INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE

FELIPE CARRILLO PUERTO

UNIDAD 4

INGENIERA INDUSTRIAL

6 SEMESTRE

Administracin
. de operaciones II

FECHA: Martes 12/Junio/2017

Alumnos:
-Guadalupe Aryoli Balam Be.
-Victor Manuel Del ngel Esquivel.
-Sal Lpez Hernndez.
-Omar Alejandro Canul Kumul.
-Sergio Alejandro Gonzales Ake.
-Carlos Gonzales Gonzales.
 INTRODUCCION

A partir de la segunda guerra mundial, los fabricantes norteamericanos se han

aficionado a un modo de hacer negocios en el cual planean, replanean, y luego planean
un poco mas. La planeacin es algo muy bueno pero lamentablemente se ha convertido
en un fin en si misma. Al tiempo que mejoramos nuestra capacidad para planear y
replanear, hemos descuidado la manera de poner en prctica estos planes de fabricacin.

Existen filosofas como la de Justo a Tiempo, que hace hincapi en poner bajo control el
proceso de produccin y en mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan
sin necesidad de trazar otros nuevos.

Justo a Tiempo es una filosofa con sentido comn que consta de suposiciones bsicas
sobre la manera correcta de fabricar y la manera correcta de hacer negocios con los
proveedores y los clientes, que conducen a una fabricacin eficiente y productiva. La
esencia de sta puede definirse utilizando dos expresiones que resumen los aspectos
positivos del JAT: el "hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas
desperdiciadoras".

El "hbito de ir mejorando" significa que continuamente hacemos las cosas mejor, el

nfasis aqu est en "hacer" ms que en "tratar de hacer". La segunda expresin es
"eliminacin de prcticas desperdiciadoras" es decir, identificar y eliminar
progresivamente las prcticas desperdiciadoras que hacen que se mantengan los
inventarios. Hay dos aspectos en este esfuerzo. En primer lugar, generalmente significa
reforzar lo que se hace en la actualidad, puerto que muchas operaciones se caracterizan
por tener pronsticos optimistas, mrgenes generosos de tiempo de reabastecimiento,
tamaos inconsistentes de lotes, demoras en atender necesidades reales y
procedimientos definidos vagamente: trabajar con JAT significa un control ms estricto
de stas y otras reas relacionadas.

Ms all de esto, trabajar con JAT es repensar y cambiar la forma en que se hacen las
cosas. Significa un nuevo "modus operandis" para revelar verdaderos problemas, de
manera tal que se haga algo al respecto. En este punto es donde se puede aprender del
estudio del JAT, descubriendo los tipos de iniciativas que podran funcionar para as
definir ideas y decidir sobre un curso de accin, mejorando de esta manera la
competitividad y la eficiencia de las empresas.
 Concepto y Filosofa del sistema JIT <<Justo A Tiempo>>

La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere,
cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en

todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el
control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin,
como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de
mantenimiento o la calidad.

Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan.

Estrategias Bsicas del sistema JIT <<Justo A Tiempo>>

Se denomina Justo a tiempo al mtodo racional de fabricacin que elimina por completo
los elementos innecesarios a fin de reducir los costos en los procesos relacionados a la
productividad de numerosas empresas existentes en la actualidad, todo ello gracias a
grandes pasos dados por compaas como Toyota Motor Company que, alrededor de los
aos sesenta en Japn, se encarg de cambiar el conjunto de estrategias, procesos y
tcticas necesarios para el logro de un fin determinado con el objetivo de obtener algn
beneficio marginal fruto de ello.

Todo lo anterior apoyado en una cadena de valor satisfactoria en base a las actividades
de oferta y demanda del mercado con relacin a algn bien o servicio que, gracias a
procesos como la mercadotecnia y actividades como el telemercadeo, se apoya en la
calidad o habilidad de los mismos para satisfacer determinados requisitos acordados
entre una entidad suplidora y sus clientes. Situacin que se puede llevar a cabo debido a
factores como la orientacin hacia los procesos y la calidad total.

La capacidad de una entidad adaptarse al cambio de manera eficiente y eficaz representa

eso que se conoce como flexibilidad, elemento esencial para el mantenimiento de dicha
entidad en el entorno actual al tener como caracterstica el hecho de que se acomoda a la
direccin de otra cosa mediante recursos como la manufactura flexible y un plan de
produccin flexible ajustados al contexto en el que se empleen los mismos.

