PRODUCTIVIDAD APLICADA

UNIDAD 1.- CONSULTORÍA INDUSTRIAL

1.1.- NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORÍA EN LAS EMPRESAS

Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación a situaciones y

problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y
semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la consultoría.

Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele
(1975) define la consultoría como sigue: "Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma
de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto
de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea
misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como
consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control
directo de la ejecución.

La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque
ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea
de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que
esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o
gerente de una organización puede también actuar como consultor, si decide asesorar y
ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y
órdenes.

En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se

destacan varias características que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert
Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y
proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que
prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al
descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y
coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociaciones profesionales de
consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros países, así como empresas de
consultoría individuales, utilizan definiciones análogas.

Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement

Consulltants), la consultoría de empresas es:

Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificación e

investigación de problemas relacionados con política, organización, procedimientos y
métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de
dichas recomendaciones.

Entre los países socialistas era aceptado el termino de consultoría en dirección, que quizás
pudiera considerarse homologa a la ´´´´con consultoría de empresas antes mencionada
mencionadas

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Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico –productivas con el fin de
activar el progreso científico –técnico mediante la transferencia de las experiencias de
avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las
investigaciones científicas en la esfera de la organización de la producción , el trabajo y la
dirección , la selección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación
de los resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y la
asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras
innovaciones,

Las anteriores definiciones no son excluyentes entre sí, por el contrario, presentan además
puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultoría, como son:

 Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad,

 Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la
entidad, área o actividad, en la que realiza, su trabajo.
 Vincula la teoría con la práctica.
 No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del consultor y del
laborioso análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones muchas veces
originales, pero que deben ser siempre factibles.

Consideramos los enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultoría puede

enfocarse como un servicio profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda
prácticos. Es indudable que la consultoría se ha transformado en un sector específico de
actividad profesional y debe tratarse como tal. De modo paralelo, la consultoría es también un
método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de
las prácticas de gestión, así como del desempeño individual y colectivo. El método lo pueden
aplicar, y lo aplican, muchas personas técnicamente competentes cuya principal ocupación no
es la consultoría, sino la enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración de
sistemas, la presentación de asistencia técnica a los países en desarrollo en misiones de breve
duración, etc. Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las
técnicas de consultoría y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesión de
consultor.

En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a que
está destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en los consultores
profesionales y los académicos que combinan su trabajo docente con esta actividad , también
se han tenido presentes las necesidades de cualquier otra persona que intervenga a título
consultivo, aunque no sea un consultor con las características antes mencionadas lo cual es el
caso específico de los consultores internos.

¿Por qué se emplean consultores?

El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera
aportar algo que falta en aquélla. En general, los consultores se emplean pon una o más de las
siguientes razones:
Para que aporten conocimientos y capacidades especiales

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Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse

con determinado problema con la misma probabilidad de éxito. Tal problema requiere a
menudo técnicas y métodos nuevos en que el consultor tiene especial pericia. En otros casos,
el problema puede tener carácter más general si la organización no logra realizar su objetivo y
si las lagunas que es necesario superar se refieren a política de dirección en general,
planificación, coordinación o liderazgo.

Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria

Un examen a fondo de los problemas principales, como la organización de la empresa o la

política de comercialización, exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos
períodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de un organización económica no permite
disponer de mucho tiempo y, peor aún, hace difícil concentrarse simultáneamente en
problemas operacionales y en problemas conceptuales. Los consultores sólo intervienen el
tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea.

Para que den un punto de vista imparcial

Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos por su propia
experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero
carácter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede,
gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja
en la organización podría serlo.

Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas

Se da el caso de que una organización recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes
puedan justificar una decisión remitiéndose a la recomendación del consultor. En otras
palabras, un dirigente puede saber exactamente lo que desea y cuál será su decisión, pero
prefiere pedir un informe a un consultor para fundamentar su posición. Esta forma de actuar
no deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales
deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podrían emplearse con
fines de política interna de la organización.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan
interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja; no
obstante, debe esforzarse por mantener una visión clara de las razones por las cuales se
emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se
descubren otras completamente nuevas.

¿Quién emplea consultores?

La consultoría de empresas como servicio profesional y método para introducir cambios no se

limita a un tipo particular de organización o de economía. En el curso de su evolución, la
consultoría se ha extendido a nuevas esferas de la actividad humana y ha conducido a diversas
formas de especialización.
Consultoría externa y consultoría interna

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La consultoría se ha desarrollado como un servicio externo y como un servicio interno (según

el punto de vista de la organización que emplea consultores).

