger: Las gambas.

terminados con que cuenta la empresa sea pequeo no existir ninguna

En estas condiciones es normal agrupar los productos en grupos o

El plan maestro que hemos considerado hasta el momento se identifica-

ELABORACIN DEL PLAN MAESTRO

Elaboracin del plan maestro agregado

recursos ajenos (proveedores) y para aquellos componentes que presen-