Resulta importante el hecho de destacar la parte relacionada a los beneficios que aporta
una estrategia justo a tiempo en la parte previamente mencionada, debido a que dicha
estrategia pretende mejorar eslabones dbiles de organizaciones diversas, como es el
caso de los cuellos de botella tan conocidos a nivel global en el mbito empresarial;
adems de que dicha estrategia pretende una reduccin de los bienes de una entidad que
se destinan a la venta y que se conocen como inventarios mediante una administracin
de inventarios que permita el manejo adecuado del registro, rotacin y evaluacin de los
mismos.
En adicin a dicha parte, una estrategia justo a tiempo rene un paquete de principios
ricos en valor, entre estos: Kaizen o mejoramiento contino, principio de calidad total
que implica el constante mejoramiento de la calidad del trabajo de los empleados
mediante la realizacin de acciones correctivas y acciones preventivas que se
encuentren apoyadas en lo que se conoce como calidad en la fuente, con relacin a la
realizacin de las cosas de una manera adecuada por parte del personal de una entidad.
Adems, dicha estrategia se basa en un conjunto de tcnicas y mtodos que pretenden la
obtencin de un rendimiento efectivo en base a las operaciones que se realicen en la
entidad que la tome en consideracin dentro de sus procesos. Entre estos se destacan:

Sistema de informacin tipo halar: Llevado a la prctica mediante un sistema de

seales que desencadene la produccin entre dos estaciones de trabajo
consecutivas, denominado kanban, que utiliza dos tarjetas diferentes. A saber:
Kanban de transporte, tarjeta que contiene informacin sobre el origen y destino
de la pieza o componente en cuestin; y kanban de produccin, tarjeta que
contiene informacin sobre hasta que extensin y cuando debe efectuar el
trabajo una estacin especifica de la lnea de produccin.

Entrenamiento polivalente: Puesto que los operarios tienen que estar capacitados
para realizar distintas tareas.

Lneas de modelos mezclados

Sistemas de aprovisionamiento justo a tiempo

Mantenimiento productivo total (TPM)

Controles virtuales
Por lo que en definitiva, la estrategia Justo a tiempo lleg para quedarse, como producto
del gran nmero de beneficios y ventajas que aporta la misma a todo tipo de entidad que
la adopte, ya que es por su uso que variadas empresas u organizaciones pueden obtener
objetivos de proceso ptimos, generados gracias a recursos del proceso como las
instalaciones, maquinarias y recursos humanos. Todo ello bajo un control estadstico de
procesos acorde a cada uno de los mismos y un sistema a prueba de errores que se
apoye en una buena retroalimentacin correctiva de todo lo que rene en s la estrategia
analizada en el ensayo presente.

Metas del sistema JIT <<Justo A Tiempo>>

as sociedades JIT tienen tres metas:

1, Eliminar actividades innecesarias. Por ejemplo, MI sistema JIT que tiene buenos
proveedores, no necesita las actividades de recepcin e inspeccin del material de
entrada
2. Eliminar inventario en la planta. El sistema JIT entrega los materiales donde y cuando
se necesitan. Un inventario de materia prima slo es necesario si existe un motivo para
suponer que los proveedores no son confiables. Adems, las partes o los componentes
deben entregarse en lotes pequeos directamente al departamento que los usa a medida
que los necesita,
3 Eliminar el inventario en trnsito. En cierta ocasin. General Motors estim que en
cualquier momento dado, ms de la mitad de su inventario estaba en trnsito. Los
departamentos de compras modernos procuran ahora reducir el inventario en trnsito
alentando a los proveedores existentes y potenciales a que se ubiquen cerca de las
plantas de manufactura y a que enven embarques pequeos y frecuentes Cuanto ms
corto sea de flujo de materiales en La lnea de los avurM.is, menor ser el inventario,
tambin es posible reducir el inventario mediante una tcnica llamada consignacin. El
inventario a consignacin (vase el recuadra AO en accin produccin esbelta en
Cessna Aircrft) es una variacin del inventaro administrado por los proveedores
(capitulo II > y significa que el proveedor conserva la propiedad del inventario hasta
que la empresa lo usa. Por ejemplo, una planta de ensamble podra encontrar un
proveedor de hardware que est dispuesto a ubica su almacn cerca del almacn del
usuario. IX- esta forma, el hardware no est ms lejos que el almacn del usuario
cuando ste lo necesita, y el proveedor enva malcrales desde ese almacn a otros
compradores tal vez ms pequeos.

