UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL

MANUAL AUTOFORMATIVO

ASIGNATURA
Gestión de Talentos y Consultoría

Autor:

Dr. Cristhian Rodríguez Neyra

 ÍNDICE
INTRODUCCION
PRESENTACION DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
UNIDADES DIDÁCTICAS
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I: El talento humano conceptos, aplicaciones y su trascendencia en las or-
ganizaciones.
Diagrama de Presentación de la Unidad I
Organización de los aprendizajes
Tema N°1: El talento humano y aplicaciones
1. Concepto de talento y características
2. Áreas y aplicaciones del talento Humano
3. Diferencia entre recurso humano y talento humano
4. Composición del talento humano.
Tema N°2: El clima, cultura y el cambio organizacional
1. Definición de clima y cultura organizacional
2. Características del clima y cultura organizacional
3. El cambio organizacional
4. Modelos de cambio y gestión.
Lectura seleccionada 1: El talento humano en las organizaciones.
Cultura, Clima y Cambio Organizacional. Desarrollo Organizacional. (UNAS 2013). Málaga, E.
& Osorio, I. Páginas 31 al 46.
Actividad N° 1
Tema N°3: Las competencias y el potencial en la selección de personal.
1. Las competencias. Definición
2. Perfil de competencias
3. Capacitación y Desarrollo de competencias.
Tema N°4: Reclutamiento y convocatoria
1. Principios de reclutamiento
2. Definición y Tipos de convocatoria
Lectura seleccionada 2: Competencias
Louffat Enrique. Las competencias. Administración del Potencial Humano. CENGAGE. Páginas
25 al 39.
Glosario de la Unidad I
Bibliografía de la Unidad I
Autoevaluación de la Unidad I
UNIDAD II: El talento y la selección de personal
Diagrama de Presentación de la Unidad II
Organización de los aprendizajes
Tema N°1: Análisis de puesto
1. Selección de personal
2. Evaluación de candidatos
Lectura seleccionada 1: La Selección de Personal
Selección. Administración del Potencial Humano. CENGAGE. Páginas 75 al 91.
Actividad N°2
Tema N°2: La entrevista
1. Entrevista
2. Elaboración de informe
Lectura seleccionada 2: La Entrevista
Entrevista de Selección de Recursos Humanos: Virtud y defectos en medio de su popularidad
Revista Economía & Administración. Eduardo Barros / Amanda. Páginas 12 al 20.
Glosario de la Unidad II
Bibliografía de la Unidad II
Autoevaluación de la Unidad II

2
UNIDAD III: Enfoques de mejora de talento humano

Diagrama de Presentación de la Unidad III

Organización de los aprendizajes

Tema N°1: Enfoques organizacionales parte I

1. La Reingeniería
Tema N° 2: Enfoques organizacionales parte II
1. El empowerment
Lectura seleccionada 1: Enfoques en gestión humana.
Enfoque de proceso en la gestión de recursos humanos. Ingeniería Industrial, vol. XXVIII,
núm. 1, 2007. Páginas 9-12 Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría La Ha-
bana, Cuba.
Actividad N° 3
Tema N° 3: Enfoques Individuales parte I
1. El coaching
Tema N° 4: Enfoques Individuales parte II
1. El Mentoring
Lectura seleccionada 2: Coaching
Coaching: Bases psicológicas y precisiones. Rodríguez, Cristhian. Revista Psicolaborando Ma-
gazine. Visión Grafica. Páginas 75 al 78.
Glosario de la Unidad III
Bibliografía de la Unidad III
Autoevaluación de la Unidad III

UNIDAD IV: Consultoría, conceptos y aplicaciones

Diagrama de Presentación de la Unidad IV

Organización de los aprendizajes

Tema N° 1: Consultoría, conceptos y aplicaciones

1. Definición de consultoría
2. Objetivo
3. Características de la consultoría
4. Proceso
Tema N° 2: Deslinde conceptual aplicativo
1. La consultoría y su diferencia comparativa aplicativa con otros modelos de gestión
humana.
2. Gestión de talento humano
Actividad N° 4
Tema N° 3: La consultoría y el consultor
1. Definición de consultor
2. Rol del consultor y comercialización
Lectura seleccionada 1: La Consultoría
ARENAS CARDONA, H A; LÓPEZ ZAPATA, E; SEPÚLVEDA RIVILLAS, C I; (2010). La consultoría
de gestión humana en empresas medianas. Estudios Gerenciales, 26. Páginas 149-168.

Glosario de la Unidad IV
Bibliografía de la Unidad IV
Autoevaluación de la Unidad IV
ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES

3
 INTRODUCCIÓN

Es indiscutible, el importante papel que cumplen en el desarrollo de algunas

economías del mundo. Estas aparecen como motor de crecimiento y fuente de em-
pleo en países de la envergadura económica de Japón o Alemania, por citar sólo
algunos ejemplos.

El presente manual tiene como finalidad dar a conocer a los estudiantes los
cambios en la administración de recursos humanos. Hoy en día los gerentes deben
apostar por la administración del talento humano, es decir por las habilidades, cono-
cimientos y capacidades del miembro de la empresa para lograr que los objetivos
organizacionales vayan de la mano con los objetivos individuales y alcanzar la com-
petitividad en este mundo empresarial cambiante.

La organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible,

pero debe saber canalizar los esfuerzos de las demás personas, para que estas tam-
bién alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad en
el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y de esta manera se beneficien
ambas partes.

La mención gerencias con las personas y no gerenciar las personas, significa

que el Departamento de Recursos Humanos debe de incentivar la participación de las
personas en las decisiones, así genera que el talento de las personas obtengan si-
nergia de esfuerzos y ampliación de conocimientos y sobre todo compromiso e iden-
tificación con la organización.

El objetivo de una organización es, alcanzar una situación deseada. Visto así
los objetivos organizacionales tienen muchas funciones y que en muchos casos ne-
cesita ayuda o asesoría (consultoría profesional) en la solución de diversos problemas
y en la implementación de procesos de mejora continua, para aumentar su produc-
tividad y competitividad de la empresa.

La consultoría, es un servicio de asesoramiento contratado y proporcionado

a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan
asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para po-
ner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a
esos problemas.

En general, los contenidos presentados en el manual autoformativo, se dividen 4

unidades, incluyen lecturas que ayudarán a retroalimentar tu aprendizaje. Por ello,
es recomendable que organices tu tiempo para que obtengas resultados efectivos.

4
 PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Aplica las diferentes pautas de Gestión de Talentos Humanos y Consultoría para trabajar
aspectos importantes en el desarrollo Organizacional dentro de una determinada em-
presa en diferentes contextos que le permitan tener éxito en sus actividades laborales.

UNIDADES DIDACTICAS

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

El talento humano con- El talento y la se- Enfoques de me- Consultoría, con-
ceptos, aplicaciones y su lección de perso- jora de talento hu- ceptos y aplica-
trascendencia en las or- nal. mano. ciones.
ganizaciones.

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:
1era. Semana y 3era. Semana y 5ta. Semana y 7ma. Semana y
2da. Semana 4ta. Semana 6ta. Semana 8va. Semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

UNIDAD I: EL TALENTO HUMANO CONCEPTOS, APLICACIONES Y SU

TRASCENDENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N°1: El talento humano y 1. Revisa los aspectos genera- 1. Valora la capa-
aplicaciones. les de la Gestión del Talento cidad del sen-
1. Concepto de talento y caracterís- Humano. tido de organi-
ticas 2. Reconoce y maneja la base zación y dispo-
2. Áreas y aplicaciones del talento de los Recursos Humanos sición para el
Humano dentro de una organización. aprendizaje
3. Diferencia entre recurso humano 3. Determina la relevancia del personal- colec-
y talento humano clima, cultura y cambio or- tivo.
4. Composición del talento humano. ganizacional de las empre-
sas y trabajadores. 2. Demuestra in-
Tema N°2: El clima, cultura y el terés en el
cambio organizacional. Actividad N° 1 tema, participa
1. Definición de clima y cultura or- Participa en el Foro de discusión en discusiones
ganizacional sobre la “El talento humano dentro del aula
2. Características del clima y cultura en el Perú”, opinan con sentido virtual y opti-
organizacional crítico y describen vivencias. miza su compe-
3. El cambio organizacional titividad

5
 4. Modelos de cambio y gestión.
3. Valora la impor-
Lectura seleccionada 1: El talento tancia de parti-
humano en las organizaciones. cipar de for-
marse profesio-
Cultura, Clima y Cambio Organizacio- nalmente de
nal. Desarrollo Organizacional. manera virtual.
(UNAS 2013). Málaga, E. & Osorio, I.
Páginas 31 al 46. 4. Valora las com-
petencias y el
Tema N°3: Las competencias y el potencial hu-
potencial en la selección de per- mano para se-
sonal leccionar al per-
1. Las competencias. Definición 1. Comprende que son las sonal.
2. Perfil de competencias competencias y su trascen-
3. Capacitación y Desarrollo de dencia para reconocer éstas
competencias. en diferentes funciones or-
ganizacionales.
Tema N° 4: Reclutamiento y con- 2. Identifica los elementos más
vocatoria importantes de una capaci-
1. Principios de reclutamiento tación.
2. Definición y Tipos de convocato- 3. Conoce y maneja procesos
ria de selección de personal.

Lectura seleccionada 2: Compe-

tencias Control de Lectura Nº 1
Prueba objetiva de los temas 1,
Louffat Enrique. Las competencias. 2, 3 y 4, además de los conteni-
Administración del Potencial Hu- dos de las lecturas selecciona-
mano. CENGAGE. Páginas 25 al 39. das.
Autoevaluación Nº 1

UNIDAD I: El talento humano conceptos,

aplicaciones y su transcendencia en las organizaciones

INTRODUCCIÓN
El talento humano, es un capital importante para las organizaciones, tal es así, que
hoy en día se busca personas competentes e identificadas con la organización. La
competencia es un conjunto de comportamiento, innato o adquirido, que está rela-
cionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. Los componentes que
determinan la competencia de un individuo para el trabajo, son: Conocimientos,
Habilidades y Actitudes. La retención de personal no solo se puede realizar me-
diante bonificaciones salariales, sino también, por un adecuado ámbito de trabajo
como, por ejemplo: Un equipo de trabajo adecuado, muestra siempre que se com-
plementan con las habilidades de cada uno y sobre todo cuando existe la confianza,
comunicación y compromiso mutuo, el trabajador siempre opta por quedar en su
puesto de trabajo, por más que existan ofertar salariales superiores a las que tiene.

Los puntos que se desarrollarán son:

1. El talento humano y aplicaciones

1.1 Concepto del talento y características

Para ubicar el papel del “talento Humano” en la actualidad específicamente

en la organización, es pertinente recordar algunas definiciones precisas; en
principio el concepto de administración general – de forma muy amplia se

6
 puede decir que “Administración es la ciencia social basada en teorías, téc-
nicas, procesos y procedimientos y métodos que conlleva al logro de obje-
tivos de una empresa”.

Las actividades en que se sustenta esta ciencia involucran la pericia de la

participación humana, la cual resulta vital para el funcionamiento óptimo
de cualquier empresa (red social organizada); es por ello que estas deben
asegurarse de incorporar personal que sea verazmente destacado tanto a
nivel de la puesta en práctica del proceso administrativo como poseer efec-
tivamente un potencial humano en lo que se refiere al desarrollo organiza-
cional con los aportes significativos de la psicología organizacional y del
trabajo; confluyendo ambas en la administración y gestión de personal.

Desde una versión actual consideraremos gestionar como la capacidad so-

bresaliente de posibilitar, empoderar y posicionar personas generando po-
der, competencia, compromiso y responsabilidad en recursos humanos; en
otros términos, el especialista en administración del talento o gestión de
talento humano debe dar el valor agregado real a sus trabajadores; tener
personas, empleados no necesariamente significa poseer talentos. Gestio-
nar (administrar) talento hoy en día de forma competente es indispensable
para el éxito de la organización; (identificar y promover competencias) ha-
ciendo uso de las técnicas, herramientas y aplicaciones (gestión corpora-
tiva, responsabilidad social, clima laboral, comunicación organizacional, li-
derazgo, coaching, selección, evaluación desempeño, comportamiento or-
ganizacional entre otras) más idóneas para cada tipo de empresa.
1.2 Áreas y aplicaciones del talento Humano

Cualquier organización de vanguardia, para desarrollar sus objetivos y al-

canzar sus metas requiere de recursos y modelos disponibles y de calidad;
además de tener presente y consultar de manera responsable a los tres
aspectos importantes en la toma de decisiones y la consecución de un pro-
ceso de mejora continua en la empresa.

Área Personal:
Involucra el activo más importante de la empresa: su gente, el esfuerzo,
el nivel de “sudar la camiseta de la empresa”, la lealtad, la consideración
individual, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional, proactividad, li-
derazgo transformacional; competencias intangibles significativas y una
política de incentivos encubierta son parte de esta esfera que tiene como
principal protagonista al trabajador y al potencial talento de la organiza-
ción. (Observar por otra parte situaciones de burnout, insatisfacción labo-
ral, engagement, desmotivación, boicot, etc.)

