Caso Xerox

LA TRANSFORMACIN XEROX
La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959.

Considerada por muchas personas como el producto comercial de mayor xito en
la historia, cre una nueva industria.
Durante los aos 60, Xerox creci rpidamente, vendiendo todo lo que poda
producir y alcanzando ingresos de 1000 millones de dlares en tiempo rcord.
Para mediados de los 70, Xerox su rendimiento sobre los activos estaba por
debajo de 20%. Su ventaja competitiva se deba a patentes fuertes, un mercado
en crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no pareca existir
mucha necesidad de enfocarse en el cliente.
Durante los 70, IBM y Kodak haban entrado en el negocio de copiadoras de alto
volumen, el principal mercado de Xerox. Varias empresas japonesas introdujeron
copiadoras de bajo volumen y alta calidad, mercado que Xerox virtualmente haba
ignorado, y establecieron las bases para pasar al mercado de alto volumen.
Adems, la Federal Trade Commission acus a Xerox de monopolizar de manera
ilegal el negocio de copiadoras. Despus de varias negociaciones, Xerox estuvo
de acuerdo en liberar aproximadamente 1700 patentes a los competidores. Xerox
pronto empez a perder penetracin en el mercado, a favor de competidores
japoneses, y para principios de los aos 80 se encontr ante una seria amenaza
competitiva por parte de los fabricantes de copiadoras de Japn; la penetracin en
el mercado de Xerox haba bajado a menos de 50%. Algunas personas predecan
incluso que la empresa no iba a sobrevivir. Se estimaba que los
reacondicionamientos, el desperdicio, una inspeccin excesiva, negocios perdidos
y otros problemas le estaban costando a Xerox ms de 20% de los ingresos, que
en 1983 alcanzaron aproximadamente 2000 millones de dlares. Tanto la empresa
como su sindicato principal, Amalgamated Clothing and Textile Workers, estaban
preocupados. Al compararse as mismo con sus competidores, Xerox descubri
que tena 9 veces ms proveedores, 2 veces ms empleados, tiempos de ciclo del
doble de largo, 10 veces el nmero de rechazos, y 7 veces la cantidad de defectos
de manufactura en productos terminados. Resultaba claro que se requeran
cambios radicales.
En 1983, David T. Kearns, presidente de la empresa, se convenci de que Xerox
necesitaba una estrategia de calidad total a largo plazo, as como un cambio en su
cultura de administracin tradicional. Kearns estaba consciente del xito de su
subsidiaria japonesa, Fuji, en la puesta en prctica de labores de administracin
de la calidad, y varios empleados de Xerox le sugirieron instituir la administracin
de la
calidad total. Nombr un equipo para que esbozara una estrategia de calidad para
Xerox. El informe del equipo indic que instituirla requerira cambios en
comportamientos y actitudes en toda la empresa, as como modificaciones
operacionales en sus prcticas empresariales. Kearns determin que Xerox
iniciara un mtodo de administracin de la calidad total, de forma que se tomara
1
el tiempo de "disear lo correcto desde la primera vez" y que el esfuerzo
involucrara a todos los empleados. Kearns, junto con los 25 administradores
superiores de la empresa, escribieron la poltica de calidad de Xerox, que dice:
La calidad es el principio bsico de los negocios para Xerox.
La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos
productos y servicios innovadores, que satisfagan totalmente sus
requerimientos.
La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox.
Esta poltica condujo a un proceso conocido como Leadership Through Quality, es
decir, liderazgo a travs de la calidad, que tiene tres objetivos:
Inspirar la calidad como principio bsico de los negocios en Xerox y
asegurarse que la mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad de
toda persona en Xerox.
Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente,
proporcionen a nuestros clientes externos e internos productos y servicios
innovadores que satisfagan totalmente sus necesidades presentes y
latentes.
Establecer, como una forma de vida, procesos de administracin y de
trabajo que permitan a todas las personas de Xerox perseguir de manera
continua una mejora de la calidad, en el cumplimiento de los requerimientos
de los clientes.
Adems, el liderazgo a travs de la calidad est dirigido a alcanzar cuatro metas
en todas las actividades de Xerox:
Meta del cliente: Convertirse en una organizacin con la que los clientes
estn ansiosos de tener relaciones de negocios.
Meta de empleados: Crear un entorno donde todo mundo pueda estar
orgulloso de la organizacin y sentirse responsable de su xito.
Meta de negocios: Incrementar las utilidades y la presencia a una tasa ms
acelerada que la de los mercados en los que compite Xerox.
Meta de procesos: Utilizar los principios de liderazgo a travs de la calidad
en todo lo que haga
El liderazgo a travs de la calidad cambi de manera radical la forma en que
Xerox operaba el negocio. Todas las actividades, como la planificacin de los
productos, la distribucin y el establecimiento de objetivos de las unidades, ahora
empiezan con un enfoque sobre los requerimientos de los clientes.
El "mercado meta" -que identifican y estudian las empresas y organizaciones que
mejor llevan a cabo las funciones crticas comerciales y que entonces se
incorporan las ideas de estas organizaciones en las operaciones de la empresa-
se convirti en un componente importante de los esfuerzos de calidad de Xerox.
Xerox evalu ms de 200 procesos, comparndolos con los de empresas no
competidoras. Por ejemplo, las ideas para mejorar la programacin de la
produccin provinieron de Cummins Engine Company, las ideas para mejorar el
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sistema de distribucin de L. L. Bean, y las ideas para mejorar los procesos de
facturacin de American Express.
La medicin de la satisfaccin y capacitacin de clientes es un componente
importante del programa. Todos los meses se envan por correo 40.000 encuestas
a clientes, en bsqueda de retroalimentacin sobre el rendimiento del equipo, las
ventas, el servicio y los apoyos administrativos.
Cualquier informe de falta de satisfaccin se resuelve de inmediato o en cuestin
de das. Cuando se instituy el programa, todos los empleados de Xerox en todo
el mundo, y en todos los niveles de la empresa, recibieron la misma capacitacin
sobre principios de la calidad. Esto se inici con la administracin superior y se fue
filtrando hacia abajo, a travs de cada uno de los niveles de la empresa. Cinco
aos, cuatro millones de horas hombre y ms de 125 millones de dlares ms
tarde, todos los empleados haban recibido capacitacin relacionada con la
calidad. En 1988, aproximadamente 79% de los empleados de Xerox estaban
involucrados en equipos de mejora de la calidad.
Se tomaron varias otras acciones. Xerox trabaj con los proveedores para mejorar
sus procesos, poner en prctica mtodos estadsticos y un proceso de calidad
total, y apoyar una idea de inventarios de justo a tiempo. Los proveedores que se
sumaron a estos esfuerzos se involucraron desde las fases iniciales de diseo de
los nuevos productos y se les premiaba con contratos a largo plazo. Un esfuerzo
importante tambin fue la participacin y motivacin de los empleados. Xerox
siempre haba tenido buenas relaciones con sus sindicatos. En 1980, la empresa
firm un contrato con su principal sindicato para fomentar la participacin de sus
miembros en procesos de mejora de la calidad. ste fue el primer programa en la
empresa que vincul a administradores con empleados en un procedimiento
mutuo de solucin de problemas y sirvi de modelo para otras empresas. Un
contrato subsecuente incluy la provisin de que "todo empleado debe apoyar el
concepto de una mejora continua de la calidad y, al mismo tiempo, reducir los
costes de esta calidad a travs del trabajo en equipo". An ms importante, la
administracin se convirti en el modelo a seguir para la nueva forma de hacer los
negocios. A los administradores se les exige practiquen la calidad en sus
actividades diarias y promuevan el liderazgo a travs de la calidad entre sus
iguales y subordinados. Se modificaron los sistemas
de premios y reconocimientos para enfocarlos en resultados de trabajo de equipo
y de calidad. Los administradores se convirtieron en instructores, involucrando a
sus empleados en la actividad rutinaria de dirigir el negocio.
A partir de la iniciacin del liderazgo a travs de la calidad, hasta que la
organizacin de productos y sistemas de negocios de Xerox gan el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldridge en 1989, algunos de los impactos de
mayor valor del liderazgo a travs de la calidad incluan:
Las tasas de rechazo de la lnea de ensamblaje se redujeron de 10.000
partes por milln a 300 partes por milln.
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95% de las partes recibidas de proveedores ya no requeran de inspeccin;
en 1989, 30 proveedores estadounidenses no tuvieron ningn defecto
durante todo el ao.
La cantidad de proveedores se redujo de 5.000 a menos de 500.? El costo
de las partes o piezas adquiridas se redujo 45%.
A pesar de la inflacin, los costos de manufactura se redujeron 2O%.
El tiempo de desarrollo de productos se redujo en 60%.
La calidad general del producto mejor 93%.
Xerox ha aprendido que la satisfaccin del cliente, ms la motivacin y
satisfaccin de los empleados, resulta en una mayor penetracin en el mercado y
en mejores ganancias. En 1989, David Kearns, presidente de la empresa, observ
que la calidad es "una carrera sin lnea de meta". La compaa sigue operando
utilizando el lema:
Ya no somos la empresa que ramos antes.
Todava no somos la empresa que deseamos ser.
Somos una empresa dedicada a la mejora continua de la calidad.
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TEMAS CLAVE PARA ANLISIS
1. Qu aspectos de la prctica de administracin de Xerox apoyaran los