Cinco ceros del sistema JIT <<Justo A Tiempo>>

Cuando hablamos de la teora de los 5 ceros nos referimos, precisamente, a esos cinco
ceros perseguidos por el Just in time. Si conseguimos mantener el casillero de estos
conceptos a cero habremos conseguido aplicar correctamente el JIT.
CERO DEFECTOS
Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las cosas bien a la primera.
Cometer errores causa mermas, y, estas, causan retrasos, averas, stocks y burocracia.
CERO AVERAS
Una avera, igual que un error, comporta retrasos, stocks, burocracia y errores. Para
evitar averas es necesario un mantenimiento de las herramientas de trabajo correcto y
programado. Tambin pueden servir otras herramientas como el mtodo de las 5 eses
CERO STOCKS
Los stocks generan costes de almacn y de oportunidad, tiempo, espacio y tener
inmovilizados recursos pecuniarios; con lo que obligan a una infraestructura y una
logstica mayor, cuanto mayor sea la produccin. Adems, obligan a tener una
vigilancia y pueden conllevar algunos vicios ocultos, que pueden provocar mermas y/o
retornos, con todo lo que ello conlleva.
CERO RETRASOS
Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede verse afectada la calidad del
producto, pero lo que, seguro, se ver afectado es la calidad del servicio y la imagen de
la empresa, lo que nos puede conllevar prdida de clientes. Por ello, todo el proceso
productivo, de compras, de ventas y de logstica debe ser una rueda perfecta y debe
estar, por tanto, perfectamente planificado.
CERO BUROCRACIAS
Hasta ahora, este paso era el ms complicado de llevar a cabo. Eliminar/reducir los
archivos era una ardua tarea. Pero ello es necesario para implementar con xito la
tcnica de los 5 ceros. La simplicidad es una mxima en el Just in time.
Afortunadamente hoy hay aplicaciones y programas que nos ayudan a conseguir esta
finalidad.

Elementos del sistema JIT <<Justo A Tiempo>>

Los elementos bsicos de la filosofa JIT se pueden resumir de la siguiente manera:

Reduccin de inventarios

Sistema pull (jalar el producto). Es la coordinacin entre la produccin y entrega

de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de
la cadena de montaje.

Minimizar tiempos de preparacin. Adaptacin rpida de la maquinaria, calcula a

travs del sistema S.M.E.D

Velocidad ptima de produccin. Mantener un flujo de produccin uniforme

Creacin de clulas de produccin. Las clulas agrupan mquinas de diversos

tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento
parecidos.

Optimizacin de la distribucin de planta.

Tamao de lotes pequeos. Reduccin de los niveles de inventario.

JIT, es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una
filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento
continuo, para obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de
cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y
clientes. La poltica de eliminacin del desperdicio, configuran el ambiente necesario
para que la produccin justo a tiempo pueda aplicarse con xito.

Proveedores y Distribuidores del sistema JIT <<Justo A Tiempo>>

Proveedores J.I.T. son:

Alto nivel de calidad.
Reduccin de las cantidades de los pedidos.
Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre
respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el
proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock
de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no
habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o
de retrasos en las entregas.
Varios proveedores o un solo proveedor
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus
componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la
misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un
proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un
mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener
varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las
economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste
ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En
segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un
proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin
futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al
tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De
hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre
varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo
el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la
inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las
grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los
proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de
fabricacin y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que
tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se
haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los
proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y comprobando
que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no
es as, habr que seleccionar otro proveedor.
Los distribuidores son compaas que compran bienes o servicios y los comercializan
a otras compaas para obtener ganancias. Dichas compaas a veces son llamadas
mayoristas. Algunos distribuidores adems venden a individuales una cantidad mnima
de productos por cada pedido