Área Técnica:
Es aquí donde entra en juego la capacidad de planificación, coordinación,
delegación, ejecución y monitoreo del proceso administrativo con referen-
cia al personal ya sea por su alta efectividad o caso contrario por cuestiones
de negligencia, desconocimiento y déficit en el manejo de los procesos de
la gestión del talento humano en la red social organizada

Área legal:
Comprende la declaración universal de los derechos del hombre trabajador,
la ley general del trabajo, el reglamento interno de la empresa, el regla-
mento de seguridad e higiene industrial, la normatividad vigente, el manual
de procedimientos de la empresa, el tipo de relación contractual entre otros
que deben ser consultados antes de tomar una decisión que afecte directa
o indirectamente al personal de la empresa. Es importante señalar que aquí
se presentan también casos de: abuso de autoridad, Mobbing, acoso labo-
ral, despido arbitrario entre otros.

7
 Gráfico N° 1 Características de la gestión del talento humano

Diferencial
competitivo
ACHA

Recurso CARACTERISTICAS
Empodera su
intangible DE LA GESTIÓN
participación y
fundamental - DEL TALENTO protagonismo
NO PROPIEDAD HUMANO

ReconocimIento
individual por
excelencia

Fuente: Autoría propia

1.3 Diferencia entre recurso humano y talento humano.

Un talento es siempre un tipo especial de personas. Y no siempre toda

persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún di-
ferencial competitivo que la valore. Hoy en día el talento incluye cuatro
aspectos esenciales para la competencia individual:

Conocimiento: Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a

aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más
valiosa del siglo XXI.

Habilidad: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conoci-

miento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En
otras palabras, habilidad es la transformación del conocimiento en resul-
tado.

Juicio: Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber

obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, pon-
derar con equilibrio.

Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora per-

mite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de
cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados.
Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de su potencial.
Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la antigüedad.

El cliente pone en práctica los 4 saberes, el recurso ostenta 3 o menos pero

no los 4 en ejecución.

SABER HACER
SABER SER
SABER CONVIVIR
SABER SABER (CONOCER)

1.4 Composición del talento humano.

Tabla N° 1 Taller composición del talento humano

8
 APRENDER APRENDER A COMPARTIR EL APLICAR EL
CONTINUA- APRENDER CONOCIMIENTO CONOCI-
MENTE MIENTO
JUZGAR LO HE- EVALUAR LA TRABAJO EN COMUNICA-
CHO SITUACIÓN EQUIPO CIÓN

MOTIVACIÓN OBTENER ACTITUD EM- ENFOQUE EN

DATOS E IN- PRENDEDORA RESULTADOS
FORMACIÓN

ESPIRITU CRÍ- AGENTE DE ASUMIR RIES- DEFINIR PRIO-

TICO CAMBIO GOS RIDADES

COMPARTIR EL INNOVA- VISIÓN GLOBAL AMPLIAR EL

CONOCI- CIÓN Y SISTEMICA CONOCI-
MIENTO MIENTO

PONDERAR AUTO KNOW HOW LIDERAZGO

CON EQUILI- REALIZA-
BRIO CIÓN
Fuente: Autoría propia

2. El clima, cultura y el cambio organizacional

2.1 Definición de clima y cultura organizacional

Son dos conceptos principales dentro de toda organización; a continuación

precisaremos:

Clima: Es el reflejo nítido de la ida interna de una organización; constituye

una variable fundamental entre los factores del sistema organizacional y el
desempeño individual de los trabajadores. El clima por otra parte es el
concepto personal que el empleado forma de su organización.

El clima se puede medir, evaluar, identificar, potenciar y modificar me-

diante la aplicación de diversos enfoques de gestión humana como por
ejemplo: la reingeniería o el liderazgo transformacional.

Cultura: Es el conjunto de tradiciones, percepciones y comportamientos

estables que caracterizan a una organización; podría considerarse como la
manera de llevar a la práctica las acciones por parte de la empresa.

La definición que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unión

de normas, hábitos y valores que de una forma u otra, son compartidos
por las personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a su
vez son capaces de controlar la forma en la que interactúan con el propio
entorno y entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la empresa
dependerá de la forma en la que se apliquen unas normas u otras por parte
de sus integrantes.

Gráfico N° 2 Diferencia entre clima y cultura organizacional

9
 Disponible en http://bit.ly/2b11ru3

2.2 Características del clima y cultura organizacional

El clima organizacional es: a) Externo al individuo b) Le rodea pero es di-
ferente a las percepciones del sujeto. c) Existe en la Organización d) Lo
siembra la autoridad y lo cosechan los trabajadores e) Es medible y regis-
trable.

La cultura organizacional es estable, de origen filosófico - positivo y se

sustenta en 3 fundamentos:

Valores: Son los principios y creencias trascendentes; son innegociables;

las empresas son los pilares de la empresa sobre los cuales basan sus de-
cisiones, incluso sus procesos de selección y perfiles de puesto se basan en
ellos.

P.e. Compromiso, innovación, respeto a la ecología.

Visión: Es la declaración del sueño de los dueños, accionistas o propieta-

rios de la empresa, indica hacia donde se dirige la misma en el largo plazo,
o que es aquello en lo que pretende convertirse.

P.e. Peruvian
“Ser reconocidos como la mejor línea aérea peruana capaz de competir con
calidez y orgullo en un mundo globalizado”

Misión: Es el propósito general, fin o razón de ser de la existencia de la

organización; enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface, que
tipo de productos ofrece y en general, cuales son los límites de sus activi-
dades.

P.e. Caja Huancayo

"Sumamos al emprendimiento, satisfaciendo tus necesidades financieras"

2.3 El cambio organizacional

El cambio es hacer las cosas diferentes; el cambio organizacional es una

exigencia en la actualidad para las empresas; no para dejar de ser ellas

10
 mismas o perder su esencia, sino por el contrario evolucionar paralela-
mente en el mercado que se desarrollan, innovando y autorregulándose. El
cambio debe ser transformacional y siempre desde dentro hacia fuera.

El cambio organizacional es un continuo que exige ver en términos organi-

zacionales es ver más allá de lo evidente.

El cambio en las organizaciones, a nivel de impacto significa que las pro-

fundas transformaciones que se producen externa e internamente a cada
momento, requieren una atención y reflexión cuidadosa de los procesos de
cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear
mecanismos para administrarlo, manejarlo. Entendiendo el Proceso del
cambio es importante recordar cómo puede ocurrir un cambio controlado.

Es pertinente destacar aquí que existe en la actualidad aplicaciones moder-

nas y de relevancia mayúscula como es el trabajar con los trabajadores a
nivel de recursos humanos: la gestión del cambio y su respectiva resisten-
cia en los trabajadores.

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un

cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que
haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación
de mejoras.
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes trans-
formaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden es-
tructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

Gráfico N° 3 Fuentes de resistencia

Disponible en http://bit.ly/2azlD3l

2.4 Modelos de cambio y gestión

Existen básicamente 5 modelos de cambio y gestión:

El modelo de cambio de Lewin: se basa en crear la motivación y una

disposición para el cambio (Descongelamiento), para continuar con la
ayuda al cliente a ver las cosas, sentirlas y reaccionar a ellas en una forma
diferente, basándose en un nuevo paradigma (Cambio mediante la Rees-
tructuración cognitiva) y finalmente fomentar en el cliente la asimilación
del nuevo enfoque. (Volver a congelar).

11
 Modelo Sistémico del Cambio: Es una perspectiva integral de transfor-
macionales de los paradigmas organizacionales y sus principales compo-
nentes.

Presenta 3 componentes:

a) Las entradas que se desprenden de las (fortalezas, Oportunidades, De-

bilidades Y Amenazas) Matriz FODA de la Organización.

b) Los elementos objetivos del Cambio. Son los elementos de una organi-
zación que pueden ser objeto de cambio.

P.e. Si la falta de trabajo en equipo es la razón de la baja productividad; el

cambio puede orientarse hacia las personas o hacia las tareas.

c) Las salidas: comprenden representan los resultados finales del proceso:

puede representarse a nivel organizativo, departamental o individual.

Gráfico N° 4 Elementos de cambio

Kreitner, R., & Kinicki, A. (1995). Organizational Behavior (3 ed.). Boston:

Richard D. Irwin Inc. Disponible en http://bit.ly/2aDV9Sj

Modelo de la investigación de la acción: Se refiere a un proceso de

cambio basado en la recopilación sistémica de datos y luego la selección de
una acción de cambio, con base a lo que indican los datos analizados. Su
trascendencia radica en que proporciona una metodología científica para el
manejo de cambio planificado. Posee la aplicación de 5 pasos.

Diagnostico
Análisis
Retroalimentación
Acción
Evaluación

Este modelo otorga dos grandes beneficios: En primer lugar está enfocado
en la problemática y en segundo lugar minimiza la resistencia al cambio.

12
 El modelo de Cambio de sistema total: Para la aplicación de este mo-
delo es básico tener en cuenta el problema y la oportunidad de la puesta
en práctica del cambio. Presenta una secuencia estructura.

Iniciar el programa
Diagnosticar los problemas
Programar las trayectorias
Poner en práctica las Trayectorias
Evaluar los resultados.

El modelo de cambio de Burke – Litwin: Este modelo identifica las va-

riables involucradas en la creación del cambio de primer y segundo orden.
Los autores llaman a este cambio transaccional y este cambio transforma-
cional respectivamente.

Estos dos tipos de cambio provienen del estudio del liderazgo el primero
solo inspira el segundo genera protagonismo como agente de acción en el
trabajador.

Gráfico N° 5 modelo de cambio de Burke – Litwin

Research-Methodology. (2012). Portal Research Methodology.

Disponible en http://bit.ly/2aYYpIO
3. Las competencias y el potencial en la selección de personal

3.1 Las competencias.

Una competencia laboral se podría definir como la capacidad, real y demos-

trada, para realizar con éxito una actividad de trabajo específica.

Alles (2000, p.59), citando a Spencer y Spencer, dice que: Una competen-
cia laboral es una característica subyacente en un individuo que está cau-
salmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño
superior en un trabajo o situación. Y explica que:

13
Característica subyacente significa que la competencia es una parte pro-
funda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia
variedad de situaciones y desafíos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el

comportamiento y el desempeño.

Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice

quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o
estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para ven-
dedores o el número de clientes que compran un servicio.

Además, siguiendo a Spencer y Spencer, concluye que las competencias

son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican “for-
mas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situacio-
nes y duran por un largo período de tiempo”.

La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una

demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de
desempeño definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias
abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades
(Saber Hacer) de un individuo. Así, una persona es competente cuando:

• Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitu-

des) y del entorno (Tecnología, organización, otros) para responder a si-
tuaciones complejas.

• Realiza actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los re-

sultados esperados.

La competencia es un saber hacer frente a una tarea específica, la cual se

hace evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competen-
cia supone conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la inter-
acción que se establece entre el individuo y la tarea y que no siempre están
de antemano.

“Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos

de desempeño en un determinado contexto y refleja los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un tra-
bajo efectivo y de calidad”. (Vargas Leyva, 2005)

¿De qué hablamos cuando nos referimos al concepto de competencia? A

continuación presentamos algunos elementos que la caracterizan: Machado
propone los siguientes criterios:

a. Es personal, es decir, está presente en todos los seres humanos. Esta

condición se observa inclusive en nuestro lenguaje cotidiano cuando
decimos que “aquella persona es muy competente…”; lo mismo no ocu-
rre con respecto a los objetos, que aunque son muy útiles no son “com-
petentes”.

b. La competencia siempre está referida a un ámbito o un contexto en el

cual se materializa. En la medida en que el ámbito de referencia es más
delimitado, es más fácil caracterizarla. Por ejemplo, es más sencillo ex-
plicitar qué sería un “conductor competente” que un “ciudadano compe-
tente”.
c. La competencia representa potenciales que siempre son desarrollados
en contextos de relaciones disciplinares significativas.

14
 d. Las competencias se realizan a través de las habilidades. Una compe-
tencia puede contener varias habilidades que funcionan como anclas
para referirlas a los ámbitos en los cuales las competencias se realizarán.

e. Están asociadas a una movilización de saberes. No son un “conocimiento

acumulado”, sino la vinculación de una acción, la capacidad de acudir a
lo que se sabe para realizar lo que se desea.

f. Son patrones de articulación del conocimiento al servicio de la inteligen-

cia. Pueden ser asociadas a los esquemas de acción, desde los más sen-
cillos hasta las formas más elaboradas de movilización del conocimiento.

g. Representan la potencialidad para la realización de intenciones referidas:

articular los elementos del par conocimiento-inteligencia, así como el de
conocimiento tácito – conocimiento explícito.

Clases de competencias:

Genéricas: no están ligadas a una ocupación particular

Transversales: son necesarias en todo tipo de empleo
Transferibles: se adquieren en procesos de enseñanza aprendi-
zaje
Generativas: permiten el desarrollo continuo de nuevas capaci-
dades
Medibles: su adquisición y desempeño es evaluable

3.2 Perfil de competencias

El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos

que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los com-
portamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño
dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo
como a nivel cualitativo.