resultados que obtuvieron?
R= Primordialmente el involucrar a los trabajadores en los objetivos de la
empresa, pues el trabajo en equipo es muy importante lo que conlleva a un
liderazgo a travs de procedimientos estandarizados.
Asi mismo, las actitudes del personal junto con la organizacin de la empresa y el
trabajo en conjunto con proveedores le dio pauta para mejorar su calidad y
satisfaccin del cliente.
De qu manera estas prcticas conducen a conseguir los objetivos de
liderazgo a travs de la calidad?
R= La organizacin y planeacin de sus procedimientos para elaborar sus
productos dio pauta para que se enfocaran en satisfacer las necesidades del
cliente, esto no pudo haber sido realidad sin haber llevado capacitaciones con sus
trabajadores para mejorar los estandares de calidad y as mismo tambin trabajar
junto con los proveedores para la mejora de sus procesos. La relacin que se
manejo con los empleados fue esencial para cumplir con los objetivos.
2. Discuta la frase la Calidad es una carrera sin lnea de meta, cul es su

significado para Xerox, o para cualquier organizacin?
R= Esto quiere decir que la calidad es una mejora continua sin final, es decir,
siempre habr mejoras, cambios o innovaciones en los procesos, servicios o
productos para lograr satisfacer las necesidades del cliente las cuales tambin son
cambiantes. Lo que importa es generar valor agregado al cliente y no conformarse
con lo logrado si no ir en bsqueda de mayor valor agregado a nuestro producto o
servicio.

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