Sistema De Inventario del sistema JIT <<Justo A Tiempo>>

El sistema de inventario justo a tiempo, conocido tambin por sus siglas en ingles JIT
que significa just in time, es un mtodo que define la forma en que se debera de
optimizar la produccin. Esta poltica establece que se debe tener un mantenimiento de
los inventarios al mnimo nivel posible para que los suministradores entreguen lo
necesario justo en el momento necesario para completar el proceso productivo.
El sistema de inventario justo a tiempo no es un medio para que los proveedores hagan
demasiadas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
cantidades de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que orienta a la demanda. El concepto parece sencillo, pero al momento de
aplicarlo en la prctica es complejo.
Una de las ventajas del sistema de inventario justo a tiempo es que reduce los niveles de
inventarios necesarios en todo el proceso de la lnea de produccin y como
consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de
financiacin de las compras y de almacenaje. Otra ventaja del sistema de inventario
justo a tiempo, es que minimiza perdidas por causa de las mermas o suministros
obsoletos. As como, exige el desarrollo de una relacin ms cercana con los
suministradores.
Se podra decir que una de las ventajas del sistema de inventario justo a tiempo, es que
limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si es que las compras son de
bajas cantidades, depende de las relaciones que se tengan con el suministrador. Otra
desventaja seria el peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva.
El sistema de inventario justo a tiempo posee cuatro objetivos esenciales que son el
eliminar los despilfarros, poner en evidencia los problemas fundamentales, disear
sistemas para identificar problemas y buscar la simplicidad.
El proceso del sistema de inventario justo a tiempo consta en cinco fases. La primera
fase consta de cmo poner el sistema en marcha. En esta primera fase del sistema de
inventario justo a tiempo, se empieza con la comprensin bsica, el anlisis del coste,
implantar el JIT, seleccin del equipo del proyecto y por ltimo la identificacin de la
planta piloto. La segunda fase se llama la mentalizacin, clave del xito, en este paso
solo se visualiza el proyecto como un hecho. La tercera fase del sistema de inventario
justo a tiempo, se mejoran los procesos, es decir, se reduce el tiempo de preparacin, se
implanta un mantenimiento preventivo y se cambian a lneas de flujo. En la cuarta fase
se mejora el control, es decir, se aplican sistemas tipo arrastre, el control local y
estadstico y la calidad en el origen. En la quinta fase se mejora la relacin cliente
proveedor.

Niveles de produccin en el sistema JIT <<Justo A Tiempo>>

El nivel de actividad o volumen de produccin es el grado de uso de la capacidad de
produccin. Se la suele medir como un porcentaje de uso de dicha capacidad. Tambin
se usan magnitudes absolutas, como unidades producidas, horas de servicio insumidas,
cantidad de servicios realizados, etc.

Kanban en JIT <<Justo A Tiempo>>

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
KANBAN significa en japons etiqueta de instruccin.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado se podra decir que estar fuera de competencia en muy poco
tiempo. Pero, qu es ser flexible?, de acuerdo a su definicin literal es:
que se puede doblar fcilmente, que se acomoda a la direccin de otro, esto aplicado a
manufactura se traducira, que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente,
tanto de diseo, calidad como de entrega. Una de las problemticas ms comunes
respecto a la planeacin de la produccin es producir lo necesario en el tiempo
necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan
flexible, un plan para ser modificado, un plan que se pueda modificar rpidamente.
Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente. Las
condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se
deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Dado que queremos producir
en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera
constante en intervalos de tiempo variado. La informacin ms importante en el rea de
trabajo es: cunto debemos producir y de cul producto en ese momento.

Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es conveniente
hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado
y que no podemos quedar cortos o largos de producto, as como no es conveniente hacer
rdenes unitarias, lo ms conveniente es hacer rdenes de lotes pequeos. Este es el
concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan que estn produciendo, que
caractersticas llevan, as como qu van a producir despus y qu caractersticas tendr.
Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto
como un proceso continuo desde el diseo, manufactura, distribucin de ventas hasta el
servicio al cliente. Para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso es el
KANBAN, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin
manufacturera. El sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los
50`s como una manera de manejar el flujo de materiales en una lnea de ensamble.

Durante las pasadas dcadas el proceso KANBAN, que se define como un sistema de
produccin altamente efectivo y eficiente, ha desarrollado un ambiente de optima
manufactura envuelto en competitividad global.

Qu es KANBAN?

Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT (Justo a tiempo Just In Time) o

KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est
relacionado con estos trminos. KANBAN funcionar efectivamente en combinacin
con otros elementos del JIT, tales como la calendarizacin de produccin mediante
etiquetas, la buena organizacin del rea de trabajo y el flujo de la produccin.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
KANBAN significa en japons etiqueta de instruccin.

La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, sta es su
funcin principal, en otras palabras, es un dispositivo de direccin automtico que nos
da informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y
cmo trasportarlo.

Funciones de KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y mejora de

los procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes
procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarn en el
tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricacin, incluso de ser
posible incluyendo a los proveedores. Por mejora de los procesos se entiende facilitar la
optimizacin en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN,
esto se hace mediante tcnicas de ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin
del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria versus utilizacin en
base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error,
manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente
reduccin de los niveles de inventario.

Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:

 Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y

prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se

debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los
siguientes punto:

Priorizar la produccin. EL KANBAN con ms importancia se pone primero

que los dems.