Desde los puntos de vista administrativo y jurídico, el consultor externo es completamente

independiente de las organizaciones para las cuales trabaja. El consultor interno, en cambio, es
parte de una organización determinada -una compañía, un grupo de compañías, un ministerio
o departamento gubernamental, etc.- Pero es difícil distinguir entre ambas clases de
consultores: una oficina consultiva autónoma al servicio de un ministerio industrial puede
considerarse una dependencia interna, puesto que es parte de los servicios gubernamentales,
pero puede tener la misma relación de trabajo con las empresas públicas que dependen de ese
ministerio que una empresa consultiva externa independiente.

1.2.- LA PROFESIÓN DEL CONSULTOR

Es fascinante que una profesión que ha sido sumamente prestigiosa y ampliamente reconocida
tanto dentro del mundo de las Empresas como de las Ciencias del Comportamiento, haya ido
perdiendo su reconocimiento en el tiempo y en los últimos años haya sido fuente de chistes
que han sido acompañados de sorna y sarcasmo. Muchos directivos, socios de empresas
consultoras líderes a nivel mundial, y los asesores y consultores mismos, nos preguntan
respecto de lo "que ha pasado con la Profesión de Consultor". En los párrafos siguientes hemos
de tratar algunos puntos que entendemos han estado vinculados con este des barrancamiento
de la Profesión, que entendemos, ha tenido mucho más que ver con los propios consultores
que con "sus contextos".

Todos aprendemos de una manera u otra estemos o no expuestos a un ámbito educativo, y en

especial lo hacen aquellos que han ocupado posiciones de dirección y gerencia en las
empresas, como así también sus ejecutivos y profesionales. Todos ellos han estado ante la
presencia de consultores y asesores que han "entrado y salido" de sus organizaciones y
empresas no siempre dejando las mejores huellas y contribuciones. Un trabajo de campo
realizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica muestra
que los directivos y gerentes consideran "que no siempre han recibido el equivalente de lo que
ellos han pagado por los servicios de consultoría".

Una pregunta que es interesante que nos formulemos es la siguiente: “¿ Qué es lo que hace a
un consultor ?” la que a su vez viene acompañada de otra pregunta : ¿ Cuál es la profesión de
un consultor ?”

La mayor parte de los consultores corporativos tienen estudios formales dentro del área de
“Ciencias Económicas” (las carreras de Licenciado en administración, Contador Público, y en
menor medida Licenciados en Economía) y también de “Ingeniería” a la que se agregado en los
últimos 20 años los profesionales graduados en “Sistemas y Tecnología Informática”. Por lo
general la inmensa mayoría de estos profesionales han ingresado a corporaciones donde han
ocupado posiciones “ejecutivas” desde sus primeros años (Eric Gaynor Butterfield – Congreso
de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1997). Estos profesionales en su inmensa mayoría
pertenecen en mayor medida a las “ciencias duras”, o por lo menos a las “no-blandas”.

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Y aquí cabe tener en cuenta el proceso transformacional que ha estado presente dentro del
mundo organizacional y empresarial durante los últimos 50 años que se ha acelerado y
agigantado enormemente en los últimos 15 años como resultado de la globalización financiera
y las innovaciones revolucionarias en tecnología informática (TI) y comunicaciones (C). En los
Estados Unidos de Norteamérica las transformaciones organizacionales y empresariales
tuvieron lugar unos 30 años ANTES de la globalización financiera y las innovaciones en TI y C
lo que les ha dado suficiente oxígeno para “alistarse” desde el punto de vista organizacional.
En cambio dentro del mundo organizacional en las distintas comunidades latinoamericanas
los arreglos organizacionales prevalecientes hasta la globalización financiera y las
innovaciones en TI y C se caracterizaban por operar dentro del esquema jerárquico piramidal
(EJP).

El “alistamiento” organizacional tuvo lugar en los Estados Unidos de Norteamérica en los años
60 del siglo pasado. La organización matricial (“The Managerial Grid”; Robert R. Blake y Jane
Mouton, 1959), enterró definitivamente la organización jerárquica piramidal presentando
soluciones a los dilemas que confrontaban las organizaciones ante un contexto cada vez más
cambiante pero con algunas consecuencias eventualmente disfuncionales para una parte de
sus miembros. El Dr. Donald W. Cole (“Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina -
1997) destaca que la organización matricial compromete a que “cada persona dentro de la
organización responda a dos personas distintas” lo que representa una causal de
“incertidumbre futura” que incide sobre el nivel de estrés de las personas. Destaca en dicho
Congreso que ese tipo organizacional en alguna medida contrasta con el pasaje bíblico en el
sentido “que cada persona responde a un amo”.

La “organización en movimiento continuo” y de alguna manera en forma impredecible, es con

lo que se vive a partir de dicho momento. Y se espera que también los participantes
organizacionales estén en condiciones de vivir bajo estas circunstancias. En este momento
“aprendemos” a través de lo que se comienza a conocer como “soft skills”, que las personas no
tenemos la habilidad para acomodarnos siempre a nuevas situaciones sin que estemos
acompañados en el proceso. Emergen estas soft skills dentro del mundo corporativo y
encuentran su sustento en las “Ciencias del Comportamiento” dentro de una disciplina que se
comienza a conocer bajo el nombre de Desarrollo Organizacional. Es así que en los Estados
Unidos de Norteamérica el Dr. Donald W. Cole crea The Organization Development Institute
para consolidar el aprendizaje en acción de las Ciencias del Comportamiento con el propósito
de poder compatibilizar la eficiencia organizacional con la salud de sus participantes
organizacionales.

El mundo organizacional y empresarial en los Estados Unidos de Norteamérica consigue una

“delantera” de más de una generación al contar con las aplicaciones derivadas de las “Ciencias
del Comportamiento”. En cambio, dentro de las comunidades latinoamericanas los arreglos
organizacionales como resultado de la globalización financiera y de las innovaciones en TI y C,
no encuentran un punto de apoyo pues “las personas” no están aún entrenadas en las nuevas
habilidades que son condición necesaria para un efectivo cambio organizacional. Y al
referirnos a “las personas” incluimos no solamente a los miembros organizacionales sino
también a los externos, como puede ser el caso de los consultores y asesores externos.

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El inmenso cuerpo de conocimientos que corresponde a las “Ciencias del Comportamiento” y

que es aplicado dentro de lo que se conoce como Comportamiento Organizacional y Desarrollo
Organizacional, es tenido en cuenta por los consultores y asesores de empresa dentro de las
comunidades latinoamericanas, solamente en forma parcial. En un trabajo de campo realizado
en el año 2001 (Eric Gaynor Butterfield. Jornadas de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires,
Mayo 2003), muestra que una gran mayoría de los autores expertos en las disciplinas arriba
mencionadas son ignorados por los consultores. Más aún, en situaciones donde han expresado
“conocer a los autores” se ha evidenciado que muchos de ellos incluso desconocen las
principales variables o dimensiones de los mismos expertos.

1.3.- LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CONSULTORÍA

El consultor ayuda a su cliente a identificar los problemas fundamentales y desarrollar un plan

de acción.

Un consultor se suele contratar como alguien que, a través de un proceso de colaboración

llevado a cabo en conjunto con el empleador, proporciona consejos y sugerencias en base a la
información que recolecta. Aprender sobre las diferentes fases del proceso de consultoría
puede ayudar a los consultores a asegurarse de que satisfacen las necesidades del cliente y
completan sus proyectos de la mejor manera posible.

1. Fase inicial: contratación

La primera fase comienza con la interacción inicial entre el consultor y el cliente. El
primero identifica la situación o problema por el cual el cliente solicita ayuda. Escuchar
es muy importante durante esta fase. El consultor debe comprender con claridad los
problemas fundamentales que está enfrentando el cliente. Durante esta etapa, el
consultor también debe iniciar un debate acerca de las expectativas que cada uno tiene
respecto del otro y los papeles que cada uno ocupará a lo largo del proceso de
consultoría. Es posible que se tenga que remitir de vuelta a este paso durante el
proceso si el proyecto no está funcionando de acuerdo con los planes o si el consultor
se encuentra con nuevos problemas o preguntas.
2. Fase inicial: fijación de objetivos
Durante esta fase, el consultor ayudará al cliente a identificar los resultados deseados.
Estos pueden incluir aspectos como un aumento de la productividad, mayores
ganancias, modificación de la imagen pública de la compañía, o cambios en las
relaciones laborales entre los supervisores y los empleados que tienen a cargo. Los
consultores también deben debatir sobre qué tipo de producto espera el cliente que
generen; puede ser una propuesta o diseño específico, un análisis de la información
actual o un curso de capacitación. Este paso ayuda a los consultores a determinar qué
tipo de información necesitan para la siguiente etapa. Los consultores también pueden
tomar un momento para identificar posibles barreras, restricciones o problemas que se
pueden presentar en el futuro.
3. Fase dos: recolección de datos

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En esta etapa, los consultores comienzan a recolectar información acerca de los

problemas principales que el cliente les ha presentado. Se pueden utilizar diferentes
métodos para recolectar información, como encuestas o cuestionarios, u observación y
análisis de documentos y registros.
4. Fase tres: devolución
Durante esta etapa, los consultores ofrecen una devolución al cliente. Con la
información que obtuvieron durante la fase de recolección de datos, deben presentar
sus conclusiones, ofrecer sugerencias y darle tiempo al cliente para que responda.
5. Fase cuatro: implementación
El cliente puede o no querer que el consultor participe del proceso de implementación.
Si solicita su asistencia, el consultor puede ayudar a implementar los cambios que
sugirió durante la fase de devolución. Es posible que deba revisitar las etapas
anteriores si surge algún problema o si el cliente descubre nuevas necesidades. Luego
de la implementación, si el cliente está satisfecho con los resultados obtenidos, el
proceso de consultoría se puede dar por finalizado.

Fases Características
 Primeros contactos con los clientes
1. Iniciación  Diagnóstico Preliminar de los problemas

 Análisis del Objetivo

 Análisis del Problema
2. Diagnóstico Empresarial Completo
 Descubrimiento de los hechos
 Análisis y síntesis de los hechos
 Información de los resultados al cliente
 Planificación del cometido
 Propuestas de tareas al cliente
 Contrato de consultoría

 Elaboración de soluciones
3. Plan de acción
 Evaluación de opciones
 Propuestas al cliente
 Planificación de la aplicación de medidas

 Contribuir a la implementación
4. Implementación
 Propuesta de ajustes
 Capacitación

5. Terminación  Evaluación
 Informe final

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 Establecimiento de compromisos
 Planes de seguimiento
 Retirada

1.4.- DOCUMENTACIÓN DE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CONSULTORÍA

La componente metodológica: las etapas las etapas del proceso de consultoría. Del proceso de
consultoría.

Si se desea un convenio formal, se debe firmar un contrato que obliga el cliente y el consultor a
realizar una serie de actividades que buscan mejorar la situación de la empresa.

 El contrato
 El contrato las principales componentes
 La solicitud
 El contexto de la solicitud
 Los objetivos de la intervención y los indicadores de éxito
 Identificación del cliente
 Identificación del sistema-cliente
 La estrategia general y el plan preliminar
 Roles y responsabilidades,
 Estimación de costos
 Clausulas particulares

1.5.- PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE LA CONSULTORÍA.

Antes de abundar en los planteamientos teóricos de la asignatura se hace necesario establecer

definiciones preliminares que lleven a la comprensión de las unidades. Debemos unificar
criterios conceptuales de la consultoría y la gestión, la importancia de la gestión en las
organizaciones, los tipos de gestión que existen y sus características como determinantes que
enriquecen el conocimiento y la aplicación de una consultoría, como parte del arte de
administrar las organizaciones.

Nos guste o no, todos somos gestores: de pequeños gestionamos nuestras horas de estudio y
de diversión, de jóvenes gestionamos nuestro primer sueldo y como empezamos a trabajar, los
presupuestos familiares cuando formamos una familia y en todos los casos lo que
pretendemos es hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles (dinero, bienes,

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tiempo) para satisfacer de manera óptima los objetivos perseguidos (diversión, adquisiciones,
calidad de vida, etc.)

Evidentemente, gestionar supone gozar de una visibilidad más amplia sobre los recursos y los
objetivos y difícilmente estaremos dispuestos a renunciar a la gestión de nuestros propios
recursos aunque en muchos casos, implique cierta responsabilidad adicional y por qué no
decirlo, algún que otro quebradero de cabeza.

Participar en la consultoría a través de su gestión supone conocer los recursos y objetivos del
cliente, sus limitaciones lo cual nos permite adaptarse a los requisitos más específicos o más
relevantes que se solicitan. La gestión pasa de ser una tarea aislada a constituirse en una
herramienta para mejorar el desarrollo de las actividades técnicas sin olvidar que trabajamos
para una empresa con el objeto de todo acto mercantil que es lograr maximizar el beneficio, es
decir, ganar "más" (ya sea dinero, prestigio, satisfacción personal y otro tipo de recompensa).

Antecedentes de la gestión

El ejercicio de la gestión es tan antiguo como el hombre mismo. La aparición de la inteligencia

durante los primeros estados de evolución de la raza humana dio lugar a prácticas de
supervivencia y posteriormente otras nacidas de las inquietudes intelectuales que dieron pie a
la organización social, aprendiendo prontamente a la administración de los recursos para
buscar vivir mejor.

Con el apoyo de la escritura y el esplendor de las civilizaciones, se indujeron prácticas para la

eliminación de lo primitivo y abrir un campo técnico de gestión en Siracusa, durante el siglo III
al desarrollarse por Arquímedes el método cuantitativo aplicado a la gestión de procesos para
ser orientados al arte de la guerra (Domingo, 2005). En el siglo XIX con los avances de las
matemáticas del renacimiento, nos trasladamos al entorno de producción donde comenzó a
ser factor determinante la gestión para la supervivencia de las organizaciones.

Ya en el siglo XX, las guerras son un triste ejemplo de disciplinas relativas a la optimización de
resultados con mínimos recursos. En concreto, la segunda guerra mundial fue motor de un
gran avance de desarrollo de técnicas de investigación operativa, control y organización de
procesos y de decisión tan útiles para la gestión de procesos productivos.

Más tarde se observan cambios drásticos como la guerra fría, la construcción de grandes
plantas y el desarrollo de programas de gran envergadura como la carrera espacial, el
desarrollo de armas químicas y los grandes logros de la medicina.

Fue aquí donde nacen las actividades fuertes de la consultoría y la gestión empresarial, a
consecuencia de la revolución informática y las telecomunicaciones; consolidándose las
técnicas modernas de planificación y gestión donde el mundo vive una incipiente revolución
tecnológica asociada al desarrollo de los ordenadores que dan marcha a la creatividad,
innovación y al gran arte de tomar decisiones ante los acelerados cambios computacionales
que exigieron a los administradores analizar más información en menos tiempo y menos
recursos.

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Ante el bombardeo de información, las organizaciones requerían de más ojos y cerebros para
que "ayudaran a pensar" al director; por ello la consultoría y la gestión se convirtió en algo
novedoso en los 70"s en Estados Unidos visto como un recurso estratégico de la empresa para
fomentar la profesionalización de la gestión en las primeras escuelas de negocios.

Ahora, ante la necesidad de predecir la evolución a corto plazo, las corrientes culturales
orientada a la dirección y gestión de procesos y con las novedades técnicas que se esperan, la
consultoría sigue siendo un recurso necesario para la dirección, pues el temor al error y a no
poder sobrevivir en el mundo de los negocios y la economía; la asesoría creativa y visionaria
del consultor requiere de realizar diversas gestiones para responder a la incesante y constante
renovación tecnológica, ya que pese a la dificultad de realizar predicciones en este sentido, las
habilidades del consultor tienden a verse como nuevas herramientas de trabajo basadas en los
adelantos tecnológicos: ejemplo el comercio electrónico y el internet.

La gestión ha venido a ser el instrumento que ha modificado una filosofía de producción, de los
procesos productivos y las técnicas de dirección que ahora van hacia la ausencia del contacto
personal, la carencia de horarios rígidos y la desaparición de restricciones geográficas que
ahorran costos y cambian los usos sociales.

Desde la percepción cultural, el consultor asesora y ayuda al empresario a entrar en una

dinámica económica donde sus productos pueden ser vendidos sin necesidad de espacios
físicos y en menor tiempo, permitiendo accesar a "e-lo quesea" y entrar a la universalización
de la información; pues basta con un ordenador personal y una conexión a la red para que el
consultor gestione todos los beneficios del mercado electrónico a su cliente.

Planteamiento conceptual de la gestión en la consultoría.

En términos generales los conceptos de gestión, son sinónimos de administración y gerencia a

pesar de los diversos puntos de vista y discusiones literarias por diferenciarlos. En la práctica
se observa que el término managementes traducido como administración pero también como
gerencia (dirección). En algunos países la administración está más referida a lo público y la
gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y
gerencia. Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres
se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara
H. Fayol al principio del siglo o Koontz1

Es importante destacar que en los textos de administración así como en sus funciones
prácticas no aparece la palabra ejecución, pues si somos esquemáticos podríamos decir: unos
hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos
específicos en desarrollo de la misión de la organización.

A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente
a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos expertos le están dando una
connotación más externa, más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la
administración que la consideran más interna, más de manejo de los existente o de lo
funcional. El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa
concepción de gerencia. La define como "El manejo estratégico de la organización". Para ello el

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gerente se encuentra con dos variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes
instrumentos: visión sistémica de la organización, información, creatividad e innovación.

Bajo esta perspectiva, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la
organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más recursos. Al
administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación. La experta en gestión
curricular (Mora, 1999), planteó los dos niveles de la gestión: El lineal o tradicional donde es
sinónimo de administración: "Por gestión se entiende el conjunto de diligencias que se
realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado".

Se asume como dirección y gobierno actividades para hacer que las cosas funcionen, con
capacidad para generar procesos de transformación de la realidad.

Con una connotación más actualizada o gerencial la gestión es planteada como "una función
institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización"2. En
ese sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo.

Con lo anterior se trata de dejar en claro que los tres conceptos tienen una esencia común que
no incluye la operación o ejecución. También se ilustra que a la administración se le puede dar
un alcance (¿o actitud?) más conservadora.

Otra definición extraída de (Calderón, 2005)3 alude a un término de carácter complejo de

reciente creación que se dirige hacia objetivos de desarrollo social, a la administración de las
organizaciones en interacción con el entorno. En concreto es la capacidad de combinar
elementos para obtener resultados.

Entonces, ¿Cuál es la razón de la confusión casi general entre los términos de dirección,
administración y gestión?; probablemente el origen deba asociarse al hecho de que en la
mayoría de las empresas las funciones de dirección las de administración y las de gestión
recaen sobre una misma persona: el director de la consultoría. En algunas empresas
consultoras se disponen de "cuerpos" de personal específico para cada función o área a
consultar y puede dispersarse la actividad donde uno haga las veces de director, otro de
administrador (organizador) y otro de gestor (trámites).

En este sentido no debe descartarse definir con mayor rigor lo que se conoce como gestión de
una consultoría definida como el conjunto de actividades encaminadas a ordenar, disponer y
organizar los recursos y las necesidades para completar con éxito el asesoramiento
profesional.

En la definición anterior, el término "éxito" alude al cumplimiento principalmente de los

objetivos técnicos, de planeación, económicos y de calidad de la consultoría vista como un
medio de solucionar problemas empresariales y gestionar un cambio cultural en las empresas.
Consideramos entonces que la consultoría y gestión exige gran capacidad para negociar,
coordinar y facilitar el desarrollo de actividades de asesoramiento que casi siempre resultan
ser asincrónicas. La gestión comprende al mismo tiempo de teorías (saber) como de prácticas
(uso del conocimiento) combinando la ciencia y el arte en el desarrollo de la creatividad.

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1.6.- LAS ETAPAS DE UN PROYECTO

Para poder administrarlo en un contexto de calidad, un proyecto deberá pasar por varias fases,
al final de las cuales deberán definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa se
relaciona con una prestación y una validación basadas en un documento específico. Esto
permite supervisar los productos finales para que cumplan con los requisitos definidos y
asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido.

Estas etapas de validación, que representan una de las tareas de la gestión de proyectos,
permiten una rápida identificación de los distintos problemas y la adaptación a nuevas
restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar
un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e indispensable analizar los riesgos. De
hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus
características todavía no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto,
que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. Así, deben preverse medidas tanto para
prevenir como para corregir la aparición de este tipo de riesgos en caso de ser necesario.

En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no podrán
lograrse los objetivos.

El término acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes involucrados en la

realización del proyecto que requieren de supervisión. Cada acontecimiento permite verificar
el cumplimiento de las condiciones necesarias para que el proyecto continúe. El sistema de
fechas de acontecimientos se denomina programa.

La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la entrega del

producto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida del trabajo" corresponde a
las etapas y a los productos necesarios para la realización de los trabajos.

El proyecto se puede delinear básicamente de la siguiente manera:

1. Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el entendimiento del
proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su implementación sea relevante y
se ajuste a la estrategia de la compañía. Esta fase, generalmente considerada Previa al
proyecto, debe concluir con la finalización de los documentos que formalizan el
proyecto e indican las condiciones administrativas de su realización.
2. Fase de implementación: Esta es la fase operativa en la que se realiza el trabajo. Es
llevada a cabo por el contratista, conjuntamente con el cliente. Esta fase comienza con
la recepción de las especificaciones y termina con la entrega del trabajo.
3. Fase de finalización: En este punto, el trabajo inicia su producción, es decir que las
partes deben asegurarse de que el trabajo cumpla con las expectativas del usuario y
garantizar que su "instalación" y uso sean los correctos. En la medida en que es el
contratista quien conoce el producto que ha sido terminado, el mismo es el responsable
de su instalación.

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Estas tres fases son: ajuste, ejecución, finalización. Cada una de estas macro fases puede
dividirse en etapas. La división propuesta se basa en el método MERISE. Este es el método
utilizado más comúnmente, pero también existen otros.

Es esencial durante el inicio del proyecto, asegurarse de que el contratista y el cliente estén de
acuerdo en un método común y conozcan sus respectivas responsabilidades (ciclo de toma de
decisiones).

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes
etapas:

1. Fase de planificación: Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá

satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y costo. Una
planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien
recibidas.
2. Fase de ejecución: Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la
realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate.
Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y
supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar
la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología
propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.
3. Fase de entrega o puesta en marcha: Como ya se ha dicho, todo proyecto está
destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la
obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que
funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas.
Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la
operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose
excesivamente y provocando retrasos y costos imprevistos.

1.7.- TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA EL CONTROL DEL PROYECTO

Técnicas Cuantitativas
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas
para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al
seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la
incertidumbre y el riesgo resultan menores.

 Árbol de decisión: Este modelo consiste en una representación de los sucesos posibles
que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática; se inicia con un punto
de donde surgen varias acciones posibles y de los cuales pueden surgir otros; la
diagramación se representa con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras
líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un árbol.
 Graficas de Gantt: Es uno de los métodos mas utilizados en la planeación de proyectos
y en la planeación y el control de actividades. En estos diagramas se detallan las

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actividades para lograr un objetivo y los tiempos (semanas, meses o días) necesarios
para realizarlos, así como los responsables.
Permite al gerente tomar decisiones basándose en los tiempos planeados de
terminación.
 Camino Crítico: Herramienta que facilita la función de planeación. Un proyecto está
formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para
lograrlo. Para este método, es necesario conocer, la lista de actividades, las fechas de
terminación, el tiempo necesario para realizarlas y la secuencia y orden de ejecución.
El camino crítico consta de dos partes: la construcción de la gráfica del proyecto y el
cálculo del camino crítico y de los tiempos libres de las actividades.
 PERT: Es una extensión lógica de la gráfica de Gantt. En el cual se identifican los
diversos acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado para cada
uno y colocados en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a
partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que
hay tiempo de holgura en término planeado es la ruta crítica.
 Teoría de Colas: Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de
aglomeración y de espera. Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los
tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio.
 Programación Lineal: Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas
administrativos y a otros de decisión.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para
evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos
determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto
objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica.

1.8 DIFERENCIA ENTRE CONSULTOR Y AUDITOR.

Auditoria

Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona

independiente y competente acerca de la información cuantitativa de una entidad económica
específica, con el propósito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia
existente entre la información cuantificable y los criterios establecidos.

Un concepto más comprensible sería el considerar a la auditoría como un examen sistemático

de los estados financieros, contables, administrativos, operativos y de cualquier otra
naturaleza, para determinar el cumplimiento de principios económico-financieros, la
adherencia a los principios de contabilidad generalmente aceptados, el proceso administrativo
y las políticas de dirección, normas y otros requerimientos establecidos por la organización.

Debe aclararse que la Auditoría no es una subdivisión o continuación del campo de la

Contabilidad, Por el contrario, la Auditoría es la encargada de la revisión de los estados
financieros, de verificar la vigencia del proceso administrativo y del cumplimiento del
ordenamiento jurídico y de las políticas de dirección y procedimientos específicos que

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relacionados entre sí, forman la base para obtener suficiente evidencia acerca del objeto de la
revisión, cuyo propósito es poder expresar una opinión profesional sobre todo ello.

Representa el examen de los Estados Financieros de una entidad, con objeto de que el
contador público independiente emita una opinión profesional respecto a si dichos estados
presentan la situación financiera, los resultados de las operaciones, las variaciones en el
capital contable y los cambios en la situación financiera de una empresa, de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados.

La auditoría es una actividad profesional, implica el ejercicio de una técnica especializada y la

aceptación de una responsabilidad.

Consultoría

Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación

e investigación de problemas relacionados con políticas, organización procedimientos y
métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de
dichas recomendaciones.

Características de la Consultoría

 La consultoría es un servicio independiente.

 La consultaría es esencialmente un servicio consultivo.
 La consultaría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades
profesionales para resolver problemas prácticos.
 La consultaría no proporciona soluciones milagrosas.

El proceso de consultoría

El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a
resolver un problema y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente.

Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la
partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases
básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una
fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.

Los términos "consultoría" y "asesoría" se usan frecuentemente como sinónimos para

describir servicios subcontratados usados por las compañías para resolver problemas o
mejorar el rendimiento. No obstante, existen diferencias sutiles entre ambas. La consultoría se
considera típicamente un proceso para ayudar a una compañía a descubrir un problema en
específico y llegar a una solución. La asesoría es usualmente una relación en términos de largo
plazo. El asesor ayuda a descubrir problemas, pero frecuentemente dirige a sus clientes hacia
quien pueda ayudar a resolverlos.

La consultoría, en sus múltiples vertientes, constituye un campo de acción dinámico y

estimulante que requiere habilidades excelentes de comunicación y resolución de problemas.

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Los empleos para científicos en este ámbito no son lo que se dice frecuentes, pero están ahí
para el que los busca, y para el emprendedor que los crea

No se paga al consultor para que haga el trabajo, se le paga para que nos oriente, y nos indique
los pasos a seguir en el proceso. De nada sirve que el consultor venga una vez por semana si la
organización no pone nada de su parte y no hace las cosas.

1.9.- COMO VENDER PROYECTOS

Lo primero que hay que tener en claro es que el proyecto en sí, por más precisamente
elaborado o detallado que esté, no se vende solo. Al igual que cuando se hace la presentación
comercial de un producto, es necesario ponerse en el lugar del cliente (el inversor en este
caso) y contestar la siguiente pregunta:

¿Por qué apostar a este proyecto y no a otro?

Pensando como un inversor, podrás entender que en la mayoría de los casos buscará lo
siguiente:

 Ganar igual o más dinero que en otras alternativas. El inversor piensa: "Si me arriesgo,
pretendo ganar mucho más que poniendo el dinero en un plazo fijo; como mínimo,
tengo que poder combatir la inflación".
 Recuperar la inversión en un plazo razonable. El inversor piensa: "Si el negocio tarda
mucho en despegar, tanto más tardaré en recuperar mi dinero. ¿Se podrá vender
fácilmente a un tercero en un mediano plazo?".
 Asumir un nivel de riesgo razonable. El inversor piensa: "No puede ser todo una gran
ruleta. Si el negocio no está probado, los emprendedores deben estarlo. Al menos una
variable de todas las que hay, debe ser razonablemente predecible".
 Ver posible la escalabilidad/ expansión del proyecto. El inversor piensa: "No quiero
recupera el dinero a cuentagotas. Si este proyecto no tiene ambición de crecer, no
cuenten conmigo".

1. Explicar el proyecto: Hay que transmitir al posible inversor las características

principales del proyecto en pocas palabras, de forma directa y concreta. Que quede muy
claro el modelo de negocio.
2. Experiencia e inquietudes: Debe presentar de manera concisa su experiencia
personal, sus necesidades, sus ambiciones laborales, etc. En definitiva, definir quién es.
Los inversores no solo quieren números, sino que también es muy importante conocer
a la persona a la que vamos a apoyar.

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3. Objetivos: Un punto clave, definir el motivo por el que se quiere lanzar el proyecto, los
objetivos y las necesidades. En este sentido, el inversor debe saber lo que se requiere
de él.
4. No es un 'business plan': Es solo un sumario, un resumen, no hace falta detallar cada
aspecto. Hay que llamar la atención, y ya se profundizará en futuras reuniones.
5. Pocas ideas pero de impacto: Solo hay que desglosar los elementos fundamentales
del proyecto. Hay que destacar una serie de puntos que identifiquen la oportunidad que
supone apostar por el negocio.
6. Definir el público objetivo: Hay que mostrar con claridad cuál es el mercado al que se
dirige el proyecto. En este punto hay que demostrar que se conoce el sector en el que se
desea entrar, los competidores, y el lugar que vamos a ocupar en dicho contexto.
7. Entusiasmo: No se puede convencer al interlocutor si no percibe pasión en el proyecto.
Hay que demostrar que se cree en él, y que se le dedica todo el tiempo y el esfuerzo.
8. Estar preparado: Hay que conocer de arriba abajo el proyecto, para saber responder a
cualquier pregunta que haga el posible inversor. Por ello, hay que conocer también las
debilidades del proyecto y tener respuestas y soluciones preparadas.
9. Concisión: Hay que evitar dispersarse en las explicaciones. El propio concepto lo
define: "lo que se tarda en hacer un trayecto en ascensor". Debe ser un discurso breve,
preciso, conciso y sin adornos.
10. Reunión posterior: El objetivo es lograr una reunión posterior para seguir avanzando
en la posible inversión. El objetivo no es tanto vender, sino despertar el interés del
inversor, que quiera saber más.

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