Un perfil de competencias puede responder a qué hace, cómo se hace eso

y para qué se hace, teniendo en cuenta lo que se necesita para el puesto,
las condiciones y la cultura de la empresa. En base a todo esto es en lo que
se construye un buen perfil de competencias que sin duda conseguirá un
mayor rendimiento dentro de la empresa en base a elecciones correctas. A
continuación, se presenta un formato de perfil de competencia.

15
 Gráfico N° 6 Perfil de competencia

Carlos Barceló, J. (2016). IMF Business School. [Artículo en un blog] Recuperado de

http://bit.ly/2arQ5wS

Los perfiles de competencias del puesto son el conjunto de comportamien-

tos requeridos para desempeñar de forma eficaz y eficiente un puesto de
trabajo.
El perfil de competencias sirve para:
Realizar la selección de personal

16
 Detectar necesidades de formación y elaborar planes de forma-
ción/desarrollo
Evaluar el desempeño
Evaluar el potencial
Elaborar planes de carrera
Diseñar sistemas de retribución
Diseñar y rediseñar los puestos de trabajo
Diseñar y rediseñar las estructuras organizativas.
En la elaboración del perfil es importante, tener precisadas la clasificación
de competencias propias de cada organización en relación a categorías.

Gráfico N° 7 Clasificación de competencias

CATEGORÍA COMPETENCIA
COGNITIVAS PENSAMIENTO: ANALÍTICO, SISTEMICO, RE-
FLEXIVO, LOGICO, ANALÓGICO, CRÍTICO,
CREATIVO, PRACTICO, DELIBERATIVO Y CO-
LEGIADO.
ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
METACOGNITIVAS
TOMA DE DECISIONES
INSTRUMENTALES METODOLÓGICAS
PLANIFICACIÓN
ORIENTACIÓN AL APRENDIZAJE
TECNOLÓGICAS BASES/DATOS
PC, COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO
LINGÜÍSTICAS COMUNICACIÓN VERBAL
COMUNICACIÓN ESCRITA
MANEJO IDIOMA/EXTR
AUTOMOTIVACIÓN
INDIVIDUALES RESISTENCIA Y ADAPATACIÓN AL ENTORNO
COMPORTAMIENTO ÉTICO
INTERPERSONA- DIVERSIDAD E INTERCULTURALIDAD
LES COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
SOCIALES TRABAJO EN EQUIPO
TRATAMIENTO DE CONFLICTOS
NEGOCIACIÓN
CREATIVIDAD
DE CAPACIDAD
ESPÍRITU EMPRENDEDOR
EMPRENDEDORA
CAPACIDAD INNOVADORA
GESTIÓN POR OBJETIVOS
SISTÉMICAS DE ORGANIZA-
GESTIÓN DE PROYECTOS
CIÓN
DESARROLLO DE LA CALIDAD
DE LIDERAZGO INFLUENCIA Y EMPOWERMENT
DE LOGRO ORIENTACIÓN AL LOGRO
Villa Sánchez, A., & Poblete Ruiz, M. (2004). Practicum y evaluación de competen-
cias. Profesorado: Revista de Curriculum y Formación Del Profesorado, 8(2), 19. Dis-
ponible en http://bit.ly/2aUoDMa

3.3 Capacitación y Desarrollo de competencias.

La capacitación es una proceso de fortalecimiento basada en “aprender ha-

ciendo” cuya utilización responde al objetivo de acompañar a las empresas
en la aplicación de una metodología o herramienta específica de la que IAT
es experto. Su factor clave es la aplicación directa de los nuevos conoci-
mientos en la empresa, satisfaciendo su necesidad de desarrollo de com-
petencias para acometer un trabajo concreto.

El desarrollo de competencias comprende la puesta en practica de progra-

mas de gestión del talento tanto anivel interno de la organziacion (in house
), como a nivel académico (catedra u Puertas abiertas ).
Es vital tener en la capacitacion del desarrollo de competencias los 4 sabe-
res.

17
 Gráfico N° 8 Conjunto de saberes

Disponible en http://bit.ly/2azFob7

Una vez que hemos seleccionado y contratado al nuevo personal, debe-

mos procurar que se adapte lo más pronto posible a la empresa, y capaci-
tarlo para que se pueda desempeñar correctamente en su nuevo puesto.

4. Reclutamiento y convocatoria.

4.1 Principios de reclutamiento.

El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportuna-

mente en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para
que soliciten empleo en la organización

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la

organización a solicitantes capacitados e idóneos.

Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capaci-

tación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a
los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política
de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclu-
tamiento

4.2 Definición y Tipos de convocatoria

Esta etapa consiste en el llamado de los postulantes que cumplan con las
competencias o características que hemos definido en el paso anterior (sin
necesidad de que tengan que cumplir todas ellas). Además de la recolec-
ción de Curriculum de cada postulante.

Algunos de los métodos que se pueden utilizar para esta etapa son:
Anuncios o avisos.
Recomendaciones.
Agencias de empleo.
La competencia.
Consultoras en recursos humanos.
Promoción interna.
Archivos o bases de datos.

La finalidad de la convocatoria es atraer y encontrar a la persona - traba-

jador más calificado e idóneo para el puesto requerido.

18
 Gráfico N° 9 Perfil completo de talento

Fuente: http://desarrollo-organizacional.com.mx/talento.html

Lectura seleccionada 1: El talento humano en las organizaciones.

Cultura, Clima y Cambio Organizacional. Desarrollo Organizacional. (UNAS 2013).
Málaga, E. & Osorio, I. Páginas 49 al 63.

Lectura seleccionada 2: Competencias

Louffat Enrique. Las competencias. Administración del Potencial Humano. CEN-
GAGE. Páginas 25 al 39.

ACTIVIDAD No 1
Participa en el Foro de discusión sobre la “El talento humano en el Perú”, opinan
con sentido crítico y describen vivencias.

INSTRUCCIONES
Lee atentamente las Lecturas Seleccionadas Nº 1 y 2 de la Unidad I.
Escribe tus comentarios participando en el foro de discusión.
A más opiniones recibirás una mayor ponderación al respecto.
Se evaluará la consistencia de la opinión, el aporte al grupo y el uso de biblio-
grafía en la opinión y sustentación de ideas.
Esta actividad será calificada sobre 20 puntos.

19
 GLOSARIO DE LA UNIDAD I
1. Objetivo
Es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones,
el propósito.

2. Ejecución
Realización de una cosa o cumplimiento de un proyecto, encargo u orden.

3. Gestión
Hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar
algo.

4. Perplejidad
Estado de la persona que no sabe lo que debe hacer, pensar o decir.

5. Vanguardia
Conjunto de personas o ideas que están más avanzadas en relación con las
tendencias de su tiempo, desde el punto de vista artístico, científico, ideoló-
gico, etc.

6. Macrotendencias
El análisis de las tendencias globales o “macro tendencias”, permiten ga-
nar conocimiento sobre el comportamiento futuro de aspectos claves que ca-
racterizan a las sociedades, a las organizaciones y a los individuos.

7. Cultura
Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos,
valores, actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las orga-
nizaciones.

8. Potencial
La habilidad no expuesta, el poder reservado, la fortaleza sin explotar, las
capacidades sin descubrir, el éxito sin uso, los dones dormidos, los talentos
escondidos.

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
1. Luofatt, E. (2010). Administración del Potencial Humano. Buenos Aires,
Argentina: CENGAGE Learning .
2. Málaga, E., & Osorio, I. (2013). Cultura, clima y desarrollo organizacional.

20
 AUTOEVALUACIÓN N° 1
1. Administración es la ciencia social basada en:
a. Teorías, técnicas, procesos y procedimientos y métodos que conlleva al
ascenso laboral.
b. Teorías, técnicas, procesos y procedimientos y métodos que conlleva al
logro de objetivos de una empresa
c. Dirige y controla todas las actividades sin ningún tipo de participación sig-
nificativa de los subordinados.

2. “sudar la camiseta de la empresa”

a. Área Personal.
b. Área Técnica.
c. Área legal.

3. Comprende la declaración universal de los derechos del hombre trabajador.

a. Área Personal.
b. Área Técnica.
c. Área legal

4. Talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:

a. Hacer, saber ser, saber convivir, saber saber.
b. Conocimiento, Habilidad, Juicio, Actitud.
c. Conocimiento, empatía, pensamiento creativo, autoconocimiento.

5. Es el reflejo nítido de la ida interna de una organización:

a. Clima
b. Cultura.
c. Cambio organizacional.
6. se puede medir, evaluar, identificar, potenciar y modificar mediante la aplica-
ción de diversos enfoques de gestión humana como por ejemplo: la reinge-
niería o el liderazgo transformacional.
a. Clima
b. Cultura.
c. Cambio organizacional.

7. podría considerarse como la manera de llevar a la práctica las acciones por

parte de la empresa.
a. Clima
b. Cultura.
c. Cambio Organizacional.

8. Son los principios y creencias trascendentes:

a. Valores
b. Cultura
c. Visión.

9. Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transfor-

maciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el apren-
dizaje.
a. Valores
b. Cambio Organizacional.
c. Cultura.

21
10. Es una perspectiva integral de transformacionales de los paradigmas organi-
zacionales y sus principales componentes.
a. El modelo de cambio de Lewin.
b. Modelo Sistémico del Cambio.
c. Modelo de la investigación de la acción.

22
 Unidad II: “El talento y la selección de personal”

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N°1: Análisis de 1. Comprende y aplica co- 1. Valora la capacidad del

puesto rrectamente mediante ca- sentido de organización
1. Selección de personal sos prácticos el cálculo de y disposición para el
2. Evaluación de candida- los impuestos de aduanas aprendizaje personal-
tos que se pagan en una im- colectivo.
portación según el pro-
ducto. 2. Demuestra interés en el
Lectura seleccionada 1:
2. Opera documentos que tema, participa en dis-
La Selección de Personal
resalten el costeo variable cusiones dentro del aula
Selección. Administración y el costeo absorbente. virtual y optimiza su
del Potencial Humano. 3. Reconoce los elementos competitividad
Louffat Enrique.CEN- de los costos industriales.
GAGE. Páginas 75 al 91. 3. Valora la importancia de
Actividad N° 2 participar de formarse
Tema N°2: La Entre- profesionalmente de
vista Grafica un mapa mental so-
manera virtual.
1. Entrevista bre el proceso de selección
2. Elaboración de informe personal.
4. Valora las competencias
Lectura seleccionada 2: y el potencial humano
La Entrevista Tarea Académica Nº 1 para seleccionar al per-
sonal.
Eduardo Barros / Amanda Presenta un tutorial de en-
Entrevista de Selección de trevista tomando como mo-
Recursos Humanos: Virtud delo una estructurada.
y defectos en medio de su
popularidad Revista Eco-
nomía & Administración.
Páginas 12 al 20.
Autoevaluación Nº 2

23
 UNIDAD II: El talento y la selección de personal

INTRODUCCIÓN

En la actualidad las organizaciones necesitan trabajadores con “talento”, esto es

fundamental. Para seleccionarlos pasan por un proceso denominado “selección de
personal”; que constituye en una especie de filtro que permitirá o no el ingreso de
los seleccionados que cubran las expectativas no sólo actuales sino futuras. Si bien
existen pruebas psicológicas que pueden medir dimensiones como conocimiento y
habilidades, la entrevista será la herramienta fundamental para poder evaluar acti-
tudes personales como valores o principios de vida, es así que el manejo adecuado
de la entrevista nos dará excelentes resultados.

Los sub temas a tratar son:

1. Análisis de puesto

Las personas y las organizaciones están involucradas en un continuo proceso de

atracción mutua. Es por ello que hablar de captar el mejor talento representa uno
de los cambios en la última década más importantes para el área de Gestión Hu-
mana es por ello que se diseñó un modelo de Reclutamiento y Selección de Talento
Humano por competencias, a partir del análisis del plan estratégico y su despliegue
en los propósitos institucionales. El enfoque por competencias del modelo promo-
verá y desarrollará cualidades diferenciadoras que determinen el éxito en la eje-
cución de todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja
competitiva representada en su capital humano; se fundamenta en competencias
porque éstas constituyen el elemento responsable y generador de comportamien-
tos que conducen a mejorar el desempeño de las funciones que serán asignadas
a cada colaborador seleccionado. De esta manera, la gestión del talento humano
influye en la competitividad de la organización, pues se alinea al direccionamiento
estratégico y la gerencia de procesos.

El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para

toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los indi-
viduos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución
de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y
los equilibrios de la organización.

En la descripción se detalla:

Qué hacen los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en

el desempeño del puesto.

Cómo lo hacen: Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como eje-
cutan cada tarea.

Para qué lo hacen: Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.

A continuación, se citarán algunas de las muchas definiciones de los autores con-

sultados para el desarrollo del tema.

Gary Dessler: “Procedimiento para establecer las obligaciones y habilidades que

requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debe de contratar para
ocuparlo”.

Munch García: “El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y orga-

nización de información sobre los puestos de una organización. Esta función tiene

24
como metal análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desem-
peñan”.

Ricardo Varela: “Procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de

cada puesto y las características de las personas que deberían contarse para
desempeñarlos”.

Antes de estudiar cada puesto los análisis estudian la organización, sus objetivos,
sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los pro-
ductos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que
generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, infor-
mes oficiales.

Provistos de un panorama general sobre la organización y desempeño, se realizan

los siguientes pasos:

1. Identificación de puestos

Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande

es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o
una investigación directa, con los empleados, supervisores y gerentes.

2. Desarrollo de cuestionario

Tiene como identificación de labores, responsabilidades, conscientes habilida-

des y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.

Identificación y actualización: Se procede primero a identificar el puesto

que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró la última
descripción. Es preciso verificar esta información para no utilizar datos atra-
sados y no aplicar la información a otro puesto.

Deberes y responsabilidades: Muchos formatos especifican el propósito del

puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y responsabilidades
específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: Describe los conocimientos,

habilidades, requisitos académicos, experiencias y otros factores necesarios
para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar
una vacante o efectuar una promoción. Así mismo permite la planeación de
programas de capacitación específica.

Niveles de desempeño: Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda

de los supervisores, los ingenieros industriales que resulte procedente para
determinar dichos niveles.

1.1 Selección de personal

Para seleccionar al personal se tomará las siguientes consideraciones:

Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo

proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o pro-
fesiograma en el que se especifican las características y requisitos profe-
sionales.

Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos

por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el
candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que
indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a
subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos.

25
 Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos in-
dica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es respon-
sable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para
determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento
acorde a lo exigido por el puesto.

1.2 Etapas para su realización y actualización

Un programa de análisis de puestos incluye normalmente las siguientes

etapas:

Etapa de Planeación: en esta etapa se planea y organiza cuidadosamente

todo el trabajo de análisis de cargos para minimizar cualquier tipo de re-
sistencia.

Etapa de Preparación: en esta etapa se reúnen a las personas y se pre-

paran los esquemas y materiales de trabajo.

Etapa de Ejecución: en esta etapa se procederá a recolectar los datos

relativos a cada uno de los cargos que se analizarán y luego se redactará
el análisis.

1.3 Técnicas para recolectar información

Revisión de Documentos: permite a los analistas conocer dónde está la

organización y hacia dónde va dirigida, también se pueden revisar docu-
mentos cualitativos y cuantitativos.

Entrevistas: son diálogos de preguntas y respuestas. Las preguntas pue-

den ser abiertas o cerradas.

Cuestionarios: se deben realizar cuando se presenta dispersión de perso-

nal, se requieren respuestas anónimas y cuando el personal a ser entrevis-
tado es bastante numeroso.

Observación: debemos observar el comportamiento y ejecución de los

procedimientos en la organización.
1.4 Evaluación de candidatos

Cuando se realiza un proceso de selección, es clave determinar si los can-

didatos que técnicamente cumplen con el perfil del puesto, realmente tra-
bajan con los parámetros que la empresa precisa exactamente.

Tenemos las herramientas y los consultores adecuados para valorar a tra-

vés de una evaluación de competencias, si realmente las personas que el
cliente estima que encajan en el puesto que quieren cubrir están en el nivel
de actitud y aptitud que el puesto a cubrir necesita.

El servicio de evaluación que ELIGE propone es personalizado, diseñamos

la estrategia junto con nuestro cliente, para determinar qué factores son
claves para medir y valorar.

Nuestra misión es trasmitir a la empresa una foto, lo más ajustada posible,

de las aptitudes específicas del candidato pre-seleccionado con respecto al
puesto a cubrir y la cultura de la empresa.

26
 En función de las necesidades estratégicas de la organización contamos con
una biblioteca de pruebas y recursos, que nos dan las herramientas nece-
sarias para evaluar de forma objetiva a los candidatos en un proceso de
selección.

Nuestra ventaja es aplicar nuestros conocimientos de desarrollo directivo a

la evaluación. Así evaluamos expertos a través del desempeño, potencial e
inteligencia emocional.

HERRAMIENTAS

Ejemplos:

Entrevista BEI ( Behavioral Event Interview)

Pruebas situacionales (Role Play, Casos de Negocio, pruebas de equipo,
grabaciones,)
Cuestionarios motivación, expectativas y de autovaloración
Cuestionarios psicotécnicos (Hogan, MBTI, FIRO- B, OPQ, DISC, Papi
Kostick,…)
Pruebas de conocimiento ( CAPMAN, para inglés)

2. La Entrevista

2.1 Entrevista

La empresa quiere que sus trabajadores sean los más adecuados. Por eso
realiza procesos de selección para conocer a los candidatos y “quedarse”
con los mejores. La prueba más importante del proceso de selección es la
entrevista en la que un entrevistador decidirá por el comportamiento y por
las respuestas que del postulante para ver si es un buen candidato al
puesto.

El objetivo principal del entrevistador está claro: obtener la mayor cantidad

de información posible, sin desvelar aquellos datos que considera más
oportuno revelar en un segundo contacto. Para ello hará una serie de pre-
guntas que le confirmarán la adecuación al puesto ofertado o, si no hay
una vacante en ese momento, a las futuras necesidades de la empresa.

El seleccionador busca a una persona motivada, que le convenza, y que le

demuestre que está haciendo la elección adecuada.

Como se sabe existe, la escasez de candidatos adecuados, para ello es

necesario ser muy buenos entrevistadores para detectarlos. Nuestra tarea
puede definirse con la frase “separar la paja del trigo”. Nuestro desafío es
ver más allá de las apariencias. Las buenas selecciones se nutren de bue-
nos candidatos y de buenos reclutadores. Para serlo, estos últimos deben
conocer y cumplir con todos los pasos. Los mayores errores se producen
cuando:

• No se releva adecuadamente el perfil. Hay que reflexionar sobre todos

los aspectos necesarios.
• No se analiza la trayectoria previa del postulante.
• No se realizan entrevistas profundas.
• No se prueban técnicas adecuadas.
Se selecciona en una sola instancia. Los métodos más seguros son los
que constan de varias etapas (iterativos).
No se piden referencias.
Se aceptan a personas que no se corresponden con el nivel del puesto,
por falta o por exceso.

27
 El éxito requiere tiempo, dedicación, personas entrenadas en entrevis-
tas, un proceso con varios pasos de selección, y una confrontación pro-
funda del candidato preseleccionado con el perfil de la búsqueda.

La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal;

es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto
de la aceptación de un candidato.

Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera

satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe
una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre am-
bos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. Las pa-
labras, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al inter-
cambio de conceptos que constituye la entrevista.

Durante la misma, cada participante tiene su papel y debe actuar dentro

de él, estableciendo una norma de comunicación en un marco acotado por
el tiempo y tema a tratar.

2.2 Tipos de entrevistas de selección laboral

Entrevista directa
El entrevistador es quien plantea las preguntas desde el principio y las
hace de forma muy concreta.

Entrevista mixta
Un tipo de entrevista muy frecuente. Permite al entrevistador hacer
preguntas concretas pero también plantear opiniones y comentarios.

Entrevista Libre
Este tipo de entrevista exige haber realizado una buena preparación.
El entrevistado después de haber preguntado un par de detalles del CV
y quizás contado brevemente las razones de la reunión, lanzará el co-
nocido “Hábleme de Ud., ¿por qué le interesa este puesto?”. Esta en-
trevista, quizás más estresante para algunas personas, sin embargo
tiene muchas más posibilidades y expectativas de ser más provechosa
para ambas partes. Por una parte, el postulante adquiere más con-
fianza al poder decir realmente lo que quiere y por otra el entrevistador
sólo tiene que hacer de vez en cuando preguntas pertinentes.

Entrevista Grupal
Este tipo de entrevista se utiliza en procesos de selección donde con-
curren un elevado número de candidatos.

El seleccionador, quien está presente junto con uno/dos colegas más u

observando a través de un cristal, plantea un caso a resolver. Puede
ser un caso de resolución de conflictos, de ampliación de producción,
etc. en el cual cada uno de los presentes deberá presentar su solución
al problema planteado y debatirlo junto con sus compañeros. A cada
participante se le asigna un puesto. El hecho es que cada uno de las
personas actuará conforme a como es en realidad sin darse cuenta.

La resolución del caso en sí no tiene importancia. Lo que el selecciona-

dor valorará será el desenvolvimiento de cada uno en grupo: la postura
que adopto (líder, conciliador, organizador, etc.), el modo en cómo se
enfrentó a la situación y cómo trató de resolverla.

• Entrevista de Panel

28
 Esta entrevista se puede realizar con varios entrevistadores a la vez en
una única sesión o mediante una serie de encuentros con distintas per-
sonas que entrevistarán al candidato desde la perspectiva de los dis-
tintos puestos que ocupan.

Este tipo de entrevista se suele realizar para determinar desde distintos

puntos de vista si su incorporación es positiva para la empresa y, de
ser así, en que puesto encajaría más. La ventaja para el candidato es
que conocerá a los jefes de distintas áreas y por tanto la empresa con
mayor profundidad. Suelen ser entrevistas más técnicas.

• Entrevista por teléfono

Cada vez es más frecuente que los seleccionadores realicen entrevistas
por teléfono. Suelen utilizarse para confirmar datos del Currículum Vi-
tae y profundizar en los aspectos más relevantes para la posición que
desean cubrir.

Son importantes y suelen ser decisivas para citar o no al candidato

para una entrevista personal.

2.3 Distintos tipos de preguntas para la entrevista

Preguntas cerradas
Las que se pueden contestar con una sola palabra, por lo general, sí o
no. De la respuesta suele derivar otra pregunta.

Preguntas de sondeo
Sencillas y cortas tales como: ¿por qué?, ¿cuál fue la causa?, ¿qué
sucedió después?, etc.

Preguntas hipotéticas
Se le presenta al entrevistado una situación hipotética, un caso, por ej.
Que se relacione con el puesto o la empresa, para que lo resuelva:
¿Qué haría usted…si…¿Cómo manejaría usted…? ¿Cómo resolvería us-
ted…? En caso de … .

Preguntas malintencionadas
Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. No
son útiles ni aconsejables.

Preguntas provocadoras
Son muy útiles para evaluar la reacción del candidato. Se las formula
repentinamente, de modo que además interviene el factor sorpresa.

Preguntas que sugieren la respuesta esperada

Aquellas donde es claro qué se espera que el entrevistado responda,
por ej.: “Ud. se propone terminar su carrera, ¿verdad?”.

Preguntas abiertas
Inducen al entrevistado a explayarse sobre el tema y permiten obtener
mucha información y evaluar otros aspectos de su desempeño: moda-
lidad de expresión y relación, utilización del lenguaje, capacidad de
síntesis, lógica de la exposición, expresión corporal, etc.

2.4 El perfil y el currículum

Cualquier búsqueda parte de algo elemental:

29
 LA LECTURA INTELIGENTE DEL PERFIL REQUERIDO Y DEL CV DE LA PER-
SONA A ENTREVISTAR

Cuando se inicie un proceso de selección Ud. deberá comenzar por leer una
cantidad considerable de CV, ya sea porque se publicó un anuncio o porque
se ha hecho una preselección con la ayuda de una base de datos.

El primer punto y fundamental es que antes de comenzar la lectura de CV,

Ud. tenga absolutamente claro los requisitos para el puesto. Esto le será
de mucha utilidad. A partir de estos podrá hacer rápidamente tres “pilas”
de cvs, los que SÍ cumplen, los que NO cumplen y los dudosos.

A partir de criterios simples tales como:

• EL SEXO
• LA EDAD
• LA IDONEIDAD

2.5 Preparación para la entrevista

Hay que manejarse con el perfil relevado de nuestro cliente, interno o ex-
terno. A partir de allí hay que tomar el tiempo necesario para revisar los
antecedentes y las condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos
personalmente.

1. Destine tiempo suficiente para la entrevista

No arme su agenda superponiendo compromisos o con muy poco es-
pacio entre las entrevistas; tenga en cuenta que el entrevistado puede
llegar tarde, que Ud. puede demorarse en atenderlo, que la entrevista
puede ser más larga, o que Ud. puede tener necesidad de utilizar
tiempo extra para analizar los datos obtenidos de la misma.

2. Prepare un ambiente apropiado

Tenga en cuenta las siguientes reglas:

Que sea en privado. Esto es muy importante para que los aspirantes
puedan hablar con libertad.
Que haya un mínimo de distracciones. Entre éstas se incluye un te-
léfono que suena sin que nadie conteste, personas que entran de
improviso en la oficina, o su propia distracción si Ud. está pensando
en todo el trabajo que tiene que hacer.
Que el aspirante pueda estar cómodo. Su comportamiento y su ac-
titud general como entrevistador determinarán en gran parte el
grado de comodidad del visitante. Haga lo que pueda por crear un
ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cómodo, Ud. se ase-
gurará una entrevista más productiva.
Que ambos ocupen lugares apropiados.
Recuerde que cualquier cosa que Ud. encare, saldrá mejor si le de-
dica un tiempo mínimo de preparación.

2.6 La actitud del entrevistador

Evitar la postura dogmática.

Mostrar sinceridad y franqueza en vez de astucia y sagacidad.
Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar
todas sus respuestas.
Antes de entrar de lleno en el tema es aconsejable apelar a la
amabilidad con preguntas tales como:
¿Te costó mucho llegar hasta aquí?

30
 ¿Encontró lugar para estacionar el auto?
El tiempo utilizado para este tipo de preguntas no debe demorar
más de 30 segundos. Luego se debe dirigir la conversación hacia lo que
nos interesa.

EJEMPLO: “Me alegra mucho que no le haya costado llegar, porque me

gustaría que empezáramos a hablar sobre el interés que tiene usted
en nuestra vacante…”

Estimular al aspirante para que hable

Es muy importante comenzar bien, porque esto nos ayudará en el resto
de la entrevista, ya que el entrevistado va a focalizar su atención en
nosotros, se crea un clima cordial y una sincera simpatía.

Vale destacar que usted no debe ser un nuevo amigo del entrevistado,
sino solo una persona cordial, que deberá lograr que el entrevistado se
sienta cómodo de modo que le cuente todo lo que usted necesita saber
para formar una decisión. Recuerde que una buena decisión es buena
para ambas partes, no solo para usted.

Lo que NO debe olvidar:

Releer el CV para saber antes de la entrevista a quién va a en-

trevistar.
Tener en claro los requisitos del perfil.
Tener un listado de las preguntas no aceptables (dependientes
de cada país y sus usos y costumbres).
Preparar tres o cuatro preguntas clave que no debe omitir en la
relación con el CV y el perfil.
Antes de la entrevista
Analice el CV del candidato
Planifique las preguntas a formular
Basándose en la descripción del puesto, agregue preguntas adi-
cionales si es necesario
Durante la entrevista
Preséntese y tranquilice al candidato.
Explique la forma en que se llevará a cabo la entrevista: “Yo
hago las preguntas primero, y luego será su turno”.
Utilice las preguntas brindadas. Estas se idearon para obtener
información general y específica sobre las habilidades del candidato.
Tome notas.
Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas.
Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento.
Después de la entrevista
Analice toda la información relevante y realice su análisis inme-
diatamente después de la entrevista.
Complete los formularios necesarios.

2.7 Cómo desarrollar entrevistas laborales exactas, justas y efectivas

En numerosas ocasiones, aquellos que trabajamos en las áreas de gestión

de empresas, tenemos que seleccionar y entrevistar personas para distin-
tos cargos y la mayoría de nosotros no hemos recibido ningún tipo de en-
trenamiento acerca de cómo realizar correctamente el proceso de selec-
ción. Dentro de este proceso, la entrevista normalmente tiene un papel
fundamental, aunque durante el último tiempo su utilización ha sido am-
pliamente criticada.

Algunas de las objeciones que se interponen a las entrevistas laborales son:

31
 a. Falta de Exactitud
Si bien es cierto que la entrevista personal es una parte fundamental de
cualquier proceso de selección, es considerada como una de las menos
exactas o confiables. Además, las investigaciones han demostrado que
la entrevista personal sólo es exacta en un 14% de las ocasiones para
predecir el éxito de una persona en un cargo. Aun así, las mismas in-
vestigaciones muestran que un 90% de las decisiones de contratación
se toman durante la entrevista.

b. Propensión a la Discriminación
De la forma como normalmente se realizan las entrevistas personales,
es muy fácil que el entrevistador introduzca preguntas que pueden ser
consideradas discriminatorias, ofensivas y totalmente irrelevantes para
el trabajo específico que desarrollaría la persona. Por ejemplo, cuando
se pregunta a una mujer joven si piensa casarse y tener hijos.

En Estados Unidos existe el “Equal Employment Opportunity Council”,

que es una organización orientada a garantizar la objetividad en los pro-
cesos de reclutamiento, selección y contratación, para prevenir la discri-
minación. La legislación estadounidense intenta prevenir específica-
mente cualquier tipo de discriminación en base a sexo, raza, color, reli-
gión, orientación sexual y muchos otros aspectos. Sólo se acepta como
válidas aquellas preguntas que están directamente relacionadas con el
trabajo y con el desempeño de la persona en él. A la luz de este tipo de
legislación, la entrevista personal realizada de acuerdo al método tradi-
cional, normalmente es totalmente indefendible como proceso objetivo
de selección.

En nuestro país, así como en la mayoría de los países latinoamericanos,

no es común preocuparse por tener un proceso de selección totalmente
objetivo con lo cual, es muy fácil encontrarse con preguntas poco apro-
piadas o aceptables.

2.8 Elaboración de informe

Cuando ha sido completado el proceso de evaluación, el evaluador cuenta
con suficiente información, que una vez procesada ha de dar lugar a dos
tipos diferentes de comunicaciones, destinadas a cada una de las partes
interesadas.

a) El demandante (la empresa)

b) El postulante

- En el primer caso elaborará un informe de evaluación.

- En el segundo caso brindará una devolución verbal al interesado.

El informe es una comunicación escrita y por lo tanto debe ser considerado

desde el punto de vista de las características requeridas por el receptor al
que va dirigido.

El informe es un relato escrito acerca de un candidato, sobre la base del

perfil acordado, que permanecerá a través del tiempo, pudiendo ser con-
sultado en diferentes ocasiones.

Una vez realizado el proceso de evaluación compuesto por la entrevista y

las técnicas, la información obtenida requiere ser elaborada.

32
Resulta útil trabajar sobre una estructura que permita organizar las ideas
y que facilite al destinatario su lectura y comprensión.

Un informe laboral no tiene que ser demasiado extenso; puede tener de

una a cinco carillas. Entre dos y tres carillas es una extensión normal.
Lo esencial del informe va en las conclusiones porque muchísimas veces es
lo único que se lee. Y si resulta interesante, se lee el resto.

El acceso al material debe ser restringido al área de Recursos Humanos o

Personal; no obstante, la información puede utilizarse funcionalmente.
No es aconsejable que circule por la empresa; debe tener una sede en la
que pueda ser consultado eventualmente por quienes tienen una relación
de autoridad con el candidato y que intervienen en la decisión.

Cuando una empresa empieza a trabajar con evaluaciones y no cuenta con

un procedimiento establecido, necesita recibir asesoramiento acerca de
cómo proceder con este material.

Ejemplo:

“Este material que ustedes reciben es de carácter confidencial; no tiene

que estar al alcance de otras personas; es un aporte para que ustedes se
informen y cuenten con más elementos para tomar sus decisiones. Lo pue-
den compartir con personas que tendrían una relación de autoridad con el
evaluado”.

Se puede empezar haciendo la presentación del candidato, descriptiva-

mente: si ha tenido empleos anteriores de carácter free lance, vive en la
ciudad, es del interior, comparte su vivienda con un compañero, etc.

Se comienza caracterizando al candidato, dedicándole tres o cuatro renglo-

nes a presentarlo.

En la carátula, se consignan la tarea, los datos personales y la fecha de

evaluación.

I. Aspectos Intelectuales: generalmente se incluyen al comienzo de un

informe, porque enmarcan y ubican el nivel de complejidad en el que logra
descodificar la realidad y el tipo de proceso intelectual que efectúa: si de-
clara, acumula, coteja, elabora, etc.

Todos los aspectos relativos al aprendizaje y a la resolución de problemas

dependen de los aspectos intelectuales.

Es importante diferenciar el nivel de rendimiento intelectual actual del nivel

potencial. Los aspectos intelectuales deben ser considerados desde la pers-
pectiva de su aplicación: cómo aprende, cómo maneja la información, cómo
toma decisiones.

II. Comportamiento manifiesto: cuando se realizan evaluaciones psico-

lógicas puntuales, generalmente el solicitante es quien envió a la persona
para ser evaluada, realizó la primera entrevista de selección y tiene una
imagen del candidato.

Al describir al candidato, incluimos cómo se conduce durante la entrevista,

su apariencia física, cómo está vestido, sus modales, su lenguaje y sus
circunstancias cotidianas, el “aquí y ahora” de la entrevista y el “todos los
días” de su escenario habitual.

33
 III. Dinámica de la Personalidad: se propone identificar características
personales, rasgos de su conducta detectados a través de las pruebas y su
dinámica.

Se trata de una opinión diagnóstica, emitida a partir de recursos técnico-

profesionales.

Deberá ser expresada de manera accesible para un interlocutor común, y

los conceptos psicológicos deberán expresarse en lenguaje corriente.

Las zonas que desde la mirada del evaluador- resulten grises en el material
proporcionado por el candidato pueden ser explicitadas u obviadas, es decir
no emitir opinión al respecto o mencionarlas como aspectos, con respecto
a los cuales no se está en condiciones de opinar.

El informe de evaluación no tiene el propósito de calmar y resolver todos

los interrogantes que puede formularse el cliente.

IV. Conclusión: apartado final del informe que incluye una síntesis, inte-
grada por los aspectos que el evaluador considere relevantes, como para
caracterizar al evaluado, en función del perfil buscado.

El evaluador compromete su opinión, fundamenta sus apreciaciones y com-

parte sus criterios. Puede incluir además recomendaciones para su direc-
ción e indicaciones acerca del entrenamiento o inducción requeridos.
La inclusión de escenarios puede contribuir a ofrecer un panorama más
abierto para tomar decisiones.

2.9 Etapa final de la entrevista: La devolución

La devolución es la etapa final de la entrevista de evaluación, en la cual el

profesional “devuelve” el material recogido. Dicho material ha sufrido un
proceso de transformación, creación y re-creación, a partir de operaciones
tales como:

Selección
Descodificación
Correlación
Comparación

Con los estándares esperados, construidos sobre la base de la amplia ga-

lería de postulantes que el evaluador guarda en su memoria, y la jerarqui-
zación según los criterios de valor sustentados.

En esta etapa el evaluador asume un rol activo, tiene la palabra, y el eva-

luado presta atención porque los papeles se invierten y va a recibir una
opinión, un dictamen, una orientación o una definición.

Las expectativas habituales del postulante se refieren al motivo de la eva-

luación: le interesa saber si ha sido aprobado.

Algunos, más competitivos que otros, quieren saber cómo salieron, cuál ha
sido su “puntaje” en relación con la población de referencia.

Otros se interesan por escuchar la opinión profesional, porque la mayoría

de los postulantes son personas que no han hecho una consulta psicológica,
y experimentan la curiosidad de saber qué es lo que piensa, detecta y opina
el profesional.

34
La devolución es la oportunidad para explorar la información obtenida y
profundizar en el conocimiento del postulante. Esta exploración constituye
el mejor recurso que el evaluador puede desarrollar.

La herramienta en la cual puede apoyarse es la pregunta:

(A veces directa) ¿Qué situaciones lo enojan? ¿Cómo reacciona en esas

situaciones?

(Generalmente tangencial) Cuando usted siente que enfrenta una injusti-

cia, ¿qué pasa?, ¿se atreve a plantearla o a realizar una propuesta dife-
rente?

(Sugerente) Si usted cuenta con una buena propuesta, ¿consideraría la po-

sibilidad de traslado? ¿Qué es para usted una buena propuesta?

(Abierta) ¿Cuál es su mejor recurso? ¿Y sus debilidades?

(Reflexiva) Yo me pregunto, ¿sus cambios laborales están relacionados con

mejoras económicas o con búsqueda de novedades?

La devolución ofrece al evaluador el logro de una síntesis, para la cual re-

quiere confrontar sus hipótesis, ya que seguramente no desea correr el
riesgo de producir una construcción fantasiosa, gratificante para su “mundo
interno” pero poco consistente desde el punto de vista del desarrollo de su
rol profesional.

La devolución es la información que el evaluador brinda al candidato, más

allá de la decisión que la empresa tome en relación con su postulación.

Es una opinión profesional acerca de su persona, en relación con sus posi-

bilidades laborales, sus fortalezas, sus debilidades, el nivel de complejidad
que puede manejar hoy, el nivel de complejidad potencial al que podría
acceder, las áreas de interés, las zonas de conflicto, los obstáculos que lo
frenan, las metas que le atraen, sus recursos.

35
 Gráfico N° 10 Proceso de selección

Ferpa. Identificación y Desarrollo del Talento Humano. Disponible en

http://bit.ly/2aWWyVC

Lectura seleccionada 1: La Selección de Personal

Selección. Administración del Potencial Humano. Louffat Enrique. CENGAGE. Pági-
nas 75 al 91.

Lectura seleccionada 2: La Entrevista

Eduardo Barros / Amanda Entrevista de Selección de Recursos Humanos: Virtud y
defectos en medio de su popularidad Revista Economía & Administración. Páginas 12
al 20.
Disponible en: http://bit.ly/1Wzp67U

ACTIVIDAD No 2
Grafica un mapa mental sobre el proceso de selección personal.

INSTRUCCIONES
Lee atentamente los temas y las lecturas seleccionadas Nº 1 y 2 de la Unidad
II.

Grafica un mapa mental sobre el proceso de selección personal.

Esta actividad será calificada sobre 20 puntos.

36
 GLOSARIO DE LA UNIDAD II
1. Selección
Proceso usado para contratar o promover individuos.

2. Actitudes
Es el comportamiento habitual que se produce en diferentes circunstancias. Las
actitudes determinan la vida anímica de cada individuo.

3. Habilidades
Es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para
llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio.

4. Conocimiento
Capacidad del ser humano para comprender por medio de la razón la naturaleza,
cualidades y relaciones de las cosas. Es un conjunto de información almacenada
mediante la experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a través dela introspec-
ción (a priori).

5. Convocatoria
Anuncio o escrito con que se convoca a varias personas.

6. Proceso
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar jun-
tas en los elementos de entrada los convierten en resultados.

7. Validez
Es la propiedad de aquello que es válido.

8. Confiabilidad
Fiabilidad, probabilidad de buen funcionamiento de una cosa.

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
1. Barros, E., & Amanda. (s.f.). Virtud y defectos en medio de su popularidad.
Economía & Administración.

2. Machado, Nílson José. “Sobre a idéia de competência”. In: Perrenoud, Phillippe

et. al. (2002). As competências para ensinar no século XXI. A formação de pro-
fessores e o desafio da avaliação. São Paulo, Artmed Editora

3. Luofatt, E. (2010). Administración del Potencial Humano. Buenos Aires, Argentina:

CENGAGE Learning .

37
 AUTOEVALUACIÓN N° 2
1. Captar el mejor talento representa uno de los cambios en la última década
más importantes para el área de:

a) Gestión Humana
b) Administración de recursos humanos
c) Personal - Laboral

2. Describir las Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño

del puesto los trabajadores se refiere a:

a) Que hacen los trabajadores

b) Como lo hacen los trabajadores
c) Para que lo hacen los trabajadores

3. Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande

es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o
una investigación directa, con los empleados, supervisores y gerentes.

a) Descripción de puestos
b) Alcance de puestos
c) Identificación de puestos

4. Se deben realizar cuando se presenta dispersión de personal, se requieren

respuestas anónimas y cuando el personal a ser entrevistado es bastante nu-
meroso.

a) Cuestionarios
b) Entrevistas
c) Encuestas

5. La finalidad es conseguir la mayor cantidad de personas y tener mayores po-

sibilidades de encontrar al trabajador idóneo.

a) Requerimiento de personal
b) Reclutamiento de personal
c) Evaluación de personal

6. Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera

satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una
correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre ambos con-
siste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. Las palabras, los
ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de con-
ceptos que la constituye.

a) La entrevista
b) El cuestionario
c) La conversación

7. Un tipo de entrevista muy frecuente. Permite al entrevistador hacer preguntas

concretas pero también plantear opiniones y comentarios :
a) Entrevista grupal
b) Entrevista Mixta
c) Entrevista directa

38
8. Cuando ha sido completado el proceso de evaluación, el evaluador cuenta con
suficiente información, que una vez procesada ha de dar lugar a dos tipos
diferentes de comunicaciones, destinadas a cada una de las partes interesa-
das, las cuales son:

a) El empresa – el postulante
b) El postulante – el entrevistador
c) La empresa – El entrevistador

9. La devolución de resultados de la entrevista es la oportunidad para explorar

la información obtenida y profundizar en el conocimiento del postulante:

a) Es el mejor recurso para corroborar información.

b) Es una técnica psicológica muy confusa
c) Solo debe darse al candidato contratado

10. Es un proceso que realiza el área de recursos humanos de cada empresa con
el objetivo de contratar a una persona para que ocupe un puesto de trabajo
vacante y pueda desempeñarse eficientemente en ella. La persona que sea
elegida debe de cumplir con el perfil del puesto requerido, a través del cual,
se solicita generalmente competencias como adaptarse a los cambios y ne-
cesidades del centro de trabajo:

a) Contratación de personal
b) Selección de personal
c) Capacitación de personal

39
 Unidad III: Enfoques de mejora de talento humano

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N°1: Enfoques organizacio- 1. Identifica los diversos enfo- 1. Valora la capaci-
nales parte I ques de la gestión del talento dad del sentido
1. La Reingeniería humano, sus principales apor- de organización y
tes, bases científicas y aplica- disposición para
Tema N° 2: Enfoques organiza- ciones. el aprendizaje
cionales parte II personal- colec-
1. El empowerment Actividad N° 3 tivo.
Diseña un proyecto de identifica-
Lectura seleccionada 1: Enfoques ción o retención del talento hu- 2. Demuestra inte-
en gestión humana mano. rés en el tema,
participa en dis-
Enfoque de proceso en la gestión de Control de Lectura Nº 2 cusiones dentro
recursos humanos. Ingeniería Indus- Prueba objetiva de los temas 1, 2, del aula virtual y
trial, vol. XXVIII, núm. 1, 2007. Pá- 3 y 4, además de los contenidos optimiza su com-
ginas 9-12 Instituto Superior Politéc- de las lecturas seleccionadas. petitividad
nico José Antonio Echeverría La Ha-
bana, Cuba. 3. Valora la impor-
tancia de partici-
Tema N° 3: Enfoques Individua- par de formarse
les parte I profesionalmente
1. El coaching de manera vir-
tual.
Tema N° 4: Enfoques Individua-
les parte II 4. Valora las com-
1. El Mentoring petencias y el po-
tencial humano
Lectura seleccionada 2 : Coaching para seleccionar
al personal.
Coaching: Bases psicológicas y preci-
siones. Rodríguez, Cristhian. Revista
Psicolaborando Magazine. Visión
Grafica. Páginas 75 al 78.
Autoevaluación Nº 3

40
 UNIDAD III: Enfoques de mejora de talento humano

INTRODUCCIÓN

En los últimos años la necesidad de mejorar el trabajo en la organización ha generado

nuevas metas y objetivos con las capacidades de sus empleados, generando así en-
foques organizacionales que ayudan a encontrar o mejorar el talento en cada uno de
los miembros de un equipo y así convirtiéndolo en un miembro potencial para la
organización generando muchos beneficios hacia el trabajador y la organización.
1. Enfoques organizacionales parte I

1.1 La Reingeniería

Es un proceso de remodelación de los procesos en la empresa para lograr

mejoras en medidas de desempeño y rendimiento es así que se pretende
optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.

Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso

total de rediseño en las empresas acorde con las nuevas exigencias del
mercado y de la propia organización; en tres términos es un modelo de
gestión que tiene por finalidad canalizar de manera efectiva el cambio.

Este proceso se fundamenta sustenta en las denominadas tres “C”

mencionadas así debido que sus conceptos comienzan escribiéndose con
esta consonante.

Cambio: Representa lo único continuo en la organización; las empresas

preparadas para el cambio es muy probable que tengan mayor éxito y al
mismo tiempo no sean vulnerables en etapas de crisis. Busca que las em-
presas sean más efectivas.

Eficiencia + eficacia = efectividad.

Competencia: Comprende la optimización de la calidad en los procesos,

es vital aquí tener un proceso de mejora continua propia y al mismo tiempo
de contención para reinventarse en caso que se tengan que adecuar las
medidas tomadas.

Cliente: Es la razón de ser de la optimización del servicio, es a quien bus-

camos destacar y en consecuencia hay que tener empatía organizacional;
es decir hay que ver las cosas y circunstancias desde su perspectiva, para-
digma y punto de vista con la finalidad de lograr su satisfacción.
1.2 El empowerment1

“Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, ca-

pacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa,
desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de
esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus
trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso
de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los
objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organi-

zación delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisio-
nes ya no de-pende de una sola persona, sino que los trabajadores

1
http://www.degerencia.com/tema/empowerment
41
 poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a
cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de

dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano hu-
mano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reempla-
zando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel
más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo
en equipo.

¿Por qué darle mayor poder al empleado?2

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algu-

nos ge-rentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie".
Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites
bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados.

A continuación, detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a

los empleados:

a) Se impulsa la autoestima y la confianza

b) El personal participa en la toma de decisiones
c) Se puede medir el rendimiento de los empleados
d) El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
e) Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos”

Gráfico N° 11 Empowerment

Fuente: http://aiesec.org.mx/category/liderazgo/page/5/

2. Enfoques individuales parte I

2
http://aiesec.org.mx/category/liderazgo/page/5/
42
 2.1 El coaching3

Es una metodología de trabajo que tiene fundamental propósito generar la

mejora y el cumplimiento de objetivos concretos y demostrables, a lo que
de ahora en adelante llamaremos metas. La diferencia entre objetivos y
metas, básicamente es que los primeros son deseos liricos, intenciones
subjetivas que son de difícil comprobación en un tiempo determinado al
carecer muchas veces de calendarización; por otro lado las metas son un
conjunto de planes programados para su concreción, son específicas, me-
dibles, alcanzables, realistas y establecidas en un tiempo de-terminado.
Es importante señalar también que el coaching no es un proceso directivo;
tiene tres elementos: Coach (quien brinda el servicio) Coaching (proceso
aplicativo) Coachee (beneficiario del Proceso); Por otro lado implica una
metodología dinámica e interactiva planificada con metas programadas y
posee 3 requisitos fundamentales para su aplicación:

El darse cuenta. (La capacidad de ser consecuentes de apreciar la realidad

acorde a lo que realmente queremos conseguir, algunos le llaman concien-
cia)

La Responsabilidad. (Comprende el asumir las riendas de las acciones a

tomar y la libertad madura de asumir los resultados favorables o no, pro-
ducto de sus decisiones. Exige más que voluntad, decisión y ejecución.

Gestión de cambio. (Es la certeza de que podemos alcanzar nuestra meta

y el cambio planificado propuesto; comprende la competencia de concretar
mediante un proceso de evolución continua.

En definitiva el coaching no es para todos los seres humanos ni efectivo

para todas las organizaciones; sino para aquellos que poseen los 3 requi-
sitos señalados y los cuales se determinan en un proceso de liderazgo
transformacional y no una mera acción inspirada en deseo de mejora.

3. Enfoques individuales parte II

3.1 El método SALAMI

Es un proceso de optimización del potencial individual, es desarrollar los

recursos escondidos” a nivel personal podríamos explicarle a una persona
lo siguiente – “es rebelarte ante tus temores e innovar tus paradigmas”

Exige reinventarse, construir y conseguir lograr una versión más sólida,

productiva – integral de tus competencias. Por otro lado es disfrutar el es-
fuerzo a nivel personal y profesional.

El requisito fundamental para poner en práctica el método salami es “no

boicotear-se” pues implica libertad individual, resiliencia y mejora conti-
nua).

¿Qué significa no boicotearse?

Es un proceso actitudinal que representa responsabilidad y productividad

teniendo como base ser líder; es vital precisas que el método SALAMI no

3
Ravier, Leonardo “Un panorama del caótico mundo del coaching”, MateriaBIZ, no-
viembre 2008. Disponible en: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhu-
mano/nota.vsp?nid=39432

43
 es aplicable a todos y por lo tanto tampoco todas las organizaciones están
preparadas para su implementación.

Los principales boicoteadores son 5, los cuales Los mitigan, limitan, redu-
cen las posibilidades de éxito y felicidad, al mismo tiempo generan deses-
peranza y mediocridad.

En términos muy simples es expresar al inicio de nuestras frases lo si-

guiente:

a) “Es que”: “es que tú no sabes lo que yo he vivido”, Genera invalidación,

mu-tila trascendencia y el mérito a la persona.

b) “casi”: “Casi termino el proyecto”; propicia frustración, aparentemente

genera optimismo, aunque su acumulación almacena insatisfacción.

c) “Porque a mí “: “Porque a mi Dios, toda la vida me pasa lo mismo, yo

que daño he hecho” constituye victimización y darse la licencia así
mismo y a los demás de que “sientan pena por él”.

d) “Algún día”: “Algún día te voy a demostrar de que soy capaz” genera
el acto de postergar los planes o acciones; edifica procrastinación.

e) “Pero”: “Excelente proyecto estimado colega, pero lo hubieras presen-

tado antes, ahora no hay presupuesto” transmite intrascendencia, dé-
ficit de reconocimiento y fomenta invalidación.

Si cada uno de nosotros se boicotearía menos, tendríamos mejores posibi-

lidades de éxito, progreso y desarrollo integral en todos nuestros ámbitos
de desempeño.

En el sector empresarial aplicar el método salami generar la puesta en ac-

ción en paralelo de planes de mejora; no solo basta con no boicotearse,
sino tener apertura a la innovación y al cambio; aquí es recomendable eje-
cutar algo muy polémico; sin se pretende innovar, sería pertinente c contar
con alguien que no encaje ni en el perfil ni en lo esperable y rutinario; por
ello el método salami identifica, valora, re-tiene y genera talento y capital
humano; los empresarios que invierten en ello generan valor agregado
tanto a nivel personal como organizacional.

Lectura seleccionada 1: Enfoques en gestión humana

Enfoque de proceso en la gestión de recursos humanos. Ingeniería Industrial, vol.

XXVIII, núm. 1, 2007. Páginas 9-12 Instituto Superior Politécnico José Antonio
Echeverría La Habana, Cuba. Disponible en: http://bit.ly/1U2HvIj

Lectura seleccionada 2: Coaching

Coaching: Bases psicológicas y precisiones. Rodríguez, Cristhian. Revista Psicolabo-

rando Magazine. Visión Grafica. Páginas 75 al 78.

44
 ACTIVIDAD N° 3

Diseña un proyecto de identificación o retención del talento humano.

INSTRUCCIONES
Lee atentamente los temas y las lecturas seleccionadas Nº 1 y 2 de la Unidad
II.
Diseña un primer borrador de un proyecto de identificación o retención del
talento humano y compártelo con un compañero en un wiki.

Toma en cuenta sus opiniones y concluye con la elaboración del pro-

yecto y súbelo en el aula virtual como trabajo individual.

Esta actividad será calificada sobre 20 puntos.

GLOSARIO DE LA UNIDAD III

1. Recursos
Es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio.

2. Organización
Es básicamente un producto social compuesto por dos o más personas.

3. Planificación
Los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir objetivos y hacer realidad di-ver-
sos propósitos se enmarcan dentro de una planificación.

4. Proyección
Es un mecanismo de defensa por el que el sujeto atribuye a otras personas las
propias virtudes o defectos, incluso sus carencias.

5. Estrategia
Es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares que tie-
nen como fin la consecución de un determinado objetivo.

6. Desempeño
Se denomina desempeño al grado de desenvoltura que una entidad cual-quiera
tiene con respecto a un fin esperado.

7. Administración
El concepto de administración hace referencia al funcionamiento, la estructura y
el rendimiento de las organizaciones.

8. Eficiencia
Es la capacidad de describir a una persona eficaz de disponer de alguien o de
algo para conseguir un efecto determinado

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

1. Rodriguez Neyra, C. (s.f.). Coaching: Bases psicológicas y precisiones.

2. Varela Izquierdo, N., Pérez de Armas, M., & Peñate Santana, Y. (2007).
Recursos Humanos. Instituto Superior Politécnico Jose Antonio Echeverría ,
XXVIII(1), 9-12.

45
 AUTOEVALUACIÓN 3
1. Marca la alternativa correcta que defina la importancia de los enfoques orga-
nizacionales.
a) Mejorar el talento en cada miembro de un equipo
b) Convertir a una organización potente
c) Beneficios y mayor demanda para la organización

2. Es un modelo de gestión que canaliza, planea y controla el cambio de manera

efectiva es:
a) Gestión
b) Reingeniería
c) Competencia

3. El empowerment como herramienta de “empoderamiento” la organización

otorga:
a) Tecnología e información necesaria
b) Alcance de objetivos propuestos
c) A y B

4. Los trabajadores poseen autoridad, crítica y responsabilidad necesaria para

llevar a cabo sus labores cotidianas. Esta dentro de:
a) Modelo Jerárquico
b) Filosofía Empresarial
c) Empoderamiento

5. Cuál de las alternativas no es correcta para otorgar mayor poder a los em-
pleados:
a) Se puede medir el rendimiento de los empleados y la organización
b) Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
c) El trabajo se convierte en un reto, no en una carga

6. Determinar si es verdadero V, y si es falso F. En las siguientes preposiciones

sobre el Coaching:
Genera el cumplimento de objetivos concretos y demostrables ( )
Existe una relación entre objetivos y metas ( )
Es un proceso directivo que consta de tres elementos ( )

a) VFF
b) FFV
c) VFV

7. Correlacionar los siguientes términos y marcar la alternativa correcta:

1 Proyección ( ) Realiza a fin de cumplir objetivos y propósitos
2 Estrategia ( ) Atribuye a otras personas las propias virtudes
3 Planificación ( ) Plan que especifica una serie de pasos
4 Eficiencia ( ) Capacidad de describir a una persona eficaz

a) 3214
b) 3124
c) 3214

8. Es un proceso de optimización del potencial individual, donde se le dice a la

persona “es rebelarte ante tus temores e innovar tus paradigmas”. Es la de-
finición del:
a) Método “No boicotearse”
b) Método “Puesta en acción”

46
 c) Método “Salami”

9. Cuál de los siguientes enunciados es CORRECTO sobre el sector empresarial:

a) Tiene la apertura a la innovación y al cambio
b) No es recomendable ejecutar algo muy polémico
c) Los empresarios generan un valor agregado a nivel personal, social y
organizacional

10. Los principales boicoteadores son:

a) “Es que”, “Casi”, “Porque a mí”, “Algún día te voy a demostrar”, “Pero”
b) “Es que tú”, “Casi termino”, “Porque a mí”, “Algún día”, “Pero”
c) “Es que”, “Casi”, “Porque a mí”, “Algún día”, “Pero”

47
 Unidad IV: Consultoría, conceptos y aplicaciones
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N° 1: La consultoría organiza- 1. Identifica y reconoce los 1. Valora la capacidad
cional servicios de una consul- del sentido de orga-
1. Definición de consultoría toría y la importancia de nización y disposi-
2. Objetivo definir sus procesos. ción para el aprendi-
3. Características de la consultoría 2. Reconoce la importancia zaje personal- colec-
4. Proceso de las personas en una tivo.
consultoría y del entorno
Tema N° 2: Deslinde conceptual organizacional.
aplicativo 2. Demuestra interés
1. La consultoría y su diferencia com- Actividad N° 4 en el tema, participa
parativa aplicativa con otros mode- Participa en el foro de debate en discusiones den-
los de gestión humana. sobre: “La consultoría orga- tro del aula virtual y
2. Gestión de talento humano nizacional ventajas y desven- optimiza su competi-
tajas”. tividad
Tema N° 3: La consultoría y el con-
sultor Tarea Académica Nº 2
1. Definición de consultor Presenta casos de aplicación 3. Valora la importan-
2. Rol del consultor y comercializa- de la gestión de talentos hu- cia de participar de
ción manos y consultoría en orga- formarse profesio-
Lectura seleccionada 1: La Consul- nizaciones. nalmente de manera
toría virtual.
ARENAS CARDONA, H A; LÓPEZ ZA-
PATA, E; SEPÚLVEDA RIVILLAS, C I;
(2010). LA CONSULTORÍA DE GES- 4. Valora las compe-
TIÓN HUMANA EN EMPRESAS MEDIA- tencias y el potencial
NAS. Páginas 149-168. humano para selec-
cionar al personal.
Autoevaluación Nº 4

48
 UNIDAD IV: “Consultoría, conceptos y aplicaciones”

INTRODUCCIÓN

La Consultoría se desarrolla desde un proceso particular, pueden identificarse tres

etapas genéricas del servicio: el diagnóstico, la intervención y el seguimiento (Gómez
y Múnera, 1998). En el diagnóstico se analiza la situación del cliente que generó la
necesidad de la consultoría, los síntomas percibidos, las causas y condiciones críticas
implicadas y se presenta una propuesta de intervención, la cual es consensuada entre
cliente y consultor. La intervención consiste en implementar la propuesta aprobada,
movilizando a la organización hacia el escenario deseado y en el seguimiento se hace
ala grupo de personas para evaluar su talento.

1. La consultoría organizacional

1.1 Definición de consultoría

La consultoría es, en esencia, un servicio externo al que recurren las em-

presas con el fin de encontrar soluciones a uno o más de sus problemas. A
continuación, una ampliación del concepto basada en una breve revisión de
literatura:

Ribeiro (p.7), citando a otros autores, expone que la consultoría es:

La ayuda que presta un experto para resolver un problema empresarial,

basándose en su experiencia, habilidad y oficio.

La intervención planificada en una empresa con el objetivo de identificar

los problemas existentes en su organización y de implantar las medidas
que se consideren convenientes y adecuadas para su solución.

El servicio prestado por una persona o personas independientes y califica-

das en la identificación e investigación de problemas relacionados con po-
líticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medi-
das apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas reco-
mendaciones.

Por su parte, Quijano (p.49) indica que la consultoría es un tipo de relación

de ayuda establecida entre diferentes actores el consultor y la organización
basada por un lado sobre los conocimientos, las habilidades y las acciones
del consultor, y por otro sobre el conocimiento, la colaboración y la nece-
sidad de la empresa-cliente.

1.2 Objetivo

Block (p.20) afirma que la meta o producto final de cualquier actividad de

consultoría se denomina intervención y que esta se produce en dos va-
riantes:

En un nivel, una intervención es cualquier cambio de índole estructural,

política o de procedimiento en la línea de organización: un nuevo conjunto
de medidas remunerativas, un nuevo proceso de información, un nuevo
programa de seguridad.

El segundo tipo de intervención es el resultado final por el cual una o mu-

chas personas en la línea de organización han aprendido algo nuevo. Quizás

49
 hayan aprendido qué normas dominan las reuniones de su staff, qué hacer
para mantener a personal de un nivel más bajo en una posición altamente
dependiente en la torna de decisiones, cómo comprometer a las personas
de un modo más directo para fijar metas o cómo proceder para mejorar las
evaluaciones del desempeño.

Ribeiro (p.51) apunta que la consultoría opera sobre la capacidad de au-

mentar la efectividad organizacional.

1.3 Características de la consultoría

Garzón (p. 141) formula que los lineamientos generales de la consultoría son
los siguientes:

Es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del

consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independen-
cia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las orga-
nizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consul-
tor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero
esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar
como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar
de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima par-
ticipación del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se
logre en virtud del esfuerzo de ambos.

Es, esencialmente, un servicio consultivo. No se contrata a los

consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en
nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores,
con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clien-
tes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de di-
cho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo
de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad
fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de
aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.

Proporciona conocimientos y capacidades profesionales para

resolver problemas prácticos. Una persona llega a ser consultor de
empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado
una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas
y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad ne-
cesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y
sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas,
etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas también tienen que
poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que
pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las
tareas pasadas pueden tener aplicación en las empresas en las que se
realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se man-
tienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas, señalan
estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación.
No proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que,
una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La con-
sultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos
y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño
decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de
ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan
importantes para el resultado final como la calidad del consejo del con-
sultor.

50
 1.4 Proceso

Gráfico N° 12 Procesos de consultoría

Fuente: Wineducation. Disponible enhttp://wineducation.com.ar/

Aunque se entiende que cada proceso de consultoría será diferente debido a

que cada cliente tendrá unos requerimientos especiales, Valles (p.27) propone
el siguiente modelo de cinco fases, con sus correspondientes actividades,
como proceso de consultoría:

1. Iniciación (Preparación inicial)

a) Primeros contactos con el cliente
b) Diagnóstico preliminar
c) Planear el cometido
d) Propuesta de tareas
e) Contrato

2. Diagnóstico
a) Descubrir los hechos
b) Análisis y síntesis
c) Examen detallado del problema

3. Planificación de medidas (Plan de acción)

a) Elaborar soluciones
b) Evaluar opciones
c) Propuesta al cliente
d) Planear la aplicación de medidas

4. Aplicación (Implementación)
a) Contribuir a la aplicación
b) Propuesta de ajustes
c) Capacitación

5. Terminación
a) Evaluación
b) Informe final
c) Establecer compromisos
d) Planes de seguimiento
e) Retirada

2. Deslinde conceptual aplicativo

2.1 La consultoría y su diferencia comparativa aplicativa con otros modelos de

gestión humana

51
Abramson R. (OIT 1993). La consultoría organizacional se practica de mu-
chas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organiza-
ciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos
enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como válidos
y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de
intervención que propongan los consultores internos.

Este material pretende dar una visión de conjunto del proceso de consul-
toría así como una panorámica de sus etapas generalmente aceptadas,
partiendo en esencia de lo referido en la literatura contemporánea y las
ideas que son utilizadas en nuestra experiencia, que pueden ser de interés
para consultores, profesores, investigadores y estudiantes.

Álvarez L; Campaña M y Zayas E (2004). Desde hace mucho tiempo se ha

reconocido a la consultoría de empresas u organizacional en general como
un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las
organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan
a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus ob-
jetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo provocan, identi-
ficando las causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y
que estas se implemente.

La labor actual del consultor como “agente de cambio”, implica la transfe-

rencia de conocimientos.

Gráfico N° 13 Consultor como agente de cambio

Gestiopolis (2012). Disponible en http://bit.ly/2b3g7f1

El consultor con experiencia enseñará a todos los que se relacionen con el
cómo trabajar, los incitará a buscar los problemas, investigar las causas,
esto los implicará, los comprometerá y los preparará para el futuro, además
de capacitarlos, debe ponerlos a descubrir su verdad más que buscarla el,
recuerde que los verdaderos expertos son las personas de la organización.

El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con

claridad el problema.

A continuación, se detallará las implicancias del problema:

Las causas del problema

La capacidad potencial del cliente para resolver el problema
Las direcciones posibles de las medidas futura
El diagnóstico requerirá de una caracterización de la organización y sus
resultados y un estudio por parte del consultor de la organización y su

52
 cultura organizacional para poder comprenderla y poder ayudarla en el
proceso de cambio.
Respecto al problema y sus causas, así como analizarlos se profundi-
zarán en los próximos temas, no obstante realizaremos en estos mo-
mentos algunas precisiones.

EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a

4 dimensiones fundamentales.

Identidad: ¿Qué?, ¿Qué resultado es el indeseado?, ¿Cuál es la falla?

Magnitud: ¿Cuánto afecta?

Aquí se tendrá en cuenta la importancia del problema en términos ab-
solutos y relativos y que nivel de afectación provoca en la organización.
Para poder definir la magnitud de un problema es necesario tener pre-
determinado estados de referencias (Estados Deseados), la magnitud
absoluta es la diferencia entre el estado deseado y el actual.

Ubicación: (física y en la organización) ¿Dónde afecta?, puede

ser general, particular, afectar a otras áreas o impactarlas; en fin se
trata de ubicarlo en genérico.

TIEMPO: (perspectiva cronológica) ¿Desde cuándo afecta?

Que periodicidad tiene, con qué frecuencia de repetición aparece, en
fin siempre resulta conveniente analizar la perspectiva temporal y
puede aportar elementos en su análisis y solución.

Algunos autores recomiendan además incorporar una quinta dimensión; la

tenencia que está relacionada con las personas que se ven afectadas por
el problema y tienen más interés y posibilidad en participar en su solución,
para así poder trabajar más directamente con ellos , ya que tienen de se-
guro mayores posibilidades potenciales de contribuir a su solución.

En resumen la definición del problema que es la primera etapa en su solu-

ción implica:

a) Verificar los efectos indeseables. (PROBLEMAS)

b) Verificar su existencia real (Y LA PERTENENCIA DE SU SOLUCIÓN) de-
finiendo las 4 o 5 dimensiones descritas y comparando el Estado actual
con el deseado.
c) Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y so-
cializar esta definición.
d) Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior no resul-
tará necesario).

2.2 Gestión del Talento Humano

Chiavenato (2002). No hay duda de que muchos trabajadores por lo gene-

ral están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional
imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cam-
bios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más
importantes con el paso del tiempo.

Vanella G. Ricardo, (2005). Todos los gerentes deben actuar como perso-
nas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal
para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos
detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de adminis-
tración del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compañía? La respuesta es un “SI” definitivo.

53
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se
enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de
la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido
un gran impacto en la productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son re-
cursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano
- tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano pro-
porciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga
de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de dis-
tribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer
los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es im-
posible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de
talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus
empleados.

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del

trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en
la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas ha-
bilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, es-
tán cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más

admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que
evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos
siguientes:

Calidad de la administración general

Calidad de los productos y servicios
Innovación
Valor como inversión a largo plazo
Situación financiera
Responsabilidad social y ambiental
Uso adecuado de los activos corporativos
Eficacia en los negocios globales
Reputación de clase mundial y visión global
Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo
Capacidad de atraer, motivar y retener personas de tal ento

54
 Tabla N° 2 Proceso de la gestión del talento humano

Nota: Adaptado de “Gestión de Talento Humano” por Chiavenato, I. (2002).

Disponible en: http://bit.ly/1OlYVhL

3. La consultoría y el consultor

3.1 Definición de consultor

Viñals, J. (2013). Ser consultor de empresas no es tarea fácil. Implica un

gran esfuerzo de estar al día en el país donde quieres ejercer, y al tiempo
entender el negocio del cliente y su mentalidad. Por lo general en países
donde la legislación es cambiante, como por ejemplo Rumanía en su adap-
tación a la normativa general europea, ser consultor requiere una dosis
adicional de concentración. Una dificultad añadida resulta de la opacidad
con la que a veces el propio cliente trata su información interna. Por las
razones que sean no todos los clientes muestran hacia su consultor la con-
fianza deseable y eso dificulta en gran medida la correcta apreciación del
negocio. La inclusión de cláusulas de confidencialidad en el contrato de
consultoría debería bastar, pero no parecen ser siempre garantía suficiente
para el contratante.

Esto es un error. Si el consultor no dispone de la información necesaria no

podrá plantear la respuesta adecuada a la solicitud del cliente. El trabajo
de consultoría se convierte entonces en tarea inútil y frustrante para ambas
partes.

Por lo general, cuanto mayor es la empresa cliente, mayores son las posi-
bilidades de que establezca con su consultor una relación de transparencia
y confianza. Las grandes empresas entienden mejor el papel del consultor
y muestran mayor predisposición a comunicar abiertamente. Disponer de
todos los elementos a considerar permite encauzar mejor la respuesta.

Pero dicho esto, ¿qué hace de nosotros, las consultoras, buenos profesio-
nales? Está claro que para poder dar consultoría no basta con saber mucho
o tener un muy buen equipo. Hay algunas tareas en las que nos tenemos
que esforzar también nosotros y en las que posiblemente no siempre acer-
tamos.

Un consultor es un profesional que ofrece el consejo de experto y asesora

a las empresas en un área determinada por lo que su especialización suele

55
 ser alta. Es una profesión generalmente bien remunerada, pero exigente.
Ser consultor tiene unos requisitos muy altos tanto a nivel formativo, de
conocimientos y capacidades, como de habilidades personales, de relación
y de comunicación con los demás.

3.2 Rol del consultor y comercialización

El buen consultor además de la capacidad, pericia y conocimientos técnicos,

que tanto hemos comentado, tiene que tener entre otras las siguientes
cualidades:

Capacidad para Escuchar: Sólo de esta forma podrá entender

la situación y especificidad de cada empresa y las claves para
abordar el problema. Esta habilidad debe ir más allá que atender
a quien le contrata, tiene que ser capaz de entender a todos los
agentes del negocio: trabajadores, proveedores, clientes e in-
cluso competencia.

Flexible y Paciente: El consultor ha de desarrollar su trabajo

involucrando a los miembros clave de la organización pero sin
alterar el día a día de sus funciones y responsabilidades. Debe
conseguir sus objetivos y realizar sus análisis adaptándose a la
dinámica del negocio y del cliente, pero respetando el plan de
trabajo definido.

Objetivo e imparcial: El consultor debe analizar la situación ex-

trayendo cualquier juicio de valor y plantear todas las posibles
soluciones. Su misión es realizar un análisis objetivo, desde una
posición de independencia, y detectar las soluciones más via-
bles, evitando juicios de valor o sesgos durante el proceso.

Analítico: El consultor debe ser capaz de obtener información

analítica que soporte sus propuestas, investigando, generando y
relacionando distintos datos y elementos de decisión para llegar
a construir alternativas factibles y soportadas racionalmente.

Tiene que ser capaz de identificar los ámbitos funcionales esen-

ciales del negocio, cuáles son sus procesos, importancia y forma
de relacionarse.

Generador de alternativas: Esta es una cualidad fundamental

en el consultor, el cliente espera que le ofrezca alternativas váli-
das para su empresa y su entorno. Estas alternativas deben ser
innovadoras, útiles, prácticas y concretas, con una clara justifi-
cación de sus génesis y su factibilidad e idoneidad.

Comunicador: Un consultor tiene que tener facilidad de palabra

y ser capaz de hacerse entender. Es la única forma de lograr que
sus planteamientos sean comprendidos y aceptados por la orga-
nización cliente.

Organizado y metódico: El consultor tiene que ser capaz de

gestionar un proyecto en su conjunto o la actividad que se le ha
encomendado, organizando sus tareas o las de un equipo de per-
sonas para lograr su objetivo. Por eso tiene que ser capaz de
descomponer el trabajo en fases, actividades, tareas y pasos,

56
 establecer los plazos y los recursos necesarios y repartir adecua-
damente las responsabilidades. La gestión del tiempo es funda-
mental en su desempeño.

Gráfico N° 14 Elementos de un consultor

Universidad Carlos III de Madrid (s. f). Disponible en http://bit.ly/2b8CZJ6

Los consultores pueden ayudar a una empresas información valiosa sobre

cómo se puede esperar que ellos lleven a cabo sus operaciones financieras
en un lugar determinado o con un público objetivo. El lanzamiento del pro-
ducto al mercado es también un proyecto en el que los consultores puedan
efectivamente ayudar.

Ellos le pueden ayudar en la comercialización de sus productos y servicios

a su público objetivo. Además, las empresas de consultoría pueden ayudar
a las empresas en la contratación de su personal, en la licitación de los
contratos y en la evaluación de los proveedores.

En general, los consultores están capacitados para ayudar a las empresas

a encontrar soluciones a sus dilemas, introducir la eficiencia y la producti-
vidad de sus procesos, eliminar los costos innecesarios y ofrecer orienta-
ción competente en prácticamente cualquier campo donde se necesitan so-
luciones expertas. Cada empresario puede pedir la ayuda de los consultores
a fin de crear una gran reputación por sus negocios generando enormes
beneficios a largo plazo. Tener profesionales con experiencia a su lado
puede ser un factor importante en el éxito y el crecimiento continuo de su
empresa.

Lectura seleccionada 1:

La Consultoría

ARENAS CARDONA, H A; LÓPEZ ZAPATA, E; SEPÚLVEDA RIVILLAS, C I; (2010). LA

CONSULTORÍA DE GESTIÓN HUMANA EN EMPRESAS MEDIANAS. Estudios Gerencia-
les, 26. Páginas 149-168.
Disponible en: www.redalyc.org/pdf/212/21218572007.pdf

57
 ACTIVIDAD N° 4

Participa en el foro de debate sobre: “La consultoría organizacional ventajas y

desventajas”.

INSTRUCCIONES
Lee atentamente los temas y la lectura seleccionada Nº 1 de la Unidad IV.
Escribe tus comentarios participando en el foro de discusión.
A más opiniones recibirás una mayor ponderación al respecto.
Se evaluará la consistencia de la opinión, el aporte al grupo y el uso de biblio-
grafía en la opinión y sustentación de ideas.
Esta actividad será calificada sobre 20 puntos.

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
1. Empresa
Es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y
técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación
en el mercado de bienes y servicios.

2. Economía
Puede enmarcarse dentro del grupo de ciencias sociales ya que se dedica al estu-
dio de los procedimientos productivos y de intercambio, y al análisis del consumo
de bienes (productos) y servicios.

3. Intervención
Consiste en implementar la propuesta aprobada, movilizando a la organización
hacia el escenario deseado.

4. Seguimiento
Se evalúan los resultados obtenidos y se acompaña al cliente para que éste pueda
implementar los ajustes requeridos.

5. Capacidad
Se denomina capacidad al conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo
para desempeñar una determinada tarea.

6. Necesidades
Las necesidades se diferencian de los deseos en que el hecho de no satisfacerlas
produce unos resultados negativos evidentes, como puede ser una disfunción o
incluso el fallecimiento del individuo.

7. Estrategia
Una planificación de algo que se propone un individuo o grupo.

8. Tendencia
Es absolutamente esencial para el enfoque técnico del análisis de mercados.

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV

Arenas Cardona, H., López Zapata, E., & Sepúlveda Rivillas, C. (2010). La consultoria
de gestión humana en empresas medianas. Estudios Gerenciales, 149-168.

58
 AUTOEVALUACIÓN N° 4

1.- “La ayuda que presta un experto para resolver un problema empresarial,
basándose en su experiencia, habilidad y oficio”; esta definición pertenece
a:

a) Empowerment.
b) Coaching.
c) Consultoría.
d) Intervención.

2.- ¿Cuál no es una característica de la Consultoría?

a) Servicio consultivo
b) Proporciona conocimientos para resolver problemas prácticos
c) Servicio dependiente
d) No proporciona soluciones milagrosas

3.- El proceso de consultoría involucra 5 pasos que son Iniciación, ……….…, Plan
de acción, …….….. y Terminación :

a) Aplicación e Implementación.
b) Diagnóstico y Evaluación.
c) Evaluación y Capacitación.
d) Diagnóstico y Aplicación.

4.- Las 4 dimensiones fundamentales de un Problema son:

a) Ilegalidad, Magnitud, Ubicación y Tiempo.

b) Identidad, Similitud, Ubicación y Tiempo.
c) Identidad, Magnitud, Ubicación y Tiempo.
d) Identidad, Magnitud, Ubicación y Espacio.

5.- “La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales con-

tando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”;
es el significado de:

a) Gestión del Coaching Humano

b) Gestión de los Recursos Primarios
c) Gestión de la Empresa
d) Gestión del talento Humano

6.- Son cualidades del consultor, excepto:

a) Flexible y paciente
b) Analítico
c) Capacidad para escuchar
d) Subjetivo

7.- El Seguimiento es:

a) Consiste en implementar la propuesta aprobada, movilizando a la organi-

zación hacia el escenario deseado.
b) Se evalúan los resultados obtenidos y se acompaña al cliente para que
éste pueda implementar los ajustes requeridos.
c) Una planificación de algo que se propone un individuo o grupo.
d) Conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempeñar
una de-terminada tarea.

59
8.- Es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, mate-
riales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su
participación en el mercado de bienes y servicios:

a) Gerencia
b) Empresa
c) Economía
d) Capital

9.- Profesional que ofrece el consejo de experto y asesora a las empresas en un

área determinada por lo que su especialización suele ser alta. Es una profe-
sión generalmente bien remunerada, pero exigente.

a) Asesor.
b) Psicólogo.
c) Coach.
d) Consultor.

10.- El proceso de la Gestión del Talento Humano involucra: Admisión, Aplica-

ción, Compensación, Desarrollo, ………… y ……………...

a) Mantenimiento y Finalización.
b) Implementación y Monitoreo.
c) Seguimiento e Intervención.
d) Mantenimiento y Monitoreo.

60