Facilitar el control del material.

Implementando KANBAN

Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y

compras comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia, mediante la reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los sistemas
KANBAN pueden aplicarse en plantas con produccin repetitiva. Antes de implementar
KANBAN es necesario desarrollar una produccin que suavice el flujo actual de
material. Esta produccin deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe
una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos el KANBAN no
funcionar y por el contrario se crear un desorden. Tambin tendrn que ser
implementados sistemas de reduccin de set-ups, de produccin de lotes pequeos,
jidoka, control visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto es
prerrequisito para la introduccin del KANBAN. Adems, se debern tomar en cuenta
las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles

finales que permita desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.

Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje

el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el
manejo de materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser
tratados diferentes.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a

produccin para aquellos artculos cclicos o de temporada que requieren mucha
produccin, de manera que se avise con bastante anticipacin.

El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.

set-up: Parte de un ciclo de produccin en que una mquina, centro de trabajo o lnea
de montaje est preparado para pasar de la produccin de la ltima pieza buena del
ltimo lote a la primera pieza buena del nuevo lote.

Jidoka: Trmino japons que implica el uso de procesos automticos o

semiautomticos para reducir la carga fsica y mental en los trabajadores.
Poka-yoke: Enfoque japons de A prueba de errores en fabricacin. Seales
visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran una lnea de
ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa por alto.
Implementacin de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de

usar KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con
el personal contina en la lnea de produccin.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se
deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su
rea.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y
los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones
para el funcionamiento correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN

Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. La

produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que
todo, para prevenir que ste no vuelva a ocurrir. Observaciones:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente.

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se

debe permitir la recurrencia.

Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirn solo de lo que es necesario. Esto

significa que el proceso subsiguiente pedir el material que necesita al proceso anterior,
en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso
anterior suple de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no
los necesita o en una cantidad mayor a la que requiere. La prdida puede ser muy
variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de
inventario y la perdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente
cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no
pueden producir lo que es necesario por estar produciendo
lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si
suponemos que el proceso anterior no va a proveer con productos defectuosos al
proceso subsiguiente y que este proceso va tener la capacidad para encontrar sus propios
errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes: el
proceso puede proveer buenos materiales. Sin embargo, si el proceso no tendr la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los
procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que ser
obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar de se
suplir a los procesos subsiguientes
a los procesos subsiguientes pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y
en el momento adecuado este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso
hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarn o
requerirn arbitrariamente del proceso anterior:

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN

admitidos.

Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.

Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:

No producir ms que el nmero de KANBANES.

Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin. De manera en que podemos producir solamente la

cantidad necesaria requerida por el proceso subsecuente, se hace necesario para todos
los procesos mantener el equipo y a los trabajadores de tal manera que pueda producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso, si el
proceso subsiguiente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a
la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer
esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe
estar balanceada o suavizada (smooth, equalizad).

Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que para los
trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para produccin y
transportacin, ya que dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el
balance del sistema de produccin adquiere gran importancia. No se vale especular
sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material la prxima vez, tampoco el
proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el
siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al
otro, solamente la que est contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que
est bien balanceada la produccin.
 CONCLUSIONES

La aplicacin de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran porcentaje

los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de
produccin, aumentando la posibilidad de dar una mejor visin a los
administradores financieros para la gestin y toma de decisiones

Adems de lo anterior, este sistema trae consigo mltiples beneficios,

entre los que se encuentran:

La disminucin de la inversin para mantener niveles altos de inventarios.

El aumento en la rotacin del inventario.
La reduccin en las perdidas de material.
La mejora en la productividad global.
La baja en los costos financieros.
El ahorro en los costos de produccin.
La Utilizacin de menor espacio de almacenamiento.
La disminucin de problemas de calidad, cuello de botella, problemas de
coordinacin, proveedores no confiables etc.
La racionalizacin en los costos de produccin.
El conocimiento eficaz de desviaciones.
La facilidad en la toma de decisiones en el momento justo.
La produccin se reduce a lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser
utilizados.

Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con

procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se
requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o
simplemente simplificacin de los procesos. El mercadeo ha probado ser una
disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es
el caso de la seleccin y capacitacin de personal de ventas, desarrollo de
campaas de publicidad, programas de telemercadeo, etc.

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida

exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo
tipo.

La premisas seguidas en el del diseo de sistemas Justo a Tiempo indican que la

fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas).
Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de
la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las practicas
deben cambiarse.

Se podra decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100%

de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la
concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor.